Negoziato Emotivo

“Non possiamo smettere di provare emozioni proprio come non possiamo smettere di pensare”.

La sfida più grande è imparare a suscitare emozioni utili in coloro con i quali negoziamo.

Tutti sappiamo bene o male cosa sia un’emozione finchè non ci viene chiesta una definizione, che è l’atto di
provare qualcosa, un’emozione si sente non si pensa soltanto. Nell’ambito di un negoziato provare
emozioni positive per la controparte ci aiuterà a creare una buona intesa, un rapporto di fiducia, impegno,
comprensione e senso di essere “in sintonia”.

Cos’è che rende pericolose le emozioni?

 Possono distogliere l’attenzione dalle questioni sostanziali. (es se mi arrabbio, come posso reagire?)
 Possono danneggiare un rapporto. (Non controllarsi potrebbe andare bene quando si è innamorati
ma in un negoziato riduce la capacità di agire in modo saggio)
 Possono essere usate contro chi le prova.

Questi sono 3 motivi che approverebbero il non provare emozioni durante un negoziato, tuttavia tornando
alla nostra tesi iniziale ciò non è possibile.

Esempio di negoziato emotivo Presidente Carter e i negoziati di pace tra Egitto e Israele. Carter aveva già
speso molto tempo nel negoziato internazionale e la cosa si stava facendo abbastanza pesante ma ad un
certo punto ricorda che Begin gli chiese una foto autografata con Carter e Sadat da dare ai nipoti. Carter la
realizzò e Begin con le labbra tremanti guardò le foto pronunciando il nome dei nipoti e quello stesso
giorno firmarono l’accordo di pace.

Le emozioni positive che sia una negoziazione internazionale oppure una semplice conversazione possono
condurre a vantaggi importanti come:

 Possono contribuire a soddisfare gli interessi sostanziali. (Si diventa più aperti all’ascolto e più
disponibili a conoscere gli interessi dell’altro, consentendo di raggiungere risultati soddisfacenti per
entrambi)
 Possono migliorare una relazione. (L’esperienza della negoziazione può essere accompagnata dai
benefici dell’amicizia, dunque si può parlare con tranquillità senza correre il rischio di essere sviati
da un attacco personale.
 Non necessariamente aumentano il rischio di essere imbrogliati. (Si sente di correre il rischio di
agire con troppa sicurezza o di fare concessioni troppo vantaggiose. L’obiettivo non è inibire le
emozioni ma trovare un giusto compromesso che sia ragionevole ed equo per entrambe le parti in
causa.

Appunto ignorare le emozioni non funziona perché condizionano le nostre esperienze essendo sempre
presenti, in quanto influenzano il nostro corpo (possono determinare reazioni fisiologiche come sudare,
arrossire, sintomi neurofisiologici), influenzare la nostra mente, il comportamento in quanto ogni emozione
stimola un’azione.

Appurato che non possiamo smettere di provare emozioni, affrontiamo l’esigenza.

Invece di rimanere prigionieri di ogni singola emozione conviene rivolgere direttamente l’attenzione a ciò
da cui essa è scaturita. Le esigenze primarie sono necessità umane e condizionano le decisioni. Per questo
rappresentano una guida efficace per mezzo della quale è possibile affrontare le emozioni senza farsi
sopraffare da esse. Sono 5 le esigenze che stimolano la vasta gamma di emozioni che possono sorgere, non
sono distinte ma si mescolano, si uniscono e si confondono tra loro.
Esigenze Primarie una roadmap per stimolare le emozioni positive in noi e
gli altri e per capire quale esigenza eventualmente sia stata ignorata.
Apprezzamento, affiliazione, autonomia, status e ruolo

Le useremo come lente di ingrandimento o come leva per capire l’esperienza emotiva di ogni parte presa
in causa

Possiamo riferirci a 3 unità di misura per capire se vengono considerate in modo appropriato:

equo? Se ci sentiamo trattati come tutti coloro che si trovano in una situazione simile

onesto? Essere trattati in modo onesto, anche se potremmo non avere il diritto di sapere tutto ma non
vogliamo essere imbrogliati

coerente con le circostanze? Non possiamo aspettarci che le nostre esigenze vengano sempre soddisfatte
tuttavia tutto varia in base al contesto.

ESEMPI Esigenze Primarie

Apprezzamento: i miei pensieri vengono sviliti \ i miei pensieri vengono presi in considerazione

Affiliazione: vengo trattato come un nemico \ vengo trattato da collega

Autonomia: la mia libertà decisionale è violata \ gli altri rispettano le mie decisioni su questioni per me imp.

Status: la mia posizione è ritenuta inferiore rispetta a \ la mia posizione è pienamente riconosciuta

Ruolo: il mio ruolo e le attività non sono appaganti \ trovo il mio ruolo e le attività connesse e appaganti

Da tali esperienze potrebbero conseguire emozioni quali essere arrabbiato, disgustato, triste, sentirsi
colpevole e di conseguenza reagire non correttamente, andando anche contro i miei interessi, fare di testa
mia, avere schemi rigidi. Di tutt’altra natura saranno le conseguenze positive se le mie esigenze verranno
soddisfatte, sarò collaborativo, creativo, affidabile.

Essere coscienti delle esigenze primarie può aiutarci a capire cosa motiva il comportamento di qualcuno e
inoltre ci permettono di capire meglio cosa sia accaduto sul piano emotivo. Che si sappia o meno cosa
prova l’altro e perché può far da leva per stimolare emozioni positive.
Apprezzamento

Tizio e un falegname che sta modellando un piatto di legno molto originale. Il falegname sta lavorando, ad
un certo punto arriva Tizio che si fa un giro nel suo negozio e chiede al falegname a cosa stia lavorando.
Rimasto estasiato dalla bellezza del pezzo chiede insistentemente il prezzo dell’oggetto nonostante non sia
terminato. Il falegname ripete più volte che non è terminato e non è in vendita. La situazione diventa tesa
poiché c’è in una fredda stasi comunicativa.

Analisi della roadmap emotiva. Cosa è successo?

Tizio: potrebbe non avere rispettato il lavoro del falegname ed avendo insistito sul prezzo dell’oggetto
potrebbe aver indisposto il falegname nella vendita dell’oggetto. Sono state violate le esigenze di
apprezzamento e ruolo

Falegname: si sentiva poco apprezzato per il lavoro che stava facendo perché Tizio non rispettava lui o il suo
modo di vedere le cose.

