TOM Masclach Clima

Materiale ad esclusivo fine didattico e a 11/03/2020
circolazione controllata. Insegnamento di

"Test 2: Strutturati", PSE - IUSVE, a.a.
2019/2020 - Prof. A. Bobbio
Alcuni esempi di test

strutturati per il contesto
organizzativo
A cura di Andrea Bobbio
Test e Organizzazioni
• Ci sono diversi motivi per interessarsi a quanto accade alle
persone quando ‘hanno a che fare’ con le organizzazioni  nella
nostra vita, infatti, è assai difficile trovare momenti che non abbiano
rapporto – diretto o indiretto – con qualche forma di «attività organizzata»
(Depolo, 1998)
• Consumi, risparmio, lavoro, tempo libero, attività politica, attività culturale

e sociale, religione: sostanzialmente ogni nostro comportamento ci mette
in contatto con qualche tipo di «organizzazione»
• Strati (1996) richiama la nostra attenzione sul fatto che non si sia mai
dovutamente consapevoli che le organizzazioni, soprattutto quelle
di grandi dimensioni, hanno oramai assorbito l’intera società  ad
es. l’apparato statale, i maggiori gruppi industriali, della grande
distribuzione organizzata (GDO), l’informazione e l’intrattenimento, la
«rete» (o www), ecc.
• Il primo incontro tra psicologia e lavoro organizzato risale agli albori della
psicologia come disciplina autonoma dalla filosofia
1
• Vi è accordo pressoché unanime a ritenere che sia Hugo Munstenberg
(1863 – 1916) il fondatore della «psicotecnica», lavorando prima in
Germania e poi negli U.S.A.
• I suoi primi studi riguardarono il tema dalla «fatica» e i «requisiti

psicofisici» legati a diverse mansioni lavorative; quindi l’applicazione delle
conoscenze psicologiche a problemi applicati, concreti
• Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) è, grazie al concetto e al

metodo dello «Scientific Management», un altro pioniere della psicologia
applicata
• (analisi dettagliata dei compiti da svolgere, ricomposizione degli stessi –

procedure e sequenze – in ottica razionale per ridurre sforzo e fatica,
analisi dei tempi e revisione dei metodi e degli utensili, ricerca e selezione
dell’uomo adatto per il posto adatto)
• La più ampia e improvvisa richiesta di fornire strumenti efficaci di
selezione si ha con l’entrata in Guerra degli Stati Uniti nel 1917 
decine di migliaia di coscritti, diversi per provenienza geografica, abitudini,
capacità professionali, grado di istruzione dovevano essere assegnati ad
una vasta serie di impieghi diversi entro l’esercito (solo una minoranza
degli «arruolati» viene destinato a compiti di combattimento in senso
stretto)  com’è noto, negli U.S.A. oltre 2.000.000 di persone furono
sottoposte all’Army Alpha e Beta (uno strumento per cogliere
l’intelligenza generale e il «potenziale»)!
• La psicologia aveva già servito lo sforzo bellico con Charles Myers (1873
– 1946) il quale, psicologo di formazione sperimentale, inizialmente
impegnato a curare i soldati dallo shock da granata, nel 1917 iniziò ad
ideare prove per selezionare gli uomini più adatti a far funzionare gli
idrofoni (apparecchi di ascolto per la localizzazione dei sottomarini)
• Myers fondò, a Londra nel 1921, il National Institute of Industrial

Psychology
2
• E’ opportuno ricordare che l’applicazione dell’Army Alpha e Beta segni
anche l’inizio della legittimazione data allo studio delle differenze
individuali all’interno della psicologia scientifica
• Quindi, trattamenti rigidi e generalizzati (standardizzazione), tipici

dell’ingegneria organizzativa dei primi del ‘900 e basati su un profilo
«medio» di uomo, venivano sostanzialmente riconosciuti come inadatti sia
alle caratteristiche dell’uomo sia a quelle di una regolazione della
produzione sempre più raffinata ed efficiente
• Un’ulteriore tappa importante è costituita dalle ricerche condotte presso gli

stabilimenti Hawthorne, nei pressi di Chicago, della Western Electric
Company, da Elton George Mayo (1880 – 1949) e dai suoi
collaboratori tra il 1924 e il 1932 (illuminazione e produttività, attenzione
alle persone, il gruppo come potente organizzatore e modulatore del
comportamento individuale)
• Nasce la scuola delle «Human Relation»: il lavoratore è «umano»,

ha un «cuore», può lavorare anche in «gruppo»
• All’interno delle organizzazioni possiamo considerare, semplificando un po’
il campo in favore di una maggior chiarezza, 3 macro-prospettive:
• 1) Individuale (o dell’Attore individuale), ossia il singolo

all’interno delle organizzazioni: ad esempio, la personalità, gli
atteggiamenti, le emozioni, il grado di motivazione, soddisfazione
lavorativa, malessere (stress), benessere
• 2) Di Gruppo (o delle relazioni tra Attori), ovvero i rapporti tra i

singoli: ad esempio, i gruppi, la presa di decisione, la comunicazione, i
conflitti, il potere e la leadership
• 3) Dell’Organizzazione e del Management, cioè l’organizzazione

come produttore di regole esplicite o implicite che vincolano il
comportamento dei loro appartenenti: ad esempio, la struttura
organizzativa, il clima organizzativo e la cultura organizzativa, il
cambiamento
3
Motivazione (al lavoro)
Test di Orientamento Motivazionale (TOM)

• Come scrivono i curatori del test (Borgogni, Petitta e Barbaranelli, 2004), il
tema della motivazione al lavoro è particolarmente ricorrente, sia nella
letteratura scientifica sia in quella applicativa
• Esso, infatti, include ciò che spinge la persona a mettere in atto

un’azione, a raggiungere una meta, e a mantenere l’impegno nel
tempo
• Uno dei principali problemi nello studio della motivazione è, come spesso
succede, la sua definizione
• Sottostante al TOM vi è la prospettiva di Steers & Porter (1987) e di Baron

