CONTENIDO

1. EL EMPRENDEDURISMO..........................................................................................................2
2. PERSPECTIVA SISTÉMICA DEL PROCESO EMPRENDEDOR..............................................2
3. CADENAS PRODUCTIVAS Y CADENAS DE VALOR............................................................4
4. PLANEACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL NEGOCIO......................................................6
5. ANÁLISIS DE ENTORNO...........................................................................................................9
6. EL ANÁLISIS FODA..................................................................................................................13
7. COMPETITIVIDAD, FACTORES DE COMPETITIVIDAD E INDICADORES......................20
8. EL MODELO DE COMPETITIVIDAD DE MICHAEL PORTER.............................................23
9. INVESTIGACIÓN DE MERCADO............................................................................................30

10. MARKETING............................................................................................................................31
11. LOCALIZACIÓN Y DIMENSIONAMIENTO.........................................................................32
12. DIMENSIONAMIENTO DEL PROYECTO.............................................................................33
13. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS.......................................................................34
14. OPERACIÓN DE PRODUCCIÓN............................................................................................35
15. BALANCE DE MATERIA PRIMA..........................................................................................36
16. FINANZAS................................................................................................................................37
17. REQUISITOS LEGALES Y CONSTITUCIÓN........................................................................38
18.CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD.........................................39
19. CUADRO DE MANDO INTEGRAL........................................................................................40
20. CONSTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO....................................................................46
21. BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................52

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 1. EL EMPRENDEDURISMO
En los últimos cinco años el concepto de emprendedurismo ha cobrado importancia en toda
América Latina y el Municipio de Sucre no es la excepción, la descripción del perfil del
emprendedorse señala en el estudio sobre el desarrollo emprendedor en América Latina realizado
por BID y FUNDES, el cual concluye: “El emprendedor típico es un hombre joven de clase media
y elevado nivel educativo” ; y más adelante en sus recomendaciones de política destaca que : “... el
acceso a las oportunidades para ser empresario debe ser más equitativo, a efectos de incrementar
las fuentes de riqueza económica y el número de emprendedores dinámicos y fortalecer los canales
de movilidad social....Una decidida acción que facilite la incorporación de mujeres a la creación
de empresas tiene igualmente gran potencial para ampliar la base de nuevos emprendimientos
dinámicos”. (BID, 2004).
Otro estudio sobre la “Caracterización del emprendedor de la ciudad de Sucre” hace un análisis
interesante sobre los rasgos psicológicos de los empresarios y de los estudiantes universitarios, en
este análisis solamente se hace una diferenciación por género de la composición de empresarios y/o
emprendedores pero no se diferencia el perfil de éstos por género, el trabajo continúa manejando el
concepto de: “…el emprendedor se caracteriza por una actitud activa frente al entorno,
manifestada a través de la creación de un nuevo negocio o del auto-empleo, o por la toma de
decisiones frente a oportunidades previamente identificadas por él…” (Mita y Mújica, 2008:13).
El estudio sobre Empresarialidad en Sucre señala: “Otro término necesario de definir es
Entrepreneurship, término que asume gran vigencia en el ámbito científico, académico y político y
su “significado varía según el enfoque e intención de quien lo utiliza” (Gonzáles, 2004). Desde una
perspectiva económica entrepreneurship se refiere al proceso de creación de empresas. Para
algunos investigadores consiste en el conjunto de aptitudes necesarias para la creación de
empresas, en tanto que otros se centran más en el proceso, etapas, de creación de empresas…..”
(Bustillos, 2007).
Otro concepto que se debe tener presente a la hora de hablar de Emprendedurismo es la percepción
de la auto-realización que poseen los individuos para alentar o inhibir la intencionalidad de
emprender, esta intencionalidad puede variar de acuerdo al estadio o fase en que se encuentra el
individuo para llevar a cabo sus sueños. Como suele suceder con muchos fundadores de empresas,
que descubren que el entusiasmo de la novedad se ve opacado por el aburrido día a día de los
negocios, después de verse envueltos en el diario transcurrir de su organización”(Bürkli Escurra;
2004).
Fletcher abarca no solamente la creación de empresa en su conceptualización sino, también, la
innovación: “El concepto de emprededurismo no aplica solamente a aquellos perfiles que son
capaces de generar empresas nuevas, sino aquellos que son capaces de aplicar transformaciones
en donde estén”. (Fletcher, 2007).
2. PERSPECTIVA SISTÉMICA DEL PROCESO EMPRENDEDOR
El proceso emprendedor según Stephen y Tom se define de la siguiente forma:“Hay 4 etapas que
deben abordar los emprendedores al iniciar y manejar su empresa emprendedora, la primera es
explotar el contexto de emprendedor, el contexto abarca las realidades económicas, políticas
legales, sociales y laborales. Es importante considerar estos aspectos del contexto emprendedor
porque determinan las reglas del juego, y que decisiones y acciones tienen más probabilidad de
tener éxito. Así mismo al explorar el contexto los emprendedores se acercan a la siguiente etapa,
críticamente importante del proceso emprendedor: identificar las oportunidades y ventajas
posibles. Sabemos por nuestra definición de emprendedor, que la búsqueda de oportunidades es
uno de los aspectos más importantes, después de que los emprendedores exploran el contexto del
espíritu emprendedor e identifican las posibles oportunidades y ventajas competitivas, deben

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materializar los asuntos de materializar su empresa emprendedora. Por tanto la siguiente etapa en
el proceso emprendedor es fundar la empresa, en esta fase se incluye investigar la viabilidad de la
empresa, organizarla e inaugurarla, por ultimo cuando la empresa ya esta en marcha, la ultima
etapa del proceso consiste en administrar la empresa, lo que el emprendedor hace manejando
procesos, dirigiendo personas y administrando el crecimiento” (Stephen y Tom, 2005).
En el año 2004 Hugo Kantis explica el proceso emprendedor basado en el enfoque sistémico
concebido como una sucesión de tres etapas: gestación de la idea de negocio, puesta en marcha de
la empresa y desarrollo inicial de la empresa. La primera etapa comienza con la motivación para
emprender e incluye, además de la formación de competencias empresariales, la identificación de la
idea de negocio y la elaboración del proyecto. En la segunda etapa, se toma la decisión de
emprender, y el eje central de actividades se concentra en el acceso a los recursos y su organización.
Finalmente, en la tercera fase, se suceden los primeros años de vida de la empresa y son los
considerados “años críticos” para la supervivencia de la misma, pues en estos primeros años que la
empresa ingresa al mercado, y es cuando la persona o personas emprendedoras deben confrontar el
proyecto con la realidad.
En el esquema analítico propuesto por Kantis, en cada una de estas etapas, tienen lugar diversos
eventos que pueden variar para las personas emprendedoras, influyendo en resultados (output)
diferentes para personas y grupos. Entre los factores que inciden en las distintas fases del proceso
emprendedor, se pueden mencionar: el entorno económico, social y político de la persona
emprendedora; sus redes de contacto ó acervo de capital social; la cultura imperante en el
medio social en que se desenvuelve; su perfil sociodemográfico; las habilidades y
competencias personales para emprender; entre otros:

Aspectos culturales y sistema educativo

Redes sociales productivas

Regulaciones políticas
Condiciones Sociales y Económicas
Aspectos personales Puesta en marcha Desarrollo inicial
Gestación

Mercado de factores

Estructura dinámica y productiva

Figura 1. Visión Sistémica del Proceso Emprendedor: Kantis, 2004

Observando la figura 1. Se puede considerar que el funcionamiento del sistema de desarrollo

emprendedor, puede entenderse como un conjunto de elementos y factores que inciden sobre el
proceso emprendedor contribuyendo u obstaculizando el nacimiento y desarrollo de emprendedores
y de empresas tanto en términos cuantitativos como cualitativos.
3. CADENAS PRODUCTIVAS Y CADENAS DE VALOR
Al expresar en valor monetario los eslabones de una cadena productiva ésta se convierte en una
cadena de valor. Especialmente las organizaciones gubernamentales han realizado estudios sobre
cadenas de valor de Latinoamérica y de Bolivia, el CIADA indica sobre cadenas de valor “El
conjunto de agentes y actividades que intervienen en forma interdependiente, en las distintas fases
de la producción de un bien o servicio, y que se puede ubicar en un determinado entorno
geográfico”. (CICDA (2004:27).

