Vale ressaltar que a aplicação da escala é possível tanto para julgamentos subjetivos (q

ualitativos) quanto para

quantitativos. Aliás, a permissividade do subjetivismo e objetivismo é uma das princ
ipais características do método
AHP clássico (NASCIMENTO et al, 2005).

4. Seleção e Priorização de portfólio e o Método AHP

Alguns autores (Garcia e Bellegard, 2006; Archer e Ghasemzadeh, 1999; Ghasemzade
h e Archer, 2000;
Ghasemzadeh et al., 1999; Padovani, 2007; Moraes e Laurindo, 2003; Camanho et al
., 2007) citaram o AHP como
método útil para a seleção e a priorização de projetos de um portfólio.
O ambiente do processo de decisão de portfólio é caracterizado por incerteza provenien
te de turbulências no
mercado, informações em constante mudança, avanços tecnológicos, múltiplos critérios (quali
ivos e quantitativos) e
envolvimento de decisores. Ambiente este, que se insere perfeitamente no método AH
P. Moraes e Laurindo (2003)
concluem que o resultado do seu trabalho, sobre gestão de portfólio de projetos de t
ecnologia da informação, poderia ter
sido beneficiado com o uso do AHP, devido à presença de múltiplos critérios.
Anais do XIII ENCITA 2007, ITA, Outubro, 0104,
2007
Archer e Ghasemzadeh (1999), Ghasemzadeh e Archer (2000) e Ghasemzadeh et al. (1
999) relatam que o AHP é
um bom método para determinação dos pesos dos critérios, sendo que, estes colocam como l
imitação o excesso de
projetos no portfólio que forçaria um grande número de comparações. Archer e Ghasemzadeh (
1999) ainda sugerem o
uso do AHP combinado com a programação linear inteira. E é isto que faz Padovani (2007
) em seu trabalho de seleção
de projetos de portfólio de uma empresa nacional. Os autores concluem que o uso do
AHP facilita a estruturação do
processo de tomada de decisão melhorando a qualidade das decisões, minimiza o risco
de o decisor cair em
armadilhas (da âncora e da forma) e permite integração e compartilhamento de informações e
tre os decisores.
Camanho et al. (2007), que usaram o método em seleção de portfólio de uma empresa, relat
am que o AHP
permitiu uma interação e discussão do grupo de decisão em relação à importância dos critéri
uas preferências, e
também do maior entendimento do processo de seleção de projetos proporcionado aos deci
sores. Os referidos autores
também propõem, para quando houver uma número grande de projetos, fazer primeiramente
a priorização de acordo
com o critério que é importante para a organização, calculando um peso para cada critério
através da escala
fundamental de Saaty. Em seguida, cada alternativa será avaliada e um peso será atri
buído para ver o quanto ela atende
a cada critério (escala 1, 3 e 5 Modelo de escore)). Por fim, a média dos pesos obti
dos é encontrada e, então,
multiplicada pelos pesos dos critérios, obtendose
a pontuação para o projeto. Logo, cada projeto receberá uma
pontuação total, sendo possível a avaliação dos mesmos.
Garcia e Bellegard (2006), no trabalho sobre seleção de projetos de Pesquisa e Desen
volvimento (P&D),
utilizaram a teoria de opções reais juntamente com o AHP, e elogiaram a facilidade d
e compreensão e a transparência
do método por parte dos decisores.
5. Conclusão
Atualmente, a gestão de portfólio de projetos é uma atividade de suma importância para a
s organizações que
querem manterse
num mercado de competição acirrada, de grandes inovações tecnológicas e de clientes cada v
ez mais
exigentes. Muitos métodos utilizados para a seleção e priorização de projetos são propostos
na literatura, dentre eles, os
Métodos Multicritério de Apoio à Decisão, em especial o AHP Clássico, que visam apoiar os
decisores durante o
processo decisório, e não, apresentar uma solução ótima para o problema.
Este trabalho marca o início de uma seqüência de estudos, pesquisas e aprofundamentos
sobre a aplicação dos
Métodos de Apoio Multicritério à Decisão na gestão de portfólio de projetos. O método apres
ado AHP Clássico
já é utilizado para auxiliar os tomadores de decisão na seleção de projetos com bons resul
tados. O uso do AHP
possibilita aos decisores a visualização das possibilidades de projetos que irão compo
r o portfólio, e os auxilia durante o
processo decisório, melhorando a qualidade das decisões tomadas.
Como sugestão para trabalhos futuros, propõese
aplicar o método apresentado num estudo de caso para se
verificar as dificuldades encontradas na prática, reproduzir o trabalho realizado
por Camanho et al. (2007) e verificar a
aplicação de outros métodos, como o Analytic Network Process (ANP), na gestão de portfólio
e fazer comparações entre
eles com o intuito de verificar quais os mais apropriados para a seleção e priorização d
e projetos.
===============================================
Deve-se ressaltar que os métodos de apoio multicritério a decisão, não visam encontrar u
ma solução que seja uma verdade única, representada pela ação selecionada, e sim apoiar o
processo de decisão e, portanto, tão importante quanto a qualidade da informação disponíve
l é a forma de tratamento analítico utilizada (GOMES et al., 2002).
Segundo Roy (1996) existem quatro tipos diferentes de problemáticas, para as quais
os métodos de AMD podem ser aplicados, são elas:
? Problemática de escolha: tem por finalidade realizar uma simples escolha de uma
alternativa dentre um conjunto de alternativas;
? Problemática de classificação: tem por objetivo agrupar (categorizar, classificar) a
s alternativas em classes ou categorias, tais como definitivamente aceitável , possive
lmente aceitável, mas precisa de mais informações , e definitivamente inaceitável ;
? Problemática de ordenação: tem por objetivo colocar as ações em alguma forma de ordenação
preferência, que não deve ser necessariamente completa;
? Problemática de descrição: tem por finalidade esclarecer a decisão por uma descrição, em
inguagem apropriada, das ações e de suas conseqüências, e então, o decisor poderá avaliar e
tas ações.

