STRATEGIA AZIENDALE

consiste in un insieme prestabilito di decisioni attraverso le quali l'impresa definisce gli obiettivi di
medio/lungo periodo e predispone un piano di azioni per realizzarli

Organizzazioni profit oriented: le scelte strategiche sono finalizzate alla creazione di valore economico.
Tuttavia, affinché una strategia raggiunga gli obiettivi è necessario che le scelte compiute siano in armonia
con l'ambiente esterno e il sistema produttivo

Le strategie possono essere distinte a seconda dell'ambientazione degli obiettivi da perseguire del grado di
coinvolgimento e dal periodo preso in considerazione.
E pertanto vengono individuati tre livelli strategici:
1. Le strategie di corporate, che coinvolgono l'intera struttura organizzativa aziendale e abbracciano
un orizzonte temporale di lunga durata
2. Le strategie di business, riguardano le singole divisioni aziendali e ASA(area strategica di affari),
impegnati nei mercati in cui l'impresa opera.
comprendono un orizzonte temporale di media durata e costituiscono gli strumenti con cui si
realizzano le scelte di corporate.
3. Le strategie funzionali si riferiscono alle singole funzioni aziendali e rappresentano l’ultimo livello di
definizione delle strategie

La Strategia di corporate
Riguarda le macro scelte imprenditoriali e le azioni da compiere sia in ambito competitivo, sia in ambito
sociale. Si tratta di decisioni che riguardano la mission che intende realizzare. 
Queste si distinguono in:
1. strategie di sviluppo, sono attuate ogni volta vi sia l’esigenza di aumentare la capacità produttiva o
le dimensioni aziendali. Tale strategia possono essere effettuate attraverso:
1. la concentrazione, ossia l’impresa aumenta gli investimenti in un solo settore di attività,
quindi concentra le proprie risorse potenziando un singolo business.

b. la diversificazione, consiste nell’ingresso dell’impresa in una nuova area di business o in

un nuovo settore di attività, quindi l’impresa amplia i propri business rendendoli diversi.
In entrambi i casi vengono perseguiti obiettivi di crescita che possono essere realizzati
attraverso:
c. l'internalizzazione della produzione (verticalizzazione produttiva) , in questo caso la
struttura organizzativa dovrà essere adatta alle grandi dimensioni aziendali e potrà seguire
modelli funzionali, divisionali, per processi.
c. la formazione di gruppi aziendali, consente all’impresa capogruppo (holding) di ottenere maggiori
capacità produttive.
Se la strategia di sviluppo ha luogo per concentrazione, si possono avere strutture di di gruppo
diverse a seconda che l’integrazione:
e. sia verticale, ossia tutte le attività che vengono svolte perché arrivino al produttore,
vengono fatte da aziende del gruppo
e. sia orizzontale, ossia appartengono allo stesso gruppo aziende che svolgono la stessa fase della
produzione
 
Invece se la strategia di sviluppo avviene per diversificazione si hanno invece gruppi misti, ossia
aggregazioni di imprese che operano in differenti settori di attività, generalmente effettuate per fronteggiare i
rischi di mercato, cercando di compensare le perdite di un settore in crisi con gli utili derivanti da altri settori
in espansione 

2. strategie di contrazione, con la quale si ha inseguito la riduzione delle attività produttive

