UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE-PSIHOLOGIE

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator:
Asist.univ.mst. Daniela PÂRLEA

Absolvent:

Bucureşti
 Iulie, 2005

Tema:
DIMENSIUNI PSIHOSOCIOLOGICE
ALE CONFLICTULUI ÎN CADRUL
ORGANIZAŢIILOR

2
 CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………

Cap. 1. DISFUNCŢIONALITATE ŞI CONFLICT ÎN SPAŢIUL

ORGANIZAŢIONAL …………………………………
1.1. Perspective asupra conflictului …………………………
1.2. Geneza şi tipologia conflictelor…………………………
1.3. Sursele conflictului………………………………………
1.4. Formele de conflict………………………………………
1.5. Factorii care contribuie la conflictul organizaţional….…

Cap. 2. MODALITĂŢI DE ABORDARE A CONFLICTULUI ……

2.1. Conflict şi competitivitate ………………………………
2.2. Este conflictul rău în sine? …………………………………
2.3. Tehnici de soluţionare a conflictului ……………………
2.3 Stiluri de management al conflictelor……………………

Cap. 3. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI ……………………

3.1. Negocierea – element fundamental în rezolvarea
conflictului ……………………………………………
3.2. Tactici de negociere……………………………………
3.3 Influenţe culturale în stilurile manageriale ale conflictului…

Cap. 4. DIMENSIUNI PSIHOSOCIOLOGICE ALE

CONFLICTULUI ÎN ORGANIZAŢII. STUDIU
DE CAZ ……………………………………………………

3
4.1. Metodologia cercetării ………………………………….

4
 INTRODUCERE

Conflictul poate fi înţeles ca o realitate a managementului şi

comportamentului organizaţional. Majoritatea (cei mai mulţi dintre noi) vor
înţelege ce înseamnă de fapt conflict organizaţional şi vor conştientiza
existenţa şi efectele sale. Totuşi, conflictul este un termen care poate fi
definit şi interpretat în mai multe feluri. În ce ne priveşte, vedem în conflict
un comportament intenţionat de obstrucţionare a realizărilor obiectivelor
anumitor persoane.
Conflictul se bazează pe incompatibilitatea scopurilor (obiectivelor) şi se
naşte din comportamente potrivnice (opuse).Poate fi văzut la nivel individual,
de grup sau organizaţie.
Era de aşteptat ca un climat organizaţional sănătos să pretindă a fi
reflectat prin armonie completă în relaţiile de muncă, prin loialitate şi
angajament comun în atingerea scopurilor şi obiectivelor propuse de
organizaţie.
Conflictul este „procesul care începe atunci când una dintre părţi
observă că cealaltă parte a lipsit-o sau este pe cale să o priveze de anumite
interese ale sale”. (Karl Weich).
Această definiţie cuprinde conflictul între indivizi, grupuri şi
departamente, între muncitori (reprezentaţi de sindicatele lor) şi conduceri;
între diferitele nivele de management; dintre personal şi curent (direcţie) şi
între uzine diferite în cadrul aceleiaşi companii şi între diferite companii.
Karl Weich se plânge de faptul că: teoria organizaţională a fost înăbuşită
deoarece s-a acţionat asupra acelor probleme pe care managerii le-au văzut ca
fiind probleme şi le-au studiat folosind concepte manageriale în defavoarea
celor psihologice sau sociologice. Singura cale în care modul de înţelegere

5
poate fi avansat este dacă simbolurile folosite de practicanţi sunt îndepărtate
iar fenomenele sunt retrase într-un limbaj cu înţeles psihologic şi sociologic.
Aceasta reprezintă un punct important de vedere din momentul în care
conflictul organizaţional este considerat un câmp minat politic. Pentru
manageri, conflictul reprezintă „o problemă care trebuie rezolvată” iar un
consultant este plătit pentru a găsi o soluţie. Pentru cercetători conflictul ar
părea să fie o stare naturală a organizaţiei.
John Eldridge (1968) a argumentat că importantă a fost studierea
cooperării, ordinii şi stabilităţii pentru a fi investigate sursele conflictului.
Diferenţele din punct de vedere al conflictului se găsesc între uniunile
sindicale şi manageri, între membrii aceloraşi sau diferitelor uniuni din cadrul
unei companii şi nu în cele din urmă între manageri şi nivele diferite în cadrul
aceleiaşi organizaţii.
Conflictul e o stare de lucru. El trebuie observat prin părţile implicate în
el. Dacă două sau mai multe părţi nu sunt conştiente de conflict, atunci el nu
există.
Din punct de vedere managerial se focalizează asupra faptului cum poate
fi condus şi rezolvat.
În final, conflictul este folosit în legătură cu stresul şi frustrarea care
reprezintă consecinţe ale conflictului dintre indivizi şi mediul în care trăiesc.

6
 Capitolul 1
DISFUNCŢIONALITATE ŞI CONFLICT ÎN
SPAŢIUL ORGANIZAŢIONAL

Dincolo de diferenţele teoretice sau de formele concrete de manifestare,

disfuncţionalităţile au în comun o caracteristică esenţială: anume, reprezintă o
asimetrie a cerinţelor funcţionale ale structurilor organizatorice. Efectul
practic al acestei asimetrii îl constituie abaterea de la prescripţiile normative
fapt cunoscut sub numele de devianţă. La nivel macrosocial, devianţa
denumeşte orice comportament care se abate de la standardele acceptate
social sau cultural. Întrucât norma delimitează o zonă de permisivitate a
acţiunii şi a conduitei permisibile social, teoria sociologică atribuie devianţei
două sensuri:
• sensul restrâns califică devianţe toate comportamentele care
violează aşteptările instituţionalizate, adică acele aşteptări care
sunt împărţite sau recunoscute ca legitime în cadrul unui sistem
social. Aceste acte trebuie sancţionate normativ pentru a se reveni
la „ordine”.
• În sens larg, fenomenul deviant cuprinde şi comportamente non-
standard care prin originalitate se dovedesc a fi novatoare fie sub
raportul metodelor de acţiune, fie sub cel al încărcăturii valorice.
În funcţie de evaluarea modului de raportare la norme, există în prezent
mai multe orientări sociologice.
Astfel, teoriile dezorganizării sociale, considerând consensul ca fiind
adevărata cauză a devianţei, pun accentul pe diversificarea formelor de

7
control în care identifică factori hotărâtori în reglarea şi menţinerea stabilităţii
sistemului social.
Tipică pentru această orientare este concepţia funcţionalistă, elaborată de
T. Parsons care consideră consensul normativ principala condiţie a ordinii
normative. Orice devianţă- abatere semnificativă- reprezintă o „problemă
socială”, care trebuie rezolvată prin intervenţia mijloacelor legitime de control
social. Conflictul în această accepţie, reprezintă o prezenţă episodică într-un
proces de evoluţie caracterizat prin articularea eficientă a cerinţelor
funcţionale interne, care conferă longevitate întregului sistem.
„Teoria” conflictului cultural-normativ dezvoltată de R. K. Merton,
operând o dihotomie între modelele culturale (valorile şi scopurile sistemului
social) şi mijloacele de acţiune permise de contextul dat, consideră drept
cauză principală a devianţei neconcordanţa dintre structura culturală şi
structura socială specifice sistemului social global. Ca urmare a acestei
neconcordanţe sistemul este tensionat de probleme sociale generate de
structura deviantă a indivizilor şi grupurilor faţă de cultura normativă care
prevede conduitele organizaţionale recunoscute ca legitime. Astfel, utilizarea
de către un anumit grup social a unor valori contradictorii cu cele ale altui
grup şi revendicarea unor soluţii care apar inadecvate antrenează relaţii
tensionale care se pot manifesta ca un conflict între scopuri sociale, dezirabile
şi mijloacele legitime de a le realiza. Din punctul de vedere al culturii
normative, se consideră ca echidistante devianţa, dezorganizarea socială şi
disfuncţia socială, ele constituind „dislocări ale tiparelor şi relaţiilor sociale
stabilite într-o societate, violări a ceea ce o societate defineşte ca fiind bine,
normal, decent.
Resemantizând conceptul de anomie preluat de Durkheim, R. K. Merton
ajunge la concluzia că starea anomică apare ca urmare a contradicţiei dintre
scopurile legitime propuse de societate şi mijloacele permise pentru realizarea
lor. Când se pune accent pe scopuri valorizate social, dar nu se pot oferi

8
mijloace eficiente pentru atingerea lor, indivizii şi grupurile vor manifesta,
progresiv, o reacţie individuală sau colectivă, de împotrivire faţă de structurile
organizatorice care alimentează aspiraţiile spre obiective inaccesibile. În acest
context, infracţiunea apare ca mod anormal de satisfacere a necesităţilor
frustrate.
Acestor teorii li s-au adus anumite critici, evidenţiindu-le limitele dintre
care amintim (Jeron H. Skolnic, Elliot, Currie: Crisis in American
Institutions. Introduction, Boston, Little Drown, 1970):
- rezolvarea problemelor sociale este evaluată în cadrul unei societăţi a
cărei esenţă nu e de natură problematică. Ipoteza unei societăţi
eminamente consensuală este, din punctul de vedere al practicii,
foarte greu acceptabilă în întregul ei. Pe de altă parte, dintr-un
diagnostician şi critic al fenomenalităţii sociale, într-o atare abordare,
cercetătorul social este transformat într-un simplu „tehnician” de
intervenţie în momentele de criză ale evoluţiei preliminate a
sistemului social.
Alte teorii iau ca punct de plecare premisa potrivit căreia nu consensul, ci
conflictul este sursa autentică a devianţei. Paradigmei consensului
funcţionalist i se opune paradigma (model explicativ) devianţei
comportamentale, în care conflictele apar ca rezultate ale mişcării în spaţiul
social a unor indivizi marcaţi de accentuate deficite de socializare. Ceea ce
este deviant se stabileşte nu prin raportare la un sistem imuabil de valori, ci
prin raportare la interesele grupurilor aflate în conflict. Micşorarea
discrepanţei dintre aceste interese este de natură de a detensiona atmosfera şi
poate conduce spre găsirea unor soluţii mai puţin reciproc contestabile.
Specific dezvoltării speciale este deci, conflictul şi rezolvarea sa, nu
conformismul dogmatic la nişte norme care ar putea asigura o ipotetică
supravieţuire, în orice condiţii a contextului organizatoric considerat.

9
 Insistând pe acest ultim aspect, aceste teorii au ajuns la concluzia că la
baza problemelor sociale stau dimensiuni normative, în legătură cu proiectele
de schimbare socială, întrucât reorganizarea antrenează totdeauna o
redistribuire a surselor de autoritate şi putere între grupurile sociale ale
structurilor organizatorice existente şi cele apărute recent (nou-apărute).
Pe de altă parte, întărirea formelor de autoritate şi control faţă de
devianţi, generează fenomene de recidivism şi reacţii violente din partea unor
indivizi sau unor grupuri.
În acest context, apare foarte clar faptul că rezolvarea conflictului este
cea care mobilizează resursele grupului pentru creşterea gradului său de
integrare organizaţională. De aceea, un comportament deviant poate fi
funcţional în măsura în care, prin participarea la redistribuirea poziţiilor
sociale şi a surselor de control şi autoritate contribuie, implicit la schimbarea
socială reală.
Practica organizatorică a demonstrat că e mai productivă perspectiva de a
considera o zonă de variaţie în limitele căreia grade diferite de devianţă
trebuie tolerate, întrucât acestea constituie surse potenţiale de schimbare şi de
inovare a comportamentului organizaţional.
În concluzie: literatura sociologică demonstrează pe de o parte faptul că
nu orice disfuncţionalitate trebuie etichetată ca un conflict, iar pe de altă parte
că nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatică la un sistem
de valori aistoric.
Realitatea socială este istorică, în sensul că fiind supusă devenirii,
implică, inevitabil, schimbarea. Problema este de a înţelege sensul real al
schimbării ireversibile şi de a canaliza eforturile individuale şi de grup spre
realizarea ritmurilor şi proporţiilor devenirii obiective. Sistemele de valori ca
şi sistemele şi structurile organizatorice, sunt relative la anumite contexte care
pot genera conflicte, dar tot ele generează şi seturi de soluţii posibile.

10
 O cercetare obiectivă a lor şi o asumare a consecinţelor ce decurg de aici
contribuie la formarea unor culturi a schimbării, singura capabilă să absolve
atât individul, cât şi colectivităţile de traumele inadaptării sau ale evaluării (cu
unităţi de măsură istoriceşte depăşite) unei realităţi fundamental înnoite.

1.1. Perspective asupra conflictului

Funcţionarea organizaţiilor este puternic influenţată de conflict, astfel că

analiza acestuia este menită să ilustreze atât căi şi forme de apariţie a acestuia,
cât şi modalităţi de abordare pentru eventualele aplanări sau înlăturări.
Într-o formă simplă, conflictul rezultă din pluralismul intereselor,
aspiraţiilor, aşteptărilor sau opţiunilor divergente. De altfel, atât în cadrul
comun de referinţă cât şi în limbaj uzual, conflictul implică orice formă a
relaţiilor social-umane în care părţile ce interacţionează manifestă interese
divergente sau opuse: revoluţii, războaie, greve, alegeri, competiţia forţelor
pieţei libere, certurile, divorţurile, etc. În funcţie de localizarea lor în spaţiul
social, conflictele se pot produce la orice nivel al organizării sociale:
-de la cel specific raporturilor interindividuale şi intragrupale (între
prieteni, soţ soţie, membrii unui grup de muncă, etc. )
-la nivel organizaţional (între conducerea administrativă şi specialiştii
tehnici, între sindicate şi patronat, între salariaţi şi reprezentanţii sindicali,
etc.)
- la nivel macrosocial (între grupări sau partide cu interese politice
diferite sau între grupuri şi categorii sociale cu interese divergente, de genul
celor dintre o confederaţie sindicală şi guvern)
Conflictele pot fi explicite/manifeste (apelul sindicatelor la grevă,
declaraţia de război, chemarea în judecată, etc), sau ascunse, latente (sub

11
forma nemulţumirilor sau insatisfacţiilor ce pot apare într-o universitate, atât
din partea studenţilor care reclamă deficienţe ale planului de învăţământ, lipsa
de competenţă a unor profesori sau sistemul arbitrar de evaluare a
performanţelor, cât şi din partea corpului profesoral care se plânge de lipsa de
motivaţie sau slaba pregătire a studenţilor.
Pentru scopurile discuţiei de faţă vom aborda definiţia dată de L. Stern,
1970, conform căreia „conflictul… poate fi considerat din punct de vedere
comportamental ca o formă de opoziţie care este centrată pe adversar; bazată
pe incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor sau valorilor părţilor oponente;
directă; şi personală; în care adversarul controlează scopul sau intenţia dorite
de ambele părţi”. Acest cadrul destul de cuprinzător de definire a conflictului
determină necesitatea diferenţierii între alte două concepte importante:
situaţia conflictuală şi episodul conflictual (Nightingale, 1976).

O situaţie conflictuală se referă la urmărirea unor scopuri incompatibile,

sau cel puţin aparent incompatibile, de către două sau mai multe părţi, astfel
încât ceea ce câştigă o parte, pierde cealaltă (pierderea nu trebuie judecată în
termeni absoluţi, cui prin comparaţie cu ceea ce câştigă sau pierde cealaltă
parte).

Un episod conflictual se referă la comportamentul părţilor determinate

de situaţia conflictuală. De exemplu, perioada de negociere a unui contract
între management şi sindicate este tipică unei situaţii conflictuale. Această
situaţie conduce la angajarea unor tipuri diferite de comportamente de către
cele două părţi, de genul ameninţărilor, încercărilor de a câştiga simpatia
opiniei publice, acţiunilor greviste, etc. Toate aceste comportamente produse
de situaţia conflictuală, reprezintă episoade conflictuale.
Cea mai bună cale de analiză şi înţelegere a problematicii conflictului
pare aceea de a depista şi explora în primul rând cauzele care facilitează

12
apariţia conflictelor. Cunoaşterea cauzelor ne-ar conduce eventual la găsirea
unor tehnici sau modalităţi de soluţionare a acestora. Dificultatea unei astfel
de abordări apare însă din lipsa unui consens cu privire la cauzele apariţiei
conflictelor şi, evident, a modului de confruntare cu acesta.

Modul de abordare a conflictului se realizează în principal din trei

perspective diferite: integrativă, pluralistă şi radicală.
Perspectiva integrativă este susţinută de promotorii relaţiilor umane şi
abordează organizaţia ca un cadru „unitar” de referinţă, considerând conflictul
ca o breşă în climatul normal şi „sănătos” al organizaţiei.
Perspectiva pluralistă accentuează caracterul multiplu al intereselor,
conflictelor şi surselor de putere ce definesc organizaţia, considerând
conflictul ca inevitabil şi chiar dezirabil în condiţiile abordării lui adecvate.
Perspectiva radicală evidenţiază caracterul contradictoriu al intereselor
de „clasă”, considerând conflictul organizaţional ca o reflectare a conflictului
de clasă de la nivel social. În această perspectivă, conflictul ar juca un rol
major în schimbarea întregii structuri sociale.
Cele trei perspective asupra conflictului dobândesc o relevanţă deosebită
pentru înţelegerea ideologiilor care fundamentează modul de abordare şi
practica de confruntare cu conflictul, ale părţilor oponente dintr-o organizaţie.

Perspectiva integrativă (în termenii lui Walton şi McKensie) sau a

relaţiilor umane, tinde să considere conflictul ca un lucru „rău” determinat de
lipsa înţelegerii, încrederii şi deschiderii dintre oameni sau a posibilelor
disfuncţionalităţi ce apar în comunicarea dintre ei. Dat fiind că supoziţia de
bază cu privire la natura umană este că oamenii sunt, în esenţa lor, „buni”,
cooperatori şi înţelegători, etc, apariţia conflictelor ar fi determinată de
circumstanţele mediului care joacă un rol important în modelarea
comportamentului. Această perspectivă „unitară” sau integrativă tinde să vadă

13
organizaţia ca un „întreg” sau un sistem coerent de orientări, interese sau
scopuri aproximativ similare. Abordarea din perspectiva caracteristicilor
unitare este cel mai frecvent întâlnită în organizaţiile cu tradiţii paternaliste,
centrate pe cultivarea unei cooperări armonioase între management şi
angajaţi. Ideologia care fundamentează o astfel de perspectivă poate fi
relevată prin formulări de genul: „suntem o familie care urmăreşte aceleaşi
scopuri”; sau „din moment ce suntem o echipă unită, să lucrăm fiecare cât
putem de bine”; sau „principiul nostru este << unul pentru toţi, toţi pentru
unul>>”. În contextul accentuării obiectivelor comune, a unităţii şi
solidarităţii organizaţionale, conflictul este perceput ca o imixtiune nedorită
sau un „defect” ce poate tulbura ordinea şi bunul mers al organizaţiilor. Este
evident că o astfel de abordare şi percepţie asupra conflictului va conduce la
tendinţa evitare şi eliminare a lui ori de câte ori este posibil. Dat fiind că
managementul orientat spre o abordare unitară şi integrativă tinde să
considere autoritatea formală ca reprezentând singura sursă legitimă de
putere, cu greu va recunoaşte dreptul sau capacitatea altora de a influenţa
evenimentele sau procesele organizaţionale. În acest context, sindicatele sau
persoanele revendicative sunt văzute ca factori perturbatori sau adevărate
surse de dezechilibru ai ordinii şi stabilităţii. Abordările manageriale de tipul
„suntem o echipă unită unde nu există loc pentru conflict” reprezintă de fapt
fundamentul ideologic pentru crearea unităţii între elemente, centre sau
grupări divergente. Această „tactică” este deseori folosită în încercarea de a
obţine unitatea şi solidaritatea angajaţilor şi chiar a unui segment mai mare al
populaţiei, împotriva unui grup de muncitori sau a unor lideri sindicali ce sunt
apreciaţi ca elemente „destabilizatoare” pentru climatul armonios şi raţional al
unei organizaţii sau chiar a societăţii ca întreg. Cadru unitar de referinţă
reprezintă o ideologie puternică de influenţare a comunităţii mai largi şi atât
oamenii politici, cât şi managerii o pot folosi ca strategie de obţinere a
sprijinului şi controlului în adevăratele jocuri pluraliste sau radicale ce

14
caracterizează organizaţia (Morgan, G., 1986). Faptul că de multe ori cei ce
revendică ideologia unitară pot realmente să nu creadă în această ideologie
reprezintă o dificultate majoră pentru determinarea tipului de ideologie ce
controlează organizaţia respectivă. Deseori revendicarea unei abordări
unitare nu reprezintă altceva decât masca unei ideologiei pluraliste. Să ne
amintim, în acest context, de apelurile repetate ale preşedintelui României din
perioada imediat următoare evenimentelor din 1989 pentru unitate ,,concordie
naţională”, creşterea responsabilităţii sociale şi a cooperării tuturor forţelor
politice în vederea depăşirii stărilor tensionale şi deseori conflictuale care
traversau societatea românească. Această ideologie ce revendică necesitatea
cooperării şi consensului a condus, în fapt la transgresarea unor conflicte
latente în unele manifeste şi la radicalizarea lor sub forma „mineriadelor”. Cu
alte cuvinte „consensul” şi „unitatea” au fost obţinute prin escaladarea
conflictelor distributive şi prin tulburări sociale majore ce au necesitat şi
necesită încă multe măsuri reparatorii.
Există totodată posibilitatea ca adoptarea unei abordări unitare să
reprezinte nu neapărat „faţada” unei ideologii pluraliste, ci un refugiu
confortabil pentru managerii abili care reclamă „pacea” şi armonia
organizaţională ca mijloace eficiente de satisfacere a tuturor intereselor. Cu
alte cuvinte, însăşi identificarea conflictului ca o posibilă breşă în
funcţionarea normală a organizaţiei reprezintă o încercare de evadare dintr-o
lume conflictuală ce revendică confruntarea cu tensiunile create de divergenţa
intereselor, scopurilor sau aspiraţiilor diferitelor forţe sau grupări ale
organizaţiei.

