STRATEGIA COMPETITIVA

L. 1
MODALITÁ ESAME :
 NON FREQUENTANTE :
Esame scritto solo teoria dal libro
- 2 domande aperte (10 pt)
- 30 crocette (21)

 FREQUENTANTE:
- FREQUENZA  test in aula fino a + 0,5 pt al 50% che li fa meglio
- PARTECIPAZIONE
- LAV DI GRUPPO  DA 0,5 A 1,5 PT IN +
- ESAME  CASO!  MAX 29 pt

3 MACROBLOCCHI PER IL CORSO :

1. INTRODUZIONE
- Cos e la strategia
- Livelli
FORD T
- Abilità
- ReV
2. STRATEGIA ATTUALE
- Analisi di settore BIRRA
- Raggruppamenti strategici
- Vantaggio competitivo e ambito
- Valutazione strategia attuale  PORETTI
- Sostenibilità/Difendibilità Vc  ESERCITAZIONE ESAME ILLY
3. STRATEGIA FUTURA
- Cambiamento di settore
- Innovazione = cambiamento strategico  CIRQUE DU SOLEIL
- Dinamiche competitive
o Ingresso
o Attacco RYANAIR
o Difesa
- Valutazione settore strategico  CAROZZI (Crescita impresa piccola azienda)
ROI (= RETURN OF INVESTMENT  reddito operativo/capitale investito o ROS*tasso di rotazione
delle vendite)
DA COSA DERIVA LA DIFFERENZA DI ROI NELLE DIVERSE AZIENDE?
 Alcune aziende sono più captal intensive  hanno un maggiore bisogno di capitale
 Quanto si guadagna marginalmente
 Settore in cui opera l’azienda (competitività…)
 Il tempo per raggiungere il bep
 Strategia dell’azienda
 Incidenza costi fissi/costi variabili
 Investimenti ricerca e sviluppo vs pubblicità
 Differenze di risorse e competenze (es brand * Apple)
 …

1º MACROBLOCCO: INTRODUZIONE

COS’ É LA STRATEGIA:
1. DEFINZIONE
 4 diverse accezioni:
1. PLAN (=PIANO): Serie di azioni o obiettivi di medio-lungo termine
2. PATTERN (=MODELLO): Coerenza di comportamenti  ES. voglio identificarmi come
azienda Innovativa quindi continuo a innovare
3. POSITION (=POSIZIONAMENTO): Decidere il target di clienti e mercati, con quale
vantaggio competitivo e con quale attività
4. PROSPECT (=VISIONE DEL SETTORE E DELL’ AZIENDA) POLAROID
 DEFINIZIONE LIBRO:
Strategia è il disegno di attività aziendali orientandoli verso risultati e obiettivi comuni.

!= LIVELLI:
1. CORPORATE
- In quanti business operare
- Quante risorse assegnare ai
business
-Coordinamento tra i business
2. BUSINESS
-In un determinato ambito
 STRATEGIA COMPETITIVA:
insieme di scelte finalizzate alla ricerca di un posizionamento unico e vantaggioso

POSIZIONAMENTO UNICO VANTAGGIOSO

1. AMBITO 2 MODI PER ESSERLO: ROIazienda>ROImercato
clienti-prodotti-mercato geo. 1. NEL PRODOTTO
2. ATTIVITA 2. NEL MERCATO
Da svolgere e da NON Senza diversificazione
svolgere Concorrenza perfetta  da
evitare con strategia
 2. RISULTATI
- COMPETITIVI
- MISURE DI SODDISFAZIONE DEI CLIENTI
- Fedeltà del cliente
- Bassa churn rate
- QUOTA DI MERCATO  ASSOLUTA = Vendite azienda/vendite settore (Si usa quota a
volumi o a ricavi)
 RELATIVA = Vendite azienda/vendite leader del settore (SE>1
sono leader)
- ECONOMICO FINANZIARI
- AZIENDALI
ROE = RN/MP (= reddito netto/mezzi propri); (return of equity)
- BUSINESS
ROI = RO/CIN (= reddito operativo/capitale investito netto)
- SOCIALI
Misure di soddisfazione degli interlocutori sociali:
- Dipendenti  basso turnover
- Fornitori  durata rapporto/stabilità
- Banche  facilità di accesso al credito