Queste comportano la ristrutturazione dell’attività aziendale, di solito attuata in più fasi. 
In una 1 fase il management cerca di migliorare l’efficienza riducendo i costi, migliorando i
rendimenti dei fattori produttivi, riducendo il personale ecc.
In una 2 fase, a seconda delle cause che hanno portato l’impresa al declino, i manager possono
decidere di avviare un turn-around (inversione, ossia una strategia che mira a fermare il declino di
un’impresa) per esempio attraverso la ristrutturazione dei debiti, la conversione di debiti in quote del
capitale sociale.
Quali sono le principali strategie di internazionalizzazione?
Le iniziative di internazionalizzazione introducono nelle imprese elementi di complessità specifici, in quanto
comportano lo svolgimento di attività in sedi fisicamente lontane rispetto alla sede centrale aziendale e
quindi più difficili da controllare e coordinare.
Infatti, l’impresa deve individuare la strategia più adatta per trarre dalla presenza sui mercati esteri il
massimo in termini di efficienza e efficacia.
A tal fine l’impresa deve decidere:
 quale attività mantenere al proprio interno (concentrazione), quali decentrare in Italia e quali presso
sede estere (decentramento)
 come coordinare le diverse funzioni aziendali dislocate nei vari Paesi, stabilendo il grado di
controllo o di autonomia
 come posizionarsi sui mercati internazionali scegliendo tra standardizzazione (collocamento sui
mercati esteri di prodotti già commercializzati nel mercato interno, mantenendoli uguali)e
adattamento (l’adattamento dell’offerta al mercato consiste nel posizionamento differenziato in
relazione al Paese o all’area geografica di destinazione) dei prodotti ai diversi mercati
Sulla base di queste decisioni, l’impresa definisce la strategia corporate di sviluppo internazionale,
individuabile tra 4 categorie:
1. strategia globale
è adottata dalle imprese di grandi dimensioni. Questa strategia è usata da aziende che vendono su
vasta scala di prodotti largamente standardizzati. Inoltre, le funzioni aziendali strategiche  sono
accentrate presso la casa madre, mentre la funzione commerciale è distribuita a livello globale. Ad
esempio i prodotti tecnologici.

2. strategia internazionale
E’ una strategia usata dalle aziende di dimensioni medio-piccoli. Infatti queste imprese non avendo
molte risorse finanziarie, difficilmente riescono ad aprire filiali all’estero. Questo tipo di strategia è
usata per la vendita di prodotti standardizzati.

3. strategia multinazionale
Si intende che le imprese hanno un'alta autonomia perché hanno un basso controllo, quindi
concedono autonomia alle aziende collocate all’estero. In questo caso si ha un forte decentramento
delle attività quali la produzione. E una strategia utilizzata dalle prime multinazionali americane.

4. strategia transnazionale
riguarda le imprese di grandi dimensioni ma si differenzia dalla strategia globale per la distribuzione
delle diverse funzioni della filiera produttiva (ossia il decentramento) in modo selettivo in vari Paesi.
Lo scopo si questa strategia è di riuscire a coniugare vantaggi competitivi di costi dai vari Paesi,
infatti sfruttano le risorse dei vari paesi.

Le imprese Multinazionali
operano in più Paesi effettuando investimenti diretti all’estero attraverso filiali o società controllate. Per
determinare le dimensioni in base alle quali un'impresa può essere definita multinazionale vengono utilizzati i
dati relativi ai flussi di investimenti diretti esteri. Questi sono rilevabili dalle statistiche sulla bilancia dei
pagamenti (schema che registra le transazioni economiche di un Paese aventi per oggetto lo scambio tra
residenti e non residenti di beni, servizi ecc.)
Perciò un’'impresa è multinazionale se ha investito almeno il 10% delle azioni ordinarie di aziende estere. 

Gli investimenti delle multinazionali consistono in:

 investimenti diretti esteri rappresentati da acquisizione di imprese locali già operative
 investimenti diretti esteri realizzati con insediamenti in siti produttivi e commerciali costruiti (Green
Field, quando si compra l’area edificabile e si costruisce una nuova sede/capannone all’estero )
 joint venture con imprese locali
lezione 2
Strategie di business 
All’interno delle imprese che operano attività coesistono più aree strategiche di affari (ASA)
un’ASA o chiamata anche business unit fa parte di una organizzazione che ha una propria strategia, un
proprio mercato, propri concorrenti, propri obiettivi di produzione, vendita e redditività diversi da quelle delle
altre ASA.
Spesso le ASA concordano con le divisione aziendali, decise in base ai seguenti di mercato serviti, in base
alle linee di prodotti offerti, in base alle fasce di clientela suddivise per sesso o età ecc. 
dato che è difficile concentrare le risorse su tutte le attività generatrici di valore in uguale misura occorre
stabilire le aree strategiche d’affari. Queste decisioni sono effettuate con le strategie di business. 
Definizione strategia di business: queste strategie riguardano e decisioni inerenti alle ASA da sviluppare al
vantaggio competitivo ricercato suo mercato e alle modalità cui affrontare la concorrenza. 

