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UNIVERSIDAD DE LA SABANA
PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATEGICA
Bogotá
1
2005
ASESOR
Dr. RAFAEL RICARDO BRAY
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
PROGRAMA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATEGICA
Bogotá
2005
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
1.1 E L POTENCIAL HUMANO EN LAS INSTITUCIONES DE CRÉDITO EDUCATIVO: “EL ACTIVO QUE FORMA
PARTE DE LA GLOBALIZACIÓN”.
1.6.1 Objetivos
1.6.2 Definición general de la administración del capital humano
1.6.3 Visión, misión y estrategia empresarial
1.6.3.1 Visión
1.6.3.2 Misión
1.6.3.3 Estrategia Empresarial
1.4 GESTIÓN INSTITUCIONAL: PLANIFICACIÓN DEL CAPITAL HUMANO
1
Según datos de la Asociación Panamericana de Instituciones de Crédito de
Educativo, APICE, la cartera al cobro de las principales ICEs de América Latina
durante 2002 ascendió a US $104 millones mientras que la cartera en desembolso
fue de US $36.7 millones. Igualmente estas mismas entidades han ofrecido servicios
de crédito, desde su fundación hasta 2003, por valor de US $1.386 millones.
La respuesta más fácil que se suele dar a los estudiantes, a la hora de solicitar ayuda
para adelantar los estudios universitarios, es: busquen trabajo y cancelen sus
estudios, esta suele ser una frustrante frase de cajón para muchos y que motiva a
otros en la tarea de conseguir un auxilio económico o un crédito que resulte fácil de
pagar.
En seguimiento del objetivo general planteado y de acuerdo con las características
del crédito educativo los objetivos específicos del presente trabajo son:
• Elaborar un estado del arte sobre la producción intelectual acerca del tema de
gerencia del talento humano.
• Diseñar el plan operativo que atienda los principios que dinamice los factores
determinantes del servicio con eficiencia y calidad.
1.1. EL POTENCIAL HUMANO EN LAS INSTITUCIONES DE CRÉDITO EDUCATIVO: “EL ACTIVO QUE
Durante los últimos años ha surgido gran cantidad de modelos para gerenciar de
forma eficiente y eficaz; éstos con sus respectivas filosofías tales como Calidad
Total, Reingeniería, Rediseño de procesos, Apertura Comercial y Globalización en
general.
Es así como vemos los efectos de estas nuevas filosofías en reducción de salarios,
minimización de contrataciones, despidos, reducción de equipo, espacio,
presupuestos globales y para capacitación, etc.
Hay otra variable aún más importante, que el gerente olvida en su proceso decisorio
para hacer la empresa competitiva y es La Calidad de Vida del Colaborador. Ésta se
refiere a varias cosas, por ejemplo ¿Qué posición económica posee el colaborador?,
¿qué posibilidades le da la empresa de desarrollarse? ¿qué posición social tiene?,
¿qué cultura posee? Pero sobre todo, comprender que el trabajador pertenece a
otra organización no menos importante, la cual tiene en él una fuerte influencia en su
manejo conductual y por la cual siente un sólido sentimiento de pertenencia: su
familia.
El gerente debe ponerse en los zapatos de su cliente interno y saber qué es lo que
piensa este, cuando por ejemplo se le dice: hay que incrementar producción, hay que
incrementar la jornada de trabajo, debemos hacer el trabajo con calidad total,
seamos conscientes; el colaborador está dispuesto a trabajar pero; ¿A costa de qué?
¿Acaso no debemos, además de pedir más, dar un poco más? Es por eso que
algunos tratadistas han expresado algunas ideas interesantes al respecto en las que
concluyen que es probable que se nos haya pasado la mano con la globalización. Se
concluye igualmente que debe haber globalización, pero con calidad de vida, y tienen
razón; ¿como vamos a pretender que todo se nos dé y nosotros no dar nada?
El colaborador podrá estar dispuesto a jornadas de trabajo especiales, mejoramiento
de los bienes y servicios, responsabilidades; pero el empresario debe recompensar
su esfuerzo con un manejo adecuado de incentivos económicos y reconocimientos
los cuales serán el motor que impulse su motivación.
Se debe tener en cuenta que ya pasaron los tiempos en donde se Gerenciaba con
órdenes, buscando los culpables de los problemas y atacándolos, donde se
diseñaban organigramas verticales y en donde se tenía un colaborador autómata.
Con el propósito de que nuestra Institución sea cada vez más eficiente y eficaz,
debemos adoptar nuevos valores, buscar soluciones y no culpables, atacar las
acciones y no las personas, gerenciar inculcando el liderazgo participativo y no la
obediencia, diseñar organigramas más horizontales y menos complejos, escuchar al
trabajador de los niveles operativos, hacerlo parte del proceso decisorio ¿Quiénes
mejor que ellos, conocen las necesidades de la empresa?