(1991)  la motivazione al lavoro è il processo che dà inizio,
sostiene e dirige l’azione umana verso una prestazione lavorativa
• Insieme a capacità (skill, competence), tratti di personalità,

conoscenze (knowledge) e opportunità situazionali, la motivazione è
una delle determinanti chiave del comportamento
4
(TOM, 2004)
• I principali fattori che determinano la motivazione al lavoro
(Borgogni et al., 2004, p. 5)
TOM (2004)
• Il TOM è un questionario self-report sviluppato per la misura dei motivi
che orientano il comportamento organizzativo o inclinazioni motivazionali
• Le teorie di riferimento sono, principalmente, quella dei bisogni di David

Clarence McClelland (1917 – 1998) (1985; achievement, power,
affiliation) e gli studi sul pensiero creativo di Daniel Ellis Berlyne (n.
1924) (1966), inerenti soprattutto ciò che, entro il bisogno di successo,
McClelland individua come «bisogno di innovazione»
• Secondo Berlyne, i comportamenti esplorativi o di curiosità percettiva

insorgono quando la persona è esposta a stimoli nuovi, complessi o
ambigui, ed aumentano i livelli di arousal
• La persona, in grado maggiore o minore, può cercare questi stimoli per

guidare azioni successive dirette ad ottenere un maggiore vantaggio
competitivo
• Ciò che motiva il comportamento è dunque anche il desiderio di

risolvere l’incertezza, la complessità, l’ambiguità in modo inedito e
l’insofferenza per la routine
5
TOM (2004)
• Lo strumento misura 4 orientamenti: all’obiettivo, all’innovazione, alla
leadership, alla relazione
• I punti di forza dello strumento sono i seguenti:
• A) le affermazioni sono ancorate a specifici indicatori comportamentali,

colgono le scelte che le persone tendono a fare e le preferenze (performance
tipica)
• B) è possibile valutare un ampio numero di soggetti in un tempo

contenuto, poiché il test può essere compilato in 10-15 minuti
• C) l’ancoraggio delle affermazioni a situazioni lavorative ne consente l’impiego

nella selezione del personale, nei programmi di sviluppo (ad es. percorsi
formativi, coaching), nella valutazione del potenziale (ad es. assessment
center)
• D) permette di disporre di un profilo che riflette le 4 motivazioni ed evidenzia

quella prevalente rispetto alle altre, che ne caratterizza la relazione verso il
lavoro
TOM (2004)
• DESCRIZIONE DELLE SCALE
• Orientamento all’Obiettivo (OO). Nel lavoro la persona dà il meglio di

sé se può misurarsi con compiti di difficoltà crescente e se riceve feedback
sulla prestazione resa. Ad es. «Nel mio lavoro sono spinto/a a ricercare
tutte le occasioni per potermi mettere alla prova»
• Orientamento all’Innovazione (OI). La persona dà il meglio di sé sul

lavoro quando può sperimentare cose nuove, esplorare e non ricadere nella
routine. Ad es. «Mi piacciono soprattutto situazioni, idee e persone
originali»
• Orientamento alla Leadership (OL). La persona, sul lavoro, dà il meglio

di sé se può essere influente, guidare gli altri, gestire un gruppo. Ad es. «Mi
piace guidare il gruppo»
• Orientamento alla Relazione (OR). Sul lavoro la persona dà il meglio di

sé se può operare entro un buon clima sociale, solidale, di supporto. Ad es.
«Amo lavorare con gli altri»
6
TOM (2004)
• Tutte le 70 affermazioni che compongono il test sono formulate al
positivo (vs. bilanciamento)
• Sono valutate su una scala tipo-Likert a 7 punti (1 = Molto in

disaccordo; 2 = Abbastanza di disaccordo; 3 = Leggermente in disaccordo;
4 = Né in accordo, né in disaccordo; 5 = Leggermente d’accordo; 6 =
Abbastanza d’accordo; 7 = Molto d’accordo)
• Il test include un’apposita scala per la misura della desiderabilità sociale,

vista la probabile tendenza, in situazioni valutative, ad alterare le risposte
in modo da presentarsi sotto una luce socialmente favorevole
• Le proprietà psicometriche del test sono state valutate su un ampio

gruppo di soggetti [N = 1408; 52.6% maschi; età media = 37.52 anni; in
prevalenza dipendenti pubblici (55.7%), di professione amministrativa o
tecnico-operativa (42.6%) e diplomati (54.8%)] e sono risultate in linea
con gli standard previsti dalla letteratura per: struttura fattoriale
(verificata con analisi fattoriali esplorative e confermative), attendibilità
delle scale (alpha di Cronbach) , caratteristiche del campione normativo
TOM (2004)
• Il coefficiente alpha di Cronbach delle 4 scale varia tra .94 e .96
• La correlazione (r di Pearson) media tra i punteggi delle dimensioni del test

varia tra .244 (Innovazione-Laeadership) e .431 (Obiettivo-Innovazione)
• In generale, i maschi riportano punteggi significativamente più elevati

delle femmine nelle dimensioni Innovazione, Leadership; le femmine,
invece, nella Relazione (conferma dello stereotipo?)
• La somministrazione del TOM anche in situazione competitiva [N = 493;

44.6% maschi] ha permesso di rilevare punteggi medi più elevati rispetto
alla situazione non competitiva, tranne che per l’Orientamento alla
Leadership
• Invece, le differenze di genere permangono e sono a favore dei maschi per

i punteggi di Leadership e delle femmine nel caso della Relazione
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TOM (2004)
• L’aggiornamento della taratura, sempre a cura di Borgogni, Petitta e

Barbaranelli, è avvenuto nel 2016 (TOM 2)
• Campione: 15.924 soggetti, campione bilanciato per sesso (56% maschi e

44% femmine), in situazione neutra e competitiva (2016)
• Lingue Disponibili: Italiano, Bulgaro, Francese, Inglese, Rumeno, Russo,

Spagnolo, Ucraino, Ungherese
TOM (2004)
• SOMMINISTRAZIONE
• Individuale o in gruppo
• Le istruzioni stampate sul frontespizio possono essere lette ad alta voce e

accompagnate da eventuali chiarimenti
• E’ importante che venga data risposta a tutte le domande, indicando

per ognuna il punteggio scelto sul questionario predisposto
• Soprattutto in situazioni di valutazione, è opportuno rimarcare gli

avvertimenti standard (ad es. non ci sono risposte giuste o sbagliate,
onestà, riservatezza)
• SCORING
• Utilizzo delle griglie di correzione per sommare i punteggi pertinenti ogni

scala. Le risposte mancanti sono codificate con il valore ‘4’
(centrale); se superano il 10% del totale degli item (>7) il
protocollo viene invalidato
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TOM (2004)
• CALCOLO DEI PUNTEGGI GREZZI
• Orientamento all’Obiettivo (15)  sommare i valori degli item:

1, 2, 7, 9, 13, 18, 22, 32, 35, 40, 43, 50, 55, 59, 61
• Orientamento all’Innovazione (15)  4, 17, 19, 23, 26, 27, 33,

41, 44, 48, 51, 58, 66, 68, 70
• Orientamento alla Leadership (15)  5, 12, 15, 20, 25, 30, 38,
39, 42, 46, 53, 57, 60, 64, 69
• Orientamento alla Relazione (15)  6, 11, 14, 21, 24, 29, 31,
36, 45, 49, 52, 56, 62, 65, 67
• Desiderabilità sociale (10)  3, 8, 10, 16, 28, 34, 37, 47, 54, 63
TOM (2004)
• CONVERSIONE DEI PUNTEGGI GREZZI IN STANDARDIZZATI
• Le tabelle di conversione permettono di passare agevolmente dai punteggi

grezzi ai punti T (M = 50; DS = 10)
• (ad es. T = 60 = + 1DS = 84° percentile; T = 70 = +2DS = 98%)
• Per convertire il punteggio grezzo bisogna cercare, nella tabella di

conversione relativa al genere del soggetto, la colonna corrispondente alla
scala e individuare il punteggio grezzo; quindi, nella due colonne laterali,
rinvenire il punteggio T corrispondente al grezzo
• Se il punteggio grezzo non fosse tabulato (ad es. ’82’ per la scala di
Orientamento all’Innovazione nella Tabella per uomini in situazione
competitiva), si procede come segue:
• Si individuano i T corrispondenti ai grezzi di ’81’ e ’83’, ossia ’58’ e ’59’. Il T

di ’82’ sarà la media dei due, quindi (58+59)/2 = 58.5
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Tabelle di conversione in punti T (M = 50; DS = 10)

TOM (2004)
Tabelle di conversione in punti T (M = 50; DS = 10)
TOM (2004)
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TOM (2004)
• ALCUNI CRITERI PER L’INTERPRETAZIONE DEI PROFILI
• Orientamento all’Obiettivo
• T<35. La persona tende a preferire attività molto semplici, ad evitare di assumere rischi,
di mettersi alla prova e quindi di ricevere feedback, probabilmente per paura di fallire
• 35≤T<45. La persona è poco interessata ad ottenere il meglio di sé e ad impegnare le

proprie potenzialità. Tende a non mettersi alla prova, probabilmente per paura di fallire o
per evitare i rischi. Si impegna con difficoltà per raggiungere obiettivi, specialmente se
comportano sacrifici
• 45≤T<55. La persona è spinta a mettersi alla prova anche se con discontinuità.

Sufficientemente interessata ad impiegare le proprie capacità e a raggiungere gli
obiettivi. Accoglie i feedback ma tende ad opporre resistenza a quelli negativi. E’ cauta
nell’assunzione dei rischi
• 55≤T<65. Alla persona piace ottenere il meglio di sé in circostanze sfidanti. Riconosce

l’importanza del feedback, sapendolo sfruttare per il proprio sviluppo
• T>65. La persone sceglie attività difficili e sfidanti per mettere alla prova il suo
potenziale. E’ interessata all’eccellenza e al raggiungimento degli obiettivi. Ama
l’indipendenza, la competizione e l’assunzione di rischi
TOM (2004)
• Orientamento all’Innovazione
• T<35. Preferisce le situazioni note e consolidate e i lavori routinari. Gestisce con molta
difficoltà l’incertezza e il cambiamento
• 35≤T<45. Mostra scarso interesse per le novità o per la ricerca di soluzioni creative.
Vive con difficoltà i cambiamenti e preferisce fare una cosa per volta
• 45≤T<55. Sembra moderatamente attratta da situazioni nuove, sebbene il suo

comportamento possa dimostrarsi discontinuo a questo riguardo. E’ interessata a trovare
alternative alle soluzioni consolidate anche se si trova comunque bene con esse
• 55≤T<65. Appare attratta dalle situazioni poco conosciute e, sul lavoro, dà il meglio di
sé di fronte a situazioni nuove. E’ incuriosita da metodi e tecnologie nuove. Si annoia con
la routine e preferisce lavorare contemporaneamente su più attività
• T>65. Privilegia decisamente le situazioni poco conosciute e il lavoro in multi-tasking,

anche se questo dovesse andare a discapito della qualità; in fondo, teme l’inerzia e la
stabilità ed è comunque portata a modificare qualcosa, a guardare i problemi e le
situazioni da angolature inusuali
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TOM (2004)
• Orientamento alla Leadership
• T<35. Evita le attività di coordinamento di altri, non essendo interessata ad assumere

posizioni di leadership. Quando si trova a doverlo fare, può essere del tutto incapace.
Evita di competere per primeggiare e di prendere decisioni in luogo di altri
• 35≤T<45. Appare poco interessata a imporre le sue scelte e a stare al centro

dell’attenzione. Difficilmente si adopera a convincere gli altri delle sue idee e ad
organizzare loro le attività
• 45≤T<55. Sul lavoro è moderatamente interessata ad influenzare gli altri con le proprie
iniziative. Se necessario coordina un gruppo e ne assume la responsabilità. E’ interessata
a posizioni di prestigio ma non necessariamente in ogni situazione
• 55≤T<65. Sul lavoro dà il meglio di sé quando è riconosciuta come capo ed è al centro

dell’attenzione. Ama prendere decisioni anche per conto degli altri, convincendoli e
trascinandoli
• T>65. Preferisce decisamente posizioni di prestigio e responsabilità, ruoli di influenza

sugli altri, stare al centro dell’attenzione e prendere decisioni. Riesce meglio sul lavoro se
può organizzare e controllare il lavoro degli altri
TOM (2004)
• Orientamento alla Relazione
• T<35. Appare scarsamente interessata al rapporto con i colleghi e non si preoccupa dei
loro giudizi. Sul lavoro non è interessata alla condivisione di un clima positivo o a
stabilire rapporti di amicizia
• 35≤T<45. Non è particolarmente interessata ad avere il sostegno degli altri, a lavorare

