DEFINIZIONE AZIENDA:

• è costituita da qualsiasi organismo che svolga attività di consumo o di produzione

• è un insieme di forze (lavoro-capitale-denaro) che sviluppa in maniera coordinata ed autonoma
un’attività economica, e cioè un processo di produzione volto al soddisfacimento dei bisogni umani.

CARATTERI FONDAMENTALI DI UN AZIENDA:

1) svolgimento di un’attività economica

2) soddisfacimento dei bisogni umani
3) creazione di un sistema e di un organizzazione delle attività→ sistema che si andrà ad intrecciare con
il tessuto economico dell’ambienta di cui l’azienda fa parte. Che sfocerà :
4) interazione con l’esterno→ sistema aperto

TIPOLOGIE DI AZIENDE:

1) Aziende di produzione → imprese.

• Fine di lucro
• Rischiosità→ rischio aziendale, che può essere dipendenti da fattori esterni o interni
• Realizzazione di prodotti e servizi
• Individuazione del soggetto economico→ ovvero il management
• Destinazione dell’attività in base al settore di operatività→ a quale settore appartiene l’azienda
( industria-commerci-servizi)

2) Aziende di erogazione di servizi o di consumo

• Soddisfacimento dei bisogni, non dei clienti, ma dei bisogni espressi dalla collettività
• Conseguimento del pareggio contabile
• Bilanciamento della struttura dei costi
• Reinvestimento del risparmio
• Ampliamento della gamma di servizi offerta

L’IMPRENDITORE→ soggetto economico

Definito dall’art. 2082 del Codice Civili→ Chi esercita professionalmente un’attività economica organizzata
al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi.
Si può parlare di :
• Imprenditore individuale
• Soci → sia per quanto riguarda la società di persone, che per la società di capitali

TIPI GIURIDICI DI IMPRESA

A livello giuridico le imprese individuali si possono suddividere in:

• Snc→ società a nome collettivo

• Sas→ società in accomandita semplice
• Srl→ società a responsabilità limitata
• Spa→ società per azioni
• Sapa→ società in accomandita per azioni
TIPI DI IMPRESE IN BASE AL SETTORE

Le imprese possono essere suddivise in base al tipo di settore di cu fanno parte:

• Imprese industriali→ che producono beni o offrono servizi
• Imprese commerciali→ destinate allo smistamento o alla suddivisione dei prodotti che l’impresa
attua o dei servizi che l’impresa eroga.
• Imprese di servizi→ banche, assicurazioni,imprese di trasporto, di vigilanza.

OBIETTIVI FONDAMENTALI DELLE IMPRESE

• Il conseguimento, la congruità e la stabilizzazione del reddito

• La definizione dei settori o dei mercati di riferimento.

Settore→ riguarda la tipologia di prodotto o di servizio che si vuole offrire.

Mercato→ dal punto di vista fondamentalmente geografico, ma anche il mercato riferito ad un target

OBIETTIVI FONDAMENTALI DELLE IMPRESE EROGATIVE

AZIENDE EROGATIVE PUBBLICHE→ pubblica amministrazione

1) soddisfacimento dei bisogni della collettività

2) conseguimento del pareggio tra costi e ricavi
3) risultato economico→ un avanzo o disavanzo

AZIENDE EROGATIVE PRIVATE→ le famiglie

1) soddisfacimento dei bisogni famigliari

2) copertura delle spese con le entrate

ELEMENTI FONDAMENTALI DELL’IMPRESA

1) Mezzi → riguarda il complesso dei beni produttivi a disposizione dell’impresa per lo svolgimento
dell’attività→ tutto ciò che dal punto di vista fisico consente di produrre un determinato bene o
erogare un determinato servizio

2) Organizzazione→ la relazione del sistema in cui viene concretamente svolta l’attività

3) Lavoro→ parte dell’attività svolta dalle risorse umane

DEFINIZIONE DI GOVERNANCE AZIENDALE:

Consiste nel complesso di decisioni di carattere strategico e di comportamenti imprenditoriali adottati dal
soggetto economico con cui si definiscono le linee di condotta aziendali→ il controllo dell’impresa.
Il governo ha la duplice funzione di individuare obiettivi strategici e coordinare gli sforzi delle aree di
impresa per far sì che gli obiettivi vengano raggiunti concretamente e vengano affidati all'imprenditore e da
chi lo aiuta nel prendere decisioni aziendali)

STILE DIREZIONALE

Lo stile con cui l’imprenditore mette in atto un’organizzazione può essere:

• Autoritario→di tipo piramidale, orientato alla gestione imprenditoriale accentrata che esclude forme
di coinvolgimento del personale, ma che garantisce stabilità gestionale e coordinamento.
 • Condiviso→ di tipo orizzontale, orientato al coinvolgimento e alla motivazione del personale con
forme di partecipazione alla presa delle decisioni e alla ricerca di soluzioni operative condivise.

• Lassista→ in cui l’imprenditore delega integralmente il potere al management o ad altri soggetti,

generando forme di disorganizzazione o di scarso coordinamento.

DELEGA

Strumento mediante cui il soggetto economico affida una parte delle decisioni a suoi sottoposti o
collaboratori,manager o altri soggetti.
Meccanismo della delega→ determina uno sgravio delle attività imprenditoriali, con una conseguente
possibilità di concentrarsi su quelle ritenute strategiche.
Con la delega l'imprenditore responsabilizza una parte del management/dipendenti e si occupa solo delle
decisioni strategiche.
Principale limite della delega è costituito dalla rinuncia a parte del potere gestionale e del controllo sul
processo produttivo.
La delega può aversi nei livelli gerarchici intermedi dell’impresa → tra top manager e altri dirigenti di
livello inferiore, ma anche nei confronti delle unità operative→ cioè i dipendenti che attuano compiti
"semplici".

MODELLI DI GOVERNANCE AZIENDALE

1) impresa padronale (modello italiano)→

• concentrazione quote capitali nelle mani di uno o pochi soci;

• stabilita’ gestionale legata alla presenza di un unico socio o di una famiglia, o di soggetti
interessati al consolidamento nel medio e lungo termine;
• orientamento al consolidamento aziendale per mantenere un reddito stabile e congruo;
• la maggiore affidabilita’ e resistenza nei periodi di crisi è garantita dal fatto che,
essendoci un indirizzamento delle decisioni centrali, tutte le decisioni sono volte al
mantenimento e conservazione della quota di mercato acquisita;
• collegamento forte tra azionariato e amministratori
Che significa? → la stabilità dell’impresa padronale da una forte impronta gerarchica,
e mantiene forte il collegamento tra chi amministra e gli azionisti.

2) impresa consociativa (modello tedesco- nipponico/renano)→

• concentrazione delle quote del capitale sociale nella mani di alcuni soci → azionisti di
maggioranza → che non detengono la maggioranza assoluta delle quote di capitale.
Rispetto al modello italiano → maggiore divisione della concentrazione delle quote aziendali.
• creazione di un secondo gruppo di soci → azionisti di minoranza, i cui interessi vengono
salvaguardati con opportuni provvedimenti attraverso la "tutela dei diritti delle minoranze";
• determinazione di un rapporto che coinvolga tutti i soci→ sia di maggioranza che di
minoranza→la gestione societaria → questo rapporto è detto consociativismo tra le varie
categorie di soci
• determinazione di un rapporto che coinvolga la proprieta’ aziendale e le rappresentanze dei
lavoratori.
Proprietà aziendale, ossia l’azionariato inteso nel complesso.
Rappresentanze dei lavori→ è relativo al consociativismo, ovvero alla partecipazione delle
decisioni aziendali anche con dei soci meno importanti)

3) public company (modello americano/ britannico)→

• la distribuzione delle quote di capitale sociale tra un numero notevole di azionisti →

fenomeno anche chiamato ‘’polverizzazione del capitale sociale’’→ questo porta alla:
 • difficoltà nell’individuazione di un socio di riferimento→ può essere causa:
• scarsa stabilità gestionale
• orientamento alla massimizzazione del reddito di breve periodo
• il ruolo degli amministratori è allargato
• può portare a fenomeni patologici/crisi di impresa/problemi occupazionali

CLASSIFICAZIONE GIURIDICA

1) Società di persone → caratterizzate dall’elemento personale → pochi soci con responsabilità

illimitate e solidali.
Nelle società di persone abbiamo:
• SNC: in nome collettivo
• SAS: accomandita semplice

2) Società di capitali→ caratterizzate dall’elemento economico → molti soci con responsabilità limitate
e raccolta di capitali ingenti.
• SRL: società a responsabilità limitata
• SPA: per azioni
• SAPA: in accomandita per azioni

LE STRATEGIE AZIENDALI

VANTAGGIO COMPETITIVO AZIENDALE

Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa a occupare o mantenere una
posizione favorevole nel mercato (o nell’ambiente) in cui opera, e che si traduce in una redditività
stabilmente più elevata di quella media dei concorrenti.
Esso si manifesta nella capacità dell'impresa di creare un valore del mercato superiore rispetto a quello
sviluppato dai concorrenti e sia al costo sostenuto per crearlo → esprime quindi una posizione migliore
relativamente alla concorrenza.

Il vantaggio competitivo viene acquisito da un’azienda attraverso:

• Il costo→ si realizza con un costo inferiore a quello dei concorrenti ,potendo praticare un prezzo di
vendita minore, che sarà il primo vantaggio dell’impresa nei confronti della concorrenza.
• La qualità→ è realizzata grazie a prodotti di qualità maggiore, che consente di praticare un prezzo
superiore. Nonostante la qualità dei prodotti comporti un prezzo superiore, questo verrà compensato
dalla soddisfazione dei clienti e li porterà ad accettare di sostenere quel prezzo, dando quel tipo di
vantaggio competitivo all’impresa.

Il vantaggio competitivo può essere mantenuto per un periodo di tempo circoscritto, che può variare in
funzione della capacità dell'impresa di difendersi dagli attacchi dei competitors,
o anche dall'abilità di questi nel limitare i comportamenti strategici virtuosi della prima.
Le strategie aziendali si possono sintetizzare in tre livelli organizzati gerarchicamente:

1) LIVELLO CORPORATE → è dettato dalle strategie complessive aziendali → da tutto ciò che
l'azienda decide di attuare a livello strategico.
Una strategia corporate affronta alcuni tipi principali di scelte:

• La definizione dell’ OSF→ orientamento strategico di fondo→ cioè quelli che sono gli
obiettivi finali dell’azienda→ obiettivi di redditività
• la definizione della Mission aziendale→ da ciò che l'azienda ha come missione, che non è
soltanto riferita al mercato o alla vendita dei prodotti , ma alla sua presenza nel sistema
economico nazionale e internazionale→ scelta del settore e dei mercati di riferimento
QUINIDI→ determinare gli obiettivi di redditività, e scegliere il settore e il mercato di riferimento.

Le strategie di corporate riguardano l’impostazione complessiva riferita all’intera azienda

Sono prese dal vertice aziendale→cioè dall’imprenditore , dalla dirigenza generale o dai manager.
Sono determinate in fase di progettazione delle attività.
Possono essere rideterminate solo nel caso di espansione o contrazione delle attività→ nel senso che
se l’impresa decide di cambiare le prospettive e i mercati, di aumentare o ridurre i mercati e i settori forniti,
ci sarà una rideterminazione dell’OSF e delle strategie di corporate.

2) LIVELLO ASA→ Aree Strategiche di Affari

Un sottoinsieme dell'impresa coincidente con un business specifico ,che se scomposto dall'azienda ,

in grado di sopravvivere autonomamente.
Un business specifico può riguardare → una fascia di prodotti – un marchio- un settore specifico.
Il livello ASA è determinato da :

• Leadership di costo→ la capacità dell'impresa di riuscire a trovare quei prodotti o erogare i

servizi che le permettono di emergere sui concorrenti.
Presuppone la riduzione dei costi di produzione, fino a far diventare l’impresa leader del
settore di riferimento, ma la strategia non deve determinare un abbattimento della qualità dei
prodotti.
• Differenziazione→ è la strategia basata sulla qualità ,e consiste nel conferire ai propri
prodotti un elemento non riscontrabile nei prodotti del concorrenti ,che consenta di farli
percepire dai clienti come unici.
Il prezzo può essere opportunamente incrementato ed è definito come→ Premium Price ad
indicare il fatto che il surplus di valore è dovuto proprio all'elemento che contraddistingue il
prodotto dell'impresa.
• Focalizzazione→ applicare una delle due strategie precedenti a specifici segmenti di
mercato.
• Diversificazione→ ampliare la gamma di prodotti → quindi rivolgersi a uno o più segmenti
con più prodotti diversi.

3) LIVELLO FUNZIONALE→
Le strategie funzionali sono definite dai responsabili delle singole aree funzionali dell'impresa, e si
concretizzano nelle decisioni inerenti il coordinamento delle attività di ciascun area ,
da parte dell'imprenditore.
Riguarda quindi le singole funzioni aziendali→

- la produzione della logistica

- la pianificazione strategica
- la ricerca e lo sviluppo
- il marketing e la comunicazione
- l'organizzazione aziendale
- la finanza
- l'amministrazione e il controllo→ la tenuta della contabilità e il raggiungimento dei fini aziendali

Esempi possono essere → la razionalizzazione delle scorte nella produzione e logistica o una campagna
pubblicitaria aggressiva nel marketing.
Le strategie funzionali devono essere sempre definite nell'interesse più complessivo dell'azienda, e sono
assoggettate o subordinate a quelle dei livelli precedenti.

Ad esempio→ se ricerca e sviluppo comportano dei costi molto importanti per l'impresa,
o se la distribuzione del prodotto comporta un prezzo superiore,
o se il raggiungere un certo mercato può determinare un problema per l’azienda→ questa strategia non
verrà adottata.

Le modifiche di queste strategie possono essere determinate dai responsabili di funzione, ma coordinati dal
vertice aziendale , in relazione ad esigenze di carattere operativo differenti rispetto al passato.

FASI DELLA DEFINIZIONE DELLE STRATEGIE AZIENDALI

1) costituzione dell’impresa → strategie di corporate, strategie di ASA, strategie funzionali

In fase di costituzione dell’impresa vengono definite tutte le strategie e si procede a strutturare
l'attività aziendale.

2) attività operativa → strategie funzionali.

In fase operativa vengono definite le specifiche strategie funzionali per la sua razionalizzazione.

3) riconversione attività (strategie di corporate, strategie di ASA, strategie funzionali)

In questa fase si devono ridefinire tutte le strategie aziendali.

ELEMENTI CHE INFLUISCONO SULLE STRATEGIE AZIENDALI

1) Elementi interni:
• stile direzionale,
• organizzazione delle attività→ l’articolazione dei processi produttivi, il tipo di struttura
commerciale, gli oneri connessi ad attività verso mercati esteri.

2) Elementi esterni:
• sistema normativo del paese a cui ci vogliamo rivolgere,
• usi e costumi locali,
• presenza di barriere all’entrata→ come una concorrenza molto forte, oppure la presenza di
norme protezionistiche che possono determinare dei dazi.

STRATEGIE SUPERAZIENDALI

Vengono adottate dai gruppi di imprese per lo svolgimento coordinato delle proprie attività e si
concretizzano nei seguenti elementi:

1) Coordinamento delle politiche produttive del gruppo→ affidamento alla holding del ruolo di
capo-gruppo con funzione di coordinamento complessivo del gruppo.

2) Creazione di forme di integrazione orizzontale o verticale all’interno del gruppo:

• Integrazione verticale→ consente di creare una «filiera» produttiva tra due o più imprese.
Filiera→ canale ideale che parte dal fornitore di materie prime o merci, all’impresa, e
dall’impresa al cliente.
Però la filiera può essere identificata anche come un ‘’settore produttivo’’

• Integrazione orizzontale→ consente di presentare sul mercato prodotti che sviluppano delle
«sinergie» tra imprese, consentendo di innalzare il livello reddituale complessivo,
determinando una maggior competitività sui mercati di riferimento.
Quindi la possibilità di realizzare tra due imprese appartenenti alla stessa holding delle sinergie
in modo tale da migliorare la loro situazione.

3) Realizzazione di gruppi economici→ sinergie tra i prodotti dell’imprese del gruppo

 4) Realizzazione di gruppi finanziari→ abbattimento del rischio aziendale

5) Creazione di gruppi internazionali presenti nei mercati esteri con proprie consociate

MODELLO DEL BOSTON CONSULTING GROUP

Il modello del BCG è una matrice che combina il tasso di crescita atteso dal mercato
con la quota di mercato di una determinata ASA detenuta da un’impresa.
In altre parole vengono confrontate le potenzialità dell’impresa in prospettiva del mercato
con la presenza dell’impresa sul mercato stesso (quota di mercato)

MATRICE BCG

• Quota di mercato alta / crescita del mercato alta→ buone prospettive di mercato e la situazione
aziendale attuale evidenzia una presenza significativa sul mercato (STARS)
• Quota di mercato alta / crescita del mercato bassa→ l’impresa ha una buona presenza sul mercato,
ma in prospettiva si prevede un calo della redditività (QUESTION MARKS)
• Quota di mercato bassa / crescita del mercato alta→ l’impresa ha una modesta quota di mercato ma
le prospettive economiche sono buone ed il mercato viene considerato una «mucca da mungere»
(CASH COWS)
• Quota di mercato bassa / crescita di mercato bassa→ le prospettive sono scarse (DOGS)

MODELLO BCG

MATRICE BCG

• Se un’impresa si posiziona nel quadrante «dogs» o in quello «question marks» le politiche gestionali
adottate non sono le migliori e vanno probabilmente rideterminate
 • Se un’impresa si posiziona nel quadrante «stars» o «cash cows» la politica gestionale è oculata e le
dimensioni aziendali indicano rispettivamente una fase espansiva (stars) o una fase matura (cash
cows)
• L’abbandono di una ASA deve essere ponderato attentamente, determinando la necessità di
effettuare degli investimenti per la riconversione delle attività in modo da operare in settori differenti
e, in ogni caso, deve essere riproposto il modello del BCG per tutte le ASA

IL BENCHMARKING

Una delle attività principali dell’impresa è quello di valutare l’efficacia del complesso di strategie
adottate sia a livello aziendale (generale) che nei livelli inferiori

Il benchmarking consiste nel confrontare l’attività d’impresa con quella dei concorrenti, individuando il
migliore nel settore (leader) e cercando di imitarne i comportamenti strategici ed operativi.

