Dirección Recta Y Correcta.

Un Arte Del Corazón

Autor: Carlos Llano Cifuentes

Dirigir es orientar a los demás y a mí mismo hacia metas prefijadas. No obstante, dada la
debilidad humana, desde el cansancio hasta la propensión a desviarnos para lograr otros
objetivos que se oponen a la consecución de esas metas, es preciso afirmar que por lo
común dirigir implica, casi inevitablemente, la acción de corregir. El trabajo de las
organizaciones no es por lo tanto sólo un trabajo dirigido, sino también corregido. No suele
darse una dirección meramente recta, sino una dirección también correcta, es decir,
corregida.

En efecto, la conducta humana decae con facilidad porque la voluntad y el entendimiento

no se desarrollan sin influencias extrañas. La conducta se encuentra igualmente interferida,
para bien o para mal, por los sentimientos, afectos, pasiones, emociones.., como bien ha
sido estudiado desde antiguo por la antropología filosófica.1

DECIDIR Y VOLVER A DECIDIR

Las relaciones entre la dirección y la corrección fueron objeto de disputa filosófica de

importancia entre Vázquez y Juan de Poinset.2 Vázquez peca de un excesivo racionalismo
afirmando que, una vez bien ponderadas todas las cosas y las dificultades que pueden
provenir, es necesario decidir una sola vez, firmemente. La voluntad así impulsada no tiene
otro curso que el de seguir hacia la meta independientemente de los obstáculos que se
opongan, los cuales ya habrán sido previstos en aquella decisión. Juan de Poinset, por el
contrario, es más realista al afirmar que las dificultades pensadas previamente en la
decisión son completamente diversas de los tropiezos con que podemos encontrarnos en la
acción real, porque ellos sí son reales. Por tal causa, el hombre que ha decidido antes tiene
que volver a decidir frente a obstáculos distintos de aquellos que consideró en un principio.
Esa decisión nueva puede impulsar, atemperar o modificar las decisiones anteriormente
tomadas. Estos últimos actos son co-rrección de la di-rección decidida. En cierto modo,
dirección y corrección se identifican como también se identifican el dirigir y el regir.

CÓMO CAMBIAR DE CONDUCTA

El pensamiento occidental desde hace dos mil 500 años ha pensado, con paciencia, los
modos con que cuenta el hombre para cambiar su comportamiento propio y el de los demás.
Si nos atenemos a lo que dice Reyes Carrasco, estos modos serían los siguientes:3

• El lenguaje: hay que decirle a las personas lo que hacen bien y lo que hacen mal.

• El reforzamiento selectivo: modo psicológico eufemístico de nuestro usual premiar y

castigar. Cuando una persona se comporta como es debido debe ser ratificada con un
premio y cuando no lo hace así, con un castigo. Premio y castigo serían reforzamientos
psicológicos que el hombre tendrá en cuenta al ejercer sus diversas conductas.
• El ejemplo: la persona que desea que los demás se comporten de una determinada manera
debe comportarse del modo que desea para los demás. Un intento de cambio de conducta,
que no venga precedido por la conducta propia, resulta ineficaz, si no es que
contraproducente. Este importante punto se tratará más abajo.

• La expectativa o especulación: las personas suelen comportarse, por una especie de

comunicación telepática, de acuerdo con las esperanzas de conducta que su jefe o sus
colegas prevén respecto de ellos. Si se espera que una persona se comporte adecuadamente
es muy posible que así sea; en cambio, si se prevé que lo hará con errores o fallas, se darán
precisamente esos fenómenos. Esto fue mitificado con el caso de Venus, escultura hecha
por Pigmalión con tal perfección que quedó enamorado de su obra con el intenso deseo de
que se convirtiera realmente en mujer, como así aconteció.

También se hizo realidad, desgraciadamente, en los años treinta en la crisis bancaria de

Estados Unidos. El público empezó a pensar que los bancos se encontraban en malas
condiciones (lo cual no era en modo alguno cierto) y al retirar su dinero de los bancos,
logró que éstos no solamente se encontraran en malas condiciones, sino también quebrados.

• La participación: El corrector busca que sea el propio corregido el que acierte a ver sus
defectos o limitaciones, y haga un esfuerzo para corregirlos o tenerlos en cuenta.

• Retroalimentación de los resultados o reafirmación: el modo más efectivo sin duda

(salvado quizá el tercero), es dar a conocer al interesado los frutos nocivos o favorables de
sus acciones. Lo que los norteamericanos llaman feedback y nosotros traducimos de un
modo no del todo acertado como «retroalimentación», resulta inevitable si deseamos que
las personas que trabajan con nosotros ajusten su comportamiento a lo verdaderamente
deseable. Cuando la conducta que debe cambiarse es negativa, el feedback toma el nombre
de corrección.