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Otra conceptualización a tomar en cuenta es la de Porter que dice: “La cadena de valores en
cualquier empresa de cualquier área es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de
valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de
materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega
finalmente en las manos del consumidor.” (Porter 1985).
El enfoque de cadenas de valor determinado por Porter se puede resumir en los siguientes aspectos:
El análisis de la cadena de valor es la identificación de los obstáculos y de las
potencialidades que existen para la creación y/o fortalecimiento de ventajas productivas
dentro de la cadena productiva de un bien o servicio; en tal sentido, una cadena de valor y el
análisis de una cadena de valor es más específico que el análisis de una cadena productiva.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de
Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de las empresas que pudieran aportarles una ventaja competitiva potencial.
Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de las empresas para
desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
 Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los
servicios de post-venta.
 Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,
las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo
de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, gerencia general).
 El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de
valor.
Finalmente un concepto con un enfoque económico más profundo es el de Shank y Govindarajan
que define a las cadenas de valor como “El conjunto interrelacionado de actividades creadoras de
valor (diseñar, fabricar, vender y distribuir) que se extienden durante todos los procesos, desde la
consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el
producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor .El análisis de la cadena
de valor es esencial para determinar dónde, exactamente, en la cadena del cliente se puede
aumentar el valor, o rebajar los costos”. (Shank y Govindarajan, 1997: 65,16).
La construcción del mapa de una cadena de valor se realizará a través de la elaboración de un
esquema en el cual se pueda identificar los principales eslabones que forman la producción de un
bien o servicio, los tipos de actores que se encuentran en cada uno de esos eslabones y los flujos del
producto entre estos eslabones.

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 Eslabón Inicial: Producción Eslabón Final: Distribución

Cooperativa de acopio y transformación

Productores y productoras organizados Comerciantes en las ferias

Mercado meta
INDUSTRIA

Productores y productoras independientesComerciantes locales

Supermercados

Figura 2. Modificado de CICDA (2004): Guía metodológica para el análisis de cadenas productivas. Página 27.

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 4. PLANEACIÓN DEL FUNCIONAMIENTO DEL NEGOCIO

Otro concepto importante es el de planeación estratégica que es el proceso mediante el cual

quienes toman las decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan la
información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre
el direccionamiento de la institución hacia el futuro (Gómez, Quinta: 1997: 179).
Para comprender las decisiones que se toman a este nivel, en primer lugar es necesario
definir los que significa una Unidad de Negocio (UEN):
“Unidad que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que
son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien
definido de competidores

A este nivel, para cada una de esta UEN, la planificación estratégica debe ir orientada a
realizar un análisis de las condiciones externas (Oportunidades y Amenazas), y las
condiciones internas (Fortalezas y debilidades)
Lo que se intenta lograr a este nivel es una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de
los negocios o unidades de negocio que pertenecen a la corporación, respondiendo
adecuadamente ante las amenazas y oportunidades del entorno y ante las fortalezas y
debilidades de la organización.
Dos términos clave para el estudio de la administración estratégica son las oportunidades y
las amenazas externas. Estos términos refieren a tendencias y hechos económicos, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el
futuro. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una
organización cualquiera; de ahí el término de “externas”.
Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta
esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de
investigación, la recopilación y asimilación de información externa, en ocasiones, se
conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria.
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y
que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y
desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio son áreas que dan
origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades
de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la
administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que
aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La
superioridad o las deficiencias “relativas” representan información muy importante. Por
otra parte, los elementos que “están fuera de lo normal” también pueden determinar algunas

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fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad
puede significar una fortaleza. Las fortalezas y debilidades se pueden determinar en
comparación con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en
la rotación de inventarios podría no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende
que sus existencias no se agoten nunca.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de
razones o ratios, la medición de desempeño y realizar la comparación con periodos
anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de
encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados,
la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
Un proceso normal de planificación estratégica a nivel negocio sigue la siguiente
estructura:

Análisis Consideraciones estratégicas

Externo

Estrategia Implantación Control

Misión FODA Objetivos Políticas Competitiva estratégica de
Gestión

Análisis
Interno.

Metas Programas

Los pasos que se siguen a este nivel se pueden resumir en el siguiente cuadro:

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 La misión del negocio
Definición de alcances del negocio: Productos, mercados y geográficas
Identificación de competencias únicas

Evaluación interna a nivel de negocio Examen del medio a nivel de negocio

(Desempeño pasado y proyecciones futuras) (Desempeño pasado y proyecciones futuras)

Identificación de factores críticos internos para lograr una ventaja competitiva.
Identificación de los factores externos que contribuyen al atractivo
Estimación Global de la posición Competitiva. Estimación Global del atractivo de la industria.

Definición de Fortalezas y Debilidades Identificación de las oportunidades y amenazas.

Formulación de la estrategia de negocios

Conjunto de Programas generales de Mediano plazo.

Programación estratégica
Definición y evaluación de programas de acción específicos (Que cubren entre 6 y 18 meses

Presupuestación

El punto de partida para cualquier planificación estratégica es la definición de la misión. A

nivel corporativo se deberá definir la misión para la corporación como una sola empresa;
luego en cada una de las unidades de negocios, la misión estará orientada hacia el logro de
los objetivos del negocio, siempre tomando como norte la misión definida a nivel
corporativo.

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 5. ANÁLISIS DE ENTORNO

Los Factores de Influencia son aquellos en los que la entidad puede tener algún tipo de
influencia pero de manera directa, por su parte, los Factores de Apreciación, son aquellos
que si bien son tomados en cuenta, no pueden ser influenciados de manera directa por la
entidad.
En el caso de tratarse de la ejecución de un negocio específico, se aplicará la herramienta
en relación directa con la materia del mismo, así por ejemplo, políticas empresariales,
resoluciones de federaciones y asociaciones a las que pertenezca el negocio irán en la
columna de factores de influencia, mientras que leyes, decretos, resoluciones ministeriales,
etc. irán en la columna de factores de apreciación (que deberán ser observados sin que se
pueda hacer más).
Este instrumento permite, en definitiva, tener una idea de los factores a tomar en cuenta en
todo emprendimiento estatal, y sobre cuales se puede hacer algo y sobre cuales no.