L’apprezzamento è un’esigenza globale e fondamentale è più probabile che 2 persone riescano a

raggiungere un accordo se si apprezzano a vicenda che non nel caso contrario. Purtroppo ciò che ci
potrebbe impedire di sentirci apprezzati è il no riuscire a capire il punto di visto altrui in questo caso
ognuno difenderebbe il proprio senza capire l’altro, se non condividiamo la prospettiva altrui potremmo
finire nel mettere in discussione il valore di ciò che dice o fa e infine potremmo avere difficoltà nel
comunicare il nostro apprezzamento.

Esprimere apprezzamento è molto di più che dire “grazie”, bisogna imparare a:

 capire la prospettiva altrui

 dare valore a ciò che ognuno pensa
 comunicare il proprio apprezzamento con parole e fatti

Si crede che gli altri non capiscano come ci sentiamo o la nostra posizione se non siamo noi a spiegarlo, ciò
purtroppo non è corretto in quanto potrebbero immedesimarsi nei nostri panni e interpretare bene o male
la nostra esperienza. In questo senso è bene ascoltare la “musica” oltre le parole ovvero cogliere
l’ambiente, l’umore, il carattere, l’atmosfera intorno alla quale ruota l’argomento. E inoltre cogliere i
metamessaggi ovvero un messaggio potrebbe celarne un altro tipo “mi sono divertito cosi tanto questa
sera che non ho guardato quanto si sia fatto tardi” = la festa è finita. Questo lo possiamo cogliere cercando
di capire su quali parole cade l’enfasi.

Per apprezzare è necessario dare peso a ciò che una persona PENSA (punti di vista, mentalità), PROVA
(emozioni, esigenze primarie) e FA (azioni e sforzi).

E’ importante sottolineare che l’apprezzamento non è merce di scambio ovvero non dobbiamo aspettarci
che se ammiriamo qualcuno anche costui di conseguenza metterà in campo la propria ammirazione nei
nostri confronti. La nostra ammirazione per qualcuno perderebbe di valore in quanto la metteremo su un
piano personale. Troppo spesso le persone non ascoltano aspettando che arrivi il loro turno per parlare,
purtroppo l’ascolto non è passivo e richiede un non poca dose di concentrazione, per questo si parla di
ascolto attivo e riflessivo. Potremmo dimostrare di avere capito mettendoci nei panni del nostro
interlocutore.

Step per prepararsi ad apprezzare gli altri: decidere chi si vuole apprezzare, fare esercizio dello scambio di
ruoli (significa entrare nel ruolo di quella persona che vorremmo apprezzare “diventando quella persona” e
immedesimarsi, prepararsi valide domande per capire la prospettiva altrui, aiutare gli altri a capire il nostro
punto di vista con metafore e concetti brevi e importanti e chiedere che cosa hanno capito).
Affiliazione

La cooperazione è l’elemento fondamentale. Descrive il senso di unione a un’altra persona o gruppo, se ci

sentiamo affiliati percepiamo che tra noi c’è una breve distanza emotiva, “ci sentiamo vicini”. Quando si è
affiliati a qualcuno è più facile cooperare perché vediamo l’altro non come uno sconosciuto ma come
“famiglia”. La lealtà reciproca ci spinge a essere sinceri, cercando spesso soluzioni convenienti per
entrambe le parti.

2 Tipi:

Legami strutturali: i ruoli che ci inseriscono in un gruppo, come ad esempio essere colleghi ma se non
scopriamo il ruolo che accumuna non potremmo mai trarre beneficio emotivo

Legami personali, ovvero i legami emotivi che ci legano ad una persona qualunque sia il carattere di una
relazione, spesso non riusciamo a rafforzare questi legami personali.

Se abbiamo legami strutturali significa che apparteniamo ad un gruppo\organizzazione. E’ importante

capire cosa ci accumuna con l’altra parte, una volta trovate ad esempio l’età, il lavoro, la famiglia, l’origine,
il credo religioso, hobby.

Purtroppo non sempre abbiamo legami preesistenti dunque è necessario:

subito trattare l’altro come un collega sin da subito, organizzare un incontro in un contesto informale,
presentarsi in modo informale proponendo di darsi del TU, sedersi vicini, riferire l’importanza degli interessi
reciproci, sottolineare gli aspetti comuni del compito da svolgere, evitare dominare la conversazione.

 Indebitarsi nei confronti della controparte, B. Franklin diceva che indebitarsi con qualcuno aumenta
il legame esistente, lasciare che gli altri ci facciano un favore. Come farci prestare un libro.
 Programmare attività comuni, mai sentirsi esclusi dalle attività di squadra in quanto possono avere
conseguenze emotive forti. Chiediamoci sempre se c’è qualcuno che si offenderebbe se non venisse
invitato.

Tutto questo può avere fondamenta anche in legami personali in quanto conoscere qualcuno
personalmente e riuscire a stabilire un rapporto a livello umano è importante per creare una buona
cooperazione. X aumentare il legame personale possiamo incontrarci di personal invece per cell o mail
anche senza scrivania x annullare le distanze, parlare di ciò che ci sta a cuore rendere trasparente e sincera
la conversazione ma soprattutto spontanea. Parlare del traffico o del meteo quando non vogliamo rivelare
troppo di noi stessi può essere pericoloso in quanto potrebbe indisporre l’altra parte, creando
un’atmosfera non spontanea dalla quale posso essere violate le esigenze emotive.

Argomenti che avvicinano:

famiglia, problemi, programmi personali, figli, fratelli, genitori, consigli, dubbi, incertezze

 Concedere spazio aiuta ad avvicinarsi, l’obiettivo è creare un legame forte tanto da potersi fidare
sempre di più. Non è necessario condividere i segreti più intimi ma è necessario umanizzare
entrambi senza che diventino necessariamente amici.

Difficile risulta creare affiliazione con una persona che non ci fidiamo del tutto come un collega con cui ci
troviamo molto bene ma è famoso perché gli piace spettegolare.

Mantenere i contatti: è un’operazione importantissima al di la se questa persona si con noi o contro di noi.
E’ impensabile credere che le relazioni umane possano tenersi senza alcuno sforzo individuale,
significherebbe annientare la propria socialità e di conseguenza le relazioni.
Autonomia

Dicendo a qualcuno cosa fare limitiamo la sua autonomia ovvero la libertà individuale di prendere decisioni.
Maggiore è l’autonomia che esercitiamo più le nostre azioni saranno percepite dagli altri come un limite
alla loro autonomia. X aumentare le emozioni positive:

Espandiamo la nostra autonomia: sta soprattutto nella capacità di influenzare il processo decisionale.
Abbiamo diversi modi come avanzare una proposta chiedendoci qual è il problema che voglio affrontare?
Che cosa voglio influenzare? Che proposta avanzo?