o integrarsi con gli altri. Non è influenzata da critiche o conflitti.
• 45≤T<55. Sul lavoro ritiene abbastanza importante la solidarietà e il sostegno affettivo

dei colleghi. Generalmente preferisce la cooperazione alla competizione ed evita il
conflitto.
• 55≤T<65. Nel lavoro ritiene importante la solidarietà dei colleghi e il loro sostegno
affettivo; tende ad attenuare i conflitti. Ama lavorare con persone amiche e, se possibile,
tende a prolungare il rapporto con loro oltre l’orario di lavoro. Si adopera per ottenere un
clima sereno
• T>65. Preferisce decisamente collaborare e non competere; si preoccupa degli altri, dei
loro problemi, evita ogni forma di conflitto. E’ talmente forte la sua paura di non essere
accettata che si «accomoda» assumendo atteggiamenti compiacenti e «seduttivi»
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TOM (2004)
• Orientamento all’Obiettivo e all’Innovazione sono 2 sfaccettature di un’area

più generale, tradizionalmente denominata «Orientamento al Compito»
• Orientamento alla Leadership e alla Relazione sono 2 sfaccettature dell’altra

area generale complementare, l’«Orientamento alla Relazione»
 Tendenzialmente, quindi, i punteggi nelle due sfaccettature entro la

stessa area generale sono «moderatamente correlati» tra loro;
• Inoltre, una delle due aree generali prevale sempre sull’altra e quindi anche
questo aspetto va tenuto in considerazione nella interpretazione del profilo
• Per quanto riguarda la Desiderabilità Sociale, se T<35 indicano la presenza di

un’immagine di sé fortemente critica e/o depressiva, oppure di effettivi attributi
negativi; con 35≤T<45 probabilmente la persona sta attuando qualche
falsificazione e/o possiede un atteggiamento autocritico; se 45≤T<55 il profilo
può dirsi esente da falsificazioni; 55≤T<65 la persona sta probabilmente
«falsificando» in senso positivo; T>65 è estremamente probabile che la persona si
stia presentando migliore di come sia in realtà (attenzione alla presenza di altri
punteggi T>65 oltre alla Desiderabilità Sociale!)
TOM (2004)
• NOTA BENE
• Il livello di qualificazione richiesta è il A2 (O.S. Giunti)
• Il test può essere quindi acquistato da: coloro che rientrano nelle categorie
C, B2, B1; insegnanti di sostegno, medici (specializzati in medicina del
lavoro), orientatori, pedagogisti, professionisti RU con competenza nel
testing
• COSTI
• TOM-Manuale istruzioni (seconda edizione): 39,00 Euro
• La somministrazione e lo scoring di TOM avviene su www.giuntitesting.com
• La piattaforma restituisce il rapporto interpretativo al costo di 30,00 Euro per

ogni report
13
(Job) Burnout
Burnout
• Al personale che opera nei servizi socio-sanitari e nelle istituzioni educative è
spesso «richiesto» un intenso coinvolgimento emotivo-empatico
• L’interazione tra operatore e utente, che è forzatamente centrata sui problemi

contingenti – e talora pressanti, gravi – di quest’ultimo è spesso appensantita
da sensazioni d’ansia, di incertezza, di imbarazzo, di disperazione
• Per l’operatore lo stress cronico può determinare un profondo, e talvolta

sotterraneo, logoramento emotivo e può condurre al cosiddetto burnout
• Con questo termine s’intende una sindrome costituita da Esaurimento

Emotivo, Depersonalizzazione e Ridotta Realizzazione Personale che
può insorgere e «soffocare» coloro che svolgono un’attività lavorativa di
«aiuto» (helping profession)
• Le conseguenze del burnout sono molto pericolose per il personale, per gli
utenti e per le istituzioni all’interno delle quali essi agiscono, potendo esso
deteriorare sia la qualità delle cure e dell’assistenza, sia del servizio
prestato, sia del «clima» che si respira all’interno dell’organizzazione (Jackson
& Maslach, 1982; Maslach, 1976-1982)
14
Burnout
• Con Esaurimento Emotivo, s’intende il venir meno delle risorse emotive a
sostegno della propria attività professionale, il sentirsi «inaridito»
emotivamente, spento, triste, depresso, demotivato;
• Depersonalizzazione indica l’atteggiamento negativo, freddo, cinico e

disumanizzato nei confronti degli utenti, che possono finire per essere trattati
più come numeri che come persone. Portata all’estremo, può indurre
l’operatore a ritenere che l’utente si meriti i problemi che ha (Ryan, 1971);
purtroppo, la diffusione di questo atteggiamento negativo verso gli utenti è, da
tempo, molto ben documentata (ad es. Wills, 1978) ed è in stretta relazione
con l’esaurimento emotivo
• Ridotta Realizzazione Personale si riferisce alla tendenza a valutarsi in

modo negativo, particolarmente per quanto attiene al proprio lavoro con le
persone. Gli operatori possono sentirsi scontenti di se stessi e del proprio grado
di competenza; quindi non realizzati dal punto di vista professionale
• Il test MBI – Maslach Burnout Inventory (Maslach & Jackson, 1986) è

costituito da 3 sottoscale, appositamente predisposte per misurare i 3 fattori
che caratterizzano la sindrome del burnout, ovvero EE, DP e PA
MBI (1993)
• L’adattamento italiano del MBI è stato curato da Sirigatti e Stefanile (1993) e,
poi, da Pedrabissi e Santinello (1999). I dati utilizzati in questa sede sono tratti
dall’adattamento del 1993, nel quale sono proposte 2 forme: per i servizi
socio-sanitari (SS) e per i servizi educativi (SE)
• I punteggi per ciascuna sottoscala sono da considerarsi separatamente: non è

quindi possibile sommarli per ottenere un punteggio unico e riassuntivo
• La frequenza con cui il rispondente prova le sensazioni relative a ciascuna

sottoscala è saggiata utilizzando una modalità di risposta a 6 punti, da 1 =
«Mai» a 6 = «Ogni giorno»
• In generale, lo strumento è risultato attendibile, valido e di facile

somministrazione
• Il burnout viene considerato una variabile continua e non dicotomica

