Gestión de Sistemas Audiovisuales

Empresa y TV

Introducción

En un principio, cuando planteé este trabajo mi idea era adquirir un conocimiento

global de las estructuras de las diversas empresas televisivas, como se forman,
estructuran y funcionan, con la idea simple de conocer un poco más el mercado al que
me voy a tener que enfrentar al terminar mi periplo universitario y me enfrente a la tarea
de buscar trabajo. Y así ha sido, este trabajo me ha permitido conocer, aunque de
manera teórica, los entresijos que articulan las empresas del medio audiovisual y sus
distintos tipos de organización, así como sus vías de financiación y los diferentes tipos
de productos y servicios que ofrece actualmente un operador de televisión, pero además
me ha valido para tomar conciencia de las dificultades y problemas que entrañan el
sacar adelante este tipo de empresas tan particulares en un mercado tan feroz como en el
que vivimos, las tácticas que estos medios llevan a cabo para sus permanencia y
expansión, dándome una visión global, aunque sea a vista de pájaro, sobre el mercado
televisivo y sus adyacentes, como el mercado publicitario, con los que se encuentra
íntimamente relacionado y de los que depende en gran medida su estabilidad, otro factor
determinante en unas empresas que no pueden contabilizar económicamente su éxito o
fracaso, lo que produce una gran incertidumbre en el sector, pues un día eres líder de
audiencia y al siguiente tienes que vender la empresa.

Otro punto que he descubierto mientras realizaba este trabajo ha sido la interconexión
empresarial que existe entre los distintos medios audiovisuales y el por que de una
vinculación tan estrecha, hasta el punto que he preferido referirme a las empresas de
televisión como empresas audiovisuales, por que el término de empresa televisiva se ha
revelado como muy limitado para definir las corporaciones que manejan la televisión en
España, puesto que en su mayoría no solo se limitan al ámbito de la televisión, sino que
abarcan todos los medios de comunicación, bien como titular o accionista.

El punto negativo ha sido el constatar que nos movemos en un mercado

tremendamente inestable que te obliga a estar permanentemente pendiente de los

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cambios que se producen en el ámbito de las empresas audiovisuales. Es en cierto modo
estremecedor saber que compañías aparentemente muy fuertes pueden caer ante los
movimientos impredecibles del mercado, pero de alguna manera ello conlleva el reto
del aprendizaje continuo y la rápida adaptación a las nuevas situaciones, conociendo tu
empresa y la de tus competidores, para poder mantenerte siempre a flote. Aunque
evidentemente no puedo ni aspiró a encontrar un puesto directivo cuando acabe mi
formación, pienso que será de bastante ayuda el saber cuales son las distintas
estrategias que llevan a cabo las empresas para conseguir sus objetivos y organizarse,
puesto que ahora quizás pueda distinguirlas, lo que me sirve tanto para protegerme
individualmente contra sus ataques consumistas como para saber por donde piso.

Por último explicar por que he decidido eliminar ciertos epígrafes de los capítulos
propuestos en el índice (los que debería corresponder al punto 4.3 “tipología de costes”
y el 6.3.”Integración vertical y horizontal”), en primer lugar por la amplitud que ha
adquirido el trabajo, y en segundo por que, o no conseguí el material idóneo para
cumplimentar el epígrafe como me hubiera gustado o lo que se debería haber dicho en
él ya se explica a lo largo de otras partes del trabajo

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2. Dirección y Organización de la empresa audiovisual

En primer lugar sería necesario empezar este epígrafe definiendo el concepto de

empresa audiovisual, un término relativamente nuevo que define la actividad basada en
la presentación de productos a través de soportes visuales y auditivos. Esto incluye a
empresas radiofónicas, empresas de televisión y productoras cinematográficas, y aunque
en principio se le consideró un sector de la industria de la comunicación, el grado de
crecimiento que ha experimentado les ha convertido en un modelo de empresa con su
propia idiosincrasia.

La evolución sociológica y cultural de nuestro país en los últimos años ha venido

emanada en gran parte de la Televisión, con el permiso de la prensa y la radio. Un
programa de televisión puede resultar de enorme influencia y protagonismo hoy en día,
ya que forman parte de nuestro aprendizaje de nuestra opinión personal, si lo pensamos,
todas las cadenas de Televisión han aportado recuerdos a nuestras vidas, sobre todo a
partir de los años noventa, con la aparición de la Televisión Privada, que motivó la
transformación del sector empresarial televisivo que ha culminado, de momento, con la
aparición de las plataformas digitales. La constatación de que el medio televisivo se
encontraba en un escalón superior al del resto de empresas del sector informativo, en lo
que a influencia social se refiere, abrió las parrillas de programación y se introdujeron
nuevos productos, pero impuso también la filosofía que rige el medio: lo que no tiene
audiencia no es rentable. Este axioma de la empresa audiovisual, también denominado
dictadura de las audiencias, hace que todo el sector se rija en torno a él, ya que todo se
hace pensando en las audiencias por que, directa o indirectamente todo fluye en torno a
ellas, al incidir en la publicidad, principal medio de financiación de las empresas
televisivas, en el prestigio de la cadena y el programa y por supuesto en la rentabilidad.

2.1. Modelos de Organización

En las empresas de comunicación, en este caso las empresas televisivas, el perfil de

los empleados y la naturaleza de su trabajo condicionan el modelo de organización, ya
que predominan los aspectos creativos sobre los repetitivos, no es fácil saber las
demandas del público, muchos empleados no realizan su tarea en un lugar fijo y buena

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parte de sus productos pierden vigencia al poco tiempo de emitirse. Por estas razones,
independientemente de las características particulares de cada compañía, las empresas
necesitan unas estructuras flexibles y versátiles.

Un esquema de organización de una empresa representa una descripción

pormenorizada de los distintos órganos que la componen, en lo referente a las funciones
y actividades que cada persona lleva a cabo en la empresa para conseguir un objetivo.
Según la clasificación de A.Nieto, los tipos de organización empleados más
habitualmente son:

-.Sistema de organización lineal (pyramidic type): En este sistema la autoridad se ejerce

a distintos niveles, manteniéndose una jerarquía y subordinación rigurosa entre los
diferentes grados o puestos de trabajo de la empresa. Se inspira en la organización
militar, de tal manera que las decisiones están jerarquizadas y el criterio a seguir es el
que dicta la persona u órgano que se encuentra en la cúspide de la pirámide de mando.

-.Sistema de organización funcional (functional type): Aquí se pone el acento en la

especialización de los cuadros de mando y ejecutivos que están al frente de los distintos
departamentos o sectores de la empresa, señalando funciones claramente delimitadas
dentro de unas competencias precisas, aunque dentro de estas competencias tienen una
amplía libertad de acción que comporta la responsabilidad sobre las decisiones que
tomen.

-.Sistema de organización mixto (staff and line type): Este sistema pretende recoger las
ventajas de los anteriores y minimizar sus inconvenientes. Existe una dependencia
jerarquizada de un órgano de gobierno superior, pero cada sección de la empresa tiene
responsabilidades concretas y delimitadas, al igual que su capacidad de decisión y
autonomía, cumpliendo funciones de asesoramiento.

Con independencia de la estructura elegida, las compañías deben establecer

mecanismos de cooperación, que den respuesta a conflictos y tensiones, integrando a los
empleados con determinados mecanismos (pactos “a priori”, fijación de objetivos, etc.)
que reduzcan la tensión que se puede generar en cualquier sistema organizativo en el
que resultan discutibles tanto la división de tareas como la asignación de

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responsabilidades y derechos de decisión, que sirven para transferir la información más
relevante, unir esfuerzos, coordinar tareas y facilitar el entendimiento. Para clarificar
todas estas cuestiones, algunas empresas incluyen en sus estructuras unos documentos
denominados “Manuales de funciones” o “Guías de posición”, donde se describen las
responsabilidades de cada unidad de trabajo, las tareas que le corresponden y la
vinculación con otras unidades, pero, a pesar de todo lo dicho anteriormente, la calidad
organizativa de una institución no depende de que tenga un organigrama adecuado o
que cuente con un manual de funciones detallado; una empresa está bien organizada
cuando los miembros que la integran configuran un grupo compuesto de unidades
autónomas, que comparten valores y objetivos, analizan con una visión amplia, tienen
predisposición a entenderse y apuestan por la innovación. Estas son las características
de las “organizaciones versátiles”, que pueden responder con rapidez e iniciativa a los
cambios cada vez más veloces impuesto por el dinamismo de los mercados, la compañía
debe ser un “equipo de equipos” que actúa como una red de grupos interconectados al
que se le pueden añadir nuevos equipos o desprenderse de los que no necesita, dentro de
una flexibilidad organizativa que comporta grandes ventajas frente a la rigidez y
lentitud de las corporaciones jerárquicas, potenciando cauces formales e informales de
comunicación, promueve el trabajo en equipo, percibe y trata de responder con rapidez
las demandas del público y se orientan a la innovación, donde la dirección central no es
concebida como un elemento de guía y de control, estableciendo los límites de
actuación, sino que resuelve los conflictos, promueve la cultura interna y refuerza el
sentido de comunidad.

Las empresas televisivas participan de actividades tan diversas como la

primordialmente intelectual con la industrial y la comercial, lo que condiciona de modo
singular a estas empresas, que se traduce en su estructura de organización y gobierno,
por ello no es fácil señalar un esquema de aplicación general ni siquiera para aquellas
empresas en apariencia similares. El empresario debe conocer y aplicar el esquema
organizativo que más se adapte a su situación particular o de previsión futura. Conviene
evitar actitudes miméticas que nos lleven a adoptar fórmulas ya experimentadas
anteriormente, aunque hayan demostrado su éxito en otros casos. Cada empresario debe
conocer perfectamente las necesidades de cada empresa y el tipo de operaciones que va
a realizar, así como la clase y aptitud de las personas que pueden desempeñar las
funciones con éxito.