3. ATTIVITÁ
Infrastrutturali
Gestione delle risorse umane
SUPPORTO Sviluppo tecnologia
Approvvigionamenti
------------------------------------------
Logistica entrata
Attività operative
PRIMARIE
Logistica uscita
Marketing e vendite
Servizi
Noi distinguiamo tra attività:
- Correnti  definiscono il posizionamento strategico di oggi
(generano ricavi e costi)
- Di set up  volte costruire il posizionamento strategico di domani
(generano costi oggi e ricavi domani)
4. RISORSE

ATT. CORR. ATTUALI risorse econ. fin. attuali

ATT. DI SET UP costi

ATT. CORR. FUTURE ricavi risorse econ. Fin. future

RBV(=resource based view)= impresa un portafoglio di risorse e competenze

Risorse permettono di svolgere attività

TROVO RISORSE E COMPETENZE DISTINTIVE! (con valore strategico)

TROVO LE RISORSE CORE! (Identifico il core dell’azienda su cui fare leva per diversificarmi)

L. 3
FORD T  1915
POSIZIONAMENTO:
- CLIENTE: Classe medio/bassa
- PRODOTTO: Unico modello standardizzato, facile da riparare, economico
- MERCATO: Prima solo USA; Poi generale
 UNICO VANTAGGIOSO
PRODOTTO: ECONOMICO-FINANZIARIO:
Più economico (850$ vs 1500$) Utili *2 in 2 anni
Volante a sinistra COMPETITIVI:
Facile ed economica da riparare metà anni ’20  ½ auto in circ. = FORD T
Robusta e affidabile alle strade dell’epoca Alta soddisfazione clienti
Più leggera (consuma meno carburante) SOCIALI:
ATTIVITÁ: Dipendenti  aumenta stipendi così
catena di montaggio comprano le auto
standardizzazione componenti Fornitori  accordi strategiche acquisto MP
integrazione verticale Azionisti  1919 Ford rileva assieme al figlio
manodopera non specializzata (stipendi bassi) TUTTE le azioni
attenzione ai lavoratori

QUESTA POSIZIONE NON DURA ANCORA OGGI … PERCHÉ?

- Saturazione del mercato  80% delle famiglie hanno l’auto
Cambiano i gusti dei consumatori  Esigenze di differenziazione
Compaiono nuovi competitors  arriva General Motors“Un auto per ogni
portafoglio”:
o 5 Brand per 5 diversi portafogli (con componenti comuni in aree in cui
non si vedono)
o Acquisto a rate  prodotti premium per più persone
 1926 FORD SMETTE DI PRODURRE MODELLO T
Le aziende che riescono a crearsi un posizionamento strategico per mantenerlo devono continuare
ad evolversi.

2º MACROBLOCCO: STRATEGIA ATTUALE

ANALISI DI SETTORE:
perché un’azienda guadagna più di altre?
Condizioni di settore (ci sono settori più redditizi di altri)
A COSA SERVE ANALIZZARE UN SETTORE?
1. Per capire come si forma le reddittività media (ROI medio)
2. Come si distribuisce il ROI e come varia nei diversi settori
3. Analizzare la variabilità nel tempo del ROI.
4. Analizzare la variabilità tra imprese. RISCHIO del settore

La variabilità del settore viene analizzata per indicarne in rischio

COME SI REALIZZA L’ANALISI DEL SETTORE:

1. MODELLO 5 FORZE
2. ANALISI CATENA DI FORNITURA
3. RUOLO PRODUTTORI BENI COMPLEMENTARI
4. RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI
1. MODELLO 5 FORZE:

ROI=(P-CVUNITARIO)*Q-CF
CIN
DESCRIVO IL MODELLO:
MINACCIA POTENZIALI ENTRANTI

BARRIERE ALL’ ENTRATA:

1. Investimenti necessari iniziali (macchinari, pubblicità…)
2. Competenze necessarie
3. Presenza di monopolio naturale
4. Economie di scala
5. Licenze
6. Legislazione
7. Accesso alle materie prime
8. Accesso ai canali distributivi

RIVALITÁ CONCORRENTI (PRODOTTI SOSTITUTI)

BUONO: NON COMPETERE SUL PREZZO; ALTO ROI)