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Del análisis de las competencias, se pueden identificar si las relaciones con dicha entidad en la gestión del proyecto van a ser: de
coordinación, si recibiremos insumos de ella, si otorgaremos insumos a ella o si nos va a controlar.
E=Estado, si la entidad es estatal, S=Sociedad y M=Mercado
Del análisis de las competencias, se pueden identificar si las relaciones con dicha entidad
en la gestión del proyecto van a ser: de coordinación, si recibiremos insumos de ella, si
otorgaremos insumos a ella o si nos va a controlar.
E=Estado, si la entidad es estatal, S=Sociedad y M=Mercado
Matriz de análisis de intereses
Nos permite identificar los intereses de los actores y los posibles socios o inminentes
competidores en la ejecución del proyecto.
Cuadro de posibles responsabilidades organizacionales
Este instrumento nos permite identificar cual el tipo de relaciones son necesarias y posibles
para una buena ejecución del proyecto o propuesta, lo que a su vez nos permitirá identificar
la necesidad de alianzas para hacer que las relaciones deseables se materialicen en acuerdos
o convenios.

6. EL ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual dela empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como
debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre
ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general
resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta
con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
FODA es la sigla utilizada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá
trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis
FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de
negocios, etc, de la misma manera, es una herramienta muy útil a ser utilizada en
organizaciones públicas y privadas, en mercados de bienes y de servicios, así como en
organismos nacionales e internacionales. Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en
las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
Decía Séneca: “Cuando uno no sabe a donde va, cualquier camino le sirve”. O dicho de otra
manera: “cuando uno no sabe a donde va, puede llegar a cualquier parte”.
Esto es fundamental en un proceso de planificación, lo primero es conocer a donde
queremos llegar y enfocar nuestras energías hacia ello. Un ejemplo clásico es el del agua
que hacemos hervir en un recipiente, si éste es abierto; el agua demorara mucho más en
hervir, pero si la ponemos en un recipiente cerrado y canalizamos el vapor además de que
el agua hervirá más rápido, también podemos usar la energía que produce el vapor, este es
el principio de las máquinas de vapor.
La idea de implementar un diagnóstico FODA en la organización, es para reconocer en
principio los elementos internos y externos que afecta tanto de manera positiva como
negativa a la organización como un todo y que puede ayudarnos también para definir como
los elementos pueden ayudar o retrasar el cumplimiento de metas.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves
del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
 La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre
los cuales usted tiene algún grado de control.
 La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
Amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
El análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la administración.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en
información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En
términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso
(análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el
informe FODA que resulta del análisis FODA).
Casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA¸ pues tiene la capacidad de
distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
En otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando
podamos responder tres preguntas:
Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o
malo para mi empresa?
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Considere áreas como las siguientes:
 Análisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos,
activos no tangibles.
 Análisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
 Análisis de Riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
 Análisis de Portafolio. La contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización.
Hágase preguntas como éstas:
 ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
 ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar
así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas
competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de
empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por
encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables
cuando:
o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única
que otras empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el
trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que
cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a
aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le
permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando
no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras si lo están haciendo.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar
muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
 Análisis del Entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución,
clientes, mercados, competidores).
 Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad.
 El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
 ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
 ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
Una vez identificadas cada una de las fortalezas y debilidades (análisis interno), así como las
oportunidades y amenazas (análisis externo), se debe generar la matriz dinámica de relacionamiento
de estas variables, de tal forma que lo positivo de la empresa colabore a eliminar o disminuir lo
negativo:
Muchas veces se tiene la percepción errónea que la planificación estratégica está orientada
solamente al sector privado, sin embargo, las herramientas que se presentan en este curso
también son muy útiles para la administración del sector público.
El primer paso en el análisis FODA es la clasificación de los factores identificados:

Fortalezas Debilidades
F1 D1
F2 D2
.... .....

Fn Dn

Oportunidades Amenazas
O1 A1
O1 A2
...... .....

On An

LA MATRIZ FODA
Al tener ya determinadas cuáles son las FODA en un primer plano, nos permite determinar
los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que
implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en donde se determine, teniendo
como referencias a la Misión y la Visión de la organización, cómo afecta cada uno de los
elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se
ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los
que revisten mayor importancia para la organización.
ESTRATEGIAS
La matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la
práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera
concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará
sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
1. La Estrategia DA (Mini – Mini). En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades vs. Amenazas) es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con
debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De
hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su
liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir
sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos
mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas).
Sin embargo, cualquier que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá
siempre tratar de evitar.
2. La Estrategia DO (Mini – Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades vs.
Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una
organización podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener
debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Lo que
la organización debe hacer es aprovechar las oportunidades tratando sobre todo de
disminuir o eliminar aquellas debilidades que no permitirían el aprovechamiento de las
oportunidades que se presentan.
3. La Estrategia FA (Maxi –Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), se
basa en las fortalezas de la organización que pueden copar con las amenazas del medio
ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las
segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una organización fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas.
Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser utilizadas con mucho
cuidado y discreción.
4. La Estrategia FO (Maxi – Maxi). A cualquier organización le agradaría estar siempre
en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades,
es decir, aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs. Oportunidades). Tales
organizaciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado LA MATRIZ para FODAsus productos y servicios. Las
Listaque
organizaciones exitosas, aún si ellas han tenido de utilizar de Lista
manera detemporal alguna
FACTORES
de las tres estrategias antesINTERNOS
mencionadas,Fortalezas
siempre hará lo Debilidades
posible por llegar a la
situación donde pueda trabajar a partir de F1 las fortalezas para D1 aprovechar las
F2 D2
oportunidades. Si tienen debilidades, esas organizaciones
FACTORES ....
lucharán.....
para sobreponerlas y
convertirlas en fortalezas.
EXTERNOSSi encaran amenazas, Fn ellas las coparán Dn para poder enfocarse
en las oportunidades. Lista de FO (Maxi - Maxi) DO (Mini - Maxi)
Estrategia para Estrategia para
Si usted desea una Oportunidades
copia del libro sobre
maximizar tanto lasanálisisminimizar
FODA, las ingrese a:
O1 fortalezas como las debilidades y maximizar
http://www.enplenitud.com/libros/libro7.asp
O1 oportunidades las oportunidades
......
On
Lista de FA (Maxi - Mini) DA (Mini - Mini)
Estrategia para Estrategia para
Amenazas maximizar las minimizar tantos las
A1 fortalezas y minimizar amenazas como las
A2 las amenazas debilidades
.....
An
 7. COMPETITIVIDAD, FACTORES DE COMPETITIVIDAD E
INDICADORES
Un medio para llegar al crecimiento económico y mejoramiento del nivel de vida de
cualquier región se da con economías de aglomeración:
Objetivos de las políticas de desarrollo de cadenas productivas
Crecimiento económico y mejoramiento del nivel de vida
de la región

Correción de "Fallas de Mercado" Explotar las llamadas "Economías

de Aglomeración"

* Reducción de los costos de

adquisición de insumos y servicios.
Suministro deficiente Fallas de coordinación
* Facilitar la transferencia de
de"bienes públicos"
información, conocimiento sy pericias
especiales.
* Educación especializada * Entre actores del sector
* Apoyo mutuo para el acceso a
* Entrenamiento público, privado y social
penetración de mercados lejanos.
* Infraestructura * Entre firmas de diferente
* Manejo del riesgo, por vía de la
* Investigación en áreas tamaño y posición dentro
creación de relaciones a largo plazo
especiales de la candena productiva
queestimulan los comportamientos
oportunistas
 Los principales factores macroeconómicos y microeconómicos que repercuten en la
competitividad de un sector son los siguientes:
Contribución al concepto actual de Competitividad
Contribuciones de la Contribuciones de la
Macroeconomía Microeconomía