CORRECCIÓN Y AMISTAD

El acto de corregir se suele englobar en los estudios antropológicos como una de las
relaciones de amistad característica.4 Se dan en general tres modos de amistad:

• Amistad de necesidad o desiderativa, que reside en el deseo de obtener del otro aquello
que yo necesito. Es la forma mínima de amistad, que puede incluso «cosificar» a la
persona: la utilizo como una cosa o instrumento. El dominio y la posesión de una persona
se encuentran dentro de este género de relación «amistosa».

• Amistad de reciprocidad, que consiste en la entrega al otro bajo la condición de tener al

menos la conjetura de que esa entrega será mutua; en lugar del siderium se da solamente la
reciprocatio. Tales serían, por ejemplo, las relaciones entre compañeros y amigos que
buscaran intercambiar, acompañarse, compartir, etcétera.

• Amistad de dádiva, que reside en la búsqueda del bien para el otro, aunque (y aquí se
diferencia de la amistad de reciprocidad) el otro no se me entregue mutuamente. La
antropología clásica señala entre las relaciones efusivas o de dádiva algunas como
agradecer, dar, darse, enseñar, corregir, perdonar, comprender y acoger.

En un ejercicio hecho en el área de Factor Humano del IPADE, con 200 directores
generales de empresa mexicanos,5 para sorpresa nuestra, entre las diversas modalidades de
la relación de dádiva señaladas, las personas objeto de la encuesta dijeron que aquel aspecto
en el que deseaban una mayor mejora dentro de la relación de dádiva era precisamente el de
corregir. Esto encierra mucho interés porque presenta en cierto modo el meollo de los
proyectos del empresario, supuesto que la empresa es, a fin de cuentas, una prolongación o
redundancia del modo de ser de aquel. Para los empresarios encuestados, el camino
preferente para avanzar en el amor de dádiva es el de corregir. No nos cause extrañeza: la
muestra suprema de amistad es querer la superación de la persona, esto es, querer el bien
para ella. Repetimos: dirigir o regir es corregir. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que,
entre las otras relaciones de dádiva, tal vez la de corregir no es la que reporte de inmediato
una mayor satisfacción al individuo; puede causar molestias y conflictos hasta llegar a
perder la amistad («quien dice las verdades pierde las amistades»). Tal vez por ello los
empresarios mexicanos –y el que escribe lo es– debido al natural deseo que todos tenemos
de quedar bien (y quedar bien ante los subordinados), somos deficientes en el
cumplimiento de este deber directivo ineludible que es el de corregir. Puede decirse sin
equivocación que el know how de estas relaciones personales es más difícil y más
imprescindible que cualquier know how técnico.

Se nos ha dicho que la dificultad de corregir en nuestro medio viene acompañada por el
hecho de que la persona a la que corregimos «se siente» por causa de la misma corrección y
no queremos trabajar con personas «sentidas». Parte de nuestras disquisiciones posteriores
se referirán precisamente a la necesidad de corregir sin que el destinatario «quede sentido».
(No queremos decir ahora que la corrección consista en que la persona no «se sienta» ante
las dificultades y que comprenda que las relaciones interpersonales no siempre son
satisfactorias).

IMPORTANCIA DE LA TRANSFORMACIÓN

Hemos dicho que uno de los menesteres directivos es la formación de las personas que el
líder tiene a su cargo. La formación puede consistir en avanzar en la línea del desarrollo
que ya se está emprendiendo o bien transformar la acción que se realiza y la persona que la
lleva a cabo.

Tradicionalmente, los estudios de las relaciones humanas en la empresa han hablado de

cuatro modos de referirse a las personas que la componen.6

1. To Transform

2. To Transfer

3 To Tolerate
4. To Tire

A fin de que un subordinado rinda al máximo –si no lo hace ya–, el primer paso consistiría
en transformarlo para que su trabajo sea más efectivo.

Si esto no se hace en el puesto que actualmente desempeña, habría que buscarle un puesto
adecuado transfiriéndolo de aquel en que ahora se encuentra.

Si aun después de esta transferencia los resultados no fueran óptimos, habría de adoptarse
una postura de tolerancia. La tolerancia es un acto ignorado usualmente en los directivos de
la organización. No significa simplemente hacerse de la vista gorda. Tolerar en términos
tradicionales consiste en permitir –no aprobar ni prescribir– algún mal con el objeto de que
su prohibición no genere males mayores. Se ve claramente que este concepto de tolerancia
no se encuentra vigente en el medio cultural contemporáneo. Para muchos, tolerar es lo
mismo que consentir o transigir. Aquí se trata de algo distinto: tolero determinadas
deficiencias de un subordinado, para no tener que prescindir de él, puesto que tiene
cualidades de mucho mayor valor que aquellas limitaciones.7

Si llega un momento en que la tolerancia de los errores del subordinado en cuestión tuviera
mayor peso que las aportaciones positivas, tendré que pasar al siguiente y último modo de
relación: terminar. El terminar tiene también una especificación concreta respecto de la
persona de la que tenemos que prescindir. Debemos hacerlo de tal manera que queden
claras las razones de esta ruptura de contrato. Una de estas razones va precisamente en
beneficio del resto de las personas que componen la organización: por mantener a una
persona disfuncional podemos hacer una injusticia con todos los demás compañeros suyos,
ya que la institución se deteriora.