PESSIMO: COMPETERE SUL PREZZO
1. Grado di concentrazione del mercato (più è frammentato più tendenzialmente il ROI è alto)
un settore si dice concentrato quando secondo l’indicatore HERFINDHAL INDEX (HHI)
HHI=∑ ( Qi∗100 )2 SE tra 1500 e 2500 moderatamente concentrati, se > Concentrato
2. Unicità del prodotto (grado di differenziazione) (più è alto meno devo competere sul
prezzo, più il ROI è alto)
3. Tasso di crescita del mercato (Più è in crescita più il ROI è alto perché essendo in crescita ci
sono opportunità per tutti senza competere con gli altri rubando clienti)
4. Importanza quota mercato (incidenza costi fissi) (porta a competere sul prezzo)
5. Eccesso di capacità produttiva (porta a competere sul prezzo)
 POTERE CONTRATTUALE CLIENTI

1. Forza negoziale  + Importanza bisogno: posso farne a meno? -impatto sui costi
- Alternative disponibili: che rapporto qualità/prezzo hanno?
- Dimensione aziende acquirenti
- Volumi acquistati

POTERE CONTRATTUALE FORNITORI

1. Forza negoziale  + Importanza relazionale

- Importanza bisogno per chi compra
- Alternative disponibili per i fornitori
- Dimensione/concentrazione marcato fornitori

MINACCIA PRODOTTI SOSTITUTI

- rapporto prezzo/performance
+ costi di riconversione
- Propensione cliente a cambiare

2. ANALISI CATENA FORNITURA

Analizzo come influisce la catena di fornitura nel ruolo del risultato finale
Un’impresa ha una reddittività tanto più alta quanto è buona la catena di fornitura (ES.
Samsung funziona grazie Android; …)

3. RUOLO BENI COMPLEMENTARI

Si ha quando il ROI di un settore dipende dal ROI di altri settori
ESEMPIO: INTERNET + TELENONO FISSO + SERVIZI ONDEMAND (Sky, Netflix)
 La forza dell’aggregato delle aziende rende più che la forza del singolo
Dinamica cooperativa tra attori di settori diversi
 Si creano ECOSISTEMI di offerta
Legami verticali non orizzontali
FORZA CONTRATTUALE = FORZA DEL SINGOLO NELL’ INTERA FILIERA

4. RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI
Sono gruppi di imprese che manifestano un’esposizione omogenea alle 5 forze competitive.
Si definiscono attraverso 2 variabili e hanno onde di reddittività simile (in quanto esposte
in maniera = alle 5 forze).
COME INDIVIDUARLE:
1. Individuo le forze competitive più rilevanti  che influiscono maggiormente sulla
redditività media.
2. Capisco quali sono le 2 variabili da mettere sugli assi  sono le 2 variabili che discriminino
l’esposizione alle forze rilevanti.
N.B.  Le 2 variabili non devono essere correlate e devono essere misurabili (anche tramite
proxy) e decisionali.
ESEMPI VARIABILE: Prezzo (misura=P. medio); Ampiezza gamma (misura=nº prodotti !=);…
 3. Costruire la mappa su assi X, Y

ESEMPIO : SETTORE AUTO (settore fermo, sensibile anche al prezzo  Cerco il concessionario
che mi vende l’auto che voglio al prezzo minore)
Forze rilevanti : Intensità competizione + Importante la quota di mercato = INTENSITÁ
COMMERCIALE e POTERE CONTRATTUALE CLIENTI(a parità di modello sceglie sul prezzo
quindi mette a competizione le concessionarie)
VARIABILI : Ampiezza gamma (Legata alla dimensione, Competizione per settore di prodotto);
Prezzo.

SINTESI SETTORE BIRRA IN ITALIA (VALUTAZIONE OGGETTIVA):

- Discretamente redditizio
- Margini di crescita
- Alti premium e craft
- Alte barriere all’ entrata per scala industriale / Basse per micro-birrifici

SINTESI SETTORE BIRRA IN ITALIA (VALUTAZIONE SOGGETTIVA):

Analizzare dal punto di vista di un potenziale entrante --> importante capire come entrare
SE PREMIUM --> Ho bisogno di un brand forte e soldi da investire in pubblicità
SE HO.RE.CA --> Problema accesso a distributori/grossisti
SE PRIVATE LABEL --> importante portafoglio clienti
SE ENTRO COME MICROBIRRIFICIO --> Importanti le economie di scala nella distribuzione e la
capillarità sul territorio