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2.2. Dirección empresarial

El empresario es la persona –física o jurídica- que lleva a cabo, y tiene a su cargo

exclusivo, las funciones de creación, gobierno y promoción de la empresa, siendo el
responsable del logro de los objetivos fijados para dicha organización. Debido a la
complejidad de sus funciones delega en cometidos o misiones parciales, de ahí la
formación de directorios o consejos de ejecutivos a quienes se encomienda parcelas de
poder empresarial, aparte de sus propios cargos de autoridad individual. Esta división de
poderes se presenta en dos ámbitos, el de la organización económica y la configuración
jurídica del titular de la empresa, que en el caso de un empresario social, donde los
órganos de gobierno pueden ser a la vez directivos de la empresa. Otra fuente de
diversidad de las funciones radica en la multitud de variedades empresariales que
existen, en lo que se refiere a forma, dimensión, propósitos, sector económico, etc., por
todo ello es muy difícil acertar con una definición unívoca de empresario, su definición
en cada caso dependerá de la clase de empresa y las funciones que realicen. Desde el
punto de vista del Derecho, ya hemos dicho que el empresario será el titular de la
empresa, a quien se le imputan los derechos y obligaciones que conlleva su puesto. Para
la economía de la empresa será el director de la empresa, sea titular o no, pero es el
centro de su gestión y control. Para los sindicatos, empresario será el órgano con el que
se acuerda el pacto laboral. Todo lo dicho nos lleva a la conclusión que el término
empresario no tiene un ámbito muy definido, ya que la labor del empresario es una
labor personal, intransferible, que se vislumbra en su capacidad creadora, usando
experiencias e innovaciones de su entorno socioeconómico para producir bienes y
servicios que satisfagan las necesidades humanas. La actividad del empresario versa
primero sobre la organización y posteriormente sobre la gestión de la empresa, para
cumplir los objetivos marcados por esta.

La toma de decisiones y responsabilidades es una de las funciones básicas de la

dirección de una empresa, ya que debe ser el centro de adopción de las decisiones y el
impulsor de las mismas, lo que le confiere la autoridad de gobernar la empresa, por eso
sus medidas afectaran a todos los planos de la estructura de la compañía. Esta autoridad
asumida por el empresario, dependiendo de la dimensión de la empresa, influyen en la
instrumentalización de esta función, obligará al empresario a delegar las facultades

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necesarias siempre sin perder la unidad de dirección, manteniendo el grado de
producción necesario para alcanzar los objetivos fijados. La delegación da lugar a la
llamada “pirámide directiva”, en la que pueden destacarse tres niveles funcionales: alta
dirección, mando profesional o intermedio y mando directo. Cada un de ellos a su vez
pueden subdividirse, de acuerdo con las necesidades y características de la empresa,
pero también hay que tener en cuenta que su aumento innecesario impide una
comunicación fluida y entorpecerían las relaciones directivas.

La centralización o descentralización de decisiones es otro problema que surge a la vez

que el de la delegación de funciones cuando hablamos de toma de decisiones, y ambas
se encuentran relacionadas entre sí, ya que si se delegan facultades implica la
descentralización de decisiones, pues no tendría sentido si el empresario al delegar
funciones se reservará el derecho de la toma de decisiones de ese nivel, por ello, la
coordinación y acciones de los departamentos deben contemplar dos supuestos
generales, la organización ordinaria y la específica para una acción estratégica
determinada. En el primer caso serán suficientes las normas que la empresa haya
promulgado para regular las relaciones intraempresariales, mientras que en el segundo
se tomarán las decisiones que atiendan especialmente al desarrollo de la estrategia
empresarial, a los cambios, a las nuevas orientaciones, sin olvidar los conflictos que
puedan producirse y las excepciones a tener encuentra

La gestión de la empresa es otra función vinculada particularmente a la figura del

empresario. Desde la perspectiva de la economía de empresa, la gestión se refiere a la
acción empresarial encaminada a conseguir los objetivos fijados, por lo que la gestión
empresarial debe fijarse tanto en le ámbito interno (ordenación de los elementos
productivos) como en el externo (búsqueda de financiación y apertura de mercados), y
en ambos la gestión se dividirá en los departamentos que representen actividades
concretas derivadas de la actividad empresarial, que instrumentarán los sistemas de
control de gestión más aptos para cada subactividad. La tendencia hacia una gestión
actualizada aparece como algo básico en la mayoría de los planteamientos empresariales
actuales, aunque este modelo aún convive con otros de inspiración inmovilista o
tradicional dando lugar a dos líneas de acción. La gestión tradicional se basa más en la
experiencia, el sentido común, usando métodos escasamente elaborados, mientras que la
gestión moderna sistematiza la preparación de las decisiones, su puesta en práctica y

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verifica los resultados. Se orienta básicamente a la consecución de objetivos, y todo
cuanto comporta en el campo de la previsión, de la contabilidad presupuestaria, del
control de gestión y de la definición de funciones. Unido a este último se presenta
últimamente la gestión científica como un término suplementario, al usar conocimientos
y métodos de disciplinas como las matemáticas o las ciencias humanas, aspirando a
racionalizar en mayor medida las decisiones y tratando la organización de manera
unificada, como un sistema, considerando todos los elementos como interdependientes
y manteniendo entre ellos una coherencia global.

2.3. Estrategias directivas

Hasta hace poco tiempo se entendía como una buena estrategia empresarial aquella que
orientaba a las compañías hacia el futuro previsible de sus mercados, basándose en la
predicción de los acontecimientos en sectores económicos, aunque este concepto ha
cambiado debido a que el dinamismo y la capacidad de innovación de la empresas
hacen que sea muy difícil vislumbrar el futuro unido a que el ámbito posible de
actuación de la empresa no puede reducirse a lo que se hace en el presente.

La elaboración de la estrategia puede estar dominada por el análisis interno o externo.

En el primer caso, una empresa, conociendo su punto fuerte frente a sus rivales,
emprende acciones para obtener más beneficios; en el segundo una compañía intenta
aprovechar una oportunidad que se presenta en el mercado. Es más habitual una
estrategia basada en análisis internos que externos, por que no es fácil encontrar
oportunidades rentables que nadie haya descubierto antes, aunque en la mayoría de los
casos, la estrategia acertada dependerá de la compañía más que de las condiciones del
mercado. Las estrategias de análisis interno se fundamentan en dos principios, que la
empresa tenga una razón de ser clara y que sea capaz de conocer y explotar las
experiencias y conocimientos que les permita superar a sus rivales, pero una estrategia
ideal sería aquella que sitúe a la empresa en posiciones competitivas que proporcionen
ventajas duraderas, por ello las empresas bien gobernadas están orientadas a la
búsqueda de ventajas competitivas sostenibles, puesto que la estrategia adecuada no
solo se refiere a las grandes líneas de acción, sino que determina el modo de competir
de la organización frente a sus rivales.

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 El nivel más alto de una organización formula las “estrategias corporativas”, que
definen como será la empresa, en que sector desea actuar y en qué unidades de negocio
se va a estructurar, después las “estrategias de producto” concretan el modo de competir
en cada uno de los ámbitos que ha elegido la empresa para actuar. Cada corporación
define su propia estrategia en función de sus recursos y de sus características y las de
sus rivales. Por último, las “estrategias funcionales” traducen las decisiones de nivel
superior a la realidad operativa de la empresa, buscando el máximo rendimiento de los
recursos asignados a cada departamento. Las estrategias de producto y funcionales están
intimimamente relacionadas, ya que las pautas de actuación depende de la estrategia de
negocio y, a su vez, esta no puede prescindir de las capacidades desarrolladas en cada
área funcional. La estrategia corporativa es fijada por la alta dirección de la empresa, y
varía en función del tipo de estructura, historia y cultura de la compañía, definiendo su
ámbito de actuación y la filosofía corporativa de la empresa, en resumen, configuran el
perfil de la empresa, existiendo en la práctica tres tipos de estrategias corporativas:

-.Estrategias de crecimiento: Las empresas identifican las oportunidades del mercado

para incrementar su rentabilidad. Esta suele ser una estrategia habitual en las compañías
por que comporta muchas ventajas, como la promoción interna, da movilidad a los
empleados, evita que los competidores tomen posiciones dominantes y permite
aprovechar las oportunidades. Este tipo de estrategias posibilitan la integración vertical
y horizontal, o ambas a la vez. La integración vertical esta muy presente en la industria
audiovisual, ya que permite que una empresa controle varias o todas las fases del
proceso de producción y comercialización de un producto, aunque esto conlleva cierta
perdida de especialización, pero permite un acceso privilegiado a los suministros.

El crecimiento diversifica a las empresas en dos sentidos: geográfico (nuevos

mercados) y mediático (medios de distinta naturaleza). Muchas empresas que antes eran
“monomediáticas” y nacionales, se han convertido en "multimediáticos" de carácter
internacional.

-.Estrategias de estabilización: Cuando las empresas determinan que no les conviene

modificar su tamaño, surgen las estrategias de estabilización, donde la empresa busca
sacar el máximo rendimiento posible de su dimensión actual. Si las causas de la
estabilización son puntuales, las empresas desarrollan estrategias “de pausa”, mediante

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la cual se solucionan los problemas internos o se reinterpreta la evolución del mercado
antes de comenzar el crecimiento.

-.Estrategias de repliegue: la empresa se ve forzada a disminuir su tamaño a dejar de ser

competitiva. Casi siempre vienen como consecuencia de los errores del pasado, como la
falta de capacidad innovadora o el desconocimiento de la clientela. Estas estrategias
pueden ser de vuelta (turnaround), de inversión, compañía cautiva o liquidación, y
entonos los casos la pérdida de dimensión implica desprenderse de unidades de negocio
poco rentables y disminuir los costes operativos. La alta dirección determinará el futuro
tamaño de la empresa, estableciendo las normas de funcionamiento y los objetivos
fundamentales.

Las estrategia corporativas son llevadas a cabo por la alta dirección de la empresa,
pero las estrategias de producto les corresponde formularla a los directivos de cada
unidad de negocio, basándose en su campo de actividad, en sus competencias
particulares, en los cambios estratégicos y en sus objetivos concretos. Las estrategias de
producto pueden ser de tres tipos:

-.Estrategias básicas: las empresas eligen entre tres alternativas, diferenciación frente a
menor coste, innovador frente a imitador o alta cuota de mercado frente a nicho de
mercado

-.Tácticas ofensivas: pretende mejorar la situación de un producto en su mercado, para

lo que hay que hacer frente a competidores ya establecidos. Estas tácticas,
frecuentemente con nombres militares como asalto frontal, maniobra de flancos, o
guerra de guerrillas, buscan debilitar la posición de los rivales, aunque en algunos casos
se busca con estas estrategias el aumentar el dinamismo del mercado más que dañar a
los competidores.

