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PRIMER BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional 2.2.5.2.1.2 Estrategias de diversificación

PRIMER BIMESTRE

PRIMER BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional 2.2.5.2.1.2 Estrategias de diversificación
PRIMER BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional 2.2.5.2.1.2 Estrategias de diversificación

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

2.2.5.2.1.2 Estrategias de diversificación

Organizacional 2.2.5.2.1.2 Estrategias de diversificación Michael Porter, ha señalado que la formulación de

Michael Porter, ha señalado que la formulación de estrategias requie re de una análisis de la industria (ver anexo 2) y de la posición de la compania dentro de ella. Se las denomina genéricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones.

Tipo de estrategias

Definición

Ejemplo

Liderazgo

en

Busca la reducción de costos, basándose principalmente en la experiencia. Hace énfasis en la estrecha vigilancia de los costos en áreas como la investigación y desarrollo, operaciones, ventas y servicio. Gira entorno a la fabricación de productos estándar a precios unitarios muy bajos, para consumidores que son sensibles a los precios.

 

Costos

Jabón Ivory, de bajo costo y con ventas en un extenso mercado.

Diferenciación

Busca la producción de bienes y servicios que se consideran únicos en la industria dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles a los precios.

Jabon Dial, se diferencia de otras marcas por la utilización de desodorantes en su fabricación.

Enfoque

Una compañía que adopta este tipo de estrategia limita su atención a grupos especiales de clientes, una línea de productos en particular, una región geográfica especifica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa.

Federal Express Cray Reserch Inc. Que es especializada en potentes y sofisticadas computadoras.

2.3 Planeación continua

La planeación es un proceso ininterrumpido, por ejemplo el entorno externo cambia constantemente por lo que es necesario que la organización se mantenga atenta a estos a fin de dar una respuesta ágil y oportuna.

2.4 Características de la planeación estratégica

¸ Esta proyectada a largo plazo

¸ Esta orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea, por lo tanto sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos del entorno.

¸ Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos a fin de obtener un efecto sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa.

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Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional PRIMER BIMESTRE Autoevaluación del Primer Bimestre

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PRIMER BIMESTRE

Autoevaluación del Primer Bimestre
Autoevaluación del Primer Bimestre
PRIMER BIMESTRE Autoevaluación del Primer Bimestre Una vez que ha leído y comprendido los contenidos de
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PRIMER BIMESTRE Autoevaluación del Primer Bimestre Una vez que ha leído y comprendido los contenidos de
PRIMER BIMESTRE Autoevaluación del Primer Bimestre Una vez que ha leído y comprendido los contenidos de

Una vez que ha leído y comprendido los contenidos de este bimestre le invito a solucionar la autoevaluación que se propone a continuación.

a.

Conteste lo siguiente.

 

1.

 

Aspectos internos positivos de la organización que contribuyen al logro de los objetivos se denominan oportunidades.

2.

 

Los planes de acuerdo al fin se clasifican en de corto y largo plazo.

3.

 

La planeación táctica es de largo plazo.

4.

 

Planeación estratégica son similares busca el mejoramiento de la posición competitiva de la organización.

5.

 

La integración hacia adelante, pretende adquirir la posesión o un mayor control de los distribuidores o detallistas.

b.

Lea detenidamente el siguiente caso de estudio y de respuesta a las interrogantes que se plantean.

Desarrollo de Metas Verificables 5

Recientemente el gerente de una división asistió a una conferencia sobre administración por objetivos. Su entusiasmo inmediato no ceso de aumentar cuanto mas reflexionaba sobre ella. Finalmente, decidió exponer este concepto en la siguiente reunión con su personal para comprobar si en efecto le seria útil.

Detalló el desarrollo teórico de esta técnica, explico las ventajas que su aplicación representaría para la división y les pidió a sus subordinados que pensaran en la posibilidad de adoptarla.

La labor no resulto tan sencilla como la imaginaron todos los involucrados. En la siguiente reunión surgieron varias preguntas:

- ¿El presidente de la compania te fijó metas para la división por cumplir durante el próximo año? - Interrogó el gerente de finanzas.

- No – repuso el gerente de la división. Esperaba que lo hiciera, pero parece que no le interesa en lo absoluto.

- ¿Que caso tiene entonces que nuestra división lo haga? – pregunto a su vez el gerente de producción, como insinuando la inutilidad de toda acción al respecto.