Per mantenere alto il senso di autonomia in un negoziato è necessario

1. Decidere chi deve parlare

2. Capire i vari interessi in gioco
3. Creare una serie di opzioni senza impegno
4. Perfezionare le opzioni
5. Decidere come usare le idee

Evitiamo di limitare quella altrui: troppo spesso prendiamo decisioni senza considerare la persona che poi
subirà le conseguenze. Rischiamo cosi di limitarne l’autonomia e di dover poi fare i conti con emozioni
negative come rabbia o rancore. Riunione in studio domani alle 7. Siamo stati inclusi o meno in questo
processo decisionale? Per questo consultarsi sempre prima di decidere ma ha uno svantaggio che si rischia
di non trovare equilibrio tra decidere e sprecare tempo a consultarsi.

Qual è la giusta dose di autonomia che bisogna avere per influenzare o prendere una decisione? Possiamo
suddividere le decisioni in tre vasi: Informare, Consultarsi, Negoziare. ICN

Informare: le decisioni minori che la persona può prendere da sola per poi informare l’organizzazione

Consultarsi e poi decidere: la persona ha delle autorità su delle decisione solo dopo essersi consultati
insieme al consiglio.

Negoziare: la persona doveva negoziare le decisioni con il consiglio e la maggioranza avrebbe deciso

Quando qualcuno limita la nostra autonomia proviamo emozioni negative quando invece viene rispettata ci
sentiamo coinvolti grazie ad un impatto di energia positiva. Qualunque sia la nostra autorità possiamo
sempre fare una proposta o suggerire delle opzioni. Evitare di limitare l’autonomia altrui è un passo
importante, possiamo consultarci con un collega prima di decidere. Per capire chi ha l’autorità di prendere
le decisioni si può mettere in pratica il sistema ICN.
Status

Quante volte un’infermiera potrebbe sentirsi “stupida” perché propone un’opzione o una soluzione
alternativa nell’interesse di un paziente e potrebbe essere ammutolita ingiustamente dallo status superiore
del medico? Se il nostro status come in questo caso viene sminuito possiamo sentirci imbarazzati, vergogna
o frustrazione. Uno status elevato in questa società sembra dare più valore alle nostre parole.

Competere per lo status genera emozioni negative, le persone sentendosi inferiori sono negative e spesso
meno collaborative. In genere in qualsiasi organizzazione o gruppo le persone tendono a comportarsi in
modo diverso rispetto al loro status. E’ importante notare come una persona fa riferimento ad essa tipo
titolo di studio, questo ci fa rendere conto dove le persone tendono a posizionarsi nello status. Per evitare
discrepanze relazionali potremmo presentarci e darci del tu.

Rispetto e cortesia per tutti

Riconoscere la superiorità di un individuo quando è opportuno relativa allo status “particolare”, ogni
persona potrebbe avere uno status elevato nell’uso di attrezzi, nella musica, un falegname saprà molto di
più di un impiegato su come costruire una casa. E’ bene capire sin da subito l’autopercezione di ciascuno
rispetto allo status e possono essere di diversi ambiti come cultura, informatica comunicazione, moralità.

Ognuno deve essere fiero del proprio status particolare, creerà un senso di competenza, affidabilità e
credibiltà tuttavia è un qualcosa che oscilla può aumentare o diminuire nel tempo. Ognuno ha il compito di
elevarsi, ma tale potere è personale

Consigli al medico essendo giovane, insicuro e alle prime armi stava cercando di conquistarsi un iniziale
status di credibilità di dottore competente. In futuro farebbe bene a riconoscere lo status particolare
dell’infermiera in quanto copre alcuni campi importanti ai quali il dottore non arriva e dunque sarebbe
bene che lavorasse CON l’infermiera senza umiliarla.

Consiglio all’infermiera: sebbene in ospedale il dottore abbia uno status elevato, l’infermiera ha perso di
vista il fatto che ha diversi status particolari che il dottore non possiede dunque invece di accettare
passivamente il punto di vista del medico, avrebbe magari dovuto esprimere la sua dove è più competente.
Facendo una roadmap emotiva avrebbe potuto evitare di provare rancore in quanto il dottore è giovane
con poca esperienza e insicuro.
Ruolo

A tutti piacerebbe ricoprire un ruolo appagante. Potremmo avere la sensazione che sia inutile, senza
significato, falso. Per costruirci un ruolo più appagante dobbiamo capire 3 caratteristiche:

1. Ha una finalità precisa che si tratti di cambiare il mondo o la società, uno scopo preciso da forma
alla nostra azione
2. Ha un significato individuale poiché solo l’individuo sa cosa conta per lui.
3. Non è una finzione, sembra che ognuno di noi finga nello svolgere un ruolo tuttavia definisce chi
siamo

Ruoli convenzionali e temporanei

I temporanei possono favorire la cooperazione ad esempio mediatore, creativo, valutatore, opinionista,

ascoltatore
Negoziazione Blu

Che cosa si intende per negoziazione?

 Si definisce come un processo di comunicazione tramite cui 2 o + parti analizzano delle alternative
per raggiungere una decisione che potrebbe concretizzarsi in un accordo oppure in altro.

A negoziare potrebbero essere due o più parti in causa, tra individui, all’interno di gruppo e tra gruppi. Si
negozia per diversi motivi come per esempio ottenere un esito o un risultato migliore rispetto a quello che
avremmo ottenuto se non avessimo negoziato; quando negoziamo ci aspettiamo di dare e di ricevere
tuttavia alcune volte è meglio non negoziare, quando?

 Quando non vi interessa

 Quando avete problemi di tempo
 Quando l’altra parte agisce in malafede
 Quando aspettare rafforzerebbe la vostra posizione
 Quando non vi sentite pronti

Affinchè la negoziazione sia soddisfacente è necessario risolvere sia gli aspetti tangibili (come prezzo o
condizioni) che quelli intangibili che rappresentano le motivazioni psicologiche che possono influenzare il
negoziato. Ritroviamo il bisogno di vincere, di sembrare in gamba, di rimanere in buoni rapporti post-
negoziato. L’emotività delle persone coinvolte possono influenzare l’esito del negoziato e il futuro rapporto
tra le parti.

