XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004

Uma abordagem para o processo de mudança organizacional

Flávia Duque Marassi (UNIFEI) marassi@yahoo.com.br

Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) sanches@unifei.edu.br

Nos dias atuais pode-se dizer que a mudança é um dos grandes acontecimentos. Essas
mudanças provêem de contínuas transformações que ocorrem em todos os ramos da
sociedade. Qualquer organização está sujeita a sofrer uma mudança. Várias pesquisas sobre
mudança estão sendo realizadas, dentre os pesquisadores destacam-se Adizes e Kotter.
De acordo com Ichak Adizes é necessário saber administrar as mudanças e se antecipar a
elas, ou seja, se preparar para a transformação. Para ele a mudança está atrelada á
crescimento, portanto, sem mudança não há crescimento.
Já sob o ponto de vista de John P. Kotter, a partir das transformações que ocorrem no
mercado, na sociedade, as organizações são pressionadas a mudar. Para Kotter o ponto mais
importante a ser considerado em um processo de mudança é desenvolver um sentido de
urgência, não deixar que a complacência domine.
Fundamentado nesses dois pesquisadores se propõe uma abordagem para o processo de
mudança o qual prescreve que é necessário que um grupo de pessoas seja responsável pela
mudança, esse grupo escolha um processo ou uma metodologia para administrar a mudança.
Esse processo deve ser escolhido baseado no ambiente organizacional, nas metas
estabelecidas, traçando então um plano estratégico para concretizar a mudança.

Palavras chaves: Mudança; Ambiente Organizacional; Estratégia.

1- Introdução
O fenômeno da Mudança pode ser considerado um dos grandes marcos do mundo
contemporâneo. Mudança essa que provêem das contínuas transformações que se dão nos
campos político, econômico, filosófico e tecnológico. Mudar passou a ser a palavra de ordem
para a sobrevivência organizacional.
De acordo com a definição de Marcos Kissil, (1998), é necessário entender que
mudança:
• é um processo que envolve pessoas, organizações e sistemas sociais;
• requer que se conheça a razão de mudar e as forças desestabilizadoras do atual
“status quo”;
• exige conhecer o que se quer mudar;
• significa que se conheça onde se está partindo e aonde se quer chegar;
• exige organizar e gerenciar o processo de mudança;
• exige de quem tem autoridade a decisão de mudar.

Tomando como base o tema do trabalho, mudança organizacional, as organizações são

tomadas como representações sociais que possuem objetivos conhecidos (missão, direção),
onde atuam pessoas (grupamento social), usando de recursos, incluindo tecnologia, de acordo
com uma certa estrutura e organização para realizar tarefas específicas.
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Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais

com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente (Kissil, 1998). Cultura
organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças e valores, uma forma aceita
de interação e de relacionamento típicos de determinada organização. Para que a organização
possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a
cultura organizacional (Kissil, 1998).
Já o conceito de mudança, em se tratando de mudança organizacional, tem vários
significados.Abaixo serão feitas algumas abordagens de conceitos sobre mudança
organizacional.
Para Kissil (1998):
• Deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. É necessário que
uma organização conheça a posição em que se encontra e a nova posição para a qual
pretende se deslocar como parte da sociedade .
• Dispor elementos de outro modo, sem alterar seu papel ou qualidade intrínseca. Isso
implica o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional.
• Substituir uma coisa por outra, dar outra direção, nova direção estratégica.
• Mudança de valores e práticas predominantes no processo decisório em diferentes
níveis organizacionais, ou mudança na maneira como se organiza o processo de
produção dos bens ou serviços, incluindo os níveis de autoridade e responsabilidade.

