ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

1 Lezione: Management e sua evoluzione nell’impresa

MANAGEMENT: insieme delle attività necessarie al raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione e

delle persone preposte al loro compimento.

Due momenti essenziali:

1) Governo(governance)/amministrazione/management-> definizione di prima, momento del decidere.
2) Gestione: operatività delle imprese, porre in essere le decisioni della governance, realizzazione dei
programmi stabiliti dalla governance, momento dell’agire.

Due momenti decisivi, convergenti, possono essere sequenzialmente spostati ma uniti!

Organizzazione delle imprese

All’interno di qualsiasi impresa, esistono questi due momenti e quindi anche due entità:
1) Organo di governo: entità amministrativa, manager
2) Struttura operativa: entità che si preoccupa e si occupa della realizzazione degli aspetti connessi ai
programmi stabiliti dall’organo di governo

Due momenti, due realtà -> un’unica impresa

Management deriva dal latino: “manu agere”: agire con la mano; simboleggiava il compito del generale di
impartire con il comando della mano ordini alle truppe per indicare a loro lo schieramento ideale per lui.
Questa similitudine tra il generale e il manager:
Entrambi perseguono un obiettivo-> Obiettivo dell’impresa: perdurabilità, economicità (efficienza)
Schema organizzativo: obiettivo, funzionamento, concorrenza

Impresa: è un’entità giovane di circa 100/120 anni ma i processi sono millenari; è giovane in quanto il
concetto di efficienza ed efficienza economica è sorto dopo.

Organizzazione è il genus all’interno nel quale troviamo tante species tra cui anche l’impresa, possiamo
trovare lo Stato per esempio, anche noi siamo organizzazione, managerialità aula (studenti e docente):
medesima finalità, approfondimento materia, non dobbiamo perseguire efficienza economica, ma solo
efficienza.

-Prima della II guerra mondiale mondiale (fordismo): il mondo era diverso, le imprese hanno rivoluzionato il
comportamento degli esseri umani-> passaggio nevralgico

IMPRESA: indica per lo più azioni individuali e collettivi di una certa importanza e difficoltà (audace, eroica,
leggendaria)
Caratterizzata da: -avversari e competitor e -efficienza economica (vincolo)
Azione manageriale: presuppone la conoscenza dei modelli di governo di gestione imprenditoriale per
condurre queste entità alla sopravvivenza.
Da qui: conoscenza dei modelli manageriali; management deve conoscere i principi di economicità

Impresa: vive grazie al profitto non per il profitto e inoltre sono uguali e diverse tra di loro
Vi è la necessità di ricercare la sopravvivenza attraverso l’efficienza
In impresa si fa qualcosa per l’utilità stessa della cosa: prospettiva utilitaristica
Olivetti istituiva le biblioteche all’interno delle fabbriche, il lavoratore era stimolato a visionare i libri, era
nella convinzione che la crescita culturale fosse un’utilità per le imprese.

Prospettiva deve essere di lungo periodo e l’efficienza è il vincolo necessario.

I processi aziendali sono un insieme di attività : produzione (ideazione, progettazione, realizzazione) e
vendita; l’impresa per sopravvivere deve vendere, ma attualmente vi è l’ipercompetitività: ora non è difficile
produrre ma vendere a causa della quarta rivoluzione del digitale.

2 Lezione: Impresa sistema – caratteristiche e finalità

IMPRESA (Gino Zappa, Le produzioni, 1921): è un istituto economico atto a perdurare che, per il
soddisfacimento dei bisogni umani, crea in continua coordinazione attività di produzione e scambio di beni.

Istituto: sistema -> sistema di forze: mezzi, persone, organizzazione che la formano, la costituiscono, la
movimentano.
Scendendo nel dettaglio, l’impresa è sistema perché risponde ai postulati generali della teoria sistemica che
è una teoria trasversale che hanno molte scienze e che non è specifico di una categoria concettuale ma è
un principio, un modello che si applica a differenti entità operanti; queste entità in differenti contesti:
sistema meccanico, il sistema biologico, il sistema chimico, il sistema umano, il sistema marino.
Noi potremmo individuarne di molteplici, che cos'è che accomuna tutte queste?
-La pluralità delle componenti e la diversità (sistema meccanico: auto)
-Coordinamento, organizzazione interna, regole di funzionamento -> Organizzazione è uno degli elementi
essenziali di una macro categoria essenziale che sono i sistemi
-Finalità comune d’azione, tutte le componenti verso un medesimo fine

Noi siamo un sistema: Componenti-> noi uomini, attrezzature, penne, quaderni

Finalità-> ampliare la conoscenza
Organizzazione->orario di lezione, metodo di interlocuzione
L’elemento che fa si che questa condizione sistemica emerga è un elemento immateriale->
capacità conoscitiva/cognitiva e relazionale.
I sistemi non sempre hanno quella cognitiva, un sistema meccanico è un sistema con memoria ma non con
capacità cognitiva, un'automobile è un sistema con memoria perché dato un determinato input, lo start,
attiva un processo e risponde a determinati comandi ma autonomamente, almeno fino un po’ di tempo fa,
non aveva un'autonomia che era definita dal modello cognitivo, cioè dall'entità decisionale; adesso
abbiamo automobili che riescono ad operare autonomamente ed hanno una non totale ma parziale
autonomia decisionale.
Le imprese sono entità dotate di capacità cognitive e relazionali e sono di una particolare tipologia
sistemica rientrante nella cosiddetta tipologie di sistemi vitali da distinguere rispetto ai sistemi viventi.
Oltre ad avere la capacità cognitiva e relazionale, il sistema impresa è proiettato verso la sopravvivenza. I
sistemi vitali sono sistemi intrinsecamente proiettati, finalizzati alla sopravvivenza; non sempre ci riescono.
Questa qualificazione di sistema vitale è una concettualizzazione relativamente recente, diciamo definita ed
analizzata da uno studioso di management quale Golinelli che ha mutuato dei principi della fisica, della
cibernetica, in cui esistono questi modelli vitali da non confondere con viventi e che hanno determinate
caratteristiche. Finora abbiamo parlato delle caratteristiche comuni a tutti i sistemi: pluralità,
coordinamento/organizzazione, finalità comune, troviamo anche capacità cognitiva e capacità relazionale.
Con capacità cognitiva intendiamo quella condizione propria, facciamo riferimento a quella caratteristica
che attiene al momento decisionale, l’organo di governo (breve riepilogo: l’impresa è caratterizzata da una
componente del decidere: organo di governo e da un'altra componente che è quella dell'agire: struttura
operativa, entrambe si completano l'un l'altra e diventano un tutt’uno grazie a questa attività di
coordinamento), la capacità cognitiva quindi attiene all'organo di governo ma anche alla struttura
operativa, consiste nella possibilità di raccogliere, rielaborare informazioni che diventano conoscenze,
grazie alle quali l'impresa riesce a decidere il proprio futuro, la propria finalità, il proprio modello operativo.
Noi siamo un sistema, non siamo un sistema vitale, possiamo rientrare nella macro categoria dei sistemi
biologici in cui coesistono una varietà molto ampia di tipologia sistemica; le imprese sono sistemi vitali, in
letteratura manageriale potrete trovare differenti definizioni del sistema impresa, alcuni lo definiscono un
sistema sociale, altri lo definiscono un sistema economico (dice Zappa); quella dell'approccio vitale
racchiude, categorizza al meglio le differenti articolazioni nelle quali la letteratura manageriale ha declinato
il concetto di sistema impresa, caratterizzato da presenza di conoscenze, di relazioni; la conoscenza serve
all'organo di governo per decidere, alla struttura operativa per agire e per dare un feedback all'organo di
governo. Un processo un ritorno delle informazioni, dei risultati, gli effetti dell'agire, come mi sono
rapportato con i miei interlocutori e che cosa ne è venuto fuori con i fornitori, con i clienti, con le banche,
con i sindacati, il gap tra previsione ed attuazione (ci possono essere discordanze tra quello che io avevo
preventivato in fase decisionale e quello che poi ho ottenuto). Questo modello cognitivo è basato su un
processo di circolarizzazione delle informazioni che dall'organo di governo giungono alla struttura operativa
e ritornano all'organo di governo, questa circolarizzazione delle informazioni è importante perché il
bagaglio cognitivo, basti pensare all’operaio che deve realizzare un qualcosa e può suggerire il
miglioramento. La componente cognitiva è una componente fondamentale.
(Il mondo del lavoro è cambiato e continuerà a cambiare, si stima che da qui a 10 anni, scompariranno
professioni/lavori in questo momento conosciute, significa che non ci saranno determinate categorie, ce ne
saranno dei nuovi, si parla di processi di trasformazione e innovazione del lavoro, ci saranno categorie
professionali miste e altre nuove, inesistenti. Il saldo tra scomparsa di vecchi lavori e comparsa di nuovi,
tutte le nuove professioni richiedono maggiori conoscenze e maggiori competenze.)
La componente relazionale è la capacità di sviluppare le relazioni tra i soggetti interni all’impresa e anche
verso l’esterno. Le relazioni interne, sono importanti perché consentono l’attivazione di modelli di
condivisione delle informazioni ma anche di agevolare il raggiungimento degli obiettivi. Un team è tale nel
momento in cui si sviluppa lo spirito di gruppo, quella condizione di coesione.
Nella logica sistemico vitale, questa dimensione di relazioni: risonanza sistemica, perfetta sintomia,
risonanza è quella dimensione in cui tutti gli strumenti suonano ed il suono è unico, vi è un’esatta
sovrapposizione dei suoni, tale da diventare unico, è una dimensione che attiene le componenti umane ed
è quella più difficile da raggiugere, perché inevitabilmente nascono delle distonie, divergenze; appianare
queste divergenze è uno dei compiti del manager.
Verso l’esterno invece, c’è una condivisione di alcuni aspetti, un allineamento di posizioni, in gergo
sistemico si definisce consonanza sistemica.
Impresa raggiunge equilibrio sistemico e sopravvivenza se raggiunge consonanza e risonanza.

-Le imprese devono cambiare, ma molto spesso non vogliono. Maggiore è la capacità cognitiva, maggiore è
la volontà di cambiamento, chiaramente con pari risorse finanziarie.

-Impresa è un’entità economica, lo diceva Zappa, vuol dire che è una componente dell’economia, nasce per
esigenze economiche, l’economia è un fatto sociale, dimensione della società, una species del sistema
sociale. La caratteristica dell’impresa economica sta nel fatto che l’impresa deve rispettare l’economicità e
l’efficienza economica nel lungo periodo (es. piramidi).
Come manager posso accettare l’inefficienza di una decisione a condizione che da quell’atto provenga un
effetto migliore nel medio lungo periodo, è strumentale.
Quando diciamo che l’impresa deve sopravvivere, non posso pensare al risultato a breve, non posso
guardare le singole operazioni, perché questo mi porta ad avere un’ottica miope, ottusa.
Uno degli errori che si commette da giovani è pensare al breve.
Le decisioni del manager sono rese difficili in periodi di incertezza.
Le imprese sono chiamate a gestire l’impossibile, perché non si sa quale saranno le nuove sfide del domani,
ragionare di efficienza in condizioni di incertezza, è drammaticamente complesso.
Le imprese sono portate a ridurre i costi, l’efficienza è l’ottenimento di un risultato con il minimo costo, il
costo contabilmente è considerato una variazione economica passiva, ma il costo è da considerarsi positivo,
nel momento in cui io lo considero il momento genetico che mi porta il ricavo, quindi dire che devo ridurre i
costi è sbagliato.
Capace è quel manager che riesce a pianificare i processi, contenendo e riducendo i costi per avere un
maggiore beneficio in termini di ricavi.
Covid: saldo negativo, alcuni settori scomparsi, ma tanti altri nati e incrementati (es. delivery)
Atto a perdurare perché da un lato l’impresa è un’entità sociale, perché ha fatto nascere il lavoro diffuso,
ha creato posti di lavoro; l’impresa deve sopravvivere perché proiettando sine die la sua capacità reddituale
massimizza l’effetto economico.
Soddisfacimento dei bisogni umani: entità sociale; quali bisogni soddisfa? Quando non c’erano le imprese
non esistevano i prodotti, i beni, era un’economia di mera sussistenza; l’esistenza dell’impresa fa crescere i
bisogni dell’individuo, grazie alla quale una società si evolve e cresce, dove mancano le imprese, manca lo
sviluppo economico e sociale.
Bisogni di una pluralità di individui che hanno denaro e voglia di spenderlo
Crea, fa, fabbrica “faber”, fare qualcosa, realizza, produce, è concretezza, anche se non produce bene ed
eroga servizi, ha dei processi interni.
Un imprenditore è fiero di quello che fa, perché è complicato e quando lo si fa c’è soddisfazione, a
prescindere del ritorno economico, ma perché c’è qualcuno che ha scelto il suo prodotto rispetto a quello
di un altro.
L’impresa è organizzazione, coordinamento, sincronizzazione (es. squadra: schemi, tattiche di calcio, dare la
palla al giocatore che deve ancora arrivare).
Deve avere uno schema organizzativo (chi, che cosa, come), il funzionamento, non può esserci
improvvisazione; non è assenza di creatività, perché questa ce l’hai a monte, il processo interno deve
essere codificato e non ci possono essere comportamenti difformi, li possiamo discutere, migliorare e poi li
codifichiamo, l’estro creativo è importante ma nella fase di innovazione.

3 Lezione

Le 4 rivoluzioni industriali
La prima (fine del 700) si caratterizza per la nascita di prime forme di produzione in serie di tessuti
attraverso i telai, l’utilizzo del vapore, prime forme di industrializzazione, di fatto si concentra in Inghilterra
e poche realtà, ma non ha una grande enfasi, ma dura nel tempo abbastanza, infatti si sviluppa la seconda
rivoluzione (fordismo/taylorismo) e vi è una meccanizzazione spinta, si sviluppa l’impresa industriale,
diventa una macro entità all’interno della quale vengono realizzati processi su grande scala attraverso una
meccanizzazione spinta accompagnata da processi di automazione delle macchine. La differenza tra prima e
seconda è che la seconda nasce perché si riesce a utilizzare l’energia elettrica per scopi produttivi.
Cambiano le abitudini di intere collettività. 1910/20/30 si determina il processo di urbanesimo, di
convergenza di moltissimi individui verso le città, prima di allora l’uomo aveva forme di lavoro non ben
strutturate, salvo determinate categorie e aveva tipologia di sussistenza molto elementare, mancavano
forme di diffusione e circolarizzazione del denaro, la nascita dell’industria genera una concentrazione di
migliaia e migliaia di persone, con ricadute sociali negative dal punto di vista della qualità della vita, però si
attivano processi di produzione e circolarizzazione del denaro e benessere sociale, motore della società
che si affaccia al nuovo secolo, a distanza di 100 anni stiamo vivendo la stessa cosa.
Si parla di fordismo perché “Ford”, inventore dell’impresa moderna, colui che intuì le potenzialità della
macchina e le opportunità che potevano derivare, prima del Ford non c’era l’impresa così come la
intendiamo noi, egli inventò l’impresa industriale, inventò metodo di lavoro catena di montaggio; la catena
di montaggio è la rappresentazione della seconda rivoluzione industriale, sintesi dell’automazione e
meccanizzazione spinta, all’interno delle industrie le macchine avevano un ruolo preponderante sul lavoro
umano, l’individuo doveva accompagnare il lavoro meccanico e completarlo, automazione invece: il
processo di lavoro delle macchine e di lavoro umano doveva trovare un punto di convergenza in una logica
di sequenzialità continuo.
Se lo paragoniamo alla rivoluzione digitale, è molto simile.
Questa condizione di esigenza occupazionale ma carenza di competenze da offrire alla richiesta, spinge il
Taylor (ingegnere) a inventare un metodo di lavoro,
la cosiddetta divisione scientifica del lavoro: ottimizzazione della sequenza lavorativa, egli scompone la
sequenza lavorativa in microattività che dovevano essere realizzate dagli individui e dalle macchine, ogni
individuo aveva il compito di realizzare determinate attività in un tempo stabilito, scientifica perché
prevedeva l’ottimizzazione della sequenza lavorativa. Prima di allora ci si rivolgeva per esempio all’artigiano
per creare una cattedra, l’artigiano conosce tutta la sequenza lavorativa, lo sa fare sulla base di quelle che
sono le sue specifiche competenze, diverse da quelle di un altro artigiano, il lavoro di realizzazione di
questa cattedra, saranno realizzate da pochi soggetti con oggetti usati manualmente, se la cattedra deve
essere realizzata in industria, il lavoro viene diviso in microattività e bisogna codificare la sequenza
lavorativa.
Oggi ci troviamo davanti a questa situazione, c’è una domanda di lavoro e un’offerta poco qualificata; si
stima che circa la metà dei lavori, soprattutto quelli in fabbrica, scompariranno, la 4 rivoluzione industriale
prevede formule e sistemi capaci di autogovernarsi, l’apposto umano è solamente di controllo e
organizzazione.
Oggi invece le conoscenze devono essere conosciute attraverso modalità differenti: lo studio la formazione
e l’impegno.
Ford inventa la fabbrica, un modello organizzativo; il Taylor inventa un metodo di lavoro.
Il taylorismo si basa su:

1) Standardizzazione del lavoro e del prodotto, seguire un percorso di efficienza, ridurre il tempo di
produzione ma producendo di più, arrivando ad avere una produzione di massa. L’operaio è
demotivato e sfiancato (rispetto ad un artigiano), però l’industria attraverso la ripetitività trova la
massima efficienza. Trova questa efficienza perché riduce il tempo di produzione e aumenta la
produzione, quindi i costi di produzione si abbassano. Il fordismo diventa un modello
comportamentale che si estende in tutto il mondo industriale, fare impresa significava adottare
questo modello, le caratteristiche: grande dimensione, produzione di massa, standardizzazione.