In qualsiasi negoziato si faccia è sempre e comunque coinvolta l’interdipendenza, possiamo vivere due
negoziazioni: a somma zero o a somma positiva.

A somma zero: c’è solo un vincitore, entrambe le parti tentano di ottenere la fetta più grossa e grassa della
torta. Chi negozia è motivato a vincere la competizione avendo la meglio sull’altra parte, tali negoziazioni si
chiamano distributive = win-lose. Lo scopo è quello di distribuire valore.

A somma positiva: si segue la strategia win-win ovvero la negoziazione integrativa che mira a individuare lo
soluzione opportune affinchè entrambe le parti traggano vantaggio e raggiungano i loro obiettivi, pensando
modalità ad hoc per coordinare le risorse presenti. Lo scopo è quello di creare valore.

Ovviamente non possiamo applicare tutti questi tecnicismi nella vita reale in quanto le negoziazioni
prevedono la compresenza di processi distributivi e integrativi.

Il valore può essere creato in tanti modi e il fulcro risiede nell’analisi delle differenze tra le parti in quanto
potrebbero esserci dietro interessi diversi e la percezione degli elementi presenti non è uguale per
entrambe le parti, diverse valutazioni sul futuro, diversi gradi di propensione al rischio, diverse preferenze
rispetto alla gestione dei tempo.

Conflitto

Può essere definito come un netto disaccordo o contrasto in termini di interessi e comprende le percezioni
relative alla divergenza rispetto alle aspirazione delle entrambe le parti, in quanto è molto difficile che
possano soddisfare tutte le loro esigenze se applicano una neg. Distributiva. Possono esserci diversi tipi di
conflitto:

 Conflitto interpersonale tra colleghi ad esempio

 Intrapersonale dentro l’individuo stesso
 Conflitto intragruppo tra i membri del gruppo
 Intergruppi tra i gruppi
Rispetto al conflitto si ha la percezione che sia segnale che qualcosa non sta andando nel verso giusto e che
abbia conseguenze distruttive, gli elementi che contribuiscono a creare tale immagine sono:

 Obiettivi competitivo win-lose

 Percezioni erronee e bias
 Emotività
 Peggioramento della comunicazione
 Confusione
 Rigidità mentale
 Differenze ingigantite e somiglianze minimizzate
 Escalation del conflitto
 ESIGENZE EMOTIVE violate

Tuttavia il conflitto può essere anche un’occasione di cambiamento e adattamento, rafforza i rapporti ed
eleva il morale, favorisce la crescita individuale, lo sviluppo emotivo.

A ciò è importante riferirsi al modello del doppio interesse, framework bidimensionale che sostiene che
una persona coinvolta in un conflitto abbia 2 tipologie indipendenti di interesse: rispetto agli esiti ai quali
andrà incontro e interesse verso gli esiti della controparte. Modello composto da 5 variabili:

Inazione, competizione, accomodante, integrazione, compromesso ----- tutto questo va messo all’interno di
un grafico xy.

 Competizione: le parti che usa questo stile mantengono fede alle proprie aspirazioni e cercano di
piegare la controparte e convincerla
 Accomodante: poco interessate ai loro obiettivi mentre sono molto stimolate a far raggiungere alla
controparte gli obiettivi prefissati. “lasciare che l’altro l’abbia vinta e ottenga ciò che vuole”
 Inazione: c’è molto poco interesse sia per i propri che altrui obiettivi, questo sarebbe un caso in cui
è meglio non negoziare in quanto non siamo interessati
 Integrazione: emerge un forte interesse per il raggiungimento di entrambe le parti.
 Compromesso: rappresenta un elevato sforzo sia per raggiungere i propri obiettivi sia per
soddisfare anche le richieste della controparte.

Nonostante tutto il potere basato sulle informazioni deriva dalla capacità del negoziatore di raccogliere dati
e argomentazione a suo favore, può usarle anche come strumento per mettere in discussione la
controparte.

Negoziato multiparte (capitolo online)

+ gruppi/+individui si siedono al tavolo negoziale per discutere di un problema connesso a tutte le parti e
dotato di un’elevata interdipendenza. E’ caratterizzato da 3 fasi:

 Pre-negoziato: serve per capire chi deve far parte della negoziazione, chi aumenterà il suo status se
parteciperanno determinate persone\stakeholder
 Gestione della negoziazione vera e propria
 Gestione dell’accordo

Si usa il metodo CONNECT

Negoziazione distributiva

In genere in questo caso gli obiettivi di una parte sono in fondamentale e diretto contrasto con quelli
dell’altra ed entrambe vogliono ottenere il più possibile. Il focus della comunicazione è sulle posizioni,
ovvero su ciò che ogni parte negoziale intende ottenere.

Esempio neg. Distributiva: acquisto di una casa.

 Prezzo di vendita (Venditore)

 Punto obiettivo acquisto (Acquirente)
 Punto di domanda di vendita
 Punto di resistenza di Matteo (compratore)
 Punto di resistenza Sofia (Venditore)

Come fa Matteo a stabilire la sua offerta iniziale? Se dicesse immediatamente il suo prezzo obiettivo non
potrebbe più contrattare nel caso e sarebbe obbligato a fare una concessione che intaccherebbe sul suo
punto di resistenza. Ma anche fare un’offerta troppo bassa potrebbe far indispettire il venditore il quale
irritato e sminuito potrebbe abbandonare il tavolo. E’ necessario dunque fare un’offerta iniziale che sia
inferiore al suo punto obiettivo. Ma se non raggiungiamo il nostro obiettivo, come facciamo? Qual è la sua
MAAN o migliore alternativa all’accordo negoziale oppure la sua PAAN peggiore ..

MAAN / PAAN esempio altro acquirente oppure vendita di un’altra casa nello stesso quartiere allo stesso
prezzo. Un negoziatore che ha una MAAN forte avrà molto potere in tutto il ciclo della negoziazione e di
conseguenza è più probabile che raggiunga il suo obiettivo. Le alternative sono molto importanti in quanto
concedono al negoziatore la facoltà di abbandonare se l’accordo prende una piega sbagliata. Dunque le
alternative permettono di puntare più in alto gli obiettivo e fare meno concessioni.

Sperano dunque di concludere con un margine negoziale positivo tuttavia le parti sanno che potrebbero
accontentarsi di meno di quanto avrebbero voluto rispetto al punto obiettivo ma sperano di ottenere di più.
I negoziatori che sentono che non aver ottenuto il miglior accordo possibile possono cercare di affrancarsi
inizialmente e in un secondo tempo cercare modi per compensare le perdite.