Por nuestro lado, de manera modesta, hemos modificado ligeramente estas cuatro
relaciones, ampliándolas a seis:

1. Tamiz: antes de contratar a una persona para el trabajo de una organización, debemos
acudir al tamiz de una aquilatada selección, para que no lleguen personas que ya de
principio no deberían estar ahí. La palabra tamiz, con lo que implica de pasar por un
cedazo, ha sido cuidadosamente elegida. La selección ha de caracterizarse por su especial
finura, dejando afuera aquellos que no cumplen el perfil que necesitamos.

2. Transformación.

3. Transferencia.

4. Tolerancia.

5. Tarjeta amarilla o amonestación: esta analogía futbolística resulta, sin embargo,

importante. Aunque son muchos los directivos que omiten este elemental punto de trato con
sus trabajadores, la persona que no se comporta debidamente en la organización tiene el
derecho de ser advertida de sus errores e ineficacias y de que en caso de persistir deberemos
terminar su contrato de trabajo. Este es un modo de transformación al que se le aplica el
antes dicho reforzamiento selectivo. Se trata de la amenaza de un castigo.

6. Terminar.

TODO ESTÁ EN EL MODO8

Toda corrección entendida como modo de ayuda al desarrollo de los demás y

particularmente la corrección que se refiere a aspectos negativos de la persona es, por lo
que venimos diciendo, una necesaria tarea de la dirección. Son muy pocos los directivos
que saben hacerlo, aunque se trata de un punto clave para conducir adecuadamente las
organizaciones. En una corrección bien realizada deben tenerse en cuenta tres elementos
constitutivos: posibilidad de actuar, intelección y aceptación.9

1. Posibilidad de actuar

Antes de llevar a cabo una observación correctiva se debe pensar con mucho detenimiento
si aquello que deseamos modificar en el destinatario es, como he oído acertadamente a
Ernesto Bolio, una limitación o un defecto.

• Defecto y limitación. Llamamos limitación a aquella carencia del individuo que no se

encuentra en sus manos remediar. No siempre ocurre lo de «querer es poder». De poco o
nada servirá que una persona, gracias a mis estímulos, llegue a querer corregirse, ya que
además de quererlo debe poder hacerlo.

• Corrección de los defectos. Lo anterior significa que antes de ejercer un acto de

corrección no sólo se encuentre en la inteligencia del destinatario entender las limitaciones,
ni en su voluntad el querer corregirse, sino tener la capacidad real de hacerlo. Advertir a
una persona que es constitutivamente tartamuda, calva o de baja estatura, no sólo puede
resultar inútil sino contraproducente. Otra cosa será si el individuo ignora esas limitantes
congénitas y quiere, por ejemplo, monopolizar el cargo de maestro de ceremonias porque
no es consciente de lo desagradable de su tartamudez. En tal caso no estaríamos ejerciendo
una corrección, sino sólo proporcionándole conocimiento de sus limitaciones.

• Convivencia con las limitaciones. Viéndolo bien, el hecho de la existencia de personas

limitadas en la organización, no es un problema de quienes padecen la limitación, sino
sobre todo de quienes trabajan con ellas. Un buen compañero de trabajo y un buen jefe
deben saber soportar y convivir con aquellas personas limitadas. En todo caso, sería él
mismo el que debe corregirse para no mostrar antipatía, desaire o incluso repugnancia ante
aquellas carencias que el que las padece no tiene modo y manera de superar. Se trata no
tanto de corregir, sino de convivir con las limitaciones. Los verdaderos amigos llegan a
amar las limitaciones de sus amistades porque son parte de su persona. No es extraño ver
cómo una buena madre llega a tener cariño no sólo a su hijo limitado, sino a la propia
limitación del hijo, no por ser una limitación, sino por pertenecer a su hijo. Por analogía,
podemos llevar esos ejemplos a las relaciones entre jefes y subordinados
Los defectos, en cambio, son aquellas precariedades –déficits, precisamente– que pueden
ser superadas por quien las padece. La falta de superación no siempre es voluntaria, sino a
veces inadvertida. Por ello, el director debe hacerle la advertencia correspondiente al
mismo tiempo que motivarlo para modificar una carencia que está en sus manos superar. Es
por tanto en el campo del defecto en donde se da el ámbito propio de la corrección.