Para Herzog (1991), mudança no contexto organizacional engloba alterações

fundamentais no comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a
modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia(Wood,
2000).
Basil & Cook (1974) consideram que os principais elementos da mudança
organizacional são a tecnologia, o comportamento social e as instituições e estruturas. Para
esses autores, a maioria das organizações muda em resposta às crises, sendo limitado o
número de casos de atitudes proativas (Wood, 2000).
Independente da definição adotada, uma organização está sempre sujeita a situações
mutáveis, pode-se dizer que há um processo natural de mudança. Diz-se natural, pois
considera-se que qualquer organização está sujeita a forças desestabilizadoras do status quo.
O objetivo deste trabalho é retratar a posição de dois autores perante o tema, mudança
organizacional, e através de uma análise estabelecer um referencial teórico para lidar com a
mudança.

2 - Desenvolvimento
O trabalho se desenvolve a partir da análise das teorias de dois renomados autores que
falam sobre mudança organizacional. Esses são Ichak Adizes e John p. Kotter. A partir de
então é feita uma terceira análise unindo idéias e expondo outras.

2.1 Perspectiva de Ichak Adizes

Nos parágrafos que se seguem é feita uma análise a respeito da linha de pensamento
de Ichak Adizes, um dos mais renomados especialistas em transformações e gerenciamento de
conflitos da atualidade.
Para Adizes é necessário bem mais do que apenas se adaptar às mudanças, é preciso
ter capacidade de prever as transformações e agir velozmente, e principalmente fazer com que
cada vez mais pessoas participem do processo de transformação.
De acordo com sua visão, “a administração de empresas é a arte de resolver os
problemas criados pelas mudanças” (Adizes, 1998). A organização deve estar ciente de que
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uma mudança pode ser uma ameaça, mas também pode ser uma oportunidade, deve encarar
os fatos e perceber que problemas são sinais de crescimento.
Quando uma organização se adapta às mudanças ela está sobrevivendo ao momento,
para se sobressair a essa mudança a organização deve se antecipar à transformação, ou seja,
ser mais rápida do que ela. Mas considerando que toda mudança gera conflitos, a empresa não
deve de maneira alguma interrompê-los, pois assim ela irá interromper a mudança e
conseqüentemente não haverá crescimento.
Dentro da organização é necessário que haja uma cultura de confiança e respeito, onde
as opiniões de diferentes pessoas são ouvidas e respeitadas, assim os resultados serão
melhores e todos os funcionários se sentirão de certa forma, responsáveis pelas mudanças.
Quando essa cultura de confiança e respeito não existe dentro da organização é necessário
mudar a estrutura da mesma, o processo de tomada de decisão e o comportamento das
pessoas, ou seja, mudando a estrutura e os processos com determinada freqüência, as pessoas
tendem a mudar também, o comportamento passa a ser diferente, mas aquelas que não
conseguirem mudar com certeza abandonarão a organização.
O processo de mudança deve ter início na alta administração, a qual terá o papel de
fazer com que toda a organização acredite e queira muda-la.
Primeiramente deve-se identificar os funcionários insatisfeitos, aqueles que não aceitam a
situação, esses sim têm a característica fundamental para serem pioneiros na mudança, eles
podem se transformar em funcionários construtivos (Adizes, 1998). Daí em diante deve-se
seguir, segundo Adizes (1998), as seis fases do processo de mudança:

1. Diagnosticar, ou seja, perceber que a organização tem um problema e não pode continuar
como está;
2. Construir o empowerment, ou seja, selecionar falhas pequenas para solução rápida,
aumentando a confiança dos funcionários para poder lhes delegar poder e responsabilidade;
3. Estudar a missão e os valores, ou seja, estudar a missão da organização, para esclarecer o
que deve fazer e que valores deve ter;
4. Realinhar a estrutura com a estratégia, ou seja, analisar a estrutura da organização,
levando em conta que talvez ela deva ser modificada para poder cumprir a missão e criar os
valores desejados;
5. Reorganizar os sistemas de informação, ou seja, examinar os sistemas de informação
com o objetivo de assegurar que a estrutura funcione corretamente;
6. Reorganizar os sistemas de recompensa, ou seja, atualizar o sistema de remuneração para
que as pessoas sintam que foram recompensadas por sua contribuição para a mudança.