- Mi intención se reduce a hacer una lista de lo que espero de la división - respondió el gerente. No es nada del otro mundo; espero ventas por 30 millones de dólares, utilidades sobre ventas antes de impuestos de 8%, un rendimiento de inversión del 15%, la puesta

5. Tomado de Tomado de Administración una perspectiva global. H. Koontz; H. Weihrich (2004, página 149 - 150)

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PRIMER BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional enmarca de programa para el 30 de

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PRIMER BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional enmarca de programa para el 30 de junio
PRIMER BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional enmarca de programa para el 30 de junio

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional enmarca de programa para el 30 de junio (con

enmarca de programa para el 30 de junio (con características especificas que determinare después) para el desarrollo de nuestros futuros administradores, la conclusión para fin de año de las labores de desarrollo de nuestro modelo XZ y la estabilización de la rotación de personal en 5%.

A todos les sorprendió que su jefe hubiera ideado esos objetivos verificables y que los expresara con tanta claridad y seguridad. También les asombro su sinceridad en cuanto a su deseo de cumplirlos.

- Quiero que durante el próximo mes cada uno de ustedes convierta estos objetivos en metas verificables para sus propias funciones. Naturalmente que finanzas, comercialización, producción, ingeniería y administración tendrán metas distintas. Pero de todas maneras formúlenlas; espero que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la división.

Preguntas:

¸ ¿El gerente de una división puede desarrollar metas, u objetivos, verificables cuando no le son asignadas por el presidente de la compania? ¿Como? ¿Qué tipo de información o apoyo considera usted que es importante que el gerente de la división reciba de la dirección general?

¸ ¿Procedió el gerente de la división de la mejor manera para el establecimiento de metas? ¿Qué habría hecho usted?

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SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional SEGUNDO BIMESTRE
SEGUNDO BIMESTRE
Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional
SEGUNDO BIMESTRE
Objetivos específicos
Objetivos específicos

¸ Conocer los fundamentos del desarrollo Organizacional.

¸ Dotar al profesional en formación de herramientas que le permitan aplicar y desarrollar técnicas de DO en las organizaciones.

Contenidos
Contenidos

Capítulo III: Desarrollo Organizacional

3.1 Introducción

3.2 Concepto

3.3 La naturaleza del cambio planeado

3.4 El DO desde el enfoque sistémico

3.5 Intervenciones del desarrollo organizacional

3.5.1 Intervenciones en procesos humanos

3.5.2 Intervenciones tecnoestructurales

3.5.3 Intervenciones en administración de recursos humanos

3.5.4 Intervenciones estratégicas

3.6 Agente de desarrollo Organizacional

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Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE Desarrollo del aprendizaje

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal

SEGUNDO BIMESTRE

Desarrollo del aprendizaje
Desarrollo del aprendizaje
SEGUNDO BIMESTRE Desarrollo del aprendizaje IMPORTANTE Este bimestre será enteramente dedicado al
SEGUNDO BIMESTRE Desarrollo del aprendizaje IMPORTANTE Este bimestre será enteramente dedicado al
SEGUNDO BIMESTRE Desarrollo del aprendizaje IMPORTANTE Este bimestre será enteramente dedicado al
SEGUNDO BIMESTRE Desarrollo del aprendizaje IMPORTANTE Este bimestre será enteramente dedicado al

IMPORTANTE

Este bimestre será enteramente dedicado al estudio de Desarrollo Organizacional, para lo cual nos ayudaremos en el libro de Rafael Guizar – Desarrollo Organizacional. Los capítulos que se detallan a continuación no serán considerados en la evaluación presencial (2, 5, 6, 11,)

CAPÍTULO 3: 3.1 Introducción
CAPÍTULO 3:
3.1 Introducción

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 3: 3.1 Introducción DESARROLLO ORGANIZACIONAL Como revisamos en el primer bimestre existen diferentes

Como revisamos en el primer bimestre existen diferentes tipos de organizaciones formales y no formales a los que se deben las personas, estas organizaciones están en constante cambio, la permanencia o no de estas en el tiempo depende de su capacidad para adaptarse a los mismos, dentro de este contexto es importante señalar que existen dos tipos de fuerzas que procuran los cambios dentro de las organizaciones, estos tipos de fuerzas, son lo que se muestran a continuación:

Las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las organizaciones. Debemos recordar que la organización tiene poco o nulo control sobre estas, algunos de estos factores son los que se mencionan a continuación: Factores educacionales, sociales, culturales, económicos, políticos y tecnológicos, los recursos financieros.

Las fuerzas internas, por otro lado están constituidas por los aspectos internos de la organización como cambios en los objetivos de la organización, en las políticas administrativas, en las aptitudes de los empleados y pueden ser controlados por la organización.