Perspectiva pluralistă, în opoziţie cu cea unitară, admite

inevitabilitatea şi dezirabilitatea conflictului. Premisa de bază a acestei
abordări porneşte de la constatarea caracterului limitat al resurselor, fie că
este vorba de cele strict necesare (hrană, apă, recompense financiare, etc), fie

15
de cele referitoare la status, privilegii, putere, etc. Deşi i se acordă o mai mică
greutate, o altă posibilă explicaţie pentru caracterul inevitabil al conflictului,
este dată de observaţia conform căreia oamenii, prin natura lor, sunt conduşi
de instincte de agresivitate, competitivitate şi individualism. Acceptându-se
ideea că există o serie de determinanţi ai comportamentului (incluzându-i pe
cei genetici şi fiziologici) care programează indivizii să fie agresivi,
perspectiva pluralistă consideră că importanţa mediului a fost exagerată. Cu
alte cuvinte, nu mediul este responsabil pentru apariţia conflictelor ci
pluralitatea şi divergenţa intereselor, scopurilor, obiectivelor diferitelor
persoane sau grupuri de persoane care îşi urmăresc satisfacerea lor.
Recunoscând că puterea şi conflictul pot avea atât funcţii pozitive cât şi
negative, pluraliştii consideră că principala problemă în abordarea conflictului
se referă la găsirea acestor modalităţi de „mântuire” sau dirijarea conflictului
care să conducă fie la rezultate benefice pentru întreaga organizaţie, fie, într-o
viziune mai egoistă, la promovarea intereselor specifice unei grupări sau
categorii din cadrul organizaţiei. În perspectiva pluralistă conflictul este văzut
ca o modalitatea de energizare a organizaţiei, de stimulare a imaginaţiei şi
creativităţii părţilor implicate pentru găsirea unor soluţii satisfăcătoare pentru
toată lumea sau de eliberarea din constrângerea presiunilor înăbuşite. În acest
context, sarcina managerului pluralist ar fi aceea de a descoperi cu exactitate
măsura în care conflictul trebuie acceptat sau chiar stimulat. Admiterea
conflictului peste anumite limite ar putea avea efecte negative din punct de
vedere organizaţional, datorită canalizării energiei părţilor implicate pe
urmărirea propriilor interese în scopuri neproductive. Pe de altă parte, lipsa
conflictului ar putea încuraja apariţia şi autosuficienţa, de asemenea
neproductive. În concepţia pluralistă, managerul trebuie să fie capabil să
analizeze interesele, să înţeleagă conflictele şi să cerceteze relaţiilor de putere,
astfel încât situaţiile să poată fi puse sub control. Aceasta necesită atât un
spirit întreprinzător cât şi capacitatea de a sesiza domeniile potenţiale de

16
apariţie a conflictului, respectiv de a „citi” tendinţele şu presiunile latente ce
se află în spatele acţiunilor manifeste. Din cadrul vieţii organizaţionale. Pe
această bază, managerul poate interveni în schimbarea percepţiilor,
comportamentelor şi structurilor în sensul orientării conflictelor spre
realizarea unor scopuri constructive.
Perspectiva pluralistă, spre deosebire de cea unitară, accentuează atât
importanţa conflictului pentru viaţa socială şi organizaţională, cât şi, sau mai
ales, necesitatea descoperirii unor modalităţi eficiente de abordare şi
direcţionare a lui în sensul îndeplinirii unei funcţionalităţi pozitive.

Perspectiva radicală asupra conflictului porneşte de la un cadru de

referinţă mai larg, ce vizează antagonismul intereselor de clasă şi distribuţia
inegală a puterii la nivelul societăţii în ansamblu. În acest context, organizaţia
este considerată ca un „câmp de luptă” între forţe opuse (exemplu:
management şi sindicat) ce reflectă în esenţă structura de putere şi conflictul
de clasă specifice structurii generale a societăţii. Fiind o reflectare a
caracterului contradictoriu al intereselor de clasă, conflictul organizaţional
este considerat inevitabil şi ca reprezentând o luptă permanentă între oponenţi
pentru realizarea unor scopuri total incompatibile.
Perspectiva radicală a supra conflictului a fost inspirată în principal prin
teoria marxistă cu privire la societate, dar şi de teoria lui Max Weber şi
Robert Michels care au demonstrat, desigur cu argumente diferite, că formele
cele mai raţionale şi aparent democratice de organizare pot produce adevărate
sisteme de dominaţie prin care unii oameni dobândesc şi exercită o influenţă
dominantă asupra altora. Dacă pentru Marx, de exemplu, dominaţia este
determinată de plus valoare şi acumulare de capital, pentru Weber, cauza se
referă în însuşi procesul de raţionalizare socială şi organizaţională, iar pentru
Michels în tendinţele oligarhice ale organizaţiilor birocratice sau în ceea ce el
numeşte „Legea de fier a oligarhiei”. În ultimii ani, mulţi promotori ai

17
perspectivei radicale au devenit din ce în ce mai interesaţi atât de posibilele
legături dintre aceste tipuri de abordări cât şi de modul în care procesul de
raţionalizare este folosit în interesul acumulării de capital. În felul acesta ei
încearcă să explice şi modul în care s-a ajuns ca organizaţiile societăţii actuale
să se bazeze pe mecanisme şi procese de dominaţie şi exploatare de diferite
tipuri. Mulţi teoreticieni radicali (Fox, 1974; Bryer, Brignall şi Mannders,
1982; Levie şi Lorentzen, 1984; Massey şi Meegan, 1982) sugerează că, în
fapt, modele de exploatare crudă întâlnite în timpul sclavagismului şi
perioadei de început a revoluţiei industriale pot fi regăsite, într-o formă mai
subtilă, şi în organizaţiile moderne. Argumentele aduse de ei au în vedere
câteva aspecte esenţiale legate de: modul în care sunt structurate
oportunităţile poziţiilor organizaţionale pentru producerea şi reproducerea
structurilor de clasă a societăţilor moderne; modul în care organizaţiile
abordează problemele situaţiilor riscante de muncă, a accidentelor de muncă
şi a bolilor profesionale; modul în care organizaţiile perpetuează structurile şi
practicile ce promovează „trudomania” şi alte forme de stres social şi mintal
(Morgan, 1986). Accentuarea divorţului iremediabil şi a „conflictul amar”
dintre interesele muncii şi capitalului sau dintre cele ale managementului şi
sindicatelor, a condus la aşa numita „organizaţie radicalizată”. Pentru că, aşa
cum argumentează teoreticienii abordării radicale, nimeni nu poate crede că
împărtăşeşte interese similare cu o comunitate de oameni din moment ce
diferenţele de status şi privilegii sunt atât de izbitoare. Şi această situaţie este
extrem de vizibilă în special în sectoarele economice unde există o diviziune
accentuată între muncă „primară” şi cea „secundară”: minerit, industrie grea,
construcţii, oţelării, etc. În astfel de sectoare economice, diferenţa dintre
privilegiile personalului calificat şi cele ale muncitorilor manuali este
proeminent marcată. În mod obişnuit, personalul calificat se bucură de
condiţii de muncă mult îmbunătăţite în sensul curăţeniei, securităţii locului de
muncă, avantajelor suplimentare, a salariilor mai mari sau a unor perioade

18
mai lungi de concediu. Iar această distanţă între diferitele categorii sociale şi
profesionale este deseori accentuată printr-o serie de practici ce permit
apariţia altor inegalităţi. În acest sens, G. Morgan, 1986 citează cazul unei
firme britanice de asamblare a autovehiculelor în care există săli separate
pentru dejunul muncitorilor şi al personalului calificat. Deşi cele două săli se
află una lângă alta, „lumile” ce le populează sunt diferite. În sala
„personalului” te poţi aşeza la o masă frumos aranjată şi poţi comanda pe
lângă dejun un pahar de vin servit de chelneriţe în uniformă. În sala „fabricii”
trebuie să faci coadă la linia de autoservire, după care mănânci la nişte mese
lungi şi jerpelite cu furculiţe şi cuţit de plastic. Dacă cineva doreşte să
folosească tacâmuri normale trebuie să le închirieze pe bani. După cum se
observă, organizaţia este caracterizată printr-o puternică diviziune între „ei” şi
„noi”, iar managementul şi sindicatele sunt angajate în permanenţă într-o
luptă în care fiecare parte încearcă să obţină avantaje de la cealaltă.
Este evident că sentimentele de frustrare, abuz şi exploatare resimţite în
confruntarea cu astfel de situaţii vor conduce la replica solidarizării
muncitorilor în încercarea lor de transformare şi democratizare a locului de
muncă şi a relaţiilor de muncă. Desigur, solidarizarea muncitorilor, exprimată
deseori sub forma principiului călăuzitor „rămânem uniţi” tinde să fie
contracarată de încercările managementului de a o submina sau destrăma. Se
conturează astfel acel „câmp de luptă” între management şi muncitori, unde
fiecare din părţile oponente va tinde să obţină cât mai multe avantaje sau unde
confruntarea se realizează prin negociere.
Ca şi în cazul abordărilor de tip unitar sau pluralist, perspectiva radicală
poate fi folosită ca instrument ideologic pentru obţinerea unităţii şi
solidarităţii muncitorilor împotriva managementului.

Prezentarea celor trei perspective asupra conflictului nu trebuie să ne

ducă la concluzia că nu mai există şi altele. Ca în orice tentativă de

19
conceptualizare a unei realităţi extrem de complicate şi controversate – cum
este aceea a conflictului- pentru scopurile discuţiei de faţă am recurs la o
anume simplificare în ideea evidenţierii rolului pe care-l joacă diferitele
supoziţii teoretice în abordarea conflictului, atât din perspectiva cauzelor
care-l generează cât şi a modalităţilor de soluţionare a acestuia.
Este important să se facă distincţia între diferitele perspective ale
conflictului roganizaţional din moment ce ele determină felul în care părţile în
conflict răspund la situaţiile lor. Robbins (1974) şi Fox (1975) au prezentat
diferite puncte de vedere ale conflictului ce pot fi sumarizate sub patru tipuri:
*Perspectiva tradiţională (unitară)
*Perspectiva comportamentală (pluralistă)
*Perspectiva interacţionistă
*Perspectiva radicală (marxistă)
Observăm că pe lângă clasificarea anterioară a perspectivelor, la Robbins
şi Fox mai apare o perspectivă şi anume cea interacţionistă.

Perspectiva interacţionistă, încurajează stimularea conflictului la fel ca

şi rezoluţia conflictului (Robbins, 1983). Această perspectivă argumentează
faptul că un grup sau departament în care există linişte, armonie,
cooperativitate poate deveni apatic, supărător schimbărilor necesare. Poate
duce la fenomenul „gândire în grup” descris de Irving Janis (1982).
Vederile interacţioniste încurajează conducătorii grupului să menţină
nivelul minm al conflictului care este tocmai suficient să menţinp grupul
viabil, autocritic şi creativ.
Van de Vliert (1985) a identificat câteva ocazii în care conducerea să
menţină în mod folositor nivelul conflictului:
- Determină schimbarea
Conflictul este un vehicul de schimbare a organizaţiei
- Creşte coeziunea grupului

20
 Este bine ştiut faptul că, conflictul dintre membrii grupului creşte
ostilitatea din cadrul grupului. Mai este de asemenea ştiut faptul că,
ameninţările externe, incluzând teama de grupurile externe, poate face ca
membrii grupului să depăşească ostilităţile, astfel încât să crească
coeziunea grupului
- Îmbunătăţeşte efectivitatea grupului şi a organizaţiei
Stimularea conflictului dă frâu liber noilor cercetări în realizarea
scopurilor şi obiectivelor. Se creează mai multă încredere, deschidere, suport
interpersonal şi de aici mai multă efectivitate organizaţională.

1.2. Geneza şi tipologia conflictelor

Supralicitat jurnalistic pentru a satisface nevoia de senzaţional a

publicului mass-media, conflictul a fost rareori abordat cu recuzita
epistemologică a ştiinţelor social-umaniste.
Când s-a întâmplat, totuşi, a prelevat dimensiunea psihologică
acreditându-se ideea care aparţine patologiei comportamentale specifice unor
indivizi cu un pronunţat deficit de socializare sau unor conjuncturi dramatice.
Cum sociologia, nu se referă numai asupra deschiderilor alocentrice ale
individului ci asupra structurilor grupale ale comunităţilor sociale, ne vom
asuma sarcina prezentării dimensiunilor sociologice ale conflictului.
Etiologic, conflictul începe să-şi simtă prezenţa în mod latent, odată cu
perceperea unei situaţii problematice care solicită imperativ acţiuni rezolutive.
Decalajul dintre percepţia clară a dimensiunilor problemei şi intuirea vagă a
consecinţelor antrenate de alegerea unei modalităţi posibile de acţiuni
reprezintă condiţiile favorabile trecerii din starea latentă în starea manifestă a
conflictului. De obicei, cu cât perioada este mai mare (March J. G. : H.A.

21
Simon: Les organisations, Dunod, Paris, 1971), şi se înregistrează mai multe
acumulări tensionale cu atât intensitatea şi formele afective ale conflictului
evoluează.
În literatura de specialitate, conflictul este definit ca „un blocaj al
mecanismelor normale de lucru a deciziei, de felul în care un individ sau un
grup încearcă dificultăţi în alegerea căilor sale de acţiune”. În această
accepţie, se pot distinge trei clase de situaţii conflictuale:
- conflicte individuale, decurgând din priza de conştiinţă individuală;
- conflicte organizaţionale, generate de deteriorarea raporturilor dintre
grupuri sau dintre indivizii din organizaţie;
- conflicte interorganizaţionale, între grupuri sau între organizaţii cu
opţiuni valorice greu compatibile.
Întrucât sarcina noastră este aceea de a releva aspecte sociologice ale
conflictului, vom apela foarte economic şi numai când situaţia o cere, la
recuzita psihologică, deoarece îşi păstrează deplina validitate doar la nivel
individual. Sociologia operând asupra comunităţilor, vom încerca, să
răspundem, cu mijloacele de care dispune în prezent cercetarea sociologică, la
o singură întrebare: în ce condiţii ia naştere un conflict organizaţional?
Cercetările de teren au adus argumente convingătoare pentru
demonstrarea ideii conform căreia, în declanşarea conflictului, hotărâtoare
rămâne existenţa mai multor alternative receptate diferit de către cei ce
trebuie să opereze o alegere în timp util. Astfel:
- incertitudinea subiectivă asupra validităţii alternativelor de a ieşi din
situaţia problematică existentă conduce la cercetarea consecinţelor
posibile ale alegerii. Dacă acestea nu corespund aşteptărilor, se va
trece la căutarea de noi alternative care pot intra în „coliziuni” cu cele
existente în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale.

22
 - incompatibilitatea: defineşte capacitatea individuală de a discerne o
alegre posibilă în situaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a
consecinţelor.
- inacceptabilitatea: vizează situaţia în care toate consecinţele
alegerilor posibile se cunosc, însă ele nu reprezintă n nivel suficient
de satisfăcător pentru a deveni obiect al acţiunii.
Toate aceste ipoteze, deşi relativ diferite, au în comun faptul că
declanşează motivaţii de a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a
conflictului. La nivelul organizaţiei, dată fiind prezenţa unei cerinţe
funcţionale fundamentale (operaţionalizarea sociologică a scopului) care
condiţionează în mod obiectiv acţiunea individului şi a structuri,
organizatorice, se disting două categorii de conflicte:
- conflicte generate de probleme greu surmontabile care i se pun
individului aflat în situaţia de a decide asupra unor alternative, care
conţin alte valori decât cele individuale, sau de grup: diferenţa dintre
valorile fundamentale ale organizaţiei şi cele ale individului sau
grupurilor aflate în interacţiune;
- conflicte susţinute de diferenţa care există între alegeri făcute de
indivizi diferiţi, din aceeaşi organizaţie. În acest caz nu indivizii sunt
în conflict ci organizarea în ansamblul său se găseşte într-o situaţie
conflictuală. Conflictul poate fi, deci, intraindividual (când
problemele de decizie-alegere privesc indivizii în calitate de membrii
ai organizaţiei aflate în situaţie problematică) şi interindividual, când
fiecare membru dispune de o alternativă acceptabilă, iar membrii
diferiţi preferă alegeri diferite.
Conflictele de tip intraindividual au mai mari şanse de apariţie întrucât
decizia la nivelul organizaţiei implică, de obicei, un număr insuficient de
alternative acceptabile pentru toţi membri.