Motto del Ford: date ad ogni americano una automobile purchè sia una Ford T di colore nero
Questo motto sintetizza i caratteri salienti della 2 riv industriale. È stato il più grande innovatore, poi ha
subito il paradosso dell’innovatore, perché l’innovatore prosegue in una scia che non è più di successo.
Egli inventa un prodotto nuovo, l’automobile accessibile da parte di tutti, la straordinarietà sta anche in
quest’altra frase che egli disse: se io avessi fatto un’indagine di mercato per la Ford t per chiedere ai
potenziali clienti che cosa volessero per spostarsi da un posto ad un altro, mi avrebbero risposto carrozze
con cavalli più veloci. Grazie all’ottimizzazione e alla riduzione dei tempi, si riducono i costi unitari medi
della produzione. La vera innovazione di processo del Ford sta nel rendere efficiente l’impresa industriale.
1. forza motrice
2. elettricità e idrocarburi
3. elettronica
4. i dati

Impresa fordista: produzione di massa; specializzazione rigida delle mansioni, orientamento al prodotto,
grandi dimensioni, economie di scala. Bisognava soddisfare un bisogno latente. L’avvento della macchina
ha fatto scomparire le carrozze, l’avvento della digitalizzazione sta facendo scomparire interi processi, ci
sono punti di convergenza tra la 2 e la 4 rivoluzione. Perché è importante avere grandi volumi? Perché
vendo di più. La produzione era rigida, standardizzata, omogenea, come mai era possibile vendere questo
prodotto standardizzato? Perché non ce n’erano altri e c’era un bisogno elementare, un’esigenza basica,
non c’era competitività. (Oggi siamo in un’epoca di ipercompetitività: globalizzazione, domanda molto
elevata, diffusione modelli di distribuzione complessi, facilità nei sistemi di produzione).
La domanda era superiore dell’offerta nel fordismo, quindi vi è produzione di massa, c’è specializzazione
rigida delle mansioni, gli addetti dovevano saper svolgere pochissime mansioni, per ottimizzare i tempi di
produzione e implica una riduzione dei costi.
Orientamento al prodotto vuol dire riuscire a realizzare quel prodotto in maniera efficiente, senza sprechi.
Il prodotto era elementare, basico, nero (per coprire imperfezioni).
Tutto quanto comporta le grandi dimensioni, l’impresa fordista è la grande impresa, il gigante dell’impresa,
entità di dimensioni vastissime, perché deve realizzare grandi volumi produttivi e deve perseguire il
concetto delle economie di scala.
Grazie alla scala produttiva, si riducono i costi unitari, ovvero grazie all’aumento dei volumi.
Graficamente le economie di scala le posso rappresentare ponendo in ordinata i costi e in ascissa le
quantità; andamento decrescente rispetto ai volumi realizzati.
àCU(unitario)= CT (costi totali)/q(quant. Prodotta) = Costi fissi + (costi variabili x quant mat prime)/q
prodotta
Nel bilancio dell’impresa il conto economico ha due sezioni, la sezione dei costi e la sezione dei ricavi; le
voci di costo sono un’infinità, le voci dei ricavi sono pochissime (ricavi da vendita, quelli importanti).
L’impresa sopravvive se vende in modo efficiente, ovverosia se ottimizza i costi dei suoi processi, questa
formula è uno dei metodi di ottimizzazione dei costi, perché mi consente di abbattere il costo unitario e
diventa efficiente Ricavi > Costi.
Due macrocategorie di costi: costi fissi e variabili. I costi fissi sono quei costi che l’impresa sostiene
indipendentemente dalla sua funzionalità, operatività e dalla quantità che produce (locazione, salari,
ammortamento). L’impresa deve stabilire prima di tutto i costi fissi.
I costi variabili sono indipendenti dall’impresa, li fa il mercato, adesso una delle drammatiche ricadute del
covid è l’incremento straordinario del costo delle materie prime.
Se ho una preponderanza di costi fissi, i costi variabili incidono in maniera minore.
Il fordismo si basa sulle grandi dimensioni perché adotta una logica di internalizzazione dei processi,
stabilisce ex ante il costo fisso. Internalizzare significa che faccio tutto all’interno, non compro le materie
prime. Non sono dipendente dal mercato. Strategicamente è una logica vincente, io potrei
paradossalmente eliminare l’addendo relativo ai costi variabili, anche se ovviamente non può essere reale.
L’organizzazione interna deve funzionare correttamente.
La dimensione ottimale dell’impianto, in fase costitutiva ma anche successivamente, deve essere
ottimizzata.
Per fare questo l’impresa deve risolvere un problema iniziale: Che cosa devo fare io impresa internamente
e cosa devo acquistare dall’esterno?
L’impresa può comprare un bosco oppure acquisire un semilavorato; quando è conveniente prendere una
di queste due vie rispetto all’altra? In base alle prospettive di vendita che ho.
Le economie di scala sono date dal costo unitario (all’aumentare delle quantità NON si riducono i costi).
Non bisogna dire “taglio i costi”!!!
Il ragionamento del Ford è conveniente fino a quando continua a vendere. Se arriva un grande innovatore
che produce un’altra automobile, gli equilibri cambiano; se ho orientamento al prodotto (ford) non posso
fare un altro modello, perché i miei impianti sono rigidi (quelli flessibili nascono con la 3 rivoluzione
economica).
Curva dei costi unitari: ascissa i volumi, costi in ordinata, curva dei costi parte dal punto dell’ammontare
costi fissi, più in alto è, più è rapida la discesa. Se ho costi fissi in impianti rigidi, avrò un prodotto
standardizzato alla ford. La forza uomo era capace di fare solo quelle attività, quindi tutto questo ci da
quelle dimensioni dell’impresa fordista.

4 Lezione: Economia di scala e fordismo

Il taylorismo/fordismo, 4 principi essenziali:

-studio scientifico dei migliori metodi di lavoro
-selezione e addestramento scientifico della manodopera
-instaurazione di rapporti di stima e collaborazione tra direzione e manodopera
-distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità tra amministrazione e manodopera

Nascita di prodotti standard:

-domanda omogenea da parte del consumatore
-prodotti accessibili a tutti

La capacità dell’individuo di creare determinati prodotti, chiamati manufatti perché fatti a mano, cioè con
l'impiego di utensili e macchinari, molto basilari ma soprattutto l'elemento che contraddistingue la
produzione artigianale e che la differenzia poi da quella industriale è rappresentato dal fatto che la
produzione avviene quando c'è la domanda. L'artigiano (falegname, fabbro) quasi mai produce e poi cerca
di vendere. La rivoluzione industriale rivoluziona il processo dell’artigiano: riceve l'ordine, acquista le
materie prime, mette in movimento il suo processo produttivo e consegna il bene. La produzione
industriale inverte questo ciclo e lo spinge verso il mercato, tant'è che la produzione artigianale viene
definita una tipologia produttiva di tipo push. Tutto ciò è rivoluzionario perché se noi desideravamo un
nuovo abito, andavamo dal sarto e ce lo facevamo fare, il bisogno era un’esigenza che scaturiva da
avvenimenti nella vita; quella industriale determina la presenza di prodotti da acquistare.
Standardizzazione: omogeneità della domanda-> è al tempo stesso causa ed effetto della produzione di
massa, è la causa perché prima di allora non avevano la possibilità di acquistare, vi è la presenza di un
bisogno latente che genera la domanda, al tempo stesso è anche l’effetto perché il bisogno è latente, gli
individui non potevano mai immaginare di acquistare un abito su larga scala, o un’automobile; quindi la
produzione massa nasce da un bisogno latente e poi diventa modello diffuso.
L’impresa moderna nasce con la produzione industriale, prima esistevano entità economiche, ma definirle
imprese è sbagliato, queste unità economiche prima della rivoluzione industriale erano quelle agrarie,
agricole, mercantili.
Tuttavia queste tipologie d’impresa non riuscivano ad avere un ruolo di sviluppo di un modello economico
diffuso.
L’impresa cambia questo modo di vivere e attiva un circolo virtuoso, questo aspetto non è approfondito
quando si studia la storia.
L’impresa genera il lavoro e da gratificazione, benessere sociale; il fatto di lavorare è di per sé un fatto
gratificante.
L’assenza di lavoro è più negativa del peso che il lavoro può determinare.
Olivetti: la disoccupazione involontaria è il più grande male.
Il circolo vizioso si innesca quando l’impresa smette di esistere e tutto si ripercuoterà negativamente.
Il fordismo è il modello vincente perché da la maggiore efficienza.
Il taylorismo è un modello di avvicinamento all’utilizzo delle macchine, basico, essenziale, poche cose
ripetute, ma l’elemento fondamentale era la conoscenza.
Nella 3 rivoluzione, quella in cui vi è l’elettronica, dove si ha una forma di automazione flessibile, il processo
produttivo poteva dare output differenti a seconda degli input che venivano inseriti.
Questa che stiamo vivendo adesso, la 4 rivoluzione, è una rivoluzione continua, un cambiamento continuo
e ce ne rendiamo conto con la costante innovazione di prodotto che il mercato di offre, lo vediamo
nell’ambito tecnologico ma in qualsiasi altro ambito.
Il rischio può essere sia rischio, danno oppure opportunità, ricavo.
L’impresa con la logica di tipo push: produce e cerca di vendere; l’artigiano con la logica di tipo pull ha delle
richieste e poi produce un prodotto secondo le mie aspettative, quelle che sono le mie caratteristiche
fisiche, diverse da quelle di un altro individuo, il modello è profondamente diverso.
Esempio: netflix azienda di intrattenimento televisivo, realizza dei contenuti televisivi, moltissimi di questi
contenuti sono realizzati in base alle preferenze della propria clientela, netflix riesce a predire quali sono le
aspettative della propria clientela e realizza contenuti adeguati. Non c’è soltanto l’estro creativo ma anche
uno studio delle preferenzeàAlgoritmo: modelli di intelligenza artificiale basati sulla segmentazione
dinamica. Devono sorgere nuove competenze, è marketing, area aziendale. La parte management prevale e
prevarrà sempre.

Economie e diseconomie di scala:

Le economie di scala generano una diminuzione dei costi unitari medi di produzione in relazione alla
crescita della dimensione degli impianti e sono realizzate dalle grandi imprese per ragioni organizzative e
tecnologiche.
In relazione ad un dato livello di produzione degli impianti (capacità produttiva), la riduzione dei costi
unitari medi cresce al crescere della quantità prodotta, della capacità manageriale dell’impresa.
(Se ho impianti efficienti ma poi ho personale non capace di far funzionare al meglio quegli impianti, allora
non funziona nulla. Qual è l’elemento per il successo della start-up? Le persone e il team che fa realizzare
quell’idea.)
Grafico: Ordinata: costo unitario medio di produzione
Ascissa: volume di produzione
Sono tutte curve descrescenti, perché se si supera il volume A, ci si aspetta che si inizi un’altra operazione,
la B.
Le diseconomie di scala: sono costi unitari crescenti (grafico: da L che decresce a U che cresce), la
dimensione non è più ottimale, la dimensione ottima è quella che minimizza il costo unitario medio, la
dimensione non è più adeguata perché aumentano i costi variabili, aumenta la domanda e con i miei
impianti non riesco a produrre e devo acquistare dai miei concorrenti.

5 Lezione: Confine strutturale dell’impresa

Cosa c’è in comune tra economia di scala e fordismo? Organizzazione del lavoro, alti volumi e dimensione
aziendale ottimale (minimizzazione dei costi unitari medi e costi fissi alti), operazione make

I costi fissi sono costi che derivano da operazioni di investimento. La raffigurazione del costo fisso: costi e
quantità, linea parallela all’asse delle ascisse e parte da sopra l’origine. Quanto sopra l’origine? Dipende
dalla dimensione dell’impianto. Immobilizzazioni=sono ferme, struttura rigida dell’impresa, l’impianto
dell’impresa.
Perché netflix non ha i server di proprietà? Perché sono beni soggetti all’obsolescenza. Netflix predilige il
suo business e si specializza in quello.

La più grande è la B, l’investimento è l’impiego di capitale destinato all’acquisto di beni strumentali, a

fecondità ripetuta.
In queste tre imprese: produrre o comprare? B è make, le altre due maggiore propensione verso il buy,
quindi avranno una maggiore pendenza per i costi variabili.

Il collegamento tra i grafici è determinato dalla quota dei costi fissi, dalla struttura dell’impresa.
Queste tre imprese si differenziano per la differente composizione dei costi.
L’impresa fordista è la B, perché ha le economie di scala ed è quella che ha maggiori investimenti.

Internalizzazione: internalizzo i processi di produzione, faccio tutto dentro! (Fordista: comprava il bosco).
Quando si pianifica la nascita dell’impresa, bisogna stabilire i confini strutturali.
Confini strutturali dell’impresa: quello che faccio dentro, in base all’ampiezza dell’impresa, make or buy;
mentalmente ci riconduce alla struttura fisica (dal cancello, dal muro di cinta dell’impresa).
Fase iniziale: mancano le competenze interne per internalizzare, risorse umane sono ridotte e impedisce di
progettare una dimensione più elevata. Questa è una condizione più frequente, ci sono imprese che invece
per esempio nascono già grande. Quando un’impresa sceglie di nascere già grande? Nel monopolio, perché
lì sarebbe certa di poter svolgere l’attività, di vendere.

Investimento (costi sprechi)-> costi non produttivi

Se non uso un bene per obsolescenza: minusvalenza e dismissione

CF=CT/t , per essere ottimale t dovrebbe essere elevato, se faccio un investimento che ha una durata utile
di 10 anni, ma sul mercato dopo 3 anni vengono utilizzate nuove tecnologie, cosa succede?
Mi ritrovo in una situazione in cui ho 7 anni di costi non produttivi, sul bilancio gravano in maniera
pesantissima.
Il costo è sacrosanto, è la benzina, è l’elemento fondamentale dell’impresa, il costo è il momento genetico
dell’impresa, l’impresa nasce con un’operazione di investimento, immissione di capitale che diventa costo.
Tutto quello che si fa in azienda genera un costo, tutto quello che faccio in azienda deve essere produttivo.
Se faccio un investimento che non è più utilizzabile dopo pochi anni, ho creato un peso che mi porterò in
bilancio, questa circostanza viene contabilizzata come minusvalenza nei costi.

Quarta rivoluzione industriale-> CT/T pensiero su questo?

La struttura fisica non è importante, c’è esternalizzazione dei processi, c’è lo spostamento verso il costo
variabile, il confine strutturale dell’impresa (ciò che faccio all’interno, costi fissi, l’ampiezza dell’impresa)
diminuisce.

Filiera produttiva: (impresa fordista, confine strutturale)

1) Bosco
2) Stoccaggio
3) Creazione tavolati
4) Assemblaggio della scrivania
5) Vendita

Obsolescenza: fatto economico (perdo anni) e tecnologico (tendenza verso la iperspecializzazione, devo
essere sulla frontiera dell’innovazione). La profondità è data dalla specializzazione e implica un
investimento in conoscenza.
La conoscenza è nell’uomo e saranno sempre di più richieste nuove conoscenze.

Se investo in ricerca e sviluppo, il t non funziona più, ha un andamento al contrario, genererà i suoi effetti in
futuroà questo perché è un processo sequenziale senza fine, potenzialmente ha una durata infinita, a ogni
step si attiva una nuova fase che genererà un nuovo step, perché oltretutto è fatta dalle conoscenze e le
competenze degli uomini.
-Caso Motorola, leader di mercato della telefonia mobile, introdusse tecnologia nuova che consentiva di
mandare gli sms GSM, era su quella frontiera dell’innovazione, convinta che l’analogico fosse la prospettiva
futura, Apple distrugge quella tecnologia e diventa dominante sul mercato una nuova tecnologia e
Motorola non aveva conoscenza di quella tecnologia, era rimasta prigioniera delle proprie barriere che
aveva eretto per il suo business.
Si passa da una struttura fisica ad una intangibile.
Barriera entrata fordismo: costo unitario medio basso-> vendo al prezzo più basso.
Barriera uscita: rimane prigioniera dei suoi stessi confini, bisogna dismettere gli impianti, diventano
obsoleti, ci sono nuovi operatori di mercato.
Break even finanziario dell’innovazione, pareggio dell’innovazione

6 Lezione

La produzione può essere un costo variabile quando qualcun altro fa quello che dovrei fare io (buy),
l’impresa può adottare questa modalità per esempio quando immagino il prodotto e delego all’esterno la
produzione e la vendita la tengo dentro, quando la domanda sale repentinamente, quando il confine
strutturale è ristretto rispetto alla domanda, ovvero quando ci ritroviamo in diseconomia.
Imprese testa (innovazione) coda (commercializzazione), il cuore è la produzione
Costi fissi invece sono riferiti al make.

Diseconomie di scala: derivanti dalla scomparsa della dimensione ottima, si ipotizza il caso contrario, che io
stia producendo quantità eccedenti, quindi dalle differenze crescenti di organizzazione e amministrazione
collegate con l’aumento delle dimensioni delle imprese, allorquando l’impresa perde l’efficienza per le sue
dimensioni, cresco talmente tanto da perdere l’efficienza.

Economie di scopo: possono scaturire dalle opportunità di ripartire risorse manageriali e organizzative
sottoutilizzate in altri settori di attività. Scaturiscono anche dall’accentramento di servizi amministrativi e di
supporto presso la sede centrale dell’impresa, che li fornisce alle altre unità di business del gruppo (Grant:
studioso di strategie e management d’impresa). La rete distributiva, i sistemi informativi, la forza vendita e i
laboratori di ricerca, consentono di realizzare economie di scopo attraverso la loro condivisione nell’ambito
di diverse economie di business.
Utilizzo determinate risorse per fare altroà Amazon è un’impresa multibusiness, vi sono tante tipologie:
video, musica, prodotti, operatore logistico, le economie di scopo stanno nell’ottimizzazione dei flussi
logistici.

Economie di apprendimento: sono le riduzioni del costo unitario dell’output prodotto che conseguono
all’incremento della produzione cumulata.
Con esperienza si intende il numero cumulato di output prodotto fino alla data considerata.
(tipologie di grafici: Ordinata quantità/output e ascissa tipologia di prodotto; nuove conoscenze e in ascissa
output/tempo.)
Oggi l’obiettivo è aumentare la varietà dei prodotti, riuscire a cambiare rapidamente ciò che produce, il suo
ruolo di motore, questo grazie alla capacità dell’individuo di accumulare conoscenza.

Ford rese democratico viaggiare, c’è un nuovo modo di concepire il prodotto

Parte dalla considerazione che fare affari in modo normale, non è fare affari; gli altri avevano clienti ricchi,
Ford non voleva questo, quando comparve la prima macchina era grande per la famiglia e
contemporaneamente piccola per essere gestita dal singolo, poteva essere acquistata e utilizzata da tutti.

1905-> 2 modelli: 1000 dollari e 2000 dollari; anno dopo 750 dollari

Perché prezzi così bassi?

1 modello T: 4 unità-> motore, telaio, asse anteriore e asse posteriore
Un solo prodotto ridusse il costo di produzione (utilizzando l’acciaio), buon sistema di produzione (fabbrica
più grande del mondo), 1913 (dopo) catena di montaggio-> tutte le macchine di nero perché si seccava
prima per mantenere il ritmo della catena di montaggio.
Democratizzò l’uso della macchina.

Risultati:
-la sua visione produsse ricchezza personale 188 miliardi di dollari
-Inventò fordismo: produzione di massa
-Creazione di un brand
-Creazione di un mercato di massa

Ragioni della nascita di Ford T?

Era un bene per tutti e non per pochi: inventa il mercato dell’automobile
Bisogno latente da soddisfare
à Innovazione di prodotto
(altra innovazione: Appleà personal computer)

Effetti sul mercato? Stimola la domanda e attiva il circolo vizioso dell’economia industriale
Egli inventa l’acquisto rateale.
Si è realizzato: grande dimensione e per sopraffare concorrenza che doveva avere o prezzo uguale o più
basso o prodotto diverso ( caratteristiche e funzioni differenti), la concorrenza può colpire bisogni diversi
con maggiori possibilità economiche

-Principale ragione delle crisi della Ford

Concentrazione della logica del Ford : ogni giorno devi abbassare il tuo prezzo di vendita->
iperspecializzazione
Ford vittima di se stesso, le sue barriere all’ingresso per circoscrivere il suo mercato, si ripercuotono come
elementi negativi, va in crisi perché non innova più.

Si passa alla differenziazione del prodotto-> non alla riduzione del costo -> 1* Chevrolet, poi altri operatori
3 Rivoluzione industriale: flessibilità, diversificazione produttiva, generate dalla possibilità data
dall’elettronicaà si passa da una modalità di automazione rigida del fordismo

Profilo Ford: semplicità, pragmatico, innovativo, inventore, visionario, imprenditore, creatività

7 lezione

1) Innovazione per il mercato: esempio è il vaccino

2) Innovazione per il segmento/settore: esiste già un determinato prodotto ma lo facciamo diventare
un prodotto utilizzabile da altre tipologie di persone.
Settore moda: vi è un tasso di innovazione del prodotto alto, le innovazioni di prodotto nell’alta
moda si ripercuotono a cascata negli altri segmenti.
Parallelo con auto creata ex novo per un particolare segmento.
3) Innovazione per l’impresa:
Ciclo di vita dell’innovazione
 1) Ricerca e sviluppo: impresa effettua un esborso finanziario connesso alla ricerca e sviluppo, in
questa fase possono coesistere differenti linee d’impresa, differenti attività di ricerca, non tutte
vanno a completarsi nella fase 1, alcune iniziative si fermano ancora prima di completare la prima
fase. Si sviluppano più ipotesi di ricerca, poi c’è la falsificazione delle ipotesi, per vedere se son
corrette o meno. L’utilizzo della conoscenza, non si usura, ma si arricchisce. Non può essere
realizzata da tutte le imprese, prevede dotazione finanziaria e cognitiva.
Esempio: Covid; le imprese farmaceutiche sono state testate nel loro settore ricerca e sviluppo.
2) Realizzazione del prototipo e test di mercato: si genera il massimo esborso finanziario che
completa l’investimento.
3) Esborso finanziario non come nelle altre 2 che sono nella fase di ricerca e sviluppo, la 3 è già
l’introduzione sul mercato, fase di commercializzazione.
La destinazione delle risorse: spingere il prodotto verso il mercato, pubblicità, distribuzione,
organizzazione della rete di vendita.
Nella 3 c’è un cambio di direzione della curva, c’è l’inizio delle vendite e c’è un andamento diverso
degli esborsi, fino a raggiungere il punto in cui le entrate sono uguali alle uscite, quindi quando vi è
una situazione di pareggio.