Mas como tudo na vida, as organizações também têm seu ciclo de vida e perante a
todas essas mudanças que ocorrem atualmente as empresas tendem a terem seu ciclo
diminuído.
Para Adizes (1998), as organizações que estão sempre mudando são muito
vulneráveis, a solução é mudar sem perder a unidade, levando a cultura da confiança, o que
não é fácil, pois mudança e integração não ocorrem simultaneamente, para conseguir essa
interação é necessário diversificar, sendo que essa diversificação funciona como elemento de
coesão.
Infelizmente, o que se vê na realidade, é que a organização decide mudar quando são
escassas suas alternativas de sobrevivência, na maioria das vezes ela já está sob uma grande
ameaça, a partir dessa situação os funcionários percebem que se não fizerem nada os
problemas continuarão e com certeza sua sobrevivência pode ser afetada.
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2.2 Perspectiva de John P. Kotter.

John P. Kotter é também considerado um dos maiores especialistas em liderança da
atualidade. Para Kotter (1998) as mudanças que ocorrem no mercado, exigências dos clientes,
novas tecnologias ou até novos concorrentes, obrigam as organizações a mudarem sua
estrutura ou processos, devem se adequar a nova situação.
A mudança pode se manifestar de várias formas, podendo ser um processo de
reengenharia, diminuição de custos, mudança na cultura da organização, entre infinitas outras
formas.Mas a realidade é que vários processos de mudança não dão certo, e Kotter (1998) diz
ter oito erros fundamentais:
• Não ter sentido de urgência. A organização precisa examinar o mercado, estudar
os competidores e identificar as crises, tanto reais como potenciais, e as grandes
oportunidades que deve aproveitar;
• Não envolver a alta direção e não formar uma equipe apoiada por ela para
comandar a mudança. Os altos executivos devem se comprometer com a
mudança e montar um grupo de pessoas que tenha poder suficiente para liderá-la e
consiga trabalhar em equipe.
• Subestimar o poder da visão corporativa. A organização deve criar uma visão
que ajude a direcionar os esforços de mudança. Além disso, precisa elaborar as
estratégias para atingir essa visão.
• Não transmitir a visão de mudança. A organização tem de utilizar todos os
veículos para informar constantemente a nova visão e as estratégias. Para isso,
deve ter um modelo que sirva de guia do comportamento que se espera dos
funcionários.
• Não fomentar o empowerment. A organização deve eliminar os obstáculos á
transferência de poder e responsabilidade para os funcionários, modificar os
sistemas ou as estruturas que atrapalhem a visão de mudança (pelos funcionários)
e estimular a atitude (dos funcionários) de assumir riscos e de ter idéias e
iniciativas não-convencionais.
• Não obter resultados em curto prazo. A organização precisa providenciar
melhoras visíveis no desempenho que apareçam rapidamente, além de reconhecer
e recompensar de maneira ostensiva os funcionários que tornaram possíveis esses
resultados.
• Satisfazer-se logo com os resultados, deixando de consolida-los para criar
mais mudanças. A organização deve ter credibilidade crescente para mudar
sistemas, estruturas e políticas que não se encaixam dentro de sua. Precisa também
contratar, promover ou desenvolver pessoas que possam implantar a visão de
mudança e tem de revitalizar o processo com novos projetos, temáticas e agentes
de mudança.
• Não incorporar as mudanças à cultura da organização. A organização deve
chegar a um patamar de desempenho melhor, com um comportamento orientado
para o cliente e para a produtividade, através de mais e melhor liderança e uma
gestão mais eficaz.