23
 Schematic, factorii care influenţează conflictul individual în organizaţii
au fost grupaţi conform schemei de mai jos în care se operaţionalizează toate
resursele disfuncţionale cu un potenţial de conflict considerabil la nivelul
sistemului:

Oportunitatea mediului

Cantitatea Complexitatea Nivelul dintre

experienţelor trecute deciziei aspiraţie şi realizări

Incertitudinea subiectivă Inacceptabilitatea

subiectivă

Conflictul resimţit ca atare

Figura nr. 1

Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei, are ca bază de declanşare

trei categorii de variabile:
- o nevoie de decizii comune, resimţită, imperativ şi nemijlocit în
realitate;
- existenţa unor obiective diferite, care declanşează alegeri concurente;
- diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se
află organizaţia.
În practica organizatorică, dependenţa mutuală a structurilor
organizatorice de resurse limitate accentuează nevoia de decizii comune, care
să distribuie resursele proporţional cu cerinţele funcţionale din fiecare
moment. Când presiunea asupra luării deciziei comune este unilaterală, se

24
înregistrează rezistenţe de diferite intensităţi la nivelul grupurilor rezistente
care degenerează în conflict. Ca rezultat, superiorii şi subordonaţii nu
consideră că situaţia reală reclamă acelaşi grad de coordonare, iar judecările
subiective privind interdependenţa nivelurilor organizatorice sunt diferite. În
producţia bazată pe linii tehnologice complexe sunt frecvente aceste tipuri de
conflicte.
În general, cu cât nivelul organizatoric este mai înalt, cu atât nevoia
pentru o decizie comună este mai acut resimţită.
Pentru evitarea conflictelor în interiorul organizaţiei este recomandabilă
limitarea diferenţierii obiectivelor organizaţiei ca urmare a cerinţelor
indivizilor sau a cerinţelor funcţionale ale structurilor organizatorice
componente. Aceasta se poate realiza prin:
- protejarea comunităţii obiectivelor individuale în organizaţie;
- respectarea sistemului de recompensare şi asigurarea stabilităţii
acestuia;
- compatibilitatea recompenselor individuale.
Ceea ce caracterizează maturitatea structurală a unei organizaţii este
integrarea funcţională a subgrupurilor componente în spaţiul aceluiaşi cadru
normativ, fără a înregistra conflicte de amploare. J.G. March şi H. A. Simon
subliniază importanţa pe care o are, în acest sens, operaţionalizarea subiectivă
a obiectivelor organizaţiei: când indivizii sau grupurile sunt puse în coerenţă
privind accesul la resurse limitate, probabilitatea conturării unei situaţii
conflictuale este mai mare. Când resursele se diminuează, tendinţa de
amplificare a surselor tensionale creşte, conducând spre iminenţa conflictuală.
Coerenţa internă a sistemului de recompense poate limita situaţia
conflictuală prin adecvarea permanentă a acestuia atât cu aspiraţiile grupurilor
componente, cât şi cu dinamica cerinţelor funcţionale ale sistemului.
Nu toate conflictele din organizaţie au ca origine natura obiectivului şi
raportul acestuia cu opţiunile valorice ale grupului. Accesul la informaţie şi

25
modul de utilizare a acesteia pot antrena situaţii tensionale, comunicarea de
informaţii a organizaţiei prezentând trei ipostaze posibile:
- membrii dispun în egală măsură de o sursă comună de informaţie;
- tehnicile formale de distribuire a informaţiei, în organizaţie pot
furniza o largă difuziune;
- canale informale de informaţie pot furniza aceeaşi difuziune.
Cu cât numărul surselor independente de informaţie va fi mai ridicat, cu
atât va fi mai mare diferenţierea modalităţilor de percepţie la nivelul
organizaţiei. Acest fapt se poate întâmpla numai într-o organizaţie
caracterizată printr-un grad înalt de descentralizare.
Descentralizarea, la rândul ei, are ca efect multiplicarea căilor de acces la
informaţii, ceea ce creşte probabilitatea declanşării unei situaţii tensionale
prin sinteza parţială, la nivelul organizaţiei, a cerinţelor funcţionale parţiale
sau divergente.
Sintetic, factorii care intervin în conflictele dintre grupuri în organizaţie,
se prezintă astfel: dispunerea lor în spaţiu sub forma grafică de mai sus indică
nu o prioritate axiologică, ci o prioritate funcţională, în care se reflectă
dinamica reală a spaţiului social şi a modelelor de comportament
organizaţional.

Deşi o mare varietate de cauze poate contribui la izbucnirea conflictelor

organizaţionale, cele mai multe conflicte se reduc la câteva tipuri de bază sau
combinaţii ale acestora. Ele includ dispute legate de obiective, fapte şi
proceduri.
Disputele asupra obiectivelor sunt foarte întâlnite în organizaţii.
Referindu-se la conflictul banal dintre marketing şi producţie, directorul
general de la divizia degustări cu fructe a companiei General Mills observă
următoarele:

26
 „Scopul celor de la producţie este circulaţia rapidă a loturilor de
caserole. Obiectivul nostru este să prezentăm tot timpul consumatorului ceva
nou. Celor de la producţie nu le place modul în care el schimbă culorile
ambalajelor şi plasează „surprize” în cutii”. Managerul răspunde „Este
esenţial, dacă vrei să-ţi crească vânzările”.
Disputele asupra faptelor apar frecvent în situaţii ce privesc aspecte
tehnice. Cel mai mare proiect de la Motorola, o reţea mondială de telefonie
celulară, a fost aproape de a fi aruncată la coş din cauza dezbaterilor privind
fezabilitatea sa.
Disputele asupra procedurilor se concentrează în general asupra
aşteptărilor cuiva legate de comportamentul partenerului. Conflictele de
procedură sunt alimentate de chestiunile de etică, onestitate şi respectarea
ierarhiei şi statutului social şi organizaţional. O bine-alimentată sursă de
conflict între şefi şi subordonaţi este legitimarea absenteismului
subordonaţilor şi onestitatea atitudinii de răspuns a managerilor.
Un conflict factual (care proiect are un merit tehnic mai mare?) poate
duce la conflict procedual dacă una din părţi este percepută ca sabotând
munca celeilalte. Când se întâmplă aşa, adevărata rezolvare a conflictului are
loc atunci când sunt tratate toate aspectele (adică fapte şi proceduri). În
sfârşit una din părţi încadrează un conflict la conflicte de obiective, în timp ce
cealaltă parte îl vede ca fiind procedural sau factual.

27
 Generozitatea Nr. de servicii de
mediului informaţii

Interdependenţa Nivelul de Dependenţa Operaţionalizarea Căile de

programelor organizare comună faţă de obiectivelor în circulaţie
resurse limitate organizaţie a reformaţiei

Nevoi resimţite Diferenţa Diferenţa de

de luarea obiectivelor percepţie
deciziilor în
comun

Conflicte între grupuri

Figura nr. 2

28
 1.3. Sursele conflictului

Organizaţiile observă Handy, 1993, sunt comunităţi umane care se comportă

ca oricare alte comunităţi. În interiorul lor, oamenii concurează pentru putere şi
resurse; există diferenţe de opinii şi valori, conflicte de priorităţi şi de scopuri;
există confruntare dintre cei care vor să schimbe lucrurile şi cei care doresc să ducă
o viaţă liniştită la locul de muncă. Există grupuri de presiune, clici şi cabale,
rivalităţi şi contestări, incompatibilităţi între caractere şi alianţe. Diferenţele sunt
chiar necesare, pentru ca o organizaţie să se poată adapta la o lume înconjurătoare
într-o continuă schimbare. Ele alcătuiesc „varietatea necesară” receptării
complexităţii acestei lumi.
Sarcina managerului este să capteze aceste energii şi să folosească diferenţele
din interiorul organizaţiei, pentru dezvoltarea ei.

Există un număr foarte mare de surse conflictuale în cadrul unei organizaţii.

Principalele surse de conflict vor fi schematizate mai jos:
- Diferenţe în percepţie (perceptare). Cu toţii vedem lucrurile diferit. Cu
toţii avem o imagine proprie, unică, personală, asupra lumii “reale”. Diferenţele în
percepţie rezultă din faptul că oameni diferiţi acordă înţelesuri diferite aceloraşi
stimuli. Deoarece percepţiile devin realităţi personale, aprecierea raţionamentelor
reprezintă o sursă majoră (posibilă) a conflictului.
- Resursele limitate. Majoritatea resurselor organizaţionale sunt limitate,
iar grupurile şi indivizii trebuie să lupte pentru partea lor; de exemplu, atunci când
se alocă bugetul pe anul viitor.
Cu cât creşte limitarea resurselor cu atât creşte posibilitatea unui
conflict.
- Departamentizare şi specializare. Cele mai multe organizaţii ale muncii
se divid în departamente distincte, cu funcţii specializate. Din pricina familiarităţi
cu modul de realizare a activităţilor, departamentele tind să se concentreze pe

29
realizarea propriilor obiective. În momentul în care trebuie să coaguleze unele cu
altele, aceasta reprezintă o sursă permanentă de conflict.
Scopurile (obiectivele) diferite şi mediul intern al departamentelor
reprezintă de asemenea surse posibile de conflict.
De exemplu, un departament de cercetare şi dezvoltare este preocupat de
vederi novatoare şi se confruntă cu presiunea ideilor noi, a inovaţiilor de producţie,
deci el trebuie să opereze într-un mediu (cadru) dinamic şi cu o structură dinamică.
Un departament de producţie, totuşi, este preocupat mai mult cu probleme pe
termen scurt, ca de exemplu: controlul calităţii. Departamentul tinde să opereze
într-un mediu stabil şi cu o structură birocratică.
- Natura activităţilor de muncă. Când sarcina unei persoane depinde de
munca celorlalţi, există posibilitatea unui conflict, de exemplu, dacă un lucrător
trebuie să-şi termine montarea unor componente în termen de o săptămână, însă
persoana însărcinată cu aprovizionarea părţilor componente nu o realizează la
timp. Dacă sistemul de pedepsire sau recompensare ar sta la baza nivelelor de
performanţă, atunci posibilitatea unui conflict este chiar mai mare.
Dacă activitatea unui departament depinde de cea a altui departament, o
situaţie similară s-ar întâmpla, în special dacă această situaţie este legată de resurse
limitate.
- importanţa conflictului reprezintă modelul comportamental asociat
membrilor ce ocupă o situaţie particulară în cadrul structurii organizaţiei. Practic,
modalitatea în care oamenii se comportă de fapt, poate să nu se potrivească cu
modelul aşteptat de comportament. Problemele de ambiguitate se nasc dintr-o
definire improprie şi inadecvată a importanţei (rolului) conflictului şi reprezintă o
sursă semnificativă a conflictului.
- Tratament inechitabil. Percepţia unei persoane ca fiind tratată
inechitabil, ca de exemplu în operarea practicilor şi orientărilor personale ori în
sistemul de penalizare şi recompensare, duce la crearea de tensiune şi conflicte. De
exemplu, în legătură cu teoria inechităţii, motivaţiei, percepţia inechităţii va motiva
o persoană să treacă la restabilirea echităţii.

30
 - Violarea teritoriului. Oamenii tind să se ataşeze de propriul lor
“teritoriu” în cadrul organizaţiilor muncii; spre exemplu, zona lor proprie de lucru
ori tipul de clienţi cu care tratează, ori de propria cameră de lucru, scaun sau spaţiu
de parcare. Gelozia se naşte dincolo de teritoriul celorlalte persoane. De exemplu,
mărimea unei săli, maşina companiei, accesul la informaţie şi chiar şi în cadrul
locului de muncă, creează sentimentul imediat de suspiciune şi chiar resentiment
deoarece oamenilor, de obicei, nu le place să le fie încălcat teritoriul de către o
persoană necunoscută, ale cărei motive nu le sunt cunoscute.
Posesia teritoriului se realizează formal (formativ, oficial), prin
trasamentul tabelelor, graficelor organizaţiei, descrierea serviciilor sau deciziilor
manageriale. Se stabilesc prin proceduri, de exemplu, prin liste de circulaţie sau de
către membrii comisiei.
Proprietatea asupra teritoriului se realizează neoficial, de exemplu în
cadrul normelor de grup, tradiţii sau simboluri ale statului prevăzut.
Locul în care oamenii aleg să se întâlnească poate avea o valoare
simbolică semnificativă. De exemplu dacă un subordonat este convocat în biroul
managerului, aceasta poate însemna că şeful îl semnalează de pe poziţia unui statut
mai înalt. Dacă managerul alege să se întâlnească cu subordonatul la locul de
muncă ap. Acestuia sau pe un teritoriu neutru, acesta poate fi un semnal că
managerul doreşte să-şi întâlnească angajatul ca de la egal la egal.
Dacă teritoriul personal este violat aceasta duce deci la conflict.
- Schimbarea mediului (ambianţa). Schimbările mediului extern ale
organizaţiei, precum variaţia cererii, competiţia crescută, intervenţia
guvernamentală, tehnologie nouă sau schimbarea valorii sociale, cauzează conflict.
De exemplu, scăderea cererii, restricţii financiare guvernamentale, admiterea unei
discipline într-o educaţie mai lărgită, rezultă un conflict în alocarea de resurse.
Dacă departamentul prevăzut este unul mare şi important, cu o conducere
puternică, atunci există surse mai mari de iscare a unui conflict.
Alte surse posibile de conflict. Există multe alte surse posibile de
conflict organizaţionale, care include:

31
 - conflict individual – precum caracteristicile de personalitate,
atitudini, necesităţi personale, boală sau stres;
- conflict de grup – precum îndemânări ale grupului, normele de grup
şi organizaţionale informală;
- conflict de organizaţie – precum mijloace de comunicare, structura
autorităţii, stilul conducerii, comportament managerial.
Surse posibile de conflict au fost semnalizate de Bryaus şi Cronin:
- diferenţele dintre obiectivele individuale şi corporale;
- conflicte între departamente diferite sau grupuri din cadrul
organizaţiei;
- conflictul dintre organizaţiile oficiale şi neoficiale;
- conflictul dintre conducători şi cei conduşi;
- conflictul dintre individ şi meserie;
- conflictul dintre indivizi.

1.4. Formele de conflict

Conflictul în cadrul organizaţiei se manifestă în diferite feluri. Cel mai

cunoscut este conflictul colectiv. Printre trăsăturile distincte ale acţiunii colective
este aceea că implică un număr mare de persoane care au un plan raţional de
realizare a uni obiectiv dat.
Reed (1989) face distincţia între conflictul colectiv sau cel organizat pe
de o parte, şi conflictul individual de muncă sau dezorganizat, pe de altă parte.
Conflictul colectiv a fost exemplificat prin acţiuni ca restricţii de
producţie, proteste prin încetinirea ritmului de activitate, interzicerea orelor
suplimentare, greve.
În conflictul individual greva este expresia cea mai obişnuită şi vizibilă,
însă şi greva are mai multe variante. Ea poate implica toţi lucrătorii sau doar

32
oamenii cheie. Poate lua forma unor refuzuri de a lucra suplimentar ori de a realiza
anumite procese. Poate implica nerespectarea regulilor ceea ce duce la întreruperea
producţiei.
Ceea ce distinge conflictul colectiv de cel individual sunt scopurile
aleatorii şi fragmentarea resurselor.

Sabotajul
Sabotajul individual este un exemplu de conflict individual. Cuvântul
“sabotaj” este derivat de la “sabot”, cuvânt franţuzesc, în traducere “piedică”.
Definiţie: “Sabotajul este regula încălcată care ia forma unor acţiuni
conştiente sau inconştiente îndreptate către distrugerea ambianţei muncii” (Taylor
şi Watson).
Taylor şi Watson (1971) au identificat trei motive diferite de sabotare:
- Încercări individuale sau colective de a reduce tensiunile şi frustrările
în muncă, prin introducerea unui element de amuzament.
- Încercări de a uşura procesul muncii prin mai puţine cereri şi în
termene lente.
- Încercări de a declara controlul angajaţilor după situaţia muncii.
Acestea din urmă ajută la explicarea acţiunilor distructive pe care
persoanele din afară le consideră a fi iraţionale. De exemplu, există muncitori care
distrug maşinile, ceea ce indică un sentiment de neputinţă al lucrătorilor, în cazul
în care ei nu pentru să-şi exprime insatisfacţia prin căi oficiale.
Ca urmare, odată cu schimbările tehnologice sabotajul din organizaţii ia
forme noi, chiar dacă principalele cauze rămân aceleaşi.

Furtul
Gerald Mars (1982) a studiat hoţia şi înşelăciunea în muncă. El a
observat că toţi cei pe care i-a reprezentat au dat lovitură şefului, companiei,
sistemului sau statului. El a folosit două dimensiuni pentru a realiza un sistem de
clasificare împărţit în patru:

33
 Măgari Lupi
Puternic Grilă puternică Grilă puternică
Grup slab Grup puternic
(subordonare izolată) (grupuri strânse de lucru)

Grila

Şoimi Vulturi
Grilă slabă Grilă slabă
Grup slab Grup puternic
Slab (antreprenoritate individuală) (grupuri de muncă pierdute)

Grup Puternic

Figura nr. 4

Folosind aceste două dimensiuni, Mars a clasificat grupurile ocupaţionale în

patru categorii pe care le-a denumit: - şoimi
- lupi
- vulturi
- măgari.
a) Şoimii (grup slab, grilă slabă)
Aceştia sunt antreprenorii individualişti, profesionalişti plini de inovaţie
şi afacerişti mărunţi. Totuşi, această categorie mai include deţinătorii de terenuri pe
care se organizează un târg sau şoferilor de taxi. Persoanele implicate posedă un
grad înalt de autonomie faţă de controlul grupului şi o definire a slujbei, aceasta
însemnând că ei îşi construiesc regulile care li se potrivesc.
b) Lupii (grup puternic, grilă puternică)
Funcţionarii acestei categorii fură “în haită”. Ei fură după anumite reguli,
într-o diviziune bine definită a muncii. Ca şi într-o haită, ei posedă o structură
ierarhică de grup, cu un conducător care supun ordine şi anumite reguli care

34
controlează comportamentul membrilor prin sancţiuni. Bandele de docheri,
echipele de mineri, echipajele aeronautice intră în această categorie.
c) Vulturii (grup puternic, grilă slabă)
Aceştia operează pe cont propriu când fură, însă ei au nevoie de suportul
unui grup pentru a o face. Caracteristica slujbelor este că implică multă mişcare,
iar succesul depinde într-o anumită măsură de flerul şi abilităţile individuale. În
această categorie intră comis – voiajorii, ospătarii, şoferii – furnizori.
d) Măgarii (grup slab, grilă puternică)
Aceştia sunt oameni constrânşi de meseria lor şi au fost izolaţi de ceilalţi
lucrători. Mars nota că “măgarii” sunt foarte puternici sau, uneori, neputincioşi.
Sunt neputincioşi atunci când pasiv au acceptat constrângerile care le-au fost
plasate. Sunt puternici atunci când pot respinge acele constrângeri, încălcând
normele şi astfel cauzând întreruperi temporare. Lucrătorii transportatori,
îngrijitorii maşinilor şi casierii supermarketurilor fac parte din această categorie.
Mars nota că atunci există o nepotrivire între meseria persoanei şi
cosmologia sa (idei, valori, atitudini) oamenii reacţionează în feluri diferite. Ei se
resemnează (retrăgându-se mental din acest conflict personal) sau experimentează
un fel de înstrăinare. Asemenea înstrăinare într-o organizaţie se manifestă sub
forma unui absenteism neobişnuit, răsturnări de personal, sabotaj, agitări
(frământări). Două puncte sunt de notat aici. În primul rând, frământările reprezintă
doar unul dintr-un număr de posibile răspunsuri ale unui individ în situaţia unei
înstrăinări în muncă. În al doilea rând, frământările unui “măgar” nu sunt stimulate
de dorinţa câştigului bănesc.

1.5. Factorii care contribuie la conflictul organizaţional

Se pot izola ca atare câţiva factori care contribuie la conflictul organizaţional.

35
 Identificarea cu grupul şi parţialitatea intergrupuri - S-a putut arăta, pe o
linie de cercetare fascinantă, cum identificarea cu un anume grup sau clasă de
oameni pregăteşte terenul pentru conflictul organizaţional. Într-o astfel de
cercetare, oamenii au fost grupaţi la întâmplare, pe baza unor caracteristici fără
substanţă, de exemplu culoarea ochilor. Chiar fără interacţiune sau coeziune, ei au
prezentat tendinţa de a dezvolta păreri mai bune despre membrii grupului „lor” (fie
grup de prieteni, de lucru sau de departament) şi păreri mai proaste despre
grupurile ai căror membri nu erau. Este tulburătoare uşurinţa cu care a apărut
această parţialitate intergrupuri, de nimic justificată.
De ce apare parţialitatea? Buna părere despre sine este probabil un factor
esenţial. Identificarea cu succesele grupului propriu şi disocierea de eşecurile celor
din afară, încurajează stima faţă de sine şi oferă sentimente plăcute de solidaritate
socială. S-a observat că oamenilor li se pare că rezultatele grupului lor sunt
superioare mediei pe profesie în general (şi în consecinţă rezultatele altora).
Atribuirea comportamentului pozitiv propriului tău grup de lucru contribuie în mod
normal la buna părere despre sine.
În organizaţie există mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot
identifica. Ele se pot baza pe caracteristici personale (exemplu: rasă sau sex) tipul
de funcţie (exemplu: producţie sau vânzări) sau nivelul funcţiei (exemplu: manager
sau non-manager). În plus, departe de a fi întâmplătoare sau nesemnificative,
diferenţele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferenţe de putere, şanse,
clienţi serviţi, etc. Cea mai bună prognoză este că oamenii care se consideră
aparţinând unui grup tind să fie suspicioşi cu cei din afara lui. Probabilitatea
conflictului creşte pe măsură ce factorii la care ne vom referi mai jos pătrund în
relaţiile dintre grupuri.
Accentul pe care-l pun organizaţiile pe munca în echipă consideră un mare
succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.
Prevalenţa parţialităţii intergrupuri sugerează că organizaţiile vor trebui să acorde o
atenţie specială modului în care tratează relaţiile între aceste echipe.