Considerato questo gruppo, cosa ha molta importanza oggi rispetto al passato? L’ottimizzazione dei
tempi, il tempo che dedico a queste prime tre fasi deve ridursi perché vi è l’ipercompetitività,
ovvero bisogna arrivare primi sul mercato (monopolio temporaneo). Sean Peter osservando il
mercato degli anni 50, ha ideato 3 fasi: 1) ideazione; 2) Innovazione, trasformazione di un’idea in
prodotto utile per il mercato; 3) Diffusione dell’innovazione -> innovare nel monopolio temporaneo
fino a quando gli altri non sono in grado di creare quello stesso prodotto; posso beneficiarne
perché posso stabilire il prezzo di vendita e allo stesso tempo la domanda. I concorrenti devono
posizionarsi su segmenti di clientela differenti.

4-5-6 ciclo di vita del prodotto, l’impresa deve avere un’ampliamento del tempo. Dopo il 6, vi è il declino
del prodotto, ricomincia il ciclo. L’impresa innovatrice non aspetta il punto 7 per ricominciare il ciclo, nella
fase 3 ha già attivato un nuovo ciclo per cercare di giungere in un tempo utile sul mercato con un prodotto
nuovo.

Imprese follower: che seguono l’innovazione; il copiare, imitare, replicare è la base dell’acquisizione di
nuove conoscenze, vi è l’adozione, implementazione di altrui concetti o modus operandi, che diventano
patrimonio personale. Es. Apple e Samsung.

Pochissime imprese sono nella frontiera dell’innovazione

1) Imprese realmente innovatrici

2) Imprese imitatrici, non sono imitazioni passive, esse stesse generano innovazioni. Le caratteristiche
necessarie per competere meglio, sono la velocità (deve essere prima tra quelli del secondo
sviluppo) e il prezzo.
3) Imprese che adottano l’innovazione quando ormai è ampiamente diffusa, sono quelle imprese
chiuse, di fatto non imprese, perché distanti dal processo di mercato che inevitabilmente si ha.

Il vantaggio competitivo del leader: monopolista; l’innovazione è un processo di distruzione creatrice.

8 lezione
Successo dell’impresa fordista, punti di forza, analisi swot (composta dall’analisi dell’ambiente esterno e
l’analisi dell’interno dell’azienda).

Analisi interna Punti di forza Punti di debolezza

-elevata capacità di produzione
(la grande impresa industriale)
-elevato dimensionamento
-bassi costi unitari medi
-Innovazione (iniziale)
-Barriere all’ingresso (elevati
investimenti nella struttura
fisica).
Analisi esterna Minacce
-cambiamento della domanda
-nuovi competitor
-conflitti con gli stakeholders
-rigidità degli impianti
-specializzazione rigida del
personale
-assenza di innovazione
-Barriera uscita: costi di
riconversione degli impianti
-inefficienza organizzativa: non
c’era gratificazione e
motivazione verso i dipendenti
Opportunità
-vantaggio del monopolista
-domanda latente ed omogenea
e ampia

VANTAGGIO COMPETITIVO: quella condizione grazie alla quale un’impresa riesce a superare i propri
competitor che deriva da elementi che la stessa impresa possiede o riesce a creare durante la propria
attività.
Il Fordismo aveva come vantaggio competitivo la capacità produttiva.
Il vantaggio competitivo deriva da Risorse e Competenze.
Le Risorse sono la dotazione di beni materiale e immateriale di cui può disporre un’impresa; i beni materiali
compongono la struttura dell’impresa e sono sottoposte al depauperamento; le risorse immateriali sono le
risorse di conoscenza e relazionali, quelle di conoscenza sono quelle grazie alle quali l’impresa decide e
innova (dati>informazioni>conoscenza>decisioni), i dati sono il carburante per la 4 rivoluzione, quelle
relazionali interessano l’intessere rapporti duraturi e stabili con soggetti interni ed esterni all’impresa, la
cosiddetta organizzaizone, che va a costituire il capitale relazionale dell’impresa. La risorsa relazionale,
diventa una risorsa perché:
-interno: migliora e fa raggiungere l’efficienza
-esterno: fornitura (posso anche riuscire ad avere agevolazioni e inoltre se richiedo un cambiamento e
chiedo che venga migliorato, il fornitore mi seguirà); vendita (fidelizzare i clienti, continueranno ad
acquistare, questa ripetitività genera ricavi futuri, che danno una garanzia di sopravvivenza).

La lealtà comportamentale è il presupposto della fiducia. Mi comporto in maniera corretta e leale, dice
Colemann, il valore dell’individuo all’interno di un contesto sociale compone il capitale sociale, fiducia che
successivamente crea dei crediti. Si fa una sorta di attualizzazione di redditi futuri, bisogna analizzare i ricavi
futuri.
La reputazione aziendale: i fornitori mi danno fiducia, chiedo di avere una dilazione, dal lato dei
consumatori, lancio il nuovo prodotto e lo acquisteranno sulla base della fiducia.

Crolla il fordismo: si era chiuso, domanda cambiata, c’era latente necessità di cambiamento, allora i
competitor si posizionarono con un prodotto diverso, entra in gioco la differenziazione del prodotto
(toyotismo), il fordismo invece si caratterizza per la standardizzazione del prodotto.

Bisogna tendere a realizzare prodotti coerenti con le differenti esigenze dei clienti->differenziazione, ogni
individuo ha proprie esigenze
Si passa da una produzione di massa ad una produzione di nicchia; quando diciamo questo, questa
personalizzazione a quale figura economica ci fa pensare? L’artigiano (che produce in base alla domanda).
Questo prodotto è sempre diverso.
La logica dell’impresa post-fordismo è quella di portare ad una enfatizzazione della logica della
differenziazione, arrivo ad avere che ogni individuo ha gusti e differenze rispetto all’altro.

A proposito delle economie di scala? La tecnologia ha consentito e consente oggi sempre di più di arrivare
ad avere il contemperamento della riduzione dei costi unitari medi e la diversità.
La flessibilità: diversificazione dell’output del processo che pone in essere l’impianto.

3* rivoluzione industriale, parte da questa logica di differenziazione del prodotto, grazie alla flessibilità
dovuta alla tecnologia, c’è un limite a questo, c’è una diretta proporzione tra elevato investimento e
elevata diversità.
Mentre nel fordismo la logica era quella di internalizzare i processi, la logica della 3 rivoluzione porta verso
l’esternalizzazione dei processi (impresa testa-coda, aumento dei costi variabili), ci saranno le imprese che
si occuperanno di taluni investimenti (netflix).

L’impresa per sopravvivere deve vendere efficientemente perché oggi non è più difficile produrre ma
vendere.
9 Lezione

Impresa post-fordismo orientamento al mercato e produzione snella

Caratteri: flessibilità, innovazione, reti, dematerializzazione, informazione e conoscenza.
Dopo la II guerra mondiale c’è stato il boom economico.
La popolazione italiana anche esce sconfitta, ma la ripresa è stata relativamente rapida rispetto alle
condizioni da cui venivano, la popolazione ha maggiore benessere economico, questo benessere fa si che si
generino nuovi tipi di bisogni, che ci sia un’evoluzione dei bisogni, viaggiano lungo una gerarchia piramidale
di Maslow, grazie ad una maggiore disponibilità di risorse economiche dell’individuo, questo miglioramento
porta alla formazione di nuovi modelli di consumo che sono caratterizzati da maggiori esigenze.

L’introduzione di un nuovo prodotto è caratterizzata da un’evoluzione migliorativa del prodotto stesso,

caratterizzata da nuove performance, per generare una nuova offerta.

L’offerta genera nuovi bisogni, sorge l’economia della sazietà, dagli anni 60 fino ad adesso.

Le imprese nella condizione di un nuovo modello operativo, cambia: produzione snella, attenzione esigenze
personali e del consumatore.

Il mercato si frammenta, segmentazione della domanda in gruppi di consumatori omogenei al loro interno,
ma differenti tra loro.

Dopo la II rivoluzione-> cambio epocale che determina la nascita post-fordista.

Flessibile: capacità di realizzare prodotti diversi mantenendo la propria struttura operativa, difficile da
realizzare dal punto di vista manageriale.
Dobbiamo produrre prodotti diversi: esigenza della domanda e per nuovi concorrenti.
(Tyger si presenta contro Ford)

I nuovi concorrenti cambiano l’equilibrio, vi è l’introduzione di nuove logiche e di nuovi equilibri

Innovazioni: distruzione creatrice, guida al comportamento delle imprese in questa nuova modalità (3
rivoluzione industriale)

L’impresa non si concentra su di un unico prodotto, ma c’è un’ampia varietà di prodotti, ma anche
variabilità degli stessi; in quanto dopo un certo periodo si perde la posizione di monopolio temporaneo, e
quindi vi è successivamente l’innovazione che accellera i processi, l’innovazione genera la flessibilità.

I modelli organizzativi post-fordismo in cosa si differenziano da quelli del fordismo?

-Confini strutturali minori
-Esternalizzazione-> costi variabili
-Specializzazione delle competenze
-Incremento del costo unitario medio di produzione
-Si riduce la quantità del prodotto realizzato perché riduco la dimensione dell’impresaà c’è la creazione
delle reti d’impresa: network per imprese, fornitori e distribuzione.

Siamo ancora in una logica di transizione tra il fordismo e la 4 rivoluzione, nella 3 fase di passaggio.

Ford vs Toyota:
-forte esternalizzazione e forme di partenariato
-assemblaggio
-innovazione

C’è la dematerializzazione dei processi interni, l’impresa perde i suoi confini strutturali, sono evanescenti,
prevedono forme di collaborazione che variano in base al prodotto da realizzare, il confine non è
circoscritto, questa dematerializzazione fa si che si modifichino le barriere all’ingresso, che da barriere
fisiche diventano barriere intangibili di risorse immateriali di risorse e conoscenza; potremmo dire
conoscenza e relazione.

Logica di tipo pull (domanda tira la produzione, si attua grazie al modello just in time, ovvero quando
l’impresa produce quello che il cliente chiede, come l’artigiano) vs push del fordismo

Il vantaggio competitivo:
-fordismoà capacità produttiva
-post fordismoà capacità di innovare

Ciclo produttivo post-fordismo: flessibilità->innovazione->riduzione ciclo di vita dei prodotti->

frammentazione della domanda->globalizzazione-> mass customization, (personalizzazione del modello su
esigenze del consumatore, riuscire a rendere prodotti uguali alle esigenze della domanda con una logica di
massa; segmenti piccoli locali che si estendono guardando in modo generale, ovvero si ha una
combinazione tra globalizzazione e frammentazione). Dal punto di vista gestionale: volumi di produzione
possono crescere.
Es. Levis 501 on demand, si prenotava sul sito.
La 4 rivoluzione è caratterizzata dal web, i confini diventano davvero evanescenti.

Matrice prodotto-processo
-In ascissa abbiamo il prodotto: verso destra si avranno volumi maggiori, verso sinistra sarà maggiore la
varietà, chiaramente vale il contrario.
-In ordinata abbiamo i flussi produttivi: rigidità dei flussi e regolarità dei flussi entrambe rivolte verso
l’origine.

-Flussi continui, altissimi volumi, prodotti standard: basso a destra

-Produzione su progetto, flussi irregolari, singoli processi: alto a sinistra, artigiano o produzione edile
-Centro produzione a lotti (unità di misura della tipologia del prodotto da realizzare): modello
fondamentale della 3 rivoluzione, avvio processo della produzione quando completo il lotto di produzione.
-Produzione in linea (in giù fino al flusso continuo à 2 riv, fordismo): evoluzione della produzione a flusso
continuo
-Produzione a lotti: dalla 3 poi successivamente alla 4

Discontinuità: possibilità di interruzione del processo produttivo

Fordismo/Toyota
Fordismo: metà anni 10, negli anni 30 era già una grandissima realtà, la ricerca di mercato non aveva senso
perché il bisogno era latente
Toyota: metà anni 30, ricerca di mercato è un elemento di successo

Nel primo momento:

-capacità di produzione elevata
-aspetto innovatore
-impara da Ford, sistema industriale statunitense, approccio come quello di un’impresa follower, non copia
passivamente, perché è un’impresa innovatrice, cerca di entrare nel mercato statunitense ma non va bene
perché avevano sbagliato le esigenze del mercato statunitense, si erano inseriti con un prodotto con
conforme.
-Primo a fare una ricerca di mercato che lo portò al successo
-Brandà attenzione alla marca, si passa da Toyoda a Toyota, vi era una ricerca di una comunicazione
innovativa, inusuale in quel momento
-Tema della qualità: prendeva i premi Deming, il primo studioso della qualità; totally quality management
(TQM) adottato da Toyota, così come Ford adottò i principi del Taylorismo, Toyota adottò i principi della
qualità
-Globalizzazione, internazionalizzazione: produzione
-Management e TPS, modello radicalmente diverso dal taylorismo (schemi rigidi di funzionamento), cambia
l’approccio organizzativo e la gestione del personale, era un modello che prevedeva un miglioramento
continuo, vi era una combinazione e gestione congiunta tra soggetti e personale.
-Anche lui lavora sul tempo
-Toyota Way: miglioramento continuo, trattamento del personale, valori, etica lavorativa

10 Lezione Analisi Swot post fordismo

Analisi interna Punti di forza Punti di debolezza

-conoscenze e competenze -difficoltà nelle economie di scala
-flessibilità (della struttura e -basse barriere all’ingresso
degli individui) -prodotto inadeguato
-conoscenza del mercato -format commerciali
(domanda e offerta)
-dematerializzazione dei processi
-network
-relazioni (interne e esterne)
-innovazione
-differenziazione del prodotto
Analisi esterna Minacce Opportunità
-format commerciali -eterogeneità della domanda
-competitività (iper) -diffusione di nuove tecnologie
-globalizzazione
-eterogeneità della domanda
-diffusione di nuove tecnologie

Punti di forza:
Conoscenze e competenze
-Specializza competenze: l’uomo è un pezzo nevralgico, punta sulla conoscenza e vi è l’applicazione di
queste conoscenze.
-Conoscenze e competenze: noi possiamo saper fare e ignoriamo la base di come sappiamo saperle fare
-Competenza: insieme strutturato di conoscenze, capacità, atteggiamenti necessari per svolgere un
compito.
-Artigiano ha conoscenze e competenze, perché sa come, quando, fare un determinato prodotto; mentre il
fordista svolge poche azioni (ha competenze limitate di base, determinate dal contesto nel quale si viveva e
non sapeva l’iter dall’inizio alla fine).

Punto di integrazione -> processo di innovazione

Peter: processo di innovazione in tre fasi
1) Ideazione: inventavano qualcosa, (es Da Vinci – personalità poliedrica), non sempre l’ideazione
portava all’innovazione, dipendeva dal fatto che non c’erano competenze e necessità per realizzare
quel qualcosa.
Quando l’idea diventava un prodottoà
2) Innovazione: qualcuno realizza l’idea (es. Ford T)
3) Diffusione dell’innovazione: si diffondeva come standard di consumo
Innovazione per l’impresa
1) Innovazione pura: racchiude idea e innovazione
2) Innovazione per il mercato/settore/segmento: diffusione e innovazione à Es. Samsung vs Apple:
-prezzi più bassi
-differenziazione prodotto
-caratteristiche intrinseche
-conoscenza: Samsung osservava
3) Innovazione per l’impresa

Imprese produttive: innovatrice

Imprese reattive: imitatrici

Punti di debolezza
-Basse barriere all’ingresso: velocitàà gli altri che inseguiranno troveranno un mercato saturo, diventa
tutto più complicato

Innovazione processo risolutivo del mondo economico, distruzione creatrice:

toglie dal mercato un precedente prodotto, dal punto di vista del mercato si crea un nuovo prodotto;
ovvero si elimina l’equilibrio di mercato.
Si parla del modello della porta girevole: il perno è l’innovazione che fa girare la porta, quindi le imprese
entrano ma inoltre escono.

11 Lezione: 4 rivoluzione industriale

Printful: impresa testa-coda

-Confini strutturali evanescenti, privi di confini
-Testa-coda: soggetta la grafica e vende
-Dimensione da considerare, impresa dematerializzata, priva di immobilizzazioni, priva di investimenti
-Testa: stabilire i prodotti che vuole vendere; deve avere una sua idea, dargli un marchio, un’immagine, uno
stile, una grafica, deve realizzare un sito e-commerce che deve sincronizzare con printful.

Una piattaforma per realizzare un sito e-commerce è shopify, un sito che ti da la base per costituirlo; è
gratuito, il modello della gratuità serve per:
-nella fase di start-up si entra con un prezzo basso per farsi conoscere
-questi colossi presentano i loro moduli, ma ci sono anche i moduli di terzi; infatti si parla di economia della
condivisione (sharing economy)
Il business per shopify:
-numerosità di sviluppatori che la utilizzano e numerosità di e-commerce che sorgono, più vi è la presenza
di sviluppatori di moduli e maggiore sarà la diffusione della piattaforma, si amplifica la vendita dei moduli
all’interno e viene a crearsi un modello predominante.
Questo modifica il tradizionale modello di business delle imprese, lo rende diverso per:
-Confini strutturali inesistenti, pochi investimenti: -se compro: costi fissi, se noleggio: costi variabili

Vantaggi e svantaggi:
1) -investimenti quasi inesistenti, non c’è particolare necessità di capitale iniziale, se non in
investimenti iniziali come nella pubblicità, non più quindi nell’aspetto della produzione, ma della
promozione e commercializzazione.
-ridotto/assente rischio obsolescenza
-forte flessibilità
2) -c’è un legame totale, assoluto con il fornitore, è un vincolo forte, è difficile che ci si sposti in
un’altra piattaforma, ci sarebbe lo switching cost
3) -l’utile sarebbe maggiore se si stesse in una situazione di indipendenza.
Printful: è un’impresa con elevati investimenti infrastrutturali, ma in tecnologie; nasce prima come stampa
di poster, poi diventa un’azienda di dimensioni pazzesche.
È quasi un’impresa fordista della quarta rivoluzione industriale; il suo core business è nella capacità
produttiva veloce e flessibile.

12 Lezione: la digitalizzazione

Quali sono le similitudini e le differenze tra l’impresa digitale e l’impresa fordista?

Similitudini:
-Alti volumi à a monte alti investimenti
-Alti investimenti nella dotazione strutturale
Differenze:
-Flessibilitàà differenziazione (grazie alla tecnologica)
Vi è lo sviluppo grazie all’introduzione delle tecnologie digitali, digitalizzazione, tecnologie abilitanti (robot,
big data)
-Personalizzazione dell’offerta rispetto alle richieste della clientela, impatto rilevante sulla stessa
impostazione manageriale dell’impresa

Efficienza fordismo: capacità produttiva, grandi dimensioni -> ridotti costi unitari medi di produzione

Efficienza
Grafico economie di scala

CuM= CT/Q

CT= CF + (Cv x q) / Q

Potrebbe verificarsi che: CT= Cvu x q

Questo quando c’è una totale esternalizzazione, come nell’impresa digitale/virtuale (esempio: soggetto che
da seduto fa printful) à vi sono gli investimenti in: ideazione e commercializzazione/promozione
1) Ideazione: progetti di creatività
2) Marketing Investimenti

Difficoltà: farsi conoscere, emergere in un contesto altamente competitivo

4 Rivoluzione Industriale: semplificando procedimenti produttivi e trade off; giungendo ad un modello di

customizzazione, personalizzazione dell’offerta; dal punto di vista del mercato: aumento dei competitor

IPERCOMPETITIVITÀ: superlativo della competitività, enfatizzazione della competitività

Iper perché coesistono 3 dimensioni:
1) Varietà
2) Variabilità
3) Velocità

1 Varietà: facile produrre-> diversificazione della domanda, estremizzazione del concetto di segmentazione
2 Variabilità: i ??????
3 Velocità: i prodotti nuovi sono sempre più: frequenti, variabili – nel senso che cambiano nelle preferenze,
veloci

Ipercompetitività: discende dal fatto che i fenomeni sono condizionati da queste 3 condizioni; questo
comporta una ulteriore V, vulnerabilità delle imprese à molte più opportunità nella nascita di nuove
imprese

Tutto questo conduce ad un modello di comportamento delle imprese/mercati in costante mutamento,

l’impresa stessa genera il cambiamento; deve essere capace di modificare se stessa con una rapidità alla
quale non siamo abituati

La ripetitività comportamentale: principio cardine del fordismo

Comodità: le nostre routine comportamentali, cambiare comporta un sacrificio
Le routine sono il motore dell’efficienza e al tempo stesso decretano il fatto di non innovarsi da parte delle
imprese à L’impresa che deve cambiare, non lo fa.