• Escuchar
El sentido del oído es uno de los cinco sentidos con los que la mayoría de los seres
humanos contamos al nacer, sin embargo oír es un comportamiento deliberado,
mientras que escuchar va más allá: es un acto o habilidad natural que debe ser
desarrollada.
Existen varias razones que revelan por qué el ser humano escucha la mayor parte
del tiempo en la que permanece en una organización. Una de ellas es debido a que
es una manera natural de adquirir información y de entablar relaciones laborales o
interpersonales; de igual forma al hablar, el individuo se siente reconocido.
Finalmente escuchar es poder disfrutar de la comunicación.
• Preguntar
Para el correcto desarrollo de esta habilidad se debe cuidar la forma en que se hace
la pregunta y la expresión de la misma.
• Sentir
Ésta es la habilidad que nos ayuda a lograr empatía y formar un camino para obtener
buenos resultados en el proceso de la comunicación. El sentir se refiere a ser
enfáticos, es decir, ponerse en lugar del cliente o bien del empleado. Para desarrollar
la habilidad de sentir, se debe saber diagnosticar, escuchar y preguntar, así como
desarrollar las capacidades de la empresa para comprender más fácilmente y poder
llevar a cabo un proceso de comunicación efectivo en la organización.
Con el desarrollo de las cuatro habilidades en la empresa se logra acercar más a los
clientes tanto externos como internos y adelantar estrategias que permiten acortar la
brecha entre lo que se ofrece y las expectativas tanto del empleado como del cliente.
La vocación como la inclinación natural de una persona por la profesión, expresa una
realidad compleja que le permite al individuo, a través de su parte laboral lograr la
plenitud como persona, hace factible que las personas seleccionen la profesión
adecuada y en esta forma desarrollen óptimamente las funciones que competen a
esta profesión.
Se podría decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado
ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho. Se podría establecer que
un negocio bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido económico,
ya que en el sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas
partes, y en el sentido económico se busca sacar una ventaja desde el punto de vista
de la expectativa. Frente a estas posiciones encontradas, es necesario que hagamos
un alto en el camino, reflexionemos sobre nuestros actos como profesionales, y
emitamos un juicio auto crítico por medio del cual podamos establecer una posición
sólida, en cualquiera de los dos polos, que nos defina como profesionales éticos, o
como todo lo contrario.
Nos cuesta mucho aceptar que somos codiciosos. Todos sabemos lo duro que
debemos trabajar para llegar hasta la cima; sin embargo, la búsqueda incansable y
competitiva de más poder y más estatus se vuelve en un fin en sí mismo. El
problema real comienza cuando el apetito por adquirir más se convierte en el factor
dominante de cualquier decisión. No solo lo queremos todo, sino que sentimos que
tenemos derecho a todo. Eso puede ocurrir con demasiada facilidad debido a la
tendencia humana a no asignarles valor a las cosas que antes eran un estándar de
progreso y éxito. El profesional alerta trata de combatir su codicia entregando de
vuelta algo positivo a la sociedad.
1
ESPARRAGOZA Alberto J.(Año), Administración de recursos humanos (talento humano), editorial, ciudad de
impresión, pp
• Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
• Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
• Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
• Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
• Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
función del mejoramiento de los conocimientos del personal.
• Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la
armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan
entre estos.
• Llevar el control de beneficios de los empleados.
• Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorandums o contactos personales.
Supervisar la administración de los programas de prueba.
Desarrollar un marco personal basado en competencias.
Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo ya que permite a la
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.
Teniendo en cuenta que los objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con
la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Potencial Humano
se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización,
son la creación o distribución de algún producto o servicio.
La Administración de Recursos Humanos (ARH) para cada uno de sus jefes tiene
una responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una
función de staff. Esta función esta dada para los departamentos de asesoría y
consultoría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el
funcionamiento de un departamento x (por ejemplo producción) a sus jefes o
gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben
tomar, ni plantean las políticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta
razón el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.
Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el
percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes
de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los
jefes de línea comprendan que los jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y
prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso
productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.
1.4.7.2 Selección
Puede definirse la selección del TH como la escogencia del hombre adecuado para
el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los
cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal.
Un cargo, puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo
de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros
cargos.
1.4.7.4 Compensación
Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el
servicio prestado) en valor monetario, al empleado.
1.4.7.11 Auditoria
La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una
empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias
para mejorar. Su función es mostrar como está funcionando el programa, localizando
prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están
justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.
1.4.8 Aporte de los DRH a las empresas
Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que
aportar a dicha organización. Entre los aportes del Departamento de Talento
Humano se encuentran:
• Influir sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de
operaciones y financieras.
• Influir sobre el cuidado y alimentación del personal.
• Influir sobre la defensa del empleado.
• Influir sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH.
• En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.
• Cada uno de estos aportes dependerán del objetivo de la empresa y de que
visión o misión esta tenga.