36
 Interdependenţa - Când indivizii sau departamentele sunt reciproc
dependente pentru îndeplinireqa propriilor obiective, există potenţial pentru
conflict. De exemplu, personalul de la vânzări este dependent de cel de la
producţie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate
păstra bunăvoinţa clienţilor. Pe de altă parte, producţia depinde de personalul de la
vânzări pentru a primi comenzi în timp util. Comenzile urgente şi personalizate
încurcă planificarea producţiei şi fac ca departamentul să fie rău văzut. În contrast,
cel de la vânzări şi cei de la administrativ nu sunt prea interdependenţi. Agenţii
comerciali sunt tot timpul pe drumuri şi nu au pretenţii mari de la femeile de
serviciu. Invers, un birou murdar probabil că nu va face să se piardă un contract!
Interdependenţa pregăteşte terenul pentru conflicte din două motive. Mai întâi,
ea necesită interacţiunea părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona
interesele. Conflictele nu apar dacă fiecare „se descurcă singur”. Apoi, după cum
am observat, interdependenţa înseamnă că fiecare parte are o anumită putere
asupra celeilalte şi este relativ uşor pentru una din ele să abuzeze de puterea sa şi
să creeze antagonism.
Interdependenţa nu duce întotdeauna la conflict. De fapt, adesea oferă o bună
bază de colaborare prin sprijin reciproc.
Diferenţe de putere, statut şi cultură - Conflictele pot erupe acolo unde
părerile diferă semnificativ în putere, statut şi cultură.
Puterea. Dacă dependenţa nu este reciprocă ci unidirecţionată, creşte
potenţialul de conflict. Dacă partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B
în atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A,
poate apărea antagonismul. B are putere asupra lui A iar A nu are nimic de oferit în
negociere. Un bune exemplu este sistemul de control al calităţii din multe fabrici.
Muncitorii din producţie sunt foarte dependenţi de aprobările inspectorilor de
calitate, dar reciproca nu este adevărată. Inspectorii pot avea propriul lor şef,
birouri separate şi propriul lor cerc de prieteni (alţi inspectori). În astfel de cazuri
se poate ca muncitorii să-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului.

37
 Statutul. Diferenţele de statut nu prea impulsionează conflictul când cei cu
statut inferior depind de cei cu statut superior. Acesta este modul de funcţionare a
celor mai multe organizaţii şi oamenii sunt educaţi social pentru a nu fi surprinşi.
Însă activitatea poate decurge astfel încât să fie cazul ca oamenii care, tehnic
vorbind, au un statut inferior, să fie în poziţia de a da ordine sau de a controla pe
cei cu statut superior. Restaurantele oferă un exemplu bun. În multe restaurante
chelnerii dau ordine şi lansează solicitări bucătarilor cu statut mai înalt. Aceştia
ajung să se simtă jigniţi de inversarea direcţiei clasice de transmitere a influenţei.
Apariţia „birourilor electronice” a dus la conflicte similare. Cum secretarele
stăpâneau subtilităţile poştei electronice, s-au aflat în poziţia de a trebui să
instruiască directori în privinţa posibilităţilor şi limitărilor unui asemenea sistem,
iar unii dintre ei au avut o atitudine defensivă în faţa acestei inversări de roluri.
Cultura. Când două sau mai multe culturi diferite se dezvoltă într-o
organizaţie, ciocnirea dintre convingeri şi valori poate genera conflict deschis.
Administratorii spitalelor care dezvoltă o cultură puternic centrată pe eficientizarea
costurilor ajung uneori în conflict cu medicii, care sunt foarte devotaţi asigurării
celei mai bune îngrijiri a pacienţilor, indiferent de costuri. Un caz de conflict
cultural care a intrat în istoria companiei, s-a petrecut la Apple Computer, când
acesta s-a extins şi a angajat personal din câteva alte companii cu propriile lor
culturi puternice.
În primii ani, Apple a recrutat puternic Hewlett-Packard National
Semiconductor şi Intel iar diferenţa de stiluri şi obiceiuri a acestora s-a reflectat în
rezultate. Era un frecuş total între durii de la semiconductoare şi cei de la Hewlett-
Packard care făceau computere, calculatoare şi instrumente de măsură… Unii
dintre cei de la Hewlett se vedeau ca pionieri ai civilizaţiei şi erau oripilaţi de
stilul primitiv al brutelor de la semiconductori. Mulţi de la National
Semiconductors şi alte firme cu un stil aspru priveau cu dispreţ pe recruţii de la
Hewlett-Packard, ca la nişte mimoze afectate.
Ambiguitatea - Scopurile, jurisdicţiile şi criteriile de performanţă ambigue
sunt surse de conflict. În ambiguitate se distrug surse formale şi informale care

38
guvernează interacţiunile. În plus, este greu să împarţi laude şi critici în
conformitate cu rezultatele când nu ştii precis cine de ce răspunde. Dacă vânzările
scad după introducerea unui produs „mai bun şi mai ieftin”, departamentul de
design poate blama pe cel de marketing pentru o slabă campanie publicitară. Ca
rezultat, cei de la marketing vor spune că de fapt produsul „îmbunătăţit” este mai
prost decât cel vechi.
Jurisdicţiile ambigue ies la iveală când se introduc noi programe- o situaţie
curentă în universităţi. Divizia de educaţie continuă, iniţiază o serie de seminarii pe
tema managementului avansat care intră în competiţie cu oferta şcolii de afaceri.
Departamentul de Ştiinţe Politice are în vedere un program de masterat în politică
aplicată, similar celui oferit de Şcoala de Administraţie Publică. În ambele cazuri
vor exista aproape sigur acuze de piraterie.
Criteriile de performanţă ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre
şefi şi subordonaţi. Chimistul de laborator căruia o companie de produse chimice îi
cere să „descopere noi informaţii” va reacţiona negativ când şeful îi va spune că
munca sa este necorespunzătoare. Acest gen de însărcinări „cu final deschis” este
susceptibil de interpretări foarte diverse.
Resurse insuficiente - Am observat că diferenţele de putere se măresc atunci
când resursele devin deficitare. Asta nu se întâmplă însă fără luptă şi conflictele ies
la suprafaţă în timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict bugetul
limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la computer. Să ne
gândim la compania care-şi instalează un computer pentru scopuri administrative şi
de cercetare. La început este timp destul pentru tot. Însă, cum ambele funcţiuni vor
folosi din ce în ce mai mult computerul, accesul devine o problemă. Aici poate
erupe conflictul.
Insuficienţa resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau
lente în conflicte deschise şi acute. Doi cercetători care nu se au prea bine suportă
un armistiţiu până apare o reducere de spaţiu în laborator care provoacă pe fiecare
la apărarea domeniului propriu.

39
 MODALITĂŢI DE ABORDARE A CONFLICTULUI

2.1. Conflict şi competitivitate

Termenii de conflict şi competitivitate (concurenţă) sunt adesea folosiţi ca

sinonime. Conflict şi competitivitatea au într-adevăr câteva aspecte comune.
Ambele implică într-o oarecare măsură comportamente opuse şi încrederea că o
parte (un grup) este de aşteptat să priveze pe celelalte de anumite valori; însă
conflictul diferă de competitivitate.
- conflictul situaţional denotă în ambele cazuri scopuri incompatibile şi
comportamente opuse.
- competitivitatea poate surveni când există scopuri comune implicând
un grad limitat de comportamente opuse, ba chiar comportamente cooperante. În
competitivitate, grupurile sau indivizii nu obstrucţionează sau se implică unii pe
alţii în încercarea de a-şi atinge obiectivele.
Un exemplu de conflict situaţional ar fi în cazul în care doi manageri se află în
competiţie cu scopul de a elimina surplusul obligatoriu.
Un exemplu de competitivitate ar fi membrii personalului aspirând la
promovare. Membrii nepromovaţi nu-şi vor pierde salariile, statutul sau
responsabilitatea, ei au însă alte opţiuni deschise, incluzând chiar oportunitatea
promovării la un alt nivel sau poziţie.
În conflictul situaţional una sau ambele părţi pot fi atrase, chiar forţate să se
confrunte. Situaţia poate surveni spontan fără anumite reguli temeinice şi fără a şti

40
cât de departe ajunge situaţia. Rezultatele vor fi probabil nesatisfăcătoare pentru
cel puţin una dintre părţi.
În competitivitate părţile sunt de obicei participanţi voluntari.
Competitivitatea implică anumite reguli de bază. Ea poate fi comparată într-o
oarecare măsură cu o prietenie. Însă dacă situaţia devine antagonică, iar
comportamentele intenţionează să obstrucţioneze cealaltă persoană, se dezvoltă
conflictul situaţional.

Indiferent însă de stil, managementul pluralist- pentru a fi eficient- depinde

întotdeauna „de capacitatea de a citi situaţiile în evoluţie. Managerul trebuie să
aibă capacitatea de a analiza interesele, de a înţelege conflictele, de a explora
relaţiile de putere, astfel încât situaţiile să poată fi puse sub control. Aceasta
necesită o abilitate profundă de conştientizare a domeniilor cu tendinţe
conflictuale, de a citi tendinţele latente din spatele acţiunilor manifeste ale vieţii
organizaţionale şi de a iniţia răspunsuri adecvate. În general, managerul poate
interveni în schimbarea percepţiilor, comportamentelor şi structurilor prin
mijloace care îl vor ajuta să redefinească sau să reorienteze conflictele astfel încât
să le folosească în scopuri constructive” (Morgan, 1986).
Deşi multe conflicte organizaţionale pot fi soluţionate fie prin abordarea
unitară, fie prin cea pluralistă, există o serie de conflicte mai profunde între
management şi angajaţi a căror soluţionare necesită o abordare mai radicală.
Organizaţiile, oricare ar fi ele, induc nu numai raţionalitate în muncă şi relaţii,
dar şi forme de dominare sau de realizare a intereselor unora pe seama costurilor
altora. Să considerăm corporaţiile multinaţionale, care nu ezită să deposedeze o
populaţie autohtonă de propria-i proprietate, să-i modifice tradiţiile şi modul de
viaţă, să-i exploateze resursele şi să-i exporte profitul. Referiri se pot face şi la
organizaţiile naţionale orientate spre maximizarea profitului cu orice preţ
economic, social sau cultural. Relaţiile asimetrice de putere, asociate cu o
distribuţie inegală a privilegiilor şi cu raportul de dominaţie şi exploatare, nu pot fi
ignorate decât cu riscul de a ignora în acelaşi timp conflictele latente care, mai

41
devreme sau mai târziu pot izbucni în forme profund distructive la nivelul unor
organizaţii sau al unei comunităţi sociale mai largi. Concepţia „radicalistă” asupra
conflictului pe astfel de premise se bazează, şi, din această perspectivă, avansează
soluţii de abordare sau soluţionare. Astfel spus, se avansează noţiunea de
„organizaţie radicalizată”, în care separarea, orientarea diferită sau opoziţia
intereselor specifice muncii şi capitalului, conducerii (managementului) şi
uniunilor sindicale sunt atât de profunde încât acestea apar ca grupuri implicate în
luptă. „Radicaliştii” văd în luptă, în confruntarea deschisă, soluţia conflictelor
latente sau manifeste, iar lupta poate începe cu proteste atent ordonate şi
consecvent susţinute, pentru a ajunge în final la nivelul violenţei. Această strategie
aparţine celor dominaţi, iar principiul fundamental este cel al solidarităţii: „numai
împreună vom câştiga”. Strategia opusă, angajată de management sau patron,
constă în subminarea unităţii sau solidarităţii, fie prin acordarea de privilegii în
subgrupuri ale celor dominanţi, fie prin atragerea de partea sa a comunităţii mai
largi (demonstrând că, pentru aceasta, consecinţele gratificării celor rezolvaţi vor
avea efecte dezastruoase), fie pur şi simplu prin ignorarea protestelor sau demiterea
integrală a revoltaţilor datorită sprijinului corporatist obţinut din alte părţi sau prin
alte mijloace.
De regulă, abordarea radicalistă a conflictelor este saturată de conotaţii
politice şi ideologice. Protestul consecvent, lupta şi schimbarea organizaţională sau
socială pentru înlăturarea surselor şi formelor de dominaţie şi exploatare, a
managerilor sau guvernelor, sunt căi de acţiune ale celor care se consideră lipsiţi de
privilegii sau exploataţi. Revoluţia socială şi/sau politică este forma cea mai
radicală de schimbare. Conflictul existent este însă întărit sau acutizat prin astfel de
abordări, pentru că perspectivei radicale îi lipseşte setul de alternative care, prin
organizare, ar diminua sau elimina conflictul. Alternativa care s-ar oferi e una
orientată spre schimbarea radicală a sistemului social şi a raţionalităţii birocratice
consacrate. Se rămână însă la stadiul enunţării unei căi, fără a se da contur coerent
sau fără a se concretiza detaliile alternativei propuse. Sau, când o face, se intră pe
terenul utopiei populiste, care neagă tot sau aproape tot ce există şi se propune

42
extrema pozitivă sau considerată a fi astfel. Abordarea devine astfel reactivă şi nu
proactivă. Dominaţia, exploatarea, distribuţia inegală a puterii sunt înlocuite cu un
egalitarism abstract, mai mult sau mai puţin extrem. Prăbuşirea sistemului
„socialist” est-european a probat încă o dată lipsa de temei a alternative politicizate
a perspectivei radicaliste şi imposibilitatea susţinerii utopiilor abstracte de tip
reactiv, bazate pe simpla negare a existentului şi pozitivarea absolută a unui viitor
transcendent.
Totuşi, abordarea radicală nu poate fi ignorată sau pur şi simplu eliminată
pentru că nu oferă alternative constructive viabile. Ea dispune de o legitimitate ce
se bazează pe existenţa distribuţiei inegale a puterii şi controlului social, a
dominaţiei şi a formelor diverse de exploatare. A înţelege astfel de premise
înseamnă a solicita dezvoltarea de noi relaţii între muncă şi capital, a asuma o
responsabilitate a căutării şi instituirii acelei raţionalităţi a organizării sociale în
care întrebarea weberiană „raţional pentru cine şi în ce fel?” trebuie permanent
avută în vedere.
Implicit sau explicit, radicalismul îşi asociază o utopie. Când aceasta este
abstractă şi simplu moralizatoare, răul pe care-l produce este imens, aşa cum a
demonstrat „socialismul” est-european. Idealurile utopice trebuie însă echilibrate
de realismul abordării bazate pe ceea ce există şi pe ceea ce strategic poate fi
aplicat. Este, deci, nevoie de ceea ce A. Giddens (1992) numeşte „politica
emancipării” angajată în conturarea unor modele de „realism utopic”. În opinia lui
A. Giddens, aceasta ar însemna că „anticipările viitorului devin parte a prezentului,
prin aceasta ricoşând asupra modului în care viitorul se dezvoltă acum; realismul
utopic combină «deschiderea ferestrelor» către viitor cu analiza tendinţelor
instituţionale în desfăşurare prin care viitorii politici sunt actualmente imanenţi”. O
astfel de opţiune poate fi fundamentală pentru abordarea problemelor specifice
conflictelor latente sau manifeste din organizaţiile şi societăţile contemporane.

43
 2.2. Este conflictul rău în sine?

În viaţa de zi cu zi s-a pus în mod tradiţional accent pe aspectele negative,

disfuncţionale ale conflictului. Nu este greu de înţeles. Disputele între părinţi şi
copii, certurile pe probleme de serviciu şi disputele internaţionale nu sunt
experienţe plăcute. Până la un punct, acest accent pe aspectele negative ale
conflictului este caracteristic şi gândirii în comportamentul organizaţional. Însă
recent, ca în cazul Motorola, s-a produs o conştientizare a potenţialelor beneficii
ale conflictelor organizaţionale.
Argumentul pentru funcţionalitatea unor conflicte se bazează în special pe
ideea că ele promovează schimbări necesare în organizaţie. Un avocat al acestei
poziţii o exprimă astfel:

CONFLICT SCHIMBARE ADAPTARE SUPRAVIEŢUIRE

Cu alte cuvinte, pentru ca organizaţiile să supravieţuiască, ele trebuie să se

adapteze la mediul lor, ceea ce cere schimbări în strategie, care pot fi stimulate prin
conflict. Să ne gândim la un muzeu care se bazează în mare parte pe finanţare
guvernamentală şi organizează expoziţii care încântă numai pe „adevăraţii
cunoscători” ai artei. În cazul unor reduceri severe de fonduri, muzeul va
supravieţui numai dacă propune expoziţii pentru gusturi mai populare. O astfel de
schimbare o să aibă loc numai după multe conflicte în Consiliul Director.
Dar cum poate conflictul promova schimbarea? Un lucru este sigur, anume că
există posibilitatea să se aducă în discuţie idei noi, care n-ar fi fost oferite altfel.
Încercând să-şi „câştige” oponentul, una dintre părţi poate produce o idee
nemaipomenită, pe care celălalt nu poate să n-o aprecieze. Alt mod prin care
conflictul promovează schimbarea este monitorizarea atentă a partenerului.
Concentrarea atenţiei pe punctele slabe, face ca greşelile şi problemele să fie greu
de ascuns. Astfel de greşeli şi probleme (de exemplu neglijarea livrărilor la
termen) pot fi semnul că schimbarea este necesară. În sfârşit, conflictul poate

44
promova schimbări utile semnalizând că este necesară o redistribuire a puterii. Să
ne gândim la departamentul de personal care se luptă cu şefii de servicii pentru
implementarea programelor de diversitate. Conflictul poate fi semnul că sunt
necesare câteva schimbări în priorităţile de putere. Toate aceste rezultate s-au
obţinut la Motorola, unde conflictul este folosit strategic, ca un catalizator al
schimbării, dar nu este atât de intens pentru a fi complet disfuncţional. Toate
acestea sugerează că sunt situaţii când managerii pot provoca schimbarea printr-o
strategie de stimulare a conflictelor.
Dar cum află managerul dacă un conflict este util? Un semn este existenţa
„unei oaze de prietenie”, în care relaţiile paşnice devin scop în sine şi capătă
ascendent în faţa obiectivelor organizaţionale. Alt semnal este când partenerii care
trebuie să colaboreze strâns se retrag, fiecare în găoacea lui, ca să evite conflictul
deschis. Un al treilea semnal este practica suprimării sau reducerii conflictelor prin
negarea diferenţelor de opinie, ignorarea controverselor şi exagerarea punctelor
pentru care există acolo.
Logica arată că managerii pot manipula cauzele conflictelor de mai sus pentru
a obţine schimbări. Să ne gândim la următoarele:
• Insuficienţa resurselor. Preşedintele şi contabilul şef ai unei fabrici şi-
au dat seama că bugetul alocat diferitelor departamente nu reflectă
corect noile priorităţi. Au introdus un buget „de la zero”, care a cerut
tuturor departamentelor să-şi justifice necesităţile curente, indiferent de
alocaţiile din trecut. Deoarece departamentele au fost în situaţia de a
concura pentru resurse firave, au apărut destule conflicte. Dar a fost un
acord general asupra faptului că aceste conflicte au ajuns la
promovarea schimbărilor necesare în schema de finanţare.
• Ambiguitatea. Directorul unui laborator medical de cercetare era foarte
necăjit din cauza lipsei de coordonare din proiectele sale. Pe de altă
parte, postul de director adjunct urma să se elibereze prin pensionare,
iar directorul dădea semnale ambigue, contradictorii, despre cine ar
putea fi promovat. Situaţia a generat conflicte care au amplificat lipsa

45
 de coordonare până la a fi necesare întâlniri de lucru ale cercetătorilor
pentru a rezolva problema.