2. Intelección

• Equilibrio entre claridad y agresión. Aquella persona a la que se corrige debe entender
lo que le estamos diciendo, esto es, debe saber a qué atenerse en una actuación futura.
Hemos de ser lo suficientemente claros para no dejar nuestras advertencias entre
bambalinas. Ser claro, pero no agresivo. Ha de existir un equilibrio entre la claridad con la
que debemos corregir y el cuidadoso modo para no ofender a la persona con la que
hablamos.

Si no lo hacemos así, el destinatario podría «cerrarse» de inmediato, no tanto porque el

director no hable con claridad, sino porque lo hace descaradamente. El otro extremo sería
hacerlo con tanta «delicadeza» que el interlocutor no llegue a enterarse bien de lo que se le
está diciendo, cuyo caso la conversación no tendrá efectividad alguna.

• La claridad. Hay que tener en cuenta que la claridad es una de las manifestaciones más
necesarias de la fortaleza. Existen muchas personas que piensan que la fortaleza reside en el
ser inamovibles o impasibles, en el regañar, mandar a gritos y con expresiones de mal
humor. Todos estos fenómenos son muchas veces encubridores para no emplear un
lenguaje claro porque nos da miedo enfrentarnos directamente –intelectualmente– con
aquella persona con la que nos relacionamos.

• Pensar alto, sentir hondo, hablar claro. No en vano el pensador griego dejó dicho que
el hombre integralmente bueno –el hombre de bien, con deseos de perfección en todos los
aspectos, el panaristós– debía tener por lo menos tres cualidades:

• pensar alto: respecto de aquellas personas que de él dependen; debe ser ambicioso, o,
mejor, procurar que ellas lo sean y que no se fijen metas mediocres, sino que aspiren a
ideales de altura.

• sentir hondo: en el caso de la corrección, esta cualidad es particularmente deseable. El

director debe sentir lo que se siente cuando lo corrigen a uno. Los latinos empleamos la
expresión coloquial de «meternos en los zapatos del otro», lo cual no deja de ser una acción
sucia. Los norteamericanos se expresan todavía de una manera más cruda: «ponernos la piel
del otro». Por expresivos que sean estos dos modos de decir, no se aproximan aún a la
manera de hablar de los japoneses: en las relaciones interpersonales debemos llevar a cabo
el hara jei, que significa literalmente «meternos en la vísceras del otro», lo cual no deja de
ser verdaderamente acertado. En nuestras relaciones con los demás, nuestro sentir debe ser
entrañable.

• Además de pensar alto y sentir hondo, debemos hablar claro. La falta de claridad en la
comunicación se debe frecuentemente no a la incapacidad expresiva ni a la ineptitud
técnica, sino, como dijimos antes, al miedo de producir resultados disfuncionales. Ese
temor debe compensarse –con todas las salvaguardas del caso, pero compensarse– con la
fortaleza. Las cosas que están mal no deben dejar de decirse –del modo apropiado,
obviamente–: vale más un resultado disfuncional que un resultado equívoco. Y por otro
lado, como decimos coloquialmente, «es preferible ponerse una vez colorado que cien
veces amarillo».

• Expresiones más positivas que negativas. Nuestra lexicografía nos permite hacer
advertencias negativas con un lenguaje positivo. Y esto es lo que debemos hacer siempre
que sea posible. Para poner un ejemplo banal, en lugar de advertirle a alguien que se
encuentra mal vestido, podríamos decirle que tal vez sería conveniente no gastar tanto los
trajes, o pedirle a alguien que nos planche mejor las camisas.

Cuando personalmente tuvimos que ofrecer los servicios del IPADE de modo inicial a los
empresarios, lo hicimos no pocas veces con el sistema del «cambaceo», que es, como se
sabe, vender a domicilio. En una ocasión, una de las personas a la que vimos, y de la que
resultamos después muy amigos, nos hizo esperar tal vez demasiado. Nos comunicó a
través de la secretaria que podíamos conocer sus oficinas y sus naves industriales. En ese
espacio de tiempo alcancé a leer una lista encabezada de la siguiente manera: «vendedores
que no han llegado a su cuota de ventas en el presente mes».

Cuando nuestro supuesto anfitrión nos atendió, le explicamos con detenimiento lo que era
el IPADE recién nacido. Con cierto aire de suficiencia, nos preguntó: «¿pero ustedes qué
me van a enseñar? Ya han tenido oportunidad de ver lo que hago, y saben que mi producto
es tal vez el más conocido de México…». Tímidamente le contestamos que quizá no le
enseñaríamos grandes nociones administrativas, pero sí múltiples modos de hacer que
mejoraran sus operaciones. «Modos de hacer… ¿como cuáles?». «Por ejemplo –dijimos
dubitativamente– quizá en lugar de poner una lista con los vendedores que no han llegado a
su cuota de ventas, podía ponerse la lista de aquellos que sí la alcanzaron». Nuestro
anfitrión nos dijo de inmediato: «¿dónde me inscribo?» Se había dado cuenta de algo
elemental: es más importante decir las cosas de un modo positivo que negativamente.