TRASFORMAZIONE DIGITALE
Digitale: dal concreto all’astratto, dal tangibile all’intangibile, dalla materialità all’immaterialità
Graduale virtualizzazione di molti processi interni

Trasformazione digitale:
-trasformazione in dati
-e-commerce
-software
-tecnologie abilitanti: machine learning, big data, realtà aumentata
-Discontinuità: il cambiamento modifica le routine, che diventa quasi una costante e non ci si abitua più a
determinati comportamenti, perché sarà sempre diverso; concetto quasi contrario alle logiche manageriali,
vi è l’imprevedibilità
-Cambia l’approccio al mercato: comprendere il mercato e il singolo consumatore e soddisfarlo
Facile a scriverlo, qui c’è l’approccio al mercato della 4 rivoluzione in tutta la sua complessità:
-seguire economia di scala per l’efficienza, significa raggiungere l’obiettivo ovvero vendere
Raggiungendo efficacia ed efficienza, si raggiunge l’economicità

La digitalizzazione offre alle imprese di raggiungere l’economicità, anche attraverso la condivisione

Esempio: Printful – condivisioneà
-terzi soggetti che affidano a printful la produzione
-perché deve diventare uno standard comportamentale e il suo core business è il servizio, restare e stare
sulla frontiera di quell’innovazione
Essa deve condividere la produzione di nuovi prodotti, nuovi modelli à per superare gli altri à creando le
barriere all’ingresso. Quali sono queste barriere all’ingresso? Intessere relazioni stabili e durature tra i
diversi partner, legare a sé tanto i concorrenti come i clienti

Competitività: cum petere à chiedere assieme

“Gareggiare” à il nesso sta nel fatto che anche una squadra coesa ha le sue peculiarità, dinamiche interne
competitive
Coopetizione: collaborazione competitiva

BE TIMELY: sii al posto giusto nel momento giusto; BE USEFUL: sii utile, capire I bisogni delle persone;
BE A PIONEER: segui la tua strada, non ascoltare sempre e solo gli altri;
BE EVERYWHERE: essere ovunque, dove le persone sono; BE OPEN: provare ad ascoltare, cambiare,
innovazione;
LET’S PLAY;
Digitale: imparare a guardare oltre
13 Lezione: Digitalizzazione

Prima gli investimenti erano fatti in immobilizzazioni materiali-> diventano barriere all’uscita per il
fenomeno dell’obsolescenza

Printful: azienda leader dell’on demand -> accetta di subire questo rischio -> fa molti volumi, riduce il costo
unitario e i tempi di ammortamento-> si rivolge ad una moltitudine di imprese testa coda, che sono migliaia
-> Ci si basa sulla ricerca, sullo sviluppo e sull’innovazione-> come fa ad ottimizzare? Ammortizza per tempo
l’investimento, vi sono molti volumi, il costo unitario si abbassa
Si tratta di grandi investimenti che determinano una grande capacità produttiva, quindi automaticamente
una grande domanda -> perché non subisce il rischio dell’obsolescenza e il rischio della porta girevole-> si
arriva ad una situazione in cui gli altri si affidano agli altri, mentre loro che ottimizzano sono leader dell’on
demand.
Modello impresa testa-coda: si affida a Printful, shopify; noleggio i moduli: vi è quasi l’inesistenza di
investimenti, dropshipping
Differenza con il fordismo: personalizzazione
Difficoltà nello stabilire il prezzo di vendita?
Costo unitario medio BASE, altri VARIABILI -> non si conosce la domanda potenziale, il suo potenziale di
produzione tende all’infinito, potrebbe abbassare il prezzo, ma non c’è conoscenza della domanda, altre
invece hanno il potenziale d’offerta da prendere in riferimento.

Prima -> Limiti di quantità a causa della capacità produttiva dell’impianto (fisso costo unitario : CF + (CVu x
q)/Q; va in diseconomie perché non è capace di produrre di più. Se non faccio così vi è il disservizio:
-cliente attende la consegna
-cliente necessita del prodotto, perdi l’ordine, costo mancata vendita
-perdi definitivamente il cliente
Dopo-> Difficile stabilire il prezzo perché non abbiamo Q

Dal cambiamento alla discontinuità

Popper-> filosofo che ha studiato i metodi di ricerca, che ha coniato questo termine, per indicare una
situazione quasi estrema del cambiamento, l’equilibrio è mutevole.

Cambiamento: lento, graduale, prevedibile, regole adatte; il contesto pre digit: deterministico, ordinato,
regolare
Discontinuità: veloce, imprevedibile, improvvisa, nuove regole; contesto digit: caotico, mutevole, irregolare

Il manager regola i principi comportamentali/attività che si adattano al cambiamento.

Nel contesto odierno c’è discontinuità-> difficoltà: decidere rapidamente e flessibilità
Si verificano molto frequentemente, cambiamento costante e improvviso, nel tempo e nel modo ->
fenomeno dell’innovazione -> imprevedibile per le imprese follower che non sono attente a quello che
succede nel mercato e quello che fa il leader
Indispensabile: analizzare il contesto è fondamentale, ecco perché i dati rappresentano il nuovo carburante
della 4 rivoluzione industriale, vi è la lettura del contesto costante e rapida
Es. Wish: low cost à ad un certo punto non è il valore del prodotto ma il valore che ha in quanto si è nella
lista dei clienti.
Nuove regole del mercato: ipercompetitività, complessità, difficoltà a leggere un fenomeno à contesto
predigitale, input->output; ogni azione -> reazione uguale e contraria

Caos: battito farfalla; quello che sembra caotico ha delle regole

Premio Nobel fisica-> sistema -> caos e complessità -> stormi in volo, sembra caotico ma frutto di una
sistemazione
16 Lezione

In passato erano ben definite le conoscenze richieste dal mondo del lavoro, erano definiti i profili
professionali.
Ora manca una definizione della domanda e dell’offerta, non c’è certezza sui profili necessari, è un processo
di transizione digitale.
Un aspetto fondamentale è la filiera della formazione, una delle sfide per le quali ci siamo attrezzati per
essere pronti, chi dovrebbe guidare le imprese per sapere su cosa investire? La ricerca.
Gli studenti sono il ponte tra il mondo della ricerca scientifica e il mondo della domanda.

Peter: innovazione in qualsiasi contesto; anni 60 dello scorso secolo: processo di idea -> innovazione, era in
una fase di scomparsa, ora non esiste un’idea priva di un momento concreto -> l’innovazione è un unico
processo.
Ciclo finanziario: quando la ricerca e lo sviluppo si fermano, quell’attività di ricerca e sviluppo non si
esaurisce in un’inutile impegno di risorse-> converge verso nuovi prodotti.

Video Andrea Pontremoli, Amministratore Delegato Dallara:

-progettazione con fibra di carbonio
-aerodinamica
-Simulazione di comportamenti di vettura-> costruzione di simulatori di guida, pilota guida una macchina
mai costruita.

Nei prossimi 5 anni spariranno il 30-40% dei mestieri oggi conosciuti, milioni di persone rimpiazzate da
robot.
-Martello/scalpello -> tecnologia semplice: -Michelangelo: la pietà/Un altro: Pietà
È cambiata la persona -> la persona al centro dell’innovazione -> dobbiamo costruire qualcosa attorno alle
persone -> possiamo fare la differenza
Differenza tra invenzione e innovazione:
Invenzione -> frutto di ricerca fatta da poche persone verso un obiettivo, se si sbaglia ma si raggiunge un
qualcosa di nuovo, nasce l’invenzione, servono elevati fondi pubblici
Innovazione-> capacità di combinazione di invenzioni già esistenti -> fenomeno sociale coinvolge tante
persone

L’italia è un paese disegnato per l’innovazione, c’è poca ricerca, poche invenzioni, ma siamo bravissimi a
combinare

30% idee innovative -> dipendenti Azienda aperta: innovativa

Vs
70% vengono da fuori
Azienda chiusa: destinata a morire

Il grande delle idee:

ascoltare i fornitori, capacità di trasformare l’ascolto in un modello di business, si impara lavorando insieme

Fenomeno della formazione a tutto tondo:

fenomeno sociale-> studia o vai a lavorare <-> STUDIA PER LAVORARE (bisogna ridare dignità al lavoro e
dignità umana).

Il computer non solo rimpiazza cose semplici, ma anche cose complesse; non rimpiazzerà mai la relazione
umana.

Bisogna dare dignità al lavoro e bisogna dare nobilità al mestiere (come è già accaduto per cuochi e
camerieri/ fabbrica ancora no).
La competitività nelle aziende-> non è sufficiente essere competitivi con le aziende, ma col territorio, gli
imprenditori devono mettere a disposizione il tempo (valore come competenza, bisogna fermarsi, rempo
per rendere competitivo il sistema), bisogna partire dai territori e poi allargarsi.

Noi siamo fortissimi a gestire questo esatto momento: 1) velocità: è molto alta ora/ 2) incertezza: non si sa
cosa succederà -> messe insieme formano il caos (noi italiani siamo bravi a gestire il caos)
(Innovazione – capacità combinatoria – caos)

17 lezione

Transizione/Trasformazione digitale
In cosa si somigliano e in cosa si differenziano
La transizione è il passaggio verso il mondo del digitale, lo stiamo vivendo da diversi anni come individui e
come imprese.
Questo implica una trasformazione, che è un concetto più ampio, sta ad individuare questo cambiamento
per effetto della digitalizzazione.

Tutte le imprese vivono la transizione, ma solo alcune stanno effettuando e vivendo la trasformazione
Che effetto produce sulle imprese e sui mercati?
Una situazione di monopolio temporaneo da parte di chi vive la trasformazione.
La conoscenza è importante perché consente al management di prendere le decisioni.
Come si traduce in processo? Il management ha il dovere di analizzare i fenomeni esterni ed interni
all’impresa, per non subire effetti dannosi.

In ambito scientifico, i fenomeni possono essere definiti:

-Ignoti: assolutamente nuovi, si manifestano per la prima volta
-Noti: quando possono essere conosciuti da tutti

Esempio: Covid-> si manifesta e ha impatto devastante sull’economia; inizialmente era ignoto ma quando si
è manifestato è diventato noto.

Quando è noto, ci sono due tipologie di conseguenze:

-Comprensibile: imprese che si impegnano ad analizzare il fenomeno
-Non comprensibile: quando non si ha quel tipo di atteggiamento

Quando sono ignoti, le imprese sono esposte al rischio in egual maniera; alcune invece si attrezzano e
iniziano a studiarlo, questo porta ad avere delle opportunità e porta le imprese verso un ambito che
consente loro di avere un vantaggio competitivo sulle altre.

Coloro che permangono sulla non comprensibilità rischiano di uscire dal mercato.
I fenomeni sono generatori di effetti sulle imprese che possono trasformarsi in rischi (se rimane sul rischio,
il management cerca di tutelarsi) o opportunità.
Costo mancata vendita: non si riesce a soddisfare la domanda -> le opportunità al contrario sarebbero 1)
riduzione del costo unitario medio 2) aumento vendite e ricavi; esempio: imprese testa-coda (prive di
struttura o scarsa struttura).
Costo invenduto: costo del bene prodotto e rimane in magazzino -> offerta>domanda, tipo di impresa
fordista, impresa sovradimensionata rispetto al suo potenziale di mercato
Invenduto-> attualmente si tende a ridurre le scorte, a causa della velocità di innovazione attuale, ovvero
del continuo cambiamento della domanda.

Video: importante che al centro della tecnologia ci sia sempre l’uomo.

Non ci sono licenziamenti ma una modifica degli incarichi esistenti.
Aumento della produttività, aumento dei dipendenti, differenti mercati.
Vi è un’ottimizzazione, customizzazione e personalizzazione
Risultato economico: 35 milioni a 60 milioni; aumento addetti, concepimento del prodotto è lo sforzo
maggiore degli addetti, della produzione se ne occupano le macchine
L’informazione deriva dalle macchine a supporto delle decisioni aziendali-> correttezza e fruibilità delle
informazioni
Problemi: dall’Italia intervengono in Cina attraverso dei video e a distanza
Punto convergenza: aumenta la quantità e aumenta la varietà

18 Lezione

Costi stoccaggio/magazzino bassi -> le quantità che giacciono sono molto basse, costo medio molto basso
Vi sono 3 macro: Costi di deposito
1) Ordinazione
2) Movimentazione/stoccaggio
3) Sovra/sotto stock

2 –> struttura e beni; sono costi inerenti al trattamento delle materie e dei prodotti finiti; incide il capitale
investito in scorte; movimentazione, occupazione degli spazi, capitale investito à hanno a che fare con i
tempo di permanenza delle merci (> tempo, > costo; < tempo, < costo); merce ferma, > costo, costo viene
ripartito più velocemente; interessi I=C r t (tempo di impiego del capitale, variabile che incide sul costo).

Funzione tempo (miglioramento dell’efficienza) à Rotazione delle merci fa ridurre il tempo di permanenza
e ridurre il costo di stoccaggio

Si riduce il costo dell’invenduto: perché non ho mai prodotto invenduti (prodotti che ho realizzato e che il
mercato non mi chiede più).
Il costo è il carburante dell’impresa, bisogna eliminare i costi improduttivi, come il costo dell’invenduto.
Mancata vendita: riduco attraverso la velocità (esempio: omnicanalità ->negozio fisico collabora con
negozio online).

Formazione interna -> cambio incarico

Meno muscoli, più cervello
Bisogna cominciare una rincorsa
Introdurre nelle imprese la capacità di comprendere le tecnologie digitali come fonte di efficienza e
recupero di competitività
3 possibili aiutanti: azionisti/imprenditori, finanza in generale, pubblico
Risorse umane da preparare per il mondo che verrà
2011 industria 4.0-> non solo l’industria è digitale, ma tutta l’impresa.
Operatori alle macchine, supportano il lavoro delle macchine stesse
Operatori che controllano le macchine, sono più specifici come compiti
Bisogna risolvere prima i problemi: meno costi di produzione e fatturato maggiore
19 Lezione

Capitolo 1)
-Impresa e contesto
-Teoria stakeholder
-Impresa fordista
-Impresa post fordista
-Impresa sistema

Ciclo virtuoso dell’impresa: l’impresa è un’entità basilare dei processi economici e sociali
Sviluppo economico à Sviluppo sociale; non il contrario

L’impresa vive in un contesto nell’ambito del quale, in quanto sistema economico-sociale, opera,
per raggiungere la sua suprema finalità di sopravvivenza, nel rispetto dell’efficienza.

Sopravvivenza:
1) Utilitaristico: produrre profitti, capacità di essere duraturo nel tempo
2) Capacità di creare valore, diffonde il valore creando benessere sociale; l’impresa da il valore sociale
Vi sono 3 condizioni:
-dotazione cognitiva -> conoscenza
-dotazione strutturale -> componente: struttura operativa dell’impresa, dotazione beni materiali
-dotazione relazionale -> rapporti sia all’interno che all’esterno, duraturi e di valore
Relazioni:
a) consonanza all’esterno
b) risonanza all’interno
a – capacità di essere compatibili con l’ambiente (non solo geomorfologico, ma anche gli stakeholder)
circostante, relazioni utili, vantaggiose per se stessa ma rispettose per l’ambiente esterno.
b- coesione all’interno, sfida che il management si trova ad affrontare
Quando vi è consonanza e risonanza, si ha sintonia (come in una squadra)
Se non c’è consonanza e risonanza, si ha dissonanza (c’è rischio, quasi certo, c’è la scomparsa)

Poichè l’impresa vive in quanto capace di intessere una serie di relazioni (fiduciarie, di scambio, conflittuali,
collaborative, opportunistiche) con altre realtà sistemiche, il suo organo di governo deve esser capace di
corroborare le relazioni positive estinguendo/riducendo quelle dannose.

Nella ricerca di consolidamento relazionale, appare assolutamente fondamentale che l’azione di governo
sia rispondente alle attese dei sovra e sub sistemi con cui l’impresa interagisce.

Detta rispondenza presuppone la condivisione del concetto di correttezza comportamentale (agire etico)
necessaria per perseguire forme di utile collaborazione

Corporate social responsability (CSR)

-codificati questi principi di comportamento responsabile dal punto di vista sociale
-il termine responsabilità è inopportuno, l’impresa incide ma non è responsabile, la responsabilità sociale
spetta allo Stato (stabilire regolamenti, per evitare azioni che possono pregiudicare il benessere sociale);
l’impresa è responsabile di ciò che essa fa
Si hanno tre livelli: economico, ambientale, sociale

• Bowen può ritenersi tra i primi autori ad interessarsi al tema (a partire dagli anni cinquanta
del secolo passato) considerando la responsabilità del businessman.
• Tale posizione conduce ad interrogarsi sulle diverse forme di responsabilità cui soggiace
l’impresa; ecco quindi che negli anni settanta si riconoscono tre livelli di responsabilità:
• il primo di tipo economico (per la necessità di produrre valore e lavoro),
 • il secondo di tipo ambientale (riguardante il rispetto dell’ambiente e dei temi
ecologici),
• il terzo di tipo sociale per il ruolo che l’impresa deve ricoprire per il progresso della
società.
• Da questi presupposti si sono sviluppati negli anni successivi ulteriori approfondimenti i quali,
riconoscendo sempre maggiore rilievo agli obblighi sociali dell’impresa, hanno approfondito la
teoria degli stakeholder, con cui si individuano i soggetti verso i quali è direttamente
responsabile l’impresa, contribuendo a sottolineare l’importanza della fiducia che gli
stessi stakeholder ripongono in essa per effetto della sua reputazione.

Teoria degli stakeholder

Qualsiasi gruppo o individuo che influenza o è influenzato dal raggruppamento degli obiettivi
dell’organizzazione
Sono relazioni reciprocamente importanti; se l’impresa scompare le ricadute le avranno anche gli
stakeholder (sopravvivenza: perdurabilità anche di un ecosistema che si produce – impresa + stakeholder)
Efficiente: porta alla sopravvivenza; se sono inefficiente: creo danno sociale.
Stakeholder:
-primari: soggetti che intrattengono rapporti contrattuali con l’impresa (lavoratori, clienti, fornitori,
finanziatori)
-secondari: collettivi locali, gruppi di opinione, mass media, partiti politici
L’impresa per sopravvivere deve vendere efficientemente + relazioni.
Coleman: relazioni = capitale sociale (valore di una comunità)

La responsabilità può essere declinata in:

• responsabilità sociale in senso stretto: ovvero quella inerente alla ripartizione, in modo
socialmente corretto, del valore economico creato tra gli stakeholder primari;
• responsabilità ambientale: vale a dire il compito dell’impresa, di ripagare almeno i costi
esternalizzati, posti cioè a carico dell’ambiente (ad esempio, per effetto dei vari processi
di inquinamento);
• responsabilità comunitaria: quella cioè connessa con la volontà (e non con l’obbligo)
dell’impresa di contribuire al miglioramento del benessere dell’intera collettività e, in tal
modo, all’innalzamento della qualità della vita.
Nascita dell’impresa industriale (Taylor):
one best way: ad ogni problema esiste sempre un’unica soluzione ottima, che può essere raggiunta
mediante l’adozione di adeguati metodi scientifici di ricerca.

Il taylorismo/fordismo si basa su 4 principi essenziali:

1) studio scientifico dei migliori metodi di lavoro;
2) selezione e addestramento scientifico della manodopera;
3) instaurazione di rapporti di stima e collaborazione tra direzione e manodopera;
4) distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità tra amministrazione e manodopera.

Impresa fordista:
• Produzione di massa
• Specializzazione rigida delle mansioni
• Orientamento al prodotto
• Grandi dimensioni
• Economie di scala

Ciclo virtuoso dell’impresa fordista:

Produzione di massaàEconomie di scalaà Riduzione dei costi unitari medi à Riduzione dei prezzi di
vendita àAmpliamento della domanda à Barriere all’ingresso à
Declino dell’impresa fordista:
• cambiamento quantitativo e qualitativo della domanda con un incremento del grado di
eterogeneità che, da indifferenziata ed ampia, diventa segmentata ed instabile;
• aumento della competitività per effetto della predetta frammentazione della domanda che
riduce progressivamente l’importanza delle barriere all’ingresso;
• avvio del processo di globalizzazione, inteso anche come crescita della varietà dello spazio di
riferimento;
• diffusione delle nuove tecnologie che rendono l’informazione un bene disponibile e trasferibile
con bassi costi;
• aumento e differenziazione della competitività che rende il modello di replicazione puro, tipico
del fordismo, inadeguato e stimola la ricerca di nuove soluzioni gestionali basati sulla costante
innovazione di prodotto e di processo.