Para que una organización opere a unos buenos niveles de competitividad, su grado
de calidad interna debe estar bien desarrollado. Sin embargo, por encima de todas
las calidades –de producto, servicio, empresa– se encuentra la calidad personal. Si
todas las personas de la compañía se encuentran plenamente involucradas, tienen
apoyo en sus tareas, acceden a formación continua y se incentiva su creatividad, el
éxito está asegurado.
Una parte importante de esta labor reside en la disposición de cada empleado para
dar lo mejor de sí mismo. El éxito de la empresa requiere del trabajo, el esfuerzo
conjunto y el deseo de mejora personal y profesional de todos los empleados. No
obstante, son los directivos quienes tienen la tarea adicional de procurar el marco de
desarrollo apropiado para la cultura de la calidad.
Una de las funciones esenciales del directivo es ayudar a los demás a alcanzar el
ideal de su calidad personal, como valor significativo para el ser humano. Cuando el
directivo brinda apoyo a su equipo por lograr sus objetivos, afrontar los retos y
satisfacer los niveles de calidad personal, el directivo está trabajando para mejorar su
propia calidad y la de la empresa.
La imagen y percepción de marca al cliente, esta a cargo de los empleados, por tanto
resulta indispensable que exista un verdadero grado de compromiso de la empresa
con sus trabajadores y ello se enfoca en el valor agregado que da la empresa frente
a la calidad de vida de su trabajador
Con el fin de no perder de vista esta meta, se han creado una serie de premisas que
facilitan el cumplimiento de todas las fases del proceso:
• Enfocar el desarrollo de la calidad: hacer de la calidad un proyecto diario de la
empresa.
• Hacer partícipe a la dirección: la dirección de la Institución participa y se
compromete activamente con el desarrollo de la calidad en todos los niveles
de la organización.
• Conseguir la satisfacción del cliente: la satisfacción del cliente con los
productos y servicios de la empresa asegura su fidelidad.
• Obtener el máximo compromiso: cuanto mayor es el compromiso de los
empleados, menor es el número de errores que se cometen y mejores son los
resultados.
• Dar calidad continua: la inversión en el mantenimiento de la calidad reduce los
costes a largo plazo y redunda en beneficios.
• Invertir en formación: el desarrollo del capital humano y su mantenimiento es
el principal activo de la empresa.
• Incentivar la creatividad: la empresa aprende que existen errores aceptables.
Los errores estimulan el crecimiento, ponen a prueba nuevos conocimientos y
son un signo de experimentación.
• Reconocer su papel en la sociedad: la empresa reconoce su responsabilidad
global y asume su papel de contribución a la sociedad.
1.6 LA DIRECCIÓN DEL CAPITAL HUMANO DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
Objetivos
1.6.3.1 Visión
2
CARPIO, José Alberto (2004), El talento humano en las organizaciones, En: Revista Tecnia, San José
de Costa Rica, INA. V. 3, n. 11, ene-abr, p. 24-28
Se pueden considerar los objetivos de largo plazo. Es la idealización del futuro de la
empresa.
Ejemplo: Ser la Institución más sólida y eficiente en Crédito Educativo en el 2005.
1.6.3.2 Misión
Se puede definir como la guía de navegación, los principios y los mecanismos que se
utilizarán para cumplir con los objetivos.
Tanto los factores críticos de éxito como los desafíos estratégicos, pertenecen al
Marco Estratégico de la empresa.
Ejemplo: Mediante estrategias mixtas de crecimiento en lo humano, técnico y
organizacional, crecer sostenidamente para el bien de todos los implicados en la
operación de la Institución.
La misión, visión y los objetivos empresariales son la base del plan estratégico, se
puede afirmar que las compañías más exitosas, son las que definen más
adecuadamente su visión, misión y objetivos, cuando se determinan claramente las
políticas de la empresa y se mantienen los valores fundamentales. Es importante
mencionar que en cuanto al cumplimiento de los valores, debe haber una
consecuencia con respecto a los objetivos planteados y los valores de la
organización.
1.6.3.3 Estrategia Empresarial
En primer lugar por estrategia de Capital humano debe entenderse: el plan maestro y
deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja
competitiva sobre sus competidores.
El vertiginoso cambio en el entorno de las Instituciones implica que, más que vivir
una época de cambios, vivimos un cambio de época. Las nuevas tendencias en el
mundo de la economía y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de
una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente
para las empresas, que sólo las mejor preparadas podrán superar para asegurar su
supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, en ocasiones a través de
experiencias dolorosas, que estar "mejor preparado" significa contar con un
contingente humano integrado, sólidamente formado, motivado, comprometido,
actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos
corporativos.
Es por ello, que la administración del TH tiene como una de sus tareas proporcionar
las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades
y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en
que se desenvuelve. Las organizaciones dependen para su funcionamiento y su
evolución, primordialmente del elemento humano con que cuentan.