• Expresiones más descriptivas que evaluadoras. Debemos evitar en las correcciones el

incluir una valoración sobre la persona, más que una descripción de los hechos. De la
diferencia entre valorar a la persona o describir los hechos podrían darse muchos ejemplos.
Bastaría quizá uno: en lugar de decirle a una persona que es mal vendedor, en donde
expresamos un juicio de valor, quizá podría decirse que estamos seguros de que sus ventas
podrían incrementarse en una quinta parte en el mes próximo; o recomendarle a alguien que
reflexione sobre sus intervenciones en la Junta de Consejo porque tal vez ellas –las
intervenciones– podrían parecer excesivas a los otros miembros de la reunión; en lugar de
decirle: «hablaste demasiado». Otro ejemplo: en vez de decir «tu relación con los
subordinados es deficiente», podríamos sugerirle que «debería tener más proximidad en la
relación con sus subordinados». Gramaticalmente hemos dicho lo mismo pero no hemos
apelado a su persona, sino a los hechos que la circundan.

• Comunicación de hechos reales. Al describir los hechos, según dijimos arriba, hay que
tomar en cuenta que deben tener tres condiciones: reales, recientes y concretos. No
debemos hablar en suposiciones. Tampoco debemos referirnos a hechos tan lejanos que la
persona pueda no acordarse de ellos y llegue a considerarlos incluso como imaginarios de
nuestra parte.

Decimos que deben ser recientes, pero no simultáneos. No es conveniente llamar la

atención a alguien sobre algo que está haciendo mal en ese mismo momento, ni aun en el
caso de que si no se hiciera la corrección los resultados no serían buenos. Vale más que el
resultado sea negativo (siempre que no sea desastroso) que ponernos en una situación en la
cual el interpelado piense que queremos desahogarnos en una circunstancia determinada, en
lugar de darle la ayuda de una corrección. De no hacerlo así, al no haber un espacio ente la
acción misma y su corrección, en vez de que tenga lugar un verdadero feedback y el sujeto
en cuestión no pensaría que el problema reside en su disfunción al comportamiento, sino en
el mal carácter de quien necesita deshogarse con él.

Este tipo de relaciones en las que hay un espacio entre la falta de conducta y la llamada de
atención, es especialmente valioso cuando se da entre padres e hijos: lo que ocurre en la
familia es un embrión o semilla de lo que después acaecerá entre gobernantes y súbditos.
La recomendación es muy sencilla y aparentemente fácil de hacer: basta que entre la
aparición del enfado, cuando se da, y el regaño que naturalmente quiere darse, medie un
minuto cronométricamente contado. Es fácil que ese minuto sirva para que el interesado
recapacite y piense que será más provechosa una advertencia, corrección, regaño o incluso
castigo, pasadas veinticuatro horas o siete días. El destinatario de la corrección tendría al
menos el convencimiento de que la advertencia o reprimenda no es el fruto de un enfado,
sino de un comportamiento real. Ocurre, sin embargo, que, pasado el arrebato de ira, la
corrección, al no brotar pasionalmente, resulte más difícil de realizarse. Es ahí donde llega
nuestro consejo: la corrección debe ser consecuencia intelectual de que deseamos hacer el
bien al otro, y debe realizarse justo cuando no hay enfado, para tener nosotros –y nuestro
interlocutor– la seguridad de que lo que deseamos es el bien para el interesado y no el
desfogue propio.

Incluso, podríamos llegar a afirmar que las correcciones en verdad incidentes son aquellas
que se hacen cuando a nosotros nos cuesta trabajo corregir. No debemos disimular ante el
subordinado el costo que tiene para nosotros llamarle la atención. No importa que nos
tiemblen los labios o las manos: es preferible que él sepa que nosotros lo pasamos mal al
corregirle. No se trata, evidentemente, de «hacer teatro» sino, precisamente, de no hacerlo.
Si nos cuesta decir algo no debemos dar la impresión de seguridad o prepotencia.