(ad es. presente/assente); tuttavia, successivamente è categorizzabile in 3
livelli: Basso, Moderato/Medio e Alto
15
MBI (1993)
• I livelli Alto e Medio corrispondono a  punteggi alti oppure
intermedi nelle sottoscale EE e DP, uniti a punteggi bassi vs.
intermedi nella sottoscala PA
• Il livello Basso  corrisponde a punteggi bassi in EE e DP, uniti a

punteggi alti in PA
• Il completamento del MBI richiede 10-15 minuti
• E’ un test ad auto-somministrazione, individuale o collettiva, e sono

previste istruzioni esaurienti per i rispondenti
• Al fine di ridurre al minimo la «distorsione» delle risposte (il test non

include una misura di desiderabilità sociale), si dovrebbe tenere conto dei
seguenti criteri: riservatezza, anonimato del rispondente, evitamento della
sensibilizzazione al burnout
MBI (1993)
• Se i primi due criteri sono «ben noti», il terzo, evitamento della
sensibilizzazione al burnout, vale un minimo approfondimento
• Le persone hanno opinioni molto varie sul burnout. Per limitare l’effetto di
opinioni ed aspettative, è importante che i rispondenti non sappiano che
il MBI misura il burnout e che non vengano sensibilizzati al tema generale
del burnout (ad es., sul protocollo è indicato «Analisi dei Servizi Socio-Sanitari»
e non «Maslach Burnout Inventory»)
• La scala dovrebbe essere presentata come un’indagine su

atteggiamenti relativi al lavoro e non dovrebbe essere in alcun modo
messa in relazione al burnout
• Una volta che la prova sia stata somministrata a tutti è, naturalmente,

opportuno discutere del burnout e del MBI (debriefing)
• Esaminatore  non sono richieste qualifiche speciali o un particolare

addestramento; tuttavia, questi non dovrebbe essere né il superiore, né
qualcuno che eserciti un’autorità diretta sui rispondenti
16
MBI (1993)
• L’Esaminatore dovrebbe infatti essere visto come una persona neutrale
oppure, se ben conosciuto e se non sussistano alternative, come una persona
di cui ci si possa fidare
• Compito dell’Esaminatore è: a) minimizzare la distorsione delle risposte

(seguendo con attenzione le indicazioni fornite dal Manuale del test); b)
assicurarsi del completamento di tutte le risposte: non è prevista una
procedura per il completamento di risposte non fornite, pertanto solo i
protocolli completi possono essere considerati validi
• CALCOLO E INTERPRETAZIONE DEI PUNTEGGI
• Per la versione del test attualmente in commercio, ogni questionario compilato

viene corretto mediante l’apposita griglia (su carta trasparente); nulla vieta la
messa in atto di procedure automatizzate di calcolo dei punteggi
• I punteggi vengono interpretati alla luce dei valori soglia per la versione
italiana e per il tipo di forma scelta (servizi socio-sanitari o socio-educativi)
MBI (1993)
• CARATTERISTICHE PSICOMETRICHE (analoghe per SS e SE)
• L’attendibilità è stata stimata mediante il calcolo del coefficiente alpha di

Cronbach (N=1316), ottenendo i seguenti valori: Esaurimento Emotivo =
.86-.90; Depersonalizzazione = .63-.79; Realizzazione Personale = .71
• L’Errore Standard di Misura è risultato come segue: Esaurimento Emotivo =

3.80; Depersonalizzazione = 3.16; Realizzazione Personale = 3.73
• I dati di attendibilità test-retest sono stati ottenuti da 2 campioni, con

rilevazioni a distanza di 2-4 settimane (p<.001): Esaurimento Emotivo =
.82; Depersonalizzazione = .60; Realizzazione Personale = .80
• La validità convergente ha ottenuto supporto da rilevazioni del

comportamento dei rispondenti effettuate da persone che lo conoscevano
molto bene, come il coniuge o i colleghi (osservatori esterni)
• Inoltre, dalle correlazioni dei punteggi del MBI con alcune caratteristiche
del lavoro solitamente alla base dell’insorgenza di tale sindrome
17
MBI (1993)
• CARATTERISTICHE PSICOMETRICHE
• Ad es. frequenti riscontri di affaticamento, tensione e arrabbiatura, stress e

insonnia (e utilizzo di psicofarmaci); di frequenti lamentele nei confronti
dell’utenza, scarsa soddisfazione lavorativa, difficoltà di rapporti con
familiari e amici, si associavano ai punteggi del MBI secondo le attese (e.g.,
positivamente con EE e DE e negativamente con RP)
• Per quanto riguarda le caratteristiche del lavoro, carichi di lavoro pesanti e

prolungati, scarsa autonomia, contatto giornaliero con l’utenza in contesto
ospedaliero/scolastico, frequente ricezione di feedback negativi sul proprio
lavoro, basso significato personale del lavoro svolto, desiderio di lasciare il
lavoro, deterioramento generale dei rapporti con le persone, si
accompagnano a punteggi critici del MBI
• Per quanto concerne la validità discriminante, i punteggi del MBI

sembrano essere linearmente indipendenti dalle misure di desiderabilità
sociale (cfr. la scala di Crowne-Marlowe di Impression Management) e
distinguibili da indicatori di depressione clinica (Meier, 1984)
MBI (1993)
• CALCOLO DEI PUNTEGGI GREZZI – SERVIZI SOCIO-EDUCATIVI
• Esaurimento Emotivo (EE, 9)  sommare i valori degli item: 1,

2, 3, 6, 8, 13, 14, 16, 20
• Depersonalizzazione (DP, 5)  5, 10, 11, 15, 22
• Realizzazione Personale (PA, 8)  4, 7, 9, 12, 17, 18, 19, 21
• EE  0-13 = basso; 14-23 = medio, 24 o più = alto

• DP  0-1 = basso; 2-3 = medio, 4 o più = alto
• PA  40 o più = basso; 34-39 = medio, 0-33 = alto
18
MBI (1993)
• CALCOLO DEI PUNTEGGI GREZZI – SERVIZI SOCIO-SANITARI
• Esaurimento Emotivo (EE, 9)  sommare i valori degli item: 1,

2, 3, 6, 8, 13, 14, 16, 20
• Depersonalizzazione (DP, 5)  5, 10, 11, 15, 22
• Realizzazione Personale (PA, 8)  4, 7, 9, 12, 17, 18, 19, 21
• EE  0-13 = basso; 14-22 = medio, 23 o più = alto