Vivimos en lo que algunos llaman la era del trabajador del conocimiento y es verdad,
hoy es menor la demanda de mano de obra no calificada y cada día es mayor la de
personas con altos conocimientos y habilidades muy específicas en determinadas
áreas.
Por esto las empresas deben entender que la tarea principal de la administración del
recurso humano, del talento humano, o como se quiera llamar, si quieren mantenerse
competitivas, tiende hacia la gestión del conocimiento y el aprendizaje
organizacional.
Luego que una organización tiene definida su misión general es necesario que cada
una de las subdivisiones que la compongan elaboren sus propias misiones, las
cuales deben estar encaminadas en su conjunto al logro del objetivo supremo de la
empresa.
Por lo tanto, las funciones de la GTH tienen que estar interrelacionadas con las
demás funciones de la empresa y orientada hacia un objetivo único para asegurar
que la empresa pueda:
• Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien,
para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
• Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo, que
busquen realizar las operaciones de forma óptima y sugieran mejoras.
• Contar con trabajadores con disposición al cambio, capaces y dispuestos a
adaptarse a nuevas situaciones en la organización del trabajo y de la
empresa.
1.7.5.1 Integración
Por lo tanto, la motivación haría las veces de combustible que permitiría impulsar al
hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada seguramente nos
permitirá llegar al objetivo.
Los lideres, por lo general, no hacen las cosas por si mismos sino que las hacen a
través de la gente. Por eso, entender las motivaciones de la gente que trabaja con
ellos es una competencia clave para ser un líder efectivo. Si comprendemos los
factores de motivación resulta más fácil generar un ambiente de trabajo donde
florezca la auto-motivación. No hay una receta única de cómo lograr este ambiente
sino que se logra apalancando los distintos factores de motivación de los individuos.
Si no comprendemos esto podemos realizar acciones que sean neutras o
contraproducentes.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado
grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado,
disminuyendo la satisfacción.
4
Se ha desarrollado mucho con los "diccionarios de competencias" de algunas consultoras, utilizados para
organizar "modelos de competencias" en las empresas. Algunas consultoras disponen de diccionarios que
desarrollan cientos de modelos e indicadores de conducta.
1. 8 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y CAPACITACIÓN
DEL PERSONAL.
Esta evaluación y revisión del desempeño determina qué tan bien los empleados
están realizando sus trabajos en comparación con los estándares establecidos y qué
tan bien están estos estándares.
Hasta aquí una aproximación teórica de los principios básicos a tener en cuenta para
fortalecer las habilidades y destrezas de nuestro Talento Humano.
CAPITULO II.
ESTADO ACTUAL DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LAS ICES Y
LOS PCES DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE
Conocimiento de las
estrategias y proyectos
del PED
Compromiso con las
estrategias y estrategias
del PED
Observaciones:
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
PAÌS_______________________________________________________________________________
INSTITUCIÒN________________________________________________________________________
CARGO____________________________________________________________________________
NÙMERO DE
CONTACTO_________________________________________________________________________
2.2 DIAGNÓSTICO
Nivel sanitario e 0 10 50 20 20
higiene
Gestión
Administrativa
Competencia de los 20 20 40 10 10
empleados
Planta física 0 20 30 30 20
Pertinencia de los 40 10 20 20 10
procesos
Relación costo 30 10 30 20 10
beneficio
Servicio al cliente 30 20 40 0 10
externo
Presupuesto para 30 20 20 20 10
capacitación y
actualización
Equipos de oficina 0 20 50 20 10
Ofimática 0 60 10 20 10
Tratamiento de datos 0 60 20 20 0
Pertinencia De La
Formación
Académica
Titulaciones 0 20 50 10 20
Pruebas de acceso 20 40 20 20 0
Gestión Estratégica
Actualización Del 40 10 20 10 20
plan estratégico de
desarrollo(PED)
Conocimiento de la 30 20 20 20 10
Misión y visión
Institucional
Compromiso con la 40 0 30 10 20
misión Institucional.
Conocimiento de las 30 30 10 10 20
estrategias y
proyectos del PED
Compromiso con las 30 20 20 10 20
estrategias y
estrategias del PED
45
40
35
30
25
Nivel de escucha
Apertura a las preguntas
Nivel de sensibilidad
20
15
10
0
GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORT ALEZA
80
70
60
Expectativas
Legalidad
50 Respeto
Ayuda
Cultura
Familia
40
Orden interno
Fisico-deportivo
Ocio
30 Económico
Medio ambiente
Sanitario
20
10
0
GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA
FUENTE: Cálculo de la autora
60
50
Competencia
Infraestructura
40 Procesos
Costo-beneficio
Cliente Externo
Capacitación
30 Equipos de oficina
Ofimática
Tratamiento datos
20
10
0
GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA
50
40
Titulaciones
30
Pruebas de acceso
20
10
0
GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA
FUENTE: Cálculo de la autora
Se observa que las Organizaciones trabajan para tener cargos idóneos con personas
idóneas. Es decir, la titulación del potencial Humano es un factor determinante para
poder acceder a un cargo, pero en simultanea se ve claramente que las pruebas
para acceder al cargo no son importantes o lo suficientemente análizadas, esto es
una señal de alerta debido a que no basta con tener un titulo sino se verifica el
desempeño y desarrollo de habilidades. Se propone un esquema que permita poner
a prueba sus capacidades en donde la relación cerebro y corazón son factores
claves para que los cargos sean ocupados con personas racionales y con mucha
sensibilidad.