3. Aceptación

Es importante que la persona cuya conducta queremos mejorar entienda bien la observación
que le hacemos. Ello se mueve obviamente en el nivel de la inteligencia. Pero mucho más
importante no es que entienda lo que le decimos, sino que lo acepte. El admitir
voluntariamente que actuamos con deficiencia en un determinado terreno es difícil para la
persona que tiene que reconocer sus fallas. Es un acto de la voluntad que se encuentra sin
duda en sus manos, pero que puede ser radicalmente obstaculizado por orgullo, vanidad,
deseo de quedar bien, etcétera. A veces, esta falta de aceptación o reconocimiento no se
expresa exteriormente. Otras veces se manifiesta con claras negativas, diciendo que el jefe
está equivocado, que esos fenómenos no han ocurrido o presentando excusas que
justifiquen de alguna manera una determinada conducta. Todo ello, en lugar de tomarse en
serio el menester de corregirse. Son muchos los directores que desconocen cuáles son las
medidas elementales necesarias para que el subordinado acepte de buena gana las
correcciones que se le hacen. No obstante, se trata de una tarea directiva de la mayor
importancia.

Proporcionaremos a continuación algunas recomendaciones que pueden obviar esta

situación. No queremos asegurar que con ellas tendrá lugar indefectiblemente el
reconocimiento por parte de aquella persona cuyo desarrollo deseamos. Pero estamos en
condiciones de poder decir que, si no seguimos una buena parte de estas recomendaciones,
el resultado será sin duda negativo.

• Muestras previas de amistad. Dado que el acto de corregir es, según se dijo, uno de los
paradigmáticos actos de amistad y dado que puede ser considerado al revés, como una
extroversión desagradable, es necesario que venga acompañado por muestras previas de
amistad en la que no quepan las menores dudas. Sólo si el director ha dado pruebas de que
desea la mejoría de sus compañeros y subordinados mediante actos inequívocos, sólo
entonces la corrección puede ser admitida por ellos como una muestra más de amistad.
Debe haber previos indicios claros de que deseamos el bien del corregido. Sin tal
demostración previa sería muy difícil que la corrección fuera interpretada por el sujeto
paciente de ella como un acto que busca su propio beneficio. La corrección debe surgir
como una prolongación natural de las actitudes de benevolencia hacia el amigo, aunque en
este caso la benevolencia tenga que verse con cierta perspectiva de plazo, pues, según ya se
dijo, la corrección no rara vez produce malestar a plazo corto.

Ya sabemos que el querer el bien para el amigo es precisamente el acto prototípico de la

amistad. Si la corrección es imprescindible para la acción directiva y no es eficaz sin una
prueba de amistad previa, hemos de concluir que la amistad –en este sentido de querer el
bien para el otro– es esencial en la acción de dirigir.

Haciendo un juego de palabras, diríamos que no basta tener buenos amigos sino que es
necesario tener amigos buenos. Nuestra relación puede ser muy estrecha y buena, pero ella
no sería del todo cabal si no procuráramos, con base en esa amistad, que nuestros amigos
sean buenos.

• Evidencia de nuestra rectitud de intención. Muy relacionado con lo anterior, para la

eficacia de las correcciones que hagamos, se debe manifestar esa rectitud de intención que
la corrección real persigue: que las personas mejoren. Una prueba empírica de esta rectitud
de intención es el hecho de que no nos guste corregir, ya que lo haremos no por gusto, sino
por intención recta. Por ello, debemos diferenciar la abismal distancia que existe entre el
querer el bien para, y el no querer sentir por. Hay veces que, buscando el bien para una
persona, no actuamos con energía porque no queremos sentirnos mal por ello. Este es un
caso más en el cual el querer de la voluntad tiene que superar, a veces arduamente, el
desagrado de los sentimientos. Todo padre de familia sabe que cuando castiga a un hijo lo
hace por su bien, aunque sea con hondo sentimiento propio.
• No crear un callejón sin salida. Procurar que el corregido no se encuentre atrapado. Ha
de dársele alguna posibilidad de apertura de manera que no se produzca una depresión que
le impida, paradójicamente, corregirse o una agresiva defensa. Se le puede decir que tal vez
lo que le estamos advirtiendo puede ser una apreciación subjetiva, pero que haría muy bien
en reflexionar sobre el tema, ya que esa subjetiva apreciación puede darse también en
terceras personas.

• No todas las reapreciaciones han de ser negativas. Deben darse también de vez en
cuando feedbacks alentadores y estimulantes con dos condiciones: a) Que sean justos (es
decir, verdaderos). No podemos decir que está bien un resultado mediocre o deficiente; y b)
Que no sean frecuentes: las felicitaciones por cualquier bagatela se devalúan más aún que la
moneda. Cuando el dinero o la felicitación abundan, ambas cosas valen poco. La
felicitación por un buen resultado de las acciones debe tener un fundamento real consistente
y apreciable.

• Alabanza y felicitación. Debemos hacer la distinción entre felicitación y alabanza.