Come si sviluppa una strategia di business? 

Le strategie di business riguardano le decisioni riguardanti la ripartizione delle risorse tra le aree strategiche
d’affari presenti nell’azienda (riguardo le ASA) 
Per decidere quale business unit quale sopprimere occorre conoscere il tasso di sviluppo delle vendite e la
quota di mercato detenuta da ciascuna area strategica di affari, questo serve per creare il maggior valore
economico.
Le aree strategiche d’affari possono essere classificate in quattro tipologie:
 ASA ad alto tasso di sviluppo, con quote di mercato basse (queste operano in mercati in evoluzione
con un elevato rischio (settore biotecnologico) queste strategie vengono soprannominati chiederne o
question marks.
 ASA ad alto tasso di sviluppo, con quote di mercato elevate: operano in settori in fase di sviluppo
che hanno prospettive reddituali soddisfacenti. Vengono chiamate stars. 
 ASA a basso tasso di sviluppo, con quote di mercato elevate: si svolgono in settori affermati
(abbigliamento), così da poter generare liquidità e redditività soddisfacenti nel breve periodo. Queste
però devono tenere continuamente i prodotti rinnovati così da non perdere le quote di mercato.
Vengono chiamate cash cow 
 ASA a basso tasso di sviluppo, con quote di mercato basse: operano in settori in declino e hanno un
livello di redditività soddisfacente e presentano poche possibilità di sopravvivenza. Vengono
soprannominate dogs.
Quando vi è un tasso delle vendite negativo, quando il mercato è saturo e possiede alte quote di mercato
(nei settori molto maturi) l’ASA viene chiamata battle horse o fossil quando la quota di mercato è bassa. 
Quali sono le possibili strategie di business? 
 strategie di sviluppo: in caso delle question marks nel quale si decide di svolgere la nuova attività
accettando i rischi. Oppure di ritirata se il business nuovo è giudicato troppo rischioso
 Strategie di consolidamento: in caso delle stars le quali hanno come obiettivo il
consolidamento/mantenimento della posizione ottenuta 
 Strategie di difesa: le quali si difendono le posizioni nelle cash cows e si cerca di tenerle in vita il più
lungo possibile per assicurare all’impresa redditività e liquidità
 Strategie di realizzo: per le dogs che consistono nel vendere il marchio per evitare un inevitabile
declino e il ritiro del prodotto dal mercato 

Su quali fattori si basa il vantaggio competitivo di un'impresa?  