GRÁFICA 5. GESTIÓN ESTRATÉGICA
45
40
35
30
Actualización PED
25
Misión y visión
Compromiso misión
Conocimiento estrategias PED
20
Compromiso estrategias PED
15
10
0
GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA
El vivo ejemplo de que las organizaciones se preocupan solo por estar y no por ser lo
observamos en esta gráfica y en muchas Instituciones que se han ido a la quiebra, la
cual debería estar ubicada claramente en el área de fortalezas, es inminente la
problemática de las grandes instituciones que no pretenden ser ni llegar más allá de
donde lo han planeado, el temor a la globalización genera un estancamiento que
perjudica la Organización como tal y disminuye las capacidades del talento Humano.
La estrategia de los Gerentes esta en determinar que espera mi cliente externo que
le puedo ofrecer y que tan competitivo puedo llegar hacer si mejoro los procesos y
los procedimientos de mi organización, no basta con saber que estamos ocupando
un nombre en el mercado recordemos que el canibalismo económico esta dado para
desaparecer las organizaciones débiles, por tal motivo se invita a los altos mandos
para que trabajen para crear condiciones de posicionamiento en un mundo que va
creciendo a pasos agigantados y parte de la base de nuestro capital más preciado el
Humano.
Hasta acá el análisis del diagnostico desarrollado con base en la encuesta aplicada
a las ICEs y o PCEs, damos paso a las políticas y estrategias sugeridas en el
capitulo III de acuerdo a la información suministrada con base reales de las ICEs
para de esta manera lograr cumplir los objetivos institucionales
.
CAPITULO III.
PROPUESTA DE MODELO DE GERENCIA DEL TALENTO HUMANO PARA LAS
ICEs Y LOS PCEs DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE
Para tal propósito se sugiere tener en cuenta algunas políticas estratégicas que
mencionaremos a continuación con el fin de dar cumplimiento a nuestros objetivos
permitiendo aterrizar nuestra misión y visión, en aras alcanzar el mejoramiento
continuo de nuestra Institución.
La gestión de este recurso debe tener como objetivo básico, cubrir las necesidades
de comunicación de los distintos actores de la organización y de su entorno más
inmediato. El éxito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de
cultura organizativa que predisponga a comunicarse de manera que el nivel de habla,
escucha y de preguntar sean lo suficientemente amplios de manera que permita
llegar al interior de la persona y generar una sensibilización de tal modo que sienta
un verdadero sentido de pertenencia con su Institución.
"Errar es de humanos" o por lo menos eso reza un dicho popular que atribuye al
hombre, justamente, una de las características que lo identifica y diferencia de
algunas deidades de aparente perfección. Los errores siempre han sido vistos como
muestras de incapacidad, falta de atención, desconocimiento e inexperiencia, entre
otras cosas de corte similar, hasta el punto de generar decisiones terminales que
sirvan de ejemplo al común para que eviten a todo riesgo la posibilidad de
equivocarse. ¿Cómo se comporta el líder frente a una situación si con la decisión
está ayudando al desarrollo personal y llenar sus expectativas personales, o por el
contrario le disminuye tanto su autoestima que no le quedan ganas de seguir
adelante.
Hace referencia a los métodos de formación (aula, acroamático, lecturas, entre otros)
utilizados en grandes Instituciones, porque, en este aspecto y en otros, se vive un
momento crítico dentro de la evolución de la formación continua, especialmente en lo
referido a los líderes. Vistos, por ejemplo, los movimientos del sector de la
consultoría de formación, caben ciertamente reflexiones. Sobre todo, parecen
necesitarse referencias: ¿qué se persigue realmente con los cursos y demás
acciones formativas? ¿Qué se entiende por “desarrollo” de directivos?. El
aprendizaje y desarrollo permanente parece inexcusable, pero, ¿se obtiene retorno
de la inversión, o al menos de la expectación? ¿Cuál es el papel de las áreas del
Capital Humano en esta materia? ¿Y el de los individuos? ¿Hay mercado para todas
las consultoras del sector? ¿Se mueven las grandes Instituciones por necesidades y
no por calidad? , hagamos un alto y visualicemos que debemos mejorar y que
cambiar en aras de tener el mejor maestro.