• DP  0-2 = basso; 3-5 = medio, 6 o più = alto
• PA  39 o più = basso; 32-38 = medio, 0-31 = alto
MBI (1993)
• VALORI NORMATIVI PER LA VERSIONE ITALIANA (Manuale del test)
19
MBI (1993)
• «VALORI SOGLIA» DEI PUNTEGGI DELLE SOTTOSCALE (Manuale del test)
MBI (1993)
• BURNOUT e PERSONALITA’ (Manuale del test)
20
MBI (1993)
• NOTA BENE
• Il livello di qualificazione richiesta è il A2 (O.S. Giunti)
• Il test può essere quindi acquistato da: coloro che rientrano nelle categorie
C, B2, B1; insegnanti di sostegno, medici (specializzati in medicina del
lavoro), orientatori, pedagogisti, professionisti RU con competenza nel
testing
• Attualmente, O.S. Giunti commercializza 2 test che riguardano il burnout o ne

costituiscono l’evoluzione, entrambi con livello di accesso A2
• A) LBQ – Link Burnout Questionnaire (Santinello, 2005), destinato alle

professioni sanitarie e di aiuto
• Fattori: Esaurimento psicofisico; Deterioramento della relazione; Inefficacia

professionale; Disillusione
• COSTI  Manuale di istruzioni: 49,00 Euro; 25 questionari per scoring online:

37,50 Euro; Report online: 6,50 Euro l’uno
MBI (1993)
• 2) OCS – Organizational Checkup System (Leiter & Maslach, 2000;)
adattamento italiano di Borgogni, Amandi, Galati, Petitta e Centro Formazione
Schweitzer, 2005)
• Lo OCS è un questionario anonimo costituito da 68 item e consente

all’organizzazione di misurare, per tutto il personale:
• le 3 dimensioni dell'impegno e del burnout (16 item derivati dal MBI)
• le 6 aree della vita lavorativa (carico di lavoro, riconoscimento, equità,

controllo, integrazione sociale, valori. 29 item)
• la percezione che il personale ha del cambiamento (10 item)
• i 3 processi di management (leadership, sviluppo di competenze, coesione di

gruppo. 13 item)
21
Clima Organizzativo
Clima Organizzativo
• La matrice originaria degli studi sui climi organizzativi è da ricercarsi nelle
pionieristiche ricerche lewiniane della fine degli anni ’30 sulle atmosfere
sociali e negli scritti di Lewin degli anni ’20 (Majer e D’amato, 2001)
• Forehand e Gilmer (1964) definirono il Clima Organizzativo come «un set di

caratteristiche (oggettive e psicologiche, n.d.r.) che descrivono
l’organizzazione e che la distinguono da altre organizzazioni, sono
relativamente durature nel tempo, influenzano il comportamento
degli individui»
• Il Clima Organizzativo è un costrutto multi-dimensionale e complesso e, uno

degli strumenti più diffusi per la sua diagnosi, ovvero il Majer-D’Amato
Organizational Questionnaire (M_DOQ) ne propone la suddivisione in 13
dimensioni fondamentali
• Il questionario, strutturato, è pensato per essere utilizzato sia da solo, sia

entro una «batteria» più articolata, ai fini di comprendere la «vita
organizzativa» e i «comportamenti organizzativi», di attuare interventi di
miglioramento e sviluppo, nonché per svolgere approfondimenti di ricerca
empirica
22
Clima Organizzativo
• Gli autori dichiarano che il M_DOQ è il risultato a cui si è giunti dopo numerosi
studi qualitativi e quantitativi, nel corso dei quali sono stati consultati
diversi questionari già presenti in letteratura (ad es. Check-up organizzativo;
Spaltro, 1977; De Vito Piscicelli, 1984) e sono stati vagliati circa il doppio degli
item che attualmente compongono il M_DOQ (Majer & D’Amato, 2001)
• Nella forma attuale il M_DOQ è costituito da un pagina di informazioni generali

e di 120 item da valutare su una scala tipo-Likert a 4 punti, 1 = «falso», 2
= «abbastanza falso», 3 = «abbastanza vero» e 4 = «vero»
• I 120 item concorrono alla misurazione di 13 fattori
• Il tempo di somministrazione del M_DOQ oscilla tra i 20 e i 40 minuti
• Lo strumento è stato «validato» utilizzando un gruppo di 1837 rispondenti,

adulti lavoratori, appartenenti ad aziende di diverso settore (ad es. enti
pubblici, metalmeccanico, energia, telecomunicazioni), di diversa dimensione
(da piccola a grande), su tutto il territorio nazionale (soprattutto Nord e
Centro Italia)
M_DOQ (2001)
• I 13 FATTORI DEL M_DOQ
 1) Team
 2) Leadership
 3) Job Involvement
 4) Autonomia
 5) Libertà
 6) Coerenza
 7) Dinamismo
 8) Job description
 9) Equità
 10) Sviluppo
 11) Comunicazioni
 12) Environment
 13) Incentivazione
23
M_DOQ (2001)
• FATTORI
• 1) Team: coesione di gruppo (13 item). Ad es. «Nel mio reparto/ufficio c’è
un forte spirito di cooperazione». Indaga l’insieme dei comportamenti che
indicano disponibilità da parte dei membri del gruppo in cui si opera a
collaborare, fornire informazioni, supporti e know-how
• 2) Leadership: relazioni e comunicazioni con i superiori (19 item). Ad

es. «I responsabili trascurano di considerare i suggerimenti dei subordinati»
(reverse coded). Analizza le percezioni relative allo stile di comando dei
superiori. Alti punteggi (vs. bassi) indicano la presenza di superiori
«democratici», partecipativi che mettono in circolo le informazioni
• 3) Job Involvement: coinvolgimento nel lavoro e nell’organizzazione

(10 item). Ad es. «Il mio lavoro mi permette di utilizzare ogni mia capacità e
conoscenza». Valuta l’investimento energetico ed emozionale del
singolo nel lavoro e nei confronti della propria azienda
• 4) Autonomia: autonomia e responsabilità nell’organizzazione del

lavoro (7 item). Ad es. «Nel mio lavoro ho occasione di prendere iniziative
personali». Comprende anche la possibilità di auto-gestione dei compiti
M_DOQ (2001)
• 5) Libertà: libertà di manifestare i propri sentimenti e le proprie idee
(8 item). Ad es. «Le persone hanno la possibilità di esprimersi liberamente».
Si applica sia alle relazioni tra colleghi sia a quelle tra superiori e subordinati
• 6) Coerenza: coerenza fra orientamenti strategici e la loro

declinazione operativa (10 item). Ad es. «La direzione prende le decisioni
riguardanti l’organizzazione del lavoro senza consultare il personale». Valuta le
percezioni circa la coerenza e l’efficacia del funzionamento aziendale,
degli obiettivi, della presa di decisione, delle attività strategiche e di formazione
e sviluppo
• 7) Dinamismo: vitalità organizzativa e propensione all’innovazione