Nel mercato la tappa intermedia consiste nel conquistare e conservare le preferenze dei consumatori allo
scopo di ottenere un vantaggio competitivo sulle imprese concorrenti 
il vantaggio competitivo di un’impresa è la sua capacità di creare valore per i clienti. questo valore è misurato
dal prezzo che essi sono disposti a pagare in funzione dei benefici che si sperano di ottenere.
questo vantaggio può essere ottenuto tramite:  
 leadership di costo: l’impresa deve essere in grado di offrire prodotti che siano equivalenti a quelli
della concorrenza ma a prezzo ridotto 
 La differenziazione: l’impresa deve offrire prodotti con caratteristiche qualitative che riescano a
distinguerla dai concorrenti e con l’obiettivo di ottenere la fedeltà dei clienti 
L’obiettivo strategico della leadership di costo è di avere/ottenere il costo di fabbricazione minore di quello
delle imprese concorrenti al fine di utilizzare ciò come leva competitiva. 
L’aumento della domanda di mercato comporta un miglior sfruttamento della capacità produttiva
permettendo di creare economie di scala e di economie di apprendimento.
Mentre l’obiettivo strategico della differenziazione è quello di offrire un prodotto o servizio unico così da
indurre il cliente a comprarlo indipendentemente dal prezzo. (Es, marchi affermati nel settore abbigliamento) 
La differenziazione può essere effettuata tramite elementi tangibili (qualità materiale, design) oppure
elementi intangibili (marchio, aspetti psicologici come lo status symbol) 
Perché molte imprese scelgono di concentrarsi su nicchie di mercato?  
Il vantaggio competitivo può essere creato anche un un área circoscritta del mercato (nicchia di mercato)
dove sono presenti solo poche imprese e pochi consumatori. 
Si decide di incentrarsi in queste solitamente poiché l’impresa è specializzata nella produzione di beni/servizi
idonei a soddisfare una specifica domanda o uno specifico segmento di mercato. 
in che modo l’innovazione digitale influenza ,e scelte strategiche?
Le innovazioni legate alle tecnologie dell’IT (information technology) hanno comportato un cambiamento
delle abitudini e negli stili di vita delle persone. 
I consumatori sono diventati più esigenti riguardo la qualità, il prezzo, il tempo di consegna e la modalità di
produzione, molto di loro attenti alle tematiche ambientali e sociali. 
Inoltre i clienti ora hanno la possibilità di informarsi online, confrontare  i prezzi, scambiare opinioni tramite i
social network ecc. 
per far sì che un'impresa sopravviva in questo contesto occorre cercare vantaggi competitivi incentrato sulle
relazioni con il cliente in particolare cercare di facilitargli la vita. 
Infatti molte imprese hanno cambiato le loro strategie e le hanno orientato verso la digitalizzazione. 
Su quali strategie di business si basano le iniziative di internazionalizzazione? 
Tramite le iniziative di internazionali graziose allo sviluppo dimensionale che le permette di essere un una
posizione di forza sul mercato è per le opportunità di acquisire conoscenze distintive. 
Per elaborare la strategia adatta si deve tener conto di:
 obiettivi prefissati per la singola ASA 
 le caratteristiche ambientali del paese scelto 
 Le risorse e le competenze a disposizione 
Una volta definiti questi elementi, bisogna decide la condotta con cui affrontare i mercati esteri che può
consistente in: 
 una strategia di attacco diretto
 “  di attacco indiretto
Con l’attacco indiretto l’impresa fa il suo ingresso in mercati esteri in cui non vi sono concorrenti. Questo
attacco può avvenire mediante un attacco laterale, vale a dire attraverso la segmentazione della domanda
volta a individuare segmenti di mercato in cui entrare e da cui partire per un successivo attacco frontale,
oppure con un aggiramento, sviluppando beni o servizi segreti ed evitare il confronto con la concorrenza
locale. 
L’attacco diretto invece viene realizzato quando l’impresa si sente particolarmente forse da entrare nel
mercato dei concorrenti rivolgendosi agli stessi clienti utilizzando una manovra di prezzi bassi. Se l’impresa
non attua questa strategia dei prezzi bassi l’attacco diretto può essere sferrato su più fronti con un dispendio
di energie limitano in ognuno di essi . 
Le diverse strategie sono coordinate dalla modalità organizzativa di entrata nel mercato esteri che può
consistere nell esportazione, accordo di collaborazione o investimento diretto all’estero, a seconda del tipo di
attività e dei soggetti coinvolti. 
Quali sono le scelte strategiche di internazionalizzazione in un'impresa di servizi ?(p240-240)
definizione servizi
Presentano caratteristiche di immaterialità simultaneità della produzione con l’erogazione e non
trasportabilità ,che in passato li rendevano difficili da esportare
In passato l'internazionalizzazione dei servizi era possibile solo attraverso la clonazione ,oggi invece
attraverso ;\internet e tecnologie della comunicazione i servizi di call center o la gestione amministrativa in
india viene possibile .
Per quanto riguarda la fase di commercializzazione cioè di erogazione del servizio a clienti esteri i servizi
che non richiedono la compresenza delle due parti possono essere ,esportati (dvd) oppure erogati a distanza
(abbonamento di un quotidiano ).
In vece per i servizi non fruibili senza la presenza delle parti e’ possibile risolvere attraverso ,il fornitore del
servizio si reca presso il fruitore , il fornitore del servizio e l’utilizzatore si muovono per incontrarsi per la
fruizione del servizio oppure ,il il fruitore si reca presso l’impresa .
lezione 3
Le strategie funzionali .(p246)
quali sono le caratteristiche delle strategie funzionali ?
le strategie funzionali costituiscono l’aspetto operativo con cui viene data attuazione alle strategie di
business .tali strategie coinvolgono le singole funzioni aziendali . Si hanno cosi strategie finanziarie ,strategie
di marketing , strategie di produzione ,strategie di gestione  del personale .
A differenza delle strategie di business, le strategie funzionali agiscono su un ambito circoscritto ,dove le
responsabilità ricadono sui direttori della specifica funzione aziendale .
le strategie funzionali possono utilizzare tre diverse leve:
  prodotto/ mercato ,con il compito di penetrazione e sviluppo dei mercati ,la diversificazione  e lo
sviluppo dei prodotti 
 vantaggio competitivo 
 creazione di valore ,per i clienti 