Se dice que el Desarrollo Organizacional – DO es una mezcla entre ciencia y arte, lo que lo convierte en una disciplina apasionante; es a la vez un área de acción social y un área de investigación científica.

El DO trata de las personas y las organizaciones y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan, trata también del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.

3.2 Concepto

Les invito a revisar las diferentes definiciones propuestas en el texto básico, me permito citar una de estas definiciones. Según Beckhard 6 .

“Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba para aumentar la

“Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de las organizaciones a través de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento”.

6. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 7)

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SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional Es importante que realicemos un análisis de

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SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional Es importante que realicemos un análisis de
SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional Es importante que realicemos un análisis de

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

Es importante que realicemos un análisis de los términos empleados en esta definición:

un análisis de los términos empleados en esta definición: El DO, es un esfuerzo planeado que

El DO, es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, por lo tanto los actores comprometidos

dentro de este proceso son el recurso humano de todos los niveles jerárquicos que forman parte de las organizaciones. El DO se vale de intervenciones planeadas, recordemos que las intervenciones son herramientas o medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado.

Les invito a revisar algunas definiciones adicionales que en el texto básico podrán encontrar en las páginas 6 y 7.

Como podemos revisar en el texto (páginas 7 y 8), los términos básicos del DO son: Intervenciones, consultor, Sistema, sistema cliente, catarsis, conflicto planeado, cambio, teoría del caos, les invito a revisarlos y analizarlos puesto que los temas a tratar en lo posterior los incluyen.

La meta general del DO es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose

y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de toda la organización 7 .

3.3 La naturaleza del cambio planeado

En este capítulo se presentan algunos modelos que ilustras las diversas fases de las que se puede valer

el DO a fin de llevar a cabo el cambio planeado, los modelos presentados son:

• El modelo de cambio de Kurt Lewin

• Modelo de planeación

• Modelo de Investigación Acción

A pesar de que estos modelos presentan sustanciales diferencias, puede identificar que a pesar de las

extensas etapas propuestas por el modelo de planeación y de Investigación – acción, estos se reúnen

en tres etapas (presentadas por el modelo de Kurt Lewin) descongelamiento, cambio o movimiento y recongelamiento

Encontrará, además, en este capítulo las razones por las cuales las organizaciones recurren al cambio planeado. Les invito a revisarlo el mismo que es desarrollado en las páginas 43 a la 80.

El cambio puede definirse como la modificación de un estado, condición o situación. Es una transformación

de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos.

El DO ayuda a los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una

oportunidad, no una amenaza.

3.4 El DO desde el enfoque sistémico

Les invito a revisar el capitulo IV, que detalla ampliamente lo que son los sistemas 7 .

Sistema: “Es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de cuerdo con

Sistema:

“Es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de cuerdo con un plan.”

7. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 11)

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Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE En el capítulo antes mencionado se detalla

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE En el capítulo antes mencionado se detalla
Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE En el capítulo antes mencionado se detalla
Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE En el capítulo antes mencionado se detalla

SEGUNDO BIMESTRE

En el capítulo antes mencionado se detalla los tipos de sistemas administrativos existentes, entre los que podemos mencionar: operacionales, directivos, de control, informativos.

Los sistemas presentan algunas características 8 :

• Conseguir los fines y objetivos perseguidos

• Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse

• Conservar su equilibrio interno

• Mantener su cohesión interna.

Dentro de los sistemas abiertos es importante considerar las entradas, operaciones y salidas.

importante considerar las entradas, operaciones y salidas. 3.5 Intervenciones de DO 9 Las intervenciones deben basarse
importante considerar las entradas, operaciones y salidas. 3.5 Intervenciones de DO 9 Las intervenciones deben basarse
importante considerar las entradas, operaciones y salidas. 3.5 Intervenciones de DO 9 Las intervenciones deben basarse
importante considerar las entradas, operaciones y salidas. 3.5 Intervenciones de DO 9 Las intervenciones deben basarse
importante considerar las entradas, operaciones y salidas. 3.5 Intervenciones de DO 9 Las intervenciones deben basarse

3.5 Intervenciones de DO 9

Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnostico ya que están encaminadas a resolver problemas específicos y a mejorar áreas particulares de las organizaciones en los cuales se detectan diversos tipos de problemas.