Benchmarking esterno→ consiste nel confronto con il leader del settore per l’attività
complessivamente svolta o per specifiche attività , ed è finalizzato al miglioramento del processo
produttivo aziendale.
È la forma di benchmarking drastica→ vediamo chi è il leader del settore, cosa è in grado di fare, a che
costo, e in che modo può servire gli utenti, e si cerca di imitarlo.

Benchmarking interno→ viene svolto all’interno dell’impresa tra due funzioni o divisioni per valutarne
comparativamente l’efficienza al fine di creare una sorta di competizione sana nell’interesse generale
dell’impresa.
Ha il pregio di stimolare il miglioramento all’interno dell’impresa, ma essendo relativo all’interno
dell’impresa, non ha un adeguato termine di paragone, se non quello tra le stesse aree dell’azienda.

LA CATENA DI VALORE DEL PORTER

Micheal Porter è uno studioso americano.

La catena di valore del Porter è una rappresentazione grafica che illustra la generazione di valore
(margine), dovuta all’interazione dell’impresa tra le tre tipologie di attività →
1. di base o primarie:
• logistica interna ed esterna
• operation
• marketing e vendita
• servizi
2. di supporto
3. infrastrutturali→ le infrastrutture dell’impresa e lo sviluppo della tecnologia
 I processi vengono opportunamente schematizzati per far comprendere come il loro interagire generi la
redditività→ creazione del valore da distribuire tra il soggetto economico (imprenditore) ed altri
soggetti (lo stato, i distrubutori)

Lo schema presenta il limite di essere utilizzabile sostanzialmente solo per i grandi complessi industriali
e non confacendosi alle Piccole e Medie Imprese (PMI) o al caso delle imprese di servizi.

STRATEGIE A LIVELLO INTERNAZIONALE

• Appetibilità dei mercati esteri→ la dimensione attuale dell’impresa e la possibilità di soddisfare i

mercati esteri
• Disponibilità finanziarie → per effettuare gli investimenti opportuni
• Livello di concorrenza presente sul mercato estero→
• Sistema normativo e usi e consuetudini locali
• Presenza di barriere all’entrata→ come i dazi doganali
• Diversità dei contesti esteri
• Delocalizzazione di alcune attività non fondamentali con l’outsourcing→cioè con l'affidamento di
una parte delle attività aziendali ad altre aziende , per ottenere dei vantaggi economici→ ad esempio
minor costo del lavoro

INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE

Il livello di internazionalizzazione di un’ impresa dipende dai fattori visti e dal numero di paesi che intende
servire→ determinando una sorta di gradualità di tale livello in base alla minore / maggiore estensione
dell'attività.

• Impresa internazionale→ opera in pochi Paesi con un livello di complessità della propria attività
relativamente ridotto→ in quanto deve adattare moderatamente le proprie produzioni.
Una determinata impresa che con un tipo di prodotto/marchio, riesce a servire più paesi nei mercati
con caratteristiche simili ,ma non in un contesto globale.

• Impresa multinazionale→ opera in numerosi Paesi con un livello di complessità della propria
attività notevole, in quanto deve adattare sistematicamente le proprie produzioni ad un complesso di
realtà diversificate e numericamente consistenti→ offre prodotti /marchi diversi, per mercati diversi;
oppure adattare i prodotti/marchi ai diversi contesti in cui essa opera.

• Impresa globale→ opera in tutto il mondo con prodotti indifferenziati e con elementi distintivi unici.
EQUILIBRIO DI IMPRESA

1) Gerarchia tra governo aziendale→ l’imprenditore, e area gestionale → i dipendenti e chi

realizza le operazioni)

2) Equilibrio economico e finanziario → copertura dei costi con i ricavi, copertura delle uscite
con le entrate

3) Controllo di gestione→ verifica, dopo la gestione aziendale, del raggiungimento degli obbiettivi
di reddito pianificati all’inizio dell’attività dell’impresa.
Eventuale modifica dei processi produttivi o delle aree di inefficienza in caso di non
raggiungimento degli obiettivi precedentemente fissati.

GERARCHIA GOVERNO AZIENDALE / AREA GESTIONALE

La gerarchia tra governo aziendale e area gestionale prevede l’individuazione di un orientamento strategico
fondamentale (OSF) con la definizione di obbiettivi reddituali e la selezione dei mercati in cui operare.

Questo orientamento è determinato dal vertice aziendale e viene comunicato ai dipendenti delle direttive
per raggiungere quegli obbiettivi.

Il vertice aziendale o direzione generale→ è espressione dei soci o dell’imprenditore, e della loro volontà
di individuare degli scopi dell’attività e un certo valore del reddito che dovrà essere
congruo→ cioè soddisfacente , considerata anche la rischiosità dell’attività aziendale.

EQUILIBRIO ECONOMICO E FINANZIARIO

L’equilibrio economico di un’azienda si realizza con la copertura dei costi con i ricavi :
Utile= Ricavi – Costi

Se si verificano delle perdite e queste si ripetono negli anni → si può erodere il patrimonio d’impresa fino,
nei casi più gravi, a distruggerlo → determinando il fallimento dell’impresa.

L’equilibrio finanziario è dato dalla copertura delle uscite (passività o spese)

con le entrate (attività o incassi)
Le entrate devono prevalere sulle uscite, con una certa differenza netta, consentendo la loro copertura.
Attività = Passività + Capitale netto

L’equilibrio economico e finanziario sono collegati e costituiscono le due facce di una stessa moneta.

Se si sostengono dei costi→ aspetto economico

si avranno contestualmente delle uscite → aspetto finanziario

Se si conseguono dei ricavi → aspetto economico

si avranno contestualmente delle entrate→ aspetto finanziario

Gli aspetti economici maturano in un certo arco di tempo.

Gli aspetti finanziari si hanno in un momento specifico.

BREAK-EVEN POINT

Si può sintetizzare l’andamento economico e i riflessi finanziari dell’attività di un’impresa con un

diagramma cartesiano definito→ punto di pareggio o break even point.
Individua:
 1) la quantità di prodotto da vendere
2) il tempo necessario per poterla raggiungere e consentire il pareggio tra costi e ricavi.

BREAK EVEN ANALYSIS

Costi fissi→ immobilizzazioni

Costi variabili→ materie prime
Costi totali→ CF+ CV
Ricavi Totali→ complesso di vendite effettuate in un certo arco di tempo.

In una prima fase delle attività i costi totali eccedono i ricavi delle vendite e
si determina → un’area di perdita iniziale.

In una seconda fase, dopo un periodo di tempo variabile a seconda del settore
di attività considerato e delle caratteristiche specifiche di ciascuna impresa i
ricavi pareggiano i costi e si determina → il punto di pareggio.

Nella terza fase i ricavi superano in valore i costi totali determinando

l’area di utile.

Si può ipotizzare una quarta fase che si verifica quando il guadagno ottenuto
diviene più consistente e considerato soddisfacente dall’imprenditore.

Il punto di pareggio è più o meno agevole a seconda del settore dell’azienda considerata.
I costi fissi delle imprese industriali, ad esempio, saranno superiori a quelli delle aziende di servizi.

CONGRUITA’ DEL REDDITO

Solo dopo un determinato punto che individua la soglia minima di remunerazione del capitale investito dal
soggetto economico , l’utile ottenuto potrà essere considerato congruo e in linea con le aspettative del
soggetto economico.
La determinazione della soglia sarà fatta mediante l’individuazione di una particolare categoria
di costi nascosti detta → oneri figurativi.

ONERI FIGURATIVI

Si chiamano oneri figurativi alcuni costi ‘’virtuali’’ che non comportano delle uscite finanziarie e che
rappresentano una sorta di compenso spettante all’imprenditore.

Sono oneri figurativi:

• Interesse di computo→ la remunerazione che spetta al soggetto economico.

L'imprenditore apporta dei capitali nella sua impresa, quindi ha diritto ad un compenso sul capitale
investito commisurato ai tassi di interesse praticati sul mercato.

Nelle società di capitali la remunerazione diventa→ un costo variabile,

perché avviene con la corresponsione degli stipendi ai managers.

• Stipendio direzionale→ è lo stipendio spettante all’imprenditore , ma che non viene pagato perché
l’imprenditore è il propretario.

IL VALORE AGGIUNTO

Il valore aggiunto consiste nella creazione di valore economico conferito dall’impresa ad una massa di beni
attinta dall’ambiente in una determinata forma (materie prime) e restituita allo stesso in una forma diversa
(prodotti finiti).
Per poter ottenere il valore aggiunto i beni a disposizione dell’impresa devono essere combinati in modo da
poter realizzare l’attività fisico-tecnica di trasformazione delle materie prime in prodotti e per poter generare
il beneficio economico.

Le attività aziendali fanno aumentare il valore delle materie prime, mediante la loro trasformazione in
prodotti finiti. Tale surplus viene suddiviso tra alcuni soggetti:

1) Soggetto economico ( imprenditore o soci) :

Gli spetta una quota dell’utile per remunerare il capitale conferito (quando l’imprenditore di
maggioranza conferisce il capitale iniziale, esso viene remunerato dall’utile.)
e per avere un salario direzionale (imprese individuali e società di persone)

2) Dipendenti:
Gli spettano i salari→ agli operai e gli stipendi→ impiegati e managers
a fronte dell’attività lavorativa prestata.

3) Stato→ viene devoluta una parte del valore aggiunto sotto forma di prelievo fiscale
(imposte e tasse fra cui IVA)

IL CONTROLLO DI GESTIONE

Attività aziendale che verifica a posteriori il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Serve a 4 scopi:

1) Aspetto economico→ verificare il raggiungimento di un livello di reddito adeguato e conforme a

quanto previsto dalla programmazione.

2) Aspetto lavorativo→ verificare la correttezza della gestione aziendale e/o il corretto funzionamento
degli asset aziendali→ efficienza ed efficacia delle performance aziendali.

3) Verificare il corretto operare della componente personale→ il pieno sfruttamento tutte le tipologie
del personale (soggetti interni ma anche esterni, come i fornitori) in rapporto con la società per
mezzo di contratti di lavoro.

4) Dare un supporto informativo per la presa delle decisioni strategiche da parte del vertice aziendale
fino all’eventuale modifica del processo produttivo.

TIPOLOGIE DI CONTROLLO

Finanziario→ mira a verificare il raggiungimento degli obbiettivi di reddito

e l’equilibrio finanziario e patrimoniale dell’impresa

Funzionale→ mira a verificare il corretto funzionamento di tutti i mezzi a disposizione dell’impresa

sia tecnici (immobilizzazioni, fattori produttivi) che personali (controllo sulle risorse umane)

Complessivo→ riferito all’intera attività, compresa sia la performance finanziaria che quella operativa,
serve per dare un giudizio sull’adeguatezza del sistema organizzativo scelto

Altre forme di controllo→ mirano a valutare il rapporto con gli stakeholders→ soggetti portatori di
interesse, che hanno un determinato tipo di interesse nei confronti dell’impresa.

COLLEGAMENTO TRA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

La programmazione viene valutata attraverso il controllo di gestione, che serve come base per la
programmazione nell’esercizio successivo.
La programmazione ed il controllo sono collegati naturalmente, mediante l’analisi degli scostamenti:
differenza tra obbiettivi pianificati all’inizio, e i risultati effettivamente conseguiti
con evidenziazione delle eventuali aree di inefficienza aziendale per rimuoverle.

Si può effettuare un’analisi degli scostamenti anche su altri fattori di carattere quantitativo (produttività)
o sul corretto funzionamento dei mezzi dell’impresa (efficienza degli impianti, qualità del prodotto)

MODALITA’ DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Livello strategico→
• Attraverso la valutazione dell’accuratezza delle decisioni strategiche
• L’eventuale revisione dell’OSF
• La modifica della strategia competitiva

Livello manageriale→
• Attraverso la valutazione dell’accuratezza dello svolgimento delle funzioni operative
da parte del personale
• O attraverso l’assegnazione delle mansioni e delle qualifiche lavorative, e l’eventuale modifica

LA CLASSIFICAZIONE DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Può avvenire :

• Durante la fase di programmazione→ Controllo antecedente → ex-ante

• Durante il processo produttivo→ Controllo concomitante→ in itinere
• Alla fine del processo produttivo→ Controllo susseguente→ ex-post

Il controllo può riguardare tutte queste fasi e il controllo stesso:

• Controllo sul controllo → verifica dell’efficacia del controllo ed eventuale revisione

La classificazione del controllo di gestione può avvenire internamente o esternamente all’impresa:

• Controllo interno→ affidato ad un soggetto interno all’impresa, e riguarda l’efficacia e l’efficienza

del processo produttivo e del corretto funzionamento del sistema produttivo

• Controllo esterno→ affidato ad un soggetto esterno, il quale può controllare sulla corretta
amministrazione e sull’adozione dei principi di sana gestione

CONTROLLO DI GESTIONE
1) CONTROLLO AZIENDALE O GESTIONALE

Legato alla verifica complessiva dell’attività aziendale attraverso vari indicatori.

• Controllo sulle singole aree funzionali → la funzione di controllo opera in modo più
efficiente, perché prima di riscontrare un problema, che potrebbe comportare una perdita di
competitività dell’impresa, si va a vedere se le singole aree funzionali d’impresa, rendono
nella maniera opportuna.

• Controllo sull’intero processo produttivo o su singoli progetti realizzati in seno ad esso.

 È un controllo più complessivo e talvolta con un minor livello di approfondimento, ed è volto
a valutare il processo aziendale nella sua interezza

• Combinazione delle due tipologie di controlli → serve a valutare contemporaneamente le due

dimensioni, per avere informazioni generali che hanno una maggior visione di insieme.

2) CONTROLLO ECONOMICO

Consiste nella verifica dell’andamento economico dell’impresa e al raggiungimento di risultati reddituali

pianificati prima dell’esercizio.
Il controllo economico può essere sul:

• Reddito o utile → si deve attestare su un livello medio,

che consenta di coprire gli oneri figurativi e di remunerare in modo congruo il soggetto economico
anche considerando la rischiosità dell’attività imprenditoriale

• Reddito operativo → indica la redditività «vera» dell’impresa

• Fatturato → dal punto di vista economico si andrà a calcolare l’entità dei ricavi di vendita
dell’impresa e la dinamica nel tempo di tale valore

• Indicatori:

- ROE→ Return On Equity:

Esprime il tasso di rendimento del capitale apportato dal soggetto economico→ mette in relazione l’utile
netto d’impresa con il capitale proprio messo dal soggetto economico.

- ROI → Return On Investiment:

É usato per indicare l’indice che identifica la redditività del capitale investito.
Indica il tasso di copertura degli investimenti con il capitale apportato dal soggetto economico

3) CONTROLLO OPERATIVO

• Verifica dell’efficienza tecnica dei mezzi a disposizione→ intesa sia come mantenimento degli
standard qualitativi di produzione, sia come mantenimento negli anni del numero di pezzi prodotti

• Verifica dell’efficienza personale→ intesa come mantenimento negli anni del numero di pezzi
prodotti , e come raggiungimento e mantenimento di prestazioni lavorative di qualità anche mediante
corsi di aggiornamento professionale.

• Coordinamento tra varie funzioni produttive → per garantire efficienza ed efficacia delle attività
aziendali e ottimizzazione dei processi produttivi e dell’accesso al mercato.

4) CONTROLLO COMMERCIALE

• Verifica dell’efficienza della struttura commerciale dell’impresa→ mediante il controllo del numero
dei pezzi venduti e il mantenimento costante di un livello minimo di pezzi venduti negli anni.
Quindi verrà controllata la resa di un certo prodotto negli anni.

• Controllo delle performances del personale dell’area commerciale→ mediante il controllo del
numero dei pezzi venduti e il mantenimento costante di un livello minimo di pezzi venduti negli anni
 • Scelta strategica tra la rete di vendita controllata dall’impresa e l’affidamento della produzione a
intermediari commerciali → grossisti, dettaglianti, agenti, ecc) fatta considerando il costo della
struttura relativo alla retribuzione del personale di vendita e della sua formazione da un lato e la
perdita di controllo dall’altro.

5) CONTROLLO CONTABILE

Il controllo contabile consiste nella verifica della corretta tenuta della contabilità e delle scritture in partita
doppia, in base alle norme di legge civilistiche in materia di bilancio e dei principi contabili nazionali ed
internazionali.

Il controllo contabile è svolto dalla funzione amministrazione e controllo.

Per le società quotate in borsa è svolto dalle società di revisione.
Internamente il controllo è svolto dal dirigente d’impresa preposto alla tenuta dei conti che coordina una
struttura di revisione propria dell’impresa.

Ad esempio il controllo può avvenire attraverso la verifica di tutte le fatture emesse e ricevute dall’impresa,
e di ogni altro documento contabile prodotto o ricevuto dall’impresa, con gli accadimenti gestionali cui si
sono riferiti.

LA GESTIONE DEI RISCHI AZIENDALI→ RISK MANAGEMENT

L’impresa ,nella gestione, va incontro a numeri rischi che possono minare il normale funzionamento e che
devono essere opportunamente gestiti ,per evitare forme di dissesto aziendale.

La gestione dei rischi aziendale avviene attraverso l’elaborazione di uno schema di gestione del rischio per
prevenire l’insorgere del rischio e/o attenuarne/eliminarne gli effetti sull’attività aziendale e sull’economia
dell’impresa.
La gestione dei rischi è tanto più complessa quanto più sono articolati i processi produttivi e con il crescere
delle dimensioni aziendali.
Nelle aziende piccole i rischi possono essere gestiti agevolmente, mentre in quelle più grandi,essendo i
processi produttivi più sofisticati , i passi per rimuovere tali rischi sono più difficili.

TIPOLOGIE DI RISCHI AZIENDALI

• Rischi generici→ sono determinati dal rischio aziendale, che è legato all’indeterminatezza
dell’attività imprenditoriale ( rischio d’impresa) , all’andamento di mercato,
alla congiuntura economica e alla stabilità complessiva dell’impresa e del mercato su cui essa
intende fare parte.