L’informazione è il potere più grande per il negoziato in quanto mi permette di studiare la strategia della
controparte soprattutto se comprendo le motivazioni, le cause, punto obiettivo. Tuttavia ogni parte vuole
ottenere informazioni e nasconderne altre e lo sanno di conseguenza la comunicazione può diventare
complessa.

2 cose importanti

 Più riusciamo a convincere l’altro che un ritardo o un abbandono sarebbero costosi per lui più è
probabile che possa modificare il suo punto di resistenza tuttavia ciò dipende da quanto è forte la
MAAN della controparte.
 Se riusciamo a convincere l’altra parte che la posizione negoziale che ha assunto non avrà buon
esito essa modificherà il suo punto di resistenza

L’analisi della controparte si compone di capire il punto obiettivo, il punto di resistenza, il costo che si
associa all’abbandono, come influenzare e modificare le percezioni della controparte. Possiamo utilizzare
informazioni provenienti da una valutazione diretta e indiretta.

Esempio di indiretta: da quanto tempo è stato messo in vendita l’immobile? Entro quando il venditore ha
bisogno di vendere, quanti acquirente effettivamente sono disposti a comprare? Qual è il prezzo delle case
limitrofe?
Esempio diretto: se la persona si sente sotto pressione potrebbe inaspettatamente rivela informazioni
molto utili ai fini dell’accordo e questa si aspetta che dall’altra parte siamo comprensivi e avere un occhio di
riguardo tuttavia non è detto che effettivamente la controparte sia anch’essa così onesta.

Per raccogliere info e filtrarle il modo più semplice è quello di dire e fare il meno possibile; quando si
risponde alle domande il silenzio è d’oro e le parole dovrebbero essere usate per far domande. Oppure
un’altra strategia è l’incompetenza intenzionale, se non vogliamo che i nostri spettatori magari poco esperti
ci mettano in difficoltà, non gli riveliamo tutto il discorso e le informazioni necessarie cosi da non far
trapelare alcuna info non desiderata.

Il tempo e l’ammontare di dettagli che il negoziatore usa rispetto ad un determinato argomento

potrebbero essere cruciali in quanto indicano quanto sia importante (all’apparenza magari)
quell’argomentazione. E accettare con nonchalance la veridicità di queste argomentazioni senza
controbattere o domandare potrebbero essere sinonimo di non interesse rispetto al tema discusso.

Attività di filtraggio: quando siamo al tavolo negoziale e abbiamo dalla nostra parte un consulente il quale
magari non è esperto, possiamo utilizzare l’incompetenza intenzionale ovvero non riferire proprio tutto al
nostro rappresentante in modo tale che non possa riferire informazioni riservate.

Alleanze con terzi: sono un modo per favorire il raggiungimento di un accordo come ad esempio
coinvolgere terze parti in modo tale che possano influenzare la controparte.

Il negoziatore che per primo lancia un’offerta può essere avvantaggiato in quanto questa farà effetto
ancoraggio, soprattutto quando non sono presi in considerazione le possibili alternative. All’inizio di una
trattativa sarà comunque necessario capire l’atteggiamento da mettere in atto competitivo o moderato? In
genere ad una prima offerta fa seguito una controfferta oppure dichiarare che sia inaccettabile e che si
chiuda immediatamente la trattativa.

Una prima offerta eccessiva, un comportamento negoziale determinato e una prima concessione limitata
segnalano un basso livello di flessibilità al contrario un’offerta moderata, un comportamento collaborativo
e una prima concessione ragionevole evidenziano un alto livello di flessibilità.

Le concessioni hanno un ruolo fondamentale e vanno usate bene, se la negoziazione si chiude al primo
esito di domanda\offerta probabilmente si sentiranno meno soddisfatti perché capiscono che avrebbero
potuto ottenere un risultato migliore. Mai avviare una negoziazione con un’offerta molto vicina al nostro
punto di resistenza in quanto non avremmo modo di muoverci per fare concessioni utili.

Consigli per le concessioni:

 Lasciare margine negoziale per sfruttare le concessioni

 Fare concessioni poco rilevanti e farle percepire più grandi di quanto lo siano realmente
 Dire no di tanto in tanto all’altra parte
 Non rivelare le vostre scadenze
 Facciamo lavorare duro l’altra parte affinchè riceva concessioni

In merito alle concessioni la tecnica del logrolling sembra efficace ovvero fare tante concessioni su materie
di priorità inferiore allo scopo di ottenere concessioni su materie di importanza superiore.

Ultima offerta: è il momento nel quale il negoziatore vuole trasmettere che non c’è più spazio per
negoziare; in tal caso l’ultima offerta deve essere incisiva ma non tanto grande da sollevare il sospetto che
l’altra parte non sia stata trasparente.
Siamo arrivati alla conclusione dell’accordo e possiamo:

 offrire una serie di alternative e può essere una soluzione efficace

 Offerta a orologeria prevede una scadenza estremamente ravvicinata per spingere la
controparte ad accettare rapidamente

All’interno di un negoziato è possibili utilizzare tecniche da alcuni considerate molto efficaci da altri
considerate offensive e illegittime: le tecniche hardball , è importante conoscere per saperle
eventualmente applicare oppure capire se le stanno usando contro di noi.

Hardball:

 Il buono e il cattivo: in polizia, di solito il primo inquirente assume una posizione forte, con
minacce, intransigenza, comportamento insopportabile. Durante la sua assenza l’altro inquirente
cerca di arrivare ad un accordo prima che il cattivo torni e complichi la vita a tutti. Sembra evidente
come tecnica ma può strappare concessioni importanti, tuttavia è ormai conosciuta.
 Alto e basso: si parte da un’offerta che si sa non verrà mai accettata. L’obiettivo è che l’offerta
estrema porti l’altra parte a rivalutare l’offerta iniziale avvicinandosi al punto di resistenza o
superandolo. Purtroppo un rischio è che dall’altra parte ci si convinca che il negoziato è solo una
perdita di tempo e venga annullata. Ci vuole quindi un bravo negoziatore in grado di giustificare
l’offerta iniziale, nel quale l’altra parte poi sia disposta a fare concessioni.
 Falso baratto: chi usa questa tecnica finge che una materia abbia molta importanza per loro mentre
in realtà non né ha nessuno. Questa tecnica raggiunge la massima importanza se l’altra parte
capisce gli interessi della controparte che hanno un’importanza rilevante ma di poco valore per
l’altra. Tuttavia se non si capisce o non si riesce ad applicare il falso baratto e improvvisamente si
cambia rotta, l’altra parte potrebbe sospettare e annullare il piano
 Ultima concessione: diceva Herb Cohen “dopo aver provato tanti completi in un negozio dite al
commesso che ne prenderete uno solo se vi darà la cravatta in omaggio. La cravatta è l’ultima
concessione”. Nel business tutto questo si traduce ad esempio in una clausula finale che non era
stata discussa e che assume un costo relativamente basso per la controparte. Tuttavia un difetto di
questa tecnica è che molte persone a seguito di tale richiesta sentano che la controparte non abbia
agito in maniera pulita e trasparente e questo potrebbe mandare a monte il negoziato o a
rivederlo.
 Forte pressione: questa tecnica può prendere forma in una sfida dove 2 persone guidano 2 auto
l’una contro l’altra o verso un dirupo finchè uno dei 2 non sterza per evitare la tragedia. I
negoziatori che usano questa tecnica bluffano minacciando al tempo stesso di compiere un’azione
per fare pressione sull’altra parte. E’ molto difficile per un negoziatore difendersi da questa tecnica
tuttavia se esiste una possibilità per minimizzare o ignorare l’impegno preso la tecnica perde
potere.
 Intimidazione: entrambe le parti cercano di arrivare all’accordo costringendo l’altra parte mediante
uno stratagemma emotivo. Ad esempio un negoziatore può ricorrere alla rabbia per evidenziare la
veridicità di ciò che afferma e autenticare la serietà della sua posizione. Tuttavia permette di
influenzarci solo se lo permettiamo, si può spiegare la propria posizione e che in cambio ci si
aspetta di essere trattati allo stesso modo
 Comportamento incalzante: “qual è la cifra più alta che è disposto a pagare”, il negoziatore che usa
una tale posizione sta segnalando di avere una posizione forte e intransigente e sta cercando di
ottenere concessioni dall’altra parte per arrivare all’accordo. Una reazione eccellente a questa
tecnica è quella di sospendere la negoziazione per discutere del processo negoziale ovvero verrà
spiegato che si prenderanno delle decisioni sulla base delle necessità e delle esigenze di ogni parte
e non sulla base di un comportamento incalzante.
  Cortina di fumo: riempire la controparte di una grande quantità di argomentazioni e informazioni
tale da avere la difficoltà di distinguere fatti reali e importanti da altri meno rilevanti. Di
conseguenza chi subisce la cortina di fumo per non porre ripetute domande ovvie annuisce e
accetta il discorso il che potrebbe anche essere sinonimo di confusione e quindi la parte che mette
in atto la tecnica potrebbe aver compreso il vantaggio.
Tuttavia se l’altra parte rimane concentrata e non vergognosa rispetto al far domande oppure se
l’argomento è tecnico potrebbe chiamare degli esperti che spieghino la discussione e in questo
caso se vengono svelato informazioni sbagliate, la tecnica andrebbe in fumo e si metterebbe in
discussione il trasparente ruolo dell’altra parte.

Il modo migliore per rispondere a queste tecniche è:

 Smascherarle: dunque richiamarle con il loro vero nome e dire che sapete perfettamente cosa stia
accadendo.
 Ignorarle può sembrare da deboli ma è efficace in quanto l’altra parte non sa che le avete
smascherate e potete venirne a capo
 Ripagare con la stessa moneta anche se probabilmente metterebbe in stallo la trattativa se le parti
non riconoscessero di avere usato tecniche fin’ora.
 Cooptare l’altra parte: cercare di farsi amica la controparte prima che usi le tecniche contro di voi, è
meno probabile attaccare un amico che un nemico.

Possiamo tuttavia:

 Fare molte domande

 Porre domande in modo diverso
 Costringere l’altra parte a mentire spudoratamente se avete chiaro il discorso
 Mettere alla prova

Negoziazione integrativa
Permette ad ognuna delle parti di raggiungere i propri obiettivi. Il guadagno di una non è alle spese
dell’altra, inizialmente potrebbero avere la percezione che sia win-lose ma parlando e discutendo
potrebbero notare delle alternative che permetterebbero a tutte di guadagnare. Chi tiene anche agli
interessi della controparte dovrebbe applicare una negoziazione integrativa., creando soluzioni win-win.

Caratteristiche approccio integrativo:

 Onestà e integrità ovvero un certo livello di fiducia tra le parti

 Orientamento all’espansione ovvero fare ad esempio concessioni non è visto come un ottenere
una fetta più piccola della torta ma è un modo per far accrescere di valore la torta. Se l’approccio
fosse a somma zero l’idea sarebbe questa “tutto ciò che ti concedo è qualcosa in meno per me”
 Maturità ovvero essere coscienti che i propri interessi siano importanti quanto quelli dell’altra
parte
 Ottime capacità di ascolto, ovvero un ascolto efficace che preveda il guardare le cose “out of the
box” e con la prospettiva della controparte.

La ricerca dimostra che spesso non è possibile instaurare un approccio integrativo perché le parti non si
scambiano abbastanza informazioni da poterlo applicare, questo significa rivelare i veri interessi e ascoltarsi
a vicenda. E’ importante saper valorizzare le parti in comune e minimizzare le differenze.

Step by step del processo integrativo = approccio che identifica flessibilità adattiva