Impresa post fordista, orientamento al mercato e produzione snella:

• Flessibilità
• Innovazione
• Reti
• Dematerializzazione
• Conoscenza e relazioni.

Il ciclo produzione di varietà impresa post fordista

Flessibilità à Innovazione àriduzione del ciclo di vita dei prodotti àframmentazione della domanda à
globalizzazione à mass customization

La matrice prodotto processo

Due tipologie di impresa:

• Imprese Innovatrici: si collocano nel primo momento del processo di
innovazione, accettando, a fronte dei benefici, anche i rischi di insuccesso derivanti da tale
scelta. Per fare ciò, esse devono indagare il contesto di riferimento, al fine di comprendere le
reali opportunità ed i rischi derivanti.
• Imprese Imitatrici: si collocano nella fase della diffusione dell’innovazione, intervenendo cioè
nella maturità del prodotto e proponendosi così sul mercato con un prezzo di vendita inferiore.
Queste imprese non destinano particolari risorse alla conoscenza del contesto (e quindi anche
all’innovazione pura) ciò in quanto attendono l’altrui comportamento ed accettano il rischio di
un’eventuale saturazione della domanda.
Dal cambiamento alla discontinuità
Il Cambiamento La Discontinuità
• Lento • Veloce
• Graduale • Improvvisa
• Prevedibile • Imprevedibile
• Regole adattate • Nuove regole
Il contesto pre-digit Il contesto digit
• Deterministico • Caotico
• Ordinato • Mutevole
• regolare • Irregolare

Sistema:
1) accolta
2) insieme
3) sistema ( per esistere deve essere osservato e compreso)
Più elementi->insieme -> + relazioni -> sistema
Sono, dunque, relazioni che, grazie al riconoscimento di nessi di omogeneità tra i diversi elementi e
cementando il collegamento tra loro, consentono l’emersione del sistema.
Un sistema, in definitiva, per esistere deve essere osservato e compreso.

20 Lezione

Cap 2 à RETI, DISTRETTI, TERRITORIO

Relazione -> Reti
(una delle modalità attraverso cui si realizzano i processi operativi, ovvero la struttura operativa, si assiste
ad una destrutturazione delle imprese ed esternalizzazione dei processi)
Network – Rete ¹ Distretto

-Verso impresa rete

-Governance e flessibilità organizzativa
-reti distretti e sviluppo del territorio
-Distretti e globalizzazione
-Impresa rete

Distretti à Legge à mancano relazioni e conoscenza

L’uso appropriato delle tecnologie dell'informazione consente alle imprese di ampliare il concetto di
flessibilità organizzativa;
Si giunge così verso un modello reticolare, tipico dell’impresa post-fordista, in cui ogni modulo deve essere
interconnesso con gli altri sotto il profilo informativo e non solo fisico (come nella struttura fordista).

Impresa rete: tecnologie che consentono flessibilità organizzativa, vi è un modello reticolare, si tratta del
modello post-fordista
La rete è la «trama che nasce dall’auto-organizzazione di soggetti che, insieme o singolarmente, investono
per creare, rafforzare, estendere il reciproco legame»;
Le reti si prestano bene allo sviluppo della conoscenza che matura in epoca post-fordista, assolvendo alla
fondamentale funzione di rendere trasferibili le conoscenze complesse, attraverso l’organizzazione dei
canali e dei media per la loro riproduzione allargata;
Per quanto attiene alla distribuzione del potere all’interno dell’impresa virtuale, la letteratura ha
evidenziato l’esistenza di situazioni molto diverse, che vanno da condizioni di partecipazione paritaria a casi
di accentramento del potere in un’impresa dominante.

Interconnesso: profilo informativo e non solo fisico (come impresa fordista)

Coopetizione: si collabora per competere
Complementarietà e coopetizione: presupposti per rete

Perché l’impresa dovrebbe entrare in una rete? (Network, distretto, li consideriamo come unici in modo
teorico) à Porta ad aumentare la propria competitività e migliorare il processo produttivo
Non è detto che entrando nel network ci siano queste migliorie, ma sicuramente di più rispetto a quello che
le imprese farebbero da singole e sicuramente ci sono minori costi.
Si ha uno sviluppo della conoscenza, un vantaggio, un miglioramento

IMPRESA RETE RETE DI IMPRESE

All’interno di un’aggregazione di imprese, indica il
centro di riferimento dell’aggregazione stessa e il
suo organo di governo stabile
(holding nei gruppi)
Non si riscontrano posizioni di potere da parte di
un soggetto rispetto agli altri, gli attori sono in
genere simili per dimensioni, dotazione di
tecnologia, capacità e competenze; l’indirizzo della
rete dipenderà dalla temporanea preminenza di
conoscenze e competenze; l’indirizzo della rete
dipenderà dalla temporanea preminenza di
conoscenze e competenze di specifici attori.
C’è la parità tra le parti che decidono di cooperare,
per migliorare la propria competitività (es. consorzi
di tutela, distretti agroalimentari)

Butera: sistema(pluralità dei soggetti, organizzazione, finalità comune) di riconoscibili e multiple

connessioni e strutture entro cui operano nodi ad alto livello di autoregolazione, capaci di cooperare tra
loro in vista di fini comuni o di risultati condivisi.
Devono avere un governo? Chi lo stabilisce?
Ce l’hai per codifica, chi ha più conoscenze e competenze
Genesi bottom-up -> emergono dal basso

1)Organo di amministrazione
2)Direttore à controlla che le decisioni dell’organo siano realmente fattibili; ha un ruolo
straordinariamente importante -> capacità di consigliare, suggerire, perché conoscono la realtà
Successo della rete d’impresa: sta nella scelta del governace
Costo cooperazione < ricavo della cooperazione

Governance e flessibilità organizzativa

• È evidente come il cambiamento sia diventato una costante del mercato, che impone alle
imprese capacità di rinnovamento talvolta anche in contrapposizione a precostituiti
schemi comportamentali di successo.
• Questo anticonformismo non deve essere inteso come comportamento irrazionale, al
contrario con esso si deve individuare quella capacità del management di anticipare, ovvero di
promuovere e creare nuove tendenze nel mercato.
• D’altro canto, la razionalità del comportamento imprenditoriale risiede nel rispetto di quella
condizione basilare che è la regola dell’efficienza economica, cui tutte le scelte ed i
comportamenti aziendali devono sottostare.
• riuscire a far condividere gli obiettivi dell’organizzazione a tutte le sue componenti, cercando
di ampliare sempre più la rete di connessione;
• ciò richiede al management capacità relazionali forti, indirizzate alla motivazione ed alla
condivisione dei programmi, delle decisioni e dei sistemi di controllo.
La rete è la «trama che nasce dall’auto-organizzazione di soggetti che, insieme o singolarmente, investono
per creare, rafforzare, estendere il reciproco legame».
Il rapporto di rete si fonda sulla cosiddetta “forza dei legami deboli”.
Il legame è “debole” poiché non impone un obbligo o una condizione di irreversibilità tale da impedire la
libertà di movimento o di scelta ai soggetti coinvolti.
Tale libertà dà forza ai legami deboli interni alla rete, che dunque le parti non tentano di sciogliere, bensì di
governare, affinché possano essere riprodotti nel tempo, diventando sempre più efficienti ed affidabili.

Nell’economia delle reti, la diffusione globale delle conoscenze offre l’occasione di ridurre il costo ed il rischio
della produzione di conoscenza stessa.
Grazie alla rete, infatti, le idee possono uscire dal ristretto circuito proprietario, dando alle imprese
l’opportunità di diventare leggere, snelle, mobili e di focalizzarsi su un core business limitato,
potendo contare su di una rete in cui fare outsourcing.
I confini, da proprietari, diventano cognitivi: per stare in una rete, l’impresa deve investire in sistemi di
comunicazione, di logistica, di garanzia

Elementi caratteristici:
• Territorializzazione capillare
• Presenza di coordinamento orizzontale (connessioni di rete)
• Capacità decisionale diffusa
• Gestione dei processi di rete
• Controllo della “rete del valore”
• Decentramento delle attività produttive in unità organizzative interne autosufficienti (“nodi
vitali”)
Per avere vantaggi è necessario:
• Saper affrontare gli elevati livelli di incertezza e cambiamento
• Innovazione diffusa
• Cooperazione
• Conoscenza condivisa
• Leadership diffusa e condivisa per definire congiuntamente: perché, dove, come, cosa è
necessario per realizzare gli obiettivi

Vantaggi dell’impresa rete

• rende l’impresa più adattabile alla complessità ambientale, la quale assume il ruolo di
variabile competitiva poiché genera il differenziale tra i competitors;
• ripartisce l’investimento tra le diverse entità, stimolando la specializzazione e lo sviluppo
della conoscenza, nonché la ricerca di collaborazione su specifici progetti;
• determina maggiore autonomia nella definizione delle proprie linee strategiche e
nell’individuazione dei partners;
• genera miglioramento della qualità e riduzione del time to market.

Affinchè rete possa esistere:

1) Esistenza di regole: accettate e seguite -> meglio se autodeterminate
2) Presenza di entità di governo capace di indirizzare la struttura verso il raggiungimento di un
determinato obiettivo
3) Attività monitoraggio e controllo del rispetto
4) Sanzioni che devono essere presenti -> penalità che devono essere somministrate per coloro che
non rispettono le regole
Si creno brand del terriorio: Melinda, Grana Padano, Parmigiano
Si da un valore al territorio, diventa un bene comune (non un’unica proprietà, non un unico soggetto).

I distretti e lo sviluppo del territorio

 • Il distretto è un insieme di attori locali (imprese, persone, istituzioni, ecc.) operanti
nell’ambito della medesima filiera ed area geografica, ed aventi schemi comportamentali simili
o complementari (Becattini, 1979);
• Detta contiguità, oltre a generare sinergie operative, riesce a realizzare un patrimonio
conoscitivo che è stato definito conoscenza contestuale (per distinguerla dalla
conoscenza codificata, potenzialmente accessibile da qualsiasi soggetto economico), ovvero
presente in un determinato contesto, quindi disponibile soltanto per coloro che ivi vi operano.

Imprese e sviluppo territoriale:

Il vantaggio competitivo, scaturente dalle formule distrettuali, è riscontrabile nel legame presente tra
le imprese e tra queste ed il territorio; l’offerta diventa così unica e può operare in una logica
di focalizzazione del mercato, cercando di rendere assolutamente inimitabili i propri prodotti, i quali
valgono non soltanto in quanto tali, ma anche in quanto rappresentano una parte del loro territorio
d’origine.

Lo sviluppo territoriale
Il territorio non è, soltanto, un elemento di unicità, ma esprime condizioni e caratteri tali da agevolare il
processo di crescita, enfatizzando le potenzialità presenti nelle diverse filiere. Lo sviluppo così non è un
fenomeno esclusivamente endogeno alle realtà economiche ma viene stimolato e curato da
una governance territorialmente condivisa ed accettata.
Il territorio in questa dimensione non è dunque un mero contenitore ma assurge al ruolo di
agevolatore/coordinatore delle risorse e delle attività economiche in esso presenti, il tutto in un’ottica di
armonizzazione con le tradizioni culturali e naturali del luogo stesso.

Distretti e globalizzazione
• Le recenti dinamiche economiche internazionali attraversate, come noto, da un’ondata di
crisi assai rilevante, hanno contribuito a far accrescere talune perplessità sull’efficacia
del modello distrettuale nel contesto globale.

• I distretti, per rivitalizzare la propria posizione competitiva, necessitano di un maggiore

impiego delle tecnologie dell’informazione e della valorizzazione della qualità dei
propri prodotti.

21 Lezione
Brand del territorio: caratteristiche che il brand deve avere per generare valore

La marca ha un valore perché lega a sé i clienti, il cosiddetto brand equity, questo legame con le clientela
genera introiti in quanto il cliente ripeterà l’acquisto.
Questo genera valore all’impresa perché ci permette di vendere, abbiamo una sicurezza di vendite future,
legata alla ripetizione dell’acquisto.
È uno dei valori più importanti, perché creando il legame con la clientela, può garantire la sopravvivenza
della stessa impresa.

Se ci si trova nel caso di una marca collettiva, è perché vi è la presenza di una pluralità di imprese.
(Melinda, Grana Padano, Parmigiano) à stiamo parlando di marchio d’area collettiva, riguarda una
pluralità di soggetti, è un valore diffuso di un’area, di un contesto geografico.

Successo di una marca collettiva

-qualità/specificità, richiede: definizione di standard, fissazione di regole e vincoli, sanzioni
-notorietà: comunicazione istituzionale, valorizzazione e tutela della tipicità, attrattività territoriali
 a) Specificità/tipicità: caratteristiche che un prodotto possiede per effetto della sua genesi collegata al
proprio ambito territoriale (annulla la competitività e può farlo solo lui) à diventa cioè valore
diffuso per quell’area
Si ottengono attraverso un processo di crescita, ricerca, attenzione in un gruppo di imprese,
nonostante sia difficile e complicato à quando si raggiunge quello diventa un grande valore in
potenziale

Es Champagne: prima di essere una categoria merceologica è un ambito geografico, entro il quale si
è sviluppata quella produzione ed è unico
Esistono però dopo lo sviluppo diversi champagne, diverse aree di produzione, diversi prezzi à
legate al vincolo di omogeneità del prodotto

b) Notorietà: per essere prodotto di valore deve essere richiesto, che riguarda la capacità delle
imprese o territori di comunicare le caratteristiche e i valori della marca, in modo tale da
incentivare l’acquisto
Marca collettiva: (art 2570 cc art 11 e 12 – Codice della proprietà industriale) soggetti che svolgono
la funzione di garantire:
-Origine: rilevante per qualità del prodotto e identificato con un segno o logo;-Qualità: connesso
alla bontà delle materie prime;-Natura

Settore agroalimentare:
1) Geografici o territoriali
2) Di qualità o certificazioni di prodotto

La governance della marca collettiva deve:

-evitare conflitti e prevaricazioni, attraverso coordinamento e tutela e controllo degli standard qualitativi a
tutti i livelli della filiera
-garantire coerenza delle azioni di marketing al fine di evitare confusione nei consumatori/clienti, a causa di
singole iniziative che possano far perdere il senso del brand collettivo

Valore del territorioà rinomanza, riconoscibilità e appeal; in modo tale che territorio-prodotto tipico
contenga gli attributi sintetizzati con una corretta strategia di collective branding -> quando un territorio
diventa marca (Italia -> Chianti (vino e territorio), Gorgonzola, Asiago, Asti)

Concentrazione settoriale: pochi prodotti su cui si basa questo processo del valore territoriale, che hanno
un peso rilevante in termini di flussi di vendita. (1* formaggi, 2*salumi)

Cda (Presidente e DG) ß Consorzio

22 Lezione
Imprese e territorio= competitività
Reti, distretti, network dal punto di vista concettuale uguali, ma diversi giuridicamente.
Territorio: rappresentato dalle condizioni geomorfologiche, dall’ambito geografico di riferimento (che si
collega con la competitività per motivi logistici), aspetto sociologico come la capacità di crescere e di
svilupparsi (dalla collettività), aspetto culturale e delle conoscenze di un popolo; aspetto paesaggistico
(rappresentato dalle infrastrutture realizzate dagli uomini nel tempo)
Quindi le 2 macro aree, morfologica e sociale, di un territorio, incide sulla competitività, sociale ed
economica di un territorio.

Oggi le imprese non competono più solo tra di loro singolarmente, ma tra loro e i singoli territori di
appartenenza perché:
esiste un legame tra l’impresa e il proprio territorio
si compete attraverso le conoscenze, che è anche figlia dei luoghi d’origine

Alleanze strategiche: costituiscono un modello di alleanze strategiche adottato dalle imprese

23 Lezione

3 Capitolo: il governo d’impresa tra equilibrio interno e contesto

Governo d’impresa: organo che prende le decisioni
Attività del governo di impresa: prendono decisioni (dato, informazione, conoscenza, sopravvivenza)
Il destino dell’impresa dipende dai manager, se egli non è stato in grado di efficientare i rischi, l’azienda
esce dal mercato.
L’agire manageriale è un agire individuale, con gli stessi dati per avere informazioni e interazioni differenti.
Da questo alcune imprese riescono a sopravvivere e svilupparsi e altre no.

Rischi, incertezza, grado di conoscenza di un fenomeno

Fenomeni e rischi:
-deterministici, dipendenti da condizioni persistenti e legati da un rapporto di causa effetto e di tipo
sinergico
-probabilistici, derivanti da cause indipendenti fra loro però misurabili
-entelechiani, fenomeni (naturali, politici, sociali) nuovi, esogeni all’impresa in grado di spezzare l’equilibrio
e non riconducibili facilmente a definite circostanze.

Limite tra incertezza e rischio: si ha rischio quando le situazioni di incertezza possono essere misurate.

Rischi:
-aleatori: management è capace di prevedere che il fenomeno si verifichi e quindi preservare l’azienda
-di non conoscenza: derivano da fenomeni assolutamente ignorati, per carenza informativa durante il
processo decisionale.

Ricerca di equilibrio del sistema:

-la presenza di rischi determina difficoltà all’impresa nella ricerca della sopravvivenza, che presuppone
efficienza, quindi creazione del valore, ovvero equilibrio gestionale.
-si possono definire diversi tipi di equilibri gestionali: economico, finanziario, patrimoniale, organizzativo

Agendaà
• Governo e gestione d’impresa
• I diversi approcci al rischio nell'economia dell’impresa
• Rischio, incertezza e grado di conoscenza di un fenomeno
• La ricerca di equilibrio del sistema
• L’equilibrio organizzativo nella teoria manageriale
• Composizione e analisi dei costi
• Break Even Analysis e margine di sicurezza

Governo e gestione d’impresa

 • Come si è già avuto modo di precisare nelle pagine precedenti, l’impresa, in quanto sistema
proiettato verso la sopravvivenza, è un’entità composta da un organo di governo e da una
struttura operativa.
• Il governo presuppone, infatti, un’attività di conoscenza dei fenomeni e l’interpretazione
delle condizioni migliori per la realizzazione delle finalità dell’impresa.
• La gestione riguarda, invece, il complesso delle decisioni inerenti i processi, ovvero la
sequenza dell’operatività (basata sulle scelte dell’organo di governo), che qualifica la struttura
anche per la presenza di routine.
I diversi approcci al rischio nell’economia nelle imprese
• Smith verifica la difficoltà di quantificazione del r. e identifica nel tasso di profitto una
probabile unità di misura.
• Knight definisce il r. come “incertezza misurabile” contrapponendola a quella non
misurabile (con cui individua gli eventi noti ma incerti nella misura).
• Saraceno distingue le “situazioni di rischio”, con cui indica gli eventi dei quali si ha
conoscenza parziale perché già manifestatisi e/o di futuro probabile accadimento, dalle
situazioni di incertezza caratterizzate dalla non conoscenza del fenomeno.
• La natura favorevole o sfavorevole di un evento dipende dalla posizione relativa del
soggetto interessato e, quindi, dalla diversità del punto di osservazione dello stesso;
• Pertanto, può apparire corretto asserire che il rischio è un concetto relativo,
dipendente dall’aspettativa e dalle capacità dell’individuo sul quale si manifesta.

24 Lezione
4 Capitolo: impresa, ambiente (ambiente economico, non mercato, ambiente di riferimento dell’impresa),
competitività

Conoscere per decidere

Ambiente riferimento impresa ¹ Mercati, dove ci sono tutte la altre imprese, Banche Stato lavoratori clienti
Innovazione e competitività
Conoscenza del settore economico
Modello di analisi settoriale
Concentrazione del settore
Conoscenza dei clienti
Influisce sull’attività di governance, perché influenza le decisioni del management; fenomeni nell’ambiente
impattano sulle decisioni, così come vincoli e opportunità

La conoscenza e la comprensione dei fenomeni agevolano il processo decisionale, poiché consentono

all’organo di governo di scegliere il percorso meno difficoltoso, ovvero quello in cui è meno probabile che si
verifichino fenomeni improvvisi capaci di cagionare rischi e, quindi, possibili perdite economiche per
l’impresa.