-.Tácticas defensivas: se usan para defender una posición ventajosa ante los ataques de
los competidores, principalmente mediante el aumento de las barreras de entrada, las
expectativas de represalias y disminuir el interés por atacar, y aunque tiende a disminuir
la rentabilidad, incrementan la seguridad de la empresa. Cuando Canal + lanzó en 1993
CanalSatéliteDigital buscaba explorar un nuevo negocio y evitar la entrada de

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competidores en la televisión por cable, por lo que la prioridad de CanalSatélite no era
conseguir una alta rentabilidad. Igualmente VíaDigital inició una campaña publicitaria
antes de comenzar sus emisiones con la idea de frenar la captación de socios de
CanalSatélite.

Una vez elaboradas las estrategias corporativas y de producto, los directivos de cada
departamento definen las estrategias funcionales, que sirven para obtener el máximo
rendimiento de los recursos asignados y realizar las funcione necesarias para poner en
práctica las decisiones de nivel superior. También se basan en análisis internos y
externos: es preciso identificar los aspectos del entorno y de la naturaleza de la empresa
para determinar el modo de realizar las funciones asignadas. Las estrategias funcionales
aseguran la coherencia la coherencia de la organización e influyen en la definición de
nuevas estrategias corporativas y de productos.

3. Marketing y Publicidad

El Marketing y la publicidad son parte de la estrategia de ventas de una empresa, su

función es buscar los mejores mecanismos para vender productos y servicios,
diferenciando entre los que se dirigen a los usuarios del medio, los espectadores,
denominado “primera venta”, y los que realizan las empresas audiovisuales cuando
reciben ingresos a cambio de tiempo o espacios publicitarios.

La publicidad es la principal fuente de ingresos para la mayoría de las empresas de

televisión, presentando alrededor del 90% del volumen de negocio, pero la gestión
publicitaria no existe o supone una actividad de carácter marginal en el panorama
audiovisual español, ni tampoco de aquellas compañías, como productoras de televisión
o agencias de noticias, que no llegan de modo directo a los consumidores, y con
frecuencia periodistas y otros profesionales de televisión (realizadores, guionistas), se
quejan de la excesiva comercialización de los medios y el predominio del interés de los
anunciantes sobre las preferencias del público, lo cual puede llevar a una actitud social
recelosa de los medios publicitarios, no solo por parte del gran público, sino también
por los trabajadores del medio que elaboran contenidos informativo o de
entretenimiento, lo que nos muestra que los equipos comerciales o de ventas

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publicitarias no se encuentran por lo general integrados con los demás equipos, pese a
que de esta tarea depende el equilibrio económico y el margen de beneficios de la
mayor parte de las empresas audiovisuales. En este apartado se muestran las principales
ideas sobre el marketing hoy día en los medios audiovisuales y los diferentes modos que
tienen de ofertarse a si mismo y a otras empresas mediante la publicidad.

3.1. Marketing en la empresa de televisión

Si se toma una perspectiva histórica sobre las empresas audiovisuales, vemos como
existe un progresivos interés de sus propietarios o gerentes en el marketing de ventas.
La Segunda Guerra Mundial provocó un énfasis de la producción en masa, con el fin de
mantener el coste de la guerra, pero una vez terminado el conflicto, la recuperación
económica impulsó el consumo interno y el lento desarrollo de los países más pobres
abarataban las exportaciones; todo esto reorientó a las empresas hacia la producción en
masa, canalizado por los medios de comunicación, pero los cambios sociales
experimentados desde los sesenta, hicieron que algunos expertos empezaran a
decantarse por la necesidad de orientar las empresas más a las personas que a la
producción, aunque el paso definitivo de la producción y marketing en masa a la
producción y marketing individualizados no tuvo lugar hasta los años ochenta, con la
universalización de los ordenadores y el desarrollo de los sistemas de
telecomunicaciones. Los nuevos factores tecnológicos hicieron posible el acceso a
bancos de datos y fuentes personalizadas de información y favorecieron la aparición del
diálogo a distancia y en tiempo real entre proveedores y consumidores, pasando el
poder empresarial a los poseedores de información.

La principal ventaja del marketing masivo procedía de sus sencillez, con mensajes
fáciles de elaborar y distribuir, pero se desperdiciaba mucho dinero en productos y
mensajes muy poco adecuados a los posibles clientes y audiencia, aunque el aumento de
la demanda de bienes impidió realizar análisis más precisos que mostraran como adaptar
mejor los productos al público y que recursos se podían utilizar para una política
comercial más efectiva. Posteriormente se produce un cambio de criterio en cuanto a la
valoración de productos y servicios, donde la calidad no viene determinada por los
estándares propuestos por los fabricantes sino por la percepción del público, que se sitúa

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en el eje central d las decisiones empresariales, descubriendo los directivos que las
actividades más relevantes de su compañía son aspectos o variables del marketing.

Al principio, el marketing limitaba su acción a los habituales medios de comunicación

comercial: mensajes publicitarios, programas patrocinados y otras actividades
promocionales. Pero desde una perspectiva amplia incluye a todos los aspectos que
vinculan la actividad de la empresa con las necesidades y demandas de los clientes,
determinando las características del producto, actuación de las fuerzas de ventas,
distribución, política de precios y servicio post-venta. El marketing puede incluir
también la responsabilidad ética o el comportamiento medioambiental, por que ambos
factores influyen en cómo perciben los clientes la realidad empresarial, incluso la
organización y dirección de personas puede considerarse un método de marketing
interno que se refleja en la actitud de sus empleados, por ello el marketing se integra
dentro de la estrategia general de la iglesia, en coherencia con la actividad de la
empresa.

El marketing busca hoy día la lealtad de los clientes en un entorno que se caracteriza
por la saturación de la oferta y por la rápida imitación de las fórmulas que han obtenido
éxito. La lealtad del público se centra en la credibilidad y en la confianza con el medio
audiovisual, como enseña los modelos denominados de “marketing relacional”, quienes
apuntan que las empresas consiguen ese aura de fiabilidad cuando se empeñan en servir
a sus clientes, pero el problema llega con la proliferación de mensajes que dicen tener lo
que demanda el público, y todo este ruido genera escepticismo y la gente se fía cada vez
menos de los mensajes comerciales y busca otras fuentes alternativas de información
como colegas del trabajo, expertos o amigos. Este fenómeno se produce a menudo
cuando la decisión de compra se refiere a la televisión por suscripción. El marketing
pasa de ser una cuestión táctica a una cuestión de emprendedores, pues la clave ahora no
radica en conocer las técnicas de venta sino en entender el mercado, estudiando la parte
más humana, y por tanto más impredecible, del mercado, añadiendo creatividad al
proceso de decisión. El marketing moderno sitúa a los clientes en el centro de gravedad
de las compañías, cambiando a un modelo empresarial consistente en que el marketing
deja de ser el cometido de un departamento y se convierte en trabajo de todos los
empleados.

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 Pero no debemos olvidar que el marketing se propone básicamente alcanzar un de
estos tres objetivos, aumentar las ventas de un producto o el consumo de un servicio,
mejorar la imagen de un producto o servicio o mejorar la imagen de la compañía. Para
conseguir un buena imagen corporativa o para reforzar el prestigio de un producto, las
compañías muestran que ganan dinero y que sus productos tienen aceptación publicando
sus “ratings” de audiencias, cuidando la calidad y coherencia de sus productos,
introduciendo secciones y programas que fortalecen la imagen que quieren dar a los
espectadores, vinculándose también con ideas y proyectos que interesan a la comunidad
(patrocinio de eventos deportivos y culturales, promueven el sector cinematográfico
español, etc.) para fortalecer su prestigio.

Otras estrategias de marketing no se dirigen a fomentar la buena imagen de una

empresa o producto, sino que plantea causar un efecto inmediato en las ventas para
estimular el consumo de los productos que elaboran, atrayendo a nuevo público o
intentando aumentar la frecuencia de consumo de los clientes.

Otras dos circunstancias que aconsejan destinar una cantidad extraordinaria de

recursos a emprender acciones de marketing se refieren a la situación y actitud de los
competidores, que pueden debilitar su posición en el mercado o fortalecerla. La primera
situación implica que una o varias compañías rivales carecen de los recursos necesarios
para mejorar su tecnología, pierden prestigio, se equivocan al producir y programar sus
productos o no consigue renovar acuerdos con proveedores “exclusivos”, lo que
conlleva una falta de competitividad que puede causar la retirada del mercado, debido a
que, ante el debilitamiento de los competidores, las empresas más sólidas establecen una
doble ofensiva de marketing, tratando de incorporar a su cultura interna algunos de los
aspectos valiosos que poseía su competidor hasta entonces. A esto se le une la difusión
más amplia de sus productos para captar los clientes que pierde la competencia. Por otro
lado, las empresas responden con estrategias de marketing defensivas cuando los rivales
introducen nuevos productos o mejoran los existentes (reducir el precio de las
suscripciones en la televisión de pago, reforzar la programación, etc.), para intentar
neutralizar el efecto de estas acciones y devolver el golpe en el mismo campo en que la
competencia trata de hacerse fuerte, para lo cual imitan las innovaciones que hacen más
atractivos los productos o contratan campañas publicitarias con carácter persuasivo.

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3.2. La publicidad televisiva

La publicidad en televisión tiene sus propias características particulares. El anunciante

compra el derecho a difundir sus mensajes en un programa o espacio concreto para un
público determinado. El coste del anuncio dependerá del programa en donde se emite,
no de las audiencias que este tenga dicho programa, lo que provoca cierta incertidumbre
en los anunciantes al no poder calibrar el alcance y efecto de sus campañas publicitarias,
fiándose de la capacidad de la cadena o del programa para atraer al público. El operador
televisivo se encuentra en una situación de incertidumbre similar ante el mercado
publicitario. Sobre la base de una determinada previsión de audiencias se fijan los
precios de los espacios publicitarios, aunque estas previsiones son fácilmente
cambiables y menos efectivas publicitariamente.

