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MANAGEMENT INTERCULTURAL

La cultura en los
negocios:
Zaibatsu, Keiretsu
y Chaebol

Alejandra Arias Mozo


Mª Ángeles Ruiz Chover
Carolina Ramos Pulido
INDICE

1. Introducción

2. Zaibatsu
2.1. Antecedentes
2.2. Descripción y composición
2.3. Cuatro Grandes Zaibatsu
2.4. Nuevos Zaibatsu
2.5. Poder en la economía y política japonesa
2.6. Pérdida de poder

3. Keiretsu
3.1. Antecesores …………………………………………………………………
3.2. Descripción y composición………………………………………………
3.3. La cultura corporativa …………………………………………………..
3.4. Diferencias respecto a los otros modelos ……………………………
3.5. Clasificación ………………………………………………………………
3.6. Desafío a la industria occidental ……………………………………

4. Chaebol
4.1. Breve historia
4.2. Descripción y composición
4.3. Principales características

5. Conclusión

6. Bibliografía

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1. Introducción

Dentro del ámbito internacional, son diversas las formas de dirección que practican los
países y empresas multinacionales en su afán por conseguir un crecimiento continuo y
constante.

En el presente informe se ofrece una visión general de las políticas y las tendencias de
las empresas en los países de Japón y Corea del sur, especialmente a partir del siglo
XX, en el cuál se dieron los principales avances en la sociedad y economía de estos
dos países.

En Japón se estudiará la influencia que tuvieron los Zaibatsu en el progreso del país,
se explicarán sus estilos de dirección, distribución del poder, tratamiento de la
sociedad, distribución de riquezas y aprovechamiento de los sectores en mayor auge.

A continuación, se analiza el proceso de transformación del Zaibatsu al Keiretsu, el


cuál conserva un comportamiento muy similar al anterior, con unos matices que
diferencian la dinámica de la economía a principios del siglo XX, en comparación con
las necesidades y retos que representa el siglo XXI.

Por último se expone la figura del Chaebol, semejante a los grupos japoneses, pero
propios de Corea del Sur y con una trayectoria y motivos característicos de este país.

Estos grupos económicos del oriente, nos enseñan como los diferentes estilos de
dirección empresarial pueden llevar al éxito no solo a las organizaciones, sino también
a los países, dentro de un contexto global y competitivo en el que tienen participación
cientos de actores que trabajan por el mismo objetivo: tener el mayor poder
económico, político y social.

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2. Zaibatsu

2.1. Antecedentes
Para entender el concepto de Zaibatsu, debemos situarnos en el entorno
económico en el cual se encontraba Japón sumergido. Para ello, hablamos de la
primera oleada de modernidad japonesa a partir de la Restauración Meiji en 1868,
momento en el que el país es obligado a salir de dos siglos y medio de aislamiento,
periodo dominado por el Shogunato de los Tokugawa, iniciado en 1603. Esta
modernización supuso un acercamiento a la cultura de Occidente, el cual influyó
notablemente en los espacios sociales de la política, la milicia, la educación, el
derecho y la economía, entre otros.

Respecto de la economía, la primera industrial en desarrollarse fue la textil, orientada


fundamentalmente hacia la exportación, con cerca del 90% del total a finales de la
primera década del siglo XIX, lo que significaba casi 40% del total de las
exportaciones. La industria química, metalúrgica y mecánica, que tenían pesos bajos
relativos en la economía, estaban condicionadas a los requerimientos del Estado,
principalmente por motivos de orden bélico y de infraestructura económica. En el
sector textil, abundaban los pequeños talleres de corte familiar, mientras que en el
sector moderno destacaban ya los denominados zaibatsu, clanes que mantenían
relaciones privilegiadas con el Estado.