3.1.6 Gerencia y talento humano
El objetivo de la gerencia con respecto al uso eficaz del factor humano que permita
integrar a su grupo de trabajo en pro del cumplimiento de la misión, y objetivos
establecidos. Los resultados hasta el presente invitan a que se tome más en cuenta
la relevancia de proporcionar conocimientos, herramientas que permitan despertar en
la gerencia esta necesidad, dado que los resultados han sido muy negativos por el
desconocimiento de no saber manejar el comportamiento humano, de no tener bien
claro su repercusión, efectos que muchas veces deterioran los resultados esperados
en las Instituciones.
Es muy importante que los futuros gerentes o los grandes líderes tengan claro que
deben saber aprovechar y manejar el capital humano de las organizaciones, ya que
son ellos los que nos posicionarán de manera efectiva en el mercado. La búsqueda
de talento es una actividad constante e incluso infinita, ésta no puede detenerse
frente a un mundo tan cambiante y exigente como el que hoy domina los escenarios
laborales. Esa constante búsqueda pretende captar a quienes ofrecerán a las
organizaciones ideas frescas e innovadoras, ya sea basadas en su conocimiento o
en la experiencia que hayan acumulado en cada especialidad con el paso de los
años.
Se necesita una educación que se base en los pilares básicos: aprender a ser,
aprender a hacer, aprender a aprender y aprender, es hacer a cada hombre resumen
del mundo viviente, hasta el día en que vive. Es ponerlo a nivel de su tiempo, para
que flote sobre él, y no dejarlo debajo de su tiempo, con lo que podrá salir a flote; es
preparar al hombre para la vida.
No se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente al hombre, ya que éste
es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad. En la evolución
histórica de la gestión empresarial se le ha asignado un determinado papel dentro de
este sistema, y de forma explícita o implícita ha sido siempre el elemento
fundamental en el desarrollo de las diferentes actividades, pues a pesar del nivel
tecnológico alcanzado por la mecanización y la automatización en los procesos
productivos o de servicios, detrás de ellos siempre está el hombre fuente inagotable
de Talento.
Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los CH son el activo más
importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo
estratégico. Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación,
retención y sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se
producen cada vez en menor espacio de tiempo. La adaptación de la empresa a los
mismos exige un compromiso especial de su recurso humano. La identificación del
ser humano con la empresa es la única base que hará posible el cambio permanente
para evitar el avance de la competencia.
Aunque en los últimos años las Instituciones han buscado soluciones creativas para
asegurar un mejor desempeño de sus empleados y a la vez un mayor equilibrio entre
sus trabajos y su vida personal, resulta casi imposible lograr que las políticas de
recursos humanos logren solucionar las situaciones en las que se enfrentan el
trabajo y la vida personal.
Si está en sus manos lograrlo, piense cuál es el mejor camino. Desarrolle un plan
que le permita convertirse en estudiante del éxito; un plan que le ayude a mejorar
constantemente, tanto a nivel profesional como personal.
Ante la pregunta ¿cuál es el activo más valioso de su organización? la mayoría de
los directivos seguramente responderán sin pensarlo "Nuestra Gente". Pero ¿es
realidad?
Crecer como personas y realizarse en sus trabajos son algunas de las necesidades
inherentes a los individuos. La autorrealización se da en un gran porcentaje cuando
nos sentimos plenos en la labor que realizamos bien sea en el lugar de trabajo o
fuera de él.
Por esta razón se sugiere tener en cuenta algunos pasos estratégicos que el área
del Talento Humano debe ejecutar para lograr de manera estratégica y gerencial
cautivar y aprovechar al máximo su Capital Humano, quienes son los autores en los
escenarios deseados en el posicionamiento de una Institución en el mercado, pues
dependerá de ellos en gran parte que la calidad del servicio sea eficiente y eficaz,
invitamos a las instituciones en cabeza de sus líderes a revisar si las políticas
apuntan a la creación de un verdadero y satisfactorio clima organizacional ofrecido a
su talento humano en aras a contribuir al cumplimiento de la misión Institucional.
3.2 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
Mucho se ha hablado acerca de teorías por competencias las cuales permiten que
el área de gestión humana contribuya efectivamente al logro de los objetivos
organizacionales, desde los diferentes procesos que la componen. Por tal razón se
hace necesario revisar como es su aplicación en la práctica y si se presenta como
una debilidad o una fortaleza, dicha sensibilización permitirá que lo soñado, lo real y
lo esperado sean efectivamente cumplidos, en cuyo caso será más fácil mejorar o
cambiar de estrategia. Para tal fin se sugiere tener en cuenta algunos pasos
importantes que permitirán generar estándares de optimización para escoger y
seleccionar el mejor talento humano:
3.2.1 Diseño de cargos y perfiles ocupacionales
En las distintas fases de este proceso, las acciones estarán orientadas a identificar
cuáles son las competencias que deben estar presentes en quien ejecute el cargo
para asegurar un desempeño sobresaliente desde un principio (Competencias de
Diferenciación) y poder garantizar que desde la ejecución misma de la tarea los
resultados estén alineados con las estrategias del negocio, como complemento de
este proceso está el diseño de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las
características personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecución
tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de
complementación. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor crítico de éxito sea
la constante innovación, se requerirá para garantizar su ejecución una persona que
posea como competencias por ejemplo, la creatividad y la orientación al logro entre
otras; características que sabemos, no se logran a través de programas de
capacitación o que en el evento de lograrlo parcialmente, nunca le permitirán un
desempeño tan sobresaliente como quién posee estas características naturalmente.