Conflictele sunt diverse şi se manifestă la diferite nivele. Unele apar între

persoane şi grupuri în afara organizaţiilor, altele se manifestă în organizaţii, între
diferite grupuri de interese sau între compartimentele componente pentru ca altele
să fie macrosociale. Diversităţii conflictelor îi corespunde un set de abordări
teoretice, mai mult sau mai puţin convergente şi un set de soluţionări. Oricărui
conflict îi poate fi aplicată o soluţie, fără însă a exista corespondenţe univoce între
ele. Contextele în care conflictul se constituie schimbă natura şi operativitatea
soluţiei prospectate şi aplicate. Mai mult, pe cât de reale sunt conflictele, pe atât de
utopice sunt soluţiile neracordate la context. Este necesar atunci să ne angajăm în
descifrarea mecanismelor de generare, constituire şi manifestare ale conflictelor, să
cunoaştem soluţiile sau modurile alternative de abordare şi soluţionare ale
conflictelor şi mai ales să operăm din perspectiva unui „realism utopic” care ar
împiedica apariţia exploziilor sociale violente, oferind temeiuri de constituire a
unor „politici emancipatoare” pentru fiecare şi pentru toţi.
Puncte de vedere actuale recunosc interpretări lărgite, clare, ale conflictului
comparativ cu anumite puncte de vedere tradiţionale, vechi. Un bun manager nu va
încerca însă să-l ţină departe de o eventuală risipire a energiei oamenilor săi. Dacă
eşti şef şi oamenii tăi se confruntă cu tine deschis, pe bună dreptate ştiind că tu
greşeşti, este bine. Dacă oamenii tăi se confruntă unul cu altul deschis, în prezenţa
ta, pentru lucruri care ei cred – este bine (sănătos) de asemenea. Fii însă foarte
atent la evoluţia conflictului.
Conflictul în sine nu este neapărat bun sau rău, dar este inevitabil o trăsătură a
vieţii organizaţionale. Chiar dacă organizaţiile se îngrijesc şi încearcă să evite
conflictele, acestea tot vor apărea. Conflictul va continua să evolueze în ciuda
încercărilor manageriale de suprimare a acestuia.
Puncte de vedere contrastante

46
 O definire obişnuită a conflitului tinde să fie asociată cu trăsăturile negative şi
situaţii ce nasc ineficienţa sau consecinţe disfuncţionale.
Vederile tradiţionale ale conflictului recunosc faptul că acesta produce
neplăceri organizaţiei. Conflictul este privit ca neobişnuit, provocând dezbinarea şi
reprezentând o formă de comportament deviat ce trebuie controlat şi schimbat. Cu
siguranţă, cazurile extreme conflictuale sunt supărătoare, ba chiar tragice, iar
performanţele organizaţionale având efecte adverse. Conflictul situaţional dă
naştere unor emoţii excesive şi stresuri psihice.

Conflictul nu este totuşi un lucru foarte grav. Bine condus, poate avea
rezultate pozitive. Poate fi ca o forţă energizantă, vitalizatoare, în cadrul grupurilor
şi organizaţiei. Poate fi ca o forţă “constructivă” şi în anumite circumstanţe este
bine venit, ba chiar încurajat. De exemplu, poate fi un mijloc de progres şi de
sporire în funcţionarea organizaţiei şi în procesul de luare a deciziilor.
Conflictul este un factor important în evoluţia organizaţiei, precum şi în
transformările interne sau externe. Corect identificat şi direcţionat micşorează
influenţele distructive ale situaţiei de învins – învingător.
Într-un studiu al managerilor practicanţi, care au relatat faptul că 20% din
timpul lor şi-l petrec tratând conflictele situaţionale, Schmidt înregistrează un
număr de rezultate pozitive şi negative ale conflictului.
Rezultatele pozitive includ:
• Producerea unor idei mai bune;
• Căutarea unor moduri de abordare;
• Problemele cele mai vechi nerezolvate vor fi aduse la suprafaţă;
• Clasificarea unor puncte de vedere individuale;
• Stimularea interesului şi creativităţii;
• Noi şanse pentru indivizi de a-şi testa capacităţile.

Rezultatele negative includ:

47
 • Unele persoane se simt înjosite şi înfrânte;
• Creşte distanţa dintre persoane;
• Se dezvoltă un climat de suspiciune şi neînţelegere;
• Grupurile şi indivizii se concentrează doar pe propriile interese;
• Rezistenţă dezvoltată în ciuda muncii în echipă.

2.3. Tehnici de soluţionare a conflictului

Supoziţiile celor trei perspective teoretice cu privire la sursele apariţiei

conflictelor determină şi tehnici sau strategii diferite de soluţionare a acestora. În
cxadrul perspective unitare, unele tehnici în propun prevenirea conflictelor prin
dezvoltarea capacităţilkor diagnostice, pe când altele sunt desemnate să rezolve
conflictele deja produse prin dezvoltarea capacităţilor curative. Blake, Shepart şi
Mouton (1964) prpun o tehnică de abordare a conflictului bazată pe dezvoltarea
unor relaţii de cooperare între grupuri oponente, într-o situaţie de rezolvare a unei
probleme. Cri trei cercetători sugerează că o astfel de tehnică poate fi aplicată şi în
relaţiile dintre management şi sindicat. Abordarea lor implică următoarele faze:
- cele două grupuri trebuie să-şi exprime interesul pentru îmbunătăţirea
relaţiilor dintre ele;
- grupurile sunt despărţite şi rugate să-şi formuleze în scris percepţiile
despre propriul grup şi despre celălalt;
- grupurile se întâlnesc şi cu un reprezentant al fiecăruia care prezintă în faţa
tuturor modul în care şi-au formulat percepţiile;
- grupurile se separă din nou şi încep să analizeze atât discrepanţele cât şi
similitudinile dintre propriile percepţii şi percepţiile celuilalt grup. Cu
ajutorul unui consultant ele încearcă să descopere atât motivele pentru care

48
 fiecare grup vede lucrurile diferit cât şi modalităţile de reducere a
diferenţelor;
- grupurile se întâlnesc pentru a-şi împărtăşi concluziile la care au ajuns cu
privire la existenţa percepţiilor diferite şi a modalităţilor prin care pot fi
reduse. Această fază devine o şedinţă de rezolvare a problemelor în care
este încurajată interacţiunea dintre toţi membrii grupului.
Tehnica propusă de Blake, Shepart şi Mouton este desemnată să reducă
percepţiile greşite, să stimuleze comunicarea corectă şi să dezvolte sentimentele de
încredere între membrii grupului oponent.
O altă strategie de prevenire sau reducere a conflictului prin accentuarea
cooperării are în vedere creşterea încrederii între membrii grupurilor oponente.
Premisa acestei strategii este că prin cooperare s-ar crea posibilităţi crescute de
comunicare deschisă şi onestă care, la rândul ei, ar conduce la creşterea încrederii
între grupuri. S. Lindskold (1978) sugerează totuşi că reducerea conflictului prin
creşterea încrederii poate fi obţinută doar într-un mod gradual. Date fiind
percepţiile şi interpretările eronate, ostilitatea reciprocă şi lipsa generală de
încredere între grupuri, în situaţiile de interacţiune, membrii grupurilor descoperă
de multe ori că încercarea lor de cooperare este interpretată de oponenţi în sensul
unor posibile atacuri la adresa lor. În concepţia lui Lindskold, neîncrederea
reciprocă poate fi depăşită cu succes numsi dacă grupurile trec printr-o serie de
etape desemnate să crească încrederea şi cooperarea în mod gradual. Aceste etape
sunt prezentate de autor în aşa numitul model al „iniţiativei reciproce şi graduale
pentru reducerea tensiunii”. Fiecare etapă a modelului este asociată cu un principiu
corespunzător şi cu o ilustrare din domeniul negocierilor internaţionale pentru
dezarmare. Primele trei etape au în vedere promovarea unei comunicări adecvate
între grupuri în scopul stabilirii „regulilor jocului”. Următoarele trei etape sunt
desemnate să crească încrederea ca urmare a creşterii credibilităţii şi onestităţii din
răspunsurile fiecărui grup. Lindskold sugerează că aceste trei etape sunt cruciale
pentru depăşirea scepticismului oponenţilor. Ultimele patru etape sunt necesare
numai în situaţiile conflictuale acute, în care ruptura dintre relaţiile grupurilor

49
implică un pericol pentru membrii grupului. În exemplul oferit de Lindskold-
conflictul militar- se arată că eşecul de stopare a conflictgului ar putea avea
consecinţe dezastruoase. Deci, fiecare grup poate face concesii într-o măsură bine
stabilită, menţinându-şi în acelaşi timp şi capacitatea punitivă.
O tehnică interesantă de soluţionare a conflictului prin cooperare este
cunoscută sub formularea de ipoteza contactului . Ea porneşte de la premisa că
percepţiile greşite pe care şi le formulează grupurile unele despre altele pot fi
clarificate sau limpezite prin stabilirea unor legături sau contacte între ele. Totuşi,
o serie de cercetări empirice au demonstrat că pentru reducerea conflictului prin
stabilirea contactelor este necesar să fie îndeplinite câteva condiţii. De exemplu,
într-un studiu cu privire la diminuarea intensităţii prejudecăţilor rasiale prin
stabilirea contactelor, S. Cook (1972) a evidenţiat existenţa a cinci situaţii
conflictuale critice.
• în primul rând, membrii grupurilor ce interacţionează într-o situaţie
conflictuală trebuie să aibă un status egal. Inegalitatea poziţiilor
participanţilor într-un contact intergrupal poate conduce la accentuarea
conflictului;
• în al doilea rând, contactul ar trebui să implice interacţiuni personale şi
aprofundate între membrii celor două grupuri, depăşind astfel, nivelul
relaţiilor superficiale;
• în al treilea rând, climatul social al situaţiei de interacţiune ar trebui să
accentueze atitudinile prietenoase, egalitare, de ajutor reciproc;
• în al patrulea rând, est necesar ca membrii grupului oponent să
contrazică pe cât posibil stereotipurile dominante cu privire la
comportamentul lor. Dacă stabilirea unui contact esrte folosită doar
pentru accentuarea unor evaluări negative ale membrilor din cadrul
grupului, este de presupus că aceasta nu va juca un rol prea important în
îmbunătăţirea situaţiei;

50
 • în al cincilea rând, situaţia trebuie astfel structurată încât competiţia cu
membrii din afara grupului să nu fie recompensată sau să fie chiar
penalizată.
În condiţiile în care simplul contact dintre grupuri- chiar cu respectarea
condiţiilor menţionate- nu conduce la reducerea conflictului, Sherif (1952) propune
o altă tehnică de soluţionare a acestuia, şi anume cea a scopurilor supraordonate.
Această tehnică presupune stabilirea unor scopuri importante pentru ambele părţi,
dar care nu pot fi atinse decât prin unirea eforturilor şi resurselor fiecărui grup în
parte cu ale celuilalt. Conform teoriei lui Sherif, scopurile supraordonate ar forţa
grupurile să uite dezacordurile dintre ele şi să-şi centreze energia şi rezolvarea unor
probleme mai importante cu care se confruntă într-un anumit moment. De
exemplu, ameninţarea unei firme cu apariţia unui rival puternic pe piaţă ar putea
conduce la depăşirea unor eventuale dezacorduri dintre management şi sindicate
pentru găsirea unei soluţii de supravieţuire. Likert sugerează că, la nivel
internaţional, ostilităţile din Orientul Mijlociu ar putea fi reduse dacă arabii şi
israelienii ar putea găsi scopuri supraordonate semnificative care să reducă
tensiunile şi să le unească eforturile. Astfel de scopuri s-ar putea referi, de
exemplu, la explorarea unor resurse de petrol sau la irigarea terenurilor aride.
Dezavantajul acestei tehnici se referă la faptul că, odată ce scopul a fost
realizat, conflictul poate să reapară. Într-o discuţie cu privire la valoarea acestei
tehnici, Blake, Shepart şi Mouton relevă că scopurile supraordonate pot conduce la
un efort de cooperare între grupuri doar atunci când ele se dovedesc „ameninţări
supraordonate” care, pentru a putea fi depăşite, înlătură conflictul în mod temporar.
Odată ce ameninţarea a dispărut, divergenţele care au creat situaţia conflictuală
reapar.
O altă tehnică de reducere sau soluţionare a conflictului aduce în discuţie rolul
conciliatorului sau al părţii a treia. Ea a fost descrisă prima dată de R. Walton
(1969) care a analizat importanţa consultării unei a treia părţi în cazul apariţiei
unor diferende sau neînţelegeri între relaţiile dintre alte două părţi. Ilustrarea tipică
a unei situaţii care necesită intervenţia unei a treia părţi sau a unui conciliator se

51
referă la cazul a doi manageri care, fie datorită presiunilor organizaţionale sau
relaţiilor competitive, fie datorită percepţiilor şi interpretărilor greşite, sunt prinşi
în cercul neînţelegerii reciproce şi al conflictului interpersonal distructiv. O a treia
persoană, care dispune de competenţă în domeniul concilierii interpersonale, poate
interveni prin stabilirea unei întâlniri şi a unei confruntări oneste între cei doi
manageri. În întâlnirea respectivă, conciliatorul ar stimula o reconsiderare a
punctelor de vedere şi diferendelor, un dialog sincer şi imparţial, creând astfel
premisele unei relaţii solide, eliberate de tensiuni şi suspiciuni reciproce.
Dat fiind că rolul şi puterea conciliatorului diferă de la o situaţie la alta,
tehnicile de soluţionare a conflictului prin conciliere diferă şi ele în funcţie de tipul
de intervenţie a celei de-a treia părţi. Astfel, în cazul tehnicii inchizitoriale,
conciliatorul are doar rolul de chestiona cele două părţi şi de a da un verdict pe
care acestea trebuie să-l accepte. În cazul arbitrajului, persoanele ce se află în
dispută îşi prezintă argumentele celei de-a treia părţi (arbitru) care, pe baza
informaţiilor primite de la acestea, formulează o decizie. În situaţiile de arbitraj,
arbitrul impune hotărârea sa celor două părţi. Tocmai de aceea, de multe ori,
persoanele ce se află în dispută preferă să-şi limpezească neînţelegerile fără
arbitraj, menţinându-şi astfel controlul asupra situaţiei. În cazul în care cea de-a
treia parte nu are puterea de a impune participarea, ci doar de a face recomandări,
intervenţia este cunoscută sub numele de mediere. În astfel de situaţii, mediatorul
poate oferi sugestii care să permită părţilor oponente să facă concesii nedureroase.
Aceasta înseamnă că dacă propria mea concesie poate fi atribuită mediatorului,
care a obţinut aceeaşi concesie de la adversarul meu, nici unul dintre noi nu poate
fi considerat ca învins de celălalt.
Într-o analiză cu privire la rolul celei de a treia părţi în facilitarea reducerii
conflictului, Raven şi Rubin (1976) evidenţiază câteva funcţii importante ale
acesteia:
• reduce emotivitatea prin crearea unor oportunităţi egale pentru ambele
părţi de a-şi expune sentimentele;

52
 • prezintă soluţii alternative prin reconsiderarea problemelor în termeni
diferiţi şi mai acceptabili;
• oferă şanse de „retragere elegantă” sau „salvarea obrazului” în raport cu
adversarul, clientela, alegătorii, publicul sau chiar faţă de el însuşi;
• facilitează comunicarea constructivă între părţile opuse;
• planifică întâlnirea adversarilor prin considerarea aspectelor referitoare
la neutralitatea poziţiilor, formalismul decorului, constrângerile de
timp, numărul şi calitatea altor persoane care ar mai trebui (şi dacă ar
trebui) să participe.
Desigur, satisfacţia oamenilor în legătură cu intervenţia celei de-a treia părţi
depinde de modul în care ea reuşeşte să îndeplinească aceste funcţii. Rezultatele
cercetărilor au sugerat însă că oamenii preferă în primul rând arbitrajul, apoi
discuţiile în prezenţa conciliatorului, urmate de mediere şi, în ultimul rând, tehnica
inchizitorială.
Unii cercetători sugerează că silul interpersonal de interacţiune sau tipul
„orientării interpersonale” are o influenţă extrem de importantă asupra modului de
confruntare cu conflictul, ca şi asupra tehnicii de soluţionare a acestuia. Astfel,
Black şi Mouton (1977), într-un studiu dedicat modalităţilor de confruntare cu
conflictul, rezumă efectele diferitelor stiluri interpersonale în aşa numita grilă
conflictuală. Ei specifică faptul că grila imaginată de ei reprezintă un mod de
identificare a supoziţiilor pe baza cărora acţionează oamenii în situaţii conflictuale,
indiferent de faptul că acestea se manifestă deschis sau tacit. Astfel, ori de câte ori
cineva se confruntă cu o situaţie conflictuală, are în vedere două considerente de
bază:
• oamenii cu care se află în dezacord
• producerea rezultatelor, respectiv rezolvarea conflictului prin
formularea unei soluţii.
Modul de raportare a oamenilor la conflict este determinat de felul în care
plasează accentul pe diferite combinaţii ale celor două elemente. Atitudinile de

53
bază faţă de oameni şi faţă de rezultate pot fi vizualizate pe câte o scală cu 9
puncte (figura 1).

Înaltă

1.9 9.9
P Dezacordurile sunt depăşite
R sau ignorate astfel că este Apare soluţionarea validă a
E menţinută o armonie de problemelor, acceptându-se
O suprafaţă într-o stare de opinii diferite, evaluate
C coexistenţă paşnică. obiectiv, în raport cu faptele.
U Sunt examinate emoţiile,
P rezervele şi îndoielile.
A
R
E
5.5

Sunt acceptate compromisul,

P negocierea şi poziţiile medii, astfel că
E nimeni nu câştigă- nimeni nu pierde.
N Adaptarea conduce mai degrabă la
T soluţii „de lucru” decât la cele mai
R bune soluţii.

Neutralitatea este
Conflictul este reprimat prin
O menţinută cu orice
abordarea de tipul autoritate-
A sacrificiu. Retragerea în
supunere. Conflictul de genul
M izolare uşurează sarcina
învingător-învins este decis de
E confruntării cu situaţiile
şeful cu poziţia cea mai înaltă sau
N care ar produce
prin arbitrajul celei de a treia
conflictul.
părţi.
54
 1.1 9.1

PREOCUPARE PENTRU PRODUCEREA REZULTATELOR

Scăzută Înaltă
Figura 6. Grila conflictuală

Formularea „preocupare pentru rezultat” nu semnifică rezultatele deja

produse, ci mai degrabă accentul pus pe obţinerea rezultatelor. Cifra 1
simbolizează o preocupare extrem de scăzută iar 9 cea mai mare preocupare
posibilă. Aceeaşi logică se aplică şi pentru axa verticală, „preocupare pentru
oameni”. Considerând interacţiunile scopurilor de pe cele două dimensiuni, există
81 poziţii posibile, fiecare descriind modul de intersectare a celor două dimensiuni.
Autorii discută doar efectele interacţiunilor dintre valorile maxime şi minime
ale celor două dimensiuni, precum şi dintre valorile medii, respectiv interacţiunile
care apar în cele patru colţuri şi în centrul figurii. Se prefigurează astfel cinci
strategii sau stiluri importante de confruntare cu conflictul, pe baza cărora pot fi
analizate şi tehnicile de soluţionare a acesteia. Iată cum sunt ele definite şi
descrise:
1. Reprimarea adversarului reprezintă o strategie de mânuire a
conflictului prin folosirea abuzivă a autorităţii puterii (9.1). Principiul
angajat într-o astfel de strategie se bazează pe paradigma „învingător-
învins” şi pe revendicarea obedienţei faţă de autoritate. Îndepărtarea
sau suprimarea conflictului poate fi obţinută prin formulări de genul
„asta nu este treaba ta”. Este evident ca centrarea pe dorinţa de a fi
„învingător” exclude alternativa căutării unei soluţii valide.
2. O altă strategie este cea de aplanare a conflictului prin flatare (1.9).
Abordarea oamenilor cu aparentă înţelegere şi deschidere, folosind

55
 „duhul blândeţii”, conduce deseori la soluţionarea conflictului prin
retragerea poziţiilor sau revendicărilor iniţiale ale celor ce doresc mai
degrabă acceptarea personală decât o soluţie sănătoasă. Promovarea
„armoniei” şi „unităţii” prin sacrificarea convingerilor personale şi a
înţelegerii semnificaţiei divergenţelor va descreşte probabilitatea de
obţinere a unor soluţii adecvate.
3. Expectativa faţă de situaţiile care provoacă controverse, dezacorduri
sau divergenţe reprezintă o strategie de „supravieţuire” în confruntarea
cu situaţii conflictuale. (1.1). Cei ce doresc să evite implicarea
revendică neutralitatea poziţiei lor prin formulări de tipul „nu văd, nu
aud şi nu vorbesc despre nici un dezacord”. Această aşa zisă
neutralitate reprezintă de fapt retragerea dintr-o lume în care asumarea
responsabilităţii sociale este o condiţie esenţială pentru soluţionarea
diferendelor şi a situaţiilor conflictuale.
4. O altă strategie de confruntare cu conflictuală (5.5) porneşte de la
supoziţia că există întotdeauna o cale de „mijloc” pentru rezolvarea
diferendelor. În cadrul acestei strategii dezacordurile sunt rezolvate
prin negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul înseamnă de
fapt o soluţie superficială de „împăcare” a tuturor punctelor de vedere
prin sacrificarea convingerilor şi chiar a raţionalităţii.
5. O ultimă strategie (9.9) implică soluţionarea conflictului prin
evaluarea obiectivă (în funcţie de etape) a dezacordurilor, punctelor de
vedere şi opiniilor diferite sau contradictorii. O astfel de abordare
presupune însă maturitate, responsabilitate şi o reală capacitate umană
de a înţelege şi logica altor raţionamente sau interpretări. Pornindu-se
de la supoziţia „că nimic nu e sacrosanct”, se acceptă confruntări
deschise cu privire la dezacorduri, considerându-se că prin discutarea
acestora în lumina faptelor se va ajunge la o soluţie cu adevărat
raţională şi adecvată. Această abordare poate fi consumatoare de timp
pe termen scurt dar este extrem de eficientă pe termen lung.