Este proceso de modernización económica de Japón tenía como objetivo fortalecer su


posición frente a las potencias extranjeras y recomponer su propio aparato
gubernamental, cuya finalidad no podía efectuarse de forma separada. Este proceso
representó un momento crítico para la sociedad japonesa, en la que destacó la
propuesta de adopción de un conjunto de prácticas provenientes de las regiones más
industrializadas de la época: Europa y Estados Unidos. Una de sus metas
fundamentales era persuadir a las potencias occidentales de que revisaran los
tratados comerciales desiguales que le habían impuesto a Japón, y por otro lado,
fortalecer el aparato estatal, recién desequilibrado, reconstruyendo un Estado moderno
que condujera a su vez a la modernización global en diversos ámbitos sociales, tales
como el militar, el educativo, el legal y el económico.

Así, el ejército fue modernizado bajo la égida europea, francesa en la base y alemana
en las líneas de comando. La educación recibió influencia taNto europea como
estadounidense, y su modernización se basó en la amplia infraestructura educativa

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desarrollada en la época de los Tokugawa. El ámbito legal admitió una amplia
referencia europea: el Código Penal tuvo como fuente de inspiración el método
francés, el Código Comercial fue influenciado por el alemán, pero el Código Civil,
presentó un mayor nivel de complejidad ya que tenía que adaptarse más a los usos y
costumbres de la sociedad japonesa, y aunque su proceso resultó más lento, recibió
una gran influencia de la legislación francesa.

En el ámbito económico, también se llevaron a cabo importantes cambios, dando lugar


a nuevas formas institucionales. Un nuevo sistema impositivo fue puesto en operación
a causa de su importancia para el desarrollo de un gobierno central poderoso. El
sistema de transporte y comunicaciones tuvo también un papel fundamental en la
creación de la infraestructura necesaria para el crecimiento económico. La creación de
instituciones financieras, como el Banco de Japón, fue determinante para regular tanto
el sistema bancario como el tipo de cambio de la moneda frente a las divisas
extranjeras.

La desigualdad de los tratados comerciales, a los cuales Japón se vio obligado a


acceder, impulsó un aumento masivo de exportaciones. La seda fue uno de los
artículos más importantes en este proceso. Se estima que su producción se
incrementó en un 60% entre 1868 y 1883, y las exportaciones casi un 100% en el
mismo período. Aproximadamente el 50% de las exportaciones de seda tenían como
destino Estados Unidos. La producción de seda constituyó uno de los pilares del
desarrollo económico de la época, ya que ésta no requería de grandes inversiones en
maquinaria ni de una mano de obra especializada, y las actividades podían realizarse
incluso en pequeños talleres. No obstante, el incremento de las exportaciones impulsó
la búsqueda de mayores niveles de sistematización y de calidad, por lo que los
establecimientos se vieron obligados a incrementar su tamaño a fin de aprovechar las
economías de escala.

Cabe destacar, como se ha mencionado, que el desarrollo textil de Japón es


significativo no sólo por haber sido una de las bases del progreso económico sino por
representar también un antecedente importante para el desarrollo organizacional
posterior. Una de las empresas más importantes en el mundo, y sociedad keiretsu
como se explicará más adelante, es Toyota Motors, que inició sus actividades en la
rama textil, y ha servido como punto de referencia para el desarrollo de nuevas
prácticas organizacionales.

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El fin de la Segunda Guerra Mundial marcó para Japón el inicio de una segunda
oleada modernizadora. Los zaibatsu, que desempeñaban un papel preponderante en
la economía japonesa, fueron desmantelados. El acuerdo del 6 de noviembre de 1945,
promulgado por el Comando de las Fuerzas Aliadas de Ocupación militar, atomizó la
gran concentración industrial del país, lo que provocó que los zaibatsu fueran disueltos
y las corporaciones divididas en un gran número de empresas independientes.

2.2. Descripción y composición


Zaibatsu ( 財 閥 ), o clan financiero, es el término utilizado para los
conglomerados de empresas financieras e industriales, cuya influencia y tamaño les
permitió controlar gran parte de la economía japonesa desde el período Meiji hasta el
final de la Segunda Guerra Mundial (Octubre 1868 – Septiembre 1945).