• Rischi specifici si dividono in :

- rischio finanziario→ legato a valutazioni di carattere finanziario non corrette,

come ad esempio la sovrastima del rendimento e degli investimenti effettuati;
o l’eccessiva onerosità dei canali di finanziamento.

- rischio operativo→ relativo allo svolgimento del processo produttivo, e può essere valutato
internamente mediante gli indicatori di performance.

GESTIONE DEL RISCHIO

1) Rilevazione del processo produttivo→ scegliere come attuare un processo produttivo e valutare i
rischi che tale processo produttivo può generare.

• Individuazione dei caratteri fondamentali del processo produttivo→ legato alla definizione del
settore di riferimento e delle specifiche aree da servire.

• Definizione e predisposizione del sistema organizzativo aziendale→ individuare quali risorse

finanziare, tecnologiche e umane, bisogna convogliare nella predisposizione del sistema
organizzativo aziendale.

• Combinazione delle risorse a disposizione e l’ inizio delle attività

• Definizione del «perimetro» aziendale→ individuazione delle azioni interne all’impresa e di quelle
esterne che la pongono in contatto con i suoi stakeholders.

2) Mappatura dei rischi e controlli:

• Individuazione degli elementi di rischio potenziali→ definire i rischi attesi in fase di

programmazione dell’attività.

• Classificazione dei rischi generici e specifici→ovvero rischi imprenditoriali, finanziari, operativi

• Classificazione dei rischi interni ed esterni→ legati all’attività dell’impresa, al mercato,

alla concorrenza, a fattori economici esterni.

• Creazione di un sistema di controlli interno→ attraverso l’individuazione delle risorse per monitorare
l’attività aziendale e prevenire l’insorgere dei rischi e il loro effetto.

3) Valutazione qualitativa dei rischi e controllo:

• Determinazione della rilevanza del rischio→ analisi della pericolosità del rischio e la classificazione
dei rischi in base ad essa.

• Determinazione della frequenza con cui si può presentare il rischio

• Individuazione di modalità di gestione aziendale non inficiata dagli effetti dei rischi,
ed utilizzo di essa come elemento di riferimento cui tendere→ il cosiddetto Bench-marking aziendale
Il Benchmarking in questo caso può essere visto come un risultato operativo/gestionale, cui l’azienda
si attende di ottenere.

4) Definizione del piano per le azioni correttive

Attraverso:

• Individuazione delle azioni correttive per fronteggiare i rischi→ prevenire delle soluzioni per ridurre
o eliminare i rischi dal punto di vista operativo.

• Individuazione della fattibilità delle azioni correttive→ effettuando dei test, delle azioni correttive,
prima della loro applicazione.

• Predisposizione di un piano di implementazione delle soluzioni→ l’individuazione delle modalità

concrete di applicazione delle soluzioni o delle azioni correttive alla realtà aziendale.
 • Applicazione delle soluzioni o delle azioni correttive da attuare

5) Costruzione del database per i rischi

• Classificazione dei rischi→ anche detta valutazione qualitativa dei rischi e dei controlli

• Elaborazione dei dati→ attraverso l’individuazione di dati significativi rielaborati in tabelle e grafici
di riepilogo.

• Inserimento dei dati in un database informatico → la conservazione dei dati per creare delle
serie storiche.
Attraverso la serie storiche si potrà nei prossimi processi produttivi evitare il ripetersi di un
determinato rischio.

6) Reporting dell’attività di gestione del rischio:

• Creazione di documenti discorsivi (report) di sintesi dell’attività svolta per la gestione del rischio

• Con l’evidenziazione degli elementi di rischio principali→ dove si nota l’eventuale debolezza di un
processo produttivo

• Con l’illustrazione del sistema di controllo interno adottato, ed eventualmente anche esterno

• Così avremo una base per la presa delle decisioni da parte del vertice aziendale

7) Controllo sul controllo:

Attraverso:

• l’efficienza ed efficacia del sistema di controllo

• l’ndividuazione di un sistema di controllo sul controllo, che permetta il monitoraggio del sistema di
controllo→ sistema detto di supervisione aziendale

• la modifica del sistema di controllo se non funziona→ nel caso ci sia stata una falla nel
funzionamento del sistema di controllo.

• eliminazione delle aree di crisi dovute al non funzionamento del sistema di controllo

8) Il controllo durante le crisi finanziarie:

Durante le crisi finanziarie il controllo di un’azienda risulta particolarmente difficile, dato l’effetto
economico ed occupazionale della crisi che è spesso imprevedibile.

Esso dovrebbe incentrarsi su:

1) andamento del mercato→ attraverso un affinamento del sistema informativo per cogliere le
opportunità offerte dal mercato in tempo di crisi

2) adattamento del processo produttivo e della struttura produttiva per renderli più flessibili ed
adattabili alle esigenze operative
 3) eventuale riconversione o riprogettazione delle attività dell’impresa

LA TECNOLOGIA IN AMBITO AZIENDALE

La tecnologia azienda presenta 4 caratteri:

Pervasività→ che si può effettuare nelle varie fasi del processo produttivo con varie applicazioni, ovvero
sia la tecnologia pervasiva è presente in ogni aspetto della realtà aziendale (da quello produttivo o a quello
comunicativo)
- Si ha mediante la diffusione in tutta l’organizzazione aziendale di forme di tecnologia diversificate
applicate alle varie attività aziendali e alle singole operazioni → la tecnologia può riguardare la
produzione in primis di un prodotto o l’erogazione di un servizio; anche la comunicazione, quindi
anche il sistema di reti interne ha un costo; può riguardare l’inizio dell’attività dell’impresa quindi la
programmazione ( ci sono programmi che prevedono se un certo business sia redditizio oppure no)
Un applicazione parziale della tecnologia non consente di raggiungere standard di performance
aziendali adeguati alle esigenze di realizzare processi produttivi efficienti ed efficaci. ( per le imprese
moderne è un obbligo quasi e la sua diffusione nelle varie attività è frutto di un impostazione
strategica aziendale che miri ad un miglioramento continuo delle attività aziendali con logiche di
qualità totale)
- L’impresa deve saper captare i nuovi segnali forniti dal mercato ( modifiche della tecnologia
persistente) per poter cambiare il processo produttivo se si rende necessario doverlo fare. → la
tecnologia deve essere in grado di comprendere quello che è l’andamento del mercato e orientare le
strategie d’impresa ed eventualmente procedere alla riformulazione di queste strategie. ( se esce un
nuovo prodotto, se è presente una nuova tecnologia che permette di abbattere i costi di produzione di
un prodotto e l’impresa deve captare questa nuova opportunità)

Onerosità → E’ il complesso dei costi sostenuti e da sostenere per l’applicazione della tecnologia ( costi dal
punto di vista economico e anche organizzativo) essa prevede dei costi per l’applicazione diversificata a
seconda cui deve essere associato un rendimento economico che giustifichi l’investimento. Ovviamente ogni
tipo di tecnologia ha un costo molto importante e ogni costo deve essere sempre giustificato nella
funzionalità totale dell’impresa da un vantaggio economico.
- L’onerosità consiste nella determinazione del complesso di costi da sostenere per l’acquisizione della
tecnologia sia sotto il profilo economico che sotto quello organizzativo →
- I costi economici sono legati all’acquisizione della tecnologia dai fornitori nonché dai costi accessori
come il trasferimento della tecnologia dal luogo di produzione all’impresa.
- I costi organizzativi consistono nella riconfigurazione del processo produttivo che deve essere svolto
con modalità diverse mediante l’inserimento della tecnologia nelle attività aziendali e nella
formazione e retribuzione del personale.
Ovviamente tutto ciò deve essere valutato preventivamente nel valore complessivo dell’onerosità, in
modo tale da stimare l’eventuale convenienza dell’applicazione della tecnologia nelle sue varie
sfaccettature e il rendimento della tecnologia in termini della redditività.

Reperibilità → essa deve essere disponibile perché possa essere impiegata. Se non disponibile deve essere
reperita in altri mercati con costi accessori di trasferimento dal luogo di produzione all’impresa. Cosa vuol
dire? Abbiamo due scenari: la tecnologia prodotta “in casa” dall’impresa ( che ha comunque un costo) e
quello in cui siamo costretti a recuperarla esternamente e a volte in altri mercati, per esempio all’estero e
questo comporta costi ulteriori di trasferimento dal luogo in cui vengono prodotti fino all’impresa. (per es.
determinati macchinari tecnologici)

- La reperibilità consente all’impresa di poter trovare ed inserire nel processo produttivo la tecnologia
che le consente di migliorarlo → se la tecnologia non è presente nei mercati di riferimento, ci sarà il
problema di trovarla in altri mercati con un aumento di costi di trasferimento.(costi tecnologici, di
importazione, implementazione) → se non è possibile, l’impresa dovrà modificare il processo
produttivo in senso organizzativo trovando delle soluzioni diverse per l’acquisizione con la funzione
sviluppo e ricerca → la tecnologia può essere non facilmente reperibile da parte dell’impresa.
 - Il non impiego di tecnologie snellisce il processo produttivo ma rende scarsamente competitiva
l’impresa → La tecnologia ha due aspetti, quello di fornire un prodotto migliore e quello
semplicemente di abbattere i costi, quindi fornire un prodotto uguale a quello della concorrenza ma a
un costo minore. (l’assenza della tecnologia non comporta sempre un aspetto negativo ma comunque
può rendere meno competitiva l’impresa)

Formazione → (molto importante e ha comunque un costo) il personale deve essere formato o aggiornato
professionalmente in modo tale da gestire la tecnologia e deve essere prevista una forma di retribuzione
aggiuntiva per le nuove funzioni svolte.

- La formazione del personale serve a consentire l’impiego della tecnologia ed avviene con modalità
diverse in base a fattori come il costo della formazione e il tipo di tecnologia → se la formazione
avviene internamente, si determinano dei costi accessori come quello relativo alla retribuzione del
personale senior, che trasferisce le proprie conoscenze ai neo assunti. Se la formazione avviene
esternamente, quindi outsourcing (affidamento esterno a società specializzate in formazione), si
hanno dei costi di formazione con pacchetti formativi ad hoc o tutoraggio effettuato dal fornitore
come per il caso di produzione di alta tecnologia (hi-tech).
- Si può anche fare una valutazione a posteriori dell’efficacia del processo formativo → ovvero sia, la
formazione che abbiamo messo in atto mi è costata una certa somma per esempio, bisogna rivolgersi
all’esterno o possiamo provvedere internamente, dando magari un premio a determinati impiegati
interni all’azienda? Oppure si può ricorrere a dei professionisti esterni all’azienda ma che vengono
assunti per questo preciso ruolo.

Tecnologie informatiche e processi produttivi

Le nuove tecnologie informatiche sono considerate come un fattore produttivo chiave del nuovo paradigma
tecnico economico, perché hanno reso compatibili obbiettivi sinora considerati contrastanti come flessibilità
ed economie di scala, qualità e bassi costi

Economia di scala → è il fenomeno di Qualità e bassi costi → riuscire ad ottenere dei prodotti
riduzione del costo medio di produzione tecnologicamente ad alta qualità a bassi costi.
di un prodotto per esempio che si verifica
al crescere della quantità della produzione
(più la produzione aumenta, più l’impresa
è grande quindi aumentano le dimensioni
d’impresa e aumenta la forza competitiva
ed economica dell’impresa, più il singolo
o la singola unità avrà un costo minore).

➔ L’economia di scala si lega alla flessibilità,

cioè la possibilità dell’impresa di essere
flessibile, di poter predisporre varie linee
di prodotti o varie fasce di prodotti effettuando
delle economie di scala, riducendo al massimo
il prezzo del singolo pezzo prodotto.

Tecnologie informatiche e processi produttivi continui → l’obiettivo di questo tipo di produzione è

legato alla semplificazione del processo di produzione di questi settori merceologici ( avrà un costo ma sarà
giustificato quindi un costo alto all’inizio ma minore alla fine)

- I processi produttivi di tipo continuo a ciclo obbligato (che riguardano settori come la chimica,
petrolchimica, siderurgica, elettrica, cementiera) sono fondati sulla conversione fisico chimica di
unità che costituiscono il modello estremo delle tipologie produttive, con cicli tecnologici ben
definiti con impianti dedicati → la produzione non può mai fermarsi
 - L’evoluzione di tale tipo di tecnologie ha mirato essenzialmente a controllare e semplificare il
processo medesimo, consentendo un più calibrato dosaggio di materie ed energie, in modo tale da
migliorare rese e standard qualitativi

Tecnologie informatiche e processi produttivi intermittenti

- Per quanto riguarda le imprese manifatturiere si aggiunge l’attività di monitoraggio (il controllo del
singolo pezzo), essendovi discontinuità o intermittenza nella produzione
- Le fasi dell’attività sono meno interconnesse, le attrezzature, le macchine e gli impianti più universali
e meno dedicati. Abbiamo:
- Produzione ripetitiva anche detta in serie → viene prodotta con una ridotta varietà ma con elevati
volumi con macchine organizzate in linea e stazioni di lavoro fisse (es. automobili o elettrodomestici)
- Produzione lineare su linee spezzate, cioè per reparti → avviene con lavorazioni in sequenza e di
accumulo delle scorte fra le varie fasi.
- Produzione a lotti → con impianti a ciclo unico difficilmente automatizzati in modo integrale (es.
abbigliamento dove la cucitura può avvenire in metodi tradizionali)  produzione più artigianale
- Impianti misti → possono essere caratterizzati da lavorazioni in parte di un tipo e in parte di un altro
- (es. automobile di grande valore prodotta in pochi pezzi quindi con produzione ripetitiva però allo
stesso tempo anche con produzione a lotti in quanto una determinata rifinitura verrà fatta in maniera
più artigianale)

Con le nuove tecnologie, anche gli impianti con processi continui possono ottenere produzioni di grande
serie con modelli differenziati, a costi e tempi non eccessivamente elevati rispetto al sistema tradizionale
Nelle lavorazioni con processi di tipo intermittente per reparti, si avrà il vantaggio di realizzare produzioni a
lotti sempre più diversificati e produzioni su commessa a costi e tempi nettamente inferiori al passato
Si può quindi ravvisare una tendenza a scomporre i processi in linea per renderli meno rigidi e quindi
linearizzare gli altri per abbinare flessibilità e produttività a qualità e bassi costi.

- La flessibilità assicurata prima della produzione artigianale, più semplice, viene ottenuta ora grazie a
strumenti tecnologicamente più sofisticati e a nuove soluzioni organizzative: si parla quindi di
«produzione snella» o «lean production»

La tecnologia e la qualità totale

- La tecnologia può essere inserita tra gli elementi che consentono di ottenere la cosiddetta qualità
totale, vale a dire un sistematico miglioramento di tutte le attività aziendali

La qualità totale consiste nel perseguire l’ottimizzazione delle performances aziendali in tutte le
funzioni ed in ogni attività di un’impresa e si concretizza in quel complesso di operazioni svolte in
ogni fase dell’attività di impresa per ottenere un miglioramento continuo delle attività aziendali → il
miglioramento riguarda non solo la realizzazione del processo fisico-tecnico per ottenere out-put (il
prodotto) con metodi e materiali migliori ma più in generale per ogni attività aziendale.
Lo scopo della qualità totale è quello di cercare di migliorare qualsiasi attività d’impresa.
Prodotto in marketing, cioè l’approccio con il mercato
La logistica cioè la distribuzione del prodotto nei/nel mercati/o
La pianificazione delle attività aziendali.

Elementi della QT

Total quality management

Il TQM è un processo attraverso cui si cerca di migliorare la gestione aziendale, applicando logiche
di qualità totale a tutte le fasi dell’attività. Si concretizza in:
- Miglioramento dei processi produttivi (e non solo ad alcuni aspetti di essi)
- Coinvolgimento della componente personale
 - Approccio top/down → è quello che ha il gestore/l’imprenditore partendo da considerazioni di tipo
ampio per capire quali settori potranno portare un utile maggiore, cioè ad es. l’analisi di mercato
iniziale a grandi linee fino a scendere nelle aree di business più redditive.
- Sensibilizzazione alle esigenze della clientela → sensibilizzazione delle varie parti d’impresa per il
miglioramento delle performance volto alle esigenze della clientela in quanto lo scopo del marketing
è quello di soddisfare le esigenze del cliente per garantire una fidelizzazione con aumento del
portafoglio dei clienti. Marketing →come gestire il mercato e le attività legate del mercato.
- Propensione al cambiamento da parte del brand aziendale ma anche delle singole unità di personale.
(Quindi l’abilità del top management di prevedere e di orientare l’impresa sul mercato)

Lean production

La lean production consiste nella flessibilizzazione dell’attività produttiva di un’azienda mediante logiche di
qualità totale. Caratteri:
- Flessibilizzazione delle attività (snellimento delle attività mediante il miglioramento
dell’organizzazione aziendale di ciascuna unità e nel complesso ma anche nell’ottimizzazione delle
varie funzioni)
- Riduzione dei costi aziendali
- Attenzione alle esigenze espresse dal mercato

BPR (business process rengeeneering)

Il BPR è un processo di ristrutturazione aziendale che prevede la modifica completa di tutte le attività svolte,
attuata mediante la revisione della pianificazione strategica. Il BPR può essere causato (può essere deciso
dall’impresa o può essere necessario) da:
- Sovrastima del reddito atteso in fase di pianificazione strategica (l’azienda non è riuscita a
raggiungere degli obiettivi per una serie di motivi)
- Nuove possibilità dovute ad aperture di mercato o all’accresciuta capacità competitiva dell’impresa (
cambiamenti nel mercato)

La caratteristica del BPR è che l’impresa viene riprogrammata in virtù di errori fatti nella fase iniziale
oppure da nuove possibilità di mercato che consentono un incremento significativo della redditività ma che
richiedono anche la modifica strutturale dei processi dell’impresa.
( Es. Emergenza Covid → le aziende chiudono e riconvertono l’azienda a produrre qualcosa di cui prima
non si aveva la necessità oppure nel caso di cambiamento di del mercato, per esempio nel settore della
telefonia)

Just in time  legato al stoccaggio

Il JIT è un sistema di razionalizzazione della gestione delle scorte basato sulla riduzione delle stesse, sia in
entrata che in uscita, seguendo sempre le esigenze di mercato. Caratteri:
- Determinazione di un valore di scorte ridotto ( volume di scorte basso) → per ridurre i costi non
necessari per la locazione di scorte o per evitare di avere prodotti invenduti in magazzino. La scorta
in magazzino è un costo immobilizzato e affinché non viene venduto non produce nessun guadagno
quindi si cerca di ridurle ma non azzerarle perché potrebbe esserci un’ accelerata richiesta da parte
del mercato ( es. emergenza mascherine )
- Programmazione degli acquisti di fattori produttivi a fecondità semplice in misura ridotta è
proporzionata al volume di vendita effettuato o prevista → cioè le materie prime con cui si produce
un prodotto.
- La riduzione delle scorte non deve essere ne totale ne eccessiva → la riduzione delle scorte non deve
determinare l’azzeramento delle scorte in modo tale da consentire all’impresa a far fronte a nuove e
inattese richieste di prodotti da parte del mercato.
Material requirement planning  legato all’acquisto

L’MRP è un sistema di razionalizzazione degli acquisti di fattori produttivi a fecondità semplice (materie
prime) basato sulla gestione degli ordini (commesse) che si prevede di avere e in base a cui si determina la
riduzione delle scorte. Caratteri:
- Determinazione di un volume di scorte ridotto
- Programmazione degli acquisti delle materie prime
- La riduzione delle scorte non deve essere eccessiva

Vantaggi del JIT e MRP sono razionalizzazione delle scorte, minor dimensioni dei locali adibiti a
magazzino per le scorte, minori costi per lo stoccaggio delle scorte e acquisto di materie prime e
razionalizzazione dell’intera catena logistica e miglioramento del raccordo tra fornitori, imprese e clientela.
Aggiungiamo la prevenzione della creazione di aree di inefficienza aziendale applicate alla produzione e
logistica.  quest’ultimo si discosta dal JIT

Benchmarking

Il benchmarking consiste nel confronto con i leader delle imprese di un determinato settore per valutare
l’efficacia e l’efficienza dei propri processi produttivi. Esso può essere:
- Esterno → confronto con le altre imprese del settore ( quello classico)
- Interno → confronto fra aree d’imprese e vedere quali sono quelle più efficaci

Fasi del benchmarking:

- Pianificazione → identificazione dell’oggetto del Benchmaking, delle imprese con cui confrontarsi,
la determinazione per il metodo della raccolta dati e il suo impiego.
- Analisi → determinazione del divario di prestazione rispetto al leader del settore e previsione.
- Azione → revisione dei processi produttivi sulla base del Benchmarking e correzione degli errori e
rimozione delle aree di inefficienza.
- Revisione del benchmarking → oltre ad aver controllato se tutto è stato eseguito correttamente,
siamo sicuri di aver eseguito bene il B.? Correggere eventuali errori.