VANTAGGIO COMPETITIVO

ROIMEDIO 3 Strade per ottenere una

redditività> della media nel m/l
termine:
ATTRATTIVITÁ STRATEGIA COMPETITIVA
1. Leadership di costo
SETTORE DI SETTORE
2. Differenziazione
3. Focalizzazione su costi-
VANTAGGIO AMBITO prezzo
COMPETITIVO COMPETITIVO
 1. Cos’è il vantaggio competitivo?
= Posizione di reddittività > media del settore nel m/l termine che si ottiene lavorando su costi e/o
prezzi (In entrambe le direzioni)
2. Cos’è l’ambito competitivo
= raggio d’azione/campo di attività
SEGMENTO
GEOGRAFICO Nº segmenti serviti
Articolazione geografica Nº canali distributivi
dell’attività di un’impresa geografico
 Acquisti, vendite…
GAMMA
Nº di referenze
AMBITO

INTEGRAZIONE VERTICALE
Nº fasi produzione DIVERSIFICAZIONE
prodotte internamente CORRELATA
A monte --> MP != business correlati
A valle --> distribuzione

CRITERIO DI ANALISI
= valutare se ci sono state restrizioni di ambito funzionali al perfezionamento del vantaggio
competitivo
--> l’ambito permette di:
Ambito Costi bassi Alto valore percepito
Ampio Economie di scala, Notorietà, visibilità brand
saturazione… Integrazione verticale
Stretto Bassi costi sensibili alla scala Esclusività
locale. Bassa diversificazione
Rinuncia ad attività correlata -->
Iperspecializzazione

3. Come si genera il vantaggio competitivo?

Focus su singole attività
L’unicità non nasce sulle singole attività ma sulle loro interdipendenze.

LEZ. 10
FERRARI
1. TIPO DI VANTAGGIO COMPETITIVO
Per dire se vi è un vantaggio o meno devo analizzare i dati che concernono la reddittività.
ROS ferrari = 22% > 16,5% ROS auto di lusso --> HA UN VANTAGGIO COMPETITIVO
VANTAGGIO DI PREZZO --> HA UN PREZZO DI INGRESSO Più ALTO DI ALTRI Fonte catalogo 4 ruote
2. AMBITO
Nº SEGMENTI --> molto basso, tipicamente uomini molto ricchi e poco sensibili al prezzo e con alto
status sociale, collezionisti e clienti che continuano ad esserlo nel tempo
Scelta di rinuncia molto forte
Il cliente persegue il sogno Ferrari (prestazioni, design …)
Geografico molto alto --> Cliente in tutto il mondo
 LEZ. 11
DETERMINANTI DI UNICTÁ
DIMENSIONE:
1. ECONOMIE DI SCALA (Riduzione costi medi unitari di esecuzione di una specifica utilità…)
2. ECONOMIE ASSOCIATE AL GRADO TI UTILIZZO DELLA CAPACITÁ PRODUTTIVA (Saturazione)
3. ECONOMIE ESPERIENZIALI
RELAZIONI TRA ATTIVITÁ:
4. COLLEGAMENTI TRA ATTIVITÁ (Interne + esterne)
5. INTERRELAZIONI (Che comportano un abbassamento del CMU derivante da condivisione di
attività tra diversi business) --> SOLO IMPRESE MULTI BUSINESS
6. INTEGRAZIONE VERTICALE (Riduce costi)
POSIZIONI DI PRIVILEGIO:
7. FATTORE TEMPO (Vantaggi first mover…)
8. SCELTE DISCREZIONALI (Configurazione prodotti, servizi offerti…)
9. LOCALIZZAZIONE (Accesso di risorse in paesi a basso costo)
10. FATTORI ISTITUZIONALI (Possono permettere l’accesso a fattori produttivi a costi agevolati)

NOKIA:

Accettabilità offerta =
Alta gamma
Innovazione
Faciltà d’uso

Lez.13
 FIRST MOVER IN
PAESI EMERGENTI

AUMENTANO
VALORE PERCEPITO
DA CLIENTI

Lez.13
CASO APPLE:
 -->Confronto con media di
mercato

C=competitivi (Quote mercato, fedeltà clienti …)

E=economici (ROI; ROE, valore in borsa…)
S=stakeholders (Turhover dipendenti, rspporti fornitori…)
 VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE ATTUALE:
Ris economici bassi

Ris. Competitivo basso

Ris. Sociali bassi

DETERMINANTI DI CREARE SUCCESSO/INSUCCESSO:

1. Capacità di creare valore -->1. Azionisti
2. Clienti
3. Stakeholders
2. Qualità di posizionamento --> In termini di
- Qualità decisioni --> Per chi? Cosa? Come?
- Qualità Relazioni --> Con chi? Con che rapporto?