1. Identificazione del problema nella distributiva il negoziatore tende a trovare immediatamente la

soluzione che preferisce e a fare eventuali concessioni su questa invece nell’integrativa le parti
evitano di trovare e favorire le soluzioni finchè non sono arrivate ad una completa definizione del
problema e finchè non hanno esaminato insieme tutte le alternative.
2. Individuazione degli interessi e delle necessità nella distributiva i negoziatori promuovono a turno
il proprio accordo che sia il più vicino possibile al punto obiettivo invece nell’integrativa ogni parte
dovrebbe seguire le logiche e i ragionamenti dell’altra parte per arrivare ad un accordo.
3. Elaborazione delle possibili alternative è la fase creativa dell’integrativa l’obiettivo è quello di
studiare possibili soluzioni al problema:
 Ideare alternative
 Logrolling le parti concordano tra loro dei trade off in modo tale che una parte ottenga
l’esito desiderato riguardo alla prima materia e l’altra ottenga l’esito desiderato sulla
seconda. Il logrolling riesce bene nel momento in cui al tavolo abbiamo tante materie da
negoziare tuttavia potrebbe essere controproducente in quanto indurrebbe a pensare che
si sarebbe potuto ottenere di più rispetto ad una materia.
 Ingrandire la torta, magari inizialmente le parti hanno poche materie da discutere al tavolo
e si trovano in difficoltà su come negoziare per raggiungere i loro obiettivi. Un modo
semplice ma non sempre possibile è ingrandire la torta ovvero le uniche informazioni che
una parte deve avere rispetto all’altra si limitano ai suoi interessi. Come posso fare per
raggiungere un obiettivo? Quali fattori interessanti posso aggiungere affinchè la
controparte accetti il negoziato?
 Riduzione dei costi per la parte che cede: una parte raggiungerà i suoi obiettivi, l’altra
meno se accetta la soluzione a favore dell’altra parte tuttavia il compromesso è che
sosterrà dei costi ridotti al minimo
 Brainstorming è utile nell’elaborazione delle possibili alternative ma tutto dipende dal
grado di stimolazione intellettuale e soprattutto nell’evitare di giudicare o valutare le
soluzioni, è necessario separare le persone dal problema ed essere esaustivi
4. Valutazione e scelta delle alternative proposte alle parti è necessario restringere la gamma di
soluzioni alternative e concentrarsi su quelle appoggiate da 1 o + negoziatori. E’ necessario non
 dimenticare i fattori intangibili in tal caso può essere utile aiutare la controparte a identificarli e
fare in modo che diventino una componente del processo negoziale. Alcune volte le parti possono
sentirsi irritate o non completamente soddisfatte del processo negoziale per questo è meglio far
calmare le acque e proporre una pausa

Fattori che agevolano la buona riuscita di una neg. Integrativa:

 Obiettivo comune
 Convinzione valida dei punti di vista di entrambe le parti
 Impegno e motivazione a lavorare insieme
 Fiducia
 Comunicazione chiara e accurata

Il processo della negoziazione e fattori determinanti

Il successo della negoziazione non avviene grazie al ruolo che svolgiamo ne tanto meno sull’abilità di
condurre il dialogo. Il fattore di successo determinante è la preparazione pre-negoziazione e richiede di
lavorare attentamente su queste fasi:

 Obiettivo negoziale
 Definizione delle materie negoziali (monomateria D o multimateria I)
 Raccogliere e mettere in ordine di importanza le materie
 Definire e conoscere gli interessi
 Conoscere MAAN / PAAN propria e della controparte
 Fissare il punto obiettivo e l’offerta iniziale
 Analizzare il contesto sociale entro cui avviene la negoziazione chi è mio alleato? Chi c’è dall’altra
parte? Chi può influenzare il gioco? Facciamo un’indagine su campo
 Definizione del rapporto temporale con la controparte
 BATNA (Best Alternative) e WATNA (Worst Alternative) ) semplicemente la traduzione
dall’inglese di MAAN e PAAN

Percezione, cognizione e emozioni

Sono le colonne portanti di tutte le relazioni sociali, il nostro comportamento è governato da quello che
percepiamo, pensiamo, sentiamo riguardo alla controparte e perché no anche noi stessi. Per prendere le
decisioni i negoziatori si avvalgono delle informazioni:

 quindi il framing ovvero l’utilizzo strategico di informazioni per definire e spiegare una materia
 bias cognitivi per elaborare le informazioni

Percezione = PROCESSO PERCETTIVO

Stimolo --- [attenzione --- riconoscimento --- traduzione] --- comportamento

Le 3 aree inquadrate riguardano la percezione, è un processo attraverso il quale gli individui si rapportano
con l’ambiente. Nella negoziazione lo scopo è quello di percepire e interpretare accuratamente ciò che la
controparte dice o intende fare. E’ un processo di attribuzione di significato e serve alle persone per
rispondere in modo appropriato rispetto all’ambiente. All’interno di un processo negoziale possono
emergere esperienze previe, motivazioni e pensieri che possono condurre ad una distorsione percettiva
causata da bias cognitivi tipo stereotipi, effetto alone (dovuti alla generalizzazione) percezione selettiva e
proiezione (implicano l’assegnazione anticipata di attributi e qualità ad un’altra persona).

Errori percettivi e bias cognitivi

 Ricorso a stereotipi è una distorsione molto comune che avviene nel processo percettivo. Avviene
nel momento in cui un individuo assegna ad un altro delle qualità o certi attributi semplicemente
perché quest’ultimo appartiene ad una determinata categoria sociale o demografica. Il processo è
semplice si fanno rientrare in delle casistiche queste persone e poi gli si attribuiscono delle
caratteristiche.
 Effetto alone a livello percettivo è molto simile allo stereotipo tuttavia si verifica quando le persone
fanno delle generalizzazioni rispetto a degli attributi. Ad esempio una persona sorridente è
considerata più onesta di una adombrata, seppure non esista alcuna correlazione tra sorriso e
onestà. Quanto più tale attributo pesa tanto più è probabile che sia usato per interpretare altre
informazioni proveniente sempre dallo stesso contesto. Entrambe queste distorsioni cognitive sono
comuni all’interno di una trattativa ma anche nel quotidiano perché siamo inclini a formarci
rapidamente l’impressione sull’altro.
 Percezione selettiva ha luogo quando il percettore seleziona informazioni che confermano o
rinforzano una convinzione che ha maturato in precedenza e scarta le informazioni che non la
confermano. Ha l’effetto di perpetuare gli stereotipi e l’effetto alone in quanto dopo aver formulato
giudizi affrettati la persona può o meno scartare altre informazioni che non “combaciano” con la
sua interpretazione.
 Proiezione si verifica quando le persone attribuiscono ad altri le proprie caratteristiche o
sentimenti. In genere scaturisce dalla necessità di proteggere la propria visione di sé e di vedersi
come una persona apprezzabile. Se per esempio un negoziatore è infastidito dai continui ritardi
dell’altra parte ma si trova nella situazione in cui deve comunicare che sta facendo tardi, si aspetta
che l’altra parte si mostri frustrata e irritata a seguito di quell’annuncio.
 Escalation del commitment: chi negozia a volte mantiene il commitment rispetto ad una linea
d’azione anche quando questa risulta irrazionale. E’ la tendenza a prendere decisioni che si
attengono ad una linea che non sta funzionando. Gli impegni presi inizialmente vengono come
scolpiti nella pietra e il desiderio di essere coerente con tutto questo impedisce al negoziatore di
cambiare
 Credere che le materie siano predeterminate o fisse spesso le parti negoziali prevedono una “torta
fissa” ovvero che le materie negoziali siano predeterminate. Chi non crede a questo mito della torta
fissa presuppone che gli interessi della controparte siano totalmente opposti e che non esista
 alcuna possibilità di raggiungere un accordo integrativo in quanto soffocano qualsiasi ogni
tentativo.
 Ancoraggio e adeguamento sono legati ad uno standard appunto l’ancora rispetto al quale
vengono compiuti i successivi adeguamenti nel corso del processo negoziale. Una volta definita
l’ancora le parti tendono a considerarla un benchmark reale e attendibile a cui vanno adeguate
altre valutazioni. Un classico esempio è quello di un negoziatore che riceve la prima offerta della
controparte e pensa “quest’offerta è molto più bassa di quanto non mi aspettassi forse ho valutato
erroneamente il valore” ma questa potrebbe essere una trappola in quanto le info potrebbero
provenire da una fonte sbagliata.
 Framing delle materie e dei rischi il negoziatore può reagire eccessivamente a una situazione che
percepisce come una perdita mentre può reagire più positivamente se la inquadrasse come un
guadagno
 Disponibilità delle info potrebbe nascere un potenziale bias causato disponibilità delle info. E’ più
probabile che le persone diano importanza a info espresse in modo chiaro piuttosto che ad altre
presentate in modo confuso e questo può far nascere bias.
 Maledizione del vincitore riguarda la tendenza dei negoziatori a raggiungere rapidamente un
accordo e successivamente sentirsi a disagio per aver ottenuto cosi facilmente il successo.
Cominciano quindi a sorgere domande come “forse avrei potuto chiedere di più?” purtroppo non lo
saprei mai (Sketch che ci ha fatto vedere in aula il prof)
 Effetto dotazione è la tendenza a sopravvalutare una materia che si possiede o che si crede di
possedere. Può dar luogo a stime valoriali esagerate che interferiscono con il raggiungimento di un
accordo soddisfacente. Esempio esperimento della tazzina al gruppo è stata data la tazzina e
successivamente è stato chiesto di venderla a diversi prezzi, in media le loro risposte si aggiravano
intorno ai 6$.