Felicitamos a alguien por los resultados reales que ha conseguido. Para ello, la felicitación
debe ser justa y se refiere a los frutos del trabajo, no a la persona. Esta felicitación no
adquiriría el calificativo de justa si se hiciera sólo en vistas a una reprobación pretérita o
futura. Se ha de felicitar a alguien cuando el motivo de hacerlo es real y no meramente
metódico.

La alabanza, en cambio, no se refiere estrictamente a los resultados conseguidos, sino a las

cualidades o buenas condiciones que el destinatario posee. Así como dijimos que las
felicitaciones no deben de ser frecuentes, menos lo deben ser las alabanzas. En el caso de
las felicitaciones, porque éstas se devalúan; en el caso, en cambio, de las alabanzas, porque
pueden despertar en alguien su ya existente tendencia a la vanidad.

Por esto mismo, las alabanzas no se han de hacer nunca en público. En cambio, las
felicitaciones por los resultados, que no aluden a los atributos de la persona sino a los de su
trabajo, pueden –y a veces deben– hacerse públicamente. La felicitación resulta por
múltiples causas un verdadero deber de justicia.

• Felicitación antonomásica. Una de las felicitaciones más recomendables a la hora de

tratar, como lo estamos haciendo, sobre la corrección es la que le corresponde a aquel que,
habiendo sido objeto de una corrección, ha logrado corregirse durante un espacio de tiempo
que ofrezca ciertas garantías de que su cambio de conducta será duradero.

• Reiteración de las correcciones. Por contraposición, hay que tomar en cuenta que la
corrección es reiterable. Dada la debilidad humana, no basta generalmente hacer una sola
advertencia. No hemos de suponer que porque el hombre sepa cómo debe comportarse lo
hará de esa manera. Hemos llamado en otro lugar a esta falsa apreciación falacia socrática.
Es muy probable que las correcciones hayan de reiterarse, en el tiempo y modo oportunos,
pero habrán de hacerse si la corrección no tiene resultados. Tal vez se puedan emplear
distintos y nuevos ejemplos; buscar otras oportunidades y momentos; dar mayores muestras
acerca de la disposición de ayuda, manifestando el necesario «de veras quiero ayudarte y no
disgustarte». Quizá también haya de corregir otra persona distinta de la primera, vinculada
igualmente por lazos de amistad.

• La corrección verbal. La retroalimentación negativa debe hacerse a solas. Únicamente

así puede crearse el necesario clima amistoso para que la corrección sea vista como un
inequívoco intento de ayuda. Por otra parte, sin espectadores puede quedar más clara la
rectitud de intención del corrector, al no aparecer como tal ante nadie más. Lo que dijimos
antes sobre la alabanza, en el sentido de que no se debía hacer en público, con la misma
razón o aún más, debe afirmarse en el caso de la corrección.

• Corrección verbal y ejemplo. Es importante advertir que la corrección verbal no tiene

por qué desgajarse de los otros modos que existen para lograr el cambio de conducta. Sin
embargo, una de estas maneras resulta compañera imprescindible de la corrección. Nos
referimos al ejemplo. Si el que aconseja a otro un cambio de conducta en un determinado
sentido, ejerce la suya en uno distinto, o aun opuesto, su corrección es vana. Los hechos
hacen tanto ruido –diría Emerson– que impiden oír lo que decimos. No hay nada que cuente
con tanto arrastre –repetimos– como el ejemplo; especialmente, la virtud se transmite más
por ejemplaridad que por realimentación positiva o negativa. Por ello mismo, ha de tenerse
presente lo que Gregorio Magno dice en sus Moralia: la virtud se transmite especialmente
por el ejercicio de ella, de modo tal que el destinatario pueda percatarse de los beneficios
que dicha virtud le proporciona a él, estimulándolo para adquirir esas mismas cualidades de
aquel que se las contagia.

El recurso al «debes hacer lo que te digo, pero no lo que ves que yo hago» no tiene otro
efecto que el de una pastilla tranquilizante de la propia conciencia. Si deseamos que alguien
siga una determinada conducta, debe seguirnos en ella: debemos ir delante nosotros.
Recordemos que la autoridad tiene un sentido etimológico primario en el hecho de avanzar
o aumentar, de ir a la vanguardia, de señalar el camino con los propios pasos, de hacer
senda.

• Corrección mutua. La corrección para que sea eficaz debe recibir otro calificativo: ha de
ser mutua. Ésta es la máxima dificultad para que en las empresas se instaure la práctica de
una corrección bien aplicada. No se trata, evidentemente, de una dificultad técnica, sino de
obstáculos pertenecientes al ego de las personas involucradas; no se trata de que un jefe
corrija a su subordinado, sino de algo de mayor profundidad, aunque ahora del todo
inusual: que el subordinado corrija al jefe.

