LEARNING ORGANIZATION: A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO

DO CONHECIMENTO

GLAUBER F. ALVES¹ ; JOÃO P. A. PESSOA¹; MAGNO S. CAMPOS¹;

ROBERT C. MARIA¹
1
Departamento de Produção, Escola de Minas, Universidade Federal de Ouro Preto (UFOP)
Escola de Minas, Campus do Morro do Cruzeiro, 35400-000, Ouro Preto, MG, Brasil
e-mail: glauber@producao.em.ufop.br; joaopessoa@mail.com; magno.sopmac@pop.com.br;
robert.producao@pop.com.br

Este trabalho tem como objetivo avaliar o funcionamento das Learning Organizations (Organizações que aprendem),
mostrando como essa nova forma de organização surgiu e como ela tem impactado nas formas de organizações clássicas
ao propor uma gestão sistêmica do conhecimento. Para avaliar como essa gestão está sendo implementada pelas
organizações será mostrado algumas iniciativas da Siemens, explicitando a importância da gestão do conhecimento para
esta organização.

Palavras-chave: Organizações que Aprendem, Gestão do Conhecimento.

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PAULO. ANAIS.
LEARNING ORGANIZATION: THE IMPORTANCE OF THE MANAGEMENT OF THE KNOWLEDGE
This survey has as objective evaluate the way learning organizations work, showing how this new type of organization
first appeared and how they caused an impact on the classic type of organization by proposing a sistemic knowledge
management. To evaluate how this king of management is being applied in organizations some, efforts made by Siemens
will be analyzed, showing the importance of the knowledge management to tis company.

Keyword : Learning Organizations ; Knowledge Management

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INTRODUÇÃO

Numa era de busca pela competitividade, o conhecimento passou a ser uma

ferramenta imprescindível como recurso competitivo nas empresas e no universo
econômico. Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998) a única vantagem sustentável que
a empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe
e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos. A aquisição do
conhecimento passou a apresentar uma importância muito grande quando se percebeu que
criar, organizar, reter e aprender configurou-se numa fórmula nova contra a concorrência e
a favor do desenvolvimento no trabalho.
Como conseqüência destas constatações, várias empresas estão adaptando suas
políticas de recursos humanos, qualificando melhor seus funcionários e a gerência,
principalmente a situada no topo das organizações, que deve ser capaz de comunicar a
todos os subordinados as estratégias da empresa, de forma que mesmo aqueles que estão
nos níveis hierárquicos inferiores possam tomar decisões alinhadas às mesmas.
Todas as empresas aprendem, mas somente a partir da aprendizagem sistemática e
constante é que elas conseguem alavancar sua capacidade de sustentar vantagens
competitivas. Para SLACK (2002), as idéias para conceitos de novos produtos ou serviços
podem vir de fontes externas à organização como consumidores ou concorrentes ou de
fontes internas à mesma.
NONAKA & TAKEUCHI (1997) afirmam ter sido Peter Drucker, por volta de
1960, um dos primeiros teóricos da administração a notar esta crescente demanda por
conhecimento, cunhando termos como sociedade do conhecimento e trabalhadores do
conhecimento. Em seguida, ARGYRIS (1977) procurou introduzir a idéia de que o
“aprendizado organizacional” era fator importante para a sobrevivência das empresas. Mas
a questão da aprendizagem nas organizações ganhou relevância a partir dos anos 90, por
meio da difusão do conceito de Organizações que Aprendem - Learning Organizations,
cujo marco está na obra de Peter Senge: A Quinta Disciplina.