* Importancia del "mercado" y * Importancia del empresario y su

sus mecanismos capacidad de innovación
* Contribución del comercio * Estrategias de mercadoy
La Co mpe titiv ida d
internacional y de las políticas desarrollo de relaciones entre
exportadoras actores de la cadena industrial
* Estructuras de mercado y * Estructuras organizacionales,
nivel de concentración tamaño y capacidad de la
(economías de escala) como empresa para internacionalizarse
factor de poder competitivo * Nuevas formas organizacionales

En la última década del siglo XX comienzan a concretarse dos enfoques para intentar
explicar la competitividad regional, sectorial y nacional. Uno proviene de Michael Porter y
la consultora Monitor (Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard) y el otro de Paul
Krugman (Instituto Tecnológico de Massachussets – MIT).
Para Porter, la clave de la competitividad radica en el mercado, sus mecanismos y el rol del
Estado que debe estar en enseñar a las empresas a competir mejor en él, creándoles las
condiciones adecuadas:
 Diamante de Competitividad
Enfoque de Porter
ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTRUCTURA Y COMPETENCIA

Oportunidades
SUERTE

SUERTE

FACTORES DE DEMANDA: CONOCIMIENTO DEL MERC

FACTORES DE OFERTA
INNOVACIÓN

Apoyos Institucionales y/o Públicos GOBIER

INTEGRACIÓN CON EMPRESAS RELACIONADAS

En cambio, para Krugman, el camino para el desarrollo de la competitividad viene de la

mano de una más fuerte intervención del Estado a través de su Política Tecnológica y de
Innovación, como se puede apreciar en la siguiente figura:

Política Industrial de Fomento

Eslabonamientos de actores vía cadenas

Creación
industriales
de condiciones para la inversión extranjera
Desarrollo de Redes InformáticasMercado Laboral desplegado
 8. EL MODELO DE COMPETITIVIDAD DE MICHAEL PORTER
De acuerdo con Porter, existen cuatro aspectos determinantes en la competitividad de las
naciones:
1. La dotación del país, en términos de cantidad y calidad, de los factores productivos
básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e infraestructura), así como de las
habilidades, conocimientos y tecnologías especializados que determinan su capacidad
para generar y asimilar innovaciones.
2. La naturaleza de la demanda interna en relación con la oferta del aparato productivo
nacional. Es relevante la presencia de demandantes exigentes que presionan a los
oferentes con demandas de artículos innovadores y que éstos se anticipen a sus
necesidades.
3. La existencia de una estructura productiva conformada por empresas de distintos
tamaños., pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y
verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada
de insumos, tecnologías y habilidades para sustentar la innovación.
4. Las condiciones prevalecientes en el país sobre creación, organización y manejo de las
empresas y de la competencia, sobre todo si están alimentadas o inhibidas por medidas
y actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el riesgo.
En su conjunto estos cuatro aspectos forman una suerte de sistema dinámico que no se
limita a la sumatoria de sus partes y que funciona como un todo. La competitividad de las
naciones se logra a través de la competitividad de sus empresas a través de los siguientes
factores:
a. Factores de Oferta
Es el conjunto de factores internos de la empresa que le permiten producir bienes y
servicios, así como competir en el mercado. Consiste en:
 Producción: nivel, calidad, capacidad, crecimiento, certificación de
procesos
 Administración: eficiente, adecuada, procesos certificados
 Recursos humanos: nivel educativo, capacitación, desarrollo de
destrezas, trabajo en equipo
 Tecnología: actualizada, existe investigación y desarrollo, nuevos
productos, procesos y/o servicios.
b. Factores de Demanda
En este conjunto interesa conocer al mercado en aspectos como:
 Perfil del consumidor: gustos, preferencia, edad, frecuencia de
consumo, status social y cultural, así como posibles cambios.
 Competencia: empresas rivales, sus precios y productos, así como
innovaciones que realicen los primeros o la llegada de nuevos competidores
  Participación en el mercado: qué porcentaje del mercado es
ocupado por la empresa y cuál por la competencia
 Distribución: la cobertura de los puntos de venta
 Promoción y publicidad: las actividades para lograr elevar las
ventas y/o ganar la preferencia de los clientes.
 Tendencias: cambio en las preferencias, gustos, exigencias, entre
otras.
c. Factores de integración
Este grupo de factores permite conocer la vinculación productiva de la empresa con
otras empresas relacionadas. Se puede dar una integración vertical, entre clientes –
proveedores; una integración diagonal entre las empresas relacionadas indirectamente y
una integración horizontal entre productores complementarios.
d. Factores de estrategia empresarial
Es el integrador de los tres grupos anteriores. Analiza la estructura del mercado y la
influencia de las empresas rivales. Se compone por los siguientes planes:
 Administrativo
 Financiero
 Producción / operación
 Marketing
 Recursos humanos
 Tecnología e innovación
 Jurídico
e. Oportunidades (condiciones fortuitas)
Afectan de manera lateral al Diamante de Porter, son de carácter externo. Si una
oportunidad no es tomada, podría en algún momento revertirse en una amenaza. La
labor de la empresa es detectarlas y aprovecharlas, si:
 Tiene la posibilidad de tomarlas
 Cuenta con los recursos necesarios
 Tiene personal suficientemente capacitado
f. Apoyos institucionales y/o públicos
Afectan también de manera lateral al Diamante de Porter, son de carácter externo. La
labor de la empresa es conocerlas, detectarlas y aprovecharlas adecuadamente. Se
conforma por el conjunto de instituciones privadas y públicas que dotan de apoyos
diversos a las empresas:
 Financieros
 Técnicos
  Capacitación
 Certificación
 Científicos y Tecnológicos
 Certidumbre jurídica y económica
El Diccionario de la Real Academia Española recoge el término como la capacidad de
competir o como la rivalidad para la consecución de un fin.
En términos generales, se entiende por competitividad a la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que éstas deben
tener una característica especial para poder ser diferenciadas de su competencia. Por esto
dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas sostenibles que marquen
una pauta respecto a la competencia.
En el ámbito económico y social, la competitividad es actualmente la característica o
cualidad que permite sobrevivir a una organización dentro de los mercados saturados. Si
una empresa no es competitiva está condenada a la desaparición.
La mayoría de las veces podríamos sustituir competitividad por la palabra eficiencia. La
eficiencia es el paso previo para la consecución de la otra. Sin eficiencia nunca la
alcanzaremos. Por ejemplo, si no somos eficientes en la asignación de los recursos no
podremos ser competitivos en costes. Es necesario aclarar que la eficiencia no lleva
aparejada la competitividad aunque si es un factor sin el cual no se consigue la
competitividad; una empresa productora de tomates en el altiplano puede ser muy eficiente
en la asignación de sus recursos como el agua o el trabajo manual, pero nunca será
competitiva porque aunque estos recursos estén utilizados del modo óptimo posible, se
necesitarán gran cantidad de los mismos; mientras que una empresa productora de tomates
en Cochabamba, aunque ésta no sea eficiente en la asignación de los recursos, necesitará
muchos menos recursos que la otra.
La competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica
fundamental y va más allá del comportamiento de sus competidores actuales.
Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una
amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué
políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
La siguiente figura muestra que el nivel más amplio de formulación de la estrategia
competitiva involucra la consideración de cuatro factores clave que determinan los límites
de lo que una compañía puede lograr con éxito. Los puntos fuertes y débiles conforman su
perfil de activos y habilidades con relación a sus competidores, incluyendo recursos
financieros, posición tecnológica, identificación de marcas, etc. Los límites externos están
determinados por su sector industrial y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector
industrial definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios
potenciales.
Estos cuatro factores deben ser considerados antes de que la empresa pueda desarrollar un
conjunto de objetivos y políticas realizables:

Fuerzas y Debilidades de la Empresa Oportunidades y Riesgos del Sector Industrial

Estrategia Competitiva
Factores Internos Factores Externos

Valores Personales de los Ejecutivos Clave Expectativas Sociales de más amplitud

Causas que hacen necesaria la competitividad en la empresa

Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan de distintas
tendencias. Se distinguen, entre ellas:
 La globalización de la competencia en cada vez más mercados de productos; cada día es
más fácil que una empresa acceda a mercados que hasta hace pocos años tenían vetado
el acceso a empresas y productos extranjeros.
 La proliferación de competidores debido a los procesos de industrialización tardía y al
buen resultado del ajuste estructural y la orientación exportadora; al desaparecer
antiguos monopolios quedan en algunos nichos suficiente mercado para muchas
empresas.
 La diferenciación de la demanda; que además exige cada vez mejores productos y
productos específicos según sus necesidades. Además, la calidad alcanzada por un
producto nunca se puede reducir, la demanda sólo tolera su aumento.
 El acortamiento de los ciclos de producción.
 La implementación de innovaciones radicales: nuevas técnicas (microelectrónica,
biotecnología, ingeniería genética, nuevos materiales y nuevos conceptos
organizativos), y avances radicales en sistemas tecnológicos que obligan a redefinir las
fronteras entre las diferentes disciplinas.
Debido a estos cinco factores la necesidad de tener y mantener competitiva a una
organización se convierte en una labor primordial para el directivo de hoy en día.
 Las tres estrategias genéricas para alcanzar la competitividad
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja
competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades
en comparación con sus compañeros, hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que
puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación, los mismos que combinados con
el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a las
tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector
industrial.
Las empresas han descubierto muchos métodos distintos para crear una posición defendible
en un sector, sin embargo, se pueden identificar tres estrategias competitivas genéricas,
internamente consistentes (que pueden ser usadas una a una o en combinación) para crear
dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el
sector:
 Liderazgo general en costes.
 Diferenciación del producto.
 Enfoque o alta segmentación.
El liderazgo en costes consiste en que éstos sean lo más bajos posibles. Se consigue a través
de una eficiente asignación de recursos apoyado en una adecuada división de trabajo. Unos
costes reducidos con respecto a la competencia conllevan una ventaja competitiva muy
importante para poder fijar bajos precios. Una buena política en costes nos acercará hacia la
“optimización” de los costes.
Diferenciar el producto es otra estrategia básica. Si la demanda considera nuestro producto
igual que otro, puede dejar de consumir el nuestro por diversos motivos: mejor precio del
otro, producto de la zona, etc. Por el contrario, si nuestro producto se considera diferente al
resto, ofrece ventajas que otros no ofrecen y la demanda no considera sustitutivo a ningún
otro producto; seremos competitivos porque la demanda no consumirá otros productos que
considera diferentes al nuestro. En la diferenciación del producto predominan las
actuaciones de los departamentos de marketing.
La economía mundial actual se caracteriza por la saturación de los mercados. Es difícil
encontrar mercados que no estén saturados o muy desarrollados. Por esa misma razón las
empresas ya no buscan mercados que ocupar, sino que tienden a la segmentación. Es
necesario concentrarse en algún segmento del mercado para competir mejor sin tener que
andar diversificando esfuerzos. La empresa debe asentarse en el nicho empresarial donde
exista mercado que satisfacer y pueda especializarse en él.
Toda empresa que quiera mantenerse en una unidad de negocio deberá tratar de conseguir
estos tres aspectos. Lo ideal para la misma sería que tuviese las tres características, aunque
cualquiera de ellas por separado convierte una organización en una organización
medianamente competente.
 VENTAJA COMPETITIVA

Costo más
Diferenciación
bajo

Objetivo
amplio
1, Liderazgo
COMPETITIVO
2. Diferenciación
PANORAMA
en costos

Objetivo
limitado 3A. Enfoque 3B. Enfoque de
de costo diferenciación

Atrapados en la mitad
Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica pero que no logra ninguna, está
“atrapada a la mitad”. No posee ventaja competitiva. Esta posición estratégica es
frecuentemente una receta para el desempeño por debajo del promedio. Una empresa que
esté atrapada a la mitad competirá con desventajas porque el líder de costo, los
diferenciadores o los enfocadores tendrán mejor posición para competir en cualquier
segmento. Si una empresa que está atrapada a la mitad tiene la suficiente suerte para
descubrir un producto lucrativo o un comprador, los competidores con una ventaja
competitiva sostenida rápidamente lo eliminarán. La mayoría de los sectores industriales
tiene bastantes competidores atrapados a la mitad.
 9. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

El concepto económico de mercado se refiere a las relaciones entre las fuerzas de demanda
y oferta que son las que operan el mercado y las que definen los precios “Las actividades
económicas se dan mediante mercados en el más amplio sentido de la palabra, un mercado
no es necesariamente un lugar, sino por el contrario es una situación a través de la cuál
operan la Demanda y la Oferta, fuerzas determinantes de los precios”. (Paredes, 1999:15)
Entonces, el capítulo denominado Estudio de Mercado o Investigación de Mercado no es
más que el análisis de estas dos fuerzas aplicado al tema específico del proyecto que se está
diseñando.
Paredes señala respecto al Estudio de Mercado: “Es el conjunto de acciones realizables
para que el bien o servicio producido por el proyecto llegue al consumidor (personas y/o
empresas); consiste en un análisis minucioso y sistemático de los factores del proyecto,
estos factores están relacionados con las fuerzas que determinan el comportamiento de los
consumidores y productores y se expresan en las variables Demanda y Oferta, cuya
interacción permite fijar el precio del bien o servicio así como la cantidad a producirse”.
(Paredes, 1999:17).
La estructura de este capítulo deberá tener tres partes bien diferenciadas:
Análisis de Demanda
Análisis de Oferta
Análisis de competencia
 10. MARKETING