56
 Această ultimă strategie de rezolvare a conflictului este definită de autor ca „a
cincea soluţie” în raport cu cele patru soluţii clasice de rezolvare a conflictelor:
• Metoda ştiinţifică
• Mecanismele legale
• Mecanismele politice
• Ierarhia organizaţională
„ A cincea soluţie” semnifică, în concepţia autorilor, o înţelegere mai clară de
către fiecare om a rădăcinilor conflictului, precum şi dezvoltarea capacităţilor
umane de a ajunge la soluţionarea diferendelor. Aceasta presupune însă educarea
sensibilităţii oamenilor atât pentru a-şi vedea propriile reacţii în situaţiile
conflictuale cât şi pentru a le înţelege pe ale celorlalţi. Ea implică totodată
flexibilitate, crearea unui climat care să ofere oamenilor posibilitatea de a se mişca
în voie de la o soluţie la alta. Crearea unui cadru stimulativ pentru discutarea
divergenţelor pe baza faptelor, datelor şi a logicii situaţiei conduce, în concepţia
autorilor, la o soluţionare cu adevărat creativă a situaţiilor conflictuale.
Spre deosebire de perspectiva unitară, pluraliştii abordează conflictul ca un
mijloc de promovare a schimbării, de stimulare a activismului şi a creativităţii sau
de creştere a performanţei organizaţionale. Aşa cum afirmă W. F. White (1967),
„armonia este un ţel indezirabil pentru funcţionarea unei organizaţii. Scopul nu
trebuie construit pe o organizaţie armonioasă ci pe o organizaţie capabilă de a
recunoaşte problemele cu care se confruntă şi de a dezvolta soluţii de rezolvare a
acestor probleme. Din moment ce conflictele sunt o parte inevitabilă a vieţii
organizaţionale, este important ca strategiile de rezolvare a conflictului să fie
încorporate în scopul organizaţiei”. Managerul pluralist abordează conflictul ca un
mijloc de energizare a organizaţiei, respectiv ca o contrapondere pentru tendinţele
de inerţie, plafonare sau apatie, considerate „stări patologice”. Angajarea
conflictului în procesul de luare a deciziei, prins stimularea unor puncte de vedere
şi scopuri diferite sau chiar divergente, este considerată de asemenea benefică
pentru reducerea conformismului şi a stereotipurilor de gândire.

57
 Cu toate că perspectiva pluralistă admite şi încurajează prezenţa conflictului
în organizaţii, ea accentuează în acelaşi timp necesitatea menţinerii conflictului în
anumite limite. Cu alte cuvinte, se pune problema mijloacelor de menţinere a
conflictului la un „nivel adecvat” sau a prevederii situaţiilor în care acesta ar putea
scăpa de sub control. Iar menţinerea conflictului sub control înseamnă de fapt
„mânuirea” adecvată a situaţiilor conflictuale. Se consideră că abordarea pluralistă
poate fi abordată cu succes când:
• nici una din părţi nu o domină flagrant pe cealaltă;
• ambele părţi sunt conştiente de avantajul obţinut prin interacţiune,
indiferent de modul în care poate evolua relaţia dintre părţi ca efect al
conflictului;
• există afilieri şi interferenţe de loialităţi care preîntâmpină polarizarea
părţilor în două tabere;
• nici una dintre părţi nu doreşte (sau nu poate) s-o anihileze pe cealaltă
(Nightingale, 1976).
Cu toate acestea, se pare că rareori o situaţie conflictuală îndeplineşte
condiţiile menţinute mai sus. În realitate, declanşarea unui conflict presupune
dorinţa fiecărei părţi de a influenţa procesul în favoarea sa, respectiv de a controla
în cât mai mare măsură modul de distribuţie a resurselor limitate (bani, materiale,
tehnologii, privilegii, informaţii, putere, etc. ). Aşa se explică faptul că în
organizaţii, managementul cât şi angajaţii sau reprezentanţii acestora îşi dezvoltă
tehnici specifice de abordare a conflictului în vederea găsirii unor soluţii care să-i
avantajeze pe ceilalţi. De exemplu, atunci când liderii sindicali doresc să reliefeze
posibilele efecte negative ale neacceptării unor concesii de către oponent
(management), ei vor admite şi chiar stimula angajarea şi practicarea de către
membrii organizaţiei a combativităţii, necooperării, ameninţărilor cu întreruperea
lucrului şi chiar a violenţei.
Pe de altă parte, în funcţie de caracteristicile situaţiei conflictuale, managerii
pot practica şi ei stiluri diferite de abordare şi soluţionare a conflictului. În unele
locaţii, ei ar putea acţiona în sensul evitării conflictului pentru a câştiga timp. În

58
altele, ei ar putea considera că promovarea rivalităţii dintre părţile oponente sau,
dimpotrivă, compromisul, a reprezentat tehnici mai eficiente de soluţionare a
conflictului. Unii manageri, pot prefera abordarea conflictului ca „un teren de
luptă”, deschis tuturor privirilor, pe când alţii preferă angajarea unor tehnici mai
subtile care ţin de cunoaşterea intimă a situaţiei sau de folosirea unor „momeli”
aruncate la timpul potrivit şi oamenilor potriviţi.
Analizând diferite tehnici ale managementului de soluţionare a conflictului,
K.W. Thomas, 1976 ajunge la definirea unor cinci stiluri ce pot fi caracterizate prin
următoarele caracteristici comportamentale: evitare, compromis, competiţie,
adaptare, colaborare.
Evitarea conflictului (Lasă la o parte) reprezintă o tehnică de soluţionare ce
implică:
- ignorarea conflictului în speranţa că va dispare;
- înăbuşirea conflictului prin invocarea unei strategii lente de rezolvare
- evitarea conflictului prin revendicarea „discreţii”;
- apelul la regulile birocratice ca surse de rezolvare a conflictului.
O parte recunoaşte existenţa conflictului dar alege să se retragă din faţa lui sau
chiar să-l suprime. Dorinţa de evadare din faţa confruntării deschise produce
sustragere. În situaţiile în care oamenii trebuie să interacţioneze din pricina
necesităţilor muncii ori pentru că trăiesc împreună, reprimarea este mai
potrivită decât sustragerea.
Evitarea conflictului poate fi utilă în următoarele situaţii:
1. Când o problemă este neimportantă şi alte probleme importante presează;
2. Când presimţi că nu e nici o cale de satisfacere a intereselor tale;
3. Când potenţiale dezbinări depăşesc beneficiul rezoluţiei;
4. Linişteşte persoanele câştigând perspective;
5. Când adunarea informaţiilor înlocuieşte decizia imediată;
6. Când problemele apar tangenţiale sau simptomatice faţă de alte probleme.
Compromisul (Împarte diferenţele) se realizează de obicei prin:
- negociere;

59
- căutarea unor tranzacţii şi acorduri;
- găsirea unor soluţii satisfăcătoare sau acceptabile.
Când fiecare din cele două părţi renunţă la anumite aspecte ale propriilor
interese, atunci are loc împărţirea ce are ca rezultat compromisul. Nimeni nu
câştigă, nimeni nu pierde. În schimb, părţile negociază un avantaj pentru
cealaltă. În uniunile management şi negocierile de reducere a armelor se cere
compromisul pentru a ajunge la o înţelegere. La începutul unei situaţii
conflictuale, fiecare parte adoptă un stil de rezoluţie particulară. Deoarece
interacţionează se produce o uniune care se află undeva între cele cinci tipuri.
Rezoluţia conflictuală este un proces interactiv în care stilurile sunt reciproce.
Aceasta pentru că, stilul adoptat de o parte va fi afectat de cel folosit de
cealaltă parte.
Foarte rar un stil de conducere a conflictului este potrivit pentru toate
situaţiile.
Această tehnică de soluţionare a conflictului poate fi folosită în următoarele
situaţii:
1. Când scopurile sunt importante dar nu merită efort;
2. Când oponenţii cu autorităţi egale se angajează în scopuri mutuale;
3. Realizarea unor hotărâri temporare ale unor probleme complexe;
4. Realizarea soluţiilor avantajoase sub presiunea timpului;
Competiţia (A putea este bine) presupune:
- crearea unor situaţii de tipul „câştig, pierdere”;
- folosirea rivalităţii;
- folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte părţi;
- forţarea supunerii.
Când o parte se afirmă mult în ce priveşte scopurile şi treburile, interesele, şi
va continua tot în această direcţie, atunci va adopta un stil competitiv, de
luptă. În grupurile formale sau în organizaţii aceste bătălii de învins-câştigător
folosesc autoritatea formală a unui supraveghetor ca forţă dominantă. Indivizii

60
care sunt în conflict vor încerca să folosească propria bază de autoritate pentru
a obţine rezultate favorabile pentru ei.
Folosirea competiţiei se cere în:
1. Când acţiunile decisive, rapide, sunt vitale (urgente);
2. În chestiuni importante în care acţiuni nepopulare au nevoie de punere în
aplicare (disciplină, impunerea unor reguli nepopulare);
3. În chestiuni vitale de prosperitate a organizaţiei când ştii că e bine;
4. Împotriva oamenilor care trag avantaje din comportamente
necompetitive.
Adaptarea (Nu, după dumneavoastră) implică:
- acceptarea concesiilor;
- respect şi îngăduinţă.
În diferite ocazii, o parte încearcă să o calmeze pe cealaltă, să-i pună
interesele deasupra celor sale. Când soţii şi soţiile au neînţelegeri, nu este ceva
neobişnuit pentru un partener să pună interesele celuilalt deasupra sa, pentru a
menţine o relaţie. Împăcarea implică dăruirea, reprimarea, bunăvoinţa.
Această orientare de conducere a conflictului poate fi folosită:
1. Când afli că ai greşit- caută o cale bună pentru a fi auzit, pentru a-ţi arăta
motivele;
2. Când problemele sunt mai importante pentru ceilalţi decât pentru tine- să
le satisfaci pentru a menţine cooperarea;
3. Pentru a construi credite sociale în vederea rezolvării problemelor de pe
urmă;
4. Pentru a minimaliza pierderile;
5. Când stabilitatea şi armonia este importantă;
6. Permite subordonaţilor să se dezvolte învăţând din greşeli.
Colaborarea (Hai să rezolvăm problema asta împreună !) se obţine prin:
- demonstrarea dorinţei de rezolvare a problemei;
- confruntarea punctelor de vedere diferite şi împărtăşirea ideilor şi
informaţiilor;

61
 - căutarea unor soluţii integratoare;
- găsirea situaţiilor prin care toţi pot câştiga;
- considerarea problemelor şi conflictelor ca stimulative.
Aici, ambele părţi aflate în conflict încearcă să-şi rezolve scopurile şi
interesele, confruntând diferenţele şi împărţind ideile şi informaţiile; ei văzând
problemele şi conflictele ca pe o provocare. Deoarece soluţia finală ar trebui
să fie avantajoasă ambelor părţi, această strategie se referă adesea la situaţia
învingător-învingător.
Colaborarea este una din tehnicile de soluţionare a conflictului folositoare în:
1. Găsirea soluţiilor integrative când ambele seturi de probleme sunt prea
importante pentru a fi compromise;
2. Când obiectivul tău este să înveţi;
3. Fuzionarea înţelegerii la persoane cu perspective diferite;
4. Obţinerea angajării prin încorporarea intereselor într-un consens;
5. Munca sub sentimentul că s-a pătruns într-o relaţie.

2.4. Stiluri de management al conflictelor

Cum tindeţi să reacţionaţi în situaţii conflictuale? Sunteţi agresiv? Vă

ascundeţi capul în nisip? După cum observă expertul în conflicte Kenneth Thomas,
există câteva reacţii fundamentale care pot fi considerate ca stiluri, strategii sau
intenţii de a trata un conflict. Aceste abordări ale managementului conflictelro sunt
în funcţie atât de capacitatea dumneavoastră de a vă impune în încercarea de a
satisface nevoile dumneavoastră şi ale grupului propriu, cât şi de capacitatea de
cooperare în a satisface nevoile celeilalte părţi. Trebuie subliniat că nici unul dintre
cele cinci stiluri de a trata conflictele, prezentate în următoarea figură, nu este
superior în sine. După cum vom vedea, fiecare are locul său, în conformitate cu
situaţia în care se desfăşoară episodul conflictual.

62
 Stilul ocolitor
Stilul bazat pe ocolirea conflictului este caracterizat prin capacitatea redusă de
a-şi impune interesele şi prin cooperare redusă cu oponentul. Acesta este răspunsul
prin „ascunderea capului în nisip”. Deşi evitarea poate oferi o oarecare reducere a
stresului creat de rigorile conflictului, în realitate nu schimbă situaţia, aşa că
eficienţa sa este limitată. În câteva relatări de presă despre conflictele de la IBM, s-
a sugerat că, prin cultura sa, compania a evitat acel tip de conflict de obiective care
este necesar pentru a zgudui încrederea, de acum nejustificată, în computerele
clasice.

Impunere

Competiţie Colaborare

Impunere (tentativa de
impunere a punctului Compromis
de vedere propriu)

Acomodare
Ocolire

Neimpunere
Necooperare Cooperare (tentativa de Cooperare
satisfacere a nevoilor
celorlalţi)

Figura nr. 3
Abordări ale managementului conflictelor organizaţionale

Sursa: Thomas, K. W. (1992) Handbook of Industrial and organizational

psyhology. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press

63
 Desigur, evitarea conflictelor are rolul ei. Dacă este ceva neînsemnat sau
lipseşte informaţia, oamenii trebuie calmaţi, iar dacă oponentul este foarte puternic
şi foarte ostil, ocolirea conflictului poate fi un răspuns înţelept.

Stilul îndatoritor
Cooperarea cu cealaltă parte în scopul îndeplinirii dorinţelor acesteia şi
nesusţinerea interesului propriu este semnul distinctiv al stilului îndatoritor,
curtenitor. Administraţia Clinton a fost acuzată de curtenie faţă de guvernul militar
din Haiti când a permis unui mic grup de protestatatri să întoarcă din drum o navă
a Statelor Unite care acţiona ca avangardă la reîntoarcerea în Haiti a preşedintelui
răsturnat de la putere.
Dacă oamenii văd în stilul îndatoritor un semn de slăbiciune, nu se prevesteşte
nimic bun pentru viitoarele interacţiuni. Totuşi, poate fi o reacţie eficace când
greşim, când chestiunea este mai importantă pentru cealaltă parte sau când dorim
să construim o relaţie de bunăvoinţă.

Stilul competitiv
Stilul competitiv tinde să maximizeze impunerea interesului propriu şi să
minimizeze răspunsul cooperant. Procedând astfel, avem tendinţa să încadrăm
conflictul în termeni stricţi de câştig/pierdere. Prioritatea absolută este acordată
obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii. Bill Gates, miliardarul de la
Microsoft, are tendinţa să acţioneze în stilul competitiv:
Gates este faimos pentru stilul său deschis pentru confruntare. Dacă nu este
deloc de acord cu ce spui, are obiceiul să zbiere: „Este cea mai mare idioţenie pe
care am auzit-o vreodată!” . Oamenii istorisesc cum Gates împrăştie stropi de
salivă pe feţele unor angajaţi terminaţi în timp ce urlă: „Nu e greu! Aş putea face
asta într-un week-end!” . Ceea ce trebuie să faci într-o astfel de situaţie, ca şi
atunci când te întâlneşti cu ursul grizzly, este să rămâi pe loc: dacă o tuleşti, ursul
crede că te-ai prins în joc şi te urmăreşte, dar se ştie că nu poţi întrece un urs la
fugă.

64
 Stilul competitiv este promiţător în cazurile în care dispunem de multă putere
(exemplu: Bill Gates), suntem siguri de realitatea faptelor, situaţia este realmente
de tipul câştig/pierdere sau nu o să avem de-a face cu oponentul în viitor.

Stilul concesiv
Stilul concesiv combină doze intermediare de impunere a interesului propriu
şi de cooperare. Astfel, el însuşi este un compromis între competiţia pură şi
curtenia pură.
Compromisul pune preţ pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din
acest punct de vedere, el conţine sămânţa conflictului procedural, în plus faţă de
obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu dă totdeauna conflictului
răspunsul cel mai creativ. Compromisul nu este prea folositor în rezolvarea
conflictelor care izvorăsc din asimetria puterii, partea mai slabă având puţine de
oferit părţii mai tari. Dar el este o reacţie înţeleaptă la conflictele rezultate din
insuficienţa resurselor şi o bună poziţie de retragere când aceste strategii eşuează.

Stilul colaborativ
În stilul colaborativ, atât impunerea interesului propriu cât şi cooperarea sunt
maximizate în speranţa obţinerii unui acord integrativ, care să satisfacă interesele
ambelor părţi. Accentul se pune pe o soluţie tip de câştig în care nu se pleacă de la
prezumţia că cineva trebuie să piardă ceva. Dimpotrivă, se presupune că
soluţionarea conflictului poate aduce ambele părţi într-o situaţie mai bună. În mod
ideal, colaborarea decurge ca un fel de practică în rezolvarea problemelor. Deşi
stilul colaborativ poate lua timp şi exerciţiu pentru a fi eficace, el reuşeşte adesea
să sporească realizările şi productivitatea.
Între cele mai remarcabile exemple de colaborarea în organizaţiile
contemporane se numără cele dintre companii şi furnizorii lor. În mod tradiţional,
aceste relaţii erau dominate de competiţia cu adversitate, în care cumpărătorii
încercau să stoarcă cel mai mult preţ posibil de la vânzători, care erau adesea
împinşi în situaţia de a se lupta între ei. Fireşte că pentru vânzători, aflaţi veşnic în

65
stare de nesiguranţă, aceasta nu este de nici un ajutor în a mai investi în
îmbunătăţiri care să vizeze un anume client.
Lucrurile se schimbă. Honda pune la dispoziţia furnizorilor săi consultanţă
extinsă de engineering. Firmei Donelly Corporation of Holland, Michigan, i s-a dat
exclusivitatea ca furnizor de oglinzi pentru maşinile fabricate de către Honda în
Statele Unite. Donelly a construit din temelii o întreagă fabrică pentru oglinzi de
exterior, bazându-se pe o înţelegere prin strângere de mână. După cum am
observat, Motorola procedează puţin diferit cu furnizorii săi, situându-se undeva
între stilul competiţional şi cel colaborativ. Firma predă furnizorilor săi practicile
managementului total la „Motorola University” dar îl punctează apoi concurenţial
pe fişe de raport care oferă feedback despre progresele înregistrate de aceştia în
relaţia cu Motorola. De asemenea, îi implică de la început în toate lucrările de
proiectare.
Colaborarea ajută la controlarea conflictelor în interiorul organizaţiilor.
Cercetările au prezentat colaborarea interdepartamentală ca fiind deosebit de
importantă pentru buna servire a clientului.