Existen instrumentos de estudios de medios e indicadores para cuantificar el valor de

los productos y minimizar el riesgo de la inversión publicitaria, asimismo aparecen en
escena intermediarios entre las empresas anunciantes y las cadenas, lo que conforma
una intrincada red de relaciones, que alargan por lo general el ciclo financiero. Entre los
intermediarios habituales entre los anunciantes y la televisión tenemos las agencias de
publicidad, especializadas en la creatividad de las campañas, en la planificación de
inversiones en el medio y el estudio de los resultados. Actualmente se conforman en
grupos mundiales que integran múltiples agencias integradas y especializadas, con gran
poder económico y capacidad de presión sobre las cadenas de televisión debido a la
enorme facturación que canalizan y por que la mayoría de sus actuaciones van dirigidas
a la televisión. Otro agente importante en la publicidad en televisión son las centrales de
compra de medios, mayoristas del mercado publicitario, financiados desde su origen por
grandes capitales, se expanden hacia algunas de las tradicionales funciones de las
agencias (creatividad, test de resultados, planning de medios). Su presión sobre las
cadenas es muy elevada, mediante la exigencia de descuentos, mayor porcentaje de
beneficios, etc.

Dentro de las propias cadenas existen departamentos, aunque a veces se delega en

empresas independientes, para la venta de los espacios en las cadenas y tienen un activo
papel en la búsqueda y demanda de espacios, así como en la negociación de sus

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condiciones. Las cadenas deben contar con todos estas subcompañías para competir con
otros operadores por vender sus espacios al mejor precio posible, especialmente en la
franja del “prime time”, donde se concentra buena parte de los costes y beneficios,
aunque la saturación de esta franja esta trasladando la competencia a otras franjas de la
parrilla de televisión mediante la oferta de paquetes de espacios en diferentes horarios,
para objetivos de un público homogéneo, y otras ofertas especiales de precios, sin
olvidar la naturaleza estacional de la publicidad, que determina muy diferentes
relaciones en función de las temporadas del año.

La feroz competencia entre los canales por un espacio limitado ha significado un

crecimiento geométrico del número de spots publicitarios emitidos, a pesar de las
regulaciones estatales en cuanto a la difusión de mensajes publicitario, provoca una
saturación creciente, se aumenta la labor de autopromoción en las cadenas para frenar la
competencia (promos), aunque ya se han alzado voces poniendo en cuestión la eficacia
de la publicidad televisiva y la confianza de los anunciantes en el medio. Las
regulaciones limitan el número de cortes publicitarios en determinados programas
(como los largometrajes), no han frenado del todo la expansión del tiempo publicitario,
aunque el aumento no ha beneficiado económicamente a la mayoría de las cadenas,
obligadas por la competencia y los intermediarios, han de conceder descuentos que
rebajan las cifras oficiales de las tarifas en un 25/30%. El mercado publicitario tiende
cada vez más a la forma estadounidenses de subasta permanente, flexibilizando las
condiciones de contratación, especialmente con los grandes anunciantes, a los que se les
garantizan resultados o se les compensa con espacios gratuitos, por ello, una cadena
cuyas audiencias bajen se encuentra en una difícil espiral económica descendente.

Las modalidades de publicidad no convencional cobran creciente importancia ante la

saturación publicitaria, y aparecen fórmulas como el patrocinio de difusión o el
“product-placement”, aunque pueden violar la separación exigida en Europa entre
mensaje comercial y programación, lo que da como resultado que estas formas
proliferen al margen de la contabilidad de la empresa y fuera de cualquier control ético.
Estas nuevas modalidades publicitarias no sólo reporta beneficios a las cadenas,
significan también una pérdida de autonomía sobre los contenidos en las televisiones,
que quedan bajo el poder de anunciantes y publicitarios, que intentan la máxima

16
adecuación de los contenidos a sus objetivos comerciales, consiguiendo la máxima
expresión de esta tendencia con los programas de televenta.

Tenemos dos tipos de publicidad en televisión, por un lado la que se denomina

publicidad convencional, compuesta por métodos tradicionales de promoción, como son
los spots, las sobreimpresiones y publirreportajes; pero existe otro grupo, la publicidad
no convencional, que se compone de patrocinios (pasivo cuando es externo a la
producción o activo cuando interviene en los contenidos), trueque (también denominado
“bartering”, programa que se realiza a medida del anunciante que se cede a la cadena a
cambio de publicidad o a bajo coste), “product-placement”, “merchandising”, televenta
o “royalties”(supeditar las tarifas publicitarias al resultado de las ventas de una
campaña).

4. Control financiero.

El gran desarrollo sufrido en la televisión en los últimos tiempos, suscitado por el

aumento de la inversión publicitaria y la generalización de la competencia, unido al
aumento del consumo familiar del medio han convertido a la televisión en un sector
económico muy potente donde se aplican innovaciones tecnológicas y se crean puestos
de trabajo. Estos factores pusieron de relieve la economía de la televisión, que en
producción y consumo, mueve más de 400.000 millones de dólares al año, aunque
evidentemente no en todos los países se producen cifras similares, pero que ha hecho
que la televisión sea considerada principalmente un negocio, por encima de
consideraciones políticas, socioculturales o ideológicas.

La importancia de conocer lo que realmente cuesta un producto y el beneficio que se

pueda obtener para establecer una correcta política de gastos e inversiones es algo
evidente en un medio que se encuentra en situación precaria continuamente, donde las
empresas aparecen y desaparecen en poco tiempo. Tampoco una excesiva preocupación
por la reducción de costes puede ser la clave, ya que puede dificultar la calidad de la
oferta y la capacidad de crecimiento de la empresa. Controlar no tiene que significar
gastar lo menos posible, sino sólo lo necesario.

17
4.1. Economía televisiva.

El sector televisivo se compone de actividades de muy distinto signo, que se agrupan

en la producción (contenidos y programas para la rejilla de programación), la
programación (programas distribuidos en una secuencia temporal por las operadoras de
televisión) y la difusión (señal en una determinada zona de cobertura). Se puede
distinguir así un mercado que en su primer estadio producirían los programas, un
segundo estadio que sería la difusión de dichos programas para los espectadores.
Incluso podría considerarse un tercero que incluiría la distribución y comercialización
televisiva. Otra perspectiva, propone que la producción de programas se sitúa en lo más
arriba del proceso productivo, después vendría la elaboración de la rejilla y su
comercialización y distribución, pero hay que atender a las notables características
singulares de este sector económico, teniendo en cuenta la naturaleza técnica como
señal distribuida por ondas, lo que le confiere a la televisión un carácter de servicio, en
principio de acceso gratuito para los consumidores.

Dada las singularidades de la televisión, se han buscado soluciones prácticas, ya que

la televisión no puede cobrarse ni limitar su consumo mediante precios (al menos en la
mayoría de los casos), y la lucha sólo tiene lugar por las audiencias, la economía
televisiva esta claro que se encuentra limitada y abocada, en un mercado en constante
expansión, al monopolio. Estas particularidades del negocio televisivo ha llevado en
algunos sectores a la teoría del “monopolio natural” , como una excepción a la regla de
la libre competencia, ya que el ahorro de costes que supone la economía a escala
permite un mejor uso de los recursos de producción para una empresa, además la rápida
innovación tecnológica requiere continuas inversiones, por eso la televisión desde su
concepción como negocio, ha suscitado muchos debates sobre sus ventajas y
superioridades en la economía del audiovisual. Tradicionalmente han existido tres
formas de financiación para la televisión, la financiación pública, la financiación
publicitaria y el pago directo del espectador.

La financiación pública puede venir mediante dos cauces, el pago un impuesto o

canon, lo que da mayor autonomía al ente televisivo frente al Gobierno, y las
subvenciones directas desde los presupuestos del Estado, que subordinan a las

18
televisiones a intereses políticos. El problema de ambas es que es indiferente al
consumo televisivo, por lo que se consideran fórmulas ineficaces para sostener una
economía televisiva.

La financiación mediante publicidad proporciona mayor independencia, pero

antepone al anunciante y la maximización de las audiencias al consumidor. Este
sistema, aunque ha servido para que la televisión alcance un gran nivel de desarrollo y
difusión, parece no ser capaz de sostener su capacidad de generar recursos debido al
aumento y especialización de la oferta.

El pago directo del espectador se ha visto como una posible solución para el futuro, y
muchos especialistas han visto en él la configuración de un auténtico mercado
televisivo. El cliente manda y la atención a sus preferencias permitiría evitar el
despilfarro ante el sistema actual. Pero las voces críticas contra este sistema por violar la
naturaleza de la televisión como “ente público”.

Como ha quedado patente, no hay una respuesta infalible, desde el punto de vista
económico, para una óptima asignación de recursos que obtengan la máxima
satisfacción de los usuarios, por ello, al no existir unos criterios claros de mercados, el
modo y nivel óptimo de satisfacción para la televisiones dependen exclusivamente del
orden político y cultural de cada sociedad.

4.2. Tendencias económicas en la televisión.

Como ya se ha dicho antes, la televisión non tiene una realidad única y definida, y nos
ofrece a través de su historia una gran variedad de modelos de titularidad, financiación y
funcionamiento, a esto se le une la continua transformación que ha venido sufriendo
debido a la innovación tecnológica, agudizado en las dos últimas décadas, pero el
aparente protagonismo de la tecnología empaña a veces la capacidad para discernir la
fuerte presión que suponen las transformaciones económicas y políticas. A continuación
se hace un repaso por las principales tendencias económicas que actualmente se dan en
el sector económico de la televisión.

19
-.Desregulación: Este concepto permite comprender las transformaciones más decisivas
que han tenido lugar en la televisión de nuestro tiempo. Por lo general significa la
retirada paulatina del Estado y la creación de una dinámica económica y de mercado,
pero a la vez significa el debilitamiento de las televisiones públicas y sus sistemas
nacionales. Implica una menor soberanía de los Estados sobre el conjunto del
audiovisual y un gran impulso a la economía de mercado.

-.Globalización: Como consecuencia de la anterior, la televisión avanza hacia una

progresiva globalización del audiovisual y de la cultura, en definitiva, un mercado
mundial de sistemas televisivos. Las circunstancias económicas y culturales tan
dispares que se dan en nuestro mundo, con sus prácticas televisivas tan distintas,
impiden una oferta a escala mundial de consumo televisivo, a pesar de la
internacionalización de formatos y contenidos de ficción; las televisiones siguen
ancladas hoy en los contextos y gustos nacionales, es más, la tendencia al localismo es
contradictoria con esta tendencia que pretende la mundialización de la televisión.