Las intervenciones se definen como:

Intervenciones:

Intervenciones:

Son herramientas o medios de los planeado.

que

se

vale el

DO para llevar a cabo el cambio

Son cuatro los tipos de intervenciones que revisaremos:

• Intervenciones en procesos humanos

• Intervenciones tecnoestructurales

• Intervenciones en Administración de recursos humanos

• Intervenciones estratégicas y del medio

Al momento de elegir el tipo de intervención a aplicar es importante plantearse las siguientes cuestiones:

¸ ¿La intervención que habrá de utilizarse va dirigida a producir resultados?

¸ ¿Bajo que condiciones se pueden esperar resultados positivos?

¸ ¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?

8. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 86)

9. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 196)

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SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional Es importante recordar que las personas

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SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional Es importante recordar que las personas
SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional Es importante recordar que las personas

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional Es importante recordar que las personas constituyen la

Es importante recordar que las personas constituyen la diferencia en las organizaciones, al no existir personas iguales es imposible que existan organizaciones iguales, por tal motivo, las problemáticas que se presentan tienen características propias, por lo que las intervenciones a aplicar dependerá de cada organización.

Estimados estudiantes, me permito invitarles a revisar los capítulos 7 al 15, en los que se detallan las características y formas de operar de los diferentes tipos de intervenciones.

A continuación, les invito a realizar un breve recorrido por estos tipos de intervenciones.

3.5.1 Intervenciones en procesos humanos

Están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, a sus procesos de interacción:

El desarrollo de este tema se lo realiza en los capítulos 7 y 8, les invito a revisarlo y analizar cada tema,

pues, este tipo de técnicas son aplicables en las organizaciones. Además, le pido revisar las preguntas de análisis y casos de estudio que se encuentran al final de cada capítulo.

a. Grupos “T”

Es una herramienta útil para detectar por que el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización positiva o negativamente.

Por medio de interacciones no estructuradas se busca cambiar la conducta de las personas, los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control por un especialista de la conducta.

El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo que significa que los miembros aprendan observando, participando e interactuando, en lugar de limitarse a recibir órdenes o instrucciones.

Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma ñeque otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.

b. Consultaría de procesos

La finalidad es que un asesor externo ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.

Durante este tipo de consultoría, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de el y en su interacción con otros.

No resuelve problemas de la empresa sino que asesoran y orientan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.

Existen diferentes clases de procesos, los más importantes son los que se mencionan.

• Comunicación.

• Funciones y papeles de los miembros del grupo.

• Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.

• Autoridad y liderazgo

• Competencia y cooperación entre grupos.

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Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE c. Intervención de la tercera parte Se

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Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE c. Intervención de la tercera parte Se
Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE c. Intervención de la tercera parte Se
Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE c. Intervención de la tercera parte Se

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c. Intervención de la tercera parte

Se enfoca principalmente en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando se distorsiona o percibe erróneamente a los miembros de la organización.

El conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resultados positivos, a veces su existencia es necesaria para las organizaciones. La estrategias básica es alentar la discusión colectiva de los antagonistas y malentendidos y determinar si los involucrados desean resolver o no los problemas.

Cuando se menciona el término conflicto, inmediatamente se lo relaciona con problemas, choque, desavenencia, discusión, pero según el DO el conflicto también puede ser proactivo, de modo que permita lograr resultados positivos para la organización.

El Conflicto debe ser manejado a traves del dialogo, por lo que es importante considerar que las buenas relaciones de trabajo deben basarse en:

• Identificación de metas comunes

• Funciones aceptadas de común acuerdo

• Respeto y confianza mutua

• Normas y expectativas compartidas

• Respeto a las diferencias individuales

d. Formación de equipos

Este tipo de intervenciones puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes. Toma especial importancia en este tipo de intervención el Desarrollo de Equipos y el desarrollo intergrupal. El desarrollo de equipos es pertinente si las actividades son interdependientes, su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, lo cual incrementara el rendimiento del grupo.

El desarrollo de equipos sirve para aclarar la actividad que cada miembro desempeña en el grupo, pues cada papel se identifica y define, otra actividad a desarrollar es analizar los procesos que se llevan a cabo dentro del equipo para identificar la forma en que se ejecuta el trabajo y como puede mejorarse para incrementar la eficiencia del grupo.

El desarrollo intergrupal, por otro lado, pretende modificar las actitudes, los estereotipos, y las percepciones que los grupos tienen entre si.

En su texto básico, podrá encontrar algunas herramientas que permiten detectar la necesidad de formar equipos, les invito a revisarlas.

e. Ensayos o encuestas de retroalimentación

Consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios, los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos.