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LEARNING ORGANIZATION

Para GARVIN (1993) uma Learning Organization é uma organização habilidosa em

criar, adquirir, transferir conhecimento e em modificar seu comportamento de maneira a
refletir o novo conhecimento.
Desse contexto informacional, decorre a necessidade das organizações
desenvolverem estratégias competitivas voltadas para a aprendizagem, constituindo o que
Peter Senge identifica como "Learning Organization" na obra supracitada. Conforme esse
autor, a palavra "learning" é derivada do indo-europeu "leis", um termo que significa trilha
ou sulco na terra. "To learn" (aprender) é aumentar sua capacidade através da experiência
ganha por seguir uma trilha ou disciplina.
De acordo com SENGE (2004) para que se chegue a uma Learning Organization, as
pessoas em uma empresa necessitam de cinco disciplinas de Aprendizagem Organizacional,
a saber:
1. Domínio pessoal: aprendizado para a expansão das capacidades pessoais
visando à conquista dos resultados almejados, com conseqüente criação de ambientes
empresariais que facilitem e fomentem a que todos os demais participantes também
conquistem suas metas;
2. Modelos mentais: reflexão e esclarecimento contínuos da visão de mundo
de cada um dos indivíduos de uma organização, de forma a verificar como moldar atos e
decisões;
3. Visão compartilhada: estímulo ao engajamento do grupo em relação ao
futuro que se deseja criar, e elaboração dos princípios e diretrizes que facilitarão o processo
de alcance deste futuro;
4. Aprendizado em equipe: transformação das aptidões coletivas ligadas ao
pensamento e à comunicação, permitindo que grupos de pessoas possam desenvolver
capacidades cognitivas maiores do que a soma de seus talentos individuais;
5. Pensamento sistêmico: criação de uma forma de analisar e de uma
linguagem comum que descreva e compreenda as forças e inter-relações que modelam o
comportamento dos sistemas organizacionais. Essa disciplina permite a eficácia na

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mudança dos sistemas, compatibilizando estes últimos com os processos do mundo natural
e econômico.
Essas habilidades, quando conjugadas, exercem um papel definitivo na forma de
atuação das empresas, que poderão chegar, segundo o autor, à inovação e a formas mais
conscientes de se adaptar ao ambiente externo. Todavia, é fundamental que a aprendizagem
seja permanente, pois as pessoas têm uma grande capacidade natural em aprender cada vez
mais.
Segundo VASCONCELOS & FERREIRA (2004), é possível diferenciar três
momentos importantes no processo de aquisição e geração do conhecimento: aquele
adquirido ou desenvolvido pela organização (adquiridos ao longo de sua existência ou
através de pesquisas); aquele criado por outras organizações (benchmarking) e através da
Gestão do Conhecimento (Knowledge Management). O conhecimento adquirido não
precisa ser necessariamente recém criado, mas apenas ser novidade para a organização.
Uma organização que aprende deve estimular a ampliação dos conhecimentos de
todos de forma democrática e as pessoas devem ser valorizadas por suas contribuições,
independente de sua posição hierárquica, coexistindo uma política participativa. O
comportamento de todos na organização deve ser ético, respeitando as opiniões e
individualidades, gerando um clima de confiança e respeito, proporcionando um ambiente
agradável.
Nota-se uma preocupação crescente em enxergar as empresas não como organismos
isolados, mas como organismos sociais, inseridos em um ambiente de competitividade
ascendente, em que a participação das pessoas e a busca da aprendizagem continuada
tornaram-se fundamentais.
Através da aprendizagem contínua (FIGURA 1), a organização exercita a sua
competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos,
metas, resultados) e externo (estratégia). Nas "organizações que aprendem as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam,
onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é
livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente."
(SENGE, 2004).