perché si attuano strategie di marketing ?(p 247-250 leggere)

le strategie di marketing rispondono due quesiti fondamentali :
 targeting 
 posizionamento sul mercato
rispetto al target di clientela ,l’impresa può decidere di rivolgersi verso un intero mercato oppure un unico
segmento .Se la decisione ricade su unico segmento ,e’ possibile utilizzare una strategia di marketing
indifferenziato (un unico prodotto per tutto il mercato )o una strategia di marketing differenziato (una serie di
prodotti differenziati per servire meglio i diversi segmenti di mercato). 
Se l'impresa decide di servire un unico segmento di mercato ,la strategia viene definita marketing
concentrato .
 Portando all’estremo la suddivisione del mercato in segmenti di clientela le imprese possono adottare la
strategia di marketing personalizzato”one to one ” ,da cui e’ realizzabile attraverso lo strumento di
crowdsourcing  ,e coinvolgere i clienti persino nella fase di progettazione .Il massimo della personalizzazione
si ha con la produzione su ordinazione .
Con la strategia di nicchia ,l’impresa di focalizza su un segmento di mercato molto specifico che può
presentare occasioni di redditività interessanti 

qual e’ l'obiettivo delle strategie finanziarie ?

definizione: le strategia finanziarie sono rappresentate dall’insieme delle decisioni e delle azioni che
l’impresa attua nella scelta delle forme di finanziamento ,tenendo conto delle risorse finanziarie all’interno e
esterno dell’impresa
l’oggetto della strategia finanziaria e’ costituito dalle scelte inerenti alle forme di finanziamento esterno .Gli
Obiettivi della strategia finanziaria sono focalizzati sulla ricerca dell’equilibrio fonti-impieghi e
sull’ottimizzazione della gestione liquida di cui l’impresa dispone 
quali strategie si collegano alla funzione di produzione ?