Para Kotter (1998) talvez o maior erro entre os citados seja o de não criar um sentido
de urgência, ou seja, deixar que a complacência domine. Para isso, Kotter (1998) criou cinco
maneiras para ampliar o sentido de urgência:
• A organização deve por a crise em evidência e fazer com que todos vejam que os
erros são corrigidos no último momento;
• Fixar objetivos altíssimos de vendas, produtividade, lucros e satisfação do cliente,
assim irão entender que não tem mais como a organização continuar como está;
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• A organização deve difundir ao máximo, informações relativas ao desempenho

financeiro, à satisfação do cliente e à concorrência;
• Insistir que as pessoas falem regularmente com os clientes e fornecedores
insatisfeitos;
• A organização deve possuir vários meios de comunicação para fornecer as pessoas
informações sobre oportunidades futuras, explicando que atualmente a
organização não tem como aproveita-las.

Complementa Kotter (1998) que sem o envolvimento da alta gerência é muito difícil
conseguir uma mudança. Essas pessoas devem se comprometer com a melhoria e trabalharem
juntas. É a alta gerência que deve direcionar a mudança, impulsionar a urgência, ou seja,
liderar a transformação. Para que isso ocorra com sucesso as pessoas envolvidas na liderança
da mudança devem ter poder, experiência, credibilidade e capacidade de liderança. Ainda em
relação aos oito erros fundamentais, o poder de visão corporativa é o terceiro erro mais
cometido, para Kotter a visão tem três finalidades: esclarecer a direção geral da mudança e
simplificar decisões, motivar as pessoas a agir na direção correta e ajudar a coordenar as
ações de maneira rápida e eficiente, mas juntamente a essas finalidades a visão deve ser
sensata e eficaz, ou seja, vinculada a realidade. Em relação ao quarto erro, não comunicar a
visão, ou seja, não proporcionar aos funcionários um entendimento claro a respeito da
mudança.Se isso ocorrer, os funcionários não irão se sacrificar se não acreditarem na
possibilidade da mudança. Por isso é necessário comunicar a todos os funcionários, para que
todos possam falar sobre o que pensam. Depois de comunicada a mudança e fixado um rumo
á ela é preciso retirar os obstáculos. Os obstáculos mais comuns são a falta de entendimento
da mudança, a falta de capacitação e recursos necessários para enfrenta-la.
Para Kotter (1998) o processo de mudança leva um certo tempo, dois a quatro anos,
mas se não apresentar resultados a curto prazo as pessoas ficarão desestimuladas. As vezes
são necessários mecanismos que estimulem os funcionários a produzir resultados a curto
prazo. O ideal é uma mudança permanente, ou seja, consolidar os sucessos e gerar mais
mudanças.
De acordo com o último erro, a não incorporação das mudanças à cultura da
organização, faz com que a mudança seja menos cobrada, ou seja, haverá menos pressão para
mudar, assim a mudança irá se degradar.Quando há tentativa de incorporar novas normas a
cultura da organização, é preciso ter muito cuidado quanto ao novo quadro de gerentes, deve-
se ter pessoas que incorporem a nova cultura; é necessário também que se deixe claro aos
funcionários que algumas novas atitudes irão ajudar a melhorar a empresa.
Para Kotter (1998), Gerenciar e Liderar a mudança são bem diferentes, gerenciar a
mudança é saber mantê-la sob controle e liderar a mudança é fazer todo esforço possível para
que ocorra a mudança e que tenha sucesso.
Concluindo a teoria, Kotter (1998) diz que nem todas as mudanças dão certo e o
melhor a fazer é reconhecer o fracasso e aprender com os erros. O certo é comunicar a todos
as falhas e não desistir da mudança.