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SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional f. Reuniones de confrontación Reuniones de

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SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional f. Reuniones de confrontación Reuniones de
SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional f. Reuniones de confrontación Reuniones de

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

f. Reuniones de confrontación

y Desarrollo Organizacional f. Reuniones de confrontación Reuniones de confrontación Es una herramienta diseñada
Reuniones de confrontación Es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización

Reuniones de confrontación Es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización a fin de identificar problemas prioritarios

Para que este tipo de intervención pueda llevarse a cabo es necesario que exista un conflicto el que puede ser proactivo o reactivo.

Si el problema existe y no es atendido a tiempo se incrementa la gravedad del mismo, pudiendo ir desde: Rumores, malos entendidos, inconformidad, tortuguismo, entrenamiento y huelga.

Existen ocasiones en las que es necesario perdonar a alguno de los protagonistas de la reunión de confrontación de modo que permita el dialogo y encontrar la solución mas efectiva, existen algunas etapas para llegar a este perdón:

• Negación

• Ira

• Regateo

• Depresión

• Aceptación

El detalle de cada una de estas etapas lo podemos encontrar en el texto básico.

La intervención puede ser utilizada por una sola vez, peor es particularmente usual utilizarla cuando la organizaciones encuentra en tensión, cuando existe un vacío de comunicación o de entendimiento entre la alta dirección y el resto de la organización.

Para que una reunión sea productiva, se deben satisfacer algunos requisitos:

• Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión

• Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas (ignorar jerarquías y dialogar todos en un solo nivel).

• Motivación positiva general, los protagonistas de las reunión deben optar una posición de ganar - ganar.

g. Relaciones intergrupos

El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno en si mismo, en algunos casos el conflicto entre departamentos es necesario y productivo, especialmente en las organizaciones que existe poca interdependencia entre departamentos. En estos casos el conflicto o competencia puede generar altos niveles de productividad.

La tecnología para mejorar relaciones intergrupos es relativamente nueva, sus resultados estas relacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. , lo que depende de las circunstancias que en ese momento prevalezcan, las que deben ser ponderadas por el consultor.

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Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE h. Enfoques normativos Los principales

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Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE h. Enfoques normativos Los principales
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h. Enfoques normativos

Los principales exponentes de esta teoría son:

• Perfiles de Likert

Este enfoque es estructurado y direccional, porque emplea el cuestionario “perfil de características organizacionales” a fin de determinar el seis importantes aspectos de la organización:

i. Liderazgo

ii. Motivación

iii. Comunicación

iv. Decisiones

v. Metas

vi. Control

Utiliza el método de encuesta de retroalimentacion, como apoyo a este tipo de intervención.

• Metodo Grid

Es un estudio cultural cruzado sobre las barreras mas comunes que según los administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías. Este tipo de intervención consta de seis fases, les invito a revisar un caso práctico propuesto en texto básico.

3.5.2

Intervenciones Tecnoestructurales

Están dirigidas principalmente hacia las tecnologías, las estructuras a fin de ligarlas al personal. La tecnología organizacional se refiere a los métodos y flujos de trabajo, las estructuras por otro lado atienden la jerarquía y diseño del trabajo. Se enfoca al aspecto técnico y estructural de las organizaciones. Les invito a revisar los capítulos 9 y 10

a. Diferenciación e integración

Sostiene que existe una relación causa efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización (forma en que alcanza sus metas y objetivos)

Es necesario que examinemos las siguientes dimensiones ambientales:

• Demandas ambientales

Se refiere a los aspectos que giran en el entorno, como: factores políticos, económicos y sociales, que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización, en este punto toma vital importancia la planeación operacional y la estratégica.

• Diferenciación

Cada departamento debe tener claramente definido las funciones que desempeñan, las cuales no deben duplicarse o sobreponerse. El trabajo debe ser dividido de tal manera que satisfaga las demandas medioambientales.

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SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional • Integración Considera que las

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SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional • Integración Considera que las

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

• Integración

Planificación y Desarrollo Organizacional • Integración Considera que las actividades o funciones que desempeña

Considera que las actividades o funciones que desempeña cada departamento deben ser enfocadas a un fin común, se debe tener especial cuidado a fin de evitar que cada departamento tenga objetivos, metas y estrategias que no contribuyan al fin con el cual fue creada la organización.

• Manejo de conflictos

Son las políticas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos.

• Contrato empleado – administrador

Esta relacionada con las expectativas que el individuo se ha formado respecto de la organización a la cual pertenece, además se relaciona con el contrato psicológico (proyección que el empleado espera que la organización le ofrezca independientemente de los aspectos salariales).

b.