Contrasta con el concepto tradicional el cual ha partido de creer que todas las
personas con un buen entrenamiento lograrán iguales resultados.
Otro miembro de este equipo deberá ser el área de Gestión Humana como área
responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le
compete asesorar y acompañar a cada una de las áreas que van vinculándose al
proyecto como quiera que es el área responsable de los procesos que tienen que ver
con las personas a nivel de toda la organización.
Un tercer miembro será el jefe del área especifica que se va analizando, pues es
quien conoce a profundidad sus procesos específicos y por ende sus factores críticos
de éxito (del área), además de las características requeridas en las personas para
garantizar un desempeño exitoso.
3.4.2 Identificar el plan estratégico de la institución
Desde un enfoque sistémico, es claro que cada una de las áreas establece entre si
una relación de interdependencia, y a su vez sus propósitos están orientados con la
misión y visión de la organización, de tal forma que cada una de ellas cumpla una
“parte” de lo que podríamos llamar, para efectos de ser más explícitos en este punto
la “Macro Visión Organizacional“, de éste análisis podría desprenderse entonces que
cada una de las áreas define su propia misión, en concordancia con la misión
organizacional, y en la cual se establece en forma más específica sus contribuciones.
A modo de ejemplo podríamos citar la misión del área de Mercadeo es diferente a la
misión del área de Producción pero ambas, entre otras, harán posible el logro de los
retos de la organización.
Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser
medible y definida a través de indicadores tanto positivos (expresiones de lo que
debe ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser.
La etapa anterior permitió confirmar o negar las competencias que en el paso hemos
considerado claves para un desempeño exitoso, este proceso obviamente demora
tiempo pero permite establecer las competencias reales, de entrada (las que debe
tener la persona al ingresar a la organización) y las competencias que son factibles
de desarrollar. En esta fase y previo análisis del Panel de Expertos se aprueban y
estandarizan las competencias para cada uno de los cargos, es decir se definen las
competencias que a futuro requerirán las personas que ingresen a la organización.
3.5 LIDERAZGO
Corazón, cerebro y Cuerpo, la gente que se necesita. Las empresas están colmadas
hoy de gente que pone el cuerpo y el cerebro a disposición del trabajo diario, pero se
debe tener en cuenta que esto no basta. Son muy pocas las empresas que cuentan
con gente verdaderamente comprometida, que además del cuerpo y el cerebro
ponen el corazón, la variable indispensable para que la organización tarde o
temprano se destaque.
Es muy difícil que la gente que no está a gusto en su trabajo lo manifieste. Cuando
se estudia el clima Organizacional se puede observar que a diario se enquistan y
ayudan a veces inconscientemente a frenar el movimiento natural de la empresa,
buscan a alguien de confianza para contar lo que les sucede, pero rara vez lo
presentan abiertamente, seguramente por miedo al castigo o la represalia.
Una de las equivocaciones más graves en que caen los empresarios actualmente es
la falta de motivación y validación de su gente, condición esencial para generar el
espíritu de equipo que toda empresa necesita para competir con posibilidades de
crecer. Pero también esto es algo que se debe hacer de corazón, no se puede “fingir”
validación, ya que el efecto boomerang podría ser mucho peor.
Los empresarios deberían “disfrutar” más a su gente, compartir más, dejarlos crear
más, participar activamente y escuchar con atención sus puntos de vista, lo que
tienen para decir, mucho más aún en la Pequeña y Mediana Empresa, donde el
director o el dueño conoce a todos por su nombre y seguramente muchos lo
acompañan hace largo tiempo.
El empresario debe confiar en su gente ¿y en quién más sino en ellos?, debe cuidar
la selección de personal (para poder confiar sin problemas) y sumar únicamente
recursos en los que pueda delegar (no hay manera de equivocarse si se hace como
se debe hacer), a los que pueda dejar hacer.
Las investigaciones más modernas demuestran que las sociedades con alto capital
social son aquellas que gozan del predominio de la confianza en las relaciones que
entablan sus miembros, entendiendo por confianza: la expectativa que surge dentro
de una comunidad de comportamiento normal, honesto y cooperativo, basada en
normas comunes, compartidas por todos los miembros de dicha comunidad.
Las Instituciones deben concentrarse en la producción, las relaciones humanas y la
calidad si quieren formar parte de las organizaciones que perdurarán en el tiempo.