2.3 Propondo uma abordagem para o processo de mudança.

Pode-se dizer que as principais razões da mudança são algumas forças
desestabilizadoras da situação da organização. E é conhecendo a natureza, a fonte dessas
forças que se é possível traçar um diagnóstico da situação da organização.
Essas forças podem ter um grande impacto, dependendo da capacidade da organização
em recebê-las, mudando ou não.
As forças desestabilizadoras externas são aquelas que ocorrem no ambiente externo a
organização, como exemplo, mudanças sociais, políticas, econômicas ou tecnológicas.
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As mudanças sociais são mudanças em crenças, valores e atitudes que despertam nos
membros de cada sociedade a necessidade de se adaptar a novas situações buscando o bem
estar.
Já as mudanças políticas são determinadas pela opção ideológica do grupo que detém
o poder.
As mudanças econômicas são determinantes de uma série de mudanças na sociedade,
como por exemplo, numa época de expansão pode haver também aumento da demanda. Para
isso as organizações devem aprender a lidar com as flutuações do mercado. Essas mudanças
devem ser tomadas dentro de uma ética prevalecente na sociedade em geral e também na
organização em particular.
As forças desestabilizadoras internas são encontradas dentro da organização. Essas
podem se originar de profissionais que são constantemente informados por novas práticas,
tecnologias as quais podem afetar a organização. Podem também se originar de novas metas
estabelecidas para a organização, podendo ser que sejam necessárias mudanças até na direção
da organização. Outro caso pode ser o excedente de recursos, implicando em redefinição do
uso desses recursos e de pessoal também.
Independente da mudança que está sendo proposta é necessário encará-la como um
processo que precisa ser gerenciado, começando por exemplo em saber quem são, ou é, os
responsáveis pelo processo, ou seja, quem decide sobre a mudança passa a ser uma
necessidade organizacional.
Dependendo do tipo da mudança e da sua complexidade, é necessário definir uma
equipe de mudança, que, sob liderança do gerente da mudança, possa identificar a situação da
organização, traçar os planos de mudança e supervisionar sua implantação. Nesse caso, de
acordo com a definição de Kotter (1998), é necessário se ter um gerente com capacidade para
liderar uma equipe, não somente gerenciar o processo. Isso implica que o gerente tenha uma
boa capacidade de comunicação com os funcionários, clientes e fornecedores para que o
processo se dê nas diferentes unidades da organização.
A direção do processo deve tomar uma cuidado especial. Na alta gerência, onde
geralmente se tomam as decisões de planejamento e de onde se deve comandar o processo de
mudança, surgem incertezas, muitas vezes conflitantes entre os membros da direção, isso
pode resultar em situações de pressão para o nível médio da empresa. Isso porque estes se
sentem pressionados pela alta gerência em fazer a organização mudar, em apresentar
resultados, sendo que estão tendo deficiência nas orientações, e também pressionados pelo
nível mais baixo, porque estes sendo obrigados a mudar muitas vezes se sentem “traídos” pela
organização, e como não recebem explicações satisfatórias acabam resistindo a mudança e se
tornam desmotivados para trabalhar.
Vale ressaltar que qualquer mudança oferece incertezas, mas também oportunidades.
As mudanças criam pressões dentro de qualquer organização, principalmente quando os
gerentes não estão habituados a lidar com mudanças.
Reciclar-se passa a ser necessariamente a preocupação de qualquer funcionário e criar
oportunidades para isso, um dever da organização. Todos precisam aprender diferentes tarefas
e saber que devem mudá-las de maneira continuada e permanente.
Antes de mudar é necessário traçar um diagnóstico da situação presente da
organização.
Como por exemplo dentre as força desestabilizadoras externas, verificar quais irão
atacar a organização diretamente e quais indiretamente, ou a longo prazo. Verificar também
os recursos envolvidos na organização, se humanos, materiais, financeiros, entre outros, e
relaciona-los com os impactos da mudança.
O gerente deve aprender ter uma visão da organização como um todo, relacionar todas
as partes da empresa, pois mudar uma unidade isoladamente não funciona, esta implica mudar
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outras também.O diagnóstico organizacional busca juntar e avaliar informações e decidir

como utilizá-las.
A figura abaixo ilustra um tipo de diagnóstico:

Juntar
Sugestões
Formulação informações Analise das
para ações
do problema sobre o informações
futuras
problema

Figura 1: diagnóstico organizacional.

Fonte: adaptado de Kissil (1998).