LA TECNOLOGIA E LA QUALITA’ TOTALE

La qualità totale consiste nel perseguire l’ottimizzazione delle performances aziendali in tutte le funzioni ed in ogni
attività di un’impresa.
Si concretizza in quel complesso di operazioni svolte in ogni fase dell’attività dell’impresa,
per ottenere un miglioramento continuo delle attività aziendali.

LA FUNZIONE PRODUZIONE E LOGISTICA

È una delle tre funzioni aziendali principali, insieme alla pianificazione strategica e alla ricerca e sviluppo.

Si collega idealmente con la qualità totale, in particolare per la gestione delle scorte,
con i metodi del JIT e del MRP.

La gestione delle scorte avviene con:

- l’acquisizione delle materie prime→ logistica in entrata
- il deposito in magazzino delle materie prime ancora non impiegate, e dei prodotti non consegnati
- la cessione dei prodotti stessi con la vendita→ logistica in uscita

La razionalizzazione della gestione delle scorte consente di essere più flessibili

ed adattabili alle esigenze (mutevoli) del mercato.
Ad esempio mantenendo un certo volume di scorte per soddisfare nuove e improvvise richieste da parte del mercato

IL COLLEGAMENTO DELLA PRODUZIONE E LOGISTICA CON LA Q.T

• Con la funzione produzione e logistica si realizza un canale ideale tra fornitori-impresa-clienti

 che parte a monte del processo produttivo, con la logistica in entrata, attraversa l’impresa con la
trasformazione delle materie prime in prodotti, e raggiunge i clienti con la vendita.

• Obbiettivo della logistica è la riduzione delle scorte in magazzino per snellire le attività aziendali e renderle
più flessibili e pronte a rispondere alle esigenze mutevoli di mercato.

• In quest’ottica viene ridotto il tempo di raggiungimento di mercato→Time to market , per non determinare
ritardi nelle consegne, pur conservando una minima parte di stock per esigenze inaspettate.

LA PIANIFICAZIONE AZIENDALE
La pianificazione aziendale è volta a progettare le attività di un impresa, individuando gli elementi strategici ed
operativi fondamentali.

1) PIANIFICAZIONE STRATEGICA (lungo periodo)

L’ambito in cui operano le imprese oggi è caratterizzato da un mercato altamente concorrenziale, quindi per essere
competitive, bisogna attuare una gestione programmata.

Formulati gli obiettivi di gestione, si stabiliscono le strategie e le tattiche.

La strategia è un programma evolutivo che permette all’impresa di raggiunge risultati di medio-lungo termine.
La tattica è il complesso di azioni che permettono di conseguire risultati aziendali di breve periodo→ quindi sono
relative a singole azioni del programma strategico.

Al fine di cogliere al meglio le opportunità , e difendersi dalle minacce ,la gestione aziendale deve fondarsi su un
accurata attività di :
• Previsione→ valutazione anticipata dei fenomeni e degli eventi
• Pianificazione→ l’insieme delle decisioni che permettono di definire le scelte future
• Controllo→ attività di verifica sui risultati raggiunti, confrontandoli con gli obiettivi prefissati

Elementi della pianificazione strategica:

• OSF→ (orientamento strategico di fondo)→ definizione degli obbiettivi fondamentali dell’attività

dell’impresa→ reddito d’impresa e settori/mercati serviti

• Mission aziendale→ definizione del complesso di comportamenti ,anche di natura etica,che un’azienda vuole
tenere e degli scopi da raggiungere

Deve chiaramente esserci coerenza tra il piano strategico e il budget a disposizione dell’azienda, poiché se vi è un
dislivello non si riuscirà a soddisfare gli obiettivi prefissati.

1) PIANIFICAZIONE OPERATIVA ( breve periodo)

La pianificazione operativa, dà attuazione alla pianificazione strategica e riguarda operazioni limitate

- a singoli settori dell’impresa
- a brevi periodi di tempo

Man mano che i piani operativi vengono applicati si esegue un controllo:

- concomitante→ sui risultati parziali
- susseguente→ sui risultati finali

Consiste nell’attività di previsione relativa all’anno successivo, circa la redditività e le sue componenti.
Vengono previsti sia il complesso di costi da sostenere, opportunamente scomposti, che il volume di ricavi che si
ritiene raggiungibile.
Il budget* si collega alla pianificazione strategica, e rappresenta il principale strumento di controllo del sistema
aziendale→ ovvero il processo attraverso il quale sono definiti gli obbiettivi aziendali, l’impiego e l’allocazione delle
risorse.

*BUDGET→ documento amministrativo in cui vengono stabiliti,in via preventiva, le operazioni di gestione che
l’impresa intende effettuare al fine di conseguire un risultato.
È uno strumento di programmazione per la pianificazione di medio-breve periodo, ed uno strumento di controllo dei
risultati raggiunti,utile per correggere eventuali scostamenti.

Il budget può riguardare :

• un certo periodo di tempo ( massimo un anno)
• l’azienda nel suo complesso→ con un budget generale relativo ai costi, ricavi, finanziamenti, investimenti
• un programma specifico → budget settoriale

CLASSIFICAZIONE DEI COSTI AZIENDALI

• VARIABILI→ costi legati alle materie prime e alla realizzazione del prodotto, determinano l’acquisto di
diversi stock di materie prime durante l’anno

• FISSI→ legati alle immobilizzazioni. Da sostenere per poter iniziare l’attività, restano invariati nel breve e
nel medio periodo e si modificano solo quando è necessario acquisire nuove immobilizzazioni

• TOTALI→ somma dei costi fissi e variabili

• ONERI FIGURATIVI → legati al salario direzionale

ALTRA CLASSIFICAZIONE DEI COSTI AZIENDALI

1) COSTI DI PRODUZIONE

Costi di acquisto delle materie prime, e di trasformazione fisico-tecnica delle stesse in prodotti.

• Costo di acquisto delle materie prime → dato dal prodotto del costo unitario per il numero di unità da
acquistare, e viene ripetuto per ogni stock che devono essere acquistati, con sommatoria finale di tutti gli
stock per ottenere il valore totale.
Ad esempio la stagionalità porta a una variazione del costo dell’acquisto delle materie prime.

• Costi industriali →legati alle immobilizzazioni, sono dati dalle quote di ammortamento delle
immobilizzazioni , facendo il rapporto fra costo di acquisto dell’immobilizzazione e anni di impiego della
stessa.(quanto ogni anno, un costo che ho sostenuto all’inizio, lo andrò a ripartire nei vari esercizi contabili)
• Altri costi industriali → manutenzione ordinaria e straordinaria
• Altri costi di produzione→ consulenze, ricerche di mercato, spese legali e notarili

2) COSTI DI GESTIONE SCORTE

Relativi al controllo delle scorte per l’economia dell’impresa.

• Costo d’acquisto o fitto dei locali per il deposito delle scorte→ dipende dalla tipologia delle scorte, e dalla
quantità di materie prime per realizzare il processo produttivo e i prodotti destinati alla vendita.

• Costo di ordinazione→ hanno valenza amministrativa, e consistono nei costi sostenuti per effettuare gli ordini
delle materie prime

• Costo di mantenimento→ consistono negli oneri da sostenere per il controllo della qualità delle scorte

• Costi di sottodimensionamento delle scorte→ consistono nella necessità di acquistare stock di materie prime
improvvisamente e per l’apertura di mercati inattesi con prezzi superiori a quelli sostenuti

• Costi di sovradimensionamento delle scorte→ consistono nell’eccedenza delle scorte di prodotti, rispetto alla
domanda di mercato, con conseguente mancata copertura dei costi

3) COSTI DI FORMAZIONE E RETRIBUZIONE DEL PERSONALE*

 • Costi di formazione.
- Interni→ fatti con esperti dell’impresa, con una retribuzione aggiuntiva dei tutor addetti alla formazione
- Esterni:
a) costi organizzativi legati alla creazione di una struttura di aggiornamento professionale
b) costi relativi all’acquisto di pacchetti formativi mediante l’Outsourching

• Costi di retribuzione→ determinati dal prodotto della base di retribuzione oraria moltiplicata per il numero
delle ore lavorate. La base retributiva viene stabilita :
- contratti collettivi
- premi di produzione
- oneri fiscali a carico del datore di lavoro
- altri costi anche non monetari

*CLASSIFICAZIONE DEL PERSONALE

• Operai→ con funzioni produttive materiali relative alla trasformazione e allo svolgimento del processo
produttivo.
Retribuiti con salari.

• Impiegati→ con funzioni amministrative relative alla gestione della struttura organizzativa aziendale
Retribuiti con stipendi.

• Managers→ con funzioni direzionali e di coordinamento dell’attività aziendale.

• Retribuiti con stipendi in base alle mansioni gestionali svolte. Possono essere retribuiti in maniera non
monetaria,mediante l’attribuzione di pacchetti azionari.

4) COSTI COMMERCIALI
Relativi alla cessione dei prodotti e alla creazione di una rete di vendita di proprietà dell’impresa.

• Relativi alla creazione di una struttura di vendita dei prodotti o al loro affidamento all’esterno ad agenti o altri
intermediari
• Relativi alla formazione del personale di vendita per effettuare le vendite e fidelizzare i clienti

MODALITA’ DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE

1) CANALE DIRETTO→ rapporto diretto tra impresa e cliente.

Ha la doppia finalità di ridurre i costi della distribuzione e agevola la clientela nel caso di assistenza
post-vendita per prodotti ad alto contenuto tecnologico.
La rete di vendita aumenta i posti aziendali e di distribuzione.

2) CANALE INDIRETTO →che prevede uno più intermediari tra il produttore e il consumatore finale.
Si distingue tra:

• Canale medio→ rapporto mediato tra fornitore e cliente con l’interposizione un dettagliante con funzioni di
rivendita del prodotto/merce.
L’impresa fornitrice non sostiene i costi della distribuzione→ saranno a carico del distributore, con un
aumento sul prezzo finale proposto al consumatore.

• Canale lungo → rapporto mediato tra fornitore e cliente con l’interposizione di grossisti, dettaglianti e altri
agenti intermediari con funzioni di rivendita del prodotto/merce. L’impresa perde parte del controllo sul
processo distributivo.

Il canale medio e quello lungo vengono utilizzati per le produzioni standardizzate, che non necessitano di particolari
forme di assistenza tecnica. La struttura distributiva si combina con quella pubblicitaria , soprattutto nel caso di
produzioni con elevati standard qualitativi.

5) COSTI DELLA QUALITÀ

Relativi al miglioramento dei processi produttivi e all’introduzione di innovazioni tecnologiche e di carattere etico.
Può essere considerata di qualità quella, che in un determinato contesto ambientale, è in grado di ottenere una
combinazione di prodotti/servizi validi per i segmenti di mercato prescelti.

Questo significa sostenere maggiori:

• costi di prevenzione→ in riferimento ad una preliminare quantificazione delle risorse necessarie, ad
un’adeguata formazione del personale e ad un’attenta scelta dei fornitori;
• costi di assicurazione della qualità→ al fine di ridurre o eliminare costi dovuti a mancanza di qualità dei beni
e/o servizi.

ELEMENTI DELLA QUALITÀ: GLI STANDARD NORMATIVI INTERNAZIONALI

Per sistema qualita’, si intende la struttura organizzativa, le persone, i processi e le necessarie risorse per garantire la
gestione della qualità.
L’azienda richiedente il Sistema Qualità, viene certificata da enti accreditati e devono conformarsi al contenuto delle
Norme UNI-EN-ISO serie 9000, elaborate nel 1987 dal Comitato tecnico International Standard Organization,
recepite come norme europee e, infine, recepite nell’ordinamento italiano dall’UNI, basate sui concetti di:

• gestione della qualità→ in riferimento all’insieme delle attività operative e tecniche necessarie per il
perseguimento dell’obiettivo della qualità”;
• assicurazione della qualità→ ossia fiducia nel perseguimento di tali obiettivi, all’interno dell’organizzazione
e all’esterno della stessa, nei confronti delle autorità preposte e dei clienti.

1) Norme ISO 9000→ qualità totale

Sono state elaborate dall’International Standard Organization e concernono le seguenti aree funzionali:
• Direzione aziendale
• Pianificazione
• Marketing
• Progettazione
• Vendita
• Approvvigionamento
• Produzione o erogazione
• Installazione
• Assistenza (post vendita)

Per ognuna di queste aree vengono elaborati degli standard di qualità, previa valutazione del mantenimento di questi
standard.
Le norme ISO sono una sorta di convenzione internazionale, non un obbligo per l’impresa.

2) Norme ISO 14000 → qualità ambientale

Riguardano la gestione ambientale delle organizzazioni.

La prima di queste norme è la 14001, che stabilisce i requisiti di un sistema di gestione ambientale.

Le norme possono essere considerate una «estensione» al comparto ambientale delle norme sulla qualità della
gestione delle attività aziendali ISO 9000 e di quelle sulla gestione della sicurezza delle informazioni in ambito
aziendale ISO 27000 e hanno base volontaristica di applicazione.
Si applicano ad alcuni aspetti dell’attività aziendale, relativi al rapporto con l’ambiente naturale ed il territorio su cui
esistono i siti produttivi.
Viene valutata :
- la validità delle performance ambientali delle attività aziendali,
- l’efficacia del sistema di revisione che le testa
- l’impatto ambientale generato dai prodotti con le attività di riciclaggio o riutilizzo.

3) Regolamento EMAS 1863/1993 → revisione ambientale

L’audit ambientale è una forma di certificazione del rispetto da parte dell’impresa di standard ambientali,
determinati in ambito comunitario con uno schema cui si può aderire volontariamente.

Gli obbiettivi sono :

• fornire una valutazione dell’efficienza ambientale delle attività industriali,
• dare indicazioni circa la modifica dei processi produttivi in chiave ambientale,
• predisporre un documento finale al termine della valutazione da diffondere presso il pubblico interessato a
tali temi.

La certificazione avviene se vengono rispettati degli standard ambientali stabiliti in modo opportuno in cui si accerta
l’aderenza rispetto a quanto registrato in ambito aziendale.

Viene predisposto da esperti esterni all’impresa un report da diffondere presso il pubblico in cui vengano sintetizzati
gli obbiettivi ambientali dell’impresa e il raggiungimento degli stessi o lo scostamento da essi in termini fisici.

Deve essere sottoposto al giudizio di un verificatore neutrale che, a differenza degli esperti esterni,
non viene nominato dall’impresa, ma dall’ente che gestisce nel territorio nazionale l’applicazione del EMAS.

LA RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

Concetto di etica aziendale: l’etica aziendale è quella particolare attività di un’impresa trasversale rispetto
alle varie funzioni aziendali che consiste nell’adottare dei comportamenti gestionali ispirati alla correttezza e
alla trasparenza  l’ambito di applicazione può riguardare tutto il complesso delle azioni svolte da
un’impresa generando una serie di effetti diversi.
Il comportamento etico di un’impresa deve rispondere principalmente ad esigenze sociali di rispetto delle
norme di legge e di accoglimento delle istanze portate all’impresa dalle diverse categorie di stakeholders
(portatori di interessi) con cui interagisce
- RSI - responsabilità sociale d’impresa
- CSR – corporate social responsibility

Elementi dell’etica aziendale

- definizione degli obbiettivi etici e della mission sociale ed ambientale dell’impresa → obiettivi che
promuovano l’impresa come istituzione o ente interessato non solo a ottenere un introito economico ma
anche a farsi conoscere come ente in grado di promuovere e dare qualcosa al territorio.
- Trasparenza della gestione finanziaria → essere in grado di applicare dei principi di amministrazione chiari
e trasparenti
- Rapporti con gli stakeholders → verranno poi suddivisi i base alla loro forza contrattuale e l’impresa dovrà
non trascurare nessuna categoria
- Politiche ambientali → importanti le strategie ambientali e quindi gli stakeholders ambientali. Importante
anche le riduzioni degli impatti ambientali.
- reporting → la predisposizione di alcuni documenti come bilancio sociale o ambientale o altre forme di
reporting etico, cioè la possibilità da parte dell’impresa di mettere nero su bianco quello che è il suo
impegno nei confronti del territorio.