Aunque los zaibatsus ya existían desde el siglo XIX, el término no fue utilizado hasta
después de la Primera Guerra Mundial.

Un Zaibatsu se componía de un grupo de 20 a 30 compañías grandes controladas por


familias en Japón, de diversos sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De
cada una de estas compañías colgaban muchas compañías menores, o compañías
satélites, que proveían servicios específicos a las más grandes, constituyéndose un
monopolio bilateral en que cada compañía satélite trabajaba exclusivamente para la
compañía mayor y esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor. El capital
de estas sociedades familiares pertenecía a los descendientes directos de los
fundadores.

El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a


tener un solo proveedor de algún insumo. En el Japón eso no existe, lo que convierte a
estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la productividad.

Estaban a favor de gobiernos militares anti-democráticos, y eran heredadas a través


de la familia. Este conglomerado ha llegado a liderar y manejar la economía japonesa
de una forma sin precedentes y ciertamente curiosa.

Fueron clasificados en tres grandes grupos:


a) Aquellos que comprendían empresas industriales, comerciales y financieras, como
Mitsui, Mitsubishi y Sumitomo, a los cuales se denominó sogo zaibatsu - zaibatsu
general -.

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b) Los kinyu zaibatsu – zaibatsu financiero -, que excluían generalmente a las
empresas industriales y estaban compuestos, en su mayoría, por un banco y
empresas de seguros y de transporte, tales como Yasuda, Shibusawa y Kawasaki.
c) Los sangyo zaibatsu – zaibatsu industrial –, tales como Akuru, Asano y Furukawa,
los cuales no realizaban actividades financieras.

Los sogo zaibatsu eran los grupos más poderosos y autónomos. Las relaciones
financieras eran muy estrechas entre las empresas y el banco, así como también entre
las filiales del grupo. Durante la economía de guerra de los años treinta y cuarenta del
siglo XX, la balanza entre el sector tradicional y el moderno conoció por primera vez un
cierto equilibrio. Algunos nuevos zaibatsu – shinko zaibatsu - , aparecen como la
Nissan.

2.3. Cuatro Grandes Zaibatsu


Los cuatro grandes zaibatsu ( 四 大 財 閥 , shidai zaibatsu) fueron Mitsubishi,
Mitsui, Sumitomo y Yasuda. Mitsui y Sumitomo tienen sus raíces en el período de Edo,
también conocido como periodo Tokugawa; mientras que Mitsubishi y Yasuda
emperazon más tarde, durante la Restauración Meiji. Desde el periodo Meiji hasta
Showa (1868-1926), el gobierno japonés se sirvió de sus poderes financieros y su
experiencia para diversos asuntos estatales, tales como la recaudación de impuestos,
adquisición de la milicia y sobre comercio exterior.

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2.4. Nuevos Zaibatsu
Además de los cuatro grandes zaibatsu, después de la Guerra Rusa-
Japonesa (1904 – 1905), surgieron varios zaibatsu de segundo nivel,
mayoritariamente debido a las conglomeraciones de negocios y/o a los
contratos lucrativos militares. Algunos de los más famosos son los grupos de
Okura, Furukawa, y Nakajima, entre otros.

Los primeros zaibatsu permitieron que algunas compañías satélites o


subsidiarias sacaran sus acciones a bolsa, pero nunca se permitió para
las principales o aquellas satélites que se consideraran claves en el
negocio.

Las prácticas monopolistas de los zaibatsu resultaron en un círculo cerrado de


empresas, hasta que la expansión industrial japonesa en las principales
zonas de Asia, empezó en los años 30, lo cual impulsó la creación de
nuevos grupos, llamados shinko zaibatsu. Uno de los más famosos fue
Nissan. Estos nuevos zaibatsu diferían de los tradicionales en el hecho de
que ya no eran controlados por familias específicas.