Combino Insieme
capacità di creare
valore e qualità di OSF
posizionamento per
ottenere:

ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO (OSF)

Definizione:
Valori, competenze, connessioni di fondo che ispirano le scelte aziendali in merito a:
a. COSA l’azienda rappresenta al vertice
b. DOVE il vertice la conduce
c. COME il vertice la conduce
CASO ILLY:

DIFENDIBILITÁ VANTAGGIO COMPETITIVO

L’obiettivo della strategia è produrre un vantaggio competitivo (ROI>MEDIA) Nel medio lungo
termine.
Studio di Gamatar del 1991 --> Analisi di 700 aziende con ROI>medio per 20 anni.

Le aziende possono perdere redditività per

- scadenza brevetti (mancanza innovazione),
- imitatori,
- cambiamenti esigenze clienti,
- sindrome del successo
- obsolescenza prodotto …

MINACCE ALLA DIFENDIBILITÀ:

Valore creato/appropiato --> può essere per incapacità di continuare a creare valore (minaccia:
IMITAZIONE, SOSTITUZIONE); oppure per appropriazione del valore da parte di altri (HOLDUP/POT.
CONTRATTUALE --> sposto valore su fornitori, clienti…, INEFFICIENZE)

COME SI MISURA LA DIFENDIBILITÁ A PRIORI?

La difendibilità è funzione di:
- Nº di determinanti di unicità
- Capacità dell’impresa di rafforzare l’impatto sulle determinanti sulle attività generatrici di
valore.
ESEMPIO SAMSUNG SCHERMO PIATTO X LEADERSHIP DI COSTO E COCA COLA PER
DIFFERENZIAZIONE:
SI PUÓ ATTUARE UNA FOCALIZZAZIONE
SUI COSTI o SUL PREZZO

Nº DETERMINANTI
CAPACITÁ DI RINNOVARE DETERMINANTI
+ difesa da concorrenti che sfruttano + Evitare rischio IPER-SEGMENTAZIONE
elementi di unicità diverse trade-off tra redditività e quota mercato

DINAMICHE DI SETTORE:
Cambiamenti che portano a:
- Nascita
- Valorizzazione strutturale
- Estinzione

1. NASCITA
Frutto dell’innovazione nel soddisfacimento dei bisogni dei consumatori ad opera di soggetti che
intravedono un’opportunità di profitto.
INNOVAZIONE SODDISFACIMENTO BISOGNI
Prodotto NUOVO:
- che soddisfa bisogni ESISTENTI in modo diverso (es. tv on-demand)
- che soddisfa bisogni NUOVI (es. windsurf)
Prodotto ARRICCHITO:
- arricchimento sistemi Produttivi (smartphone da cellulari)
- riduzione valore offerto (noleggio yacht)
ASPETTATIVA DI PRODOTTO
- prezzi che prevedo di ottenere
- costi che prevedo di sostenere

2. CAMBIAMENTO STRUTTURALE
(altero ROI medio)
 - CAMBIAMENTO 5 FORZE

- MODIFICHE NELLA CATENA DI FORNITURA

3 ESTINZIONE
VENIR MENO:
- Fabbisogno cliente
- Prospettive di profitto
- Valutazione barriere all’uscita
 LEZ.19
CASO CIRQUE DU SOLEIL:

CAMBIAMENTO STRATEGICO:
FASI DI INGRESSO:
1. Scontro con produttori beni sostenuti
2. Competitività con nuovi concorrenti
3. Eliminazione selettiva

STRATEGIE DI ATTACCO (l’azienda già opera nel settore):

L’attacco presuppone che l’attaccante abbia un vantaggio verso i difensori (spesso tipologie di
attacco al leader)
Il vantaggio si può esprimere attraverso:
- Unicità del prodotto
Incrociando ottengo possibili strategie di attacco
- Unicità delle attività

SPESA PURA= Stesso ambito leader, replico leader--> nessun vantaggio, posso batterlo solo
spendendo più del leader (atteggiamento peggiore secondo Porter)
RICONFIGURAZIONE= Faccio le stesse cose del leader riconfigurando le attività (es. Mediaworld vs
Amazon)
RIDEFINIZIONE= Stesso ambito, stessi metodi, segmento clientela diverso
RICONFIGURAZIONE+RIDEFINIZIONE= cambio entrambi (es. Redbull nei soft drink