Maggiore conoscenza= minori rischi = sopravvivenza del sistema

Con la conoscenza si riduce il rischio, perché sono preparato e raggiungo la sopravvivenza

L’azione di governo presuppone la conoscenza dei fenomeni esogeni ed endogeni all’impresa.

Essi possono presentarsi come elementi:

• Noti, consistono in quegli elementi di varietà del fenomeno che il soggetto osservatore
percepisce come: comprensibili e non comprensibili;
• Ignoti, che l’organo di governo non è in grado di percepire poiché esulano dal suo campo di
esperienza e conoscenza.
-3 modelli di impresa:
• imprese chiuse il cui organo di governo non si attiva per comprendere il fenomeno; queste
appaiono come incapaci di essere correttamente inserite nel contesto di riferimento;
• imprese imitatrici le quali assumono un atteggiamento di attesa, poiché, pur nella
consapevolezza di essere dinanzi ad un fenomeno nuovo con connotati difficilmente
comprensibili, aspettano lo studio e l’intervento di altre imprese sulla cui scia si inseriranno per
le decisioni e l’operatività;
• imprese innovatrici che si impegnano nella ricerca di comprensione del fenomeno ovvero lo
generano.

Ø chiuse: non comprendono il fenomeno

Ø imitatrici: follower (quasi totalità delle imprese); benchmarking: esempi dei leader da seguire
Ø innovatrici: sono pochissime, ricerca e comprensione del fenomeno, ovvero lo generano ->
distruzione creatrice (iniziale monopolio temporaneo) -> decide lui il prezzo, questo cosa
comporta? -> (Esempi: Apple, Ford T) -> non c’era un altro prodotto da poter prendere come
riferimento -> Ford T: prezzo minore, abbassare il prezzo, per essere accessibile a tutti, every day
abbassa il price -> obiettivo imprese: avere mark up sul suo conto di produzione
qual è il prezzo remunerativo dei miei costi? Logica dell’innovatore costante, di fissazione dei prezzi
Apple: disponibilità del consumatore, quando vuole spendere il consumatore
Monopolio: fissi il prezzo, prezzo alto à perché è temporaneo, arriveranno imitatrici con prezzi
minori, per non rischiare di avere un costo invenduto

• Nell’approccio sistemico all’analisi dell’impresa ciò che risulta determinante ai fini delle
decisioni è lo studio dei “fenomeni” che si manifestano nell’ambiente. L’ampiezza dell’ambiente
non consente una sua piena e completa analisi per cui diventa necessario indagarne singole
porzioni attraverso lo studio di determinati fenomeni.
• La scelta dei fenomeni da indagare definisce così il contesto che, quindi, appare vincolato
dalle decisioni assunte dall’organo di governo (a loro volta condizionate dalle differenti esigenze
conoscitive) e non definibile in maniera oggettiva.
• Al contrario (per taluni aspetti), il settore, può essere considerato, per quanto attiene
l’ambito ed il confine, univocamente qualora si accettino determinate assunzioni di base.
• Il contesto ed il settore sono, dunque, parti dell’ambiente (coincidenti o differenti tra loro) in
cui si muove il sistema impresa.

Il cambiamento è una condizione necessaria e sufficiente per la sopravvivenza del sistema impresa il quale,
come noto, deve essere in grado di prevenire o quantomeno reagire agli eventi ambientali.
Schumpeter teorizzò l’esistenza di tre concetti collegati tra loro ma aventi autonome connotazioni:
• l’invenzione, considerata come una manifestazione della conoscenza,
• l’innovazione, intesa come capacità di realizzare nuove tecniche produttive,
• la diffusione dell’innovazione, generata dalla capacità d’imitazione dei concorrenti che riduce
il vantaggio competitivo dell’imprenditore innovatore.

Le onde di Schumpeter

3 dimensioni dell’innovazione:
• innovazioni per il mercato, ovvero novità assolute, che in precedenza non sono mai state
offerte a una certa categoria di clienti;
• innovazioni per il mercato servito, ovvero innovazioni che sono già presenti in mercati
limitrofi rispetto a quello in cui opera un’impresa. Ad esempio, accade spesso che alcune
imprese italiane replicano sul mercato locale prodotti già offerti nel mercato statunitense;
• innovazione per l’impresa, ovvero innovazioni già presenti nel mercato servito e che
l’impresa fa proprie, imitandole (e talvolta ulteriormente migliorandole), con ritardo rispetto ai
concorrenti.

L’effettivo ottenimento dei vantaggi dell’innovazione dipende, tuttavia, dalla capacità e velocità di
sfruttamento delle opportunità che l’impresa può attuare attraverso:

• l’adeguamento della strategia, dell’organizzazione e dei processi interni;

• la capacità di percepire tempestivamente i segnali di cambiamento;
• l’individuazione dei fattori di cambiamento.
Con “settore” si suole identificare quella parte dell’ambiente economico in cui si manifestano le dinamiche
competitive tra imprese legate da vincoli di omogeneità.

Impresa monopolista: sopravvive sicuro, vende, manca la tensione verso efficienza e efficacia
Vincoli di omogeneità: elementi di comunanza che contraddistinguono le varie imprese à uguaglianza ->
prodotto

Per l’individuazione del settore è necessario considerare:

• la disomogeneità delle imprese, che complica il perseguimento di equilibri stabili di mercato;

• la necessità di analizzare contestualmente le variabili interne ed esterne al sistema aziendale;
• l’importanza della conoscenza empirica del mercato e delle imprese che lo compongono;
• la concezione sistemica dell’impresa e del suo ambiente di riferimento (quanto meno di
alcune sue parti), per la quale ogni azione genera una reazione, talvolta imprevedibile.

Alcuni modelli di analisi settoriale:

-rappresentazione omogeneità dell’impresa -> 4 elementi: impresa deve fare elenco di imprese che li hanno
in comune

Esempio con Birra Salento:

- bisogno soddisfatto: perché dovrebbe comprare il mio prodotto?
Consumatore di birre artigianali (microsezione, vari tipi di birre)
Territorialità
Spot Ichnusa: elementi che contraddistinguono il territorio, diventano caratteristiche storiche del
territorio, della birra si parla alla fine -> quasi di residuale importanza
àBirra vuole soddisfare un bisogno del territorio sardo -> glocalizzazione, brand land
- Tecnologie usate: aspetti legati all’artigianalità e dell’innovazione tecnologica
- Materiali: territorialità delle materie prime
- Distribuzione: omnicanalità
Quelle imprese che hanno tutti e 4 i punti in comune: sono mie diretti concorrenti -> monitorare
comportamenti dei miei concorrenti diretti e quelli indiretti
Elementi della struttura del settore

Conoscere te stesso (settore) -> poi conosci ambiente esterno

5 forze del Porter:

non era sufficiente studiare il comportamento dei concorrenti diretti (al centro), bisogna considerare
quattro altre componenti:
-nuovi entranti: imprese che possono avere un interesse ad entrare in quel momento (birre industriali che
si inseriscono direttamente io in modo vicino alla birra artigianale)
Settore economico è la parte centrale -> vincolo di omogeneità: prodotto offerto posso intendere: birra
(comprende industriale e artigianale) o birra artigianale
Prodotti sostituti: esempi birra industriale o vino o cocktail
à sono forze competitive che hanno un riflesso sulla competitività interna; possono togliermi quote di
mercato, mi impediscono di vendere
Se prodotto al centro è vino, sostituto invece è birra, diventa una minaccia-> bisogna difendersi da attacchi
esterni e attaccare, come nel calcio
Altre 2 macro realtà, come forze competitive:
-fornitori: non ho esclusiva della fornitura -> può accadere che: variazione dei prezzi, forme negoziali
differenti con i miei competitor, decide di diventare produttore
-acquirenti: lessico (consumatore: finale e acquirente/cliente: anche intermedio)

La concentrazione del settore

Il “livello di concentrazione” è dato dal rapporto tra il fatturato delle imprese maggiormente rappresentative
e le vendite complessive del settore.
Il livello concorrenziale è inversamente collegato alla concentrazione del settore, ove per concentrazione si
intende la presenza numerica delle imprese operanti e il loro potere di mercato. La concentrazione aumenta
al crescere della quota di mercato (data dal rapporto tra il fatturato di un’impresa ed il fatturato
dell’intero settore) di poche imprese, poiché detta crescita segnala la capacità di influenzare tanto la
domanda quanto l’offerta.

La curva di Lorentz

La conoscenza dei clienti

La conoscenza della domanda appare, dunque, necessaria per differenziare i prodotti, per ampliare l’offerta
e, quindi, per erigere nuove barriere all’ingresso caratterizzate anche dalla costante ricerca di innovazione e
qualità.

La segmentazione della domanda

Le caratteristiche che deve avere un segmento possono riconoscersi nei seguenti elementi:
• uniformità dei soggetti che rientrano nel segmento, i quali devono possedere anche caratteri
peculiari in modo da consentire l’attivazione di politiche gestionali compatibili con gli obiettivi
da perseguire;
• ampiezza ovvero potenzialità ricettive idonee con la capacità produttiva dell’impresa;
• redditività consistente nella possibilità di praticare politiche di pricing coerenti con la
disponibilità di spesa dei consumatori;
• praticabilità riconoscibile nella possibilità gestionale dell’impresa di affrontare il segmento;
• misurabilità delle variabili considerate nel processo di segmentazione (si usano, talvolta,
infatti, variabili psicologiche di difficile quantificazione);
• accessibilità quindi possibilità di operare all’interno del segmento che può essere preclusa
dalla presenza di leader con elevate quote di mercato, ovvero da barriere all’ingresso di natura
politico-legislativa;
• durata inerente la presumibile vita utile del segmento.

26 Lezione
Punti chiave De Giorgi: superare i propri limiti, determinazione, impegno, miglioramento continuo,
affrontare subito i problemi

Cap 5: le decisioni di governo aziendale

Agenda
Le caratteristiche del processo decisionale
Tipologie di decisione
Strategia e decisione
Il processo decisionale
I sistemi di supporto decisionale
Definizione di decisione:
Costituisce l’atto finale di un processo cognitivo posto in essere per risolvere uno o più “problemi” dinanzi
ai quali si presentano diverse possibili soluzioni i cui esiti risultano incerti.
Effetto della conoscenza, nelle aziende non ci sono decisioni prive di un bagaglio conoscitivo, conoscenza
tacita, individuo ce l’ha in base alle proprie precedenti esperiente; conoscenza esplicita tipo la laurea

Gli elementi del processo decisionale

-Problema :qualsiasi situazione che presenti difficoltà, più o meno gravi da affrontare e da risolvere
Non è negativo, si migliora successivamente
(Popper, Tutta la vita è risolvere problemi)-> Problema: interrogativi, domande; vanno da cacciatore
nomade che perseguiva le prede con la coltivazione è diventato stanziale
Porsi obiettivi e trovare soluzione, è già risolvere il problema
Governare azienda significa risolvere il problema, Logica del problem solving -> approfondire per risolvere
-Conoscenza: che determina e risolve il problema;
-Alternative: che generano l’atto del decidere;
-Incertezza: contenibile grazie alla conoscenza che consente di valutare il rischio.

<<…da quanto detto deriva che non possono essere considerate “decisioni” né quelle conclusioni a cui
si perviene in modo irriflessivo, senza l’impiego di facoltà coscienti, né, a maggior ragione, quelle
che sortiscono da una scelta implicita>>

Le decisioni prese all’interno delle organizzazioni

-Sono basate su temi ampi, complessi ed emotivamente coinvolgenti
-Devono esser prese rapidamente
-Ambiente incerto
-Richiedono cooperazione

Azione di responsabilità: responsabile civilmente l’amministrazione che ha assunto decisioni senza la

normale diligenza del buon padre di famiglia

Il processo decisionale
È necessario perché nessun singolo individuo:
ha le informazioni richieste per prendere tutte le decisioni principali
ha il tempo la credibilità richiesti per convincere un grande numero di persone a implementare la decisione
Si basa in misura minore su dati concreti
Permette che le decisioni evolvano attraverso tentativi ed errori

La soluzione ottima
Ovvero quella che garantisce la massima efficienza, rappresenta un’eccellenza relativa cioè non
rapportata agli effetti che essa produce sulle relazioni in essere con gli altri sistemi. (da mantenere perché mi
impedisce la sopravvivenza futura)
Si tratta, quindi, di riuscire a verificare, oltre all’efficienza della decisione, anche la consonanza che essa
produce sui rapporti presenti e su quelli potenzialmente derivanti.

Le decisioni
Decisioni strategiche: deliberata ed emergente

Le decisioni operative (o di routine):

• si presentano spesso concatenate l’una all’altra da una logica sequenziale generata da un
livello decisionale più elevato;
• possono collocarsi nella tipologia psicologica dello stimolo-risposta;
• caratteristiche tipiche di tali decisioni sono: la semplicità della scelta, la frequenza e la
ripetitività con cui si presentano i problemi, la sostanziale conferma della risposta;
• in misura maggiore le decisioni di gestione, rispetto alle decisioni di governo, possono far
ricorso a precedenti esperienze positive che riescono a risolvere determinati problemi in
maniera adeguata
Le decisioni strategiche:
• Modificano la dimensione strutturale ed organizzativa dell’impresa
• Vengono adottate quando non è possibile conoscere con certezza il verificarsi
della decisione;
• Possono discendere dalla:
• Strategia deliberata
• Strategia emergente

Tra strategia e decisione si attiva un ciclo virtuoso di reciproco arricchimento e valorizzazione.

L’approccio razionalista
• La strategia è intesa come un processo che, muovendo dall’analisi dell’ambiente e
dell’impresa, valuta le diverse alternative per definire il miglior percorso da intraprendere per
il perseguimento degli obiettivi.
• In questa prospettiva, lo studio dell’ambiente consente all’impresa di individuare le
opportunità ed i vincoli in modo da definire cosa l’impresa potrebbe fare per la
propria sopravvivenza e cosa essa dovrebbe fare per rispondere alle istanze ed alle attese degli
interlocutori sociali.

Fasi del processo di formulazione e contenuti della strategia

Gli studi razionalisti (strategia deliberata):
il processo decisionale
1. definizione degli obiettivi (o dei problemi da risolvere);
2. analisi delle variabili da considerare;
3. acquisizione delle informazioni sulle variabili e sugli obiettivi;
4. individuazione delle soluzioni possibili e dei relativi esiti ed oneri;
5. confronto e scelta tra le alternative.

Strategia deliberata
• Per trasformarsi in strategia realizzata, ha bisogno del verificarsi di una serie di condizioni,
ovvero:
• l’esistenza di “precise intenzioni”, quindi obiettivi comunicati a tutta
l’organizzazione;
• la condivisione ed il supporto della stessa organizzazione;
• la compatibilità ambientale, che può agevolare il raggiungimento degli obiettivi.
• La “strategia emergente” viene considerata come il differenziale tra strategia realizzata e
deliberata.

Gli studi comportamentisti (strategia emergente)

• Analizzano il comportamento dell’individuo contestualizzato nella realtà (impresa) in cui la
decisione deve esser presa.
• La decisione viene intesa come l’effetto delle caratteristiche proprie dell’essere umano il
quale, oltre alla razionalità, è anche dotato di istinto, passioni, pulsioni ed aspirazioni.
Gli studi comportamentisti
• La necessità di adeguarsi tempestivamente all’ambiente e, quindi, l’esigenza di disporre di
un processo di apprendimento continuo fanno sì che l’impresa consolidi la propria capacità di
raccolta, rielaborazione ed analisi delle informazioni, in modo da poter rapidamente verificare
la propria posizione.
• L’apprendimento strategico si configura come un processo in cui si attivano diversi flussi
(informativi, di input strategici e di input produttivi) ed azioni realizzabili sequenzialmente

Apprendimento strategico come attività di learning by doing

Processo decisionale ASV

1. individuazione dei sovra-sistemi rilevanti;
2. descrizione delle aspettative dei predetti sovra-sistemi;
3. definizione dei riflessi dei sovra-sistemi sul sistema decisore;
4. inquadramento del problema;
5. raccolta informazioni;
6. selezione del metodo di valutazione;
7. stima dei risultati di ogni alternativa relativamente ai sovra-sistemi considerati.
In ambito aziendale occorre
• Considerare che il processo decisionale (problema, conoscenza, alternative, incertezza) è
condizionato oltre che dalla soggettività cognitiva dell’organo deliberante anche dalla sua
propensione al rischio (profilo rischio/rendimento).
• Sorge, quindi, il problema della libertà decisionale degli amm.ri i quali devono operare (anche
quando sono proprietari) nella consapevolezza che le loro azioni si riflettono su una molteplicità
di attori (teoria degli stake-holders).
• L’amm.re prudente, riducendo il rischio, può ridurre la possibilità di maggiori rendimenti

Cap. 6 – I sistemi di controllo di gestione

Monitoraggio, verifica della struttura operativa
Verifica anche il flusso informativo che discende da attività di monitoraggio

Asset: conoscenza e relazioni

Bilancio deficit: ritardo informazioni, carenza informazioni, attualizzazione mancante

Agenda
• Controllare per conoscere e decidere
• L’evoluzione dei modelli di controllo
• Il modello Balanced Scorecard
• Le quattro prospettive d’indagine del metodo Balanced Scorecard

• Il parametro di sintesi con cui si misura l’efficienza è usualmente il valore economico.

• L’inefficienza dipende essenzialmente da anomalie funzionali che impediscono all’impresa di
ottenere output superiori alle risorse impiegate.
• Si tratta, pertanto, di riuscire a definire le aree in cui si sono manifestate dette anomalie, ricercando
eventuali responsabilità o carenze strutturali.
• In questa prospettiva, il parametro economico, pur nella sua rilevanza, può apparire non sufficiente
a palesare eventuali imperfezioni organizzative e/o malfunzionamenti degli impianti.
• Può, infatti, accadere che, per contenere gli oneri produttivi, si distolga l’attenzione da altri fattori
(quali ad esempio la qualità o il servizio al cliente) che partecipano pienamente al buon esito dei
risultati.

Per migliorare è necessario

• conoscersi e conoscere l’ambiente di riferimento;
• migliorare la qualità dei processi organizzativi;
• migliorare l'efficienza;
• diffondere l'impiego di tecniche di risoluzione dei problemi;
• diffondere l'orientamento al cliente esterno e interno.

Se si potesse sempre confidare sul fatto che il personale fa ciò che è più desiderabile per l’organizzazione,
non ci sarebbe bisogno di alcun sistema di controllo manageriale.
Sfortunatamente i singoli a volte non vogliono agire nel miglior interesse dell’azienda o non sono capaci
di farlo, cosicché l’azienda deve prendere provvedimenti per cautelarsi dal manifestarsi e, ancor di più,
dal perdurare di comportamenti indesiderabili per incoraggiare atteggiamenti ritenuti desiderabili.

La valorizzazione delle risorse umane

Secondo le logiche del Total Quality Management è fondamentale la partecipazione e, soprattutto,
la valorizzazione del personale: il lavoro in team è uno strumento indispensabile per conseguire il
miglioramento.

Nei progetti di miglioramento si possono fa rientrare:

• gruppi di miglioramento;
 • circoli della qualità.

I limiti dei modelli tradizionali discendono da:

• ritardo delle informazioni derivante dall’attesa dei dati di bilancio;
• carenza informativa riguardante aspetti dell’operatività, dell’approccio strategico, dei
mutamenti gestionali;
• soggettività e parzialità di alcune voci di bilancio, talune delle quali hanno anche valutazioni
non attualizzate;
• crescente importanza delle risorse immateriali che non trovano giusta collocazione in
contabilità;
• assenza di informazioni inerenti il contesto ambientale di riferimento dell’impresa
esaminata.

La limitata portata informativa del bilancio:

Dall’assenza della valutazione degli intangibles che possono farsi risalire a due macro aree:
• tecnologia
• marketing

Per ridurre dette carenze occorre:

• Adottare una prospettiva di analisi che non si basi esclusivamente sul dato finale ma
sull’individuazione, valutazione e monitoraggio delle variabili che influenzano i risultati
(value driver), in modo da cercare di comprendere come essi siano generati, quindi, assumere
conseguenti decisioni volte a garantire la sopravvivenza del sistema.
• Si tratta dunque di riuscire a collegare il controllo con la decisione strategica in modo da
intraprendere percorsi idonei allo sviluppo anche in situazioni di crescente complessità.
• Appare, quindi, necessario intervenire in due momenti:
• rivedendo i tradizionali strumenti di controllo economico-finanziario
• integrandoli con altri modelli di misurazione multidimensionale i quali considerano
anche gli aspetti qualitativi.
La metodologia da impiegare nei sistemi di reporting deve prevedere:
• selezione dei processi critici al fine di delineare le attività essenziali per il perseguimento degli
obiettivi strategici dell’impresa e le aree in cui possono manifestarsi delle difficoltà;
• scelta o predisposizione di strumenti (indicatori) capaci di evidenziare e monitorare il valore
creato complessivamente nonchè l’apporto che ogni singola area riesce a realizzare;
• flessibilità del modello sulla scorta delle variazioni gestionali e degli obiettivi che l’ambiente
di riferimento impone alle imprese.