2.5. Poder en la economía y política japonesa


El partido político, Rikken Seiyukai, promovía la influencia gubernamental y el
gasto público en gran escala. A pesar que entre sus miembros se denominaban como
“liberales”, era considerado como conservador. En ocasiones se oponían a las
reformas sociales y apoyaba el control burocrático y el militarismo con el fin de obtener
votos. El ministro (y futuro cuarto presidente del partido) Takahashi Korekiyo ayudó a
reforzar sus lazos con el zaibatsu, especialmente en los intereses financieros de
Mitsui.

Por otra parte, el partido político Rikken Minseito, rival del partido anteriormente
mencionado, mantuvo fuertes alianzas con el grupo Mitsubishi.

Durante los años 30 el régimen militar intentó restar poder a las zaibatsu, pero con
escaso éxito: en 1937 las cuatro zaibatsu principales controlaban un tercio de los
depósitos bancarios, un tercio del comercio exterior, poseían más del 70% de la
capacidad industrial de Japón y mantenían fuertes conexiones con los partidos
políticos, por lo que eran imprescindibles para el esfuerzo de guerra de la época.

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Los zaibatsu empezaron a ser vistos como una amenaza hacia la economía japonesa
entre los años 20 y 30. Aunque el mundo se hundía en una depresión económica
mundial, los zaibatsu veían crecer sus beneficios a través de actividades de
especulación, con unos costes laborales bajos y respaldados por el ejército. Los
problemas surgieron en marzo de 1932, con el asesinato del director general del
holding Mitsui, después de que los zaibatsu intentaran mejorar su imagen pública a
través de actividades caritativas.

2.6. Pérdida de poder


Después de la Segunda Guerra Mundial y la rendición japonesa, las fuerzas de
ocupación de EE.UU. se fijaron como objetivo romper el dominio económico de las
zaibatsu, debido a las sospechas de unas prácticas monopolistas y restrictivas, que
consideraban ineficientes y una forma de corporativismo, lo que conducía a regimenes
anti-democráticos.

Durante la ocupación en Japón, dieciséis zaibatsu fueron objetivos de disolución, y


veintiséis más para su reorganización después de la disolución. Entre los zaibatsu que
se pretendió disolver en 1947 fueron Asano, Furukawa, Nakajima, Nissan, Nomura, y
Okura. Los activos que las familias controlaban fueron aprovechados, las empresas
holding eliminadas, y los cambios de cargos de directores, esenciales para el viejo
sistema de coordinación entre empresas, fueron prohibidos. Matsushita, la cual más
tarde pasaría a llamarse Panasonic, a pesar de no ser un zaibatsu, era también de las
objetivos para disolverse, pero consiguió salvarse gracias a las 15.000 firmas de sus
trabajadores y familias.

Sin embargo, no se consiguió una completa disolución de los zaibatsu, debido a que el
gobierno de los EEUU pretendía reindustrializar Japón como una fortaleza contra el
comunismo en Asia. No obstante, en los años 50 y 60, grupos basados en las viejas
zaibatsu resurgieron bajo el nombre de keiretsu. Estos grupos fueron una vez más
decisivos para la recuperación económica de Japón, y la decisión de varias zaibatsu
de compartir sus recursos fue en gran medida responsable del auge de este país
como una potencia económica mundial.

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3. Keiretsu

3.1. Antecesores
Los keiretsu se formaron tras la recesión japonesa de los noventa, fruto de una
serie de alianzas entre sus antecesores, los zaibatsu. Éstos últimos, nacidos con el
impulso modernizador de Japón como grupos empresariales japoneses, los cuales
monopolizaban la economía y formaban parte de la maquinaria militar. Contaban
además con una estructura de propiedad piramidal, cuya cabeza solía ser una familia.
Sin embargo, después de esa derrota japonesa en la Segunda Guerra Mundial, EE UU
quiso eliminarlos.

Posteriormente es cuando se reunificaron bajo el nombre de keiretsu, pero esta vez


sin unA cabeza visible, es decir, con una organización no tan centralizada o integrada
como ocurría con anterioridad, con el fin de evitar ser castigados por las leyes
antimonopolio. Por tanto, en este resurgimiento ya no son los grandes accionistas
quienes estaban a la cabeza de estas grandes empresas, sino los managers.
Administradores profesionales capaces de dirigirlas y apaliar la complejidad que las
mismas entrañan. Para ello, es necesario que cuenten con rasgos distintivos, a saber,
un nivel de adversidad al riesgo mínimo, un grado de ambición considerable, etc.