Diseño estructural

Implica las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las organizaciones. Contempla, además, dos aspectos básicos que enfrenta la organización.

• La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división de la mano de obra.

• La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del sistema organizacional total.

c.

Organización colateral

Una organización colateral es una estructura que coexiste con la organización formal, se construye para cumplir una tarea especifica y luego se disuelve, provee de flexibilidad y oportunidad de respuesta para resolver problemas definidos, lo que le permite a la empresa manejar el cambio e innovación sin romper la estructura formal y los mecanismos necesarios para el manejo de tareas repetitivas.

d. Calidad de vida en el trabajo

Se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud económica de la organización.

Este aspecto posee algunas características:

• Reconocimiento del trabajo

• Supervisión adecuada

• Trabajo desafiante

• Clima laboral armonioso

• Equidad

• Desarrollo integral

• Enriquecimiento del trabajo

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Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE Una persona experimenta Calidad de vida en

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Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE Una persona experimenta Calidad de vida en el
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Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE Una persona experimenta Calidad de vida en el

SEGUNDO BIMESTRE

Una persona experimenta Calidad de vida en el Trabajo, si se presentan los siguientes factores:

• La persona desea estar e al organización, no se siente obliga a permanecer en ella.

• Experimenta un deseo natural de realizar bien sus tareas en el primer intento.

• El personal encuentra en su trabajo facetas tan importantes o mas que en otros aspectos de su vida.

e. Enriquecimiento el trabajo

Significa agregar motivadores extra a un empleo para hacerlo mas gratificante, el enriquecimiento del trabajo ocurre cuando una misma labor es interesante, se alienta el logro y existe oportunidad de crecimiento, así como responsabilidad, progreso y reconocimiento.

Dentro del enriquecimiento del trabajo, cobran vital importancia las siguientes cinco dimensiones del trabajo:

• Variedad de la tarea

• Identificación de la tarea

• Significado de la tarea

• Autonomía

• Retroalimentacion.

3.5.3 Intervenciones en Administración de Recursos Humanos

Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, como los sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de carrera. (capítulo 11al 14)

a. Instalación de objetivos y metas

Conocida como administración por objetivos, en general es un sistema en el que los administradores y subordinados acuerdan la rutina de estos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas.

En el primer bimestre se analizo ya los tipos de objetivos y la relación existente entre la jerarquía organizacional y los tipos de objetivos.

b. Sistemas de recompensas

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones, y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño.

Las personas buscan que las recompensas sean equitativas para todos los miembros de la organización, generalmente comparan sus recompensas con lo que reciben los demas.

Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficiencia organizacional.

• Motivan al personal a unirse a la organización

• Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo

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SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional • Los motivan para actuar de manera

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SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional • Los motivan para actuar de manera eficaz
SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional • Los motivan para actuar de manera eficaz

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

• Los motivan para actuar de manera eficaz

Organizacional • Los motivan para actuar de manera eficaz • Refuerzan la estructura de la organización

• Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.

c. Planeación y desarrollo de carrera

Una carrera profesional esta constituida por todas las tareas desempeñadas durante al vida laboral de una persona.

Es muy importante definir algunos términos clave utilizados en la planeación de la carrera profesional:

• Carrera profesional

• Historial profesional

• Objetivos profesionales

• Planeación de la carrera profesional

• Desarrollo profesional.

Los factores esenciales para que las personas se desempeñen profesionalmente en la organización.

• Igualdad de oportunidades

• Apoyo del jefe inmediato

• Conocimiento de las oportunidades

• Interés del empleado

• Satisfacción profesional

d. Administración del estrés

Es un estado de sobrexcitación al que se someten las emociones los procesos mentales y la condición física de las personas.

Los síntomas clásicos del estrés son:

• Las personas se tornan nerviosas y se convierten en seres crónicamente preocupados.

• Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen dificultad para ello.

• Muestran escasa cooperatividad y adquieren vicios con más facilidad que en situaciones normales.

• Padecen desordenes físicos.

3.5.4

Intervenciones estratégicas y del medio

Están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, como se utilizan los recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio.

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Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE Tichy en su teoría del cambio estratégico,

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE Tichy en su teoría del cambio estratégico,
Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE Tichy en su teoría del cambio estratégico,
Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE Tichy en su teoría del cambio estratégico,

SEGUNDO BIMESTRE

Tichy en su teoría del cambio estratégico, reconoce la existencia de tres sistemas: técnico, político y cultural, algunas herramientas básicas para alinear estos sistemas son los siguientes:

• La misión y estrategia de la organización

• La estructura y procedimientos administrativos

• Las practicas de administración de recursos humanos

Tichy, además recomienda los siguientes pasos para cambiar una organización desde su situación actual a una futura:

• Desarrollar una imagen de la organización deseada.

• Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas

• Elaborar un plan para unir nuevamente los tres sistemas.

3.6 Agente –

Consultor de Desarrollo Organizacional

Como se menciono en el primer capitulo del texto básico, es el responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de DO. Es quien coordina y estimula el proceso, es el agente de cambio

o facilitador, el consultor puede ser interno o externo a la organización, en ambos casos actuara como externo a la organización.

El papel básico del agente de DO incluye cuatro tareas .

• Ayudar a generar datos validos e informaciones útiles que revelen la realidad de la organización.

• Estimular la decisión consciente, libre y bien informada

• Ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esta decisión y comprometerse en la situación resultante.

• Desarrollar los potenciales y recursos del sistema cliente.

A continuación me permito presentar algunas ventajas y desventajas del consultor interno y externo.

Para actuar con eficacia en estas tareas, las calificaciones de un agente de DO deben ser:

• Autoconocimiento

• Comprensión de la organización

• Competencia interpersonal

• Flexibilidad de acción

Que NO es Desarrollo Organizacional

• No consiste en un conjunto de recetas que resuelvan de inmediato los problemas de la empresa.

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SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional • No es una panacea que se

SEGUNDO BIMESTRE

SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional • No es una panacea que se pueda
SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional • No es una panacea que se pueda

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional • No es una panacea que se pueda aplicar a

• No es una panacea que se pueda aplicar a cualquier situación que indefectiblemente lleve al éxito empresarial.

• No consiste en una acción o decisión, sino en un proceso donde cada fase tiene su significado e importancia.

• No es un proceso rápido o que se pueda comenzar en cualquier momento. Suele ser lento

y exige unas condiciones mínimas para poder ser implantado.

• No es espontáneo ni barato. Exige una intervención profesional de alta cualificación, lo cual significa un coste, que en caso de éxito puede ser evaluado como inversión dado el alcance de los beneficios que puede reportar.

• No es una aportación unidireccional desde el exterior de tecnología, consultores, procesos.

E xige una interrelacion completa y continua entre los consultores o agentes de cambio externos, los consultores internos y los miembros de la organización.

• No es una intervención basada solamente en percepciones – intuiciones. Se necesitan datos que reflejen la realidad de la situación de la organización en cada momento.

• No se basa en los procesos individuales, sino que se fundamenta especialmente en el equipo y en las interdependencias inter e intra grupales.

Consultor externo

Ventajas

Generalmente tiene más experiencia como consultor que un interno. Tiene mayor aceptación para actuar a altos niveles dentro de la empresa. Es mas imparcial frente a las realidades socio – técnicas de una empresa.

Desventajas

Conoce menos detalles y aspectos informales, tiene menos acceso informal a personas y grupos que el consultor interno.

Consultor interno

Ventajas

Conoce bien los matices y detalles de la empresa, grupos e individuos que en ella trabajan. Puede mas fácilmente asegurar la continuidad en la realización de los esfuerzos de DO, inclusive en lo que se refiere a su acompañamiento y evaluación.

Desventajas

Dificultades para actuar a los altos niveles. Tiene menos experiencia que el consultor externo.

Tomado de: DE FARIA MELLO, Fernando. Desarrollo organizacional, un enfoque integral

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Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal SEGUNDO BIMESTRE Autoevaluación del Segundo Bimestre

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacinal

SEGUNDO BIMESTRE

Autoevaluación del Segundo Bimestre
Autoevaluación del Segundo Bimestre
SEGUNDO BIMESTRE Autoevaluación del Segundo Bimestre Una vez que ha leído y comprendido los contenidos de
SEGUNDO BIMESTRE Autoevaluación del Segundo Bimestre Una vez que ha leído y comprendido los contenidos de
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SEGUNDO BIMESTRE Autoevaluación del Segundo Bimestre Una vez que ha leído y comprendido los contenidos de

Una vez que ha leído y comprendido los contenidos de este bimestre le invito a solucionar la autoevaluación que se propone a continuación.

a. Conteste lo siguiente.

1.

El consultor de DO, debe ser externo.

2.

Los grupos “T” son sesiones estructuradas.

3.

La diferenciación se refiere a la determinación de las funciones que cada departamento tiene.

4.

El DO, es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización

5.

Todo tipo de conflictos que se presenten en la organización son negativos para esta.