-.Integración: La innovación tecnológica ha impulsado un acelerado proceso de

integración entre todas las partes de la industria audiovisual, incrementando las
interrelaciones entre sí (sobre todo entre Cine y TV), dando como resultado el
progresivo abandono del modelo basado y condicionado por el contenedor y su
tecnología, por lo que el producto final integra los diversos sectores del audiovisual. No
puede hablarse de que se eliminen por completo las diferencias entre sectores, pero se
da una cadena en la que confluyen actividades diversas con nexos productivos y
económicos muy estrechos (películas y ficción especialmente) que contribuyen a la
amortización del producto en mercados interconectados. Ejemplos habituales son la
explotación de largometrajes en múltiples ventanas de exhibición.

-.Convergencia: Se le puede considerar un estado avanzado de la desregulación, y no es

más que una aplicación de esta entre las empresas de telecomunicaciones y la televisión,
incluso se podría considerar la informática. El término se acerca al concepto de
multimedia y “autopistas de la información”, aunque evolucionan a ritmos diversos y
encuentra freno en algunas regulaciones nacionales. Su propuesta es interconectar y
unificar entre los canales hacia un sistema común, lo que produce problemas con el
idioma y las formas en busca de la fusión de mercados, lo cual resulta cuando menos

20
inverosímil, pero algunas de las estrategias de los grandes grupos muestran rasgos de
esta tendencia por su capacidad de mezclar mercados tan diversos, pero su eficacia y
rentabilidad están por demostrar.

5. Contenidos y Servicios.

Por producto audiovisual se entiende el texto compuesto de imágenes y sonido. La

televisión es una empresa de servicios que ofrece un producto audiovisual, ya sean
programas o películas, que ocupan un espacio en los contenidos de emisión (rejilla). La
programación se confecciona siguiendo criterios comerciales, de calidad, corporativos y
sociológicos, y se ubica en distintas franjas horarias dependiendo del tipo de espectador
al que se dirijan. La pregunta retórica surge en este momento ¿el público hace el
programa o el programa al público?, pero el hecho es que, por encima de
consideraciones morales, la televisión se ha convertido en el medio de entretenimiento
por excelencia, y todas las empresa televisivas son conscientes de ello, pero también son
conscientes de que la elaboración de la programación conlleva altas dosis de riesgo, que
las empresas deben asumir como parte de su trabajo. La programación se elabora
trimestralmente, y supuestamente los programas deben mantenerse en antena al menos
tres meses, las emisiones actualmente son de 24 horas al día, por lo que las compañías
necesitan a veces productos creados por otras compañías, denominadas productoras.

Los criterios que baraja una cadena para seleccionar sus programas se basan en el
conocimiento de los comportamientos sociales y de consumo del público, el análisis
previo de las compañías competidoras, el presupuesto del que se dispone y la no
desfiguración del concepto de imagen corporativa. los programas se distribuyen en
franjas horarias que cubren todas las horas del día, y cada una tiene sus propias
características, por la mañana se suele dar más fidelidad, y cada vez atrae más el interés
de los directivos, antes centrados mayormente en los horarios nocturnos, que son los
que tienen mayor audiencia y donde se insertan los productos más caros, con las tarifas
publicitarias más altas, por ello se considera que una televisión tiene el liderazgo de este
mercado cuando domina esta franja horaria, aumentando así sus tarifas, no solo en la
franja nocturna, sino en todas, al crearse un efecto de arrastre por prestigio que en ese
momento alcanza la cadena. Los contenidos que ofrecen las televisiones son de variada

21
naturaleza y en los epígrafes siguientes he intentado clasificarlos para clarificar la
situación, dedicando un apartado a las nuevas posibilidades que ofrece el medio al
amparo de las nuevas tecnologías.

5.1. Clasificación de contenidos.

Las funciones tradicionales de los contenidos han sido tres: Atraer audiencias masivas
y relativamente fieles para intercambiarlas por ingresos publicitarios, aportar prestigio a
la cadena, todo ello para contribuir a la legitimación del emisor y del público, que con
frecuencia tiene mala conciencia del tiempo que dedica al medio. Estas características
hacen que en la televisión se de una extraña combinación entre tradición e innovación,
en el caso de la televisión abierta, se busca una progresión constante en la capacidad de
fascinar a una audiencia necesitada de nuevos estímulos, pero, esta misma audiencia
también tiene tintes conservadores y prefieren rutinas, como demuestran los
informativos, que apenas han variado su formato y horario de emisión desde el principio
de la televisión. Además la televisión, por los límites estructurales del proceso de
creación, apenas permite el paso de innovaciones y se limita a reformular una y otra vez
el mismo lenguaje y forma, y aunque es cierto que se producen alteraciones en el valor
de los géneros televisivos a lo largo del tiempo, los recursos narrativos de la televisión
son limitados, lo que contradice la naturaleza del medio, que exige una renovación
constante de su capacidad de seducción. A la televisión le gusta presentarse como un
discurso continuamente renovado, pero sus recursos de expresión básicos son muy
limitados. La solución más frecuente frente a este problema ha sido la mezcolanza de
géneros, permitiendo dar una apariencia de novedad, pero las posibilidades también se
agotan con esta salida.

Existen productos con alto poder de persuasión, demostrado por las audiencias desde
el origen de la televisión, como son los deportes, el cine y los informativos, y las
variantes que se pueden encontrar a lo largo del tiempo son básicamente de tipo técnico,
pero hay también otros géneros que mantienen el interés del público aunque se
transforme siguiendo patrones sociales y culturales del momento, como es la ficción.

22
 -.Cine: es el producto audiovisual de mayor valor, tanto en su forma de exhibición
original como en las emisiones televisivas. Desde el principio de la telvisión, su
vinculación con el cine ha sido muy estrecha, y su peso en las parrillas de programación
es muy amplio, aunque haya decrecido en los últimos años, pero supone un inagotable
fuente de productos que se puede reutilizar sin que tengan necesariamente el valor de lo
inmediato. En el ámbito de la programación multicanal, el cine es uno de los
componentes básicos de la oferta y principal elemento de atracción de muchos usuarios,
por ello muchas empresas de televisión han entrado en la producción cinematográfica,
siguiendo la lógica de la integración vertical, ya sea para producir películas o telefilmes,
aunque también hay que decir que se encuentran obligados a ello por alguna normativa
europea. En la televisión digital, la oferta de cine se basa en un repertorio cada vez más
amplio y diversificado, se combinan los últimos estrenos con catálogos históricos de
todo tipo de películas, y la vez muestran la ineficiencia del concepto tradicional de
emisión, dando la posibilidad de elegir lo que se desea ver, aunque es difícil que llegue
a reemplazar del todo a este concepto tradicional de la emisión, capaz de suscitar
demandas espontáneas.

-.Deportes: El fútbol en Europa, al igual que el béisbol o el baloncesto en otras latitudes,

es el segundo de los grandes contenidos de la televisión, demostrado por las guerras
comerciales y políticas libradas en los países por obtener sus derechos de emisión y por
ser uno de los pocos contenidos capaces de generar audiencias masivas en la televisión
en abierto. Además producen gran cantidad de contenidos asociados como los
resúmenes de cada jornada y noticias para los informativos, todo unido por el atrayente
carácter épico que les da el tratamiento televisivo, que ha creado una dialéctica similar a
la del “star-system” del cine, hacen de él un producto con gran capacidad de atracción y
un elevado valor comercial, pero, al contrario que las películas, el coste de transmisión
es relativamente barato, lo que ha hecho que algunos equipos de fútbol creen sus
propias marcas audiovisuales. El único problema grave que tiene el deporte como
contenido televisivo es la imposibilidad de ofrecer un producto cerrado, como un
programa o película, ya que son juegos de resultado imprevisible, aunque el espectáculo
siempre sea similar, y esto afecta a la lógica económica de las cadenas. Otra cuestión es
que no todos los equipos generan la misma atracción, por lo que no todos resultan
rentables en televisión, además su vida termina poco después del momento en que
finalizan, su emisión en diferido esta limitada a algún encuentro histórico, y su alcance

23
es básicamente nacional (con excepción de mundiales y juegos olímpicos), pero se
repiten con frecuencia y esta misma repetición le añade valor al contenido. Las
tendencias de los contenidos deportivos no parecen que vayan más allá de posibles
modificaciones de los reglamentos de juego para hacerlos más televisivos, lo que sí
puede sufrir modificaciones son las técnicas de transmisión y realización de los eventos.

-.Informativos: Tienen la virtud de ser unos contenidos más o menos creados

originariamente en el medio y que tiene notables efectos sociales, ya que la mayoría de
la población conoce las noticias por ellos. En ellos existe una amplia gama de referncias
informativas, y se han revalorizado los programas informativos referentes a la
actualidad, lo que significa una mayor dedicación de recursos de producción y una
ampliación notables del tiempo de emisión del género. Los canales generalistas han
encontrado en ellos una seña de identidad fácilmente transformable en marca y un
mecanismo para aumetar su prestigio y la visibilidad de su compromiso como servicio
público, permanecniendo los informativos regulares durante años en el mismo lugar de
la programación, como signo inequivoco de vinculación con la realidad. Su estructura
de producción facilita la extensión del concepto de información hacia otros terrenos
como la investigación periodística, los resúmenes semanales de actualidad, los debates,
la crónica rosa o negra, etc. En casi todas las empresas de televisión, la digitalización de
la producción de noticias es ya una realidad que sienta las bases para la
institucionalización de un proceso que incrementa la productividad de las redacciones,
genera resultados utilizables en cualquier otro medio digital y facilita el enriquecimiento
visual con los recursos infográficos. La tendencia más señalada dentro de los medios
digitales es la organización del consumo de noticias bajo demanda, aunque no se pueda
prescindir de la transmisión en directo, que tanto contribuyen a la mitología de la
televisión material.