Por último, no olvidar como dato adicional significativo, el poder que el Estado tiene en
la sociedad japonesa y su intermediación en el Ministerio de Industria y Comercio
Internacional, algo que también ayuda o impulsa a que este tipo de asociaciones
tengan tanto éxito.

3.2. Descripción y composición


Es uno de los modelos empresariales de propiedad más usado en Japón. Está
asociado a los grandes grupos industriales que se unen con el fin de beneficiarse
mutuamente. Se trata de empresas inter-conectadas u organizadas para aumentar sus
posibilidades de crecimiento. Consta de un núcleo central formado por:
♦ un banco (y otras corporaciones financieras),
♦ una compañía comercial, y

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♦ una empresa industrial de gran poder económico (vehículos, comunicaciones,
finanzas y construcción, entre otras).

Alrededor de este núcleo se encuentran otras tantas industrias afiliadas, además de un


centenar de filiales o subcontratistas mucho más pequeñas. Todas ellas gozan de
independencia y flexibilidad. En caso de que se presente algún problema (una subida
del yen o de la competitividad internacional, por ejemplo), estas empresas servirán de
‘colchón’. Trabajan, normalmente, basándose en el proceso productivo just-in-time,
esto es, mantener inventarios muy reducidos y fabricar productos a pedido. Esto último
se apoya, además, en los Círculos de Calidad y los Cero Inventario. Es más, en ese
proceso de producción de valor, el “Buy” (también conocido como “outsourcing”) ha
superado en gran medida al “Make”. Se trata de sociedades que trabajan con los
proveedores de forma estrecha.

Las nuevas tecnologías y los desarrollos informáticos que éstas han propiciado,
suponen una gran capacidad de reprogramación en el just-in-time. La existencia de un
banco constituye un factor importante por motivos como la distribución accionaria, la
composición de los estados financieros y las correspondientes posibilidades
estratégicas que puede conformar. Adicionalmente, las empresas agrupadas bajo el
paraguas de los keiretsu participan del capital social de unas y otras sin llegar nunca a
hacerse con el control de alguna en particular. Es por ello que dicha participación
suele no superar el 5% del patrimonio social.

3.3 La cultura corporativa


La cultura corporativa va ligada a la productividad. En este caso es distinta del
modelo estereotipado que se conoce de la compañía japonesa. Los trabajadores le
deben fidelidad en menor medida que en las grandes empresas. Por ello es menos
frecuente encontrar obreros y empleados con contrato de por vida, existe una mayor
movilidad y rotación, y gozan de menores beneficios.

El control está muy presente en las sociedades empresariales. En puntos concretos de


la cadena productiva existen grupos autónomos de trabajo. Estas empresas poseen
políticas laborales que fomentan la formación de mercados internos de trabajo (dentro
de la misma empresa). Para ello dotan de responsabilidad y, en ocasiones, del estrés
que ello conlleva, a sus trabajadores con el fin de aumentar su grado de compromiso.

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Toda esta red ínter-organizacional se consigue coordinar mediante canales informales,
tales como reuniones de directores en clubes privados, juegos de golf, etcétera. Su
éxito recae en la eficiencia productiva. A ello contribuye, además, el hecho de que sus
empresas sean de carácter solidario y cooperativo.

3.4. Diferencias con respecto a los otros modelos


Es un modelo similar al Zaibatsu, sólo que el Keiretsu participa de una
estructura más horizontal, con una cadena de mando más reducida, por lo que existe
una mejor comunicación lateral y ascendente. También se diferencia del Holding
americano porque no es necesario que las empresas pertenezcan a una sola
sociedad. O del chaebol (modelo más parecido al zaibatsu) porque éste se apoya en
las relaciones gubernamentales, y el keiretsu en el sistema financiero.

3.5. Clasificación
Existen tres tipos de keiretsu o de expansión:
1. Grupos de negocios diversificados horizontalmente (alianzas a través de industrias),
2. Redes verticales de proveedores,
3. Redes verticales de distribuidores.

En la siguiente tabla se muestran algunos ejemplos de este conglomerado de


empresas:
Nombre Principales compañías del grupo
Mitsubishi Automóvil: Mitsubishi Motors
(del zaibatsu) Maquinaria de precision: Nikon
Mitsui Química: Fuji Photo Film
(del zaibatsu) Electrónica: Toshiba
Sumitomo Automóvil: Mazda
(del zaibatsu) Electrónica: NEC
Fuyo Maquinaria de precisión: Canon
(del zaibatsu) Automóvil: Yamaha, Nissan
Dai-Ichi Kangyo (DKB) Electrónica: Fujitsu, Fuji Electric, Nippon
(del zaibatsu)
Columbia
Automóvil: Kawasaki Heavy Industries

Tokai (Grupo Toyota) Automóvil: Suzuki Motor, Toyota


Grupo Sony Electrónica: Sony Corporation
Juegos: Sony Computer Entertainment
Entretenimiento: Sony Pictures
Entertainment, Sony Music Entertainment,
entre otras.
Fuente: elaboración propia

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A continuación se agrupan algunas de las empresas industriales japonesas más
destacadas (varias de ellas ya incluidas en la tabla anterior) dentro de la modalidad de
keiretsu a la que pertenecen:
1. Keiretsu horizontal: Mitsubishi
2. Keiretsu vertical:
♦ Industria del automóvil:
o Toyota Group (cuenta con una división de lujo, Lexus, y su Toyota
Corolla WRC participó en el Rally de Monte Carlo de 1999 conducido
por Carlos Sainz)
o Nissan Group (cuenta con una división de lujo, Infiniti, Renault posee el
44% del capital social de Nissan y Nissan el 15% de REnault), y
o Honda Group.
♦ Electrónica:
o Toshiba,
o Sanyo.
o Sony, y
o Matsushita (más conocida como Panasonic, y patrocinador del
Panasonic Toyota Racing de F1 2002-2009 con los pilotos: Trulli, Glock
y Kobayashi).

3.6. Desafío a la industria occidental


Este modelo de negocio no ha aparecido como tal fuera de la sociedad
japonesa, si bien es cierto que numerosas compañías han sido citadas por tener
similitudes con él, véase por ejemplo Virgin Group (UK) o Tata Group (India). Así como
entidades bancarias tipo Deutsche Bank o JP Morgan en sus inicios.

Puede decirse que supone un desafío para la industria occidental (europea y


americana), no sólo en lo referente al sistema de producción, gestión de la calidad o
logística, sino también a la gestión de su financiación, a la organización de sus redes
de distribución y, sobre todo, en lo que respecta a su forma de compaginar
competencia y cooperación entre socios. Así, los modelos de intercambio y
comunicación en redes presentan una alternativa a las formas tradicionales (mercado
y organización).

Sin embargo, para lograr la comunicación y el entendimiento entre organizaciones


orientales y occidentales, no sólo son necesarias las relaciones comerciales, sino

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también otros espacios de la vida social que pueden incluso ser enriquecedores
(aunque no siempre). Además, ha de prestarse especial atención a temas como el
productivo y el laboral, ya que pueden resultar conflictivos a la hora de intentar
incorporarlos a la empresa occidental.

4. Chaebol

4.1. Breve historia


A principio de los años 90, Corea del Sur era un país predominantemente
agricultor, a medida que fue creciendo su economía, este país se fue convirtiendo en
un actor importante en la economía asiática y mundial, razón por la que grandes
políticos y empresarios decidieron hacer frente a la nueva ola económica con los
líderes Chaebol. Su propósito principal era responder a la urgente necesidad de
cambio de política económica que se basaba en los productos de consumo, para
convertirla en una política más sostenible con la industria pesada, química e industrias
que sustituyeran las importaciones. Esto llevó a que el poder y el capital de la
economía se concentraran en unos pocos conglomerados.