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 Recursos Aprender com Outras
Empresas
Externos (Benchmarking)

Aprender com
Aprender com a
Exploração
própria Experiência
Próprios Unidade
de Aprendizado

Aprender com
Experimentação

Aprender com Outras

Internos Unidades da Empresa
(Gestão do Conhecimento) Tempo
Passado Presente Futuro

FIGURA 1 – Extraído de MIT Sloan School of Management – Building a Learning

Organization

Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a

aprendizagem organizacional são:
• Os conhecimentos pessoais de cada indivíduo são transformados em
conhecimentos organizacionais, valiosos para toda a empresa;
• Abertura de todas as informações da companhia para qualquer funcionário,
independente de seu cargo;
• Evitam-se saltos de abstração que é a tendência de passar direto da
observação para a generalização, sem antes refletir e testar outras hipóteses;
• Sentimento de coletividade, que permeia a organização e abre espaço para a
coerência, tornando as pessoas mais aptas a se empenharem em grandes questões;
• Eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em
duplicidade;
• Aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a administração;
• Aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Em contra partida, segundo TERRA(2000), as Organizações que Aprendem ainda
têm algumas questões e desafios a vencer. Há dificuldades em:
• Mapear o conhecimento (competências individuais) existente nas empresas;

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 • Atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências,
habilidades e atitudes;
• Utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação
para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações;
• Definir quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para
moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado;
• Incentivar e premiar o Knowledge Sharing (compartilhamento de
conhecimento) e desencorajar o Knowledge Holding (conhecimento para si próprio);
• Ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias provenientes
de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral;
Além disso, um dos principais problemas na learning organization é a tendência das
pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem
simplesmente não estar motivadas a mostrar o que sabem.

COMPARAÇÃO COM OS MODELOS CLÁSSICOS DE PRODUÇÃO

Nas learning organizations o trabalho está mais relacionado ao aprendizado e as

organizações estão descobrindo a importância de despertar o empenho e a capacidade de
aprender em todas as pessoas, de todos os níveis funcionais.
Dentre os vários autores que descrevem as organizações de aprendizagem, um ponto
de partida comum é enfatizado: estas organizações pressupõem a superação do modelo
taylorista de separação do topo que pensa e da base que executa. Há um compartilhar do
processo de pensar e aprender, em todos os níveis organizacionais.
A seguir apresentamos algumas características como pontos de ruptura com o
taylorismo / fordismo e que têm se tornado referencial obrigatório para aquelas
organizações que se propõem modernas:
• O incentivo ao domínio das situações de imprevisto, que podem ser
exploradas como momentos de aprendizagem pelo conjunto dos empregados;
• A abertura para a explicitação da estratégia empresarial, realizada pelos
próprios empregados;

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 • O desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objetivos comuns
entre as áreas de produção e de serviços. Essas co-responsabilidades criam laços de
interação e comunicação entre áreas e competências;
• A adição de conteúdo dinâmico à competência profissional, ou seja, permitir
que os empregados invistam em projetos de melhoria permanente, de tal modo que eles
pensem o seu know-how, não como estoque de conhecimentos a serem preservados, mas
como uma competência – ação ao mesmo tempo pessoal e engajada em um projeto
coletivo.
• A diminuição dos níveis hierárquicos e o desenvolvimento das chefias para
as atividades de "animação" e gestão de recursos humanos;
• Valorização do capital intelectual como ativo essencial das organizações, e
não a tecnologia.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Segundo ULRICH & SMALLWOOD (2004) Uma capacidade organizacional surge

quando a empresa explora a combinação de habilidades de seus indivíduos. O conceito de
Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e, segundo SVEIBY (1998), “a
Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da
estratégia empresarial.” Nesse mundo interligado, a informação passou a ter um papel
importante nas organizações. No entanto a informação é o resultado da análise dos dados
resultantes das operações da empresa.
Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Segundo
DAVENPORT dado é o “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”
(DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Esses resultados não tem significado próprio se não
analisados. A partir da seleção e estudo dessas saídas é que podemos criar as informações,
que serão essenciais para a criação do conhecimento, logo “são dados interpretados,
dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999). Do mesmo modo o conhecimento
toma como referencial a informação. Assim passa a ser uma composição das várias fontes
de informações à que estamos submetidos diariamente, fazendo com que nosso aprendizado
esteja sempre fluindo. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998), o conhecimento pode
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ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o
meio ambiente. (ver TABELA 1)

TABELA 1 – Diferenciação entre dados, informação e conhecimento.

DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO

Simples observação sobre Dados dotados de
o estado do mundo.
Facilmente estruturado
Facilmente obtido por
máquinas
Freqüentemente
quantificado
Facilmente transferível
relevância e propósito.
Requer unidade de análise
Exige consenso em relação De difícil captura em
ao significado;
Exige necessariamente a
mediação humana
Informação valiosa da
mente humana. Inclui
Reflexão, Síntese e
contexto.
De difícil estruturação
máquinas;
Freqüentemente tácito
De difícil transferência

Dentro do modelo de conhecimento de NONAKA e TAKEUSHI (1997) o

conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso. E nesse
diferir, é que segundo os autores temos dois tipos de conhecimento. O tácito que está mais
ligado à individualidade de cada um. As experiências que obtivemos e está muito próximo
dos fatores intangíveis do cotidiano. Esse tipo de conhecimento é muito valorizado nas
organizações, já que é único e difícil de ser replicado pela ocorrência. Já o outro tipo de
conhecimento, é o explícito, que está mais próximo do conhecimento científico. Tem
grande facilidade de ser repassado através de um aprendizado didático.
Em conformidade com NONAKA & TAKEUCHI (1997), para ser uma “empresa
que gera conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma
“espiral do conhecimento” (FIGURA 2).

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 FIGURA 2: Espiral do Conhecimento - NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997).

Ao iniciar, temos o processo de socialização, que é referido do contato de

conhecimento tácito com tácito. A seguir, temos a externalização, que é a passagem de
conhecimento tácito para explícito de modo a poder passar o aprendizado inerente à
individualidade para uma forma coletiva. Num outro ponto temos padronização, que é a
transformação do conhecimento explícito em explícito, criando regras e referências a serem
seguidas. E por último temos a internalização, que é a passagem do conhecimento explícito
em tácito, de forma que a informação possa ser contextualizada a necessidade da
organização.
É neste instante que a empresa irá criar a Aprendizagem Organizacional, que é o
processo de aproveitar as informações que já existem nas empresas para que as pessoas
pesquisem, encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já
havia sido criado, evitando assim o re-trabalho. A Aprendizagem Organizacional é,
portanto, o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender,
envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de
rumo, até alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e
transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos
conhecimentos e insights, conforme SENGE (2004).
Então, a gestão do conhecimento faz com que as organizações possam ter uma
maior segurança na tomada de decisões e ao mesmo tempo economizar investimentos.

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Nesse processo a empresa pode usar do conhecimento adquirido ao longo dos anos de
modo que ela possa saber cada vez mais, o que ela sabe. Com isso, a empresa cria uma
“memória organizacional” que é a coleta de dados, que serão documentados e logo após
analisados de modo que esses dados sem expressão, passem a ser uma informação relevante
e pertinente à realidade da empresa, criando um banco de soluções e ajuda, frente aos
problemas que possam surgir no dia a dia durante a execução dos projetos.
Assim, a empresa deve criar um mecanismo de filtragem e seleção das informações,
de modo que possa ser aproveitado, apenas o que seja necessário. Segundo McGONAGLE
& VELLA (1990), Inteligência Empresarial é um processo analítico que transforma
informações públicas desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e
utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado, desempenho, capacidades e
intenções. (Ver FIGURA 3)