E’ il compito della funzione produzione progettare e gestire i processi di fabbricazione ,le quali dovranno
adattare la produzione in relazione agli obiettivi propri della strategia di business prescelta .
 le imprese possono ritenere come la chiave del successo nella competizione la leadership di
costo ,cioè produrre a costi più bassi rispetto a quelli delle imprese concorrenti tendendo a
ottimizzare lo sfruttamento della propria capacità produttiva. Le strategie che consentono la
realizzazione di tali obiettivi sono :
 just in time ,basato sul principio di produrre solo quando viene richiesto ,quindi viene
richiesto riduzione dei tempi per la preparazione degli impianti e attrezzi e di lead
time .
 lay-out ,ovvero accorpare in uno stesso reparto le attrezzature necessarie creando
UTE.
 flessibilità produttiva ,come ad esempio le cartiere che utilizzano gli stessi
macchinari ,sono in grado di produrre più varietà di carta
 time to market , che consiste nel ridurre l’intervallo di tempo dalla fabbricazione al
lancio sul mercato nel periodo più breve 
 Oggigiorno il massimo livello di efficienza si realizza attraverso la smart factory
(smart production ,smart services, smart energy)
 oppure ritenere una leadership-differenziazione ,che facilitano la nascita di nuovi prodotti e di nuovi
mercati e concentrano la loro attenzione 
 sul miglioramento delle caratteristiche qualitative dei prodotti 
 sullo sviluppo di nuovi prodotti che incorporano un maggior contenuto tecnologico 
 alcune imprese ricorrono a strategie rivolte a distinguere il proprio prodotto facendo
leva sul sevizio a esso abbinato ,come le garanzie e assistenze tecniche 

che cosa s’intende per qualità totale 

definizione: la qualità totale non consiste soltanto nel realizzare prodotti privi di difetti ,ma si estende alla
qualità nell’uso delle risorse, alla qualità delle tecniche di produzione e dell’ambiente lavorativo ,
quindi ,viene attribuito attenzioni pure verso la progettazione dei prodotti e alla scelta dei fornitori e  verso le
scelte che l’impresa compie nell'ambiente sociale e naturale ,e si identificano attraverso organismi
riconosciuti in ambito internazionale come UNI e ISO.

La pianificazione strategica è un processo con il quale si stabiliscono gli obiettivi da realizzare nel medio e
lungo periodo e si indicano le strategie ritenute più appropriate per il loro raggiungimento.  
(la pianificazione è essenziale per stabilire, sia pure a grandi linee, gli obiettivi da realizzare e le strategie
con cui si intende agire) 
 
La pianificazione strategica prende in considerazione l'organizzazione aziendale nella sua globalità e
coinvolge tutte le aree strategiche d'affari (ASA) e tutte le funzioni generatrici di valore in un periodo di tempo
medio/lungo.  
Essa non elimina i rischi legati all'incertezza del futuro, ma consente al management di avere sotto mano
una "bussola d'orientamento” che lo guida sul cammino da percorrere, rendendo le attività aziendali più
razionali e coordinate tra loro, indirizzate al raggiungimento di obiettivi comuni. 
 
Pur essendo un processo unitario, la pianificazione strategica si svolge gradualmente, attraverso fasi tra
loro concatenate, seguendo un percorso dal generale al particolare: 
A. si interpreta l'andamento futuro del mercato e dell'ambiente sociale (attività di previsione); 
B.  si predispone la strategia a livello corporate (la mission, la vision, l'orientamento strategico) e si
delineano i macro obiettivi (traguardi finali) da realizzare(strategia intenzionale); 
C. si analizzano le risorse di cui l'impresa dispone, valutando le possibilità di successo rispetto agli
obiettivi che ha intenzione di realizzare; 
D. si elabora un piano strategico con cui vengono descritte e rese note le scelte di fondo (che cosa
l'impresa intende conseguire, in che cosa vuole eccellere) e le linee guida per realizzarle
(strategia deliberata); 
E. si elaborano piani aziendali coerenti con gli obiettivi strategici da realizzare (pianificazione
aziendale). 
 