Mission : la mission consiste nella definizione degli obbiettivi strategici dell’impresa in ambito sociale →
possono essere sintetizzati nella correttezza dei comportamenti nei confronti dei soggetti esterni all’impresa,
non solo esterni ma anche verso i suoi dipendenti.
- La mission sociale si distingue dalla mission aziendale, finalizzata al conseguimento di livelli di
reddito stabili e alla selezione delle ASA e dei mercati di riferimento, ma è collegata ad essa.
- I comportamenti etici si manifestano non soltanto nel livello strategico e decisionale dell’impresa,
ma anche nel complesso di attività ed operazioni svolte quotidianamente da essa.

Trasparenza della gestione finanziaria

- Rispetto delle norme di legge
- Correttezza delle comunicazioni aziendali → la trasparenza dei reporting aziendali
- Applicazione di norme anche all’interno del perimetro aziendale → codici di etica interni all’azienda
 - Trasparenza della gestione finanziaria in aggregati di imprese o in società quotate → attraverso un
controllo interno ed esterno e tramite il ruolo del revisore aziendale o della società di revisione,

L’etica nei rapporti con gli stakeholders → sono molti e hanno ognuno un’importanza e un
determinato peso, cioè una forza contrattuale. Fondamentale non trascurare nessuna categoria
- Politiche verso i dipendenti ( impresa attenta alla sicurezza sul lavoro, alla dignità del ruolo di ogni
lavoratore, al livello retributivo minimo e all’incentivazione)
- Politiche verso i soci ( modalità del riparto degli utili, rispetto nel ruolo delle minoranze)
- politiche etiche verso i fornitori/finanziatori ( cura della correttezza dei rapporti con questi, rispetto
delle norme contrattuali pattuite)
- Politiche etiche verso lo stato e la collettività ( rispetto delle leggi, forme di occupazione, riduzione
degli impatti ambientali e riduzione del prelievo di risorse sul territorio)

Politiche ambientali
- Definizione dell’atteggiamento aziendale dell’impresa → si parla di mission ambientale e di
orientamento strategico verde attraverso l’individuazione di linee strategiche di comportamento con
valenza ambientale;
- Scomposizione delle attività aziendali ed individuazione degli effetti ambientali dell’attività → es. la
legna ( inquinamento di fiumi, abbattimento degli alberi e quindi di conseguenza anche il riciclaggio
e il riutilizzo dei materiali per ottenere un impatto minore)
- Interventi specifici per la rimozione di «crisi ambientali» → interventi urgenti per eliminare effetti
ambientali ( danno ambientale per esempio)
- Reporting ambientale ( i reporting non sono regolamentati quindi sono le stesse imprese che lo
attuano)

Reporting sociale → relazione di documenti

- Il reporting sociale culmina con la redazione del bilancio sociale per la definizione delle politiche
sociali dell’impresa
- Il bilancio sociale e le altre forme di contabilità etica sono stilate su base volontaristica e non sono
rese obbligatorie ( questo è il grande limite di questo tipo di strumento)
- Il bilancio sociale prevede l’individuazione della mission sociale, dell’OSF di carattere etico
dell’imprese delle politiche sociali.

Finalità del bilancio sociale → principalmente non è economica però alla fine ci sarà un ritorno.
- Diffondere il marchio aziendale e attirare l’attenzione del pubblico sulle attività dell’impresa
- Migliorare l’immagine dell’impresa, anche con campagne promozionali di sostegno alla tenuta della
contabilità e in genere all’atteggiamento etico dell’impresa
- Ottenere un beneficio anche sui flussi di redditività aziendale, scaturente da tali politiche
- Migliorare la qualità dei prodotti e dei processi produttivi «estendendola» e applicandola al comparto
sociale ed ambientale ( se presento un prodotto di qualità che non inquina, la clientela ne terrà conto)

Limiti del bilancio sociale

- Il principale limite del bilancio sociale è dovuto alla non obbligatorietà, elemento che non vincola le
imprese ad adottarlo come strumento informativo, consentendo di non rilevare elementi importanti
dell’attività o pratiche scorrette e non ispirate all’etica aziendale
- Altri limiti sono legati alla mancanza di schemi di riferimento e alla conseguente eterogeneità e
scarsa confrontabilità dei bilanci proposti dalle varie imprese.

Implementazione [ implementare: attivare / realizzare] dell’etica nelle attività aziendali → cioè quanto
l’etica è impegnata nelle attività aziendali è legato ad alcuni fattori:
- Sensibilità dell’impresa e del soggetto economico all’implementazione dell’etica nelle attività
aziendali
- Predisposizione della componente personale all’etica aziendale
 - Attenzione dell’impresa alle istanze dei «gruppi di pressione sociale» che orientano l’opinione
pubblica → ad.es le associazioni dei consumatori o ambientali che possono limitare il raggio
d’azione dell’impresa.
- Complessità aziendale e livello di articolazione dei processi produttivi → sarà sempre più difficile
rendere l’etica sempre più efficace se aumenta la complessità e livello di articolazione.
- Vantaggi scaturenti dall’etica aziendale

Sensibilità dell’impresa → quanto l’impresa è sensibile riguardo a temi sociali

- Debole (disinteresse sostanziale, non inserimento delle variabili sociali) → dipende anche dalle
dimensioni dell’impresa.
- Media (interesse parziale verso l’etica, attenzione ad alcuni temi sociali)
- Forte (inserimento stabile delle variabili sociali tra quelle strategiche d’impresa)
- Etica come elemento principale per l’attività dell’impresa (tutto l’OSF è mirato a temi etici)

Componente personale
- Interesse diretto (tutela dei propri diritti, tra cui salute, retribuzione dignitosa, condivisione delle
scelte gestionali, motivazione e coinvolgimento nelle attività lavorative, incentivi alla produttività,
sicurezza sul lavoro)
- Interesse indiretto (suggerimento di modalità operative per il miglioramento del processo produttivo
[è il personale che viene motivato a suggerire delle modalità operative per migliorare],con approccio
bottom-up, contributo alla ricerca di soluzioni ai problemi dell’impresa) → es. Brainstorming o la
cassetta delle idee.

Attenzione dell’impresa alle istanze dei gruppi di pressione sociale

- modifica della propria organizzazione e delle attività aziendali sulla base di tali istanze ed in modo
da determinare l’apprezzamento dei suddetti gruppi e della collettività
- Partecipazione e/o organizzazione di attività convegnistiche o seminariali
- Predisposizione di forme di comunicazione di supporto a quelle etiche fondamentali (redazione
materiale illustrativo) → House Organ ( periodico pubblicato da un’azienda per aggiornare il
personale sulle attività e obiettivi da raggiungere)

Complessità aziendale e livello di articolazione dei processi produttivi → pongono dei problemi di
applicazione dell’etica
- Al crescere delle dimensioni aziendali e con l’impiego di modelli organizzativi complessi
corrisponde una maggior difficoltà sostanziale di applicazione di tali logiche, in virtù del maggior
numero di livelli gerarchici
- Nelle grandi imprese il controllo e la verifica del rispetto delle norme di legge diviene più
complesso. Per questo motivo sono stati introdotti i codici etici di autodisciplina e le strutture interne
di audit per le società quotate

Vantaggi scaturenti dall’etica aziendale

- Di immagine (miglioramento dell’immagine aziendale, maggior diffusione del marchio, maggior
riconoscibilità dell’impresa) → es. IKEA apertura a Bari ha offerto un’opportunità di occupazione e
ha lasciato un’impronta fondamentale sui lavoratori.
- Economici (miglioramento dei flussi reddituali dovuto all’incremento dei ricavi di vendita, per
l’apprezzamento delle proprie produzioni da parte della clientela)
- Strategici (completamento e miglioramento delle strategie attuate, adozione di logiche di qualità
totale estese all’etica e ai temi di carattere sociale)

La norma SA8000 → a livello internazionale

La norma SA8000 è una certificazione etica rilasciata da un soggetto esterno all’impresa e indipendente che
attesta il grado di predisposizione delle attività aziendali a temi sociali ed ambientali.
Verifica la sussistenza di alcuni indicatori sociali:
- Rispetto dei diritti umani
- Rispetto dei diritti dei lavoratori
 - Tutela contro lo sfruttamento dei minori
- Garanzie di sicurezza sul posto di lavoro

La norma SA8000
- Viene rilasciata da organismi accreditati e dalla SAI (Social Accountability International), ente
americano operante su scala mondiale che la certifica
- La certificazione prevede la sussistenza dei requisiti di sostenibilità sociale in ogni esercizio e viene
confermata di volta in volta (non è definitiva ma va aggiornata)
- L’adesione alla certificazione da parte delle imprese è a base volontaria

GLI STRUMENTI E I SISTEMI DELLA PRODUZIONE FLESSIBILE

Caratteri:
- La produzione flessibile è sinonimo di capacità di modificare i processi produttivi per poter
rispondere ad esigenze di mercato e a nuovi standard di realizzazione dell’output (intervento di
tecnologie) con logiche di snellimento operativo
- Per tali finalità sono disponibili alcuni strumenti innovativi sotto il profilo tecnologico e basati
sull’informatizzazione ( uso dell’elettronica) e robotizzazione (macchine e meccanismi) delle attività
tecniche per la realizzazione dei prodotti
- Adattabilità: l’impresa adatta i nuovi processi produttivi mediante nuovi strumenti a maggior
contenuto tecnologico alle esigenze del mercato e al livello di competitività presente in esso →
l’impresa rispetto ad un cambiamento, è capace di adattarsi.
- Automazione: inserimento di nuovi strumenti e sistemi flessibili con un elevato grado di
automazione e basati principalmente sulla robotizzazione per rendere il processo produttivo più
spedito → avere macchinari e tecnologie renderà veloce e continuo (anche privo di errori) il processo
produttivo.
- Snellimento del personale: la robotizzazione determina la riduzione del personale necessario per lo
svolgimento delle attività produttive essendo in tale modalità operativa il processo produttivo quasi
integralmente robotizzato → vantaggio: sono le macchine ad effettuare il processo produttivo e
quindi si riduce il costo del personale e aumenterà il costo della tecnologia e del controllo dei
macchinari.

Vantaggi:
- Ottimizzazione/razionalizzazione (evitando tutti quei costi che si hanno con le produzioni classiche)
del processo produttivo con miglioramento dei processi produttivi e dei prodotti
- Riduzione dei costi di produzione (eliminazione degli oneri non indispensabili)
- Miglioramento della redditività (mediante la riduzione dei costi e l’aumento dei ricavi ottenuto con
la maggior qualità dei prodotti)
- Minor numero di addetti e conseguente semplificazione delle attività produttive, gestite da personale
selezionato e con maggior qualifica professionale

Svantaggi:
- Onerosità: il costo deve essere preventivamente valutato → l’inserimento di queste tecnologie può
avere un costo significativo e deve essere valutato il tasso di rendimento economico dei nuovi
strumenti.
- Formazione del personale: necessaria per aggiornare il personale sulle nuove tecnologie con
conseguente aumento dei costi
- Riduzione del personale: il personale in esubero potrebbe essere tagliato a causa della
automatizzazione delle operazioni
- Difficoltà di armonizzare i nuovi mezzi con quelli preesistenti date le differenze tecnologiche e di
funzionamento
Gli strumenti ed i sistemi della produzione flessibile
Gli strumenti flessibili di lavorazione (FMS) → si tratta di attrezzature formate prevalentemente da
macchine a movimentazione a sequenze controllate da computer, i quali sono capaci di svolgere in
maniera autonoma di lavorazione di pezzi, ad esempio cambio automatico delle parti seguendo
programmi stabiliti tendenti a ottimizzare le modalità operative. L’operazione viene scomposta in
celle o isole, alcune strutture composte da non più di due o quattro macchine di movimentazione,
mentre il grado di integrazione e complessità può variare con l’inserimento di microprocessori
nell’elaboratore centrale.
Gli FMS (Flexible Manufacturing Systems) sono dei sistemi automatizzati integrati composti da
macchinari, attrezzature ed altri mezzi organizzati in modo tale da rendere più snella la produzione.
L’automazione avviene mediante sistemi informatizzati che coordinano il lavoro di tali sistemi,
riducendo i tempi di produzione, razionalizzandolo con delle tecniche di turnazione (suddivisone di
un processo lavorativo in più turni di lavoro) e rotazione delle attività per evitare sovraccarichi e
riducendo il numero di addetti necessari al loro funzionamento. → rendono flessibile il processo e
accelerare o diminuire il processo in base alle situazioni varie.
Si otterrà un aumento della produzione in serie, un costante monitoraggio e la riduzione dei costi di
lavorazione.
Vantaggi: legati alla capacità di lavorare in base al sistema computerizzato, lotti ridotti di una
gamma di pezzi; un altro vantaggio è legato alla maggior varietà e qualità di produzione con tempi di
consegna più ridotti che l’azienda può offrire sul mercato; riduzione della manodopera impiegata.

La robotica industriale
La robotica consiste nell’impiego di sistemi robotizzati di mezzi di produzione che si sostanziano nei
bracci meccanici destinati alla lavorazione delle materie prime ed in altre applicazioni industriali che
variano dai sistemi di progettazione dell’attività realizzati per svolgere il lavoro più funzionalmente a
micro-applicazioni per specifiche parti dell’attività realizzate con robot più semplici. → la robotica è
legata ai robot e ai bracci meccanici
La robotizzazione consente di sgravare i lavoratori dei compiti più pesanti di tipo materiale che
vengono ora svolti in modo meccanizzato mantenendo standard qualitativi medio-alti, in modo da
garantire l’efficienza, l’efficacia, la competitività. → es. robot per assemblaggio di pezzi per
prodotti.

CAD/CAM → riguarda il prodotto

Il CAD (Computer Aided Design) e il CAM (Computer Assisted Manufacturing) sono due diverse
configurazioni della progettazione e realizzazione di attività mediante l’impiego dell’informatica.
Il CAD consiste sostanzialmente nel design di prodotti con sistemi informatici per poter ottenere la
migliore resa possibile, avvalendosi del computer in modo da poter gestire la progettazione dei
modelli dettagliatamente con applicazioni che consentano di definire tutti gli aspetti dell’output. →
disegnare il prodotto esteticamente e valuta preventivamente le funzioni.

CAM → riguarda la progettazione del prodotto

Il CAM consiste nella progettazione centralizzata dell’intero sistema produttivo con un sistema che
può essere alternativamente di controllo generale delle attività tecniche o in una configurazione più
completa di tracciamento dettagliato di tutte le attività di trasformazione per verificare il corretto
funzionamento dei sistemi produttivi e la qualità dei prodotti, onde ridurre la loro difettosità → come
il prodotto dovrà essere usato

Il CAE (Computer Assisted Engineering) funge da raccordo fra CAD e CAM tra tali modalità e
consente specificamente di analizzare la progettazione industriale e i test di verifica dei prodotti. →
attraverso un calcolo progettuale con il CAE si individueranno quelle che sono le attrezzature, quella
che è la sequenza delle fasi lavorative fino al dettaglio delle parti dei componenti dei prodotti, dei
test necessari per l’industrializzazione del prodotto.

Il CIM → riguarda la gestione della vendita del prodotto

(Computer Integrated Manufacturing) consiste sostanzialmente nella progettazione e realizzazione di
un sistema integrato di gestione degli ordini di vendita con mezzi informatici → ovvero sia, è la fase
più avanzata dell’innovazione e considera il CIM, con l’utilizzo di elaboratori interconnessi con reti
di telecomunicazione in modo tale da automatizzare il flusso dal ricevimento dell’ordine del cliente
fino alla progettazione, realizzazione e spedizione del prodotto conglobando l’assistenza post
vendita.
 Il sistema consente di ridurre i tempi di esecuzione delle operazioni di carattere commerciale
dell’impresa, attraverso la gestione degli ordini e il coordinamento della funzione di marketing e
quella della logistica in uscita. → include CAD+CAM

ERP → gestisce tutte le attività aziendali

- L’Enterprise Resource Planning (ERP) è un sistema generale che consente di gestire in modo
informatizzato con un apposito database tutte le attività aziendali dall’esecuzione degli ordini di
acquisto dei fattori di produzione, alle specifiche tecniche del processo produttivo,
dall’amministrazione e controllo e reporting direzionale.
- Il sistema è fortemente integrato ed è quindi di più difficile progettazione ed esecuzione rispetto a
quelli visti in precedenza, ma consente una valutazione complessiva ed analitica di ogni attività
aziendale.
- I problemi dipendono dalla difficoltà di coordinare le varie funzioni aziendali per farle confluire in
un unico sistema gestionale e nell’assegnazione delle priorità per la valutazione delle performances
aziendali.
- L’ERP può anche essere impiegato per forme di riprogettazione aziendale (BPR) come strumento di
ausilio per ridefinire le modalità strategiche dell’attività e i sistemi per poterle realizzare con una
nuova configurazione.
Caratteri dell’ERP
- Modularità dell’applicazione (scomponibilità del sistema in varie aree per poter intervenire in quelle
di inefficienza senza perdere la visione complessiva delle attività aziendali).
- Presenza di un business model (E’ possibile progettare delle attività aziendali, individuando dei
canoni, dei modi per lo svolgimento delle attività stesse)
- Unicità del database (il sistema raccoglie tutti gli elementi dell’attività aziendale per renderli
disponibili per la presa delle decisioni strategiche)
- Configurabilità del sistema (può essere adattato ai caratteri specifici dell’azienda).