Key Performance Indicators (KPI)

Si compone essenzialmente di un insieme di indicatori, selezionati tramite:

• modelli balanced scorecard su cui ci si soffermerà nel prosieguo;

• approccio gerarchico realizzato su tre livelli che analizzano l’aspetto finanziario,
quello economico e le materie trattate (volumi, quantità).

La criticità
Deriva dalla selezione ex ante degli indicatori, la quale impone una preventiva individuazione delle aree
critiche di successo che può avvenire muovendo dall’analisi dei clienti (quindi delle variabili di acquisto), per
poi esaminare la percezione che essi hanno dell’impresa ed individuare quali siano le attività di successo e
le aree da monitorare.

Il modello Balanced Scorecard

Integra le informazioni quantitative con quelle qualitative discendenti dalle componenti immateriali le
quali consentono di:
 • stabilire relazioni durature con la clientela;
• introdurre prodotti e servizi innovativi;
• sviluppare processi di miglioramento continuo;
• adeguare la tecnologia e i sistemi informativi alle esigenze aziendali.

Si basa su quattro aree:

1) la gestione interna; produzione (quantità prodotta oggi)
2) la prospettiva dei clienti; qual è la clientela (andamento vendita, freq acquisto, quanti clienti persi o
recuperati)
3) l’innovazione e l’apprendimento; area ricerca e sviluppo, (numero ore formazione personale,
flessibilità interna)
4) l’andamento economico-finanziario. (indicatori economico finanziario)

Ogni area viene analizzata considerando gli obiettivi ed i relativi parametri in modo da verificare
l’efficienza dell’azione manageriale che dovrà essere valutata nel medio-lungo termine.

IL BSC
• Richiede l’adozione di una prospettiva consumer oriented in modo dapprima di conoscere i
bisogni (reali e/o potenziali) e la possibilità di influenzare le scelte del proprio target.
• Gli obiettivi dipenderanno prevalentemente dal posizionamento di mercato dell’impresa, dal
tasso di sviluppo del mercato, dal livello di concentrazione dell’offerta e da altri aspetti legati
al rapporto con la clientela.
• Gli indicatori di riferimento dovranno considerare il potere di mercato dell’impresa, le sue
peculiarità e la sua possibilità di rispondere alla domanda del cliente.

È possibile distinguere:
• le misure primarie, che consentono di percepire la capacità dell’impresa di ottenere adeguati
risultati tramite il rapporto con i clienti; ad es.
• la quota di mercato, il tasso di fidelizzazione della clientela, la capacità di acquisire
nuovi clienti, la customer satisfaction, il margine medio di contribuzione del cliente;
• dalle misure secondarie le quali, invece, riguardano i driver di valore da cui discendono i
risultati; ad es.:
• i contenuti del prodotto, l’immagine dell’azienda e della sua offerta, le relazioni
commerciali.
L’efficienza e l’efficacia può ritrovarsi
• nella conoscenza del mercato potenziale e possibilità per l’impresa di realizzazione di
prodotti nuovi;
• nelle attività operative, quindi produzione e logistica con i vari usuali obiettivi e indicatori;
• nei servizi post-vendita, che appaiono attualmente di rilevante importanza soprattutto per
consolidare il rapporto con la clientela e, quindi, per competere efficacemente.

27 lezione

Digital marketing e monitoring

Cambiamento -> le imprese si sono adeguate imparando
Marketing: il processo di pianificazione ed esecuzione delle attività di ideazione, attribuzione dei prezzo,
promozione delle idee, prodotti e servizi allo scopo di generare scambi che soddisfano gli obiettivi di
individui e organizzazioni

Processo di Marketing Management

1) Fase strategica: a) analisi del mercato (settore, distribuzione, domanda) b) segmentazione della
domanda, definizione del target e del posizionamento c) marketing mix (prodotto, prezzo,
comunicazione, distribuzione)
2) Fase operativa: attuazione del marketing mix
3) Reporting e controllo (analisi degli scostamenti e feedback informativi)

Il processo di comunicazione
-impresa comunica indipendentemente dalla sua volontà
-trasmette messaggi anche attraverso: prodotto, personale, aspetto esteriore, documenti contabili, risultati
economici
-rischio impresa: distogliere la propria identità in quanto non c’è coordinazione dei predetti messaggi
-è opportuno che la comunicazione d’impresa: linguaggio comprensibile e conforme; dialogo basato su
strumenti e canali idonei per la diffusione; veicolare messaggio forte e chiaro

Emittente -> codifica -> messaggio media -> decodifica -> ricevente -> risposta -> feedback -> emittente
Il tutto condizionato dal rumore

World Wide Web: entrate pure per chiedere informazioni di ogni tipo; luogo che connette persone, non
macchine

Marketing:
1.0 Industrial Age “product centric” -> Ford T – standard – 1*/2* rivoluzione
2.0 Information Age “consumer-centric” (3*)
3.0 Connected Age “human centric”
4.0 Metodi e forme innovative che consentono dialogo differente à accelerato
5.0

Il nuovo consumatore
Lo spettatore, consumatore passivo di informazioni, si è trasformato in spettAutore che crea o modifica
contenuti esistenti secondo i propri bisogni comunicativi e/o commentAutore, che discute i contenuti e li
condivide con i propri amici.
Omnicanalità: ognuno di noi nello stesso istante può interagire con più canali

UGC: User Generated Content à creato da cliente

à contenuto accessibile e pubblico, originale e nuovo, creato non per routine e/o professione

Digital Marketing
Insieme delle attività di marketing che utilizzano i canali web per sviluppare la propria rete commerciale

Macro attività: esserci, farsi trovare, farsi sentire, interagire

Digital strategy: multimediale, crossmediale, multidevice, multicanale

I media per le aziende

Paid (strumenti su cui l’impresa è presente perché ha destinato il budget per stare lì) <-> Owned (canali che
impresa decide di attivare) <-> cerned** (canali guadagnati, non ha voluto, non ha pagato, ma su quel
canale qualcuno ha deciso di parlare di quel brand/prodotto (passaparola online))

Il website aziendale -> Funzioni

-comunicazione delle informazioni concernenti impresa e offerta aziendale (rafforzamento dell’immagine
corporate)
-vendita diretta dei prodotti

Strumenti: sito web, ecommerce, blog aziendale, multilingue, social media marketing, pubblicità web, email
marketing, pagine locali

Information Design (organizzazione informazioni)

Navigation “ (facilità di trovare informazioni)
Visual “ (bellezza estetica e stile)
Privacy “ (capacità dell’utente di controllare quali informazioni rilevare e a chi)
Security “ (riservatezza, integrità, autenticazione, sicurezza della transazione)
Dialogo e review

Dimensione esperenziale del website

Social Media (circa 250) -> evoluzione del modo che ha la gente di scoprire, leggere, condividere news
informazioni e contenuti.
Fusione tra tecnologia e sociologia che trasforma il monologo in un dialogo.

28 Lezione
Tipologie di prodotti produttivi secondo le tecnologie
è Produzione continua: ford
è Intermittente: on demand
è Ciclo tecnicamente obbligato: cementificio, produzione di energia (petrolio, gas
combustibile, energia elettrica); tecnicamente il processo di realizzazione è sempre quello
è Prodotto diffuso: cemento, petrolio, energia elettrica; composto da diverse parti: tutti gli
oggetti
Layout: efficienza -> ridurre tempi e spazi
Funzionale ad ottimizzare efficienza
-in linea: fordismo
-per prodotto: ogni produzione può essere organizzata con un flusso differente
-a group technology

Just in time: produrre quando c’è domanda (logica di tipo pull); ridurre costi dell’invenduto (velocità,
varietà, qualità); potrebbe generare mancate vendite (organizzazione interna potrebbe non essere pronta a
rispondere alla domanda elevata).
Il Just in Time è una filosofia gestionale, on demand -> reti -> fornitori, impresa, acquirenti -> cuore impresa
-> progetta, assemblea, vende

Rapporti di fornitura, Kralyic

Materiale non critico: acqua
Materiali con effetto leva (sul conto economico): manodopera
Materiali di collo di bottiglia: latte
Materiale strategico: tartufo, malto

Capitolo 9
Agenda:
Produzione e processi produttivi: classificazioni e definizioni
L’automazione della produzione
Il layout dello stabilimento produttivo
Il Just in time
La qualità

Processi produttivi: I processi produttivi hanno ad oggetto le varie attività di acquisizione e trasformazione
dei diversi input utilizzati nella realizzazione di beni e/o servizi.

Principali tipologie di processi produttivi secondo le tecnologie

Evoluzione storica dei sistemi produttivi
• produzione rigida della prima industrializzazione (dalla fine del Settecento ai primi del
Novecento) – Impresa soggetto
• produzione di massa (dai primi del Novecento agli anni Settanta)- Impresa sistema
• produzione flessibile (dagli anni Ottanta sino al 2000)
• l’Industria 4.0

Produzione rigida (I paradigma):

• Macchine isolate
• Macchine specializzate
• Risorse standard
Produzione di massa (II paradigma):
• Automazione industriale diffusa
• Incremento dimensionale dell’impianto
• Integrazione verticale
• Divisione scientifica del lavoro
• Sistemi tecnologici integrati
• Prodotti standardizzati
Produzione flessibile (III paradigma):
Estensione dei metodi meccanici e scientifici anche alla ricerca, circolazione e impiego dell’informazione
• microprocessori, reti telematiche e macchine automatiche
• sistemi flessibili operativi e decisionali
Produzione 4.0
• realtà aumentata
• stampa 3D
• robotica avanzata
• nuovi mezzi di comunicazione digitale: c.d. “era della partecipazione” (un numero
elevatissimo di individui ha la possibilità di consumare, creare e condividere idee,
notizie, informazioni, forme di intrattenimento)
Layout:
Con il termine layout si fa riferimento alla disposizione fisica delle postazioni di lavoro (comprendendo
tanto la componente umana quanto macchinari e attrezzature) nell’impianto di trasformazione con lo
scopo di individuare la collocazione ottimale rispetto alla tipologia di processo produttivo impiegato
nell’impresa

Scelta del layout: obiettivi

• garantire il massimo sfruttamento degli impianti e degli spazi disponibili,
• evitare la congestione dei materiali,
• contenere il quantitativo di scorte,
• bilanciare adeguatamente le linee produttive,
• permettere eventuali modifiche dell’impianto produttivo in termini di elasticità di volume e
flessibilità di mix, contenere gli oneri di trasporto
Vincoli
• adeguatezza dello spazio fisico disponibile rispetto alla dimensione degli impianti
produttivi dell’impresa;
• opportunità di vicinanza fisica tra alcune fasi produttive e altri reparti nell’ambito
dell’impresa;
• la disponibilità e l’ubicazione delle infrastrutture per la fornitura di servizi.
• Layout in linea
(per prodotto o a catena)
Layout per processo
(o per reparto)

Layout a group technology

(o per celle)

Just in Time
Il Just in Time (JIT) è una filosofia di gestione della struttura operativa (in senso stretto) e
dell’intera impresa (in senso esteso) volta a conciliare le richieste della clientela (rispetto a qualità, prezzo e
servizio) con l’obiettivo di efficienza dell’impresa nell’acquisizione e nell’impiego delle risorse necessarie
per la produzione e il collocamento del prodotto sul mercato.

Obiettivi
Il JIT mira alla realizzazione del prodotto giusto (in termini quantitativi e qualitativi), al momento giusto, al
posto giusto, contenendo nel contempo i costi.

Il Just in Time prevede

1- l’eliminazione degli sprechi in ogni area della produzione
2- l’individuazione dei problemi di fondo e dei colli di bottiglia
3- la semplificazione della attività e la continua ricerca della qualità

Presupposti:
• strategia di tipo pull
• sistemi di produzione flessibile
• relazioni con i fornitori
• orientamento alla qualità totale

Benefici:
• Riduzione dei tempi di consegna (miglioramento del servizio)
• Controllo della qualità in corso d’opera
• Riduzione/assenza di scorte
• Minori costi di transazione
• Riduzione del numero di fornitori
• Riduzione spazi interni
• Velocità dei trasporti
• Valorizzazione conoscenza
Evoluzione del concetto di qualità

Principi cardine del TQM

I costi della qualità e della non qualità

• Costi della qualità: costi del controllo (di prevenzione, di accertamento)
• Costi della non qualità: costi degli insuccessi (interni, esterni)

Capitolo 10- I rapporti di fornitura

Agenda:
• Le relazioni di fornitura
• I modelli relazionali
• La fornitura e il web
• La gestione delle scorte
Le relazioni di fornitura: obiettivi
«ottenimento del giusto materiale (conformità), nella giusta quantità, nel rispetto dei tempi di consegna
previsti, nel posto giusto, dalla giusta fonte di approvvigionamento, con il giusto servizio e ad un giusto
prezzo», con il fine di:

• preservare la continuità della produzione;

• assicurare l’economicità degli acquisti;
• garantire il rispetto degli standard di qualità.

Le specificità:
• Varietà e variabilità portafoglio materie e componenti
 •Differente articolazioni dei processi produttivi
•Fenomeni di decentramento e ri-accentramento
•Coordinamento delle attività
•Tecnologie e nuove modalità
Ambiti decisionali
• definizione dei caratteri delle risorse da acquisire;
• individuazione dei parametri del sistema di rating dei fornitori;
• localizzazione del/i magazzino/i;
• scelta delle tecniche di negoziazione;
• scelta tra gestione in house o outsourcing delle attività logistiche.

Il portafoglio dei materiali e le scelte strategiche (matrice di Kraljic)

I modelli relazionali

Web e approvvigionamenti
Le tipologie di strumenti:

• E-procurement, con gestione telematica della relazione e dei processi

• e-extended supply chain, prevede la gestione, oltre che del rapporto, anche della risorsa
informativa che ne scaturisce
• Aste inverse on line (electronic-Reverse Auction), processo di scambio condotto su
piattaforma digitale (di proprietà o di terzi), con invito a fornitori pre-qualificati di competere
per una fornitura
29 Lezione
Scorte (3 macro categorie: materie prime, semilavorati, prodotti finiti): linfa vitale dell’impresa;
collegamento: mercato di fornitura -> gestione interna -> mercato di sbocco
Devono essere monitorate, controllate, gestite

3 tipologie di scorte:
-funzionali: normale gestione produttiva
-di sicurezza: copertura del fabbisogno non opportunamente preventivabile, processo di domanda o ritardo
nelle consegne
-speculative: l’impresa talvolta ha, per avere vantaggi economici à prima voce conto economico
importantissima; prima + scorte = + forti (riserva di liquidità futura, grande forza commerciale) à ora è
diverso a causa dell’innovazione e della rotazione dei prodotti -> altrimenti è costo invenduto -> ora è
importante la logistica (es. Just in time) -> settore: operatori logistici (trasporto, consegna, stoccaggio)
Categorie di costi:
1) Costi ordinazione delle scorte (costi interlocuzione con fornitore)
2) Costo mantenimento delle scorte (costo occupazione dello spazio)
3) Costo sovrastock (invenduto -> tipico del fordismo, impresa orientata al prodotto,
economia di scala), sottostock (mancata vendita->customer oriented, pull, post fordista,
economia di varietà)
-Metodo controllo delle scorte
-> Metodo ABC, regola dell’80/20; divide il magazzino – le scorte in tre gruppi; scorte tipo A (alto a destra,
nella matrice di Kravlic), 80 è il fatturato e il 20 è la quantità di scorte.
Luogo di scorte si trova nella sua ottimale posizione se nel 20% della giacenza delle sue scorte si ritrova
l’80% del suo fatturato
Devo adottare metodi di gestione delle scorte diversamente in base che esse siano A B o C
Kravlic e 80/20: hanno la finalità di individuare metodi di gestione differenti in base all’importanza delle
scorte
20% deve essere presente, non devo rischiare di avere costi di mancata vendita, posso accettare
sottoscorta nelle parti del tipo B e tipo C
Le scorte hanno valore se ruotano velocemente nel magazzino, se si rinnovano più e più volte durante
l’anno
IRE=valore delle scorte medio/valore delle vendite di quella scorta
Metodi controllo delle scorte:
-stock control: quantità fissa (esempio materie strategiche) e tempo fisso
-flow control: material e manufacturing
Lotto economico di approvvigionamento (quantità che deve essere riordinata -> quantità fissa)
2 𝐹 𝐶𝑜
𝑄=#
𝑉 𝑖
Livello reintegro stabilito da:
-scorte funzionali per il lead time (tra richieste e ricezione ordine)
-scorte di sicurezza
Ciclo di lavorazione: tempo medio necessario da impiegare per realizzare una determinata produzione
Tasso di rinnovo del capitale: se investi in scorte devo sapere quando mi rientra -> in teoria quando vendo
Le scorte
«L’insieme di materiali, semilavorati e prodotti finiti che in un determinato momento son in attesa di
partecipare ad un processo di trasformazione o di distribuzione»

Obiettivo:
• Garantire continuità al processo di produzione e/o distribuzione, ottimizzandone i flussi
(volano che consente armonizzazione flussi)
• Assicurare economicità, riducendo l’investimento di risorse
Tipologie di scorte:
• Scorte funzionali, dette anche operative, accumulate per coprire le esigenze del periodo di
tempo necessario al trasporto o alla produzione di un bene;
• Scorte di sicurezza, previste per fronteggiare eventi straordinari, quali ritardi negli
approvvigionamenti, anormale funzionamento del sistema logistico, imprevisti fermi
macchina in produzione, instabilità della domanda;
• Scorte speculative, rappresentate da giacenze motivate da intenti speculativi e legate ad
aspettative di aumento dei costi di produzione
Tipologie di costi:
• Costo di occupazione dello spazio, che, in relazione alla giacenza media della scorta in
magazzino, è rappresentato dal costo della superfice per metro quadro e dai costi dei servizi
generali (energia, manutenzione, conservazione, mantenimento temperatura, ecc.);
• Costi di assicurazione;
• Costi per obsolescenza, fisica o economica e per scorte “morte”;
• Costi di gestione (contabilità magazzino, sistemi informativi, controlli inventariali.

La scelta del metodo di controllo (Regola dell’80/20)

L’indice di rotazione delle scorte:

I metodi di controllo delle scorte

I criteri base:
• stock control prevede che l’ordine di produzione sia lanciato nel momento in cui non si
hanno scorte sufficienti a garantire i fabbisogni
• il metodo a quantità fissa o del lotto economico di approvvigionamento (controllo
continuo);
• il metodo a tempo fisso (controllo periodico).