Perché si deve interpretare l'ambiente esterno? 
L'ambiente esterno all'impresa è caratterizzato da molteplici variabili che non possono essere controllate né
modificate direttamente dall'impresa e che, peraltro, sono in continua evoluzione. Si tratta della cultura e
degli stili di vita delle per persone, dell’andamento macroeconomico , dell'andamento demografico della
legislazione e del regime politico dello Stato dove l'impresa e già presente o intende entrare.  
Tale ambiente influenza la redditività aziendale con intensità diversa a seconda del settore e dei mercati
in cui l'impresa agisce, condizionando di fatto anche l'ambiente competitivo (il mercato dove l'impresa
opera). 
Il successo è garantito dalla massimizzazione della redditività del capitale di rischio investito dagli azionisti,
espressa dal ROE; altre invece ritengono di aver raggiunto il successo quando riescono a 'soddisfare
completamente le attese di tutti gli stakeholder, realizzando un equilibrio tra le diverse aspettative; altre
ancora fissano come traguardo indicativo di performance di successo l'internazionalizzazione, la crescita
delle dimensioni aziendali ecc. 
Anche nei mercati in cui l'impresa agisce coesistono più attori e più variabili che 
cambiano rapidamente, imponendo alle imprese di "giocare d'anticipo" proget- 
tando precisi piani strategici e pianificando le azioni per sfruttare le opportunità 
oppure per fronteggiare le minacce. 
 
 
Il modello più frequentemente utilizzato per analizzare l'ambiente competitivo (ideato da Michael
Porter) individua in qualsiasi mercato la coesistenza di cinque forze competitive (variabili) che costituiscono
fonti di opportunità o di minacce di cui ogni impresa deve tener conto. 
 
Quali analisi vengono condotte nell'ambiente interno? 
L'analisi dell'ambiente interno consiste nell'individuare le risorse e le competenze di cui l'impresa dispone
allo scopo di valutare i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione. 
Tale analisi è di solito condotta in relazione al posizionamento di mercato ricercato, ed è indirizzata
a comprendere le leve strategiche e i fattori critici che invece devono essere migliorati. 
 
In particolare, attraverso l'analisi dell'ambiente interno, il management deve essere in grado di
scoprire che cosa l'impresa sa fare bene, ciò che non è in grado di fare in modo adeguato, quali
sono i suoi punti deboli e come possono essere superati. 
 
Qual è il contenuto del piano strategico? 
Il piano strategico è un documento formale (scritto) che riassume le analisi svolte sia nell'ambiente
esterno, sia nell'ambiente interno, indicando le strategie deliberate a livello corporate e di business
per un periodo di tempo medio/lungo. Con tale documento si passa, in pratica, dalla strategia
intenzionale alla strategia formalmente decisa. 
 
Le indagini compiute vengono sintetizzate usando una metodologia definita SWOT analysis, che
consente di evidenziare, anche visivamente, i rapporti tra l'impresa e l'ambiente. 
I fattori di successo interni vengono espressi in termini di punti di forza (strengths) e punti di
debolezza (weaknesses), da porre in relazione con le opportunità (opportunities) e le minacce
(threats) dell'ambiente esterno. 
 
Qual è il contenuto di un piano aziendale? 
Il piano strategico viene reso operativo attraverso la pianificazione aziendale.  
La pianificazione aziendale è il processo con il quale si stabiliscono le azioni e gli strumenti che
consentono la realizzazione della strategia aziendale. 
La pianificazione, costituita da interventi tra loro coordinati e decisi a livello di vertice strategico,
consente di raggiungere gli obiettivi prefissati, risolvere anticipatamente i problemi, definire le
attività da effettuare, individuare i responsabili dei vari compiti e le risorse da utilizzare. 
 
La pianificazione è sintetizzata nel piano aziendale, un documento che si articola in 
più parti, come esamineremo nel dettaglio nel modulo dedicato ai piani aziendali. 
 
Le scelte compiute nella fase di pianificazione aziendale vengono concretizzate 
attraverso la programmazione annuale e la conseguente redazione del budget. 
 
La programmazione è il processo che individua le azioni da attivare in un pe- 
riodo di tempo solitamente pari a un anno, indicando le risorse da impiegare e 
definendo i compiti dei vari responsabili. 
 
Quali sono le fasi e gli strumenti del controllo di gestione? 
I processi di pianificazione e programmazione vengono attentamente monitorati, confrontando i
dati effettivi con quelli programmati per individuare gli eventuali scostamenti, le cause che li hanno
originati e le azioni da intraprendere per correggerli (se sfavorevoli) o consolidarli (se favorevoli). 
 