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SOLUCIONARIO Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional Solucionario

SOLUCIONARIO

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

Solucionario
Solucionario

PRIMER BIMESTRE

1. F

2. F

3. F

4. F

5. V

SEGUNDO

1. F

2. F

3. V

4. V

5. F

BIMESTRE

F 3. F 4. F 5. V SEGUNDO 1. F 2. F 3. V 4. V
F 3. F 4. F 5. V SEGUNDO 1. F 2. F 3. V 4. V
F 3. F 4. F 5. V SEGUNDO 1. F 2. F 3. V 4. V
F 3. F 4. F 5. V SEGUNDO 1. F 2. F 3. V 4. V

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ANEXO Guía didáctica: Planificación Desarrollo Organizacional ANEXOS El presente material ha sido reproducido con fines

ANEXO

ANEXO Guía didáctica: Planificación Desarrollo Organizacional ANEXOS El presente material ha sido reproducido con fines
ANEXO Guía didáctica: Planificación Desarrollo Organizacional ANEXOS El presente material ha sido reproducido con fines

Guía didáctica: Planificación Desarrollo Organizacional

ANEXOS
ANEXOS
didáctica: Planificación Desarrollo Organizacional ANEXOS El presente material ha sido reproducido con fines netamente
didáctica: Planificación Desarrollo Organizacional ANEXOS El presente material ha sido reproducido con fines netamente
didáctica: Planificación Desarrollo Organizacional ANEXOS El presente material ha sido reproducido con fines netamente

El presente material ha sido reproducido con fines netamente didácticos, cuyo objetivo es brindar al estudiante mayores elementos de juicio para la comprensión de la materia, por lo tanto no tiene fin comercial.

Anexo 1.

Teoría X y teoría Y. Propuestos por Mcgregor.

Supuestos de la Teoría X

 

Supuestos de la Teoría Y

 

¸ Recoge los supuestos tradicionales acerca la naturaleza humana.

¸ Inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.

¸ Seres humano promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitan tanto como sea posible.

¸ Control externo y amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Autodirección y autocontrol.

¸ La mayoría deben ser obligados, controlados, dirigidos y amenazados con castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de objetivos organizacionales.

¸ El grado de compromiso con los objetivos está en función de la importancia de las recompensas asociadas al cumplimiento.

¸ Seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen ambición limitada y ansían seguridad

¸ Seres humanos promedio aprenden no sólo a aceptar responsabilidades sino también a buscarlas.

¸ Capacidad de ejercer un alto grado de imaginación, ingenio y creatividad para la solución de problemas organizacionales es amplio.

¸ Las

potencialidades

intelectuales

de

los

seres humanos promedio se utiliza sólo parcialmente.

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Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional ANEXO Anexo 2. Modelo de las 5 fuerzas propuesto

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional

Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional ANEXO Anexo 2. Modelo de las 5 fuerzas propuesto por
Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional ANEXO Anexo 2. Modelo de las 5 fuerzas propuesto por
Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional ANEXO Anexo 2. Modelo de las 5 fuerzas propuesto por

ANEXO

Anexo 2.

Modelo de las 5 fuerzas propuesto por Michael Porter.

Competidores

La rivalidad entre los competidores en un sector varia en función de la forma en que los gerentes de primera línea consideren las amenazas y las oportunidades, las estrategias que siga la empresa y las reacciones de la competencia de estas. Dichas reacciones incluyen aumentos o disminuciones de precios, mejoramiento de características y servicios, los proveedores.

Nuevos

El ingreso de nuevos participantes se da en respuesta a las grandes utilidades obtenidas por las empresas establecidas, el rápido crecimiento de un sector o ambos.Las dificultades que experimentan se ven influidas de manera significativa por las barreras a la entrada y las reacciones de los competidores establecidos.

participantes

Clientes

El poder negociador de los clientes depende de su capacidad relativa para enfrentar a una empresa con otra a fin de hacer que se disminuyan los precios, obtener una calidad superior o comprar más bienes o servicios por el mismo precio.

Proveedores

El poder negociador de los proveedores aumenta cuanto incrementan o protegen una participacion de mercado, suben precios o eliminan ciertas características de sus bienes o servicios sin tener demasiada perdida de clientes.

Bienes o servicios sustitutos

La amenaza de los bienes o servicios sustitutos depende de la capacidad y la disposición de los clientes para cambiar sus hábitos de compra. Los sustitutos limitan el precio que las empresas de determinado sector pueden cobrar por sus productos sin arriesgarse a tener una perdida en las ventas.

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