• flow control, col quale gli ordini seguono una logica di programmazione della produzione,
definita in considerazione della pianificazione dei fabbisogni futuri
• Material Requirements Planning e Manufacturing Resource Planning
Il metodo a quantità fissa
Occorre definire:
• La quantità da ordinare ovverosia il lotto economico di approvvigionamento,
che minimizza i costi di ordinazione e mantenimento

• Il “livello di reintegro” delle scorte, raggiunto il quale occorre procedere al nuovo

ordine, considerando: a) le scorte funzionali per il lead time; b) le scorte di sicurezza
 •

Il metodo a periodo fisso

Occorre definire:
• Gli intervalli di tempo allo scadere dei quali procedere alla verifica delle scorte;
• La quantità da ordinare, determinata della differenza tra un livello obiettivo di scorta
(scorte di sicurezza + quantità di scorte funzionali per il periodo intercorrente tra i due
controlli + quantità di scorte necessarie nel periodo reintegro) e la giacenza disponibile

•
Material Requirements Planning
L’MRP consente di definire il fabbisogno di materie prime e prodotti intermedi sulla base del fabbisogno
dei prodotti finiti
Processi e documenti:
• Il piano principale di produzione, il quale riporta le informazioni utili alla definizione
di cosa e quanto produrre;
• Distinta base, che riporta il dettaglio tecnico delle materie e componenti da
acquistare;
• lead time, inerente sia la produzione (lead time interno) che i tempi di
approvvigionamento (lead time esterno), la cui conoscenza consente la corretta
programmazione degli ordini;
• Giacenze, determinante nel monitoraggio e nella programmazione degli stessi
approvvigionamenti.
Riepilogo finale
• Le relazioni di fornitura rappresentano il primo anello della supply chain delle imprese
• Definite materie e parti da acquistare, occorre definire: i fornitori con cui porsi in relazione,
quantità e metodo di gestione delle scorte, livello di servizio da assicurare
• Verificare il potenziale offerto dal web e dalle tecnologie
• Gestire correttamente i flussi informativi

Capitolo 11 – La logistica nella gestione d’impresa

Agenda:
• La logistica: aspetti definitori e finalità
• Le attività della logistica: le scelte di outsourcing
• Il ruolo strategico della logistica
• Modelli di relazione logistica
La logistica
La logistica è il processo aziendale che si pone lo scopo di programmare, organizzare e controllare tutte le
attività di movimentazione e di immagazzinamento (delle scorte), con il correlato flusso informativo,
facilitando il processo di produzione dal punto di acquisto delle materie a quello del consumo finale.

Presupposti: i flussi di materiali non sono continui ma scomposti in lotti (approvvigionamento, produzione,
stoccaggio, trasporto); vanno quindi dimensionati ed organizzati in relazione alle capacità esistenti
(produzione, magazzinaggio, trasporto) con l'obiettivo dell’efficienza ("minimo costo globale“).
Diventa così necessario: programmare, organizzare e controllare tutte le attività di movimentazione e di
immagazzinamento con i relativi flussi informativi, che facilitano la produzione dal punto di acquisto delle
materie prime a quello della vendita.
Nell’attuale contesto competitivo: la logistica contribuisce a far raggiungere il difficile equilibrio tra la
produzione in serie e la personalizzazione di prodotto.

Schema dei flussi di un elementare sistema logistico

Oltre ad i nessi sequenziali operativi delle componenti, è la circolarizzazione delle informazioni ad

assumere un ruolo determinante per il perfezionamento del sistema. In questo modo l’informazione
diventa conoscenza condivisa, utile per l’efficacia della gestione.

Ha avuto un riconoscimento della sua importanza grazie a:

• Approccio sistemico (ricerca flessibilità)

• Vantaggio competitivo
• Innovazione tecnologica
• Ricerca di partnership (anche con i concorrenti)

• La concezione sistemica dell’impresa – con il conseguente approccio per processi – ha rivalutato

la logistica evidenziando i legami tra le varie attività aziendali.
• Se le decisioni, infatti, non vengono assunte valutando i loro effetti sull’intero sistema aumenta il
rischio di errore.
• La logistica, in quanto processo trasversale all’impresa, LEGA i diversi processi
e circolarizza le informazioni

Le aree di intervento del sistema logistico

Le attività della logistica: scelte di outsourcing
• L’evoluzione del sistema logistico, quindi il suo innalzamento da semplice attività operativa
ad elemento strategico, ha determinato un ampliamento nelle opzioni di outsourcing.
• L’impresa industriale, ferma restando l’unitarietà delle attività di coordinamento, oggi può
valutare l’opportunità di terziarizzare soltanto talune attività di movimentazione e gestione dei
materiali, ovvero verificare l’esternalizzazione completa del sistema logistico distributivo.
• In passato, le principali motivazioni del ricorso a servizi di terzi risiedevano essenzialmente nella
possibilità di appropriarsi di parte delle economie dimensionali e di specializzazione del fornitore dei
servizi, nonché di alleggerire la propria struttura organizzativa, conseguendo in tal modo una
riduzione dei costi ed una maggiore flessibilità.
• Con il tempo, invece, le imprese hanno iniziato ad affidare a terzi processi logistici sempre meno
distanti dal proprio core business, instaurando relazioni durature con partner affidabili e dotati di
competenze distintive.
• La scelta di terziarizzazione, da una mera scelta di make or buy di servizi elementari, diviene una
scelta di portata strategica, volta a collaborazioni di medio-lungo termine tra gli attori coinvolti.
• La possibilità di esternalizzare anche aree rilevanti strategicamente presuppone, tuttavia, l’esistenza
di due condizioni essenziali: la specializzazione del partner e la compatibilità.
• La realizzazione di un’operazione di outsourcing prevede, oltre alla presenza dell’impresa che
terziarizza (outsourcer), l’esistenza di operatori specializzati che siano disponibili a realizzare le
attività oggetto dell’operazione.
• Detti operatori (vendor o provider) generalmente, a loro volta, sono collegati ad altre imprese
fornitrici che garantiscono l’esecuzione delle funzioni secondo le modalità che l’outsourcer ed
il provider hanno previsto. Da ciò si evince, oltre alla flessibilità dell’intera struttura, anche il grado
di fiducia che deve esistere tra i partner.

L’analisi dinamica dei costi

Gli effetti gestionali del processo logistico

L’importanza strategica del sistema logistico in alcuni settori economici

Modelli di relazione logistica. Il CRP tipo pull

Il CRP organizzato dall’Industria

La formula buy hold sell

La formula sell source ship

30 Lezione
Cap 12 – il servizio logistico e il ruolo strategico
Relazione può apparire immateriale, ma diventa tangibile quando si realizzano i processi
È strategica perché consente di fidelizzare la propria clientela
L’evoluzione ha portato avanti la tendenza di ridurre le scorte e aumentare il numero di volte in cui
consegno o mi viene consegnata la merce
Strategica -> perché se non rispetto tempi di consegna -> disservizio
Il servizio logistico -> quella parte con cui l’impresa riesce ad avere un rapporto stabile con la propria
clientela; servizio logistico: output dell’intero processo logistico -> L’impresa non opera più isolatamente,
ma opera in collegamento con altre imprese “supply chain management” à servizio logistico: effetto di
tutta questa intera catena

3 Momenti:
-pre acquisto
-durante acquisto
-post acquisto

3 tipologie di condizioni:
-fisicià Lotti: ottimizzazione dei costi di logistica e assicurare un buon servizio al cliente
-operativiàmisurazione e controllo delle fasi inerenti alla logistica
-informativiàcomplesso attività e infomazioni legate al trasferimento fisico dello stesso
-aspetto importante imballaggio:
->esteriore
->lotto di trasporto
a) primario
b) secondario
c) terziario
Trade off della logistica
è Per garantire ottimale livello di servizio, l’impresa deve preventivarli e considerarli anche
durante, devono garantire una corretta organizzazione

1* considera 2 funzioni: produzione (ha un andamento tendenzialmente decrescente, abbiamo un costo

iniziale elevato) e distribuzione (se viene esternalizzato avrà una tendenza a incrementarsi)

La scorta di sicurezza: punto di riordino in giù, deve essere stabilito dalle imprese, si stabilisce in base a dati
storici, considerando quantità di vendita giornaliere del prodotto e i relativi tempi di consegna (lead time->
tempo fornitura/produzione); troppe no-> costo invenduto

Le imprese frequentemente hanno più di un deposito, oppure impresa dislocata in più parti
geograficamente, l’impresa non considera la somma delle scorte di sicurezza di tutti i depositi, ma la
presenza di più depositi può agevolare il trasporto da un deposito in surplus in uno in deficit

Alcuni indicatori di efficaciaà imprese devono monitorare i flussi, ogni impresa ne ha alcuni

Capitolo 12 – Il servizio logistico e il suo ruolo strategico

Agenda:
• Ruolo ed importanza del servizio logistico
• Il trasferimento dei beni
• Il ruolo della scorta di sicurezza nel servizio al cliente
• Il controllo del servizio erogato
• Il trade-off costi-livello di servizio
Il servizio logistico
Il servizio logistico può intendersi come una parte del più generale servizio al cliente che deriva dalla
tipologia di orientamento gestionale.

Gli elementi del servizio

Il servizio logistico si caratterizza per la presenza di connotati:
• fisici che riguardano la dimensione dei lotti, le unità di carico, gli imballaggi, il trasporto, i
documenti;
• operativi inerenti l’esecuzione delle attività e quindi riguardanti la misurazione ed il
controllo. Diventano pertanto determinanti fattori quali: la disponibilità del prodotto,
l’organizzazione del ciclo dell’ordine, la risposta alle esigenze del cliente;
• informativi ovvero il complesso di beni deputati al trattamento delle informazioni da cui
derivano l’economicità e la competitività.
Tipologie di imballaggio:
• primario che riguarda il confezionamento del prodotto inteso come unità di vendita al
pubblico. La tipologia di materiale utilizzato per tale scopo varia a seconda del prodotto
poiché deve considerare sia l’aspetto funzionale sia l’idoneità alla conservazione;
• secondario che deve contenere più unità di vendita, quindi non è a diretto contatto con il
prodotto;
• terziario che assembla più imballaggi secondari al fine di agevolare le operazioni di
preparazione delle unità di trasporto. Esso è fondamentale nella ricerca di ottimizzazione del
carico e di riduzione dei costi di trasporto.

European Article Numbering

Consente:
• analisi delle vendite per categorie di prodotto;
• verifica dei margini reddituali;
• riduzione dei tempi necessari alle operazioni di ricevimento, stoccaggio, inventario e
prelievo;
• verifica dei resi e delle scorte;
• integrazione automatica con l’area contabile;
• maggiore velocità ed eliminazione di errori ai punti cassa;
• eliminazione delle operazioni di prezzatura e dei conseguenti errori;
• verifica delle attività promozionali.
I trade-off della logistica
La scorta di sicurezza
• La scorta di sicurezza, riguardante tanto le materie prime quanto i prodotti finiti, viene
costituita per garantire la continuità operativa dell’impresa, preservandola da eventi
riguardanti: variazioni imprevedibili della domanda, prolungamento del tempo di
approvvigionamento, episodi insoliti (quali guasti alle macchine, scarti, rilavorazioni, ecc.)
• Fondamentale per stabilire la quantità della scorta di sicurezza è la determinazione del livello
di servizio che può intendersi come il rapporto tra ordini evasi e ordini ricevuti entro un
prestabilito arco temporale.

La determinazione della scorta di sicurezza

• La dimensione ottimale delle scorte di sicurezza, considerabile come una garanzia contro
eventuali rischi di sottoscorta, deve, dunque, considerare il livello di servizio che l’impresa
ritiene idoneo per la propria competitività e per la sua efficienza.
• Tale finalità è perseguibile soprattutto quando si hanno più depositi in rete tra loro, così da
ottenere una riduzione della giacenza media di ogni deposito e, nel contempo, la possibilità
di trasferire dai depositi in surplus a quelli in deficit le scorte necessarie per ottimizzare il livello
di servizio.

• Emerge così la necessità di stabilire la quantità totale di scorte (St) che il network (costituito
dai depositi in rete) deve gestire per mantenere il livello di servizio prefissato. Tale quantità
può determinarsi mutuando il principio da cui discende la formula delle scorte di sicurezza in
presenza di più depositi, ovvero:

dove :
 • St è la scorta di sicurezza complessiva degli n depositi;
• Ss1 è la scorta di sicurezza di un deposito;
• n il numero dei depositi.

I costi totali di gestione delle scorte

• costi di ordinazione: ciclo dell’ordine, ricevimento merci, picking, procedure amministrative;
• costi di conservazione: finanziari, costo opportunità, assicurativi, fiscali, rischi di avarie,
occupazione spazi, personale, energia;
• costi di sovrastock e di sottoscorta.

Gli elementi per la valutazione delle performance logistiche

• livello di servizio offerto alla clientela;
• livello di produttività delle operazioni svolte;
• livello di redditività dell’investimento in scorte e mezzi propri.
Un esempio di report del servizio logistico

La rappresentazione del servizio erogato e percepito

Osservando la tabella precedente è facile comprendere come l’impresa debba puntare ad un sensibile
miglioramento della rapidità (a) che viene considerata massimamente importante dal cliente, mentre essa
riesce ad avere performance modeste; al contrario, si potrebbe ipotizzare un contenimento dei costi
nella flessibilità (d) che viene poco considerata dal cliente malgrado l’alto livello di prestazioni offerto.

Alcuni indicatori di efficacia

Attività logistiche da controllare
• ore uomo complessivamente lavorate
• ore macchine
• clienti serviti
• ordini evasi complessivamente
• ordini evasi nei tempi richiesti
• ordini evasi fuori tempo
• lotti inviati
• lotti resi
• errori nelle operazioni di picking.

Capitoli 13-14-15
Cos’è il marketing? «Il processo di pianificazione ed esecuzione delle attività di ideazione, attribuzione di
prezzo, promozione di idee, prodotti e servizi allo scopo di generare scambi che soddisfino gli obiettivi di
individui ed organizzazioni».

Il processo di marketing management

1. Fase strategica
a) Analisi del mercato (settore, distribuzione, domanda);

b) Segmentazione della domanda, definizione del target e del posizionamento;

c) Marketing mix (prodotto, prezzo, comunicazione, distribuzio- ne);

2. Fase operativa:
d) Attuazione del marketing mix;

3. Reporting e controllo:
e) Analisi degli scostamenti e feedback informativi

Il processo di comunicazione

• Non è necessario che l’impresa decida di comunicare, essa lo fa indipendentemente dalla sua
volontà.
• L’impresa trasmette messaggi anche attraverso: il prodotto, il personale, l’aspetto esteriore della
struttura, i documenti contabili, i risultati economici, le lettere, gli ordini di acquisto e quant’altro si
inserisce tra essa ed i propri interlocutori.
• Il rischio di un’impresa che non coordina i predetti messaggi consiste nel trasmettere in modo
distorto la propria identità.
• È opportuno che la comunicazione d’impresa:
• – utilizzi un linguaggio agevolmente comprensibile e conforme al proprio mercato;
• – instauri un dialogo basato su strumenti e canali idonei per la diffusione ovvero in linea
con il target ricercato;
• – veicoli un messaggio capace di creare un’immagine aziendale forte e in grado di creare
interesse nella clientela.
Gli obiettivi della pubblicità

Il World Wide Web

• TimBerners-Lee10, l’inventore del World Wide Web, racconta che il nome del programma da cui
nacque poi l’idea della “tripla W” era Enquire, ossia Enquire Within upon Everything: «entrate pure
per chiedere informazioni di ogni tipo»: la mission di Internet.
• «TheWeb just not connect machines, it connects people»!

Il nuovo consumatore : Lo spettatore, consumatore passivo di informazioni, si è trasformato in

«spettAutore», che crea o modifica contenuti esistenti secondo i propri bisogni comunicativi e/o in
«commentAutore», che discute i contenuti e li condivide con i propri amici.

User Generated Content

• Contenuto accessibile e pubblico

• Contenuto originale e nuovo
• Contenuto creato non per routine e/o professione

Web marketing e strumenti per l’impresa

L’impresa è chiamata a creare strategie innovative di marketing al fine di divenirne parte attiva del
cambiamento.

• Un management proattivo richiede all’imprenditore di:

 • – adottare strumenti e tecniche di comunicazione idonei;
• – sviluppare capacità di controllo e partecipazione alle conversazioni online;
• – valutare i contenuti condivisi dagli user;
• – monitorare la reputazione aziendale;
• – creare dei cluster in funzione delle specifiche caratteristiche dei consumatori.

Cos’è il digital marketing?

“L’insieme delle attività di marketing che utilizzano i canali web per sviluppare la propria rete commerciale,
analizzare i trend di mercato, prevederne l’andamento e creare offerte sul profilo del cliente target.”

Microattività digital marketing: Esserci, farsi trovare, farsi sentire, interagire

Multimediale, crossmediale, multidevice e multicanale

Il website aziendale – funzioni

• comunicazione delle informazioni concernenti l’impresa e l’offerta aziendale (rafforzamento

dell’immagine corporate);
• supporto alla creazione di engagement con gli user ed alla conoscenza del mercato;
• vendita diretta dei prodotti (non solo sito vetrina, ma sito e-commerce).

Insieme coordinato di pagine in cui vengono ospitati contenuti e servizi, allocati su uno o più server; implica
l’esistenza di un preciso indirizzo (Uniform Resource Locator, URL), che identifica univocamente il website
dell’impresa e permette all’utente di accedervi con facilità

Il website aziendale – Feature

• Information Design (organizzazione delle informazioni)

• Navigation Design (facilità con cui l’utente riesce a trovare le informazioni che desidera)
• Visual Design (bellezza estetica e stile)
• Privacy (capacità dell’utente di controllare quali informazioni rivelare e a chi)
• Security (riservatezza, integrità, autenticazione, sicurezza delle transazioni)
• Dialogo e review.

La dimensione esperienziale del website

L’approccio esperienziale deriva da due principali trend:

• il comportamento del consumatore moderno, desideroso di affermare il proprio “io” attraverso le

sue scelte di acquisto “emotive”; il suo purchasing decision process, infatti, è il frutto di riflessioni
che riguardano la scelta del prodotto/servizio o brand, ma anche delle emozioni che questi sono in
grado di suscitare;
• a fronte di un mercato in cui vi è un’elevata offerta di beni e servizi in grado di proporsi con un
rapporto qualità/prezzo ottimale, l’elaborazione delle strategie di marketing da parte delle imprese
devono incentrarsi sulla promozione della propria offerta tesa a valorizzare non i valori d’uso, bensì
i valori aziendali mediante le esperienze.

Strategic Experential Module (SEM)

Per Schmitt, il consumatore deve essere coinvolto attraverso 5 moduli esperienziali:

 • sense, riferito alla dimensione sensoriale, quale livello minimo per creare coinvolgimento
attraverso l’utilizzo dei cinque sensi: vista, tatto, udito, olfatto e gusto (ad es. le campagne
pubblicitarie di Illy Caffè o Magnum Algida e i 5 sensi);
• feel, attiene al coinvolgimento affettivo (emozioni, stati d’animo e sentimenti) del consumatore con
il brand, nella fase sia di acquisto che di consumo, con lo scopo di instaurare una relazione con
quest’ultimo ed aumentarne la loyalty (ad es. Acquario di Genova);
• think, riguarda la dimensione cognitiva/creativa e di problem solving che spinge l’individuo ad
un’attività razionale (ad es. Apple);
• act, propone al consumatore esperienze fisiche, nonché nuovi modi di agire ed interagire con gli
altri consumatori, in un’ottica di cambiamento (ad es. Nike, Gatorade);
• relate, coinvolgere il consumatore in iniziative che gli consentono di incontrare altri appassionati
del brand aziendale; il proposito ultimo è la nascita della brand community (ad es.Vespa, Harley-
Davidson).

Experience provider (Expro)

Al fine di attivare i predetti moduli esperienziali (SEM), Schmitt individua i cd. fornitori/strumenti,
riconducibili alle attività connesse con i seguenti elementi:

• communications (comunicazione), intesa come l’insieme delle campagne pubblicitarie, relazioni

pubbliche, comunicazione aziendale interna ed esterna (es. brochure, magalog, etc.);
• identities (identità visiva/verbale), che attiene alla formulazione di nomi, loghi e codici di marca;
• products (presentazione del prodotto), ovvero il design ed il packaging del prodotto, i product
display ed i personaggi del brand impiegati a supporto del packaging e del materiale reperibile
presso il punto vendita (incluso il merchandising);
• co-branding, si riferisce al marketing degli eventi, le sponsorizzazioni, il product placement ed altre
tipologie di partenariato;
• environment (spazi espositivi), i quali riguardano gli uffici, gli stabilimenti o gli edifici aziendali,
nonché gli store e gli stand commerciali;
• websites (sito Web e media), cioè tutto ciò che riguarda l’ambito virtuale;
• people (persone), considerate come le risorse umane che fanno parte della compagine aziendale
(rappresentanti aziendali, personale di vendita, etc.).

La griglia esperienziale di Schmitt

La griglia consente di elaborare una pianificazione strategica dell’esperienza da far vivere all’utente
esaminandone: • Intensità, • Portata, • Profondità, • Legame.

Il Marketing esperienziale

Consente:

• al consumatore di percepire diversamente il prodotto, attribuendogli un valore superiore sulla base

del vissuto personale, pertanto, non comparabile con gli altri brand;
• all’impresa, di comunicare il proprio immaginario di marca, avere un posizionamento competitivo
significativamente differenziato ed applicare un premium price.