-.Ficción: Descubiertas en España en los últimos años hasta convertirse en un género de

moda, no pierde su relevancia al convertirse en espejos sociales que el espectador
consume como complemento de la percepción que tiene sobre la sociedad en la que vive
y hay en ellas cierto grado de protesta ingenúa contra la colonización tradicional de los
productos externos. Las comedias de situación o series dramáticas creadas para el
consumo local, agradan al espectador, que se siente identificado con ficciones próximas
a su comunidad y sus propios roles individuales, cimentando las bases de prometedoras

24
industrias en todos los países, que incrementan progresivamente sus ambiciones de
calidad y presupuesto y se diversifica cada vez más en cuanto a las referencias temáticas
y formatos. Es uno de los contenidos más importantes para las cadenas, en parte por que
les permite cierta capacidad de control sobre el producto, tanto en el aspecto industrial
como en el creativo. Algunas series tienen la capacidad de prolongar su interés en le
tiempo, por lo que en la televisión digital encuentran un lugar ideal para su difusión en
forma de canales temáticos especializados. La investigación y desarrollo de la ficción,
en su modalidad interactiva, es uno de los nuevos espacios creativos que se abren a la
televisión.

-. Telerealidad: el éxito en varios países de “Gran Hermano”y sus secuelas, han hecho
de la telerealidad un contenido pujante en las parrillas de programación, y un producto
muy complejo que combina varios géneros, mostrando el valor potencial de la
reorganización de elementos conocidos, que muta constantemente en los nuevos
programas que van apareciendo. Supuestamente su gran aceptación viene al
conformarse como una representación metafórica del funcionamiento del mundo,
aunque sea de una manera parcial y simple. Aprovechan varias características de los
informativos como la extensión temporal en función de las necesidades del espectáculo
y el único problema que plantea es su temporalidad, pero permite presentarse a los
espectadores como un evento único e irrepetible, pero con voluntad de permanencia al
reiterarse e integrar a sus protagonistas en otros contenidos del medio.

La estructura básica es la de un concurso basado en la rivalidad personal, y la nueva

generación de programas de telerealidad juegan con recursos de la ficción, ya que en
ellos se cuenta una historia, con buenos y malos, con conflictos dentro de un contexto
desarrollado sin un objetivo determinado, pero que en algunos casos se justifica como
una mera representación de la vida cotidiana.

-.Entretenimiento: Este género es muy amplio e incluye en su seno desde los shows de
gran formato hasta los más humildes concursos, espectáculos musicales nocturnos,
programas de humor, debates, etc. Su peso viene debido a su gran diversidad y son tan
flexibles que pueden usarse en cualquier momento como recurso de programación,
dependen en gran medida de las modas, los cambios de interés de los espectadores y la
mezcla de formatos. Los programas de entretenimiento de gran formato, aunque cuentan

25
con un público objetivo muy amplio, tienden a perder peso en las parrillas debido a que
su alto coste no siempre se amortiza. Los concursos y otros programas de variedades
(zapping, humoristas, imágenes impactantes, etc.) son uno de los principales recursos de
los canales generalistas en su lucha por las franjas horarias. Los magazines y otros
programas de entretenimiento basados en el diálogo, se caracterizan por la fidelidad de
su audiencia y por su capacidad de acumulación de “share” en franjas horarias
secundarias, y algunos son capaces de dar lugar a productos extratelevisivos que supone
una fuente económica a tener en cuenta, además su bajo coste permite crear programas
con una eficacia y calidad razonables.

Existen otros géneros minoritarios como los documentales, programas infantiles o

musicales puros, que han quedado prácticamente restringido al ámbito de la televisión
de pago o a las segundas emisoras públicas, por su carácter demasiando especializado,
que impiden su rentabilidad. Lo mismo ocurre con los contenidos formativos y
educativos, históricamente marginados en la televisión generalista. La publicidad es otra
clase de contenido televisivo que ya ha sido comentado en puntos anteriores, por lo que
no considero necesario volver sobre ello.

5.2. Servicios añadidos en televisión.

Uno de los temas más frecuentes al hablar de la nueva televisión son los servicios de
valor añadido (también denominados servicios interactivos, servicios avanzados de
televisión digital, etc.), como son la telebanca, publicidad interactiva, juegos, Internet,
entre otros. Estos servicios aún no se han concretado lo suficiente en modelos de
negocio rentables, pero se intuye su importancia y su relevancia económica de cara al
futuro, aunque hoy día no deja de ser un repertorio lleno de posibilidades teóricas que
resulta muy difícil de clarificar. Su primera característica importante esta relacionada
con los recursos tecnológicos necesarios para su implantación, que no están al alcance
de todos los espectadores, la segunda es su función en las plataformas digitales, que aún
carece de estrategia definida y por último, su utilidad para el usuario, aun desconcertado
ante las posibilidades interactivas de la televisión. A continuación presento una
clasificación de los principales modelos de servicios añadidos para televisión:

26
-.Publicidad interactiva: En muchos espacios de la televisión digital la televisión ya no
es el centro del negocio, sino un servicio más integrado en una amplia oferta con la que
comparte la interactividad y la personalización, pudiendo generar ingresos directos para
las plataformas y para la industria especializada, que ya ha puestos sus ojos en ella al
descubrir ventajas tales como la selección voluntaria del espectador, eliminando la
saturación y la pérdida de efecto de los mensajes con un planteamiento menos agresivo
de la comunicación publicitaria, la posibilidad de segmentar y personalizar los mensajes
tanto como se desee, según perfiles de consumo o sociodemográficos, la posibilidad de
compra directa del producto o servicio, la diversidad de recursos de comunicación con
el espectador (e-mail, móvil, encuestas). Aunque se asimila en algunos de sus
palnteamientos al marketing directo, abre una línea directa y casi permanenete entre el
anunciante y el hogar, lo que modifica las formas de comunicación comercial e
institucional. En España todavía no ha despegado con el ímpetu esperado, señalándose
como causas las limitaciones técnicas de la interactividad si se compara con Internet, el
conservadurismo de los anunciantes y el reducido volumen comparativo de los usuarios
digitales, los únicos que hasta el momento tienen acceso a este tipo de servicios.

-.Comercio electrónico: Es la evolución natural de la publicidad interactiva, incluyendo

la posibilidad de formalizar la compra de un producto, aprovechando la intencionalidad
de comprar un producto por parte del usuario, al que le da un papel de sujeto activo. El
pago es más seguro que en Internet, puesto que el descodificador ofrece una
identificación previa del comprador sin necesidad de rellenar formularios o introducir
números de tarjetas de crédito. Los operadores digitales actúan en este caso como
intermediarios, cobrando por el uso de su sistema de comunicaciones e incluso
poniendo a disposición del anunciante aplicaciones estándar del comercio electrónico e
incluso sistemas ya organizados de transacción y gestión.

-.Servicios de información: Algunos de estos servicios están abiertos a los usuarios de

las plataformas digitales como parte de la oferta utilitaria (meteorología, astrología,
resultados deportivos, etc.). Tanto si son pagados como si no, existe también la
posibilidad de patrocinio, y en realidad no es más que un servicio de teletexto avanzado,
que toma muchas de sus utilidades de Internet y que hace funcionar al televisor como un
terminal de datos.

27
-.Servicios avanzados de telecomunicaciones: El uso del terminal permite enlazar
funciones con otros sistemas digitales como Internet, e-mail y mensajes a móviles. Por
lo general exigen el uso de un teclado inalámbrico que facilite la comunicación escrita,
aunque no es estrictamente necesario. Por lo general la plataforma y el operador de
telecomunicaciones compartirán los ingresos generados, más los típicos patrocinios que
pueden asociarse a las pantallas de interrelación.

-.Integración y navegación: Al aumentar el número de servicios que ofrecen las

plataformas, surge la necesidad de organizarlos de un modo comprensible y fácil de
usar, esto es lo que hacen las guías electrónicas de programación, que además pueden
utilizarse como herramientas para orientar el consumo audiovisual y de servicios según
interese a la plataforma. Suelen caracterizarse por su facilidad de uso, su capacidad de
personalización y la posibilidad de seguir viendo la televisión mientras se consulta la
información, siendo muy atractivos para motivar un empleo frecuente. A corto plazo
deben reemplazar a las revistas mensuales enviadas por correo, de hecho, su
importancia es tan amplia que es considerada más como un producto estratégico que
como una mera utilidad de navegación, pudiendo estar también patrocinadas algunas de
sus secciones.

-.Gestión de usuarios: Son las aplicaciones interactivas que relacionan la información

comercial que comparten usuarios y operadores, funciones a través de las cuales los
suscriptores pueden consultar y cambiar algunas de las condiciones de su contrato de
servicios, y mediante las cuales los operadores pueden desarrollar diversas técnicas de
fidelización y comunicación con el cliente. El ahorro de costes en los recursos humanos
dedicados a la gestión prueba su rentabilidad (similar a la banca por Internet).

-.Investigación de la audiencia: Los terminales digitales poseen una extraordinaria

capacidad para la indagación de los hábitos, preferencias y patrones en el consumo de
los espectadores, pudiendo actuar los descodificadores como audímetros. La ética y la
legalidad de estas prácticas se encuentran en entredicho, pero si esta permitido encuestar
a los espectadores de manera voluntaria o motivada por algún regalo. También se podría
establecer periodos de prueba limitados para probar la aceptación de un servicio o
contenido, ya que el conocimiento del usuario siempre será un valor en si mismo,
aunque no se comercialice con los datos obtenidos.

28
 Algunas de las funciones que no se pueden integrar dentro de las anteriores, aunque si
se desarrollan adecuadamente pueden llegar a constituirse en categorías propias, son los
juegos, que pueden ser gratuitos o de pago, apuestas, situadas entre el comercio
electrónico y la actividad lúdica, u otras poco investigadas como la descarga de
software.

5.3. Calidad del producto.

Las batallas por la calidad protagonizadas por las distintas empresas se basa en la
creencia de que la rentabilidad económica de las compañías y sus posibilidades de
supervivencia en mercados competitivos como el audiovisual, se fundamentan en su
capacidad de elaborar productos y servicios de calidad, palabra que implica “satisfacer
las expectativas”, “tener cero defectos”, “que el producto se comporte del modo
esperado y sea duradero”, “ajustarse al modelo predeterminado”, etc.