(11 item). Ad es. «Qui vengono incoraggiate le idee innovative e originali».
Indaga le percezioni circa il dinamismo e il cambiamento organizzativo e,
in particolare, la velocità con cui si declinano le scelte operate
• 8) Job description: chiarezza dei ruoli e dei compiti (7 item). Ad es. «Le
funzioni connesse al mio ruolo sono chiaramente definite». Coglie la misura in
cui ciascuno dei dipendenti conosce il peso e le aspettative connesse al
proprio ruolo
24
M_DOQ (2001)
• 9) Equità: sensibilità sociale e sentimento di imparzialità (10 item). Ad
es. «Nella mia azienda un certo numero di dirigenti beneficiano di vantaggi non
giustificati». Consente di valutare i vissuti relativi all’esistenza di una
equanimità e di un sentimento di giustizia nei sistemi di valutazione (es.
retribuzione, premi)
• 10) Sviluppo: apertura al progresso sociale e personale (10 item). Ad

es. «La mia azienda cerca di adattarsi ai cambiamenti sociali e politici». Valuta
le percezioni degli individui circa l’atteggiamento e le azioni che l’azienda mette
in atto per favorire il progresso personale e lo sviluppo organizzativo
• 11) Comunicazioni: disponibilità e chiarezza nella diffusione delle

informazioni (9 item). Ad es. «E’ difficile ottenere informazioni chiare,
precise e certe». Misura le percezioni relative alla diffusione delle
informazioni sia verso l’alto, sia verso il basso
• 12) Environment: ambiente fisico e psicologico (6 item). Ad es. «Gli

ambienti di lavoro sono confortevoli». Rileva i vissuti relativi al contesto fisico
e psicologico, ovvero buona parte delle percezioni che possono avere un
impatto sulla qualità della vita, sulla sicurezza e sul benessere psico-fisico
M_DOQ (2001)
• 13) Incentivazione: riconoscimento dei meriti e stimolo allo sviluppo
professionale (6 item). Ad es. «Nella mia azienda i sistemi di incentivazione
sono chiari e applicati con correttezza». In sintesi, il fattore permette di
indagare le percezioni in merito a come vengono valutate le persone, sia per il
riconoscimento dei meriti personali, sia per le opportunità di crescita
lavorativa date ad ognuno
• I fattori sono rappresentati in modo non omogeneo dai 120 item del
test: ovvero i gruppi di item che misurano ciascun fattore sono di diversa
numerosità (range: 6 e 19)
• Inoltre, alcune scale risultano maggiormente rappresentate (o talvolta

totalmente) da item espressi in direzione positiva oppure in direzione
negativa rispetto al costrutto soggiacente (il test non è bilanciato).
Complessivamente, tuttavia, 60 item sono espressi in forma positiva e 60 in
forma negativa
• Gli item sono stati proposti in modo da ricalcare il più possibile le reali
espressioni impiegate nelle normali transazioni quotidiane (validità di
facciata/contenuto)
25
M_DOQ (2001)
• Come già detto, il tempo medio di somministrazione oscilla tra i 25 e 40 minuti;

non sono richiesti né strumenti né strutture particolari
• E’ consigliabile che il somministratore sia uno psicologo abilitato

(tuttavia, vista la sua applicabilità al contesto delle Risorse Umane, il livello di
accesso al test è quindi approssimabile in A2)
• Il M_DOQ deve essere somministrato in forma anonima, anche se si opta per

una somministrazione individuale, vista l’importanza di raccogliere informazioni
«sincere» e «obiettive»
• E’ sconsigliabile, per il M_DOQ e in generale per tutte le rilevazioni del

«clima» effettuate in contesti specifici, optare per la somministrazione
«postale» oppure per quella «a domicilio» con riconsegna, nei giorni
successivi, per mezzo di un’urna sigilla appositamente predisposta: è
importante infatti essere certi di chi abbia compilato il protocollo
M_DOQ (2001)
SCORING
• L’attribuzione del punteggio ad ogni scala deve essere effettuata con l’ausilio
del foglio di notazione e della tabella per l’attribuzione dei punteggi
• Per ogni scala, si sommeranno i punteggi attribuiti dai soggetti alle singole
risposte facendo attenzione ad invertire i punteggi degli item negativi
(reverse coded)
• Alla fine saranno disponibili 13 valori che rappresentano i punteggi grezzi

ottenuti dal soggetto sui 13 fattori
• I punteggi grezzi potranno essere convertiti in punteggi standard T (M = 50;

DS = 10), utilizzando la tabella di conversione più opportuna (ad es. per la
popolazione generale, per i lavoratori del settore pubblico, ecc.)
• INTERPRETAZIONE DI PUNTEGGI
• La lettura dei risultati del M_DOQ si base su due presupposti, analoghi alla
maggior parte degli strumenti deputati alla diagnosi dei comportamenti
organizzativi:
26
M_DOQ (2001)
SCORING
• A) gli individui inseriti nella medesima organizzazione tendono a strutturare

una visione condivisa dei fenomeni organizzativi
• B) confrontando le diverse componenti organizzative si potranno

rilevare differenze quantificabili (ad es. per unità/dipartimento/reparto, livelli di
anzianità di servizio, livelli di inquadramento contrattuale)
• E’ estremamente importante discutere successivamente con i diretti

interessati e partecipanti al processo di diagnosi organizzativa le impressioni
emerse dalla valutazione dei punteggi e individuare le possibili direzioni per il
miglioramento delle situazioni considerate più critiche
• Un ulteriore aspetto (sempre) critico è la riflessione in merito alle

discrepanze tra attese ed evidenze empiriche
M_DOQ (2001)
• GRIGLIA PER LO SCORING
27
M_DOQ (2001)
• FOGLIO DI NOTAZIONE
M_DOQ (2001)
28
M_DOQ (2001)
CARATTERISTICHE PSICOMETRICHE
• La validazione dello strumento ha coinvolto 1837 soggetti di diverse