El marketing más que ninguna otra función de negocios, se ocupa de los clientes, crear
valor y satisfacción para los clientes construye el corazón del pensamiento y la práctica del
marketing moderno. El marketing es un proceso social y gerencial por el que individuos y
grupos obtienen lo que necesitan y desean creando e intercambiando productos y valor con
otros (Kotler, Gary: 1996: 3)
Otro concepto importante es el de planeación estratégica que es el proceso mediante el cual
quienes toman las decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan la
información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre
el direccionamiento de la institución hacia el futuro (Gómez, Quinta: 1997: 179).
La estructura de este capítulo podría tomar la siguiente forma:
La Estrategia de marketing
Explicar la estrategia que se va a desarrollar indicando ¿Porqué?
Estrategias de diferenciación (ejemplo)
Explicar todos los detalles teóricos y prácticos de la estrategia.
Mezcla de Marketing
Se analiza la situación actual y se propone cambios en la mezcla de marketing; se estudian
las variables:
 Producto: (o servicio)
Descripción a detalle
 Precio
Explicar la estrategia de fijación de precio
 Plaza
Explicar el proceso de distribución del servicio o el producto
 Promoción
Explicar a detalle: Descuentos, Premios, Relaciones públicas,
 Publicidad
Diseñar y explicar a detalle: Logotipo, Eslogan, Afiches,
Gigantografías, Guiones para publicidad televisiva y radial,
Merchandising).
En caso de incluir las variables Proceso, Persona y Evidencia física realizar el análisis a
detalle.
Todas las variables, especialmente las de promoción y publicidad deben estar
acompañadas de gráficos o cuadros que demuestren el diseño de lo que se propone.
 11. LOCALIZACIÓN Y DIMENSIONAMIENTO
El objetivo de este capítulo es la determinación de la ubicación de las operaciones del
proyecto.
La definición del dimensionamiento está en función de su capacidad instalada.
El proceso de localización debe seguir la siguiente lógica:

Localización Macro Micro

MACROLOCALIZACIÓN
Se entiende por macro localización al estudio de la zona más apropiada para ubicar la
micro localización del proyecto y por lo general comprende el análisis de factores objetivos
(cuantificables) y subjetivos, conocidos como fuerzas locacionales.
MICRO LOCALIZACIÓN
Micro localización: Consiste en la elección precisa del terreno en el sitio en que se instalará
y operará el proyecto.
Para el análisis de la microlocalización, se considerará criterios cuantitativos, con aquellos
elementos cuyas alternativas incluyen factores que pueden expresarse en términos
numéricos, entre estos están los factores objetivos (FO):
 Precios de terrenos
 Costo insumos
Además existen otros factores que condicionan de algún modo la localización del proyecto
estos factores a considerar son los factores subjetivos (FS)
 Clima
 Disponibilidad de mano de obra
 Acceso
 Servicios básicos
 Cercanía del mercado
El método de evaluación para determinar la localización, será el Método Matriz de
Decisiones: Este método se aplicará por el hecho de no tener aun los costos de producción
de los servicios estimados los cuales se los realizaran más adelante, por lo cual no se puede
considerar las cantidades de requerimiento de los insumos, como también no se tiene el
costo de los servicios básicos ya que en estas dos zonas consideradas, se cuentan con
servicios básicos pero nos se tiene la cantidad de consumo exacta o promedio del agua para
este tipo de piscina, ya que aun no se estima los costos de requerimiento de los insumo
necesario para el funcionamiento del Parque Acuático por ende los costos variables.
El método Matriz de Decisiones consiste en definir las principales necesidades obligatorias
que son indispensables para el funcionamiento del Parque Acuático de las cuales se elige la
alternativa que cuenta con todos los elementos obligatorios para una localización del
proyecto
Por ejemplo se consideran las siguientes zonas:
 Zona de El Tejar
 Zona del Aeropuerto
 Villa de Yotala
Las necesidades deseables son aquellas que variables que ayudarían aun mejor
funcionamiento del proyecto, estas variables se les asigna una calificación de acuerdo a la
importancia que tiene para el proyecto.
La calificación de las ponderaciones será en una escala de 1 a 10

Matriz de Decisiones

Necesidades Alternativas de Localización

    Aeropuerto V. Yotala El Tejar

  Agua Potable SI SI SI

Obligatorias Gas SI NO SI

  E. Eléctrica SI SI SI

  Drenaje SI NO SI

  Parada de Micro 9 10 90   10 90

  Pavimento 7 10 70   10 70

  Distancia al ciudad 8 7 56   8 64

  Terreno. Valle 6 6 36   9 54

Deseables Actitud del segmento 7 7 49   6 42

   Total     301     320

El cuadro muestra que el puntaje mayor lo obtuvo la zona de el Tejar, por lo cual se
considera adecuada esta la localización para el proyecto.
12. DIMENSIONAMIENTO DEL PROYECTO
El dimensionamiento es uno de los factores técnicos para evaluar la factibilidad del
proyecto este factor permite determinar el tamaño óptimo de planta entendida como la
capacidad final de producción, este dimensionamiento depende de los siguientes factores:
 COBERTURA DE MERCADO
 DINAMISMO DE LA DEMANDA
 DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS INSUMOS
 MODULARIDAD TECNOLÓGICA
 CAPACIDAD DE FINANCIAMIETO
13. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
El capítulo de Organización y Recursos Humanos tiene como objetivo mostrar la posible
estructura que tendrá el negocio para su funcionamiento. En este sentido se muestra la
posible estructura del capítulo:
Para describir el perfil del personal se puede utilizar la siguiente planilla:
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

DENOMINACIÓN…………………….. NIVEL……………………………

DEPENDENCIA…………………………… ASIGNACIÓN SALARIAL

MENSUAL……….………….
2. OBJETO GENERAL DEL CARGO

3. REQUISITOS MINIMOS

4. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES

FUNCIONES
PERIODICIDAD TIPO
1.

2.

3.

4.
Periodicidad: semanal (s), diaria (d), Mensual (m), Trimestral (t)
Tipo de función: Ejecución (e), Análisis (a), Dirección (d), Control (c)
 14. OPERACIÓN DE PRODUCCIÓN
Proceso de Servicio.

Sauna
Tienda Duchas
Ropa de Vestidor
Baño
Entradaaa
Recepción al Piscina
Cliente Duchas

Refrigerio

Fuente: Elaboración en base al proyecto Aquasol, 2008

Proceso de Producción

Se pesan los *Se pica la carne *se condimenta

insumos
Se recibe los *se pela la papa la carne
insumos *se lava la papa
* se remoja el
maíz

Servido de los * fritado de la *Cosido de la

chicharrones en carne, papa,
Llevado a los Carne.
platos
consumidores en mote, escabeche
* molido de la
charolas
llajhua

Fuente: Elaboración en base a proyecto de Chicharronería, 2008

15. BALANCE DE MATERIA PRIMA
El flujo productivo debe tener su balance de materia prima y debe ser presentado de la
siguiente forma:
Ingredientes
2 Kilos de carne de cerdo
1 libra de mote
2 colas de cebolla 4 platos de
1/2 cuchara de ají colorado chicharrón
1 cuchara de sal
8 papas holandesas Transformación

Condimentos Llajhua:
½ Cucharilla de 1 Tomate
pimienta 10 locotos
½ Cucharilla de comino Fuente: Elaboración en base a
5 ramas de quirquiña proyecto de Chicharronería, 2008
1 Diente de ajo 1 pizca de sal
 16. FINANZAS
Costo de Inversión
Las inversiones son gastos extraordinarios que se realizan una sola vez al inicio del
proyecto para ser utilizadas en toda la fase de la operación.
Estructura de las inversiones
Detalle de las inversiones
Inversiones fijas:
Inversiones diferidas
Capital de trabajo:
INGRESOS
Precio de Venta
COSTOS DEL PROYECTO
Costos de operación: (proyectado
Costo de Mano de Obra
Costo de Publicidad

Fuentes de financiación:
Costo de la deuda (interés)
FLUJO DE CAJA
Indicadores Económicos
Valor actual neto
Tasa de rentabilidad mínima exigida
Relación Beneficio costo.
Periodo de Recuperación
 17. REQUISITOS LEGALES Y CONSTITUCIÓN
Flujo de proceso de constitución de una empresa en Bolivia

1.- FUNDEMPRESA

4.- caja de salud

6.- Ministerio de Trabajo

3.- Gobierno Municipal

5.- AFP.