Intelligenza artificiale e sistemi esperti

Tali sistemi consistono nella elaborazione di programmi gestionali aziendali di grande sofisticatezza
e complessità che consentono di dare risposta a qualsiasi problema aziendale con l’uso di software
estremamente elaborati in grado di sostituirsi ( o anche accompagnare) all’uomo finanche per la
presa di decisioni.
Il funzionamento dell’intelligenza artificiale è basato sull’elaborazione di dati con algoritmi ed altre
formule impostate sul ragionamento e sull’interazione con i clienti ed altri stakeholders per poter
intervenire nelle aree inefficienti ed in base alle esigenze specifiche da loro espresse.

LA LOGISTICA E LA CATENA DEL VALORE

La logistica è una funzione composita che comprende approvvigionamento, il dislocamento

produttivo di beni e mezzi nonché la distribuzione commerciale
Negli ultimi decenni il sistema logistico ha assunto una rilevanza sempre maggiore grazie al ruolo
che essa ha avuto di coordinamento interfunzionale, cioè fra aree, nonché la possibilità di svolgere
una pianificazione operativa in grado di raggiungere il «vantaggio competitivo».

Uno dei maggiori «asset» derivante dalla funzione logistica è senz’altro da considerarsi la flessibilità
che essa può perseguire sotto il profilo produttivo, facendo ricorso alle nuove tecnologie e
strumentazioni informatiche, alla robotica, ma anche attraverso lo sviluppo di sinergie esterne, vale a
dire lo «sfruttamento» delle competenze distintive specifiche dei fornitori e dei distributori. → da qui
si evince l’importanza della logistica nel coordinamento e nella pianificazione nelle attività aziendale
ma anche nell’orientamento dell’azienda per quanto riguarda l’ambiente e quindi tutte le fasi
aziendali.
Prima dello sviluppo delle tecnologie informatiche non era possibile, o quantomeno era molto
difficile sviluppare strategie per raccogliere, elaborare dati e sviluppare e coordinare tali attività. → il
ruolo del concetto di logistica stretto nasce in ambito militare.
Nel contesto storico attuale, caratterizzato da una domanda in grado di assumere forti accelerazioni o
brusche frenate e soggetta alla necessità di far fronte alla diversificazione dei prodotti nonché
all’accorciamento del ciclo di vita degli stessi, la logistica contribuisce a raggiungere l’equilibrio fra
produzione di serie e il bisogno crescente di scelte individuali di consumo da parte della domanda.

Nell’epoca della globalizzazione, grazie ai progressi realizzati dai mezzi di trasporto e dallo sviluppo
delle reti telematiche, si è ridotto, quasi fino ad annullarsi l’ostacolo della distanza geografica. Da ciò
scaturisce che l’azienda non può sopravvivere validamente se non intensifica il proprio rapporto con
i «partners» commerciali (fornitori e distributori) onde ottenere reciproci vantaggi sia dal punto di
vista produttivo che distributivo.

Nella catena del valore del Porter si evidenzia come il valore del prodotto sia determinato dalla
somma delle attività logistiche, operative e di produzione che identificano il flusso materiale della
trasformazione, con quelle di marketing, assistenza.
Il margine è costituito dalla differenza tra il valore di vendita e il costo sostenuto per effettuare sia le
attività «primarie», cioè quelle generatrici di valore, sia quelle di supporto che hanno il compito di
sviluppare o acquisire le risorse di base: esso da la misura della competitività dell’azienda stessa.

La competitività delle imprese, dunque, rinviene dalla capacità del management di gestire non solo le
risorse interne, ma anche quelle con i fornitori a monte e i distributori a valle della catena,
individuando i vari costi per ogni funzione e generando elementi di differenziazione.
Considerando l’intero processo produttivo, si genera quello che Porter definisce il «sistema del
valore», la cui entità è in funzione dell’efficacia e dell’efficienza di ciascun partner. → sistema di
valore altro non è che la sommatoria di una serie di catene di valore legate a ciascuno degli attori del
processo aziendale.

Il sistema del valore del Porter

Esso costituisce uno strumento di controllo e di valutazione efficace da utilizzare in modo dinamico
ai fini di controllo nel tempo e nello spazio per misurare i differenziali competitivi.
Nel nostro paese diversi settori produttivi non appaiono ben collocati sotto il profilo competitivo a
causa del non rilevante peso attribuito alle attività logistiche, specie nella fase distributiva( cioè la
logistica esterna) ed in particolar modo per i prodotti che necessitano di un adeguato servizio di
assistenza post vendita.
 Logistica e sistema aziendale
La rivalutazione della funzione logistica è stata possibile grazie allo sviluppo dell’impresa con
l’approccio sistemico →Tutto ciò ha permesso di evidenziare i legami che intercorrono fra le varie
attività e funzioni di impresa, che può diventare un impedimento per l’ottimizzazione.
La concezione sistemica permette di considerare le interazioni che possono instaurarsi fra i vari
sistemi per raggiungere l’obbiettivo di una condotta razionale dell’impresa.
Il ruolo principale per il management sarà quello di coordinare le varie attività secondo un indirizzo
unitario in modo tale che ciascuna risorsa si comporti in maniera coerente agli obbiettivi strategici
prefissati.

Distinzioni e aree applicative

La funzione della logistica consiste nel coordinare e convogliare il flusso fisico in ingresso delle
risorse e quello in uscita dei beni e dei servizi. Va detto che tali flussi non sono continui, ma
necessariamente scomposti in lotti che vanno dimensionati e organizzati con l’obbiettivo del minimo
costo globale.
Definizione: La logistica è la funzione aziendale che si pone lo scopo di programmare, organizzare,
controllare tutte le attività di movimentazione e immagazzinamento.
La gestione dei materiali e la distribuzione fisica sono le due parti fondamentali che compongono il
processo logistico.
➔ Il «Materials Management» si occupa delle materie, componenti, parti e del loro flusso nell’azienda
dall’approvvigionamento sino alla loro trasformazione in beni. → legato alle materie prime
➔ La distribuzione fisica invece riguarda i prodotti finiti appena disponibili e ha la responsabilità della
loro movimentazione e stoccaggio al fine di un adeguato collocamento nel mercato. Viene anche
detta «logistica di marketing». → cioè la logistica in uscita ma in realtà c’è una distinzione nel senso
che la distribuzione fisica è collegata al flusso fisico delle attività distributive mentre il concetto di
logistica di marketing non riguarda solo la distribuzione fisica e la vendita fisica ma incorpora anche
la selezione dei canali istituzionali di distribuzione per i propri prodotti aziendali.

In realtà la distribuzione fisica riguarda la movimentazione fisica vera e propria, mentre la logistica
di marketing riguarda anche la selezione dei canali istituzionali di distribuzione per i prodotti finali.
Spesso sono assunte prima le decisioni in merito a quale canale distributivo scegliere e
successivamente si vagliano le risorse fisiche necessarie per la dislocazione dei prodotti. (anche se la
distribuzione avviene prima)
Le scelte riguardo ai canali della distribuzione fisica si occupano essenzialmente della
individuazione della migliore via per diffondere i prodotti di un’impresa nel mercato e sono pertanto
parte di uno sforzo di marketing alla ricerca della migliore soluzione possibile per la clientela.

La struttura organizzativa della logistica

La diversità dei compiti inerenti al processo logistico comporta una altrettanto importante
scomposizione delle mansioni, che sarà altamente specializzata. Ciò determinerà la necessità di un
coordinamento che attraversi a livello orizzontale l’azienda.
Nelle aziende di maggiori dimensioni tale coordinamento sarà opportuno a livello verticale. Un
dirigente, ad esempio, potrà controllare la logistica generale piuttosto che la gestione dei materiali
coordinando l’attività preposta ai trasporti, ai magazzini, agli ordini, ecc.

Il coordinamento gerarchico potrà comportare una maggiore specializzazione e professionalità dei

responsabili di area dei vari settori.
Il responsabile della logistica ( ruolo centrale) deve essere collocato nell’ambito dell’organigramma
aziendale ad un livello elevato, parificabile a quello dei dirigenti di marketing, della produzione,
finanziario.
Emerge, così, la necessità di raggiungere un equilibrio tra le varie attività e funzioni coinvolte in
questa area al fine di mantenere un buon grado di coesione tra le aree ed esercitare un opportuno
controllo sui costi che esse generano.
 LA GESTIONE DEI MATERIALI
Acquisizione dei materiali e loro gestione

- Acquisizione (logistica in entrata) → in cui abbiamo l’ottenimento dei fattori produttivi delle materie
prime, a fecondità semplice, dai fornitori con il sostenimento dei costi relativi all’acquisto e
approvvigionamento di queste materie prime;
- Permanenza nell’impresa (transito nel magazzino, determinazione delle scorte) → avremo un
scorporo tra le materie prime che saranno lavorate e quelle che vengono accantonate nell’esercizio);
- Cessione dei prodotti, cioè la vendita (logistica in uscita) → quindi la distribuzione, la consegna
fisica e la vendita dei prodotti che porta al conseguente ricavo.

Tipologie di rimanenze
- Materie prime →fattori a fecondità semplice e hanno un valore determinato semplicemente dal
costo;
- Merci → fattori produttivi a fecondità semplice che non hanno ancora attraversato il ciclo di
trasformazione tecnica e hanno un valore determinato semplicemente dal costo. → differenza dalle
materie prime è che le merci sono state già lavorate da altre imprese e cioè dai fornitori;
- Materie sussidiarie e di consumo → materie utilizzate indirettamente dalla produzione quindi non
sono materiali che andranno a comporre il prodotto ma che servono al processo produttivo. Es:
lubrificanti per i macchinari o benzina, quindi tutto ciò utilizzato per far funzionare gli impianti;
- Prodotti finiti → sono l’output dell’impresa ottenuto con il processo alla fine della trasformazione
tecnica
- Semilavorati → sono invece parte della lavorazione, hanno attraversato in maniera parziale il ciclo di
trasformazione tecnica fino a raggiungere uno stato intermedio di completamento. Posso essere
anche acquistati dall’esterno, così come le merci. Es: automobili abbiamo i pneumatici o
meccanismi;
- Prodotti in corso di lavorazione → riguardano la lavorazione che ha attraversato in parte il ciclo di
trasformazione senza nemmeno raggiungere uno stato intermedio;
- Lavori in corso su ordinazione → riguardano le cosiddette commesse, cioè la realizzazione di grandi
opere. Es: una grande struttura come un ponte;
- Acconti e anticipi → i valori per cui è stato già sostenuto il costo relativo e si attende quindi la
prestazione del servizio.

Lavori in corso su ordinazione

Sono caratterizzati da:
- Pluriennalità → non riguardano prodotti piccoli e hanno un esercizio scomposto in vari anni; (quindi
non un solo esercizio quindi un solo anno)
- Progressione nell’avanzamento dei lavori (SAL) → cioè lo stato di avanzamento dei lavori;
- Sistemi di riparto del ricavo alternativi → cioè la commessa completata o la percentuale di
completamento di ripartizione del ricavo dell’opera fra i vari esercizi.

Riparto del ricavo

Il riparto del ricavo dei lavori in corso può avvenire in due modalità:
- A commessa completata, con assegnazione dell’intero ricavo integralmente all’ultimo esercizio;
- In base al SAL (incertezza legata alla stima della quota del ricavo da assegnare a ogni esercizio in
base a calcoli di proporzionalità rispetto al principio di competenza economica)

Logistica in entrata → acquisizione del materiale da parte dei fornitori

- Trasferimento fisico dei materiali dall’impresa produttrice (fornitori) alla nostra impresa;
- Sostenimento del costo d’acquisto dei materiali dato dal prodotto del costo unitario per pezzo per il
numero di pezzi ordinato;
- Sostenimento di altri oneri accessori relativi alle spese di trasporto dal fornitore alla nostra impresa;
- Inserimento delle materie prime nel ciclo di trasformazione fisico tecnica
 Problemi della logistica in entrata
- Struttura dell’impresa, composizione e numero di unità del personale per ogni funzione logistica;
- Grado di efficienza e collegamento con il fornitore → quindi al tipo di rapporto che abbiamo con il
fornitore;
- Integrazione con la logistica in uscita
- Determinazione del livello dei costi e loro razionalizzazione → ogni costo nel processo produttivo
dovrà avere una sua giustificazione;
- Livello di crescita del personale in funzione del suo aggiornamento e le sue conoscenze, il quale
costituirà un costo per l’impresa.

Logistica in uscita → riguarda la gestione del prodotto in senso stretto e quindi anche la vendita,
mentre il marketing è fortemente legato alle vendite ed è comunque una funzione a parte.
- La logistica in uscita riguarda tutte quelle operazioni relative alla consegna dei prodotti ai clienti e
che vengono proporzionate a seconda del tipo di prodotto e delle esigenze del cliente;
- E’ collegata con la gestione delle scorte e con la logistica in entrata per comporre un unico sistema
che crea un canale ideale che attraversa l’azienda e la pone in collegamento con i fornitori ed i
clienti.
- Si integra anche con la funzione di marketing che promuove i prodotti aziendali

Problemi della logistica in uscita

- Struttura, composizione e numero delle unità di personale
- Grado di efficienza e soddisfacimento delle esigenze dei clienti
- Integrazione con la logistica in entrata
- Interazione con il marketing per la promozione e la distribuzione e i servizi post vendita
- Determinazione del livello dei costi della funzione e loro razionalizzazione
- Livello di crescita del personale

Struttura della funzione logistica

- La struttura della funzione logistica dipende dalle dimensioni aziendali (anche dimensioni delle
vendite), come per ogni funzione maggiore è il loro livello più sofisticata sarà la struttura della
logistica sia in entrata che in uscita;
- Una struttura eccessivamente grande può risultare inefficace e non sufficientemente snella rispetto ad
esigenze operative di acquisizione dei materiali e puntualità delle consegne → meno sarà la gestione
dei problemi;
- Una parte del personale può essere impiegata in maniera flessibile sia nella logistica in entrata che in
uscita → maggiore sarà la flessibilità del personale, minori saranno i problemi.

Grado di efficienza della funzione

- L’efficienza della funzione è misurata in termini di snellimento delle procedure di acquisizione dei
materiali e di soddisfacimento delle attese dei clienti con la maggiore velocità di raggiungimento del
mercato;
- Le esigenze dei clienti vengono manifestate sia attraverso il rilevamento delle stesse attraverso
questionari (telemarketing) sia, eventualmente, mediante verifica del numero di resi sul prodotto →
attiva e passiva;
- Un altro elemento fondamentale è dato dal servizio di assistenza post-vendita che deve essere
opportunamente predisposto per i beni ad alto contenuto tecnologico.

Integrazione della logistica in entrata e in uscita con la gestione delle scorte

- L’integrazione delle funzioni della logistica si realizza mediante il tramite della gestione delle scorte
con la generazione di un flusso di materie prime che si trasformano in merci;
- L’ottimizzazione della logistica si ha attraverso tecniche come l’MRP o il Just in Time, che
permettono lo snellimento del magazzino prodotti per poterlo rendere efficiente;
- La creazione del valore determinata dall’attività aziendale è espressa sotto il profilo economico della
differenza tra prezzo di vendita dei prodotti e costo di acquisto delle materie prime → prezzo di
vendita meno il costo di acquisto darà il valore creato dall’attività aziendale.

Integrazione con il marketing → la funzione principale del marketing è quella di far conoscere, di
pubblicizzare e quindi stimolare nei clienti una domanda.

- L’interazione tra logistica e marketing avviene in modo da sostenere a livello pubblicitario i prodotti
e da garantire nel contempo il raggiungimento del mercato in tempi ridotti.
- La funzione pubblicitaria promuove sia il prodotto stesso, sia altri elementi quali la celerità delle
consegne e l’assistenza post-vendita.
- Anche in questo caso si può assistere a forme di rotazione della attività del personale, che partecipa
in momenti diversi alle attività di entrambe le funzioni.

Determinazione del livello dei costi della distribuzione

- I costi della funzione marketing sono inerenti alla creazione della struttura di gestione delle sue
attività e si sostanziano nella creazione di una rete di punti vendita, nella retribuzione del personale e
nel suo aggiornamento e anche i costi pubblicitari;
- L’esistenza e l’ampiezza di una rete commerciale dipende dalla volontà dell’impresa di raggiungere
direttamente il mercato con una propria rete di vendita o, alternativamente, di cedere l’output a degli
agenti di commercio per contenere i costi di distribuzione.
- In sintesi, la struttura aumenta di dimensioni con l’acquisizione di quote di mercato maggiori se si
raggiunge un maggior livello di competitività
- La struttura di distribuzione dei prodotti potrà avere ampiezza locale, nazionale od internazionale a
seconda dei mercati di riferimento o della volontà/possibilità di coprire tali mercati a seconda della
forza dell’impresa.
- Quanto al personale, potrà essere formato internamente mediante tutoraggio o in outsourcing a
società specializzate in tali attività → con una perdita di controllo di questa attività ma con uno
snellimento dell’impresa e una maggiore flessibilità operativa.

Altri costi della logistica in uscita

- Costi relativi allo stoccaggio dei materiali o prodotti in magazzino (il quale magazzino potrà essere
acquistato o noleggiato e la cui dimensione dovrà essere opportunamente valutata).
- Costi di trasporto dei prodotti dall’impresa produttrice al mercato (possono avere natura diversificata
a seconda del contesto in cui opera l’azienda e dal mezzo di trasporto impiegato).
- Costi di distribuzione (altri costi relativi a tasse, imposte ed altri elementi accessori alla
distribuzione).

LA DISTRIBUZIONE E PROMOZIONE DEI PRODOTTI

Caratteri della distribuzione e della promozione
- La distribuzione e la promozione dei prodotti costituiscono un unico sistema articolato in due parti,
una relativa alla cessione e l’altra consistente nella loro pubblicizzazione → molto connesse fra di
loro.
- Il sistema distributivo/promozionale ha dei costi legati alla creazione di una struttura commerciale
per coprire l’esigenza di raggiungere materialmente la clientela e per diffondere l’immagine dei
prodotti che l’impresa vuole collocare sul mercato → raggiungere i clienti e farsi conoscere, in modo
da crearsi un’identità d’impresa.

Il marketing → quella funzione aziendale volta al mercato, cioè promuovere i prodotti. E’ composta
dalle famose 4 P.
Variabili del marketing mix:
- Prodotto (product)
- Prezzo (price)
- Promozione (promotion)
- Distribuzione (place) → posizionamento all’interno del mercato fisico, dal punto di vista
concorrenziale e della conoscenza.