Conhecimento
Decisões


  
"!#
%$& 
Informação



   
Dados
Fatos

FIGURA 3: Ciclo da Tomada de Decisão com base na GC

Um aspecto ao qual devemos nos atentar é a grande rotatividade de funcionários ao

quais as organizações estão submetidas. O conhecimento de empresa adquirido ao longo de
anos de experiência de cada empregado deve ser regulamentado, para que as organizações
tenham flexibilidade necessária, no intuito de que todo esse conhecimento possa fazer parte
do patrimônio organizacional. Implementando soluções e iniciativas que busquem fazer
com que o conhecimento organizacional possa ser estabelecido, fazendo com que erros
sejam previstos e suprimidos dos projetos.
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 Com a sistematização adequada do processo de gestão do conhecimento técnico
(GCT), que compreende a aplicação contínua de um ciclo com as fases de criação,
organização, disponibilização e utilização de uma base estruturada deste tipo de
conhecimento, espera-se melhorar o processo de re-projeto. Não só na sua fase de
concepção, como também, nas fases subseqüentes. São previstos ganhos de produtividade,
minimização do tempo de desenvolvimento e do custo do produto e, ainda, o aumento da
satisfação das equipes de projeto (aspecto motivacional), além dos ganhos qualitativos
deste tipo de gerenciamento como antecipação de identificação de riscos, visibilidade e
gerenciamento pró-ativo e acompanhamento e coordenação de ações corretivas.

ESTUDO DE CASO

A Siemens é uma das empresas líderes do mercado eletroeletrônico mundial, com

atividades na área da informática e comunicações, indústria, medicina, técnica automotiva,
energia, transportes e iluminação, tendo uma rede de mais de 420.000 colaboradores,
distribuída em mais de 190 países. No Brasil, o grupo conta hoje com 7.124 funcionários e
dez unidades fabris, algumas ocupando destacada posição na organização mundial, em
especial a fábrica de Curitiba, o centro de fabricação dos novos sistemas de telefonia móvel
GSM. Essa empresa é reconhecida mundialmente por sua capacidade de inovação sendo
pioneira e líder em vários segmentos de mercado.
Segundo dados do site da empresa, no ano de 2002, 70% do faturamento da
Siemens provêm de produtos lançados há menos de três anos, sendo que entre 60 e 80% do
valor da empresa está diretamente vinculado ao seu capital intelectual.
Devido às dimensões e complexidade das operações da Siemens, a empresa
constatou a necessidade de organizar um sistema que pudessse mostrar o quanto ela
realmente sabia, transformando o conhecimento tácito de suas várias unidades no mundo
em algo disponível, tendo como objetivo reduzir o tempo gasto na solução de problemas,
além de ter uma noção real do que ela realmente sabia e as competências de seus
funcionários para auxiliá-la na condução de projetos e desenvolvimento de atividades
rotineiras.

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 A alta gerência da Siemens reconhece a importância do conhecimento, que é uma
das suas maiores riquezas. Verbaliza enfaticamente o empenho na sua gestão e
mobilização. O próprio CEO, Heinrich Von Pierer, afirma, "Nossa prioridade é gerenciar e
colocar em rede o nosso conhecimento [...], de forma a nos tornar ainda mais eficientes e a
proporcionar maiores benefícios aos nossos clientes."
A política de gestão do conhecimento é a conseqüência de um modelo corporativo
mundial, o que, logicamente, permite ter uma certa homogeneização do desdobramento
regional das iniciativas em vários paises. Imaginar que o tema possa ser desdobrado
exatamente da mesma forma em todas as regiões onde a empresa é representada.
Efetivamente, as particularidades dos negócios em uma determinada região devem sempre
ser levadas em consideração, para que a GC seja, em primeiro lugar, algo que apóia a
geração de valor (e não um simples modismo).
As ferramentas de gestão de conhecimento utilizadas pela SIEMENS podem ser
resumidas em três tipos:
1. compartilhamento de conhecimento;
2. e-learning;
3. gestão e redes de competências.
Na categoria de partilha de conhecimento, encontram-se três tipos de práticas /
ferramentas:
a) a Siemens Sharenet - uma ferramenta mundial de comunidades de prática para
partilha de conhecimento, através de tecnologias de colaboração síncronas (chats), e
assíncronas (news, fórums, gestão de documentos, pedidos urgentes, etc.);
b) a People Sharenet - uma prática de partilha mundial de recursos intelectuais
baseada em ofertas e demandas de conhecimento e que visa fomentar o intercâmbio de
conhecimento através de aprendizagem um-a-um e job-rotation;
c) a Happy Hour do Saber - uma prática informal de palestras, onde se partilha
conhecimento essencial à organização de forma implícita e espontânea, sendo esta uma
iniciativa local da Siemens Mercosul.
Na categoria de e-learning, encontra-se uma ferramenta de autoria e aprendizagem
presente na intranet da Siemens, esta ferramenta, a Hestia, que permite criar material para