2.- SNII

Fuente: www.fundempresa.org.bo
 18. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a
entornos abiertos altamente competitivos. La naturaleza de la competencia empresarial
propia de la era industrial, donde la incorporación de alta tecnología ha sido lo más
importante, se está transformando rápidamente. En la actual era de la información, las
empresas ya no pueden obtener ventaja competitiva sostenible sólo mediante la aplicación
de nuevas tecnologías a los bienes físicos y/0 llevando a cabo una excelente gestión de los
activos y pasivos financieros.
Actualmente, el éxito competitivo está vinculado a la habilidad de la empresa o negocio
para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, lo que va a permitirle:
 Desarrollar relaciones con los clientes orientadas a promover su lealtad y ofrecer
productos o servicios a nuevos clientes.
 Introducir productos o servicios innovadores, orientados a satisfacer las necesidades de
los clientes seleccionados como objetivo.
 Producir servicios y o productos de alta calidad, con un costo bajo y un breve plazo de
tiempo de espera.
 Movilizar las habilidades y la motivación del personal.
Al mismo tiempo, muchas empresas están empezando a ser de naturaleza internacional,
pasando a competir con todas las industrias del mundo. Esta situación, de transformaciones
constantes del ambiente de negocios hace necesario que las empresas, para mantener e
incrementar la participación de mercado en estas condiciones, deban cambiar la forma de
cómo han analizado, realizado y evaluado hasta ahora sus negocios.
19. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Frente a la nueva realidad de entornos complejos y competitivos y la necesidad de las
empresas de articular indicadores financieros de actuación pasada con indicadores de
gestión orientados a medir la construcción de capacidades competitivas de largo alcance,
los profesores Kaplan y Norton desarrollaron el Cuadro de mando Integral (CMI).
Herramienta útil para que las empresas puedan complementar los indicadores de control
tradicionales con indicadores financieros y no financieros que induzcan a la actuación
futura y estratégica desde la perspectiva de los clientes, los procesos internos y el
aprendizaje organizacional.

VISION

FINANZAS

RECURSOS
HUMANOS

MERCADO

PROCESOS
INTERNOS

Este instrumento de gestión proporciona a los directivos de la empresa la batería de

instrumentos que necesitan acerca del entorno y la organización para guiarla hacia el éxito
competitivo futuro. El Cuadro de Mando Integral traduce la Visión y estrategia de la
organización en un amplio conjunto de indicadores, los cuales constituyen un sistema que
permite verificar y controlar el recorrido de la organización hacia los excelentes resultados
deseados.
¿Qué es el Cuadro de Mando Integral o BalancedScorecard?
En el más alto nivel conceptual, el Cuadro de Mando Integral o BalancedScorecard es
una herramienta que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos
operacionales que resulta de comportamientos y performance.

El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en la consecución de los objetivos financieros,

pero incorpora otro de tipo estratégico de indicadores de actuación. Considera la actuación
de la organización desde cuatro perspectivas o dimensiones equilibradas: la financiera, los
clientes, los procesos internos y el aprendizaje organizacional.
El BSC conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial,
pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente
actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito
financiero a largo plazo.
Las cuatro perspectivas o dimensiones sobre las que se genera el BSC son:
a. Perspectiva Financiera
Su objetivo es responder a las expectativas de los accionistas o del dueño de la empresa. En
consecuencia, sus objetivos se centran especialmente en la creación de valor para dueños o
accionistas, con latos índices de rendimiento y garantía de desarrollo sustentable del
negocio
b. Perspectiva del Cliente
En esta perspectiva busca responder a las expectativas del Mercado y Clientes de la
empresa. Del logro de los objetivos de esta dimensión dependerá, en gran medida, la
generación de ingresos y por ende la generación de valor enunciado por la organización en
la Perspectiva Financiera.
c. Perspectiva de Procesos Internos
En esta tercera perspectiva se identifican las actividades y procesos internos claves de la
organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de los
clientes y dueños o accionistas de la empresa. Es por esta razón que, usualmente, los
objetivos de esta perspectiva se formulan luego que se han definido los futuros objetivos
financieros y los del cliente
d. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo
La cuarta perspectiva considera que las bases del éxito actual y futuro de la organización
están en las capacidades intelectuales del personal, el uso de tecnologías y el acceso a
fuentes de información. Estos elementos sustentan el desempeño actual y futuro de la
empresa u organización y son los constituyentes fundamentales de una Organización de
Aprendizaje, con capacidades propias para permanecer en el negocio adaptándose a nuevas
realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades de desarrollo organizacional están fundamentadas en las competencias
medulares que posee la empresa acerca del negocio, como son las habilidades y
conocimientos que posee el personal, el uso de tecnología para impulsar valor, la
disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la
presencia de un clima cultural que permita afianzar las acciones transformadoras del
negocio.
Modelo CAUSA – EFECTO
Las cuatro dimensiones mencionadas forman, tal como se ilustra a continuación, la base de
un modelo causa-efecto conocido internacionalmente como BalancedScorecard, aún
cuando en español se le traduce con nombres diferentes: Tablero de Comando, Tablero de
Mando, sistema Balanceado de Medidas o cuadro de Mando Integral. Las cuatro
perspectivas integradas forman un modelo causa-efecto que permite monitorear y evaluar el
desempeño de la organización o negocio
Modelo Causa – Efecto en el BSC

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA PROCESOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

En la perspectiva de aprendizaje la organización puede especificar los elementos críticos de

una estrategia de crecimiento sostenido, por ejemplo, las inversiones en formación del
personal. En la perspectiva del desarrollo interno la organización puede establecer las
innovaciones en productos, servicios y procesos que podrían seducir a los clientes a
comprar más. En la perspectiva del cliente la organización puede identificar los segmentos
y propuestas de valor mediante los cuales se van a incrementar las ventas.
Como se puede apreciar, cada perspectiva está encadenada a una relación causa – efecto
gestionada desde abajo hacia arriba. Es decir, el logro de los objetivos estratégicos de la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento organizacional determinará los objetivos de la
perspectiva superior, los procesos internos y así sucesivamente hacia arriba.
 Las Cuatro Perspectivas del BSC
2 CLIENTES
¿Qué Necesidades
de los clientes
debemos atender
para tener éxito?

1 Visi 3
FINANCIERA ón y PROCESOS
¿Qué objetivos INTERNOS
financieros debemos ¿En qué procesos
lograr Estr debemos
para ser éxitosos? ate ser excelentes?
gia
APRENDIZAJE
¿Cómo debe nuestra
organización
aprender e innovar para
alcanzar sus objetivos?