Neste sentido, de acordo com Costa Neto (2007, p. 40): A vida de qualquer
administrador é uma sucessão de incontáveis decisões. Algumas, talvez a maioria, são
tão rotineiras que exigem pouco esforço do pensamento. São decorrentes de respostas a
problemas lógicos. Outras, entretanto, exige um certo tipo de sensibilidade especi
al,
uma forma diferente de desenvolver o pensamento. Estas são as decisões estratégicas
são as que lidam com novas direções, mudança, visão de mundo, vencer a competição, e
até, em muitos casos, lucrar .
 CONTADOR, Cláudio Roberto. Avaliação Social de Projetos. São Paulo: Atlas, 1981. ca
p. 37-54.

O AHP tem atraído o interesse de muitos pesquisadores, principalmente devido às prop

riedades matemáticas do método e ao fato de que a entrada de dados é sensivelmente sim
ples de ser obtida (TRIANTAPHYLLOU; MANN, 1995). Sua simplicidade é caracterizada
pela comparação par a par das alternativas segundo critérios específicos (VARGAS, 1990).
Sua aplicação na seleção de projetos para o portfólio permite que os tomadores de decisão t
nham uma ferramenta específica e matemática de apoio à decisão. Essa ferramenta suporta
e qualifica as decisões, além de permitir que os tomadores de decisão justifiquem suas
escolhas e simulem os resultados.
O uso do AHP também pressupõe a utilização de software específico para os cálculos matemáti
. Neste artigo, buscou-se mostrar os principais cálculos realizados durante a anális
e, visando propiciar ao gerente do projeto o entendimento adequado da técnica, com
o também a complexidade do volume de cálculo a ser realizado manualmente (caso softw
ares específicos não sejam utilizados).
Outro aspecto importante é a qualidade das avaliações realizadas pelos tomadores de de
cisão (COYLE, 2004). A tomada de decisão adequada precisa ser consistente e coerente
com os resultados organizacionais. A coerência das respostas pode ser calculada p
elo índice de inconsistência. No entanto, o índice de inconsistência somente permite a a
valiação da consistência e a regularidade das opiniões dos tomadores de decisão e não se es
as opiniões são as mais adequadas para o contexto organizacional.
Finalmente, é importante ressaltar que a tomada de decisão pressupõe um entendimento m
ais amplo e complexo do que o uso isolado de uma técnica específica. Ela pressupõe que
a decisão sobre um portfólio é fruto de negociação, de aspectos humanos e de análise estra
ica, em métodos como o AHP favorecem e orientam a realização dos trabalhos, mas não pode
m e devem ser utilizados como critérios universais.

10843635000104