Pero si bien es fácil determinar si un coche, por ejemplo, tiene más calidad que otro,
no tenemos la misma nitidez cuando nos referimos a los productos y servicios
televisivos, pues no se puede asegurar si van a cumplir la función para la que han sido
diseñados o si serán apropiados para el uso que se les pretende dar, ni siquiera es fácil
de comprobar si las empresas satisfacen a los usuarios. La dificultad de encontrar
respuesta a esta disyuntiva explica la necesidad de aclarar que es la calidad en los
productos y servicios de información y entretenimiento, para lo cual debemos
acercarnos al carácter comparativo que tiene el término, así, un producto tiene “calidad”
cuando supera a sus competidores, lo que lleva unido el concepto de innovación
permanente, además, por lo general, una empresa no puede ser mejor que sus
competidores en todo, por lo que deberá elegir el campo de acción para su excelencia, el
sector donde sus competidores no puedan alcanzar un nivel tan alto como el que la
compañía ostenta. Apostar por la calidad puede significar renunciar en parte a lograr la
máxima rentabilidad a corto plazo, pero es la renuncia a esto y la inversión en calidad,
lo que hace fuerte un medio, al proporcionarle prestigio, lo que les hace fuerte respecto
a sus competidores.

29
 Tratemos ahora un tema espinoso en referencia a la calidad, ¿guarda relación directa
con la aceptación del producto por parte del espectador?, en la mayoría de mercados
parece ser así, pero en el mercado audiovisual hay hechos que contradicen esta hipótesis
y su contraria, que plantea que la televisión de calidad siempre será minoritaria,
basándose en pesimistas supuestos antropológicos. Esta contradicción entre calidad del
producto y satisfacción del cliente puede resolverse si no confundimos la cantidad de
satisfacción de los usuarios con la cantidad de usuarios satisfechos, por ello, calidad
implica un alto nivel de adecuación a demandas específicas, independientemente del
carácter mayoritario o minoritario de esa demanda, como ocurre en algunas cadenas de
televisión, donde algunos programas pueden gustar mucho a determinados espectadores
pero no alcanzan el nivel de audiencia necesario para mantenerse en la parrilla, por que
sus contenidos son minoritarios.

Otro malentendido habitual es pensar que las empresas adecuan sus mensajes
informativos y de ficción a las demandas del público, si esto fuera así, deberíamos
concluir que el público no tiene “buen gusto” y que, por lo tanto, calidad y aceptación
no siempre van unidas. Las empresas no buscan la máxima aceptación sino la más
rentable, es decir, la mejor relación entre inversión en calidad e ingresos previsibles. En
televisión con frecuencia el incremento de la calidad supone un aumento de gastos
superior al de los ingresos que proporcionara, como sucede de ordinario con los
programas de ficción para televisión, donde emitir un telefilme o un capítulo de una
serie de producción ajena cuesta menos de la mitad que una película de estreno, por eso
la cadena puede preferir el primer tipo de programas, aunque su audiencia e ingresos
publicitarios sean un 20% inferior que si se programase la película.

Los canales generalistas están tan poco especializados que es muy difícil atraer la
atención de un público tan heterogéneo y disperso geográficamente, a la vez que se
consigue un alto nivel de adecuación a las demandas del público. La programación en
horario de máxima audiencia debe adecuarse a las preferencias de un público con
menores pretensiones culturales, aunque esos contenidos no sean atractivos para parte
de la audiencia, pero poseen la capacidad de no disuadir del consumo a casi nadie, por
que la disponibilidad de canales especializados es muy limitada. En cambio, programas
con más pretensiones intelectuales provoca un rechazo en el público más iletrado. En
gran parte, la falta de adecuación entre mensajes emitidos y demandas de los clientes

30
corresponden a situaciones de escasez de ofertas, por ello uno de los efectos de las
nuevas tecnologías consiste precisamente la posibilidad de aumentar la capacidad de
elección del público, predominando los productos especializados, que gustan mucho a
pocos, frente a los generalistas, que gustan poco a muchos. Si la tecnología permite
mayores cotas de adecuación a las preferencias del público, las empresas deben
determinar si pretenden adaptarse de modo absoluto a las demandas de los clientes o no
renunciar a sus señas de identidad que se puedan anteponer a lo que el público demanda
en un momento dado, encontrándonos ante una doble salida: excesivo inmovilismo o
excesiva adaptación. El inconveniente del primero es que las empresas que no
modifican su oferta están abocadas al declive porque los competidores mejoran la
calidad de sus productos y servicios y por los cambios que experimentan los mercados.
Pero el incremento progresivo de la competencia y el afán por alcanzar mayores
audiencias también pueden ser contraproducentes, ya que acaba supeditando cualquier
decisión al incremento del número de espectadores, haciéndoles perder sus señas de
identidad. Estos ejemplos demuestran que la calidad requiere un alto grado de
adecuación a las demandas del público, haciendo que sea compatible con el
mantenimiento de la imagen corporativa de la empresa.

6. Crecimiento y diversificación de la empresa televisiva

Ha quedado claro a lo largo de todo este trabajo, que el medio audiovisual está en
constante crecimiento, por lo tanto las empresas que quieran seguir en la puja deben
crecer con el sector y conseguir una mayor dimensión para afrontar el futuro, pero esta
posibilidad no esta exenta de inconvenientes, por que al crecer las empresas tienden a
convertirse en organizaciones burocráticas, con más costes de coordinación entre los
departamentos y menor flexibilidad ante los cambios del entorno, arriesgándose a
perder su grado de especialización y, por tanto, pierdan eficacia en sus cometidos. El
incremento del tamaño suele producir autocomplacencia y perdida del afán innovador,
además, algunos directivos saben dirigir pequeñas empresas, pero no grandes
corporaciones, dando pie a situaciones de incompetencia para el cargo. Estas
dificultades ilustran la trayectoria de muchas compañías que en una primera fase de
ímpetu de sus promotores y su plantilla se atreven a competir con empresas mayores,
después, cuando se consigue mejorar la rentabilidad, a continuación se produce una

31
expansión hacia nuevos mercados o se incrementa la oferta en el propio mercado. En
este momento pueden surgir los problemas del crecimiento, significando el final para
algunas empresas, pero otras consiguen rehacerse y continuar progresando.

Cuando una organización crece sume nuevos desafíos y realizan nuevas tareas que
exigen capacidad de adaptación y rapidez de aprendizaje, ya que todo cambio implica
un riesgo y sin embargo casi todas las compañías saben que sus opciones en un mercado
tan turbulento pasan por el cambio. En primer lugar se exponen las ventajas del
crecimiento para la empresa para después estudiar los procedimientos habituales para
aumentar la presencia en el mercado. Por último se especula con las posibilidades de
expansión que podría tener una empresa del sector audiovisual.

6.1. Renovarse o morir.

Las empresas del sector audiovisual llevan a cabo estrategias de crecimiento por
varios motivos, como el hacer frente a la concentración de la industria, para aprovechar
las ventajes inherentes a las economías de escala, diversificar el riesgo empresarial,
buscar oportunidades en nuevos mercados y negocios, mantener la cuota de mercado o
por motivos que se escapan del ámbito económico.

El incremento de las inversiones en televisión, la disparidad de soportes y la

concentración de las compras y los espacios publicitarios, sitúan en una débil posición a
las pequeñas compañías propietarias de medios, por que carecen de fuerza para
negociar. Casi ninguno de los operadores de televisión privada ha escapado de la ola de
fusiones y adquisiciones que ha caracterizado a este sector económico, obedeciendo al
propósito de conseguir mayores descuentos de los medios y a la necesidad de satisfacer
las necesidades de comunicación comercial entre empresas. Ante el aumento del poder
de los intermediarios, los medios más dependientes de la publicidad, como la televisión,
se han visto obligados a agruparse y actuar de modo más coordinado, emprendiendo
procesos de concentración análogos al sector publicitario, por ello podemos decir, que
la primera causa económica del crecimiento de las empresas tiene un carácter defensivo,
para neutralizar la posición ventajosa del sector publicitario.

32
 La búsqueda de tamaño, credibilidad y economías de escala son otro factor
determinante. Al aumentar su tamaño, las empresas adquieren ciertas ventajas ajenas a
la actividad comercial que realizan, con una mayor capacidad de influencia en el poder
político o condicionar decisiones referidas al marco laboral, adjudicación de nuevos
canales, concesión de ayudas directas indirectas, etc. Además, las agencias reguladoras
dependientes de los gobiernos suelen ser sensibles con los grandes grupos de
comunicación, por la capacidad de estos de influenciar en la opinión del ciudadano.
Otra ventaja del tamaño es la posibilidad de alianzas con socios privilegiados. Muchos
acuerdos de cooperación entre empresas de dos o más países corresponden a un modelo
en el que una compañía proporciona su conocimiento del negocio y la otra aporta el
conocimiento del mercado y la capacidad para influir el gobierno de ese país, caso de
que la actividad comercial a desarrollar requiera autorización administrativa (este es el
caso de Canal+, en la televisión de pago, o de Fininvest, en la televisión en abierto). En
cada país las compañías suelen asociarse con grupos de comunicación líderes en sus
respectivos mercados, que se benefician de la marca, la manera de trabajar y la
capacidad financiera de las multinacionales.

El crecimiento empresarial también proporciona las ventajas propias de la economía

de escala, por eso en los negocios con costes fijos muy elevados, como le pasa a la
televisión, las grandes compañías tienden a acaparar una parte creciente del mercado.
Los canales de televisión en algunos países se unen para compartir los gastos de
producción de programas de ficción e informativos, aunque la legislación puede impedir
la emisión simultánea de esos contenidos. Las empresas audiovisuales radicadas en
mercados muy pequeños tienen menos capacidad para competir con corporaciones que
pertenezcan a mercados más amplios.

El propósito de diversificar riesgos es otro factor que favorece el crecimiento de la

empresa. Las corporaciones que poseen medios de la misma naturaleza, ubicados en una
misma zona geográfica, acumulan una mayor cantidad de riesgos que aquellas
presentes en varios mercados, con diversos medios audiovisuales y cuyos negocios no
todos dependen directamente de los ingresos publicitarios. De esta manera las grandes
corporaciones nacionales han creado grandes protecciones contra las crisis, y sólo
recesiones simultáneas en muchos países o un descenso mundial de la demanda de
información y entretenimiento pondría en peligro la supervivencia de estas grandes

33
empresas. También pueden introducirse en otros mercados por que aprovechan
oportunidades de inversión, pero esta clase de situaciones no se da en demasía, puesto
que los mejores mercados están saturados por la competencia, excepto los denominados
“mercados en estado de maduración”, que pueden ser atractivos en un corto plazo.