4.2. Descripción y composición


Chaebol es una forma de conglomerados de negocios que se encuentra en
Corea de Sur. Están compuestos por multinacionales muy poderosas propietarias de
numerosas empresas.

Esta palabra coreana significa “Negocio familiar” o “Monopolio” y es comúnmente


utilizada de la misma manera en que es utilizada “conglomerado” en inglés. Los
chaebol han jugado un papel muy importante en la política de Corea del Sur.

Los sectores económicos que predominan son las comercializadoras Internacionales,


construcción naviera e industria pesada, químicas y textiles, de precisión (incluyendo
aerospace, relojes, comidas y farmacéutica), seguros, servicios (hoteles y hospitales),
cultura y bienestar, institutos de investigación, etc.

4.3. Principales características


• Los «chaebol» son empresas privadas, en cuyo capital la participación estatal
es mínima. Además, el grado de dispersión accionarial es muy bajo y el control

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efectivo de las compañías está en manos de un puñado de individuos o
familias.

• Un rasgo adicional es la casi total ausencia de participación extranjera en el


capital de esas empresas.

• Las grandes empresas son fundadas por una persona y administradas por sus
familiares, es decir que los hijos del fundador ocupan los puestos directivos de
los grupos empresariales.

• Ello supone una centralización excesiva en la toma de decisiones, a las que no


se llega por consenso («nernawashi»). como en el Japón, sino por la resolución
muchas veces unilateral y autoritaria del presidente de la compañía.

• Un efecto adicional de ese control familiar perpetuado es que los riesgos de


corrupción son mayores.

• Otra diferencia es que los «chaebol» han acumulado deudas enormes, al haber
optado por expandirse vía endeudamiento.

• Cuentan con una oficina central para recolectar toda la información de las
subsidiarias, con el objeto de proporcionar reportes de situación al Director
General del grupo, de esta manera la casa matriz realiza una planeación y
control adecuados.

• Por otra parte, los «chaebol» han sido también destinatarios de los masivos
incentivos a la exportación y objeto de fuertes presiones políticas para que
contribuyeran a alcanzar los resultados de comercio exterior que pretendía el
gobierno’. Los subsidios a la exportación incluyeron medidas financieras,
fiscales, de tipo de cambio, arancelarias, administrativas, etc., y explican una
gran parte de la alta competitividad internacional de los productos coreanos.

• El gobierno también favoreció la transferencia de tecnología extranjera a los


«chaebol», al permitir, como en el Japón el acceso al mercado interno sólo a
las empresas foráneas dispuestas a transferir «know-how» con lo que

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aseguraba menores costes de adquisición y una transmisión más rápida de los
conocimientos técnicos.

• El exceso de centralización gerencial es otro rasgo de los «chaebol», que


genera a menudo rigidez en la toma de decisiones y falta de profesionalidad en
las instancias directivas de la empresa.

• Otro rasgo de los «chaebol» es el insuficiente - Carecen de asentamiento de


su marca comercial. Muchos de ellos siguen estando subcontratados por
grandes empresas japonesas u occidentales, en régimen de OEM (Original
Equipment Manufacturing). El 50% de las ventas totales de Samsung se hace
con otro nombre.

• Los fundadores de los chaebol son grandes emprendedores que no temen a


los nuevos retos.

• La relación establecida entre los estudiantes y las escuelas donde se


graduaron desempeñan una parte importante en el reclutamiento de los
empleados de cada conglomerado, no solo por la reputación, sino por los lazos
de amistad, negocios y cultura.

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4.4 Principales Chaebol

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5. Conclusión

Tal y como se ha expuesto en este trabajo, tanto si lo llamamos Zaibatsu o ahora


actualmente Keiretsu en Japón, o Chaebol en Corea del sur, estos conglomerados
fueron y todavía son formas de un capitalismo que refleja el éxito de los negocios
empresariales gracias a las relaciones cercanas entre los propietarios de los negocios
y los funcionarios. Estos cómodos acuerdos se convirtieron en el nexo de unión entre
los gobiernos japoneses y coreanos y estos clanes familiares, que continuamente
manipularon a su antojo los libros de cuentas para mostrar una balanza de pagos sana
y favorecedora para los mercados.

Pero como era de preveer, dichos clanes no podían durar demasiado. Fue el caso de
los Zaibatsu, disueltos después de la derrota de Japón en la Segunda Guerra Mundial
por representar unos regímenes antidemocráticos. Pese a que años más tarde,
resurgirían en forma de Keiretsu, clanes familiares más diversificados y aunque
influyen casi o de la misma forma en la economía japonesa, su nueva actitud ha dado
paso a nuevas empresas y a menos favoritismos con el gobierno del país.

En el caso de Corea del Sur, estos clanes familiares no podían sostenerse de la forma
que lo hicieron durante mucho tiempo. Uno de los principales Chaebol, Daewoo, sufrió
un gran impacto en su producción industrial y estuvo por momentos en bancarrota.
Claramente, era una de las consecuencias por sus continuas actividades corruptas,
consiguiendo créditos a bajos intereses.

Todas estas formas empresariales, su forma de agruparse, representan algunas de las


características de las sociedades del sureste de Asia: Japón presenta un alto grado de
masculinidad que refleja que se le da mucha importancia a las ganancias, el
reconocimiento, el progreso y los cambios. Se tiende a favorecer a las empresas de
gran tamaño y el crecimiento rápido es visto como símbolo de progreso. De ahí, el
apoyo constante del gobierno, el ejército nacional o los bancos centrales a los
Zaibatsu y Keiretsu.

Tanto Japón y Corea del Sur representan alto grado de orientación al rendimiento.
Ambas sociedades fomentan y recompensan la innovación, los estándares elevados y
la mejora del rendimiento. Lo mismo ocurre con el valor del colectivismo, EN ambas
sociedades Los individuos están integrados en grupos grandes y cohesionados. El
individuo está interrelacionado con el grupo. Las estructuras familiares son muy
extensas.

1
6. Bibliografía

♦ Bustelo, P. (1991): La expansión de las grandes empresas de Corea del Sur


(«Chaebol»): un ejemplo de estrategia corporativa. Cuadernos de Estudios
Empresariales N/ 1. Editorial Complutense.
http://revistas.ucm.es/emp/11316985/articulos/CESE9191110013A.PDF

Comunidad virtual de conocimiento en gestión de negocios.


http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no7/kerietsu.ht
m

♦ Hyun Sook Lee Kim (1997): Corea del Sur: Los conglomerados Coreanos
(Chaebol) hacía el mercado global y sus características. Revista Contaduría y
Administración No.187, octubre-diciembre.
http://www.ejournal.unam.mx/rca/187/RCA18713.pdf

♦ Montaño Hirose, L., Rendón Cobián, M., (1994): Del zaibatsu al keiretsu:
Organización y eficiencia productiva en la gran corporación japonesa. Centro de
Investigación y Docencia Económicas (3): 47 – 81

♦ Rodriguez, J. (1999): Relaciones interorganizacionales, Keiretsus y redes de


empresas. Departamento de Ciencias Empresariales, Universidad de Alcalá.

Ronald Gilson and Mark J. Roe, (1993): Understanding the Japanese Keiretsu:
Overlaps between Corporate Governance and Industrial Organization. Yale Law
Journal (102): 871

♦ San Jose State University (California). Economics Department. Thayer Watkins.


http://www.sjsu.edu/faculty/watkins/zaibatsu.htm

♦ Shashank P. Shanbhang. Chaebols of South Korea – International Marketing.


http://www.scribd.com/doc/43903334/CHAEBOLs

♦ The KWR International Advisor newsletter, published by KWR International, Inc.


http://www.kwrintl.com/library/2003/Advisor_20/groups.html
• The Chaebol in South Korea

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