Vale recordar que la edad de las Instituciones disminuye cada vez más,
contrariamente a lo que ocurre con los seres humanos gracias a los adelantos de la
medicina. Mercados globalizados y extremadamente competitivos y altamente
exigentes son la razón en la mayor parte de los casos.
La realidad es que en los negocios sigue sin haber recetas mágicas, pero sí puede
parecer mágico el efecto que se logra con un equipo de gente comprometida,
motivada, validada y alineada hacia un objetivo común.
CONCLUSIONES
2. La dirección del Capital Humano deber ser canalizada desde una perspectiva
estratégica de negocios, ya que una estrategia implantada por la Institución,
es la de lograr ventajas competitivas con respecto a las demás, pero no solo
en la prestación de sus servicios o en la producción de sus productos, sino
que también logrará tener una gran ventaja competitiva al obtener un personal
comprometido con los objetivos de la Institución, y si éste es de alta calidad
porque se encuentra bien gestionado, la Institución logrará sus objetivos,
alcanzando así una alta productividad y competencia con lo cual se aumentará
el valor agregado de la Institución.
4. Las ICEs y PCEs deben fortalecer la comunicación para que los procesos y
procedimientos se cumplan a cabalidad.
7. Sólo a través del Talento Humano de las ICEs y PCEs los demás recursos se
pueden utilizar con efectividad. Para ello las organizaciones deberán utilizar la
gestión del Talento Humano, como una estrategia fundamental para el logro
de sus objetivos.
DAVIS, Stanley M. (1987), Futuro Perfecto: Cómo dirigir una empresa hoy para
competir en el futuro. Barcelona: Editorial Folio.
MIKLOS, Tomas (1991), Planeación Prospectiva: una estrategia para el diseño del
futuro. México. Edit. Limusa.
MISIÓN
Estudiar, investigar, difundir, fomentar, promover, evaluar y desarrollar sistemas
de Crédito Educativo y de financiamiento de la educación superior con el fin de
ofrecer igualdad de oportunidades para el acceso y la permanencia en este nivel,
especialmente de los estudiantes capaces académicamente y de menores
recursos económicos, y contribuir al desarrollo de los países de la región
Panamericana.
Para estos propósitos, partiendo de su conocimiento y experiencia acumulada,
impulsa y se apoya en la integración de las instituciones afiliadas, y aprovecha las
experiencias y potencialidades de los programas existentes.
VISIÓN
Para el año 2009 APICE será la entidad líder en el estudio, investigación,
difusión, fomento, promoción, evaluación y desarrollo del Crédito Educativo en el
ámbito global y, con base en su conocimiento, promoverá y apoyará el mejor
desempeño de las instituciones y programas de Crédito Educativo.
El tabla que se ofrece a continuación presenta una síntesis de los cinco Vectores, las cinco
Estrategias, los diez proyectos y los seis Sub-Proyectos que integrarán el Plan mencionado.
Posteriormente se desarrolla cada uno de los Vectores, Proyectos y Sub-Proyectos, y se
incluye el correspondiente presupuesto donde aparecen discriminados los recursos
disponibles, es decir, los que se obtienen de las cuotas anuales de afiliación que cubre cada
uno de los miembros de APICE, y los que será necesarios procurar mediante estrategias
diseñadas por la Junta Directiva y la Dirección Ejecutiva, para poner en práctica la totalidad
del Plan.
TABLA 3. PLAN ESTRATÉGICO APICE 2004-2009 VISIÓN PANORÁMICA
Vectores y Estrategias Proyectos
Vector 1: 1.1. Estructuración de la Cátedra Internacional sobre Crédito Educativo “Gabriel Betancur
Liderazgo teórico, Mejía”.
metodológico y técnico en 1.1.1. Generación de conocimiento.
Crédito Educativo. 1.1.2. Aplicación del conocimiento.
1.1.3. Transmisión de conocimiento.
Estrategia 1.2. Fortalecimiento del Centro de Documentación.
Gerenciar y gestionar el 1.2.1 Recopilación del conocimiento.
conocimiento sobre 1.2.2 Difusión de conocimiento.
Crédito Educativo. 1.2.3 Acceso al conocimiento.
Vector 2:
Consolidación y
2.1. Identidad institucional.
crecimiento institucional.
2.2. Afianzamiento de la membresía.
2.3. Incorporación de nuevos Miembros.
Estrategia:
2.4. Consolidación administrativa y financiera.
Integrar, promover y
fortalecer a APICE.
Vector 3:
Posicionamiento y
expansión nacional e 3.1. Presencia institucional.
internacional.
3.2. Comunicación corporativa.
Estrategia:
Proyección de la acción
de APICE en los ámbitos
nacionales e
internacionalesinternacion
ales
Vector 4:
Fomento de Alianzas
4.1. Concreción de Acuerdos y Convenios estratégicos.
Estratégicas.