A formulação de um problema pode começar com um simples comentário, críticas em

relação a alguma operação que costumava funcionar e agora não funciona tão bem.
Juntar informações significa analisar os documentos existentes, observar as rotinas das
pessoas, ou até fazer entrevistas, conversas informais, com as pessoas que se relacionam com
a organização. Nesse caso um estudo de métodos é de grande valia.
A próxima etapa, análise das informações, inclui uma comparação com algum tipo de
padrão e procedimento operacional idealizado pela equipe responsável pelo diagnóstico.
Ai então, após uma comparação, são sugeridas ações futuras. São essas ações que irão
fazer com que a organização mude seu estado atual em busca de um novo. Com certeza,
quanto maior a participação dos funcionários no processo de diagnóstico, espera-se que maior
será a sua participação e envolvimento com as mudanças que vierem a ser propostas e que
pode não afetar o seu trabalho diretamente. Pode-se dizer que deve-se procurar fazer um
diagnóstico participativo.
Depois de feito o diagnóstico organizacional, o grupo dirigente da mudança deve ter
claro o porquê da mudança e onde ela deve ocorrer.
De acordo com Marcos Kissil (1998), o processo de mudança pode ser identificado em
quatro áreas diferentes da organização:
• Tarefas individuais; as mudanças nas tarefas individuais podem ser localizadas em
maneiras de realizar o trabalho, na natureza dos materiais e recursos utilizados, na
natureza da tecnologia e processo de trabalho, em práticas de segurança e também
em normas operacionais com padrão de qualidade esperado e com colocação de
indivíduos em tarefas específicas.
• Processos Organizacionais; mudanças no processo organizacional podem se
referir a estrutura da organização e atribuições de responsabilidade, aos níveis de
supervisão, ao tamanho e natureza das equipes de trabalho, as condições de
trabalho e disposição das áreas de trabalho ou até a autoridade e responsabilidade
outorgada a cada funcionário.
• Direção estratégica; as mudanças na direção estratégica podem afetar a filosofia
da organização, a missão da organização ou os objetivos da organização.
• Cultura organizacional; implica mudanças em valores e crenças que influenciam a
vida organizacional e sua maneira de ser, ou seja, implica mudanças em ações
internas e em interações com o meio ambiente.

Feito um diagnóstico e tendo claro o porquê da mudança, é necessário então que sejam
traçadas algumas estratégias de mudança. Formular um plano estratégico de mudança envolve
determinar ações apropriadas para alcançar os objetivos estabelecidos para a mudança. Isso
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inclui análise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances de que os

objetivos de mudança de uma organização sejam alcançados. Além das estratégias, os
gerentes da organização devem definir os próprios métodos de mudança como parte do plano.
As estratégias podem ser de três diferentes ordens: gerais, específicas e funcionais. As
gerais se aplicam para a realização de objetivos globais da organização; as específicas, para
ajudar a implantação das mudanças em áreas específicas; as funcionais, dirigidas á áreas
funcionais de apoio de qualquer organização, como recursos humanos ou financeiros (Kissil,
1998).
A equipe de mudança deve também definir o melhor método ou abordagem para a
implementação das mudanças. Por exemplo, a mudança pode se dar através do uso da
tecnologia, pode-se afirmar que é o mais abordado atualmente. A incorporação de novas
tecnologias tem sido um elemento importante no que se refere à qualidade e quantidade de
processos e produtos de uma organização. Outro tipo de método a ser tomado é o de
abordagem estrutural, por exemplo, quando se procura mudar a organização modificando
papéis ou funções que alteram as relações entre elementos da burocracia organizacional.
Ainda definindo o melhor método, este pode ser de abordagem gerencial, quando se
procura mudar a organização através de decisões de chefias que têm poder de mudar regras de
relações entre os funcionários e a organização, essas mudanças representam oportunidades
para redistribuir poder dentro dela, dando chance a novos fluxos de decisões e alterando
relações interpessoais entre funcionários. Finalmente, pessoas podem ser mudadas. Essa
mudança pode se dar pela aquisição de novos conhecimentos, novas habilidades para a
realização de tarefas, novas atitudes, refletindo novos valores organizacionais. Qualquer que
seja o método escolhido para a mudança, este vem sempre acompanhado de um esforço dos
recursos humanos.
O processo administrativo que a equipe responsável pela mudança segue se resulta
numa avaliação do ambiente organizacional, no estabelecimento de metas organizacionais,
desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da missão da organização
e num plano para traduzí-la em ações. Para garantir o sucesso dessas etapas é necessário se ter
um controle estratégico, o qual fornece a realimentação, que é crítica para se determinar se
todas as etapas do processo de administração estratégica são adequadas, compatíveis e estão
funcionando de forma apropriada. O controle deve ser comparado a um padrão e metas
estabelecidas pela empresa e então deve tomar as atitudes corretivas necessárias para garantir
que os objetivos planejados realmente sejam alcançados.