66
 Capitolul 3
MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

3.1. Negocierea – element fundamental în rezolvarea

conflictului

Stereotipul nostru este că negocierea înseamnă un proces formal de

tranzacţionare între forţa de muncă şi patronat sau între cumpărător şi vânzător.
Dar negociază şi solicitanţii de posturi pentru salarii la angajare, salariaţii pentru
posturi mai convenabile, ca de altfel cei cu copii bolnavi, interesaţi să plece mai
devreme de la serviciu.
Ca să acoperim toate aceste situaţii putem defini negocierea ca „proces
decizional între părţi interdependente care nu împărtăşesc preferinţe identice”.
Negocierea constituie management de conflicte prin aceea că este o încercare
de a preveni sau de a rezolva un conflict.
Negocierea este încercarea de a ajunge la un schimb satisfăcător între părţi.
Uneori ea este foarte explicită, ca în cazul negocierilor de muncă sau al
interacţiunii - cumpărător-vânzător. Dar se poate desfăşura şi într-un mod profund

67
implicit sau tacit. De exemplu, în încercarea de a căpăta un post mai interesant sau
de a pleca de la serviciu mai devreme, termenii schimbului propus nu sunt enunţaţi
clar. Şi totuşi, este o negociere. A devenit obişnuinţă distincţia între tactica de
negociere distributivă şi cea integrativă.
Negocierea distributivă presupune un joc de sumă zero, o situaţie de tip
câştig/pierdere, în care o cantitate fixă de tort se împarte între solicitanţi. După
cum o să vedem în figura cu nr. 4, ne putem imagina că negocierea distributivă se
află pe axa dintre stilul competiţional şi cel îndatoritor. În teorie, părţile vor înclina
mai mult sau mai puţin spre compromis. Pe de altă parte, negocierea integrativă
pleacă de la prezumţia că rezolvarea problemei comune poate genera o situaţie de
tip câştig/câştig, în care este mărit tortul înainte de a fi împărţit. Negocierea
integrativă se află pe axa dintre stilul ocolitor şi cel colaborativ, în mod ideal
tinzând către cel din urmă.
Negocierile distributive şi integrative au loc simultan.

Câteva elemente de reţinut în procesul de negociere:

Interese faţă de poziţii. În negocieri este de o importanţă crucială să ne
concentrăm pe interesele de bază, nu doar pe poziţiile declarate. De ce anume are
realmente nevoie partenerul în acest caz? De ce anume am eu realmente nevoie?
Ascultarea pozitivă a celeilalte părţi şi încercarea de a trimite mesaje credibile pot
face multe în această direcţia.
Credibilitatea. Credibilitatea negociatorului este importantă în toate formele
de negociere. În negocierile distributive, negociatorii credibili sunt văzuţi, ca
având o bună putere de convingere şi ca fiind capabili să înainteze prin ameninţări
şi promisiuni. În negocierile integrative o sursă-cheie de credibilitate este
prezentarea la masa tratativelor a unor informaţii dense. Pentru cea de-a treia
parte, cheia reuşitei este neutralitatea. Experienţa practică este un mod important
de a câştiga credibilitate. Însă se pot câştiga puncte şi prin simpla numire ca
negociator a cuiva cu statut înalt. În Occident, un manager de nivel ierarhic mediu,

68
expert în domeniul său, ar fi considerat credibil. În Orient, expertiza profesională
poate fi mai puţin relevantă decât vârsta şi poziţia ierarhică.
Majorarea orgoliului. Să ne imaginăm că încercăm să vindem veghea dar
îndrăgita noastră maşină, iar un cumpărător potenţial vine şi face haz de cum arată,
oferindu-ne o sumă ridicol de mică. Insulta adusă maşinii va fi percepută ca o
insultă personală. Negociatorii pricepuţi evită personalizarea problemelor
încercând să aibă înţelegere pentru partener şi evitând să plaseze jigniri gratuite. A
lovi în orgoliul cuiva nu face decât să dăuneze şanselor unei înţelegeri.
Efectul de reprezentare. Negociatorii care negociază pentru un corp social
(cum ar fi departamentul lor) ar trebui să fie conştienţi că membrii săi pot stimula
tranzacţionarea competitivă şi escaladarea conflictului între părţi. Negociatorii sunt
deosebiţi de expuşi să cadă victime ale situaţiei, în special când se simt urmăriţi cu
vigilenţă şi când sunt strict răspunzători în faţa celor ce i-au desemnat. Acesta este
un motiv întemeiat de folosire a negociatorilor cu statut înalt, care pot rezista
presiunii injuste pentru escaladarea conflictului.

3.2. Tactici de negociere

Tactica de negociere distributivă

Negocierea distributivă este esenţialmente o negociere dedicată unei singure
chestiuni. Multe situaţii conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu. Să
zicem că am găsit o maşină la mâna a doua care ne place foarte mult. Problema se
reduce la preţ. Vrem s-o cumpărăm pentru cel mai mic preţ rezonabil, în timp ce
vânzătorul vrea să obţină cel mai mare preţ rezonabil.
Esenţa problemei o vom prezenta în figura cu nr. 4. El este o firmă de
consultanţă care vrea să câştige un contract pentru a face un sondaj de opinie în
firma Altul. El ar dori să primească 90.000 de dolari pentru acest serviciu (ţinta-
pentru El), dar s-ar mulţumi şi cu 70.000, o cifră care-i asigură profitul minim
acceptabil (punctul de rezistenţă- pentru El). Altul, crede că sondajul ar putea fi

69
făcut cu doar 60.000 de dolari (ţinta- pentru Altul), dar ar fi dispus să cheltuiască
până la 80.000 de dolari pentru o treabă bună (punctul de rezistenţă- pentru
Altul).Teoretic, o ofertă în Zona de acord dintre 70-80.000 de dolari, ar perfecta
afacerea dacă negociatorii ajung să răzbată până aici. Observăm că fiecare dolar
câştigat de El, este un dolar cheltuit de Altul. Cum vor ajunge la o înţelegere?
Ameninţări şi promisiuni. Ameninţarea constă în a sugera pedepsirea
celeilalte părţi în condiţiile în care nu acceptă poziţia impusă. De exemplu, firma
Altul poate să sugereze că va rezilia celelalte afaceri cu firma de consultanţă dacă
aceasta nu reduce preţul sondajului. Promisiunile sunt pledoarii că posibilele
concesii făcute acum vor atrage recompensă în viitor. Altul poate promite noi
contracte dacă El se învoieşte să facă sondajul pentru un preţ mai mic. Bineînţeles,
diferenţele dintre ameninţări şi promisiuni pot fi subtile, ca atunci când
promisiunea implică o ameninţare dacă celălalt nu face nici o concesie.
Ameninţarea poate da ceva rezultate ca tactică de tranzacţionare dacă una din
părţi are asupra celeilalte o putere care să corespundă naturii ameninţării, în
special când nu se prevăd noi negocieri sau când ameninţarea poate fi formulată
într-un mod civilizat şi subtil. Dacă puterea este mai echilibrată sau ameninţarea
este grosolană, o contraameninţare poate ruina negocierea, chiar dacă ambele părţi
pot fi satisfăcute în Zona de acord. Promisiunea dă rezultate când utilizatorului îi
lipseşte puterea şi anticipează şi alte negocieri cu cealaltă parte. Atât ameninţarea
cât şi promisiunea funcţionează cel mai bine când trimit semnale interpretabile
despre poziţia reală, despre ceea ce realmente contează cel mai mult. Coordonarea
în timp este esenţială.
Fermitate faţă de concesie. Ce ar fi de spus despre intransigenţă- menţinerea
pe poziţia ţintă, oferind câteva concesii şi aşteptând ca partea cealaltă să se dea
bătută? Cercetările au arătat că unei astfel de tactici i se va răspunde cu aceeaşi
monedă de către oponent, mărind şansele unui „punct mort”. Pe de altă parte, li se
va răspunde pe măsura micilor concesii făcute la începutul negocierilor.
Negociatorii buni folosesc adesea tehnici de „menajare a propriului orgoliu” ca să-

70
 şi justifice concesiile. De exemplu, firma de consultanţă ar pretinde că poate
reduce preţul dacă tipăreşte rezultatele pe o hârtie inferioară.
Persuasiunea. Persuasiunea verbală sau dezbaterea este obţinută în negocieri.
Adesea este un atac cu două vârfuri. Un vârf insistă asupra meritelor tehnice ale
poziţiei respectivului combatant. Firma de consultanţă îşi justifică preţul spunând
„Avem cel mai calificat personal. Facem sondajele cele mai demne de încredere”.
Celălalt vârf de atac afirmă onestitatea poziţiei. Aici, negociatorul poate face un
discurs despre cheltuielile companiei sale în executarea comenzii.
Persuasiunea verbală este o încercare de a schimba atitudinea celeilalte părţi
faţă de poziţia ţintă. Vă aducem aminte că practicanţii persuasiunii au eficienţă
maximă când sunt percepuţi ca experţi, simpatici şi nepărtinitori. Problema
evidentă în negocierile distributive este parţialitatea- fiecare parte ştie că cealaltă
îşi urmăreşte propriul interes. Un mod de tratare a acestui aspect este introducerea
unor participanţi imparţiali. Firma de consultanţă poate introduce mărturiile unor
clienţi mulţumiţi. Oponenţii aduc a treia parte la negociere, plecând de la premisa
că aceştia vor procesa argumentaţia cu imparţialitate.
Ţinta
pentru EL

Zona
aspi-
raţii-lor
pen-tru
EL Zona de acord

Gradul de
satisfa-
cere a
nevoi-
Punctul de
lor pentru
rezistenţă
EL
pentru EL

Ţinta pentru ALTUL Punctul de rezistenţă

pentru ALTUL

71
 Zona aspiraţiilor pentru ALTUL

Gradul de satisfacere a
nevoilor pentru ALTUL

Figura nr. 5 - Un model de negociere distributivă

Sursa: Thomas, K. W. (1992). Handbook of industrial and organizaţional
psychology. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press

Una dintre cele mai bine dovedite inechităţi caracterizând locurile de muncă
moderne este diferenţa de salariu dintre bărbaţi şi femei. În acord unele cu altele,
studiile arată că femeile sunt plătite mai puţin, chiar şi când mijloace sofisticate de
control arată că ele sunt egale bărbaţilor în educaţie şi experienţă. Nici un
argument nu poate fi adus în favoarea acestei disparităţi. Dimpotrivă, situaţia îşi
are originea într-un amestec de salarii preferenţiale încă de la angajare, evaluări
părtinitoare şi segregarea femeilor în sluje mai slab pregătite.
Cynthia Kay Stevens, Anna Bavetta şi Marylin Gist s-au interesat de partea ce
priveşte salariile la angajarea acestei ecuaţii. Mai întâi au examinat cercetările care
au sugerat că bărbaţii tind să folosească tactici multiple şi mai abile în acele
negocieri. Într-un sondaj s-a arătat că bărbaţii au declarat că primeau în medie cu
472 dolari mai mult decât femeile, ca urmare a eforturilor lor de negociere.
Stevens, Bavetta şi Gist s-au gândit că socializarea diferită a bărbaţilor şi femeilor
ar putea genera fie o înţelegere mai redusă de către femei a tacticii negocierii, fie o
mai slabă încredere în capacitatea lor de negociere. Astfel, au proiectat trei module
de instruire pentru studenţii MBA.
Primul a fost orientat către inducerea înţelegerii tacticii de negociere. După
parcurgerea acestuia, o negociere simulată a arătat că femeile au negociat cu 1350
de dolari mai puţin decât bărbaţii! Deci nu înţelegerea tacticii era problema. Apoi
jumătate din studenţi au fost expuşi unei şedinţe în care au învăţat cum să-şi fixeze
obiective specifice şi ambiţioase pentru negocierea salariului. Cealaltă jumătate a
făcut practică de self management, învăţând să identifice obstacolele în calea unei

72
bune negocieri şi cum să le înlăture. O a doua negociere simulată a dovedit că
fixarea obiectivelor nu reduce disparitatea între femei şi bărbaţi, deşi a ajutat
ambele grupuri să negocieze salarii mai mari. Şedinţa de self-management a ajutat
ambele grupuri să negocieze salarii mai bune şi a şters diferenţa dintre salariile
grupului de femei şi cele ale grupului de bărbaţi.

Tactica de negociere integrativă

După cum spuneam înainte, negocierea integrativă respinge prezumţia că
tortul are o dimensiune fixă, făcând toate eforturile pentru o soluţionare
colaborativă care să promoveze interesele ambelor părţi. Din start, este util, dar
amar, de acceptat că oamenii arată o părtinire hotărâtă gândirii tip „tortul este cât
este”. Un bun exemplu găsim în sectorul manufacturier nord-american, unde o
astfel de atitudine, atât din partea sindicatului cât şi a patronatului a adus daune
însemnate competitivităţii globale a firmelor manufacturiere.
De ce atâta părtinire pentru gândirea tip „tortul e dat”? Mai întâi, pentru că
negocierea integrativă cere un grad înalt de creativitate. Cei mai mulţi oameni nu
sunt deosebit de creativi şi stresul negocierilor tipice nu le oferă în nici un caz cel
mai bun climat. Aceasta înseamnă că multe dintre modelele pentru acest rol pe
care le au negociatorii (de exemplu urmărind la TV negocieri pentru contractele
de muncă) au tendinţa să folosească mai degrabă tactici distributive decât
integrative. Ca să fie şi mai complicat, dacă e vorba de reprezentantul altora la
negocieri, aceştia sunt mai expuşi tacticilor distributive şi vor tinde să facă presiuni
asupra reprezentantului pentru explicaţii.
Extinderea schimbului de informaţii. Cele mai multe dintre informaţiile
schimbate în tranzacţiile distributive privesc atacarea poziţiei celeilalte părţi şi
încercarea de a o convinge de corectitudinea propriei poziţii. Cu alte cuvinte, „taci
din gură!” Un flux mai liber de informaţie este crucial pentru un aranjament
integrativ. Bineînţeles că problema este că noi toţi suntem predispuşi la puţină
paranoia din teama că informaţia odată dezvăluită o să fie folosită împotriva
noastră în tranzacţii. Aceasta înseamnă că încrederea se clădeşte încet. O metodă

73
este să dăm la început câteva informaţii neesenţiale, pentru ca bulgărele să se poată
rostogoli. După cum spuneam înainte, multe din comportamentele de negociere
tind să fie răsplătite cu aceeaşi monedă. Puneţi multe întrebări interlocutorului şi
ascultaţi răspunsurile. Aceasta contravine abordării „ţine-l de vorbă” ce
caracterizează cele mai multe negocieri distributive. Dacă totul merge bine, ambii
parteneri încep să reveleze adevăratele interese, nu doar poziţiile curente în
negociere.
Încadrarea diferenţelor drept oportunităţi. La o negociere, părţile au de
multe ori preferinţe diferite în toate privinţele; de la coordonarea în timp a etapelor
închiderii contractului până la gradul de risc pe care fiecare parte este dispusă să şi-
l asume. În mod tradiţional, astfel de diferenţe sunt încadrate la „bariere în calea
negocierilor”. Însă astfel de diferenţe pot servi ca bază pentru acorduri integrative
pentru că, ele conţin informaţii care pot să facă puntea între interesele reale ale
fiecărei părţi. Să ne imaginăm doi colegi care negociază data de terminare a unui
proiect care trebuie dat la termen. Datorită altor solicitări, unul dintre ei ar prefera
să termine repede, celălalt ar vrea să se încadreze în termen. În cursul discuţiei ei
îşi dau seama că îşi pot împărţi munca astfel ca unul să continue partea celuilalt,
satisfăcând pe deplin ambele părţi (observăm că acesta nu este un compromis).
Reducerea costurilor. Şansa unui acord integrativ creşte când putem reduce
într-un fel costurile pe care cealaltă parte le asociază acestuia. Să presupunem că
negociem cu şeful nostru numirea într-un post nou şi mai interesant, dar lui îi
displace ideea, pentru că se bizuie pe capacitatea noastră pentru postul curent.
Punând întrebări adecvate, vom constata că ceea ce-l îngrijorează nu este plecarea
noastră ci faptul că munca din actualul post nu va mai fi bine făcută. Avem
posibilitatea să-i comunicăm că am pregătit un subordonat să facă faţă cerinţelor.
Acest lucru reduce costurile pe care el le percepe în decizia de a ne lăsa să ne
asumăm noul post.
Soluţiile integrative sunt deosebit de atractive când reduc costurile pentru
toate părţile în dispută. Firme din industria computerelor şi audio s-au unit pentru a
sprijini cercetări fundamentale asupra unor tehnologii de interes comun. Aceasta

74
reduce competiţia costisitoare în perfecţionarea unei tehnologii de care oricum
toate părţile au nevoie.
Sporirea resurselor. Sporirea resurselor disponibile este un mod literal de a
ocoli sindromul „tortul este cât este”. Nu este chiar aşa de improbabil, pe cât se
pare, când înţelegem că doi parteneri, lucrând împreună, pot avea succes la de două
ori pe atâtea resurse faţă de unul singur. Au fost situaţii când două departamente
academice s-au încleştat pentru a obţine aprobarea de angajare a unui nou membru
pentru care se deschisese o linie de finanţare. A considera aşa ceva joc cu sumă
fixă, duce la situaţia în care un departament câştigă tot sau la compromisul
imposibil ca fiecare să ia câte o jumătate de angajat. Şefii celor două departamente
şi-au folosit influenţe reunite pentru a-l convinge pe decan să promită că ambele
vor avea acces exclusiv la o linie de finanţare şi în anul următor. Apoi cei doi au
dat cu banul să vadă cine va putea recruta imediat şi cine trebuie să aştepte un an.
Acest compromis minor a fost mai puţin important decât creşterea resurselor prin
garantarea de către firmă a unei linii de finanţare.
Introducerea obiectivelor superioare. După cum am văzut, obiectivele
superioare sunt rezultate atractive care nu pot fi obţinute decât prin colaborare.
Nici una din părţi nu poate atinge obiectivul de una singură. Obiectivele superioare
reprezintă probabil cel mai bun exemplu de creativitate în negocierile integrative
pentru că ele schimbă întreaga perspectivă a episodului de negociere.
Date fiind recentele sale succese, am fost surprinşi să aflăm că firma Chrysler
a fost în pragul falimentului în 1980. Cu bancruta şi şomajul masiv clar profilate în
faţa lor, unirea sindicatelor din industria auto şi conducerea firmei Chrysler au
colaborat pentru o schemă de reînnoire a companiei, foarte îndepărtată în concepţia
de tranzacţia distributivă tradiţională, care împarte totul.