Hemos dicho que el corregir es uno de los modos paradigmáticos de la relación de dádiva.
Cuando sólo hay posibilidades de correcciones descendentes (del jefe al subordinado),
cancelándose, de hecho o de derecho, las correcciones ascendentes (del subordinado al
jefe), esta asimetría hace que las pretensiones de cambio de conducta sean no sólo inútiles,
sino injustas.

• Felicitación del jefe al subordinado que lo corrige. En efecto, la corrección, aunque se

refiera propiamente a la conducta, hace alusiones directas o indirectas a las personas. La
corrección es personal –por esto debe hacerse a solas. Puede haber jefe y subordinado en
los oficios, puestos, cargos y menesteres, pero no en las personas. Por ende, el que una
persona pueda y aún deba corregir a otra en cuanto persona, sin establecer la posición
retroactiva, originaría una verdadera discriminación personal, diferenciando sin
justificación alguna entre las personas con atribución de corregir y aquéllas a las que sólo
les corresponde ser corregidas. El corregido considerará que se le valora de clase inferior,
situación opuesta al deseo de superarse que se ha de encontrar en el sustrato de toda
corrección válida. En El nuevo empresario en México10 describimos los modos tan
alentadores que el Gral. William Pagonis utilizaba para ser corregido por sus propios
soldados, incluso rasos, y la estrecha relación que ello establecía no ya en el desarrollo de
dichos soldados, sino del propio Pagonis, quien crecía en su ya demostrada habilidad, al ser
corregido por sus subordinados.

• El corrector debe corregirse a sí mismo. Este comportamiento por parte del corrector se
encuentra evidentemente vinculado con todo lo que antes dijimos respecto del ejemplo. Ya
decía Lope de Vega: «Si no lo permite quien lo imita, o deje de imitar o lo permita».

• Corrección participativa. La naturalidad de la corrección facilitará en cada caso que ésta

sea participativa, es decir, que en la dinámica de su ejecución el corrector dé oportunidad al
corregido para que pueda manifestar su opinión. A veces puede ser una excusa o una
justificación, pero ello mismo, oportunamente, puede ser a su vez tema de corrección:
«tienes tendencia a excusarte de tus errores o a justificarte de los resultados negativos o
escasos de tu conducta, en lugar de enfrentarte cambiarla». No obstante este peligro, resulta
muy oportuno que el corrector no asiente sus opiniones definitivas sin darle oportunidad al
otro de que manifieste su propia opinión propia, o de que le explique alguna razón de su
conducta. El peligro de defensa o excusa viene compensado por la ventaja de su misma
aceptación.

Lo ideal sería que el corregido se hiciese a sí mismo su propia corrección con sus propias
palabras y describiese por sí mismo la conducta reprobable. Esto facilitaría la aceptación
que el jefe y el subordinado están buscando.

______________________________
1
Cfr. Llano, Carlos. Formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter. Trillas.
México, 1999. p. 27.
2
Santo Tomás, Juan de. Cursus Theologicus. q. XVI. De Usu, Disp. VII, art. I, II-III.
Ludovicus Vives. Paris, 1884. p. 583. Cfr. Llano, Carlos. Examen filosófico del acto de la
decisión. Cruz. México, 1998.
3
Cfr. Reyes Carrasco, Sergio. Cinco técnicas psicológicas para modificar la conducta de
los demás. Idioma, premios y castigos, ejemplo, participación, especulación, reafirmación.
Promanuscrito.
4
Llano, Carlos. La amistad en la empresa. FCE. México, 2000. pp. 100 y ss.
5
Llano, Carlos. La amistad en la empresa. p. 100-101.
6
Llano, Carlos. La creación del empleo. 3° ed. Panorama. México, 2006. p. 45 y ss.
7
Cfr. Llano, Carlos. Nudos del humanismo en los albores del siglo XXI. 2°. ed. Patria
Cultural. México, 2002. p. 97 y ss.
8
Llano, Carlos. La amistad en la empresa. pp. 239 y ss.
9
Cfr. Anderson, John. «Dando y recibiendo apreciaciones» en Dalton, Gene W., Paul R.
Lawrence y Larry E. Greiner. Organizational Change and Developmen. Dorsey Press.
Homewood, Illinois, 1970. Cfr. «Ideas básicas sobre reapreciación personal» apud IPADE.
México, 1995 en Llano, Carlos. La amistad en la empres., p. 241.
10
Cfr. Llano, Carlos. El nuevo empresario en México. FCE-Nafinsa. México, 1994. p. 246
y ss. Ver Pagonis, William G. y Jeffrey L. Cruikshac. Moving Mountains: Lessons in
Leadership and Logistics from the Gulf War. Harvard Business School Press. Boston, 1992.
Ver etiam Pagonis, William G. El trabajo del líder. Harvard Business Review. Nov-dic
1992. pp. 118 y ss.