Prodotto & prezzo → può essere considerato come un unico elemento

- Il prezzo e il prodotto sono associati naturalmente, costituendo il primo il costo totale riferito ad
un’unità di prodotto.
- Per determinare il costo totale unitario di prodotto si procede a dividere i costi totali complessivi per
la quantità di produzione.
- Il prodotto sarà valorizzato dalle politiche comunicative, pubblicitarie e distributive

Promozione
- La promozione è l’elemento «motivante» del marketing e si sostanzia nella scelta dei canali da
adoperare in base alle caratteristiche del prodotto → per prodotti diversi avremo canali totalmente
diversi. Es: difficile trovare pubblicità in tv di prodotti di lusso. Zara si promuove attraverso punti
vendita in grandi centri urbani.
- L’entità degli investimenti in pubblicità è legata ad alcuni fattori come la dimensione geografica del
mercato, l’importanza del prodotto, le disponibilità finanziarie, il ritorno economico.
- Per alcuni prodotti (globali, cioè distribuiti in tutto il mondo con le stesse caratteristiche) si può
pensare ad una campagna pubblicitaria unica senza segmentazione del mercato.

Distribuzione
La distribuzione avviene con modalità differenti:
- Canale corto – rapporto diretto tra impresa fornitrice e impresa cliente, con doppia finalità di ridurre i
costi di distribuzione e «avvicinare» la clientela.
- Canale medio - rapporto mediato tra fornitore e cliente con l’interposizione di un grossista o
dettagliante con funzioni di rivendita del prodotto/merce.
- Canale lungo – rapporto mediato tra fornitore e cliente con l’interposizione di grossisti, dettaglianti
ed altri agenti di mercato con funzioni di rivendita del prodotto/merce
[Canale medio e lungo vengono usate per le produzioni standard, che non necessitano di assistenza,
al contrario del canale corto]

Il sistema distributivo
Struttura della distribuzione:
- Canali della distribuzione
- Rapporti industria con la distribuzione
- Sistemi di tracciamento RFID
- Gestione del personale

La struttura della distribuzione al dettaglio

- Dimensioni
- Evoluzione storica in Italia
- Rete commerciale → la strutturazione e il consolidamento e le modifiche
- Profili normativi

Le dimensioni
Piccolo dettaglio - forma distributiva di ridotte dimensioni, normalmente ( ma non sempre)
caratterizzata da forte specializzazione sulla cessione(quindi la vendita) di alcune tipologie di
prodotti
Dettaglio organizzato – grandi aziende, commercio associato, cooperative di consumo, case di
vendita. Forte tendenza alla standardizzazione.
 Il dettaglio organizzato si concretizza in:
- Grandi aziende capitalistiche – grandi magazzini, supermercati, ipermercati, grandi superfici
specializzate (es.mediaworld), shopping center (es.ikea) , case di sconto (catene di hard discount).
- Commercio associato – forme di associazioni tra imprese come unioni volontarie, gruppi di acquisto
per ridurre i costi di acquisto delle merci da rivendere e lucrare sulla differenza di prezzo.
- Cooperative di consumo – offrono beni di largo consumo a prezzi ridotti ( es. Coop che offre ai
propri associati dei propri prodotti di largo consumo ad un pezzo ridotto rispetto a quello di mercato
perché il distributore è lui stesso produttore)
- Case di vendita – mediante cataloghi, franchising (=cessione del marchio e know how dietro
pagamento di una royalty) es. Avon o Yves Rocher o Venchi

Il commercio all’ingrosso
- Il commercio all’ingrosso consiste nella cessione di elevati volumi di prodotto ad un grossista per
poter evitare di creare una propria struttura commerciale snellendo l’attività aziendale con perdita del
parte del potere però riduzione dei costi e minori problemi logistici.
- Il grossista ottiene una riduzione del prezzo unitario, mentre la nostra impresa ottiene un business
significativo dovuto alla notevole quantità venduta.
- Lo snellimento delle attività produttive realizzato con la cessione del prodotto consente di potersi
concentrare sulle fasi produttive in senso stretto e di limitarne i costi.

Evoluzione storica della struttura

Due fasi principali:
- Fase iniziale storica caratterizzata da un numero notevole di piccoli dettaglianti operanti in modo
quasi esclusivo sulla scena commerciale del paese ( il piccolo negozio di dettaglio)
L’imprenditorialità era basata prevalentemente sull’elemento familiare
- Fase avanzata caratterizzata dall’ingresso di grandi dettaglianti sul mercato nazionale ma partire
dalla seconda metà degli anni ‘90 e conseguente indebolimento dei piccoli dettaglianti, riduzione dei
prezzi, standardizzazione dei prodotti e dei servizi associati ad essi.

Caratteri della rete commerciale

- Politiche di prezzo praticate – scelta tra prezzi ridotti (per attrarre clienti) o specializzazione su
alcuni prodotti di livello qualitativo superiore.
- Nel definire la struttura della rete commerciale possiamo legarci all’ assortimento della gamma di
prodotti offerti → può essere maggiore per poter soddisfare le esigenze diversificate della clientela o
minore per scelta di specifiche nicchie di mercato (prodotti di alta gamma, alta tecnologia, costoso
ma anche diretto a specifici clienti)
- Ampiezza della rete – scelta geografica con estensione al contesto nazionale ed internazionale per
poter raggiungere nuovi business o concentrazione sull’ambito locale andando incontro alle esigenze
del territorio.

Profili normativi
- Legge 426/71 – regolatrice del commercio al dettaglio (impostazione protezionistica del commercio
di dimensioni ridotte, limiti all’ingresso nel settore di grandi aziende)
- Legge 114/98 (volto a razionalizzare il funzionamento del settore mediante l’introduzione di forme
di sanzione di alcune fattispecie illecite come la concorrenza sleale, l’abuso di posizione dominante,
la preservazione della libera concorrenza, la facilitazione all’ingresso nel settore di grandi aziende)
- Legge 248/2006 (liberalizzazione del settore intesa come semplificazione di alcuni passaggi
normativi, iscrizione a registri abilitanti e possesso di requisiti professionali).

Rapporti industria/distribuzione → grazie alle nuove leggi

- Ingresso sistematico di grandi organizzazioni distributive con logiche di carattere industriale.
- Applicazione di forme di innovazione (anche tecnologica) alle attività delle imprese al dettaglio per
realizzare forme di snellimento della produzione e distribuzione e loro coordinamento.
- Introduzione di nuovi strumenti di commercio informatizzati di gestione della distribuzione.
 - Sviluppo delle politiche di marca (brand loyalty) con carte fedeltà ed altri strumenti di fidelizzazione
della clientela con logiche di qualità totale estesa alla distribuzione (puntualità delle consegne,
ottimizzazione del JIT).

Sistemi di tracciamento RFID

- Il tracciamento dei prodotti lungo le catene produttiva e distributiva può avvenire più compiutamente
mediante sistemi innovativi come l’RFID (Radio Frequency Identity).
- Con tale sistema è possibile seguire passo passo il percorso delle materie prime durante le fasi di
lavorazione e nella catena della distribuzione per individuare forme di inefficienza organizzativa e
costi connessi → ad es. maggior numero di scarti
- Il sistema prevede una forma di investimento in tecnologia e qualità dei processi con l’introduzione
in essi del sistema RFID con conseguente incremento della redditività legata all’eliminazione degli
errori → hanno un costo importante iniziale però a lungo termine permetteranno di eliminare errori e
problemi.

Gestione del personale dell’area commerciale → fasi dette di meccanismi operativi

- Selezione/inserimento ( mediante quiz o esami di curriculum o assunzioni)
- Formazione ( in un’unica soluzione all’inizio o mediante aggiornamenti)
- Retribuzione ( base di retribuzioni per tutti e premi di produttività per quelli più abili)
- Progresso in carriera ( per risultati ottenuti, esperienza o anzianità)
- Uscita del personale ( per licenziamento o dimissioni)

La gestione del personale va anche coordinata con:

- Strutturazione della rete commerciale quindi possiamo avere la creazione di punti vendita su scala
nazionale o all’estero.
- Aggiornamento della formazione
- Inserimento in gruppi aziendali o in forme di affiliazione come il franchising e coordinamento con le
politiche commerciali e distributive del gruppo.

Collegamento con la logistica in uscita

- Il sistema commerciale distributivo e la logistica in uscita (consegna materiale) sono direttamente
collegati. La consegna avviene con modalità differenti (direttamente o mediante altre maniere) e
prevede la distribuzione materiale dei prodotti.
- Alla consegna vengono associati altri servizi accessori realizzati con logiche di qualità totale
(assistenza post-vendita).
- Il cliente può effettuare forme di feedback con cui approvare l’operato dell’azienda o criticarlo
mediante schede di valutazione predisposti dall’azienda per migliorare il servizio commerciale.

GLI INDICATORI DI EFFICIENZA ED EFFICACIA

Finalità dell’analisi per indicatori:
- Valutare le performances aziendali sotto il profilo statico (in combinazione con l’analisi dinamica
fatta mediante il bilancio d’esercizio) → avremo la nostra posizione in un determinato momento
- Programmare la modifica del processo produttivo (attraverso la rettifica dell’attività aziendale nel
complesso o di alcune parti di essa in quanto di manifestano elementi di inefficienza) → verificare i
punti di forza o errori

Indicatori aziendali: caratteri e classificazione → obiettivo: monitorare lo stato di un’impresa sotto diversi
profili.
1 – indicatori economici che riguardano redditività (quanto essa produce), bilanciamento patrimoniale,
equilibrio finanziario)
2 – indicatori operativi riguardanti la funzionalità dell’impresa → grado di utilizzo delle immobilizzazioni,
efficienza produttiva delle unità di personale) quanto le immobilizzazioni e i macchinari sono utilizzati e
quanto rendono e quando sono produttivi le singole unità di personale.
3 – indicatori commerciali che permettono di verificare il nostro risultato → quota di mercato detenuta,
efficienza della struttura delle vendite) → quanto siamo forti in un mercato
 Indicatori economici di redditività → riguardano un ritorno
1) ROE – Return on equity – misura la remunerazione del capitale investito (di rischio) ed è calcolato
mettendo in relazione il reddito netto con i mezzi disponibili dell’impresa. Viene usato per verificare qual è
il tasso remunerazione del capitale di rischio, ovvero quanto rende il capitale conferito all’azienda dai soci.
Ed è legato prettamente al capitale investito dai soci.
2) ROI – Return on investment – misura la remunerazione dei mezzi aziendali, è utilizzato per valutare un
investimento sulle azioni di alcune società, cioè serve a capire la reale profittabilità degli investimenti
societari ed è calcolato mettendo in relazione il reddito operativo con il capitale investito quindi è legato agli
investimenti nei mezzi aziendali.
3) ROS – Return on sales – misura la remunerazione (operativa) del volume delle vendite (ricavi), è legato
alle vendite, cioè esprime la quantità di ricavo netto per ogni euro fatturato (cioè la forza dell’azienda di
trasformare in utili quelle che sono le vendite effettuate in un lasso di tempo ben determinato)

Indicatori economici di bilanciamento patrimoniale

- Leverage (indicatore utilizzato per misurare l’indebitamento di un’azienda) – misura il ricorso al
capitale di debito per la copertura degli investimenti (verificare se questo prestito e quindi
investimento possa darmi un ritorno economico alla fine)
- Indice di copertura delle immobilizzazioni – misura il ricorso al capitale di debito per la copertura
del costo delle immobilizzazioni

Indicatori economici finanziari

- Quoziente di liquidità – misura il grado di copertura delle passività correnti con le attività finanziarie
- Quoziente di disponibilità (attuale dell’impresa) – misura il grado di copertura delle passività
correnti con le attività correnti

Indicatori operativi sono legati:

- Grado di utilizzo delle immobilizzazioni (i macchinari, tutto ciò che riguarda il materiale fisico)
(scelta del grado di utilizzo in base ad esigenze aziendali) → es. il grado di utilizzo che può essere al
50, 70 o 100% della capacità produttiva in base ad alcune esigenze come la necessità di non spingere
la produzione nelle fasi iniziali dell’attività e far arrivare l’immobilizzazione progressivamente a
regime oppure la necessità di utilizzare intensivamente l’immobilizzazione per rispondere alle
richieste di mercato, cioè ci fa comprendere quanto quell’immobilizzazione, in quel determinato
periodo, ha bisogno di essere utilizzata dall’azienda.
- Indice di produttività delle unità di personale (riferito al complesso di dipendenti o alle singole unità)

Indicatori commerciali saranno importanti due elementi:

- Quota di mercato (percentuale detenuta nel mercato e posizionamento rispetto ai concorrenti), cioè
quanto vendiamo , quanto la nostra immagine è riconosciuta e porta un utile per l’impresa.
- Grado di efficienza della struttura commerciale come distribuzione, marketing, logistica in uscita
funzionando in base al numero di unità vendute e confronto con l’indice negli anni o nei mesi
precedenti.  un controllo più su se stessi.

Tutti questi strumenti portano alla definizione di: Benchmarking

- Il benchmarking consiste nel confronto (continuo) tra impresa e i leader di un determinato settore
(può essere anche interno), per valutare l’efficacia e l’efficienza dei propri processi produttivi.
- Il benchmarking può essere effettuato complessivamente per l’intero processo produttivo o per
alcuni aspetti (economico, operativo, commerciale) sulla base di una serie di indicatori (key
indicators) che illustrano la bontà dell’andamento dei vari flussi aziendali.
- Le finalità del benchmarking sono quelle di determinare l’andamento aziendale e di tentare di imitare
i comportamenti produttivi del leader del settore per raggiungerlo e superarlo sia in termini
economici che sotto l’aspetto operativo-gestionale.
 - La valutazione complessiva di tutti questi aspetti verrà sintetizzato in una balanced scorecard, ovvero
uno strumento di supporto di valutazione strategica che raccoglie numericamente la misurazione
delle performances dell’impresa.

Tipologie di benchmarking
- Esterno – confronto fatto con altre imprese che siano leader del settore o che rappresentino
l’andamento medio del settore
- Interno – fatto fra parti della stessa azienda come divisioni o funzioni e anche in periodi diversi,
meno efficace di quello esterno perché ci si confronta con se stessi

Altri tipi di benchmarking

- Benchmarking funzionale o di processo (interno) Riguarda il confronto tra parti, processi o business
che abbiano una certa omogeneità. Utilizza indicatori di tempo (evasione ordini), di costi e di qualità
(reclami difettosità).
- Benchmarking generico. Considera che alcuni processi o funzioni sono uguali anche in settori diversi
e mira quindi ad individuare le migliori prassi non attuate nel proprio settore.
- Benchmarking one to one. E’ il confronto diretto tra due aziende, che possono essere dello stesso
settore o di settori diversi in base all’esigenza di contenere i costi dei progetti di benchmarking.

Fasi del benchmarking

1 – pianificazione. Si identifica l’oggetto del benchmarking, le imprese con cui confrontarsi, si determina il
modo per la raccolta dei dati e del loro impiego.
2 – analisi. Si determina il divario di prestazione rispetto al leader del settore o all’impresa scelta come
elemento di riferimento in un dato momento, si prevede anche l’eventuale divario futuro.
3 – azione. Revisione dei processi produttivi sulla base del benchmarking, correzione degli errori e
rimozione delle aree di inefficienza aziendale.
4 – revisione del benchmarking. Riesame del sistema di benchmarking adottato per correggere eventuali
errori.

Vantaggi del benchmarking

- Miglioramento del sistema informativo attraverso la raccolta di dati attuali ed aggiornati.
- Effetti positivi sulla formulazione della strategia, sulla sua definizione operativa e sulla sua
implementazione.
- Valutazione del reale orientamento al cliente dell’azienda, tramite il riesame della relazione tra
soddisfazione cliente e auto-percezione aziendale della soddisfazione del cliente.
- Crea premesse per processi di ripensamento aziendale.

Limiti del benchmarking

- Non è agevole ottenere informazioni dal leader del settore che vuole difendere la propria posizione e
la riservatezza sulle proprie attività aziendali.
- Rischia di essere un semplice confronto di indicatori senza analisi delle cause.
- Non deve essere ne troppo limitato ne troppo vasto (processo progressivo di apprendimento)
- Richiede tempo, risorse (sia economiche che organizzative) e sforzi.
- Presuppone un sistema di comunicazione e di consenso aziendale.

LA GESTIONE DEI SERVIZI → il servizio può anche essere qualcosa di aggiuntivo e di

complementare rispetto al prodotto soprattutto nel discorso odierno di grande competitività
tra le imprese.

- La gestione dei servizi consiste nell’erogazione di un gruppo di attività di carattere eterogeneo da

parte dell’impresa finalizzate a soddisfare varie esigenze del cliente come: servizi assicurativi,
bancari, consulenze, vigilanza, manutenzione, pulizia, servizi di trasporto, ecc.
- I servizi sono caratterizzati dall’intangibilità (immaterialità)  (l’elemento che li distingue dai
prodotti in senso stretto) e dal fatto che consentono di realizzare obbiettivi della clientela precedente
inespressi e concretizzandosi in benefici sostanziali per essi ed hanno spesso una funzione accessoria
 rispetto ai beni materiali  oggi è quasi impossibile produrre un bene senza associare ad esso una
serie di servizi.
I caratteri dei servizi
- Immaterialità (intangibilità) - inesistenza fisica del servizio
- Onerosità – elevata in relazione alla qualità della prestazione del servizio soprattutto se questo
servizio non è indispensabile dal punto di vista strategico → in quanto elemento aggiuntivo che porta
dei vantaggi, determinati da una serie di costi.
- Diversità – i servizi possono inerire elementi diversi dalla attività dell’impresa che ne fruisce,
favorendo lo svolgimento di varie attività  un determinato prodotto può avere diversi servizi
associati
- Funzione - soddisfare l’esigenza del cliente → parliamo di funzione fondamentale o integrare il bene
materiale → parliamo di funzione accessoria

Outsourcing → una delle opportunità che hanno le imprese è quello di affidare esternamente le
attività non fondamentali mediante la pratica dell’outsourcing.
- Viceversa le attività fondamentali (produzione e logistica, pianificazione e ricerca e sviluppo)
dovrebbero rimanere sempre sotto il controllo dell’alta direzione aziendale.  funzione centrale
- I criteri di valutazione se affidare esternamente tali attività sono il costo dell’outsourcing e la
maggiore specializzazione dell’impresa cui viene commissionato il servizio.
Caratteri dell’outsourcing
1) affidamento all’esterno di alcune fasi dell’attività → le fasi non saranno fondamentali nell’attività
2) vantaggio/svantaggio economico (eventuale copertura dei maggiori costi) → se ci porta un
maggior ricavo
3) vantaggio/svantaggio organizzativo (difficoltà di reinserire successivamente l’attività nel proprio
processo produttivo)
4) vantaggio/svantaggio strategico (maggiore concentrazione sul core business dell’attività,
miglioramento delle performances produttive, perdita di controllo su una parte dell’attività).