Il controllo permette di verificare periodicamente la convenienza delle alternative prescelte e, in
caso di necessità, di realizzare programmi nuovi e più adeguati.  
controllo richiede un monitoraggio continuo: 
 dell'ambiente esterno, per conoscere le tendenze generali dell'ambiente economico,
politico e sociale e dei settori di interesse dell'azienda, quali i mercati di acquisto delle
materie prime e dei servizi, i mercati di sbocco, l'orientamento della concorrenza ecc.; 
 dell'ambiente interno, per valutare i risultati ottenuti grazie alla ricerca, all'esperienza e
alla professionalità delle persone che operano nell'azienda. 
Il controllo di gestione (o controllo direzionale) è il processo mediante il quale i
responsabili dell'azienda si assicurano che le risorse vengano acquisite e impiegate in
modo efficiente ed efficace per conseguire gli obiettivi definiti nella fase di pianificazione
strategica. 
 
Quindi, la pianificazione fissa gli obiettivi strategici e li formalizza attraverso i piani a medio/lungo
termine; successivamente il controllo di gestione, mediante la programmazione di breve periodo e
il controllo dell'attività svolta, deve garantirne il raggiungimento. 
Gli elementi del controllo di gestione sono evidenziati di seguito. 
 
 
Quali relazioni intercorrono tra pianificazione, programmazione e controllo? 
Il controllo consente di guidare l'azienda verso gli obiettivi fissati mediante la pianificazione di
medio/lungo termine e la programmazione di breve periodo. 
Tra pianificazione, programmazione, gestione e controllo si crea un circuito logico, che consente di
assumere le decisioni più opportune. 
La pianificazione strategica definisce gli obiettivi che consentono di generare valore ed
esplicitano le modalità con cui ogni funzione aziendale, ogni unità operativa e ogni business deve
agire per raggiungerli. L'attività di controllo e valutazione delle performance si focalizza su tali
obiettivi, sul loro grado di realizzazione, sulle correzioni da adottare affinché vengano conseguiti. 
 
Il controllo di gestione può pertanto essere realizzato sotto forma di: 
 controllo operativo, che interviene sulle operazioni compiute dai dipendenti al fine di
assicurare l'efficiente utilizzo delle risorse; 
 controllo direzionale, che informa sulle prestazioni dei manager a capo di una divisione,
di una funzione o di una unità operativa; 
 controllo strategico, che informa il management aziendale sul rapporto con i clienti,
sull'organizzazione del personale, sulle attività di ricerca e sviluppo,sulla posizione
competitiva dell'impresa sul mercato. 
 
Come si attua il controllo di gestione? 
Il controllo di gestione non rappresenta soltanto uno strumento di verifica dei risultati dell'impresa,
ma anche una fonte di nuove informazioni che permettono di influenzare i risultati aziendali
favorendo il miglioramento continuo. 
Il controllo di gestione consente quindi l'applicazione di: 
- meccanismi di feed-back (controllo retroattivo), con cui si confrontano dati consuntivi e
obiettivi programmati o standard prestabiliti e si assumono decisioni per migliorare la
programmazione e l'attività futura. In questo caso si privilegiano strumenti di controllo
tecnico-contabili da applicare in momenti prestabiliti da parte del controller, quali l'analisi
degli scostamenti e il budgetary control; 

- meccanismi di feed-forward (controllo anticipato), che consentono il monitoraggio continuo

dell'attività in corso di svolgimento, intervenendo in tal modo non dopo l'ottenimento dei
risultati ma sulle condizioni che li generano. In questo caso il controllo di gestione è
considerato come “questione organizzativa": richiede il coinvolgimento costante dei
manager, i quali devono conoscere i meccanismi aziendali di creazione del valore, insiti
negli obiettivi pianificati e programmati, e percepire qualsiasi deviazione al momento in cui
essa sorge, evitando la di scostamenti tra risultati effettivi e risultati obiettivo. Anche in
questo caso ci si avvale di strumenti tecnico-contabili di controllo.