3.CONCLUSÃO
Esse artigo não pretende ser conclusivo, mas exploratório, pois a situação atual do
mundo em que vivemos é de profundas transformações e para acompanhar esse cenário é
preciso mudar, mudar as pessoas, as metas, os objetivos, os processos, etc. Além das
pesquisas de Adizes (1998) e Kotter (1998), outros pesquisadores têm se preocupado com o
processo de mudança, como J. D. Thompson, P. R. Lawrence e J. W. Lorsch.
Para Ichak Adizes é necessário se preparar para as mudanças, ou seja, saber
administrá-las e se preparar para enfrentá-las o mais rápido possível.É importante não
interromper o processo de mudança, pois ao fazê-lo, a organização fica impossibilitada de
crescer.
De acordo com John P. Kotter, a mudança provém de transformações na sociedade, no
mercado, na tecnologia. Para acompanhar esse processo é necessário criar um senso de
urgência nas pessoas, não deixar que elas se acostumem com a situação e acabem não se
esforçando para mudá-la.
Paralelamente aos conceitos de Adizes e Kotter, é necessário esclarecer o enfoque da
mudança, devemos ter certeza de onde queremos chegar.
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Analisando os três enfoques dados á mudança organizacional, percebeu-se que estas

mudanças apresentam cada vez mais, desafios á gestão das organizações.
Para não se perder a oportunidade, deve-se prever as mudanças e agir rápido, tentando
integrar o maior número de pessoas, sem perder a unidade, as características da organização.
De acordo com Kotter, é necessário ter sentido de urgência, mobilizar as pessoas. Para
concretizar a mudança é necessário também estudar o ambiente a ser alterado, estabelecer
metas, criar estratégias para realizar as metas e agir.
Como proposta de trabalhos futuros, a abordagem feita pelo artigo pode ser
aperfeiçoada e validada através de pesquisas práticas sobre o tema, ou seja, que permitam
verificar na realidade de uma organização a utilização dos conceitos abordados.

Referências
ADIZES, Ichak; É preciso mudar antes. HSM Management, n 11, p. 64-68, ano 2, novembro-
dezembro, 1998.

KISSIL, Marco; Gestão da Mudança Organizacional. [Online] Instituto para o

Desenvolvimento da Saúde / Universidade Federal de São Paulo, Faculdade de Saúde Pública.
série Saúde e Cidadania, vol 4, São Paulo, 1998.Documento disponível na internet via
www.saudepublica.bvs.br Acessado em : agosto de 2002.

KOTTER, John P.; Liderando Mudança.Editora Campus, 1998

KOTTER, John P.; Oito Erros Fatais. HSM Managememt, n 11, p. 70-74, ano 2, novembro-
dezembro, 1998.

ORSATTO, Carlos Henrique.; Mudança Organizacional: Um caso na agroindústria

catarinense. [Online] Tese de Mestrado. Pós-graduação em Engenharia de Produção.
Universidade Federal de Santa Catarina. Documento disponível na internet via
www.stela.ufsc.br Acessado em 29/11/02.

WOOD, Thomas Jr.; Mudança Organizacional. 2o edição. Editora Atlas, São Paulo, 2000.