Spin-off
- Lo spin-off consiste nello scorporo definitivo di parte dell’attività aziendale effettuato per realizzare
altre imprese con le stesse caratteristiche della nostra → parte di alcuni dipendenti dell’impresa
specializzati in un compito particolare decidono di staccarsi e mettersi in autonomo (in maniera
definitiva o collaborando esternamente) rispetto all’impresa stessa, sfruttando le conoscenze che
hanno approfondito in quel campo.
- La differenza con l’outsourcing sta nel fatto che le attività scorporate sono tutte e non una sola e che
lo scorporo è definitivo e non si avrà un reinserimento delle attività scorporate in futuro → l’impresa
si rivolge direttamente all’esterno (outsourcing) a differenza dello spin-off, nel quale avremo una
parte che diventa autonoma.
- I motivi per fare uno spin-off sono legati alla volontà di alcuni dipendenti di sfruttare le esperienze e
le conoscenze precedentemente maturate, alleggerendo la gestione dell’impresa madre e la
conseguente perdita di controllo di quelle attività da parte dell’impresa.
Perché non effettuare uno spin-off? Per un probabile aumento della concorrenza.
- L’utilizzo di tecniche gestionali dell’impresa madre e dell’impresa figlia con la perdita della prima
dell’esclusività di alcune soluzioni operative e difficoltà per l’impresa figlia di inserirsi sul mercato
→ ci sarà autonomia di un’area operativa che si stacca, vantaggi dal punto di vista operativo,
vantaggi per l’impresa figlia ma ci sarà uno svantaggio per l’impresa madre che perde alcune
soluzioni operative di quella cellula e la difficoltà per gli appartenenti allo spin-off di inserirsi sul
mercato essendo una costola dell’impresa madre.

Differenze tra economia industriale ed economia dei servizi

- Maggior valore dei servizi rispetto ai beni materiali data la qualità dei primi → dato anche dal fatto
che sono prodotti non necessari e avrà un costo.
- Attenzione ai clienti finali con logiche di «filiera»: dal fornitore al produttore e al cliente finale → lo
scopo del marketing è quello di raggiugere nuovi clienti e fidelizzare quelli già esistenti. Con i
servizi tutto ciò è ampliato con logiche di filiera, cioè tenendo sempre conto della gestione del
 rapporto della filiera stessa del settore dal fornitore all’impresa e dei rapporti dell’impresa con il
cliente finale.
- Creazione di economie di scala o per scopo per i clienti per ridurre i costi e i prezzi di vendita
- Maggior tendenza al consolidamento delle relazioni

Economie di scala
- Le economie di scala sono legate all’aumento dei volumi produttivi con l’impiego di una maggiore
quantità di materie prime ed un utilizzo più intenso delle immobilizzazioni
- Ciò determina una riduzione dei costi totali (fissi) per ogni unità di prodotto man mano che le
dimensioni aziendali crescono grazie al miglior recupero di essi con l’aumento del volume di
produzione venduto.
Approfondimento personale → grazie a un investimento in risorse produttive (materiali, orario di
lavoro ecc.) la quantità di prodotti realizzati dovrebbe aumentare enormemente. Con l’aumento della
produzione i costi dei singoli mezzi di produzione in confronto sono ridotti al minimo. Ciò è dovuto
per esempio alla diminuzione dei costi in presenza di più elevati margini di acquisto delle materie
prime, un migliore sfruttamento dei macchinari o una logistica efficiente.

Economie di scopo
- Le economie di raggio d’azione (o di scopo) si concretizzano nel risparmio complessivo per
l’impresa derivante dalla produzione congiunta (integrata) di prodotti diversi.
- Analogamente si può realizzare una produzione con il perseguimento di obbiettivi produttivi diversi
con i medesimi fattori produttivi.
- Integrando i mezzi produttivi per realizzare beni diversi si ha una razionalizzazione del processo
produttivo e il contenimento dei costi complessivi.
Approfondimento personale → consistono nell’ampliamento della propria gamma di prodotti per
conseguire un incremento delle vendite grazie all’introduzione di nuovi articoli, acquisendo nuovi
gruppi di clienti e sfruttando i processi di produzione già esistenti. Le economie di scopo aiutano le
imprese a risparmiare costi. La gamma dei nuovi prodotti offerti deve essere correlata a quella dei
prodotti già esistenti. Ciò consente di sfruttare i processi già esistenti, riducendo i costi che
deriverebbero dalla produzione di un prodotto completamente differente.

Integrazione delle attività aziendali → consente di ottenere vantaggi competitivi e una maggior
concorrenza sui mercati.
- Orizzontale – realizzazione della produzione in modo integrato e tale da determinare un gruppo di
prodotti diversificato e presentato sul mercato in modo interattivo e sinergico
- Verticale – realizzazione in un’unica impresa di fasi successive di lavorazione delle materie prime
che diventano merci da impiegare nelle fasi successive fino all’ottenimento di un prodotto finale →
mediante l’internalizzazione di fasi lavorative che altrimenti verrebbero realizzate da altre imprese.
- L’integrazione può riguardare anche gruppi di imprese in una visione più allargata con sviluppo di
filiere produttive (verticale) o produzioni congiunte (orizzontale).

I servizi integrati
- I servizi integrati consistono in un set di servizi combinati opportunamente in modo da poter essere
presentati sul mercato congiuntamente per offrire un prodotto con più utilità sui clienti (ad es.
trasporto e logistica).
- La combinazione dei servizi presuppone la diversificazione produttiva e la capacità dell’impresa di
adeguarsi alle richieste del mercato più sofisticate.
- I servizi integrati hanno una maggiore onerosità dovendo l’impresa produrre e combinare elementi
diversi per potersi presentare sul mercato con un set di prodotti composito e maggiormente
competitivo.
Il passaggio dai beni ai servizi
- Si può immaginare di realizzare un «passaggio» graduale dai beni (tangibili) ai servizi (intangibili) a
seconda delle caratteristiche dei prodotti con un ventaglio ampio di opportunità.
- I beni materiali si contrappongono ai servizi (pubblicità, consulenze esterne) è ma difficilmente
possiamo pensare ai primi senza legarli ai secondi. Si assiste sempre più frequentemente alla
combinazione di beni e servizi.
- La loro combinazione porta ad una crescita totale del costo maggiore rispetto a quella unitaria, in
quanto proprio la loro combinazione da un valore aggiunto agli stessi.

Definizione di servizi
- I servizi possono essere definiti in genere come: «attività, soddisfazioni o benefici posti in vendita in
combinazione con altri prodotti». (AMA – American Marketing Association).
- Un’altra definizione in dottrina individua i servizi come «qualcosa di intangibile che produce
direttamente soddisfazione o che offre indirettamente soddisfazione se acquistato insieme ai
prodotti».

Classificazione dei servizi

- Servizi «puri» come assistenza sanitaria o sicurezza, caratterizzati da intangibilità (impossibilità ad
immagazzinarli)
- Servizi associati a prodotti come voli, aerei con possibilità di avere cibo o bevande, oppure
assistenza post-vendita o consegna a domicilio che legano un bene (prodotto) ad un servizio
(consegna).
- Beni con dei servizi accessori come per il caso di computer con funzioni di servizio come il software
per il miglioramento delle prestazioni.
- Beni «puri» intesi come prodotti cui non è associato un servizio come un vestito o un gioiello.

Differenza tra beni e servizi

- Tangibilità/intangibilità
- Omogeneità/eterogeneità
- Produzione e distribuzione separate o congiunte al consumo
- I beni sono oggetti, i servizi sono attività
- Il valore dei beni viene realizzato in fabbrica/il valore dei servizi è determinato dal processo di
cessione e dall’interazione tra venditore e acquirente
- I clienti non partecipano alla produzione dei beni ma «partecipano» al servizio
- Immagazzinamento/non immagazzinamento
- Trasferimento proprietà/non trasferibilità → il servizio, in quanto qualcosa di immediato, non è
trasferibile

Fasi della creazione di un servizio

- Fase della rilevazione dei bisogni (si analizzano le caratteristiche del mercato e le esigenze espresse
della clientela)
- Definizione dei target di valore attraverso la definizione del prezzo/caratteristiche del segmento →
definire a chi è rivolto questo servizio, a che fascia di mercato
- Definizione ed allocazione delle risorse da impiegare (umane, finanziarie, mezzi, tecnologia)
- Progettazione qualitativa e quantitativa del sistema di erogazione del servizio (pianificazione del
sistema per realizzare il servizio)
- Elementi per la progettazione qualitativa e quantitativa del sistema di erogazione del servizio
(prestazioni del servizio, procedure operative, front-line, back-office, supporti, strutture, ambienti)
- Erogazione del servizio: è la fase principale in cui viene erogato il servizio al cliente sulla base di
quanto preparato nelle fasi precedenti ed in base alle esigenze del cliente
- Rilevazione del grado di soddisfazione del cliente: è la fase in cui si «raccoglie» il feedback lasciato
dal cliente (questionari, schede di valutazione, interviste) ed è finalizzata al miglioramento del
servizio stesso (non si parla di resi dato che è un servizio)

Il feedback con il cliente → è il giudizio del cliente sull’operato dell’impresa

- La fidelizzazione del cliente in ambito dei servizi avviene attraverso il feedback, vale a dire
un’attività di ritorno svolta con vari strumenti con cui si registra il grado di soddisfazione per
apportare modifiche al processo produttivo.
- Il feedback può avvenire con strumenti cartacei, a voce o via internet con recensioni.
- Il feedback è anche finalizzato all’ampliamento del mercato, attraverso la diffusione di informazioni
tra clienti attuali e potenziali che vengono a conoscenza dell’impresa (word of mouth/passaparola) e
cui l’impresa può destinare le proprie attività.

Il sistema di gestione dei servizi

Il sistema di gestione dei servizi può essere schematizzato in una formula con 5 elementi
caratteristici:
- segmento di mercato (ASA area strategica di affari)
- concetto di servizio (inteso come complesso di caratteri come i vantaggi di natura fisica o
psicologica alcuni misurabili altri non determinabili quantitativamente)
- sistema di erogazione del servizio (personale, clienti, tecnologia)
- immagine aziendale (marchio e reputazione dell’impresa)
- cultura e filosofia (principi generali di gestione dell’impresa con cui si realizza il successo
aziendale)

Le aree strategiche di affari (ASA)

Sono segmenti di mercato individuati mediante:
- Età
- Sesso
- Reddito
- Localizzazione geografica
- Tipologia di cliente ( privati, imprese o pubbliche amministrazioni)

Concetto di servizio: il pacchetto di servizi

- Il concetto di servizio prevede normalmente un gruppo di servizi integrati (necessari o centrali) ed
altri accessori (periferici)
- La funzionalità dei servizi necessari può essere più compiutamente realizzata mediante l’interazione
con quella dei servizi accessori
- Al servizio viene associato un costo che ingloba tutti gli elementi sia fondamentali che accessori e
che segna il valore percepito dal cliente come equo per il servizio nel complesso

Altri elementi del servizio

- Accessibilità (intesa come possibilità di fruizione del servizio e caratterizzata da alcuni elementi: n.
di unità del personale, ore di lavoro, documenti)
- Interazione con l’azienda (intesa come capacità di avere contatti con l’azienda da parte dei clienti o
come uso di risorse fisiche dell’azienda per garantire il servizio come fatturazione o manutenzioni )
- Partecipazione del cliente (capacità del cliente di fornire informazioni con questionari, moduli volti a
migliorare il rapporto con l’impresa circa la gestione delle preferenze e la qualità percepita)
→feedback

La misurazione del servizio

- Economica – come prezzo che determina il valore del servizio integrato nel complesso cui il cliente
si riferisce e che ritiene appropriato per esso agevolmente calcolabile e frutto dell’incontro tra le
curve di domanda ed offerta del servizio → avremo una vera e propria misurazione numerica del
servizio e sapremo quanto per i clienti quel servizio sia vantaggioso economicamente.

- Qualitativa riguarda la percezione dei benefici del servizio integrato che ritiene essere in linea con le
sue aspettative e che soddisfa le sue esigenze rilevabile con questionari e schede di valutazione
opportunamente realizzati

Il marketing mix dei servizi

- Il prodotto è costituito dal servizio integrato che viene utilizzato dal cliente composto da altri
elementi principali e da quelli accessori
- Il prezzo è il valore economico del servizio integrato che il cliente è disposto a sostenere per avere il
servizio
- La distribuzione del servizio (diretta, non più fisica) avviene mediante l’erogazione dello stesso e
non la stessa finalità della distribuzione dei beni, data l’intangibilità del servizio
- La promozione avviene con canali pubblicitari diversificati: mediatici, cartacei, in modo
informatizzato

Il processo di erogazione del servizio

- Il sistema è costituito da elementi identificabili: mezzi, tecnologia, risorse umane e finanziarie
Tutti gli elementi del sistema sono collegati tra di loro: si crea una forma di interazione tra gli
elementi volta a creare sinergie tra gli stessi
- Il sistema tende verso un obbiettivo o finalità: è pensato per raggiungere un fine che è quello di
soddisfare i clienti e di ottenere un ritorno economico dell’attività svolta
- Il sistema viene realizzato all’interno dell’impresa
- Il sistema è progettato per funzionare stabilmente nel tempo
- Ogni modifica relativa a singoli elementi si ripercuote sul sistema nel complesso

Modelli di sistemi del servizio

- Schema semplificato triangolare: consiste nell’interazione tra due persone; una eroga il servizio
(fornitore) e l’altra (cliente) ne fruisce
- Schema complesso triangolare: una persona (cliente), un prodotto ed un servizio e la loro interazione
- Schema rettangolare: è composto da due persone (fornitore e cliente), il prodotto ed il servizio
collegato ed è una estensione dello schema precedente prevedendo l’interazione fra tutti questi
elementi  può essere arricchito da altri elementi come macchinari per esempio.

Parti del sistema dei servizi

- Parte visibile: struttura che eroga il servizio e che lo distribuisce al cliente e che è composta dal
personale dell’impresa che interagisce con il cliente e dai mezzi per erogare il servizio
- Parte invisibile: consiste nell’organizzazione aziendale finalizzata alla realizzazione del servizio e
non viene mostrata al cliente essendo un elemento interno dell’impresa

Le relazioni tra gli elementi del sistema di servizi (sono interattive)

- Relazioni primarie (sono le relazioni di base del sistema e segnano l’interazione del sistema con il
mercato servito e si concretizzano in sintesi nel rapporto tra il sistema e la clientela)
- Relazioni interne (sono le relazioni che connettono la parte visibile dell’impresa con quella invisibile
e consentono la creazione e distribuzione del servizio)
- Relazioni di concomitanza (sono le relazioni che scaturiscono dalla presenza nel sistema di diversi
clienti e dalla loro interazione con il sistema stesso, determinandosi delle sovrapposizioni tra la
creazione di servizi per i vari clienti, tutti i clienti devono essere serviti simultaneamente)

I comportamenti dei clienti (atti)

- Atti intellettuali di comprensione, riflessione e valutazione funzionali alla decisione da prendere
- Atti verbali che completano la decisione di acquisto
- Atti fisici indispensabili alla erogazione del servizio
- Atti di attesa fra le varie fasi di erogazione del servizio

Il servizio di blueprinting
- Il Blueprinting consiste nella elaborazione di uno schema logico di realizzazione del servizio.
- Le finalità del sistema sono quelle di rilevare le attività della parte visibile della fabbricazione del
servizio e distinguerle da quelle invisibili, al fine di evidenziarne caratteri, aree di inefficienza,
interazione.
- Altre finalità sono legate all’individuazione di caratteri come durata del processo produttivo del
servizio, capacità produttiva complessiva, funzioni del personale e costi della produzione di servizi.
- Le attività produttive del servizio vengono distinte in attività on-stage (visibili) e back-stage
(invisibili), determinando l’assegnazione dei compiti alle varie unità di personale.
 Aree chiave del progetto di servizio
- Area delle azioni dei clienti (legata al comportamento dei clienti fidelizzati alla scelta del servizio
desiderato e dei suoi caratteri)
- Area delle azioni del personale (consiste nel complesso di azioni on-stage del personale volte alla
distribuzione del servizio come erogazione dello stesso ed interazione con i clienti)
- Area dei processi di supporto (consiste nel complesso di azioni back-stage per agevolare
l’erogazione del servizio come attività di carattere impiegatizio ed amministrativo per consentire lo
svolgimento dell’attività aziendale)

La partecipazione del cliente

- Il cliente può partecipare alla realizzazione del servizio in modo attivo interagendo in vario modo
con il personale dell’impresa e può aversi un grado di interazione più o meno elevato (low-grade o
high-grade).
- L’interazione del cliente può riguardare il solo servizio fondamentale o gli elementi accessori di esso
e può essere più o meno intensa a seconda dell’interesse del cliente e della sua attitudine a
controllare tutti gli aspetti (funzionali o economici) relativi al servizio.
- Il cliente può interagire anche a posteriori dopo l’erogazione del servizio per contestare le eventuali
forme di carenza di esso e per chiedere la modifica o il risarcimento del danno

Funzioni della partecipazione del cliente

- Specificazione (individuazione dei caratteri del servizio)
- Produzione (concorso alla realizzazione del servizio)
- Controllo della qualità (valutazione della qualità del servizio)
- Mantenimento dell’ethos (cioè il comportamento dei dipendenti attraverso lo stimolo alla
produttività quantitativa e qualitativa dei dipendenti)
- Sviluppo (miglioramento del processo produttivo)
- Marketing (promozione dei prodotti)