Implicarea celei de-a treia părţi

Uneori, cea de-a treia parte intră în joc pentru a interveni în negocierile dintre
parteneri, mai ales când ei ajung în impas. Un manager poate fi pus în situaţia de a
interveni în conflictul dintre doi angajaţi sau chiar dintre două departamente. În

75
alte cazuri, implicarea celei de-a treia părţi se face chiar de la începutul negocierii.
De pildă, agenţii imobiliari servesc ca interfaţă între vânzătorii şi cumpărătorii de
casă.
Medierea. Procesul medierii are loc când a treia parte, neutră, facilitează
ajungerea la un acord negociat. Medierea formală are o lungă istorie în conflictele
de muncă, relaţiile internaţionale şi consilierea maritală. Însă, prin însăşi definiţia
sa, aproape oricărui manager i se poate cere să joace din când în când rolul de
mediator informal. Ce fac mediatorii? Mai întâi, fac aproape orice ar putea ajuta
procesul sau atmosfera negocierii. Bineînţeles că asta depinde de situaţia specifică
din acel caz. Dacă există tensiune, mediatorul poate servi ca paratrăsnet pentru
fulgerele mâniei sau poate aduce umor. El poate ajuta partenerii să-şi clarifice
interesele de bază, atât pentru ei înşişi cât şi unul faţă de celălalt. Din când în când
este folositoare impunerea unui termen sau sprijinirea părţilor să se consulte cu cei
pe care-i reprezintă. Este adecvată şi introducerea orientării spre rezolvarea
problemelor pentru a deplasa procesul spre tranzacţionarea integrativă.
Mediatorul poate interveni şi în conţinutul negocierii, marcând punctele de
acord, evidenţiind opţiuni noi sau încurajând concesiile.
Cercetările au arătat că medierea a înregistrat destule succese în rezolvarea
disputelor. Totuşi, mediatorii nu pot preface apa în vin, şi se pare că metoda
funcţionează cel mai bine când conflictul nu este intens şi părţile sunt hotărâte să
folosească negocierea pentru a-şi rezolva conflictele. Dacă mediatorul nu este
perceput ca fiind neutru sau dacă există disensiuni în priorităţile fiecărei părţi,
negocierea nu mai merge aşa de bine.
Arbitrajul. Arbitrajul are loc când celei de-a treia părţi i se dă autoritatea să
impună termenii stingerii unui conflict (deşi există şi un arbitraj fără
obligativitate). Chiar partenerii în dispută pot uneori să cadă de acord asupra
necesităţii arbitrajului, dar în general acesta este mandatat formal, prin lege, sau
informal, la solicitarea şefilor sau a rudelor. Ideea principală este că negocierea a
eşuat, şi negociatorul trebuie să facă alocarea distributivă finală, neexistând loc
pentru soluţii integrative.

76
 În arbitrajul convenţional, arbitrul poate alege orice final, cum ar fi împărţirea
nemulţumirilor între cele două părţi. În arbitrajul cu ofertă finală, fiecare parte face
o astfel de ofertă şi arbitrul alege una dintre ele. Această din urmă invenţie este
menită să motiveze partenerii să facă propuneri echilibrate, care au şanse să fie
reţinute. Teama de aspectul „totul sau nimic” dina rbitrajul final pare să motiveze
şi ea acorduri mai mult negociate sau impuse.
Una dintre cele mai obişnuite dispute arbitrate între angajaţi şi patroni este
demiterea pentru absenteism excesiv. Un studiu a arătat că arbitrii au luat partea
companiilor în mai mult de jumătate din cazuri, mai ales când acestea au putut face
dovada că în privinţa absenteismului au o politică onestă şi aplicată consecvent.

3.3. Influenţe culturale în stilurile manageriale ale

conflictului

Geert Hofstede (1980) a înfăptuit un studiu cultural încrucişat de

identificare a similarităţilor şi diferenţelor la 116.000 angajaţi ai unei aceleiaşi
companii multinaţionale, localizată în 40 de ţări. Ţelul său era de identificare a
dimensiunilor de bază privind diferenţele dintre culturile naţionale. El a descoperit
patru asemenea dimensiuni: distanţa puterii, nesiguranţa sustragerii, individualism
– colectivism şi masculinitate – feminitate. Fiecare din cele 40 de culturi sunt
evaluate de la o cotă înaltă până la cea mai joasă a acestor patru dimensiuni.
Cercetările au schiţat un control al variabilelor organizaţionale şi individuale
atribuite diferenţelor culturale. Sumarul următor extras din munca Universităţii
Deschise (1985) începe prin definirea fiecăreia dintre cele patru dimensiuni:
a) Distanţa puterii (PD). Măsura în care distribuţia inegală a puterii este
acceptată de membrii unei societăţi.
b) Nesiguranţa sustragerii (VA). În ce măsură membrii unei societăţi
sunt ameninţaţi de situaţii ambigue şi nesigure.

77
 c) Individualism – colectivism (Î). Tendinţa de a se îngiji de sie şi
familia proprie versus tendinţa de a munci împreună pentru binele colectiv.
d) Masculinitate – feminitate (M). măsura în care valorile masculine de
afirmare predomină versus arătarea senzitivităţii şi grijii pentru bunăstarea
celorlalţi.
a) Distanţa puterii – evaluează gradul în care cultura încurajează şefii să-şi
exercite autoritatea. În culturile în care este considerată mai mult distanţa puterii,
precum Argentina şi Spania, inegalitatea a fost acceptată, iar şefii sunt de aşteptat
să se poarte în manieră autoritară. Relaţiile dintre superiori şi subordonaţi în
această cultură se caracterizează prin încredere scăzută urmată mai târziu de
neînţelegeri. În culturile cu autoritate scăzută precum Australia şi Canada, relaţiile
dintre indivizi la diferite nivele din ierarhie sunt apropiate. Există o relaţie de
colegialitate în care este implicată o încredere reciprocă, iar angajaţii aşteptându-se
să fie implicaţi în luarea deciziilor.
b) Nesiguranţa sustragerii – identificată în gradul în care cultura
încurajează sau descurajează asumarea riscului. Cercetătorii au dezvăluit
diferenţele în atitudinile oamenilor faţă de risc şi abilităţile lor în tolerarea
ambiguităţii. Japonia, Iran şi Turcia sunt trei dintre cele câteva ţări în care
nesiguranţa evitării se manifestă la un nivel înalt. Oamenii îşi pot reduce stresul şi
anxietatea cauzată de situaţii incerte, muncind mult, evitând schimbarea slujbelor
şi devenind intoleranţi faţă de cei care nu respectă regulile. În contrast, oamenii
proveniţi din culturi pe care nesiguranţa evitării se manifestă la nivel scăzut,
precum Hong Kong şi Taiwan, resimt mai puţin stres din situaţii ambigue, ei
neatribuind o importanţă deosebită urmării regulilor.
c) Dimensiunea individuală – afirmă măsura în care cultura accentuează
individualitatea ca opusă intereselor grupului. În culturile idividualiste, precum
Marea Britanie şi SUA, identificarea s-a făcut cu individul. Stresul a fost plasat pe
performanţa individuală, realizare, iniţiativă şi afirmare. Interesul individual se
extinde numai la el însuşi şi familia sa. În contrast, culturile colective, precum
Philipine şi Singapore, accentuează o mai mare loialitate extinsă la familie şi trib.

78
În acest cadru social restrâns, individul primeşte suport şi protecţie în schimbul
loialităţii.
d) Dimensiunea masculin – feminin, distinge în ce măsură realizările
sunt evaluate.
În culturile masculine, precum cele din Italia şi sudul Africii, stresul îl
reprezintă banii, bunurile materiale şi ambiţia. Hofstede a găsit un nivel ridicat al
diferenţelor masculin – feminin.
În contrast, în culturile feminine, precum Olanda şi Ţările Scandinave,
accentuarea se face pe mediul înconjurător, calitatea vieţii şi afecţiune. Există o
mai mare flexibilitate în rolul sexelor şi o mai mare egalitate între sexe.
Stilurile de conducere a conflictului discutate de Thomas sunt definite
dintr-o perspectivă vestică. Conflictul managerial, precum alte aspecte ale
comportamentului organizaţional este influenţat de factori culturali. În istoria
companiei Sony, Morista (1987) a descris cum s-a format în 1960 “Corporaţia
Americană Sony”.
“A trebuit să traducem toate contractele noastre în engleză şi să explicăm
în detalii minuţioase. Primul lucru care i-a zăpăcit pe contabili şi avocaţi a fost
felul în care afacerile sunt conduse de japonezi”.

79
 Capitolul 4
DIMENSIUNI PSIHOSOCIOLOGICE ALE
CONFLICTULUI ÎN ORGANIZAŢII.
STUDIU DE CAZ

4.1. Metodologia cercetării

In capitolele anterioare am abordat din punct de vedere teoretic conflictul in

organizatii, incercand sa gasim anumite metode de rezolvare ale acestuia. In
aceasta parte a lucrarii vom incerca sa aprofundam aceste aspecte, realizand in
acest sens, o cercetare cu caracter exploratoriu.

Obiectivele cercetarii
Ţinând cont de specificul temei abordate şi caracterul exploratoriu al
cercetării, ne-am propus să urmărim următoarele obiective:

80
 - care este specificul fenomenului, în condiţiile unui management
discontinuu, datorat schimbării dese a patronilor;
- care sunt tipurile de conflict cele mai des întâlnite în cadrul organizaţiei;
- care sunt cauzele cele mai frecvente ale apariţiei conflictelor;
- ce modalităţi de rezolvare a conflictelor se utilizează etc.

Descrierea universului cercetării

Cercetarea s-a desfasurat la fabrica de confectii S.C. Euroconfectii S.A.
Vanju – Mare, jud. Mehedinti..
S.C. Euroconfectii S.A. Vanju – Mare a fost infiintata in anul 1987 ca sectie
a fabricii de Confectii Drobeta Turnu Severin, de care s-a desprins in anul 1991 si
a devenit fabrica de sine statatoare cu personalitate juridica. In aceasta fabrica
trebuiau sa fie circa 350 persoane, dar aceasta capacitate nu a fost atinsa niciodata ,
in prezent desfasurandu-si activitatea 250 persoane .
In fabrica exista un numar de 200 femei , restul fiind barbati.
Lotul de subiecţi vizat în cercetarea noastră a cuprins un număr de 100 de
persoane, toate fiind femei, cu vârsta cuprinsă între 18 – 55 ani.
De asemenea, lotul a cuprins atât personal din conducere – 2 şefi de secţie,
cât şi angajaţi.

Metode şi tehnici de cercetare

Ţinând cont de specificul temei abordate, de obiectivele urmărite şi de lotul
de subiecţi vizaţi, am considerat că metoda cea mai potrivită de cercetare a
fenomenului este ancheta sociologică. În cadrul ei am utilizat cele două tehnici
clasice, şi anume, ancheta pe bază de chestionar, respectiv, ancheta pe bază de
interviu.
Ancheta pe baza de chestionar este o ancheta ce presupune numeroase
etape “ este aproape intotdeauna o ancheta de opinie “. Cu ajutorul chestionarului ,
ca instrument de investigare, se pun intrebari si propleme care determina diverse
raspunsuri din partea persoanelor anchetate . Raspunsurile, respectiv

81
comportamentele oamenilor , pot fi influentate de numerosi factori , dintre care
putem aminti: personalitatea celui care ancheteaza dar si a celui anchetat , tema
anchetei , mediul in care are loc , timpul de desfasurare a acesteia , structura
chestionarului , precum si modul lui de aplicare etc.
Ancheta pe baza de chestionar se distinge de celelalte tehnici de cercetare printr-o
serie de aspecte care o individualizeaza . Aceste aspecte tin , fie de natura formala
( adica de modul de realizare a cercetarii ) , fie de natura continutului ( adica de
natura problemelor abodate ) , fie de natura populatie investigate ( in ceea ce
priveste reprezentativitatea , numarul etc. ).
In primul rand , trebuie mentionat ca subiecti sunt anchetati cu privire la un
anumit domeniu al realitatii sociale cu care intra in contact direct , ei situandu-se in
afara mediului social al problemei . Din acest motiv unii autori definesc
chestionarul ca un “ instrument secundar de investigatie , […] un simplu
instrument printre altele . “
In al doilea rand , ancheta prin chestionar are un caracter standardizat , deoarece
sunt formulate clar dinainte , la fel si numarul si ordinea acestora ; mai mult decat
atat , este stabilit si numarul persoanelor cu anumite caracteristici ( sex , varsta ,
nivel de pregatire etc. ) , carora li se adreseaza intrebarile , fara a se putea interveni
sau abate de la aceasta schema de organizare a anchetei .
In al treilea rand , spre deosebire de alte instrumente de cercetare ( ghid de
interviu , ghid de observatie etc. ) , chestionarul beneficiaza de tehnici specifice
de constructie , structurare , aplicare sau exploatare .
Nu in ultimul rand, ancheta pe baza de chestionar se realizeaza , de cele mai
multe ori , pe un numar mare de persoane , deci , pe esantioane mari ( de ordinul
sutelor sau chiar miilor ) , impunandu-se astfel cerinta de reprezentativitate a
acestora in raport cu populatia vizata de cercetare , precum si necesitatea utilizarii
unor metode statistice de prelucrare a datelor obtinute prin chestionar . Daca tinem
cont de acest model de abordare a realitatii , putem afirma ca ancheta prin
chestionar face parte din categoria metodelor cantitative,si nu calitative ( cum este
cazul interviului ) .Intrebarile cuprinse intr-un chestionar surprind diverse aspecte

82
si probleme din viata oamenilor si din mediul lor inconjurator , ele sunt relativ
simple si generale , in timp ce interviul merge in profunzimea tuturor aceste
aspecte si incearca descifrarea mecanismelor care dirijeaza actiunile ,
comportamentele si motivatiile oamenilor .
Modelul de chestionar aplicat este prezentat în Anexa 1.

Ancheta pe baza de interviu

Utilizat pentru prima data in psihoterapie si in psihotehnica, interviul
reprezinta una dintre cele mai frecvent utilizate metode de cercetare, aplicata atat
in stiintele sociale, stiintele socioumane, cat si in desfasurarea diverselor activitati
profesionale.
Daca in Dictionarul de sociologie (1998) interviul este prezentat ca o “ tehnica
de obtinere prin intrebari si raspunsuri a informatiilor verbale de la indivizi si
grupuri umane in vederea verificarii ipotezelor sau pentru descrierea stiintifica a
fenomenelor socioumane…”, in Dictionarul de psihologie ( 1997 ) interviul este o
“ forma de dialog in care interrelationarea are un scop important si special de a
surprinde cunoasterea unei anumite persoane, a optiunilor sale, a experientei
personale cu privire la ceva, dar si a modului de a interpreta situatii, probleme,
reactii la care a asistat ori evenimente in care a fost implicat direct sau indirect cel
solicitat in interviu”.
In sfarsit, Dictionarul de pedagogie ( 1979 ) ne prezinta interviul ca fiind un “
procedeu de investigatie stiintifica, specific stiintelor sociale, ce urmareste prin
intermediul procesului de comunicare verbala dintre doua persoane (cercetator si
respondent ) obtinerea unor informatii in raport cu un anumit obiectiv sau scop
fix“.
Interviul se bazeaza pe comunicarea verbala, aceasta fiind o comunicare de tip
special, in care o persoana pune intrebari ( anchetatorul ), iar cealalta furnizeaza
raspunsuri, informatii ( persoana intervievata ). Convorbirea reprezinta, deci,
elementul fundamental in tehnica interviului, dar interviul nu se poate confunda cu
chestionarul ( bazat si el pe intrebari si raspunsuri ), in primul caz este vorba de

83
obtinerea de informatii verbale, de opinii, pareri, preferinte exprimate liber despre
problema pusa in discutie, iar in cel de-al doilea intrebarile si raspunsurile sunt, de
regula, scrise ( are loc inregistrarea obligatorie a raspunsurilor in scris; intr-o
ancheta bazata pe tehnica chestionarului raspunsurile sunt scurte, clare, precise).
Folosirea interviului ca tehnica de cercetare in stiintele socioumane duce, la
stabilirea relatiilor dintre variabile si la verificarea, testarea ipotezelor.Acesta se
deosebeste de comunicarea verbala obisnuita prin simplu fapt ca informatia este
dirijata de catre cel ce intervieveaza.
Considerata tehnica esentiala de cercetare psihosociologica, interviul
sociologic prezinta o serie de caracteristici ce recomanda utilizarea interviului:
- observarea comportamentelor nonverbale ale persoanelor cuprinse in
esantion ;
- colectarea de raspunsuri spontane ale subiectilor intervievati ;
- elaborarea de raspunsuri la intrebarile operatorului, ceea ce asigura
furnizarea de informatii, esentiala pentru verificarea ipotezelor cercetarii.
Interviul a fost aplicat doar la doi şefi de secţie şi a avut drept scop
completarea datelor obţinute în urma chestionarului.

4.2. Prezentarea, analiza şi interpretarea rezultatelor

84
 CONCLUZII

În această lucrare a tendinţelor trecute şi prezente în domeniul teoriei

conflictului şi cercetării, se face deosebirea dintre concepţia teoriei organizaţionale
a conflictului de concepţia relaţiilor industriale (Beaumont 1990). El a luat în
considerare diferitele perspective în cadrul fiecăreia. Privind mai întâi la teoria
organizaţională, el a argumentat că înainte de anii ’60 curentele teoriei
organizaţionale ignorăm conflictul. Clasici, precum Fayol, nu au discutat despre
conflict şi tratau organizaţiile precum sisteme apolitice. Referinţe timpurii cu
privire la conflict se regăsesc în lucrările lui Poudy (1967). Deşi el nu a reuşit să
integreze topica în teoria curentului organizaţional, el punctează cu două elemente
esenţiale. În primul rând, conflictul reprezintă un fenomen natural pentru
organizaţie, iar în al doilea rând nu reprezintă în mod necesar un lucru rău. Poudy
scria în 1960 că există o teorie contingentă al cărui principal mesaj era că nu există
încă cea mai bună cale de conducere. Totuşi, teoria era apolitică. Se focalizează pe
potrivirea unei strategii la circumstanţe şi medii particulare. Teoria contingentă nu
vorbea de conflict.
Lucrarea lui Jeffrey Pfeiffer este importantă pentru că accentuează ideea de
conflict managerial. Organizarea era o grupare liberă a forţelor de coaliţie

85
secţională, exista o mare înţelegere a diversităţii în autoritatea subunităţii din
cadrul organizaţiei, iar deciziile trebuiesc negociate.
Aceasta reprezintă un pas înainte în cadrul paradigmei de luare a deciziei.
Pentru a explica natura negocierii şi conflictului Pfeiffer şi colegii săi au elaborat
următorul anunţ din perspectiva lui Emerson despre dependenţa puterii: A are
putere asupra lui Bucureşti din cauză că deţine controlul resurselor pe care
Bucureşti nu le poate obţine din altă parte.
Pe lângă teoria organizaţională tradiţională care a trecut de la paradigma
raţională de luare a deciziilor către perspectiva negocierii conflictului, mai există o
altă perspectivă şi anume perspectiva unitară apărută în 1930 la Elton Mayo şi
Şcoala relaţiilor umane de gândire. Dezvoltarea lineară a acestei lucrări de
cercetare a fost urmată de schimbarea organizaţională.
Cel mai recent studiu în această Şcoală unitară de gândire este reprezentat de
lucrarea lui William Ouchi (1981) “Theory Z” şi lucrarea lui Peters şi Waterman
(1982), precum şi ale succesorilor săi. Aceşti autori recunosc conflictul însă nu-l
recunosc nici legitim, nici de dorit. Pe lângă asta ei propun că poate fi rezolvat prin
creşterea încrederii şi comunicare deschisă.
În timp ce această perspectivă conflictuală este limitată, i se recunoaşte totuşi
existenţa.
Aceşti autori propagă o accentuare a culturii organizaţionale. Ei recomandă
faptul că cultura ar trebui să reflecte valorile manageriale întruchipate în declaraţii
valoroase, iar politica mixtă a resurselor umane din cadrul organizaţiei ar trebui să
încurajeze angajaţii.
Al doilea subiect major îl reprezintă relaţiile industriale. Există două
perspective în cadrul acesta. Prima este perspectiva marxistă care vede conflictul
ca o emanare din exterior a organizaţiei. A doua, perspectiva pluralistă, vede
conflictul ca inevitabil, într-o oarecare măsură de dorit, în cadrul organizaţiei.
Perspectiva pluralistă punctează faptul că un conflict se naşte din relaţia
superior – subordonat. În cadrul paradigmei relaţiilor industriale, pluraliştii diferă
de Pfeiffer, prin faptul că încearcă să operaţionalizeze determinanţii conflictului.

86
Concepţia lui Pfeiffer merge înapoi către perspectiva sociologică a lui Emerson.
Paradigma relaţiilor industriale, în contrast, trasată de Neil Chamberlain,
accentuează conflictul angajat – uniune – management în care se încearcă
operaţionalizarea noţiunii de negociere a puterii în care perspectiva este legată de
costurile înţelegerii şi cele ale neînţelegerii.

87