organizzazioni pubbliche e private
• Gli autori dichiarano che, pur non essendo stato estratto dalla popolazione
italiana secondo i criteri canonici del campionamento casuale, il campione
normativo può essere considerato rappresentativo della popolazione
italiana, con riferimento alle Regioni del Centro-Nord
• La validità di contenuto è stata saggiata ispirandosi metodologia qualitativa

proposta da Gough (1965, 1987), un modo parallelo rispetto all’utilizzo di
metodi empirici (ad es. analisi fattoriale, ecc.):
• 1) dichiarazione degli obiettivi e delle modalità con le quali il
questionario è stato sviluppato;
• 2) analisi del contenuto degli item attraverso il metodo dei giudici
«ciechi» (nello specifico, 12 psicologi del lavoro e delle organizzazioni
professionisti) rispetto all’afferenza item-fattore
• 3) Collocazione degli item nei fattori e analisi delle difficoltà/criticità
di classificazione
M_DOQ (2001)
ATTENDIBILITA’ (Fonte: Majer & D’Amato, 2001)
29
M_DOQ (2001)
CORRELAZIONE TRA LE 13 SCALE/FATTORI (N=1837; Fonte: Majer & D’Amato,
2001)
30

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Materiale ad esclusivo fine didattico e a 11/03/2020

circolazione controllata. Insegnamento di

Alcuni esempi di test

A cura di Andrea Bobbio

• Consumi, risparmio, lavoro, tempo libero, attività politica, attività culturale

• I suoi primi studi riguardarono il tema dalla «fatica» e i «requisiti

• Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) è, grazie al concetto e al

• (analisi dettagliata dei compiti da svolgere, ricomposizione degli stessi –

• Myers fondò, a Londra nel 1921, il National Institute of Industrial

• Quindi, trattamenti rigidi e generalizzati (standardizzazione), tipici

• Un’ulteriore tappa importante è costituita dalle ricerche condotte presso gli

• Nasce la scuola delle «Human Relation»: il lavoratore è «umano»,

• 1) Individuale (o dell’Attore individuale), ossia il singolo

• 2) Di Gruppo (o delle relazioni tra Attori), ovvero i rapporti tra i

• 3) Dell’Organizzazione e del Management, cioè l’organizzazione

Motivazione (al lavoro)

Test di Orientamento Motivazionale (TOM)

• Esso, infatti, include ciò che spinge la persona a mettere in atto

• Sottostante al TOM vi è la prospettiva di Steers & Porter (1987) e di Baron

• Insieme a capacità (skill, competence), tratti di personalità,

• Le teorie di riferimento sono, principalmente, quella dei bisogni di David

• Secondo Berlyne, i comportamenti esplorativi o di curiosità percettiva

• La persona, in grado maggiore o minore, può cercare questi stimoli per

• Ciò che motiva il comportamento è dunque anche il desiderio di

• I punti di forza dello strumento sono i seguenti:

• A) le affermazioni sono ancorate a specifici indicatori comportamentali,

• B) è possibile valutare un ampio numero di soggetti in un tempo

• C) l’ancoraggio delle affermazioni a situazioni lavorative ne consente l’impiego

• D) permette di disporre di un profilo che riflette le 4 motivazioni ed evidenzia

• Orientamento all’Obiettivo (OO). Nel lavoro la persona dà il meglio di

• Orientamento all’Innovazione (OI). La persona dà il meglio di sé sul

• Orientamento alla Leadership (OL). La persona, sul lavoro, dà il meglio

• Orientamento alla Relazione (OR). Sul lavoro la persona dà il meglio di

• Sono valutate su una scala tipo-Likert a 7 punti (1 = Molto in

• Il test include un’apposita scala per la misura della desiderabilità sociale,

• Le proprietà psicometriche del test sono state valutate su un ampio

• La correlazione (r di Pearson) media tra i punteggi delle dimensioni del test

• In generale, i maschi riportano punteggi significativamente più elevati

• La somministrazione del TOM anche in situazione competitiva [N = 493;

• Invece, le differenze di genere permangono e sono a favore dei maschi per

• L’aggiornamento della taratura, sempre a cura di Borgogni, Petitta e

• Campione: 15.924 soggetti, campione bilanciato per sesso (56% maschi e

• Lingue Disponibili: Italiano, Bulgaro, Francese, Inglese, Rumeno, Russo,

• Le istruzioni stampate sul frontespizio possono essere lette ad alta voce e

• E’ importante che venga data risposta a tutte le domande, indicando

• Soprattutto in situazioni di valutazione, è opportuno rimarcare gli

• Utilizzo delle griglie di correzione per sommare i punteggi pertinenti ogni

• Orientamento all’Obiettivo (15)  sommare i valori degli item:

• Orientamento all’Innovazione (15)  4, 17, 19, 23, 26, 27, 33,

• Le tabelle di conversione permettono di passare agevolmente dai punteggi

• (ad es. T = 60 = + 1DS = 84° percentile; T = 70 = +2DS = 98%)

• Per convertire il punteggio grezzo bisogna cercare, nella tabella di

• Si individuano i T corrispondenti ai grezzi di ’81’ e ’83’, ossia ’58’ e ’59’. Il T

Tabelle di conversione in punti T (M = 50; DS = 10)

• 35≤T<45. La persona è poco interessata ad ottenere il meglio di sé e ad impegnare le

• 45≤T<55. La persona è spinta a mettersi alla prova anche se con discontinuità.

• 55≤T<65. Alla persona piace ottenere il meglio di sé in circostanze sfidanti. Riconosce

• 45≤T<55. Sembra moderatamente attratta da situazioni nuove, sebbene il suo

• T>65. Privilegia decisamente le situazioni poco conosciute e il lavoro in multi-tasking,

• Orientamento alla Leadership

• T<35. Evita le attività di coordinamento di altri, non essendo interessata ad assumere

• 35≤T<45. Appare poco interessata a imporre le sue scelte e a stare al centro

• 55≤T<65. Sul lavoro dà il meglio di sé quando è riconosciuta come capo ed è al centro

• T>65. Preferisce decisamente posizioni di prestigio e responsabilità, ruoli di influenza