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e-learning de forma distribuída e colaborativa sem qualquer conhecimento de informática.
Ela permite também acompanhar o desempenho dos aprendizes.
Finalmente, na categoria de gestão e redes de competências, a Siements dispõe da
ferramenta Athena. Que além de permitir descobrir sistematicamente "quem sabe o quê" na
organização, a ferramenta permite o levantamento de métricas sobre a distribuição das
competências na empresa.
Isso demonstra que a Siemens tem uma visão de futuro que considera o
desenvolvimento das competências e compartilhamento dos conhecimentos dos seus
colaboradores como um fator fundamental para o seu sucesso, pois, o valor estratégico dos
seus ativos intangíveis são os grandes responsáveis pelo futuro da sua organização.

CONCLUSÃO

O dinamismo e os níveis de incerteza do mercado, cada vez mais elevados, levam a

um ambiente de ameaça a sobrevivência das empresas. As organizações consideram que há
menos espaço para erros, o que aumenta a necessidade de perceberem, de forma mais clara
a importância da Gestão do Conhecimento e do aprendizado de seus funcionários. É
importante lembrar que a implementação de um processo de Gestão do Conhecimento é
uma tarefa árdua e contínua, uma vez que se trata de um processo cíclico no qual a
organização deve estar sempre renovando seu conhecimento. Logo, investir na Gestão do
Conhecimento é investir visando o futuro da empresa, caso essas pretendam permanecer
nesse mercado cada vez mais competitivo.
No que se referem às organizações que aprendem, estas são mais flexíveis,
adaptáveis e mais competitivas, na medida em que aprendem mais rápido que os seus
concorrentes. As pessoas deixam de ser simples peças da engrenagem, formadas e
adaptadas de uma forma limitada e normativa e assumem um papel relevante e pertinente
na concretização dos objetivos da organização.
Percebe-se que a Gestão do Conhecimento é bastante apropriada para evitar
surpresas durante a execução dos trabalhos, para antecipar riscos e situações desfavoráveis
que poderão ser encontradas, para facilitar e orientar as revisões do projeto, para otimizar a
alocação de pessoas, para documentar, facilitar estimativas para futuros projetos e para

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agilizar as tomadas de decisões, uma vez que os projetos visam satisfazer os desejos e
expectativas dos stakeholders.

AGRADECIMENTOS
• A SIEMENS na pessoa do Sr. Filipe Cassapo (CKO)
• Marinalva Maria Martins

BIBLIOGRAFIA

1. DAVENPORT, T.H. & PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as

organizações gerenciam o seu capital intelectual. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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Edição, São Paulo: Atlas, 2002.

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empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. ª.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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Setembro/Outubro de 1997

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julho/agosto 1993.

6. SENGE, P. A Quinta Disciplina.16ª ed. São Paulo: Best Seller,2004.

7. VASCONCELOS, Maria Celeste R. L. & FERREIRA, Marta A. T. A prática de gestão

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www.kmol.online.pt/artigos/200404/vas04_5.html, maio 2004.

8. TERRA, J.C.C.. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de

Janeiro: Negócio, 2000.

9. ULRICH, Dave & SMALLWOOD, Norm. Capitalize suas Capacidades. In: Harvard
Business Review – junho 2004.

10. SVEIBY, K. E.. A nova riqueza das organizações – Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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Naperville: Sourcebooks, 1990.

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