Las estrategias de crecimiento sirven también para neutralizar el poderío de las

compañías rivales, ya que al aumentar sus ventas y activos deterioran la posición de las
empresas que permanecen estancadas, por ello el liderazgo proporciona ventajas
competitivas muy valiosas, como favorecer la notoriedad de la empresa y sus marcas
comerciales y obtener un papel dominante sobre las reglas del mercado y posibilitar las
alianzas internacionales. Los canales de televisión pretenden conservar su capacidad
para captar buena parte del entretenimiento del público mediante su penetración en la
industria de contenidos interactivos, debido en parte también a la amenaza que supuso
para ellas la generalización del uso de Internet en los noventa, hecho que intentaron
paliar con su presencia en el medio para no perder protagonismo como suministrador de
entretenimiento a los hogares. El crecimiento de las empresas proviene tanto de motivos
defensivos, para afianzar la posición en el mercado, como ofensivos, para innovar y
ampliar el mercado, y suelen provenir de un deseo de adquirir mayor tamaño y la
necesidad de diversificar el riesgo empresarial.

6.2. Fusiones y adquisiciones.

Las empresas de comunicación disponen de dos clases de mecanismos para aumentar

su dimensión y diversificar su actividad, o mediante la introducción de nuevos
productos o mediante la realización de fusiones o adquisiciones de empresas,
formalizando alianzas con otras compañías. El primer método, de crecimiento interno,
requiere un largo proceso con muchas etapas antes del lanzamiento de nuevos productos
pero necesita menos inversiones y no deterioran la cultura interna de la empresa. En las
fusiones y adquisiciones es necesario conciliar distintos estilos de trabajo y normas de
actuación, y en toda adquisición se presentan problemas o situaciones no deseadas
(conflictos laborales, marcas desprestigiadas, etc.) frente a la casi completa libertad de
los directivos en el lanzamiento de nuevos productos. Los procedimientos externos
permiten crecer con rapidez, pero presenta problemas de coordinación y suele estar más

34
vigilado por las comisiones antimonopolio. Hay ciertos elementos que favorecen que las
empresas audiovisuales adquieran otras compañías, entre ellos el disponer de más
recursos y conseguir un volumen de ventas superior al de sus rivales, por que carecen de
conocimientos referidos a un tipo de negocio o mercado, o ante el rápido crecimiento de
los rivales que pueden hacer que la empresa pierda parte de su cuota de mercado si no
realiza una adquisición, cuando los directivos ofrecen un alto precio por el medio en
previsión de un aumento de su rentabilidad, también cuando existen buenas expectativas
en el mercado o en la industria. Las adquisiciones, si se realizan hacia arriba, permiten
controlar el suministro de los programas más populares, y si se dirigen hacia abajo, se
busca controlar los mejores canales de distribución.

Las fusiones aumentan en los mercados con largos periodos de crisis y cuando
ninguna compañía ha logrado la posición de líder destacado, como ha pasado en el
sector de la televisión por satélite en los años noventa, cuando los nuevos operadores
encontraron más resistencia de la prevista para desbancar a las empresas tradicionales,
por lo que no cumplieron sus planes de negocio por la inflación del precio de los
programas debido al aumento del numero de canales (lo que llevo a la fusión de los
operadores británicos Sky y BSB, al que han seguido procesos similares en toda
Europa), las fusiones se plantean entonces como un medio de reducir costes, reducción
de plantilla o venta de activos.

Las alianzas permiten beneficiarse de buena parte de las ventajas propias de las
corporaciones de gran tamaño y a la vez evitan sus problemas más habituales, además
de escapar de las normas referidas al abuso de posición dominante. Su punto débil viene
debido a la situación que generan ya que, aunque se establezcan la manera de romper el
compromiso, la voluntad de los socios es lo que la mantiene, por eso, empresas que
desean asegurar el control de los mercados no suelen poseer una cultura de orientación a
los acuerdos y alianzas. La eficacia de las alianzas se basa en el tipo de relación que se
establece entre las empresas, la estrategia a tomar en cuenta, por que los medios o los
mercados en los que una esta presente complementan los de la otra, además, las
compañías deben hablar el mismo lenguaje, compartir sus valores básicos y plantear los
acuerdos no por motivos coyunturales, sino con el propósito de que se alargue en el
tiempo.

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 Para finalizar decir que las adquisiciones, fusiones o alianzas obedecen tanto a
movimientos tácticos (según la evolución del mercado) como a decisiones
estratégicas(dependen de los objetivos y la cultura interna de la empresa) y no existen
modelos de crecimiento ideales ni se pueden dar normas o reglamentos aplicables a
cualquier circunstancia, por lo que estrategias que han servido para el desarrollo y el
aumento de la rentabilidad de una compañía puede generar fracaso en otra compañía
diferente.

6.3. Nuevos campos para la diversificación

Hasta los años noventa, las corporaciones privada centraban su actividad en un tipo de
medio, pero a partir de esa década se aceleraron los procesos de diversificación del
medio audiovisual, movido por las innovaciones tecnológicas y la liberalización de la
industria, permitieron que los grupos más fuertes adquirieran o pusieran en marcha
canales de televisión, canales vía satélite, sistemas de cable y otros medios y soportes
de información y entretenimiento, pero para que esto fuera posible ha sido necesario
debilitar las barreras legales y recibir el impulso de la tecnología para que las empresas
diversificaran sus negocios en el sector de la comunicación, pero una vez superados
estos obstáculos, las corporaciones han seguido casi de modo unánime esas estrategias
de crecimiento. Esta diversificación genera una serie de ventajas para las empresas
audiovisuales:

-. Permite diversificar el riesgo empresarial: cuando una compañía sólo posee en mismo
tipo de medios, cualquier circunstancia externa que afecte gravemente a la rentabilidad
de ese sector compromete el futuro de toda la empresa.

-.Supone entrar en nuevos sectores con potencial de crecimiento: en muchos mercados

en los que se habían estancado la venta de diarios y revistas, muchos editores invirtieron
en la industria audiovisual, al mismo tiempo, propietarios de canales de televisión han
adquirido participaciones en compañías de medios interactivos, ampliando sus áreas de
actividad hacia sectores más rentables o con mayores expectativas de crecimiento.

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-.Genera sinergias: Al integrar un grupo distintos medios audiovisuales, unos pueden
apoyar a otros, hasta el punto de que la supervivencia de un medio puede depender de
que cuente con el respaldo de una compañía de gran tamaño y muy diversificada, por
eso los medios pertenecientes a grupos multimedia se benefician mutuamente al
compartir fuentes de información y documentales, aumentan la eficiencia del trabajo, se
transmite el prestigio de los medios más consolidados y en algunos casos varios medios
pueden los mismos inmuebles y sistemas de producción, aprovechando las innovaciones
tecnológicas que aparezcan.

Pese a las ventajas señaladas, la mayor parte de las empresas que han seguido
estrategias de diversificación en distintos medios audiovisuales se han encontrado más
problemas y dificultades de los que habían pensado en un principio y con frecuencia no
han sido capaces de cumplir los plazos previstos para asimilar las nuevas adquisiciones
y recuperar la inversión, debido en gran parte al alto coste de adquisición de los medios,
que superan la ventaja de acumular soportes. Otro problema derivado de la
diversificación de los medios audiovisuales es que no limita el riesgo empresarial tanto
como se había pensado en un principio, debido a que la mayoría de ellos tiene como
fuente primordial de ingresos a la publicidad, por lo que una situación desfavorable en
ese sector puede afectar gravemente a todos los medios que componen la corporación.
Para minimizar esta tendencia se tiende a la concentración de medios que utilicen
distintos soportes, proporcionen distintos contenidos, estén presentes en mercados
distintos y utilicen distintas fuentes de ingresos. Una dificultad final de la
diversificación consiste en que causa un descenso en la especialización de las
organizaciones, lo que afecta a los puestos directivos pero también al modo de competir
de las empresas, ya que una estrategia corporativa puede ser eficaz en unas unidades de
negocio pero perjudicial en otras, para las que la pertenencia a un grupo de
comunicación podría generar más inconvenientes que ventajas.

Por último, hay algunas compañías que han sido capaces de llevar a cabo una
completa diversificación multisectorial, tratando de amortizar sus distintos negocios de
encontrar una lógica que agrupe a las empresas, de modo que las económicas a escala
compensen su pérdida de especialización y los costes de coordinación de actividades
poco relacionadas

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Índice

1.Introducción: el negocio de la Televisión p. 1/2

2.Dirección y organización de una empresa de TV p. 3/11

2.1.Modelos de Organización p. 3/5

2.2.Dirección empresarial p. 6/8

2.3.Estrategias directivas p. 8/11

3.Marketing y Publicidad p. 11/17

3.1.Marketing en la empresa de televisión p. 12/14

3.2.La publicidad televisiva p. 15/17

4.Control financiero p. 17/20

4.1.Economía televisiva p. 18/19

4.2.Tendencias económicas en la TV p.19/20

5.Contenidos y Servicios p. 21/31

5.1.Clasificación de contenidos p. 22/26

5.2.Servicios añadidos en TV p. 26/29

5.3.Calidad del producto p. 29/31

6.Crecimiento y Diversificación de la empresa televisiva p. 31/37

6.1.Renovarse o morir p. 32/34

6.2.Fusiones y adquisiciones p. 34/36

6.3.Nuevos campos para la diversificación p. 36/37

Índice p. 38

Bibliografía p. 39

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Bibliografía
-.Arnaz, Carlos M. “Negocios de televisión. Transformaciones del valor en el modelo
digital”. Barcelona: Editorial Gedisa, 2002.
-.Bustamante, Enrique. “La televisión económica. Financiación, estrategias y
mercados”.Barcelona: Editorial Gedisa, 1999.
-.Nieto, Alfonso e Iglesias, Francisco. “La empresa informativa”. Madrid: Editorial
Ariel Comunicación, 2000.
-.Ruiz González, Moisés. “Dirección de la empresa informativa. Prensa-Radio-
Televisión-Cine”. Madrid: Paraninfo-Thomson Learning, 2001.
-.Sánchez-Tabernero, Alfonso. “Dirección estratégica de empresas de
comunicación”.Madrid: Ediciones Cátedra, 2000. Col.Signo e imagen, nº60.
-.Tallón, José. “Lecciones de empresa informativa”. Madrid: Ediciones de las Ciencias
Sociales, S.A., 1992.

39