Framing

Il frame è un meccanismo soggettivo tramite cui valutiamo le situazioni e attribuiamo loro significato il che
ci porta successivamente a compiere o evitare certe azioni. Contribuisce a spiegare come i negoziatori
elaborano l’insieme degli eventi attuali alla luce delle esperienze passate. Dunque è legato all’elaborazione
delle informazioni e alla costruzione sociale dei significati.

Esempio 2 individui entrano in una stanza piena di gente e vedono cose diverse in quanto uno (estroverso)
vede una splendida serata invece l’altro (Introverso) vede una massa di gente ostile e minacciosa. Tutte le
persone hanno un background, esperienze e aspettative e anche questi 2 dunque inquadreranno come
abbiamo visto 2 frame diversi.

La comprensione delle dinamiche del framing aiuta il negoziatore a essere più consapevole del processo di
inquadramento e di conseguenza a saperlo controllare. Potrebbe essere utile per ottenere maggior
controllo sul processo negoziale poiché i frame sono malleabili e possono essere formati e ridefiniti in
funzione delle info emerse durante il processo negoziale. Tipi di frame negoziale:

 Sostanziali le parti che lo adottano hanno una determinata posizione rispetto alla materia del
conflitto
 Orientati all’esito predisposizione di una parte al raggiungimento di un risultato o un esito specifico
attraverso la negoziazione. Probabilmente se entrambe le parti adottano questo frame parleremo
di una trattativa somma zero win-lose
 Aspirazionale il negoziatore cerca di assicurare che interessi, necessità e preoccupazioni siano
soddisfatte per questo se entrambe le parti adottano tale frame probabilmente vivremo una
trattativa integrativa win-win che vede al suo interno le tipiche caratteristiche di un negoziato
integrativo ovvero l’elaborazione del problema a pieno e delle possibili alternative disponibili con le
dovute concessioni.
 Di processo i negoziatori sono preoccupati rispetto all’andamento e su come procederà la trattativa
rispetto alla materia sostanziale
 Identitario come le parti definiscono il “chi sono”. Le parti identificheranno sé stesse secondo delle
categorie a cui le altre persone possono identificarsi o distinguersi. Sono abbastanza pericolose in
quanto potrebbero far scattare eventuali bias cognitivi come lo stereotipo o la percezione selettiva
 Di caratterizzazione come una parte definisce la controparte. Un framing di caratterizzazione può
chiaramente essere influenzato dalle esperienze avute in relazione alla controparte. I frame
identitari tendono a essere positivi mentre quelli di caratterizzazione negativi
 Di costi e benefici come le parti definiscono i rischi e i benefici associati a determinati esiti. Esempio
un acquirente di un immobile potrebbe vedere la negoziazione in termini di costi oppure in termini
di benefici.
Essere preparati per la negoziazione:
Non si può sottolineare mai abbastanza l’importanza di essere preparati: la preparazione non deve
necessariamente richiedere un’enorme quantità di tempo ed energie ma dovrebbe comunque essere al
primo posto nel pensiero di chi negozia prima di iniziare la trattativa. I negoziatori preparati godono di molti
vantaggi:

 La consapevolezza dei propri interessi e della MAAN disponibile

 Analisi più efficace ed efficiente della controparte
 Permette di capire tutte le sfumature delle eventuali concessioni

Bisogna prepararsi PRIMA della negoziazione, per capire sin da subito i propri interessi e saperli spiegare
alla controparte. Se la controparte risulta più “grande” o più “potente” di noi potremmo:

 Non dobbiamo stipulare contratti tipo tutto o niente

 Cercare di renderla “più piccola”
 Prendere lo slancio per stipulare più accordi in sequenza

Qualche volta nelle trattative quando è stata tradita la fiducia è necessario chiedere scusa, tale tecnica
assume maggiore impatto quando:

 Si riconosce di aver tradito la fiducia e si chiede scusa è più efficace che non fare alcun commento
 Quanto prima si chiede scusa tanto più essa sarà efficace
 Quanto più sarà sincera tanto più sarà efficace

Comunicazione non verbale efficace dipende da:

 Contatto visivo
 Postura adeguata
 Canali di comunicazione (di persona, email, per telefono, “emoticons”)
 Incoraggiare o scoraggiare con cenni di assenso o affermazione ciò che dice la controparte