4
Un conjunto de indicadores financieros y no financieros
articulado con la visión y estrategia

Estas cuatro perspectivas forman la base de un modelo causa – efecto, el cual traduce la
Visión y la estrategia del negocio a objetivos e indicadores de desempeño, lo cual permite a
los directivos contar con un instrumento de gestión para verificar y controlar el recorrido de
la Organización hacia excelentes resultados.
Beneficios del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es la representación gráfica, dentro de una estructura
coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos, claramente encadenados entre
sí y cuyo alcance es medido a través de indicadores de desempeño, financiero y no
financieros, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por
un conjunto de iniciativas o proyectos en cada uno de los cuatro niveles o perspectivas.
El CMI es un sistema de indicadores de gestión estratégica que permite a los directivos de
empresas inducir aquellas acciones y proceso que llevarán al éxito a sus organizaciones.
Los principales beneficios que una empresa podría esperar al implantar un CMI son:
 Construir, aclarar o transformar la visión y la estrategia de la organización
 Traducir la visión y estrategias de la organización en acciones concretas
 Enfocar la organización hacia lo que debe ser hecho para crear valor futuro
  Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
 Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones, que de otra manera estarían
desconectadas
 Aumentar la comunicación entre distintos entes funcionales de la organización
 Articular objetivos e indicadores estratégicos
 Aumentar la retroalimentación y formación estratégica del personal
 Promover e inducir el cambio organizacional
En resumen, las empresas están pasando de una situación de protección regulada a entornos
abiertos, complejos y altamente competitivos, donde es crucial la habilidad para movilizar y
explotar sus activos intangibles o invisibles.
Frente a la nueva realidad, las empresas deberán cambiar la forma de cómo han analizado,
realizado y evaluado sus negocios. Deberán ser capaces de “evaluar en movimiento”, es
decir, medir su desempeño hacia la situación futura que se desea alcanzar.
El CMI es un instrumento útil para que las empresas puedan inducir a la actuación futura y
estratégica de la empresa desde la perspectiva financiera, los clientes, los procesos internos
y el aprendizaje y desarrollo organizacional.
20. CONSTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO
Imagine que es un general y lleva las tropas a territorio extranjero. Obviamente se necesita
trazar un mapa mostrando los pueblos y sectores más importantes, con terrenos de aterrizaje
cercanos, estructuras claves como puentes, túneles y caminos y carreteras que crucen la
región. Sin esta información, no podría transmitir su campaña estratégica a los oficiales y al
resto de la tropa.
Por desgracia, muchos de los más altos ejecutivos están tratando de hacerlo, pero de la
manera equivocada. Cuando intentan implementar una estrategia de negocio otorgan a sus
empleados descripciones limitadas sobre lo que deben hacer y por qué es importante que lo
hagan, sin aclarar ni entregar mayor información, por esta razón no hay que asombrarse de
que muchas compañías fracasen al ejecutar la estrategia, después de todo, cómo se puede
llevar a cabo un plan que no se comprende por completo? Las organizaciones necesitan de
herramientas para comunicar todo sobre la estrategia: procesos y sistemas que ayudarán a
implementarla y los mapas estratégicos otorgan esta herramienta.
Éstos entregan a los trabajadores un claro punto de vista de cómo su trabajo está
directamente atado a los objetivos de la organización, capacitándolos para trabajar en
equipo, con espíritu de colaboración hacia las metas deseadas por la compañía y además,
proveen una representación visual de los objetivos críticos y la relación entre ellos que
manejan el desempeño de la organización.
Los mapas estratégicos pueden representar objetivos para el aumento de los ingresos,
enfocar los mercados clientes en los que es posible un incremento beneficioso, además se
valoran proposiciones para dirigir a los clientes a hacer más negocios con mayores
márgenes.
Estos mapas muestran los links de causa y efecto por medio de los cuales se crean los
resultados de incremento deseados, por ejemplo, tan rápido como las veces del ciclo del
proceso y la capacidad empleadora aumenten la conservación de los clientes, aumentarán
los ingresos de la compañía.
Desde una perspectiva más amplia, los mapas estratégicos muestran cómo la organización
convierte sus iniciativas en recursos, incluyendo los bienes intangibles como la cultura
corporativa y el conocimiento de los trabajadores que se transforman en resultados
tangibles.
 Tabla Balanceada de un BSC: Ejemplo

Los mapas estratégicos anteriores demuestran cómo una organización planea cambiar sus
distintos bienes en resultados esperados. Las compañías pueden utilizar esta planilla para
desarrollar sus propios mapas, que se basan en el CMI.
INDICADORES
Se debe recordar que “lo que no se mide, no se mejora”. Los indicadores dan a los
individuos un vínculo concreto hacia la estrategia y metas de la organización.
Los indicadores pueden tener varios formatos:
 NUMEROS
ABSOLUTOS

TASAS

INDICES

INDICADOR

EVALUACIONES
PORCENTAJES

RANKINGS

Principales Indicadores de Seguimiento

Para cada una de las perspectivas estos son los indicadores comúnmente utilizados:
Perspectiva de Cliente:
 Cuota de mercado
 Incremento de clientes
 Adquisición de clientes
 Satisfacción de clientes
 Rentabilidad de los clientes
Perspectiva Procesos Internos
Bajo la perspectiva de los procesos internos, se deben tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
 Cuales son los procesos que realmente agregan valor al producto o servicio.
 El resultado de qué procesos, realmente reconoce el cliente.
 Existen procesos que se encargan del servicio post-venta?
Perspectiva Recursos Humanos
En este punto, se toman en cuenta
 La formación del personal
 La capacitación del personal, respecto al objetivo de los procesos
Dificultades comunes en el desarrollo de indicadores
  Disponibilidad de información
 Los indicadores no comunican claramente los objetivos
 Demasiados indicadores
 Falta de acuerdo sobre indicadores
METAS
Las metas ayudan a la organización a establecer el nivel esperado de desempeño. La mayor
parte del personal consigue focalizar sus actividades cuando les es dado un objetivo
cuantificable.
Las metas ayudan a comunicar la manera cómo el personal puede contribuir directamente
para el alcance del destino estratégico de la organización.
Es importante recordar que el CMI utiliza metas para motivar la organización y no para
controlarla o reprimirla.
Criterios para definir metas
 Establezca una sola meta por indicador.
 Asegúrese de que las metas sean cuantificables.
 Asegúrese de que la meta comunique el desempeño esperado
 Debe quedar claro el relacionamiento entre la meta, el indicador y el objetivo
Método para el establecimiento de metas
 Derivada de una meta global
 Benchmark de los líderes del sector
 Mejora basada en el desempeño histórico
 Establecer una base y definir metas por encima de la base
Posibles dificultades en el establecimiento de metas
 No existen datos para respaldar la meta
 El indicador es totalmente nuevo, no existe información histórica
 Miedo y ansiedad con respecto a metas, objetivos e indicadores
 Posibles efectos sobre posibles compensaciones y premios
PLANES DE ACCIÓN
Los planes de acción ayudan a aproximar la diferencia entre el desempeño actual y el
desempeño deseado; éstos son generalmente proyectos relacionados con los diferenciales
de desempeño o desafíos estratégicos.
Criterios para la definición de planes de acción
Un buen plan de acción debe tener:
 Responsabilidad a nivel de equipo de liderazgo
 Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de progreso
 Un presupuesto
 Asignación de recursos comprometidos
Proceso para racionalizar planes
El primer paso consiste en reunir todos los planes. A continuación se debe mapear el
relacionamiento de los planes con los objetivos estratégicos y finalmente racionalizar
planes para satisfacer los recursos disponibles
 21. BIBLIOGRAFIA
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