DIFESA/REAZIONE:
DIFESA
(ex. Ante)
- Abbasso i prezzi (prezzi di dissuasione)
- Nascondere la propria reddittività (non
si conosce la redditività di settore)
- Aumentare elementi di unicità difficili
da imitare
- Trasmissione di segnali chiari della
intenzione di reagire
REAZIONE
(ex. Post)
- Abbasso i prezzi
- Aumentare elementi di unicità difficili
da imitare
 Può essere una difesa direct reaction
(sullo stesso business); sia cross
reaction (su un altro business/mercato)

COMPENETRAZIONE TRA BUSINESS E STRATEGIA COMPETITIVA

In imprese multibusiness la strategia competitiva può essere condizionatat dagli altri business:
 Per interrelazioni
 Cross retaliation --> reazione a un attacco può avvenire su business diversi.
 MULTIPOINT COMPETITION: quando le aziende competono simultaneamente in più di un
business comune, potrebbero adottare comportamenti ordinati alla RECIPROCA
TOLLERANZA.
 Lez. 21
CASO RAYANAIR

VETTORE STRATEGICO
Posizione strutturale attuale Posizionamenti strategici obiettivo 1
Posizionamenti strategici obiettivo 2,3…
Posizione strategica inerziale
GLI ELEMENTI DI GIUDIZIO PER L’INDIVIDUAZIONE DEL VETTORE STRATEGICO
Elementi (input) per valutare il vettore strategico:
1. Bisogni di rinnovamento della strategia di business in funzionamento

2. Forze e debolezze, minacce e opportunità presenti nella situazione attuale e nella sua
proiezione inerziale
3. Direttrici e potenzialità di crescita o contrazione del business, attesi i cambiamenti previsti
del settore e in assenza di attività di rinnovamento strategico
A questi occorre aggiungere altri 3 input:
4. Cambiamenti strutturali in atto e previsti del settore e contesto esterno non inclusi come
minacce e opportunità del posizionamento attuale
5. Opzioni strategiche alternative rispetto al vettore strategico di valutazione
6. Aspirazioni del vertice aziendale

LA VALUTAZIONE DEL VETTORE STRATEGICO

IL GIUDIZIO SARA’ TANTO PIU’ POSITIVO QUANTO PIU’ SI CARATTERIZZI:
1. PER UN ORIENTAMENTO DI FONDO LUNGIMIRANTE E A TUTTO TONDO, che è alla base di
risultati economico-finanziari, competitivi, sociali
2. PER UN LIVELLO DI AMBIZIONE ADEGUATO AGLI OBIETTIVI FISSATI DAL VERTICE, che
genera tensione a innovare, all’apprendimento ed è fonte di stimolo; che diviene
pericoloso se diventa assolutizzazione di alcuni obiettivi
 3. PER UNA CORRETTA PERCEZIONE DELLA SITUAZIONE, che tenga conto dei input di cui
parlato.

ERRORI DI PERCEZIONE POSSIBILI

1. ASPIRAZIONI DISANCORDATE DA TUTTI GLI INPUT
(sogno imprenditoriale che non fa i conti con la storia, con le competenze, con i trend di
settore)
2. ASPIRAZIONI IN LINEA SOLO CON I CAMBIAMENTI DI SETTORE
(si seguono i trend di settore, senza considerare punti di forza e di debolezza, né valutare
opzioni alternative)
3. ASPIRAZIONI CHE CONSIDERANO SOLTANTO IL PRIMO LIVELLO DI INPUT
(rischio che il vettore strategico si limiti ad essere un vettore di
rafforzamento/consolidamento del posizionamento strategico attuale)
4. ASPIRAZIONI LEGATE ESCLUSIVAMENTE AGLI INPUT DI TIPO C) E D)
(imprenditori che hanno il sogno di costruire una grande impresa cogliendo le opportunità
di crescita della domanda, ma che non sono in grado di adeguare la struttura alle mutate
dimensioni)

IMPLEMENTAZIONE (“COME”):
Fattori fondamentali:
- Qualità persone
- Qualità contesto di lavoro
- Qualità processi
Mi devo domandare:
1. Le posizioni critiche sono ricoperte dalle persone giuste?
2. Le persone sono messe nelle condizioni fare un buon lavoro?
3. I processi sono gestiti adeguamente?
4. Le riunioni sono produttive?

CASO CARROZZI: