Apostila Adm Geral - Alunos

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FATEC – BRAGANÇA PAULISTA - ADMINISTRAÇÃO GERAL
FACULDADE DE
TECNOLOGIA DE
BRAGANÇA PAULISTA
ADMINISTRAÇÃO
GERAL
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO FINANCEIRA
Professor José Mario Balan

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Conteúdo Programático
1 - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ..................................................................................................5

1.1 - CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................................5
1.2 - RÁPIDA HISTÓRIA DAS EMPRESAS ..............................................................................................5
1.3 - RÁPIDA HISTÓRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................. 09
2 – REFERÊNCIA SOBRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ................................................................................ 15
3– HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW ............................................................................. 16
4 - PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO...................................................................................................... 17
4.1 - FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR .................................................................................................. 17
4.1.1 - EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO................................................................ 18
4.1.2 - A NATUREZA DO PLANEJAMENTO (ANSOFF) ...................................................................... 19
4.1.3 - O PLANEJAMENTO OPERACIONAL, TÁTICO E ESTRATÉGICO .......................................... 19
4.2 - CONJUNTO DE OPERAÇÕES TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS.................................................... 20
4.3 - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ...................................................................................................... 22
4.4 - A ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS.......................................................................................... 21
4.5 - INTEGRAÇÃO DOS PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS ................................................................. 23
5 - ORGANIZAÇÃO POLÍTICA E ADMINISTRATIVA DA EMPRESA ......................................................... 23
5.1 - GRUPO POLÍTICO ......................................................................................................................... 24
5.2 - GRUPO ADMINISTRATIVO ............................................................................................................ 24
6 - FALHAS DO ADMINISTRADOR............................................................................................................ 25
ORGANIZAÇÃO DO TEMPO .................................................................................................................. 25
NÃO SABER ELOGIAR .......................................................................................................................... 25
ACHISMO ............................................................................................................................................... 25
COOPERAÇÃO x COORDENAÇÃO ..................................................................................................... 26
NÃO SABER ESCUTAR ......................................................................................................................... 26
PROBLEMAS DA AÇÃO GERENCIAL.................................................................................................... 26
RELAÇÕES HUMANAS .......................................................................................................................... 26
COMUNICAÇÃO ..................................................................................................................................... 27
7 - PROCESSO DE GERÊNCIA PARA DECISÃO ...................................................................................... 26
7.1 - ESTILOS GERENCIAIS .................................................................................................................. 26
7.2 - O PAPEL DO ADMINISTRADOR .................................................................................................... 27
7.2.1 - TOMADA DE DECISÃO ........................................................................................................... 27
7.2.2 - COORDENAÇÃO ..................................................................................................................... 28
7.2.3 - CONTROLE.............................................................................................................................. 29
7.3 - O QUE É UM LÍDER ....................................................................................................................... 30
7.3.1 - QUALIDADES DO LÍDER ......................................................................................................... 31
7.4 - MARKETING................................................................................................................................... 31
7.4.1 - CONCEITOS ............................................................................................................................ 31
7.4.1.1 - CONDIÇÕES PARA APLICAÇÃO DO CONCEITO DE MARKETING ........................... 32

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7.4.2 - INFORMAÇÕES DE ENTRADA PARA O MARKETING ........................................................... 32

7.4.3 - PROCESSAMENTO DO MARKETING ..................................................................................... 34
7.4.3.1 - CICLO DE VIDA DO PRODUTO .................................................................................... 33
7.4.4 - TIPOS PSICOLÓGICOS........................................................................................................... 33
7.5 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS / SUPRIMENTOS .................................................................. 40
7.5.1 - CONCEITO............................................................................................................................... 40
7.5.2 - CONTROLE DE ITENS EM ESTOQUES MATERIAIS/SUPRIMENTOS ................................... 41
7.5.3 - GESTÃO DE MATERIAIS/SUPRIMENTOS .............................................................................. 41
7.5.4 - MÉTODO DO CONTROLE DE ESTOQUE .............................................................................. 42
7.6 - MRP (PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS) .................................................. 43
7.6.1 - OBJETIVOS DO MRP .............................................................................................................. 44
7.6.2 - REQUISITOS PARA O MRP ........................................................................................................ 44
7.7 - ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE PARA PRODUÇÃO (ABC) ...................................................... 44
8- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 49
8.1 - SELEÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................. 49
8.2 - ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL ............................................................................................ 53
8.3 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .............................................................................................. 53
8.4 - ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................... 55
8.5 - DESAFIOS ESTRUTURAIS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .................................... 57
8.6 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO - CRITÉRIOS E PROCESSOS ESTRUTURAIS ............................... 58
8.7 - CENTRALIZAR OU DELEGAR- DESCENTRALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA .................................. 62
8.8 - REDELEGAÇÃO DE AUTORIDADE ............................................................................................... 68
8.9 - UNIDADE DE COMANDO ............................................................................................................... 67
8.10 - PESSOAL DISPONÍVEL ............................................................................................................... 67
8.11 - LINHAS DE COORDENAÇÃO E COMUNICAÇÃO ....................................................................... 67
8.12 - TIPOS DE COMISSÕES ............................................................................................................... 69
8.13 - NECESSIDADES DAS COMISSÕES ............................................................................................ 70
8.14 - CARACTERÍSTICAS DAS COMISSÕES ...................................................................................... 70
8.15 - MECANISMO DAS REUNIÕES COM AS COMISSÕES ............................................................... 71
8.16 - DESVANTAGENS DAS COMISSÕES .......................................................................................... 71
8.17 - VANTAGENS DAS COMISSÕES ................................................................................................. 72
9 - ORGANOGRAMA - AUTORIDADE E PODER....................................................................................... 72
9.1 - REGRAS PARA PREPARAR UM ORGANOGRAMA ...................................................................... 73
9.2 - ORGANOGRAMA EXEMPLO ......................................................................................................... 74
10 - INFORMAÇÕES ................................................................................................................................. 74
11 - CONSULTORES ................................................................................................................................. 75
12 - TENDÊNCIAS ..................................................................................................................................... 75
MÉTODO DO CASO .................................................................................................................................. 76
BIBLIOGRAFIA UTILIZADA........................................................................................................................ 77

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PRINCÍPIO BÁSICO
As empresas se constroem sobre
as Pessoas.
Nunca são maiores nem mais
firmes do que as pessoas que as
administram.

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ADMINISTRAÇÃO GERAL
1 - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
A teoria geral da administração se compõe de várias teorias elaboradas por capacidades

individuais como, fruto de experiências, observações e contato direto com a realidade empresarial.
Faremos a apresentação de alguns autores e seus princípios, que formam, historicamente o

pensamento administrativo. Devido à semelhança de seus estudos e teses, esses autores estão reunidos,
didaticamente, em escolas ou movimentos teóricos, que orientam e explicam a ação do homem em uma
empresa ou organização.
1.1 - CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
A palavra administração tem sua origem no latim (ad = direção, tendência para – ministe =
subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele
que presta um serviço a outro) e significa subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração
significa a função que se desenvolve sob o comando do outro, um serviço que se presta a outro.
A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em

ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle e em todos os níveis da
empresa, a fim de atingir tais objetivos.
A palavra administração sofreu formidável aprofundamento e ampliação em seu significado. E o

administrador - seja ao nível de diretor de empresa, gerente de departamento, chefe ou ainda supervisor de
seção - passou a ser uma figura indispensável em todos os tipos possíveis de organizações humanas
nestes últimos tempos.
A melhor maneira de se mostrar o aprofundamento e a ampliação do significado da administração

é percorrer rapidamente a sua trajetória e acompanhar em rápidas pinceladas os passos gradativos da
história das empresas e da teoria da administração.
1.2 - RÁPIDA HISTÓRIA DAS EMPRESAS
Durante toda a sua longa história até meados do século XVIII, as empresas se desenvolveram com
uma impressionante lentidão. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na história da
humanidade, a história das empresas e, sobretudo, a história da sua administração, são um capítulo
recente, que teve o seu início há bem pouco tempo.
A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua
conseqüente aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho, que veio modificar
completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de
ordem econômica, política e social que, em um período de aproximadamente um século, foram maiores do
que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior. É o período chamado de Revolução Industrial, que se
iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado da época. A Revolução
Industrial provocou a substituição do precário artesanato das oficinas pela industrialização, preparando o
caminho para o aparecimento das modernas empresas e dos desafios de sua administração.

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Sempre existiram formas de trabalhos organizadas e dirigido. Contudo as

empresas desenvolveram-se de forma lenta até a revolução industrial.
Muitos investigadores dividem a história da empresa em seis fases:
1. Fase artesanal: é a fase que vai desde a Antigüidade até aproximadamente 1780, quando se
inicia a Revolução Industrial. Na fase artesanal, o regime de produção é fundamentado no artesanato
rudimentar nas pequenas oficinas e na mão-de-obra intensiva e não-qualificada na agricultura. Há um
predomínio de pequenas oficinas, granjas e agricultura, com base no trabalho escravo, com ferramentas
toscas. Há resquícios ainda do feudalismo, e o sistema comercial é baseado na antiga tradição das trocas
locais.
2. Fase de transição do artesanato à industrialização: corresponde à primeira Revolução

Industrial, entre os anos de 1780 e 1860. É a nascente fase da industrialização, da mecanização das
oficinas e da agricultura. Os dois grandes expoentes são o carvão (a nova fonte básica de energia) e o
ferro (o material básico), que passam a ter enorme importância no desenvolvimento dos países. Nesta fase
ocorre uma crescente mecanização das oficinas (aparecimento de máquina de fiar em 1767, do tear
hidráulico em 1769 e do tear mecânico em 1785) e da agricultura (aparecimento do descaroçador de
algodão rm 1792), a partir da máquina a vapor e da aplicação da força motriz do vapor à produção e
conseqüente aparecimento do sistema fabril: as oficinas mecanizadas transformam-se lentamente em
fábricas e usinas dotadas de enormes e pesadas máquinas, que passam a substituir o esforço muscular
humano. Os transportes sofrem vigoroso desenvolvimento com a navegação a vapor (1807), com a
invenção da locomotiva a vapor e o aparecimento das primeiras estradas de ferro de grande porte (a partir
de 1823). As comunicações são incrementadas com o aparecimento do telégrafo elétrico (1835) e do selo
postal (em 1840).
3. Fase do desenvolvimento industrial: corresponde à segunda Revolução Industrial, entre os

anos de 1860 e 1914. Os dois grandes expoentes são o aço (o novo material básico, cujo processo de
fabricação foi desenvolvido a partir de 1856) e a eletricidade. Dá-se a substituição do ferro pelo aço, como
material industrial, e do vapor pela eletricidade e pelos derivados do petróleo, como principais fontes de
energia. Temos aqui o desenvolvimento da maquinaria, com o aparecimento do motor a explosão e do
motor elétrico (1873). Nota-se um crescente domínio da nascente indústria pela ciência e pelo avanço
tecnológico. Há transformações radicais nos transportes (com o surgimento do automóvel em 1880, e do
avião em 1906) e nas comunicações (com o surgimento do telégrafo sem fio, do telefone em 1876, e do
cinema), o mundo se torna cada vez menor. O capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro,
surgindo os grandes bancos e instituições financeiras, ao lado de uma espetacular ampliação dos
mercados. As empresas bem-sucedidas crescem assustadoramente e passam por um processo de
burocratização em face do seu tamanho e por um enfoque mecanicista de suas funções.
4. Fase do gigantismo industrial: é a fase situadas entre as duas Grandes Guerras Mundiais -
entre 1914 e 1945 -, nas quais se utilizam organização e tecnologia avançada para fins bélicos. É a fase
que compreende a grande depressão econômica de 1929 e a crise mundial por ela provocada. É,
sobretudo, a fase que as empresas atingem proporções enormes, atuando em operações de âmbito
internacional e multinacional. Ocorre o predomínio de aplicações técnico-científicas e ênfase em materiais
petroquímicos. Os transportes se intensificam: a navegação de grande porte, estradas de ferro e rodovias,
aprimoramento do automóvel e do avião. As comunicações se tornam mais amplas e rápidas, com o rádio
e a televisão. O mundo se torna menor ainda. E cada vez mais complexo.
5. Fase moderna: é a fase mais recente, que vai de 1945 (pós-guerra) a 1980, marcando uma
nítida separação entre os países desenvolvidos (ou industrializados), ou subdesenvolvidos (ou não-
industrializados) e os países em desenvolvimento. O desenvolvimento tecnológico é surpreendente e se
torna mais rápida a sua utilização para fins comerciais através de produtos e processos mais sofisticados.
Novos materiais básicos surgem (como o plástico, o alumínio, novas fibras sintéticas, o concreto
pretendido) e novas fontes de energia são desenvolvidas (a energia nuclear, a energia solar); contudo, o
petróleo e a eletricidade mantêm seu predomínio. Novas tecnologias surgem (como o circuito integrado, o
transistor, o silicone), provocando o surgimento de novas maravilhas de nossa época (a televisão em cores,
o som de alta fidelidade, o computador, a máquina de calcular eletrônica, a comunicação telefônica e a
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transmissão de TV por satélite, a popularização do automóvel). Esses fenômenos são conseqüência de um

fenômeno maior: eles são inventados, criados, projetados e construídos dentro das empresas. A pesquisa e
o desenvolvimento tecnológico passam a ser feitos dentro das empresas e orientados para usos
comerciais.
Contudo, o final da fase moderna é marcado por dois choques sucessivos na comercialização do
petróleo: em 1873 e em 1979 os preços mundiais do petróleo são aumentados violentamente, provocando
uma crise mundial, acompanhada de uma inflação sem precedentes e de uma brutal recessão. Os países
dependentes de importação do petróleo passaram a ter enormes problemas com sua balança de
pagamentos no exterior e com o aumento de sua dívida externa. É justamente o caso do Brasil, que antes
de 1973 experimentava a euforia do milagre econômico do seu desenvolvimento, que o havia tirado da
classificação de país subdesenvolvido.
É a fase em que, ao lado das empresas multinacionais, surgem e se desenvolvem empresas

nacionais de grande porte (como a Petrobrás, a Rede Ferroviária Federal, a Companhia Siderúrgica
Nacional, a Votorantin, as Construtoras Mendes Júnior e Camargo Corrêa, a Varig, a Cia. Cervejaria
Brahma, o Bradesco, o Banco Itaú etc), juntamente com uma variedade enorme de empresas médias e
pequenas (entre estas as microempresas e as miniempresas). A automação e a computação se fazem
presentes em muitas dessas empresas, aumento poderosamente os seus recursos e potencialidades e
distanciando-as cada vez mais das demais empresas que ainda não se atualizaram neste sentido. Por outro
lado, a retração, a escassez de recursos, a inflação desmesurada, os juros e os custos em contínua
ascensão ajudam a complicar o ambiente. O mundo se torna menor ainda em face do incrível incremento
das comunicações e dos negócios em âmbito internacional, mas se torna também cada vez mais complexo
e mutável. Essa complexidade e mutabilidade trazem uma novidade consigo: a incerteza e a
imprevisibilidade do que vai acontecer.
6. Fase de incerteza: é a fase após 1980, carregada de desafios, dificuldades, ameaças,

coações, contingências, restrições e toda sorte de adversidades para as empresas. É a fase em que o
ambiente externo se caracteriza por uma complexidade e mutabilidade que as empresas não conseguem
decifrar e interpretar adequadamente. Assim, ocorre a incerteza por parte das empresas em relação a
aquilo que está ocorrendo ao seu redor e, principalmente, a incerteza quanto ao que poderá ocorrer em um
futuro próximo ou remoto. Nesta fase, as empresas lutam com escassez de recursos, dificuldades na
locação dos seus produtos ou serviços, acirrada concorrência, dificuldade em entender as reações do
mercado e as ações dos concorrentes. A tradição e o passado são coisas que se foram e que não
resolverão os problemas da atualidade. Em outros termos, a maneira tradicional de administrar e de fazer
as coisas como elas sempre foram feitas no passado não proporcionará os resultados adequados. Tudo
mudou. E a administração também.
Uma terceira Revolução Industrial marca esta fase: a revolução do computador, substituindo agora
não mais o músculo humano pela máquina, mas o cérebro humano pela máquina eletrônica.
PRIMEIRA Fase artesanal Antigüidade até a Pré-revolução Até 1780
SEGUNDA Fase da transição para a Primeira Revolução Industrial 1780 a 1860

industrialização
TERCEIRA Fase do desenvolvimento industrial Após a Segunda Revolução 1860 a 1914
Industrial
QUART A Fase do gigantismo industrial Entre as duas Grandes Guerras 1914 a 1945
Mundiais
QUINTA Fase moderna Pós-guerra até a atualidade 1945 a 1980
SEXTA Fase da incerteza Momento atual Após 1980
As seis fases da história das empresas

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PARA SABER MAIS:

O que é uma Empresa?
Uma empresa é um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma actividade particular, pública,
ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou serviços, com o objetivo de atender a alguma
necessidade humana. O lucro, na visão moderna das empresas privadas, é consequencia do processo
produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As empresas de titularidade do Poder Público têm a
finalidade de obter rentabilidade social. As empresas podem ser individuais ou coletivas, dependendo do
número de sócios que as compõem.
Categorias de empresas:
a) Pelo setor econômico
Dependendo do tipo de prestação da empresa, tem-se as seguintes categorias:
• Setor primário, correspondendo à agricultura;
• Setor secundário, correspondendo à indústria;
• Setor terceário, correspondendoao setor de serviços;
b) Pelo número de proprietários
O proprietário da empresa pode ser apenas uma pessoa, caso das empresas individuais, como podem ser
mais de uma, formando sociedades.
Existem as seguintes modalidades na legislação:
• Empresa em nome individual
• Sociedade por quotas
• Empresa de Responsabilidade Limitada, (Ltda ou Lda)
• Sociedade Anônima, (SA)
• Cooperativas, (CRL)
• Em Comandita,
c) Pelo tamanho
A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com um ou uma série de critérios,
como o número de empregados, volume de negócios, etc. Uma forma rápida para traduzir genericamente
este compêndio de critérios é dizer que a empresa pode ser:
• Microempresa
• Macroempresa
• Pequena empresa
• Empresa de médio porte
• Grande empresa
d) Pelo fim
• Empresa com fim lucrativo e empresa sem fim não lucrativo

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1.3 - RÁPIDA HISTÓRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO
A Teoria da Administração é, em certos aspectos, uma decorrência da Teoria das Organizações

(T.O.), um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das organizações. A Teoria da
Administração (T.A.) trata do estudo da administração dessas organizações em geral e das empresas em
particular. A T.A. é uma teoria em crescente expansão e gradativamente abrangente. Começou como uma
teoria preocupada inicialmente com alguns poucos aspectos e variáveis situados dentro da organização e
voltada exclusivamente para os problemas mais concretos e imediatos do ponto de vista de sua aplicação
e foi paulatinamente expandindo e ampliando o seu objeto de estudo. Aliás, essa expansão e ampliação
não se apresenta de maneira uniforme, mas varia enormemente de acordo com as escolas e teorias
administrativas, e de acordo com os aspectos e variáveis que cada uma delas considerou relevantes na
sua época para fundamentar as suas conclusões ou para solucionar os problemas então mais importantes
com que se defrontavam.
A história da T.A. é bastante recente e tem o seu início no começo do século XX.
ÊNFASE NAS TAREFAS
É a abordagem típica da Escola da Administração Científica. Administração Científica ó nome que

recebeu por causa da tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração, a fim
de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da
administração são a observação e a mensuração. A Escola da Administração Científica foi iniciada no
começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856-1915), considerado o fundador
da moderna T.A. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e
provocou verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. Sua
preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias
americanas e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da
engenharia industrial. A Administração Científica representa uma primeira aproximação teórica aos estudos
da administração empresarial e localizou-se inicialmente no plano de trabalho individual de cada operário
tomado isoladamente. Até então, a escolha do método de trabalho era confiada ao próprio operário que se
baseava na sua própria experiência pessoal anterior para definir como iria realizar as suas tarefas. Isso
fazia com que as indústrias americanas revelassem uma profunda disparidade de métodos de trabalho,
pois cada operário tinha o seu esquema pessoal de trabalho, o que dificultava a supervisão, o controle e a
padronização de utensílios e ferramentas de trabalho. Taylor procurou tirar do operário o direito de escolher
a sua maneira pessoal de executar a tarefa - no que foi bem-sucedido - para impor-lhe um método
planejado e estudado por um profissional especializado no planejamento das tarefas. Essa administração
das tarefas se assentava na organização racional do trabalho do operário que procurava localizar o método
(the best way) pelo qual o operário poderia se tornar eficiente. Quatro princípios alicerçavam a
Administração Científica nesse mister:
1. Princípio de planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a

improvisação e atuação empírico-prática, pelos métodos baseados em procedimentos científicos.
Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método.
2. Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões,
prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo como o método planejado. Além do
preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem como o
arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos materiais.
3. Princípio de controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo
executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar
com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.
4. Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que
a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

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A técnica para se chegar ao método racional era o estudo de tempos e movimentos (motion-time
study). As atividades mais complexas deveriam ser divididas em atividades mais simples e estas em
movimentos elementares para facilitar sua racionalização e padronização. Até os movimentos elementares
- os quais Gilbreth denominou Therbligs para poder utilizá-los como a unidade fundamental de trabalho -
foram padronizados no sentido de facilitar a atividade dos cronoanalistas.
1. Procurar
2.Escolher
3. Pegar
4. Transportar vazio
5. Transportar cheio
6. Posicionar (colocar em posição)
7. Pré-posicionar (preparar para colocar em posição)
8. Unir (amontoar)
9. Separar
10. Utilizar
11. Soltar a carga
12.Inspecionar
13. Segurar
14. Esperar inevitavelmente
15.Esperar quando inevitável
16.Repousar
17.Planejar
Os movimentos elementares (Therbligs).
Fonte: Franck B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth. Applied Motion Study. New York, Sturgis &
Walton, 1917.
Os principais objetivos do estudo de tempos e movimentos são:
1. Reelaboração da tarefa para fazer com que os movimentos sejam mais simples e mais rápidos.
2. Desenvolvimento de padrões mais eficientes de movimento para os trabalhadores, de modo que

possam fazer o trabalho mais rapidamente e com menor fadiga.
3. Estabelecimento de padrões para que certas tarefas sejam usadas como base para a
determinação de escalas de pagamento e como critérios de avaliação dos trabalhadores.
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4. Desenvolvimento de uma descrição completa de tarefas para ajudar no processo de
recrutamento e seleção de novos trabalhadores, orientação e treinamento dos mesmos.
Daí a fragmentação das tarefas para permitir a especialização do trabalhador. A linha de montagem
onde cada operário executa tarefas simples e repetitivas ao longo de sua jornada diária de trabalho é um
dos exemplos típicos dessa fragmentação, simplificação das tarefas e busca da padronização. Localizada a
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“melhor maneira” de executar a tarefa, esta passa a ser o método de trabalho do operário e a preocupação
seguinte é o estabelecimento dos tempos e padrões de produção por meio da cronometragem para medir o
tempo médio necessário para um operário normal realizar a tarefa devidamente racionalizada. Esse tempo
constitui o tempo-padrão ou eficiência equivalente a 100%. O tempo-padrão passou a ser uma das formas
de controle do desempenho do operário. Para assegurar a eficiência do operariado, tornava-se necessário
selecionar os operários mais aptos, treiná-los na execução do método escolhido e oferecer-lhe condições
ambientais de trabalho agradáveis e condições de conforto capazes de reduzir a fadiga - poderoso inimigo
da eficiência. Para conseguir a colaboração e o engajamento do operariado no sistema e sua participação
no aumento da eficiência, a solução encontrada foram os planos de incentivos salariais e prêmios de
produção. A produção individual até o nível de 100% de eficiência era remunerada de acordo com o
número de peças produzidas. Acima de 100% de eficiência, a remuneração era acrescida de um prêmio ou
incentivo adicional que aumentava à medida que se elevava a eficiência do operário. A certeza de que a
liberdade de escolha poderia se recompensada por uma remuneração maior era baseada na concepção do
homo economicus, ou seja, a pressuposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por
interesses salariais e materiais. Com esta imagem materialista e utilitarista da natureza humana e com o
preconceito de que o desperdício industrial era causado pela vadiagem do operariado, Taylor e seus
seguidores se preocuparam em construir um modelo de administração baseado na racionalização e no
controle das atividades humanas. Ao buscar uma produtividade sempre maior, a Administração Científica
voltou-se para a tecnologia de produção em massa, cujos princípios se apoiam em cinco conceitos, alguns
deles ligados ao estudo de tempos e movimentos. Os princípios de produção em massa são:
1. Padronização.
2. Racionalização do trabalho.
3. Movimento ordenado do produto, através da linha de montagem, numa série de operações

planejadas em postos de trabalho específicos.
A padronização das máquinas e dos equipamentos de produção, o cuidado com o arranjo físico e a
disposição racional foram outras conseqüências dessa profunda tentativa de reduzir a variabilidade e
diversidade no processo produtivo. Um padrão é uma unidade de medida ou um sistema de classificação
comumente aceito. A padronização é a aplicação de padrões num grupo, numa organização ou numa
sociedade. Significa que métodos científicos serão empregados para desenvolver os melhores padrões
possíveis para determinados propósitos. Tende a promover a simplificação pela eliminação de “padrões”
desnecessários e pela utilização de padrões uniformes numa empresa ou indústria. Todavia, a simplificação
pode ser procurada por si só, com ou sem um programa de padronização. A padronização e a simplificação
podem aumentar significativamente a eficiência operacional e reduzir os custos.
A pressuposição era de que a tecnologia de produção em massa combinada com a técnica de

estudos de tempos e movimentos para a elaboração de tarefas individuais resolveria todos os problemas
de produtividade. Em termos mais específicos, previa-se antecipadamente o aumento da produção, a
redução de custos e uma melhor qualidade do trabalho.
Seleção Plano de
certifica do Incentivo
trabalhador Salarial
Determinação Maiores
Estudo de do método de Padrão Supervisão Máxima lucros e
tempos e trabalho de funcional eficiência maiores
movimentos (The best way) Produção salários
Lei Condições
Professor José Mario Balan da ambientais de
Fadiga trabalho
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A abordagem microscópica e mecanicista da administração científica
Taylor preocupou-se também com o papel do gerente. Este deveria obedecer aos Princípios da
Administração Científica, a saber:
a) Princípio do planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário e a atuação

empírica e prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela
ciência, por meio do planejamento do método.
b) Princípios do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além
do preparo da mão-de-obra, padronizar as máquinas e os equipamentos de produção. Cuidar do arranjo
físico e da disposição racional das ferramentas e dos materiais.
c) Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo
executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar
com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.
d) Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que

a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. À gerência cabe o planejamento, preparo e controle; ao
trabalhador cabe a execução.
e) Princípio da exceção: as ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões

não devem chamar a atenção do gerente; já as ocorrências excepcionais, que ocorrem fora de padrões, é
que devem atrair sua atenção, para que ele possa, assim, corrigir os desvios e alcançar a normalidade.
A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica feita no nível do operário e não no nível da
empresa tomada como uma totalidade. É uma abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores
(estudo de tempos e movimentos, seleção científica do operário, aplicação do método planejado
racionalmente, medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga, estabelecimento de padrões de produção etc.),
como se cada um deles contribuísse determinantemente para a maximização da eficiência, como se
fossem dentes de uma grande engrenagem.
A ênfase nas tarefas no nível do operário representa o primeiro enfoque administrativo -- ainda
míope, limitado e reduzido a algumas poucas variáveis da realidade empresarial.
PARA SABER MAIS:

O que é Administração?
A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção,
que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro. Administrar envolve a elaboração
de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de
conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.]
Teorias Administrativas, Cronologia, suas ênfases e seus principais enfoques
Teorias
Ênfase Principais enfoques e enfase
administrativas
Administração Racionalização do trabalho no nível operacional (começou com a
Tarefas
científica (1903) ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor)
Estrutura Teoria clássica Organização Formal; Princípios gerais da Administração; Funções do
13
Teoria neoclássica Administrador (A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na

(1916) estrutura com a teoria clássica de Fayol)
Organização Formal Burocrática;
Teoria da burocracia
Racionalidade Organizacional; ( enfase na teoria burocrática de Max
(1909)
Weber),
Múltipla abordagem: Organização formal e informal;
Teoria estruturalista
Análise intra-organizacional e análise interorganizacional; ( enfase na
(1947)
teoria estruturalista),
Organização informal;
Teoria das relações
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo; (A reação
humanas (1932)
humanística surgiu com a ênfase nas pessoas)
Estilos de Administração;
Teoria Teoria das decisões;
Pessoas comportamental Integração dos objetivos organizacionais e individuais;( A reação
(1957) humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria
comportamental)
Teoria do
Mudança organizacional planejada;
desenvolvimento
Abordagem de sistema aberto; (enfase nas pessoas)
organizacional (1962)
Teoria estruturalista
Análise intra-organizacional e análise ambiental;
(1947)
Abordagem de sistema aberto; (A ênfase no ambiente surgiu com a
Teoria neo-
Ambiente Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência)
estruturalista
Teoria da Análise ambiental (imperativo ambiental);
contingência (1972) Abordagem de sistema aberto;( A ênfase no ambiente)
Administração da tecnologia (imperativo tecnológico); (teoria do

desenvolvimento organizacional.. Esta, posteriormente, desenvolveu
a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas,
Tecnologi Teoria dos sistemas estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma
a (1990) diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no
desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou
privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou
relegando a um plano secundário todas as demais.)
Áreas da administração
• Administração financeira
• Administração da produção
• Administração pública
• Administração de Materiais
• Marketing
• Gestão de Pessoas
• Gestão Sistêmica
• Administração de Sistemas de Informação
• Organização, Sistemas e Métodos

14
• Comércio Internacional

15
2 – REFERÊNCIA SOBRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

As organizações realizam essas funções, adquirindo e usando recursos, para desenvolver e
fornecer produtos e serviços, com o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as
criaram. Quando as organizações as organizações resolvem problemas e são eficientes no uso de
recursos, todos ficam satisfeitos: clientes, usuários, funcionários, acionistas, a sociedade de forma geral. O
desempenho de uma organização é aceitável ou satisfatório, portanto, quando os problemas dos usuários
são resolvidos por meio da utilização correta dos recursos.
Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização alcança os seus resultados ou objetivos.
Quanto mais o alto grau de realização dos resultados ou objetivos, mais a organização é eficaz.
Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira
econômica, seus recursos. Quanto mais o alto grau de produtividade ou economia na utilização dos
recursos, mais eficiente a organização é. Em muitos casos, isso significa usar menor quantidade de
recursos para produzir mais.
À medida que o administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas, ele estará se voltando
para a eficiência (melhor utilização dos recursos disponíveis). Porém, quando ele utiliza estes instrumentos
fornecidos por aqueles que executam para avaliar o alcance dos resultados, isto é, para verificar se as
coisas bem-feitas são as coisas que realmente deveriam ser feitas, então ele estará se voltando para
eficácia (alcance dos resultados por meios dos recursos disponíveis).
Porém, nem sempre a eficiência e a eficácia andam juntas. Uma empresa pode ser eficiente em
suas operações, mas não ser eficaz nos resultados e vice-versa. O ideal é uma empresa igualmente
eficiente e eficaz.
Eficiência Eficácia
• Ênfase nos meios. • Ênfase nos resultados.
• Ausência de desperdícios. • Capacidade de realizar resultados.
• Uso econômico de recursos. • Grau de realização dos objetivos.
• Menor quantidade de recursos para • Capacidade de resolver problemas.
produzir mais resultados.
• Fazer corretamente as coisas. • Fazer as coisas certas.
• Resolver problemas. • Atingir os objetivos.
• Salvaguardar os recursos. • Otimizar a utilização dos recursos.
• Cumprir tarefas e obrigações. • Obter resultados.
• Treinar os subordinados. • Proporcionar eficácia aos subordinados.
• Manter as máquinas. • Máquinas em bom funcionamento.
• Presença nos templos. • Prática dos valores religiosos.
• Rezar. • Ganhar o céu.
• Jogar futebol com arte. • Ganhar a partida.
Adaptado de: Willian J. Reddin, Administração por Objetivos: O Método 3D, São Paulo, Ed. Atlas, 1978.
“O papel da administração é assegurara a eficiência e a eficácia das organizações.”

16
3– HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Maslow (01/04/1908 – 08/06/1970), um psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria da
motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa
hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia das necessidades pode ser vista como uma
pirâmide. Na base da pirâmide estão mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades
mais elevadas (as necessidades de auto-realização).
1. Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades

humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome
e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio e calor), o desejo sexual, etc. As
necessidades fisiológicas estão relacionadas com a preservação da espécie. São
necessidades instintivas que já nascem com o indivíduo. São as mais prementes de todas as
necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina
a direção do comportamento. O homem com o estômago vazio não tem outra preocupação
maior do que se alimentar. Porém, quando come regularmente e de maneira adequada, a
fome deixa de ser uma motivação importante. Quando todas as necessidades humanas
estão insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades fisiológicas, e o
comportamento do individuo terá a finalidade de encontrar alívio da pressão que essas
necessidades produzem sobre o organismo.
Necessida
des de
auto-
realização
Necessidades
Secundárias
Necessidades de estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades
Primárias
Necessidades fisiológicas
Hierarquia das necessidades, segundo Maslow
2. Necessidades de Segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São

as necessidades de segurança ou de estabilidade, as buscas de proteção contra ameaça ou
privação, a fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas
estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de
segurança , seu organismo no todo age como um mecanismo de procura de segurança e as
necessidades de segurança funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do
comportamento. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento
humano, uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a
empresa, na qual decisões administrativas arbitrárias ou indecisões incoerentes podem
provocar incerteza ou insegurança no empregado quanto à sua decisão de permanência no
emprego. Se essas ações ou decisão refletem discriminação ou favoritismo ou alguma
política administrativa imprevisível, podem tornar-se poderosos ativadores de insegurança em
todos os níveis hierárquicos da empresa.
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3. Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas

(fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais
estão à necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizades, de afeto e de amor. Quando as necessidades sociais
não estão suficientemente satisfeitas , o individuo torna-se resistente, antagônico e hostil
com relação às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustração das necessidades
de amor e de afeição conduz à falta de adaptação social e à solidão. As necessidades de dar
e de receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano.
4. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o

indivíduo se vê e se avalia. Envolvem auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de
aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. Incluem ainda o desejo de
força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia . A
satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor,
força, poder, prestigio, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir, sentimentos de
inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar ao
desanimo ou a atividades compensatórias.
5. Necessidade de Auto-Realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que

estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar seu próprio
potencial e de autodesenvolver-se continuamente. Essa tendência geralmente se expressa
através de impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que
pode ser.
4 - PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO
4.1 - FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
As funções do administrador, aquelas as quais ele consagra a maior parte de seu tempo e que
representa sua razão de ser na empresa são as seguintes:
A. Planejamento
B. Organização
C. Direção
D. Controle
Planejamento é o estabelecimento antecipado de um esquema orientador, relativo a ações futuras.

O traçado de diretrizes, um projeto de pesquisa, a preparação de um cronograma para lançamento de novo
produto, a elaboração de um orçamento, são exemplos de planos administrativos.
Sob o ponto de vista empresarial o planejamento consiste, no seu sentido mais amplo, em um
processo que estabelece objetivos, define linhas de ação e planos detalhados para atingi-los, ao mesmo
tempo, especificando e detalhando os recursos necessários a consecução dos mencionados objetivos.
Esta definição é uma síntese do enfoque de muitos autores e especialistas estudiosos na área.
É importante ressaltar que o planejamento é um processo que permite organizar o esforço

sistemático, constituindo-se num instrumento estimulador do processo decisório. Constitui, pois o

18
planejamento, de um processo sistemático e definido na organização da empresa, que naturalmente induz

o dirigente a investigar a respeito da velocidade e acertos das decisões tomadas, possibilitando aferir, com
maior segurança, os riscos e incertezas da atividade econômica.
4.1.1 - EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Desde que Henry Fayol, autor clássico da Administração, abordou a função básica do
planejamento, sistematizando-a juntamente com outras funções, o seu conceito e conteúdo têm se
transformado ao longo do tempo. (* Administrar é prever, planejar, organizar, coordenar e controlar),
acrescentava ainda que, para o administrador desempenhar as funções a ele atinentes (relativo). Planejar
significa fazer previsões conjugadas com a preparação do plano de ação.
É com efeito, para desempenhar suas funções, que o administrador toma a iniciativa do plano de
ação, indicando seus objetivos e missões, fixando a participação de cada departamento nas tarefas
comuns, coordenando as partes, harmonizando o todo, e por fim, decidindo pela linha de conduta a ser
seguida.
MISSÃO OBJETIVOS PLANEJAMENTO ORÇAMENTO
LINHA DE ATUAÇÃO CONTROLE E

E MÉTODOS COORDENAÇÃO
Contudo, o impulso dos grandes complexos industriais força as organizações ao aperfeiçoamento

das técnicas de Planejamento.
Inúmeros fatores concorreram para o acirramento da necessidade maior do planejamento: o

crescimento das empresas, as grandes indústrias que foram progressivamente aumentando sua
flexibilidade e liberdade de movimento, limitadas pela produção em massa (Economia de Escala), e pelo
volume de investimento (Capital) alocado aos novos processos de produção decorrentes do processo
técnico.
A empresa se agiganta, sofisticando concomitantemente sua técnica de produção, necessitando de

uma estrutura mais complexa e da ampliação do horizonte temporal do planejamento.
Sob um outro prisma a moderna organização passa a ser vista como um sistema aberto, em que a
sensibilidade às pressões externas, assim como a necessidade de responder a essas pressões de forma
efetiva, levam a desenvolver processos dinâmicos, que renovem sua estrutura e procedimentos.
A antiga concepção da organização era vista como um sistema fechado, onde eram acentuados o
crescimento e progresso, em função do grau de domínio e eficiência das funções organizacionais internas.
A moderna concepção apresenta um novo quadro referencial ao colocar a natureza das transações
Ambiente
Organização como fator ponderável para a sobrevivência e
Desenvolvimento organizacional.
Dois fatores contribuirão para essa evolução:

19
1 - A velocidade e descontinuidade das mudanças externas fazem com que a política

organizacional já não possa ser formulada com base no esquema: evolução, continuidade, adaptação
natural da organização ao meio ambiente.
2 - Complexidade interna atingida pela organização moderna, que diminui a sua sensibilidade aos
problemas e transformações externas.
O planejamento, portanto adquire outras conotações em face de constatação de que as

organizações modernas vivem em um ambiente de turbulência e constantes mutações.
4.1.2 - A NATUREZA DO PLANEJAMENTO (ANSOFF)
O planejamento é, nitidamente, um processo de tomada de decisão, mas é claro, que nem todo
processo decisório é planejamento. Não são tão claras, porém, as características que fazem do
planejamento um tipo especial de tomada de decisões. Ele é especial de três formas:
1 - Planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, tomada antecipada de decisão. É um
processo de decidir o que fazer e como fazer, antes que requeira uma ação. Se desejarmos certa situação
em algum tempo, no futuro, e demora-se para decidir o que fazer, e como fazer, devemos tomar as
decisões necessárias antes de agir. Se essas decisões pudessem ser tomadas rapidamente, sem perda de
eficiência, não seria necessário planejar.
2 - Planejamento é necessário quando a consecução do estado futuro que desejamos envolve um

conjunto de decisões interdependentes, isto é, um sistema de decisões. Um conjunto de decisões forma um
sistema, se o efeito de cada decisão no resultado depende de, pelo menos, outra decisão do conjunto.
Algumas decisões do conjunto podem ser complexas, outras simples. A principal complexidade do
planejamento advém mais do inter-relacionamento das decisões do que delas em si.
Conjunto de decisões que exijam planejamento tem as seguintes características importantes:
a) São muito grandes para serem manipuladas de uma só vez. Portanto, o planejamento deve ser
dividido em fases ou estágios, que sejam desenvolvidas seqüencialmente em um único ponto de decisão,
ou simultaneamente, em diferentes pontos ou mesmo por alguma união de esforços em série e
simultâneos. O planejamento deve ser dividido por etapas, ou em outras palavras, ele deve ser planejado
em si.
b) O conjunto de decisões necessárias não pode ser subdividido em conjuntos independentes.

Assim, um problema de planejamento não pode ser dividido em problemas independentes de
subplanejamentos. Os problemas de subplanejamentos devem ser inter-relacionados.
Estas duas propriedades sistêmicas do planejamento provam que ele não é um ato, e sim um
processo.
3 - Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e,

que não deverão ocorrer a menos que alguma coisa seja feita. O planejamento se preocupa tanto em evitar
ações incorretas, quanto em reduzir a freqüência dos fracassos ao se explorar oportunidades. O
planejamento, portanto, tem um componente pessimista e um otimista. O pessimismo está na crença de
que, se não se fizer nada, o estado futuro desejado não deverá ocorrer. O otimismo está na crença de que
alguma coisa possa ser feita para obter a probabilidade de que o estado futuro deverá acontecer.
4.1.3 - O PLANEJAMENTO OPERACIONAL, TÁTICO E ESTRATÉGICO
A distinção entre o planejamento Tático e Estratégico é sempre feita, mas quase nunca é clara.
Decisões que para alguns pareçam estratégicas, podem parecer táticas para outros. Daí, podemos concluir
que a distinção é relativa e não absoluta. Grande parte da confusão e aparente ambigüidade, vêm do fato
de que a diferença entre planejamento tático e estratégico é tridimensional.

20
a) Quanto mais demorado for o efeito de um plano, e quanto mais difícil for alterá-lo, mais
estratégico ele será. Portanto, planejamento estratégico lida com decisões de efeitos duradouros, que
sejam difíceis de se modificar. Planejamento estratégico é para longo prazo e o tático é para prazos mais
curtos.
b) Quanto mais as atividades de uma organização forem afetadas por um plano, mais estratégico
ele o será, ou seja planejamento estratégico é mais amplo, enquanto o tático é mais restrito. São conceitos
relativos, longo e curto prazo. O planejamento ao nível da administração central é geralmente, mais
estratégico do que qualquer nível inferior.
c) Planejamento tático se destina a escolher os meios pelos quais se tentará atingir os objetivos
especificados. Os objetivos são geralmente, ditados pelos níveis hierarquicamente mais altos. O
planejamento estratégico destina-se tanto a formulação dos objetivos quanto à escolha dos meios para
atingi-los.
Organização é o agrupamento lógico de tarefas.
Direção inclui a tomada de decisões entre diversas alternativas, a transmissão de ordens, a

chefia dos subordinados, a coordenação das atividades individuais.
4.2 - CONJUNTO DE OPERAÇÕES TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS
O conjunto de operações de toda empresa pode ser dividido em seis grupos, a saber:
a) OPERAÇÕES TÉCNICAS: produção, fabricação, transformação;
b) OPERAÇÕES COMERCIAIS: compras, vendas, permutas;
c) OPERAÇÕES FINANCEIRAS: procura a gerência de capitais;
d) OPERAÇÕES DE SEGURANÇA: proteção de bens e pessoas;
e) OPERAÇÃO DE CONTABILIDADE: inventários, balanços, preço de custo, estatística, etc., e
f) OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS: previsão, organização, direção, coordenação e controle.
Esses seis sistemas de operações ou funções essenciais existem sempre em qualquer empresa,
seja ela simples ou complexa, pequena ou grande.
Os seis pequenos sistemas são bem conhecidos. Poucas palavras bastarão para delimitar as
respectivas atribuições. O grupo administrativo requer explicação mais ampla.
a) FUNÇÃO TÉCNICA
O número, a variedade e a importância das operações técnicas, a circunstância de que os produtos

de qualquer natureza (materiais, intelectuais, morais) saem geralmente das mãos dos técnicos, o ensino
quase que exclusivamente técnico de escolas profissionais, as oportunidades concedidas aos técnicos, tudo
contribui para dar à função técnica e, por conseguinte, à capacidade técnica, importância excessiva, em
detrimento das outras capacidades, tão necessárias e às vezes até mais úteis ao desenvolvimento e a
prosperidade das empresas.
Entretanto, a função técnica nem sempre é a mais importante de todas. Mesmo nas empresas
industriais, há circunstâncias em que quaisquer uma das outras funções podem ter uma influência muito
maior do que a função técnica.

21
É preciso recordar sempre que as seis funções essenciais vivem em estreita interdependência. A
função técnica, por exemplo, não pode subsistir sem matéria-prima e sem mercado para seus produtos,
sem capitais, sem garantia e sem previsão.
b) FUNÇÃO COMERCIAL
A prosperidade de uma empresa industrial depende tanto da função comercial quanto da função
técnica; se o produto não se vende, temos ruínas.
Saber comprar e vender é tão importante como fabricar bem.
A habilidade comercial, unida à sagacidade e a decisão, implicam no profundo conhecimento do

mercado e da força dos concorrentes, em grande previsão, nas empresas importantes, na implicação cada
vez mais freqüente de combinações.
Finalmente quando alguns produtos passam, em uma mesma empresa, de um serviço a outro, a
função comercial zela para que os preços da encomenda não sejam a fonte de perigosas ilusões
c) FUNÇÃO FINANCEIRA
Nada se faz sem uma intervenção. O capital é necessário para o pagamento de salários, para a
aquisição de imóveis, utensílios e matéria-prima, para o pagamento de dividendos, para a realização de
hábil gestão financeira, para o aumento de capital a fim de tirar o melhor partido possível das
disponibilidades e evitar aplicações imprudentes de capital.
Muitas empresas que poderiam ter tido vida próspera, morreram porque em determinado momento
faltou dinheiro.
Nenhuma reforma, nenhuma melhoria é possível sem disponibilidades, ou sem crédito.
Constitui condição essencial de êxito ter constantemente à vista, a situação financeira da empresa.
d) FUNÇÃO DE SEGURANÇA
Sua missão é proteger os bens e as pessoas contra o roubo, o incêndio e a inundação, além de
evitar as greves os atentados e todos os outros obstáculos de ordem social que possam comprometer o
progresso e mesmo a vida da empresa.
É o olho do patrão, o cão de guarda, numa empresa rudimentar; é a polícia, é o exército num
Estado. É, de modo geral, toda medida que dá a empresa segurança e ao pessoal a tranqüilidade de
espírito necessária.
e) FUNÇÃO DE CONTABILIDADE
Constitui o órgão de visão das empresas. Deve revelar a qualquer momento, a posição e o rumo
dos negócios. Deve dar informações exatas e precisas sobre a situação econômica da empresa.
Uma boa contabilidade, simples e clara, dá idéia exata das condições da empresa, é um poderoso
meio de direção.
Para a função, como para as outras, é necessária certa iniciação. A indiferença, que é dispensada
nas grandes escolas industriais, demonstra que não são devidamente apreciados os serviços que ela
presta.
f) FUNÇÃO ADMINISTRATIVA
Das cinco funções precedentes, esta tem o encargo de formular o programa geral de ação da
empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar esforços, de harmonizar atos. Essas operações não

22
fazem parte das atribuições de caráter técnico, nem tão pouco das funções comerciais, financeiras, de
segurança, ou de contabilidade. Elas constituem outra função, designada habitualmente sob o nome de
administração, cujas atribuições e esfera de ação são muito mau definidas.
A previsão, a organização, a coordenação e o controle fazem parte, não há dúvida, da

administração, de acordo com o conceito deste termo.
É necessário incluir também entre elas o comando? Não, é imprescindível. Pode-se ainda estudá-lo
à parte. Não obstante, pelas seguintes razões foram incluídas na administração.
1 - O recrutamento, a formação de pessoal e a constituição do corpo social, que são encargos da

administração, tem íntima relação com a função do comando.
2 - A maior parte dos princípios de comando são princípios de administração. Administração e

comando têm, entre si, uma relação muito estreita. Do ponto de vista da facilidade do estudo, há interesse
em agrupar essas duas classes de funções.
3 - Esse agrupamento, dá origem a uma função muito importante, digna de atrair e reter a atenção
do público, tanto quanto a função técnica.
FAYOL, adotou, a seguinte definição:
Administrar é prever, organizar, comandar e controlar regras estabelecidas e ordens dadas.
Assim compreendida, a administração não é nem privilégio exclusivo, nem cargo pessoal do chefe
ou dos dirigentes da empresa; e a função que se reparte, como as outras funções essenciais, entre a
cabeça e os membros do corpo social.
A função administrativa distingui-se claramente das outras funções essenciais. É necessário não
confundi-la com a direção.
Dirigir é conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as maiores
vantagens possíveis de todos os recursos que ela dispõe; é assegurar a marcha das seis funções.
A administração nada é senão uma das seis funções, cujo ritmo é assegurado pela direção; mas
ocupa tão grande lugar nas funções de altos chefes, que às vezes, pode parecer que elas sejam
exclusivamente administrativas.
4.3 - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Até o início do século passado, as empresas administravam de maneira totalmente empírica, por
tentativas ou por tradição. Homens como F.W. Taylor e H. Fayol, muito bem sucedidos na prática
empresarial, enunciaram nas primeiras décadas do século certos princípios de administração. O corpo de
doutrinas criado por eles e seus seguidores chama-se ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA.
Os princípios de administração desenvolveram-se como fruto de numerosas observações,

pesquisas e experiências nas empresas. A partir desses resultados, Taylor e Fayol e outros administradores
e consultores induziram generalizações que consideravam válidas em qualquer circunstância mesmo que
elas pareciam conforme a razão.
4.4 - A ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS
A partir de 1925, psicólogos como Elton Mayo e outros, também baseados em experiências,
provaram que o fator humano é preponderante para a obtenção de bons resultados em produção e
administração. Modificaram os princípios clássicos e criaram novos princípios. Negaram os postulados da
23
Escola Clássica. O homem, segundo eles, é muito complexo para ser considerado apenas como entidade
econômica; além do lucro, ele tem muitos objetivos, notadamente o reconhecimento de seu valor pelo
grupo. A empresa também possui outros objetivos, além do lucro, especificamente os úteis a sociedade,
que promovem a satisfação dos empregados. O mais famoso princípio da Escola de Relações Humanas, é
simplesmente, uma advertência ao administrador no sentido de atentar sempre ao elemento humano; de
comandar através de liderança, ao invés de usar autoridade formal; de colher sugestões dos seus
subordinados e manter excelente comunicação com eles; de respeitar a organização informal, isto é, a
estrutura espontânea , feita de preferências, rivalidade e agrupamento natural entre os seres humanos.
4.5 - INTEGRAÇÃO DOS PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS
Não interessa ao administrador prático, conhecer os pormenores da controvérsia entre as duas

escolas. Não deverá cair ao excesso dos defensores extremados de um ou outro ponto de vista, que
rejeitam os princípios do grupo oposto. Deve procurar integrar os ensinamentos de ambas as Escolas, o
que não é difícil, pois os princípios de Relações Humanas completam os da Administração Científica,
dando-lhes uma dimensão humanizada.
Os princípios de administração são válidos para as empresas independentemente do ramo, do

tamanho e do sistema econômico, político, ou social. A aplicação em qualquer caso particular deverá levar
em conta a situação existente e as circunstâncias específicas da empresa, modificação, o que é comum
nas indústrias, deve recomendar uma solução transitória, até que possa atingir as metas de racionalização
e humanização total.
5 - ORGANIZAÇÃO POLÍTICA E ADMINISTRATIVA DA EMPRESA
Uma empresa pode ter a fábrica e os equipamentos mais modernos; mão-de-obra e equipe de
vendas altamente capacitada e experiente, amplos recursos financeiros e fontes adequadas de suprimento
e ainda assim ser um fracasso no seu objetivo de obter lucros. Há muitos motivos e responsabilidades para
tal fracasso, mas a razão mais comum é a administração fraca.
A intenção de uma empresa é, através do esforço de homens e máquinas, transformar materiais ou

componentes em produtos úteis para os que comprarão as mesmas.
As empresas estão basicamente vendendo o tempo de seus homens, máquinas, fábricas e

patentes. Quanto mais eficiente for a utilização da disponibilidade de tempo desses ativos, maior será a
realização de lucro, objetivo fundamental dos que investem esforço e capital na empresa. A organização é
um plano para conduzir a uma situação de grande eficiência ou produtividade. O plano consiste em agrupar
as operações (homens e máquinas) a fim de se obter vantagens da especialização, a determinação dos
que devem dirigir esses grupos de operações e dos que devem servi-los.
Na pequena empresa a estrutura organizacional é muito simples. O proprietário muitas vezes é

gerente e tem contato diário com todos os funcionários da empresa. É o único que determina a política da
empresa, distribui os trabalhos a serem feitos e acompanha os serviços dirigindo e coordenando-os.
Com o crescimento da empresa, os problemas de organização para agrupar, supervisionar e

executar as operações tornam-se mais complexos. Existem empresas hoje em dia com mais de 100
divisões espalhadas em todo país, e no exterior, algumas com milhares de empregados. Cada divisão é em
si mesma uma enorme empresa industrial, ainda que todas as divisões devam operar harmônica e
coordenadamente. Tem que haver coordenação entre os que buscam as encomendas, entre os que
compram e processam a matéria-prima, entre os que fabricam os diferentes componentes que formam o
produto final, entre os que montam esses componentes, entre os que despacham o produto para os
consumidores, entre aqueles que assistem e mantêm o pessoal, fábrica e equipamentos. Quando essa
coordenação não existe, pode-se encontrar encomendas atrasadas em relação ao prazo de entrega
previsto, máquinas e operários ociosos, falta de certos materiais e excesso de outros, reclamações e
insatisfação do pessoal, úlceras no presidente e finalmente dificuldades financeiras para a empresa.
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Um erro administrativo muito comum é a incapacidade de adaptar a estrutura organizacional, à

política global e aos procedimentos gerais do crescimento físico e maior complexidade da empresa. Isto
acontece sobretudo quando um proprietário-gerente teve um grande sucesso com sua pequena empresa.
Naturalmente ele teme mudar o seu modo de fazer as coisas quando a empresa cresce, para não
perder a "receita" de seu sucesso. Além disso ele não se sente absolutamente seguro de como é
exatamente essa "receita".
5.1 - GRUPO POLÍTICO
Embora responsável pela determinação da política para todos os segmentos da empresa, possui
responsabilidade operacional direta nas relações com os acionistas e com os investimentos externos, nas
relações públicas, inclusive com clientes e fornecedores e nas relações jurídicas tanto internas como
externas.
5.2 - GRUPO ADMINISTRATIVO
Inclui todas as demais funções, basicamente de natureza interna, e opera sob as instruções gerais
e as políticas traçadas pela alta administração ou grupo político

25
6 - FALHAS DO ADMINISTRADOR
ORGANIZAÇÃO DO TEMPO
Muitas vezes ouvimos um executivo falar mais ou menos assim: "Hoje eu tenho tanta coisa para
fazer, mas tanta coisa para fazer, que eu nem sei por onde começar". Ou: "O dia precisava ter quarenta e
oito horas" ou coisas como: "Eu trabalhei feito um desgraçado e não fiz nada".
Tudo isso representa falhas, na organização do tempo. Estudamos diversas fórmulas para
administrar o tempo. De todas, a mais simples, a mais eficiente, é esta:
URGENTE IMPORTANTE
Tudo o que temos a fazer‚ importante. Mas o que temos que definir a cada dia, é, o que é urgente.
Urgentes, são aquelas coisas que você precisa hoje e se deixar de fazer hoje, vai dar problema.
Importante? Importante são aquelas coisas que deveria fazer hoje, mas se não fizer, você pode fazer
amanhã, ou outro dia. Logo de manhã cedo, coloque em cima de sua mesa o formulário
Urgente/Importante e em seguida, comece a estabelecer as prioridades. Como se faz? Relacione primeiro
as urgentes, depois as importantes e em seguida numere em ordem de importância: Qual ‚ a mais urgente
das urgentes? Faça isso também com as importantes. Feito isso, concentre-se no número 1 das urgentes e
leve até o fim.
NÃO SABER ELOGIAR
"Como é difícil tirar um elogio da boca de um chefe". Esta tem sido a mais freqüente de todas as
queixas, entre os funcionários. Eles dizem: "Aqui não adianta a gente dar duro. Nós nunca somos
reconhecidos..."
Seja sincero na apreciação, pródigo num elogio, quando seus funcionários tiverem um bom
desempenho, mas não se esqueça de desafiá-los, para que utilizem cada vez mais, o potencial que têm.
Portanto:
ELOGIE E DESAFIE
ACHISMO
Achismo, é quando você não tem certeza de nada, dentro da empresa, porque as informações não
são precisas e isso o impede de tomar decisões acertadas.
Exija, dos seus funcionários, informações corretas.

26
COOPERAÇÃO x COORDENAÇÃO
Muitas pessoas confundem ação com agitação.
Para conseguirmos resultados positivos, precisamos coordenar inteligentemente os esforços do

pessoal, na direção das metas que pretendermos alcançar, sem o que, corremos o risco de não conseguir
nada.
NÃO SABER ESCUTAR
Você pode resolver grandes problemas, escutando seus funcionários e fazendo com que participem
das soluções.
Para isso, dê a cada um de seus funcionários:
OPORTUNIDADE DE PARTICIPAR
NA SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS!
As pessoas não gostam de sentir-se apenas como meras executoras de tarefas. Elas precisam
sentir-se co-participantes dos problemas e das soluções.
Devemos estar alertas a dois grandes obstáculos para eficácia gerencial:
PROBLEMAS DA AÇÃO GERENCIAL
A) Falta de OBJETIVIDADE e SIMPLIFICAÇÃO
B) Dificuldade no relacionamento interpessoal
A primeira solução é obvia, ou seja, simplificar, mas como normalmente, é o obvio que passa
despercebido, é bom lembra-lo.
Complicar, é fácil. Isso muita gente faz. O difícil é simplificar. A regra é sempre entre duas idéias
que lhe forem apresentadas, escolher sempre a mais simples e a sua chance de acertar será sempre muito
maior. Procure então, desburocratizar sua empresa, evitando o excesso de papelada, os controles inúteis.
A solução do outro problema está muito ligada ao desenvolvimento de uma atitude adulta e amadurecida,
dentro da empresa.
O que importa, não é quem está certo ou errado. Mas o que é certo e o que é errado.
RELAÇÕES HUMANAS
O sucesso global de uma empresa, pode ser avaliado da seguinte maneira: 25% apenas diz
respeito à parte técnica, as roscas e ferrolhos da profissão e 75% ao sucesso global de uma pessoa, no que
se refere a sua habilidade para ter a colaboração harmônica de outras pessoas. O fator "X" das relações
humanas, consiste na compreensão de uma das maiores necessidades do ser humano que é a ânsia de ser
apreciado, sentir-se importante e valorizado. As pessoas recorrem a todos os expedientes para obter tudo
isso, e se não conseguem por bem, conseguem por mal. Daí, um grande problema: quando as pessoas não
são capazes de fazer as coisas positivas, acabam fazendo as coisas notórias, para chamarem a atenção.

27
COMUNICAÇÃO
Uma pesquisa revelou que, de cada 10 horas de trabalho de um executivo, 7 horas ele passa
lendo, escrevendo e ouvindo, ou seja, comunicando. O nosso negócio é comunicar. Nós somos
comunicadores profissionais. A maior dificuldade, dentro da comunicação, é fazer-se entender. Quantas
vezes você dá uma ordem para um funcionário fazer alguma coisa e ele faz outra. Para isso, utilize aquela
técnica de pedir, ao funcionário que repita a ordem que você acaba de lhe dar. É provável que você fique
surpreso com que ele vai lhe dizer. Mas muitas vezes, isto acontece porque não soubemos transmitir a
mensagem, na linguagem dele. Leve em consideração as diferenças sociais e culturais de cada um. Outras
vezes, nós conseguimos transmitir perfeitamente a mensagem e mesmo assim o trabalho não sai? Por
quê? O funcionário atendeu a mensagem, mas ele não estava convencido de que deveria executa-la.
7 - PROCESSO DE GERÊNCIA PARA DECISÃO
Saber é poder. É essencial para uma liderança bem sucedida que o administrador conheça as
operações da empresa. Seus pontos fracos e vulneráveis; seus pontos fortes e oportunidades. De que
maneira pode se garantir de que a corrente das informações, adequadas e necessárias estará fluindo com
suficiente velocidade a fim de fornecer as bases para as decisões, tanto de curto como de longo prazo?
Quais são as fontes básicas de informações? Como um equipamento adequado pode auxiliar no
processamento das informações? Que assistência técnica está disponível para analisar as informações e
auxiliar a tomada de decisões? Estes são os problemas da administração das operações.
7.1 - ESTILOS GERENCIAIS
Com fundamento nos processos de influenciação pessoal, pode-se diferenciar a direção

aristocrática que usa mais a coação do que a sugestão e a persuasão; da direção laissez-faire; podemos
dizer que o lema deste tipo lança mão, preferencialmente e em menor escala, da sugestão e coação.
Persuasão: é a aceitação de uma idéia, a base de argumentos, racional.
Sugestão: no sentido restrito, é a tentativa de difundir um ponto de vista, apelando para os

sentimentos e emoções.
Coação: implica a imposição de uma idéia sob a ameaça de castigos físicos ou morais. Todas as
três podem ser consideradas como parte do processo geral de sugestão.
AUTOCRÁTICO
Processo de direção centralizado no gerente

Decisões tomadas sozinho. Não aceita participação pessoal
Dá ordens para serem cumpridas sem discussões
Não se preocupa com os interesses das pessoas
Intolerância
Estabelece uma parede
Prende tudo nas mãos
Despede facilmente os que não servem
LAISSEZ-FAIRE
Ninguém dirige
Não há decisões
Todo mundo faz o que quer
Cada um age conforme seu interesse
Indiferença aos erros

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As comunicações são apenas informais

Completamente irresponsável
DEMOCRÁTICO
Processo de direção pessoal

Faz a pessoa participar das decisões
Procura cooperação do pessoal
Procura interessar as pessoas no objetivo
Tolerância nas falhas involuntárias
Procura estabelecer comunicações entre as pessoas
Delega responsabilidade
Procura colocar o homem certo no lugar certo
Há necessidade, contudo, de deixar bem claro que o gerente democrático não deixa de ser
enérgico. A chefia democrática ‚ consciente quanto aos direitos e deveres, quanto a recompensas e
punições. Difere de outros modos de dirigir, porque procura se fazer compreender, ao invés de impor, sem
ser compreendido.
7.2 - O PAPEL DO ADMINISTRADOR
O executivo na indústria é principalmente um líder e um educador dos homens e mulheres da sua

organização. Considerado na totalidade de suas funções, é responsável pela aplicação eficiente dos
recursos humanos, dos ativos físicos, dos recursos financeiros e do tempo.
Para conseguir uma coordenação eficaz e utilização eficiente desses recursos, o executivo
desenvolve uma organização de pessoas em grupos de trabalho sob liderança e espaços predeterminados.
7.2.1 - TOMADA DE DECISÃO
A característica universal de um administrador e sua responsabilidade de tomar decisões. Para que

os objetivos sejam alcançados, ele deve decidir quais as ações específicas necessárias, quais os novos
meios a serem introduzidos e o que fazer a fim de manter um rendimento de trabalho satisfatório. As
tomadas de decisão ocorrem em todos os setores da empresa.
A tomada de decisão é a escolha de uma alternativa, para determinar uma opinião ou um curso de
ação. É o evento físico e criativo no qual pensamentos, sentimentos e conhecimentos são traduzidos juntos
para a ação. Esse fato envolve incerteza. Na tomada de decisão, o administrador lida com valores
desconhecidos, cuja anuência não se conhece. Além disso a escolha da alternativa baseia-se sempre em
alguns critérios, tais como: redução de custos, economia de tempo ou desenvolvimento de executivos. Os
critérios usados influenciam a escolha da alternativa. E para ela existir é preciso que existam sempre duas
ou mais alternativas. Em muitos casos existem apenas duas: por exemplo, no tipo máximo ou mínimo ou
no tipo sim ou não.
Para cada alternativa, as conseqüências possíveis são previstas e então avaliadas em termos de
quantidades desejáveis relativas. De modo geral, o mais desejável é aquilo que pode contribuir mais para o
resultado pretendido. Esta avaliação pode colocar dificuldades reais. É influenciada grandemente pelos
valores individuais, muitas vezes conflitantes. Elementos desejáveis e indesejáveis parecem existir em
todas as alternativas. Estes aspectos conflitantes precisam ser reconciliados de maneira satisfatória na
tomada de decisão, porque a tomada de decisão literalmente significa "assunto encerrado" ou chegar a
uma conclusão.
São considerados, nestes esforços, os fatores reais ou irreais. O primeiro fator inclui lucros,
dinheiro, produtividade humana, produtividade da máquina e outros dados quantitativos. Estes fatores
estão inter-relacionados. Para ilustrar: geralmente, um lucro máximo, depende, em parte, da comparação

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de vários fatores físicos. Na produção programada, a utilização da capacidade física humana e a carga das
máquinas podem ser os fatores físicos limitadores. Quando temos num mesmo momento fatores físicos
tangíveis e intangíveis, a seleção de alternativas é relativamente simples quando os primeiros superam os
segundos. Devemos lembrar, entretanto, que os fatores físicos se baseiam em dados estimativos e em
previsões, que raramente são exatos e precisos. Sempre existe uma margem de erro e incerteza.
Os fatores irreais são normalmente muito difíceis de avaliar. Eles precisam primeiro serem
reconhecidos, depois classificados de acordo com sua importância, e finalmente comparados conforme a
probabilidade de seus efeitos sobre os resultados esperados. E quase sempre, por assim dizer, é feita uma
tentativa para avaliar os fatores irreais. Estes julgamentos são difíceis e nunca são infalíveis. Um executivo
precisa saber que algum dia uma invenção nova, tornará seu produto obsoleto, mas desconhece quando
isso acontecerá. Ou desconhece a possibilidade da ocorrência de uma greve na fábrica. Além do mais,
nesta avaliação, é útil concentrar-se nos fatores realmente importantes ou limitadores, sejam eles reais ou
irreais, que são decisivos para obtenção das metas. Através dessa abordagem a avaliação das tarefas se
torna controlável. Além disso, descobrir o fator ou fatores limitadores pode ser difícil, especialmente se as
reações são complexas e os fatores obscuros. Alguns usam a terminologia fatores complementares para
designar, respectivamente, aqueles que são decisivos ou limitadores e aqueles que não o são.
Quem deverá tomar decisões administrativas?
Uma decisão poderia ser tomada por uma pessoa, no mais baixo nível da organização, que
possuísse habilidade, desejo e acesso a informações relevantes e que estivesse em posição de pesar
imparcialmente os fatores. Muitas vezes não é fácil determinar quem é esta pessoa. Conseqüentemente, é
comum definir que tipos de problemas um executivo pode decidir.
A tomada de decisão envolve também:
a) Um fundamento individual.
b) Um fundamento de grupo
O primeiro é comum quando a decisão é simples e todas as alternativas são compreendidas

perfeitamente. A tomada de decisão individual cumpre o papel conhecido daquilo que um executivo
deveria fazer. Situações de emergência são tipicamente decididas em bases individuais. As emergências
sempre aparecem mas não deveria ser permitido seu uso sempre para justificar toda e qualquer tomada de
decisão. A tomada de decisão de emergência está condicionada principalmente pelas conseqüências de
não decisão.
A tomada de decisão baseada no grupo tornou-se muito aceita. Através desse meio, todos aqueles
que serão afetados por uma decisão tem a oportunidade de participar na sua formulação. Além disso ajuda
o entusiasmo na decisão e o auxílio no desenvolvimento administrativo. Também torna possível incorporar
o julgamento de especialistas e técnicos que tem conhecimentos especializados no que concerne
problemas a decidir. A contribuição individual dos participantes será variável. Alguns não terão muita coisa
a dizer, e outros, quando falarem, também não contribuirão muito, ou então irão concordar com
aquilo que já foi estabelecido. Há muitos que acreditam que a tomada de decisão é essencialmente uma
tarefa solitária e trabalho para um homem só. Combatem que mesmo sob o fundamento do grupo, na
análise final, um único homem precisa verdadeiramente tomar a decisão. Seu julgamento inicial pode ser
modificado pelo grupo, mas ele precisa ainda, tomar a decisão final.
7.2.2 - COORDENAÇÃO
No entanto uma coordenação eficaz exige muito mais que uma estrutura organizacional. O quadro
abaixo apresenta a seqüência dos elementos que devem ser incorporados à organização a fim de
transformá-la numa organização operativa.
Nota-se no alto do gráfico o objetivo: coordenação das atividades da organização. Essa é a nossa
meta. Organização é gente. A experiência tem demonstrado que a produtividade numa empresa depende
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diretamente do interesse e do desejo de cooperação de administradores e empregados. É a segunda área

da seqüência do gráfico. Enquanto as máquinas possuem padrões de eficiência e são preparadas para
operar em determinadas velocidades, os seres humanos, sejam administradores ou empregados, não são
facilmente reguláveis para atingir um grau de produtividade pré-estabelecido. De preferência, os seres
humanos devem ser orientados para metas que aceitem como justificáveis valiosas e adequadas a todos
os interessados. Isto nos conduz as Relações Humanas o terceiro elemento na seqüência, muitas e muitas
vezes foi comprovado que a aplicação de boas relações humanas paga os "dividendos" de uma
coordenação cooperativa e daí a maior produtividade. Por exemplo, um estudo no escritório central de uma
companhia de seguros demonstrou que as principais diferenças entre os grupos de alta e baixa produção
dessa companhia residiam em grande parte nas atitudes e práticas de supervisão. Os supervisores das
sessões de maior produção em geral adotam uma filosofia administrativa mais liberal, dando mais atenção
aos problemas de motivação dos empregados. Por sua vez boas relações humanas dependem de
compreensão. As metas comuns aos vários membros da organização e a organização como um todo
devem ser bem compreendidas. A inter-relação entre os serviços e o significado de cada serviço para o
produto final e para a companhia também precisam ser compreendidos.
COORDENAÇÃO
COOPERAÇÃO
BOAS RELAÇÕES HUMANAS
COMPREENSÃO
COMUNICAÇÃO
Para que possa haver compreensão entre as pessoas ‚ preciso que hajam meios efetivos de
comunicação entre elas. Um dos grandes poderes dos homens ‚ a facilidade de se comunicar uns com os
outros. Apesar de nosso progresso tecnológico na produção, temos desprezado muitas das condições
favoráveis … comunicação eficiente. Se as pessoas podem conversar bastante entre si, as possibilidades
de que sejam capazes de eliminar as diferenças e descobrir objetivos comuns aumentam muito. Isto se dá
porque se obtém melhor compreensão. É muito difícil para compreender as atitudes e motivações de um
homem com o qual não podemos nos comunicar.
7.2.3 - CONTROLE
Uma vez que não é possível para o executivo manter-se pessoalmente em contato com a rotina e
os detalhes das operações de uma grande empresa, é preciso que ele desenvolva controles
administrativos. Os dicionários definem o verbo controlar como: "verificar ou regular......manter dentro de
limites". No entanto controle administrativo possui um sentido muito mais amplo, aplica-se não apenas a
área da verificação como também a da correção; não só regular mas também estimular.
Para controlar, o executivo deve receber as informações que lhe revelam os pontos onde sua
atenção é exigida, conforme o princípio da exceção. Essas atividades tanto podem exigir ação restritiva
como corretiva, tais como rejeições em excesso de produtos acabados resultantes de uma qualidade de
produção, alta rotatividade de mão-de-obra, custos desproporcionais de mão-de-obra, ou quebras
injustificáveis de máquinas. Por outro lado, informações adequadas para controle poderão revelar pontos
fortes nas operações os quais deverão ser intensamente utilizados, tais como: uma tendência crescente de
popularidade de um determinado produto ou linha de produtos; uma crescente carteira de pedidos que
podem justificar um turno adicional de trabalho ou a reabertura de outro departamento de produção; a
descoberta de uma fonte favorável de suprimento de matéria-prima, que deve ser explorada antes que os
concorrentes a monopolizem. São pontos onde se torna necessária uma ação administrativa, o que
somente ocorrerá se a administração tomar conhecimento da existência das condições peculiares. No
entanto, é preciso lembrar que os controles apenas levam a uma ação administrativa específica, revelando
a necessidade de uma atitude e desvios da rotina.

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Em geral, o controle administrativo opera através de:
A. Administração por normas predeterminadas
Aqui a administração tenta controlar emitindo normas que orientem antecipadamente toda a
empresa. Todos os segmentos da organização devem conformar-se a essas normas ou será necessária
mudança do pessoal.
B. Administração por padrões operacionais predeterminados.
Aqui os padrões predeterminados de operações fornecem um controle automático. Todos os

responsáveis pela empresa em todos os níveis da organização devem agir de acordo com os padrões. Se
alguém achar necessário uma alteração de padrões, será obrigado a relatar e substanciar sua opinião
perante a adequada autoridade. Porém, até que a alteração seja aprovada, os padrões são para ser
seguidos.
C. Administração pela aplicação do princípio da exceção.
Se as etapas 1 e 2 forem seguidas, teremos um controle exercido realmente, seja através de

normas administrativas ou de padrões operacionais. No entanto ocorrerão exceções na forma de problema.
Se a administração estiver livre de rotinas, poderá concentrar uma atenção adequada a essas exceções
utilizando as qualidades reais de uma administração ativa-talento, perícia, experiência e critério.
D. Administração por pessoal responsável.
O pessoal de linha e assessoria é, por definição, competente e deve dirigir as funções da empresa
de um modo responsável. Deverão estar utilizando as ferramentas e técnicas de controle em todos os
segmentos da empresa.
Se alguma coisa vai mal, devem fazer as correções baseadas em normas predeterminadas,
através de padrões preestabelecidos, resolvendo os problemas de acordo com o princípio da exceção ou
substituindo elementos de linha ou de assessoria.
7.3 - O QUE É UM LÍDER
Antes de falarmos sobre o líder, devemos compreender o que é liderança. Liderança é a arte de
influenciar pessoas, para que colaborem na realização das metas que propomos. É fruto de duas grandes
heranças: genética ou predisposição e cultural, isto é, formação sócio cultural e familiar. A herança cultural
pode ser impulsora, se desenvolver as predisposições de iniciativa, coragem, capacidade de decisão,
integração social e segurança; bloqueadora, se castrar essas predisposições.
A liderança existe em todo homem, só que está bloqueada em alguns. Cabe a cada pessoa fazer
uma auto-análise dos bloqueios e desfazer-se dos mesmos pela motivação pessoal.
Variantes da liderança
Um líder trabalha com quatro variantes: indivíduos, grupos, situações e ou si próprio.
A. Indivíduos: Cada pessoa tem suas particularidades, por isso deve ser tratada de maneira
especial. Além do aspecto hierárquico, que coordena o tratamento adequado a cada
pessoa, é necessário observar e perceber os aspectos da personalidade de cada um, para
agir coerentemente.
B. Grupos: O comportamento individual é modificado pela influência do grupo, porque a

minoria adere por pressão social da maioria. Em todo grupo, existe um líder informal que,

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sem ter cargo de chefia, induz todo o pessoal a ter determinado comportamento. Essa
pessoa deve ser identificada para estar ao lado do líder formal.
C. Situações: Estamos vivendo uma época de grandes desafios, onde existe variações de
que fazer e como fazer.
D. O si próprio: Cada pessoa deve tomar consciência de sua própria personalidade:

autocrática, democrática ou livre, pois tenderá agir conforme a mesma. Há um momento
certo para se recuar e se retratar perante o grupo, para assegurar sua confiança. Esteja
alerta nesse sentido, para ter flexibilidade.
7.3.1 - QUALIDADES DO LÍDER
A lista dos traços pessoais indispensáveis aos líderes, varia de autor para autor. Quase todos
porém, concordam quanto aos seguintes traços:
A. Iniciativa
B. Capacidade de organização e liderança
C. Poder de sugestão e persuasão
D. Firmeza
E. Compreensão humana
F. Coragem
G. Conformidade com as tendências, desejos e os ideais do grupo
Obs.: A letra G, explica porque muitas pessoas capazes e mesmo brilhantes, não chegam a liderar;
falta-lhes essa "conformidade" com o grupo.
7.4 - MARKETING
A administração de marketing é um assunto de crescente interesse para todas as organizações. As

empresas são criadas especialmente para satisfazer as necessidades de mercados específicos.
7.4.1 - CONCEITOS
"MARKETING é o conjunto de atividades empresariais diretamente relacionadas com os esforços

da organização no sentido de estimular a demanda e simultaneamente atender a essa demanda."
(Cundiff, Still e Govoni - Marketing básico).
"MARKETING é o sistema integrado de atividades com o objetivo de planejar, produzir, promover

e distribuir os produtos desejados pelos consumidores atuais e potenciais, com condições de satisfaze-los."
(William Stanton - Faculdade of marketing)
AS TRÊS DIMENSÕES DO MARKETING
FILOSÓFICA - marketing é a filosofia que faz a empresa ser lucrativa através da satisfação do
cliente.
FUNCIONAL - marketing é a atividade que visa facilitar a realização da trocas entre a empresa
e seus mercados.

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ADMINISTRATIVO é a análise, o planejamento, a implantação e o controle de programas

destinados a realizar trocas desejadas com mercados-alvo, com o propósito de atingir as metas da
organização.
7.4.1.1 - CONDIÇÕES PARA APLICAÇÃO DO CONCEITO DE MARKETING
A plena adoção de orientar para o mercado pressupõe algumas condições sem as quais não existe
efetivo conceito de marketing:
Existência de uma situação de livre mercado onde haja concorrência e sobrevivam aquelas que
são eficazes e eficientes;
Os consumidores tem condições de exercer o seu poder de escolha;
As rápidas mudanças econômicas e sociais constituem estímulos para as empresas se

anteciparem e se adaptarem a estas situações no sentido de servir aos mercados;
O ambiente tecnológico é dinâmico, resultando em oportunidades novas a serem exploradas

pelas empresas.
7.4.2 - INFORMAÇÕES DE ENTRADA PARA O MARKETING
O sistema de informação de marketing consiste de quatro subsistemas, para coleta, processamento

e utilização de dados do ambiente.
A. SISTEMA DE CONTABILIDADE INTERNA, cuja tarefa é suprir os executivos com medidas de

atividade e desempenho atuais: vendas, custos, estoques, fluxo de caixa, contas a receber e a pagar, etc.
Os executivos de marketing tem uma necessidade especial de informação sobre vendas e custos atuais e
históricos desdobrados por produtos, região e vendedor. A maior parte dos sistemas contábeis internos
esteve sempre orientada para as necessidades do pessoal e finanças. É necessário que os departamentos
de contabilidade forneçam dados de interesse particular dos executivos de marketing.
B. SISTEMA DE INTELIGÊNCIA DO MARKETING, que compreende os procedimentos usados

pela empresa para manter-se a par dos acontecimentos no ambiente e disseminá-los pelos executivos
apropriados. As empresas geralmente centralizam umas poucas fontes de informação, tais como dados
estatísticos de associação de classe e estudo de mercado. Presumem que os executivos possam reunir
outras informações por si próprio. Entretanto, há bons motivos para crer que o sistema de "inteligência" de
marketing centralizado pode oferecer aos executivos muito mais do que eles podem obter por si mesmos.
C. SISTEMA DE PESQUISA DE MARKETING, sua tarefa é coletar e relatar as informações

específicas necessárias aos executivos para tomada de decisões e solução de problemas. Os executivos
voltam-se para esse departamentos para obter levantamentos de mercado, testes preferência de
consumidor, estudos de força de vendas, avaliação de propaganda, e assim por diante. Muito do trabalho
deste departamento é orientado para projetos - isto é, centralizado em um problema que requer alguma
coleta e análise formal de dados a ser apresentado a administração em forma de relatório.
D. SISTEMA CIENTÍFICO DE GERÊNCIA DE MARKETING, auxilia os executivos de marketing a

analisar problemas complexos e operação de marketing, tendo em vista seu aprimoramento ou otimização,
geralmente através de modelos analíticos. A maioria das empresas não tem nenhum sistema de ciência de
marketing.

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7.4.3 - PROCESSAMENTO DO MARKETING
Administrar o processo de troca exige dedicação e habilidade. O trabalho do administrador é tornar

realidade um curso de ação adotado. As decisões precisam ser executadas. Cabe ao administrador de
marketing interpretar os objetivos globais da organização e transformá-los em ação empresarial através de
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços de marketing.
Segundo Kotler, administração de marketing é:
"A análise, o planejamento, a implantação e o controle de programa destinado a realizar as trocas

desejadas do mercado-alvo com o propósito de atingir as metas da organização. Isto depende sobremodo e
desejos dos mercados-alvo, usando eficazmente o preço, a comunicação e a distribuição, a fim de
informar, motivar e servir o mercado".
7.4.3.1 - CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CRESCIMENTO
Altas vendas, investimento mantido no mesmo nível ou pouco acima do anterior, entrada da
concorrência, preço igual ou pouco inferior ao anterior;
Manter a maior parte do tempo possível através de:

Melhoria de qualidade do produto ou novas características;
Procura de novos segmentos para entrar;
Procura de novos canais de distribuição; e
Decide quando abaixar preço para atrair novos consumidores.
MATURIDADE
Grande concorrência e preço mais baixo. As estratégias possíveis são:
a. Mercado: procura de novos segmentos; estimula maior uso entre os atuais consumidores;
reposiciona a marca;
b. Modificação do produto: que pode ser uma estratégia de melhoria de qualidade, ou de

característica, ou estilo.
DECLÍNIO
Fase em que identifica os produtos fracos a ser descontinuados:
a. Opção de vender ou transferir o produto para outra empresa ou descontinuá-lo.
b. Decidir se o produto deve ser descontinuado rápido ou vagarosamente
c. Decidir sobre o nível de estoque de partes e acessórios que devem ser mantidos.
7.4.4 - TIPOS PSICOLÓGICOS
A. “O Bem Humorado”
B. “O Calado”

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C. “O Precavido”
D. "O que se preocupa com o preço”
F. “O Briguento”
G. “O Presunçoso”
H. “O que se julga importante”
I. “O Sabido”
A. “O BEM HUMORADO”
CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO
• É muito simples
• É muito simpático e bonachão
• Aprecia uma conversa agradável
• É mestre em desviar o vendedor do assunto de vendas
COMO TRATÁ-LO?
• Conduzir o diálogo e mantê-lo
• Ser simples, simpático e bem humorado sem exageros
• Procurar retomar o assunto vendas
• Não se iluda: “Ele não é o venda fácil”
B. “O CALADO”
• Não responde aos argumentos de vendas
• Deixa o vendedor falando sozinho
• Não demonstra o que pensa
COMO TRATÁ-LO
• Obter sua confiança
• Colocar-se no lugar dele (empatia)
• Fazê-lo falar através de perguntas que exijam respostas
• Fazê-lo demonstrar o que realmente sente
• Fazê-lo falar do que gosta
• Aproveitar todas as oportunidades em que ele demonstrou um ponto de vista
• Force um diálogo
• Não perca o domínio da entrevista

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C. “O PRECAVIDO”
• É desconfiado
• Gosta de debater e de raciocinar
• É firme
COMO TRATÁ-LO?
• Dar -lhe confiança
• Incentivá-lo
• Mostrar confiança
• Ser firme
• Ser seguro ao expor o produto
• Dar detalhes lógicos
• Demonstrar segurança através de dados reais
• Use a lógica
• Não se apresse; forneça detalhes
D. “O QUE SE PREOCUPA COM O PREÇO”
• É fácil identificar
• Sempre indaga pelo preço (valor mensal) e o acha elevado
• Cria objeções antes da argumentação de vendas
• Implica até com a remuneração do vendedor
COMO TRATÁ-LO?
• Não dar o preço de início
• Mostrar os benefícios e as vantagens do produto
• Demonstrar a diminuição do preço em relação a série de vantagens que o produto apresenta
• Mostrar-lhe que o consumidor de sua loja também não irá achar o produto caro

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E. “O BRIGUENTO”
• Gosta de brigar
• Discute por qualquer coisa
• Não hesita em expor opiniões
• É inteligente, as vezes até brilhante
COMO TRATÁ-LO?
• Evitar discussões e atritos
• Não usar o mesmo tom de voz que ele está usando
• Direcioná-lo para o bom senso
• Usar suas próprias idéias para convencê-lo
• Não ser bajulador
• Saber ouví-lo
• Atender suas queixas e reclamações
• Mantenha-se calmo e cortês
F. “O PRESUNÇOSO”
• É o sabe tudo
• Raramente argumenta
• Quer e precisa dominar
• Deseja o poder
COMO TRATÁ-LO?
• Ser simples na comunicação
• Ser objetivo e humilde
• Obter sua confiança
• Trazê-lo para a realidade
• Não evitá-lo
• Não temê-lo
• Deixá-lo expor suas idéias

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• Ser seu aliado
• Alimentar sua vaidade
• Seja agradável
• Satisfaça seus caprichos
G. “O QUE SE JULGA IMPORTANTE”
• É vaidoso
• Pressiona o vendedor com objeções fúteis
• Não aceita opiniões alheias
• Procura desdenhar da oferta
COMO TRATÁ-LO?
• Ter cuidado
• Não torná-lo indiferente ao seu argumento
• Dar valor as suas vaidades
• Dar-lhe prestígio sem ser bajulador
• Dar-lhe a impressão que a decisão partiu dele
• Saber ouvi-lo
• Ser rápido “curto e grosso”
• Usar suas idéias para eliminar suas objeções
• Apresente sugestões e não conclusões
• Deixe que ele decida
H. “O SABIDO”
• É bem informado
• Sabe o que diz
• Não é facilmente influenciável
COMO TRATÁ-LO?
• Colocar nosso pensamento como se ele tivesse formulado

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• Ser seu aluno e tirar proveito dessa situação
• Manter-se bem informado
• Demonstrar conhecimento sem irritá-lo
• Deixá-lo a vontade
• Não esconder informações mesmo que elas não sejam boas
• Fazê-lo sentir que é o primeiro a tomar conhecimento de uma informação
• Apresente fatos e não opiniões
• Seja firme
7.5 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS / SUPRIMENTOS
7.5.1 - CONCEITO
A empresa é um sistema social composto de dois subsistemas interligados: o formal e o informal
SISTEMA FORMAL - é aquele capaz de transformar um conjunto de entrada ou fatores de

produção num conjunto de saída a serem consumidas por outra empresa.
Este sistema por sua vez se compõe de três subsistemas:
Sistema de informação: caracterizado pelo fluxo de informações;
Sistema operacional: caracterizado pelo fluxo logístico.
Sistema administrativo: caracterizado pelo fluxo de capital.
As funções logísticas são o conjunto de atividade orientadas a administração estratégica da

movimentação e armazenamento de matérias-primas, componentes e produtos acabados, dos
fornecedores até os consumidores passando através das instalações e da estrutura da empresa,
tradicionalmente divide-se em dois setores:
a. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS - orientadas ao suprimento de matérias-primas e

componentes e ao planejamento e programação das atividades de produção.
b. DISTRIBUIÇÃO FÍSICA - consiste na movimentação eficiente dos produtos acabados desde o

fim da linha de produção até o consumidor. Esta atividade inclui transporte, estocagem, localização de
depósitos, processamento de pedidos, previsão do mercado consumidor e assistência ao comprador.
Freqüentemente estas atividades estão administrando por setor de vendas.
A separação entre estas duas áreas administrativas justifica-se com base em limitações inerentes
aos sistemas de informações disponíveis e, também considerando que num sistema e operação muito
aprimoramentos podem ser feitos.
O sistema de informação, caracterizado pelo fluxo de informação, pode ser representado

esquematicamente em três etapas.
a. Planejamento

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b. Programação
c. Controle
7.5.2 - CONTROLE DE ITENS EM ESTOQUES MATERIAIS/SUPRIMENTOS
A aquisição de bens no exato momento em que se dá a procura, além de ser economicamente

imprudente é, às vezes fisicamente impossível.
O retrato no atendimento de encomenda até que haja disponibilidade dos bens, se apresenta como
uma prática pouco saudável numa economia em regime de concorrência.
Baseando-se em elementos como:
a. Nível de vendas
b. Processo de fabricação
c. Durável, não obsoleto e não perecível
MATÉRIA-PRIMA: o estoque de matéria-prima é diretamente afetado pelos níveis de produção

pelo caráter sazonal da produção e pela confiabilidade dos seus fornecedores.
PRODUTOS EM ELABORAÇÃO: o fator determinante é a duração do processo de produção.

Como um produto pode ser composto por inúmeros itens, cada um com características (tempo de
elaboração, local, etc.) completamente diferentes, é nessa fase que os estoques mais confirmam seu papel
de "pulmão" de produção, dando ritmo e flexibilidade ao mesmo, possibilitando uma diminuição na
interdependência entre as diversas fases do processo que conserve a liquidez.
PRODUTOS ACABADOS: diretamente associado ao nível de vendas.
Seu principal papel é a conciliação entre o nível de produção e o entendimento a encomendas.

Quanto mais irregular as vendas, mais importante é a sua participação.
Os estoques constituem um ativo da empresa, e, como tal comparece em valor monetário no

balanço da empresa. Do ponto de vista financeiro, os estoques representam um investimento de capital e
devem, por conseguinte, competir com os demais ativos da empresa, disputando os fundos limitados ou
escassos da mesma. Em conseqüência, os investimentos totais em estoques devem ser relacionados com
a eficiência relativa, segundo as quais esses fundos são usados.
Os executivos devem, necessariamente, visualizar os estoques de modo diverso ao utilizado pelos

analistas financeiros. Os gerentes de produção devem focalizar seus esforços de planejamento e controle
sobre itens individuais, situados em determinados pontos de estocagem.
O investimento global de um estoque e seu quociente de rotação serão mais elevados ou mais
baixos, depende da qualidade de centenas de decisão específicas, com relação a centenas de pontos de
estocagem por toda a empresa.
7.5.3 - GESTÃO DE MATERIAIS/SUPRIMENTOS
A gestão eficaz dos estoques vai além do controle físico e contábil dos materiais que somente
demonstram o ativo em estoque da empresa.
O controle de estoque inicia-se com a utilização de um fichário passando por sistemas manuais e
ainda por sistemas de processamento eletrônico de dados e completa-se com a gestão dos dados obtidos
nos controles físicos e contábeis.

42
A rotação dos estoques e os resultados obtidos graças à redução dos níveis do inventário permitem
o verdadeiro e eficaz meio de controle dos estoques:
OBJETIVOS
Estimular a rotatividade dos estoques;
Determinar os efeitos da redução dos investimentos e do aumento da rotatividade dos estoques,

"sobre" o lucro e o ativo fixo;
Padronizar a utilização dos materiais;
Sistematizar o fluxo de informações;

Catalogar as informações necessárias e analise econômica dos estoques; e
Fornecer subsídios para obtenção da tabela de estoque e consumo.
CLASSIFICAÇÃO DOS MATERIAIS
Matéria-prima - compreende todo o material utilizado no processo de fabricação e incorporado

ao produto final.
Material de embalagem - são materiais aplicados no acontecimento, revestimento e

apresentação do produto.
Material auxiliar - compreende os materiais ligados indiretamente ao processo de fabricação

como materiais acessórios (complementares).
Material de escritório - são materiais utilizados no escritório tais como impressos, formulários,
canetas, borrachas, grampeadores, etc.
7.5.4 - MÉTODO DO CONTROLE DE ESTOQUE
O estoque elevado já foi sinônimo de riqueza, atualmente os estoques são considerados como uma
necessidade que possibilita atingir altas taxas de responsabilidade.
O controle de estoques deve ser efetuado tanto ao nível do estoque de cada item como a nível
geral de estoque.
7.5.4.1 - FINALIDADE DA MANUTENÇÃO DE ESTOQUES:
Garantir a continuidade e eficiência no fornecimento, evitando situações de:
Atrasos de fornecimento
Suprimento sazonal
Riscos de falhas no fornecimento
Propiciar economias financeiras:
Pela compra ou fabricação de "lotes econômicos"

Possibilitar maior flexibilidade das linhas de produção

43
7.5.4.2 - TIPOS DE ESTOQUES
Matéria-prima
Materiais em processo ou estoque intermediário entre uma produção e a seguinte
Materiais semi-elaborados ou semi-acabados (são aqueles estocados após uma ou mais

operação e que poderão ser transformados em um ou mais produtos).
Materiais acabados (peças isoladas e submontagens)
Produto elaborado, acabado ou terminado
Material auxiliar
Material técnico ou manutenção
Material de conservação
Material de escritório
Materiais diversos
7.6 - MRP (PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS)
Os sistemas de estoques tradicionais levam em conta as previsões e a determinação de lotes

econômicos, e consideram que cada item é enfocado em particular e nele se infere a política de estoques a
ser adotada.
O MRP- Manufacturig Requirements Planning, foi apresentado publicamente na 13a. Conferência
Internacional da APICS ( American Productions And Inventory Control Society) realizada em CINCINNATI,
OHIO, USA, em outubro de 1970.
Em algumas empresas os estoques são planejados e controlados de maneira relativamente caótica

onde podemos encontrar estoques elevados, bem como sendo requisitados subcomponentes para atender
pedidos tanto com atraso como antecipadamente.
Os computadores têm capacidade de operar sistemas com grande número de dados e com
velocidade adequada como o necessário ao MRP que envolve programas muito complexos.
Estes sistemas integram as funções de planejamento empresarial, previsão de vendas,

planejamento dos recursos produtivos, programa mestre de produção, planejamento das necessidades de
materiais, planejamento da capacidade produtiva, controle e acompanhamento da fabricação, compras e
outras atividades de grande importância e interesse das empresas.
O MRP permite a criação e a formação da infra-estrutura de informação industrial, tais como:
Cadastro de materiais
Estrutura do produto (lista de materiais)
Saldos de estoque
Controle das ordens em aberto
E outros...

44
7.6.1 - OBJETIVOS DO MRP
Redução dos níveis de estoques de peças componentes;
Melhoria no atendimento aos clientes;
Redução dos custos de produção, principalmente aos relacionados ao trabalho direto;
Redução de pessoal, ligado ao controle de estoques e de produção.
7.6.2 - REQUISITOS PARA O MRP
Programa mestre de produção;
Todos os itens devem ter identificação única e estruturados com seus respectivos níveis de
fabricação;
Os prazos de entrega de cada item devem ser determinados com segurança;
Sistema eficiente e eficaz das entradas e saídas de cada item;
Os componentes devem estar disponíveis no momento da produção do item;
A qualidade dos itens de compra deve ser compatível
Deve-se levar em consideração que uma determinada peça pode ser utilizada em um mesmo
produto, mas em diferentes níveis;
Levar ainda em consideração que uma determinada peça pode ser utilizada em mais de um
produto.
7.7 - ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE PARA PRODUÇÃO (ABC)
Um método bastante utilizado em administração de estoque é a curva ou classificação ABC.
O termo tem sido usado na linguagem e na prática de planejamento e controle de estoque há alguns
anos. No entanto, apesar de seu campo de aplicação ter encontrado um terreno mais fértil nos casos
particulares de controle de estoque, controles físicos e cálculos de máximo e mínimo, ele significa muito
mais do que isso - significa ordem de prioridade.
Pode servir para reconhecer a ordem de prioridade dos itens de uma lista de problemas, de uma lista
de pessoas, de uma lista de projetos, etc.
É então o ABC, de uma maneira de pensar, uma filosofia de trabalho que pode ser aplicada em
todas as atividades. A idéia parece ter surgido na Itália, por intermédio do pensador Paretto, que viveu por
volta de 1800. Uma classificação ABC existe em qualquer situação.
Uma tarefa a cumprir é mais importante que outra, um papel na mesa é mais destacado que outro,
uma obrigação doméstica tem primazia sobre outra assim por diante.
A filosofia ABC em controle de estoques foi aplicada, pela primeira vez, na General Eletric
Corporation, e seu introdutor foi H.F.Dixie, que publicou um artigo sobre o assunto, onde emitiu os
princípios básicos que, através dos anos, têm resistido a todos os testes. Na sua metodologia ele reporta
que os itens A, embora constituindo apenas 8% da variedade dos itens em estoque, representam, um
45
conjunto, 75% do valor desse estoque B, constituem 25% dos itens em estoque, porém, 20% do valor do
estoque e os itens C, embora cheguem a 67%, em quantidade, representam apenas, 5% do valor desse
estoque.
Essa não é uma situação isolada. Quase todas as empresas, principalmente as que trabalham no
sistema misto de produção, produzindo um grande número de artigos compostos de muitos itens,
apresentam classificações ABC como características semelhantes.
O grande mérito de Dixie, foi, justamente, o de descobrir a importante vantagem de classificação

ABC para a diferenciação dos itens de estoque com vista a seu controle e, o que mais importante, o custo
desse controle. Ora, se os itens mais importantes são em pequeno número e representam uma grande
participação do valor total, então podemos e devemos controlá-los rigidamente. Podemos, porque, embora
um controle rígido seja oneroso, ele vai incidir apenas sobre uma variedade reduzida de itens, e portanto,
não representará parcela considerável do custo total do controle. Devemos porque as economias serão
respeitáveis, pois estamos tratando com parcelas mais representativas, em termos de importância (valor)
do total do estoque. Por outro lado, os itens de menor importância são em grande número, mas
representam uma parcela reduzida do valor total.
Então, podemos e devemos controlá-los com menor rigor. Podemos, porque, como representam uma
parcela pouco significativa em valor, as perdas que tivemos não terão repercussão no valor. Devemos
porque seu grande número elevaria consideravelmente o custo do controle, pois, estaríamos gastando
muito em controle já que incidiria sobre um número grande de itens de estoque.
Resumindo, a constatação primordial da classificação ABC é que se deve tratar de uma maneira
diferente, os diferentes itens de estoque.
É vantajosa a aplicação da classificação ABC porque se pode produzir as imobilizações em estoque

sem prejudicar a segurança, pois se pode controlar mais rigidamente os itens de classe A e mais
superficialmente os itens classe C.
No controle de estoque, a classificação ABC pode ser usada em relação a várias unidades de
medida. Pode-se fazer uma classificação por peso, por tempo de reposição, por volume, por preço unitário,
etc, e para qualquer dessas unidades seria obtida uma solução específica.
Porém, o mais correto e de aplicação mais generalizada é fazer a classificação ABC pelo mensal,
isto é, o valor do consumo mensal que é expresso da seguinte maneira:
V A L O R M E N S A L = CUST O UNITÁRIO X CONSUMO MENSAL
A classificação ABC permite separar os itens de um estoque em três categorias, de acordo com seu
valor relativo. Verifica-se um pequeno número de itens, representando grande parte do valor, um número
médio representando um valor médio, um grande número de itens representando um pequeno valor de
estoque. Os primeiros são chamados classe A, os seguintes classe B e os utilitários classe C.
Classe A Itens mais importantes e que necessitam

tratamento preferencial e que justificam
procedimentos meticulosos e de atenção
bastante grande por parte de administração.
Classe C Itens menos importantes que justificam pouca

ou nenhuma atenção por parte da
administração e procedimentos os mais
expedientes possíveis.
Classe B Itens em situação intermediária entre classes A

e C.

46
A tabela abaixo mostra a lista das dez ordens em destaque com o respectivo custo médio, o número
de unidades utilizadas por mês e o valor requisitado mensal (custo médio multiplicado pela utilização
mensal).
ORDEM CUST.UNIT . UT IL.MEN. VAL.REQ.
P1 5 3.000 15.000
P2 50 10.000 500.000
P3 5 4.000 20.000
P4 10 200 2.000
P5 20 5.000 100.000
P6 20 300 6.000
P7 30 250 7.500
P8 3 3.000 9.000
P9 10 1.000 10.000
P10 8 8.000 64.000
ITENS ORDENADOS POR CONSUMO
COLOCAÇÃO ORDEM UTILIZAÇÃO CONSUMO % CONSUMO

MENSAL MENSAL (KG) ACUMULADO
ACUMULADO
1 P2 10.000 10.000 28,7 A
2 P10 8.000 18.000 51,8 A
3 P5 5.000 23.000 66,2 B
4 P3 4.000 27000 77,7 B
5 P8 3.000 30.000 86,3 B
6 P1 3.000 33.000 95,0 C
7 P9 1.000 34.000 97,80 C
8 P6 300 34.300 98,70 C
9 P7 250 34.550 99,40 C
10 P4 200 34.750 100 C
TOTAL: 34.750 34.750 (KG)
CONSUMO (KG) ACUMULADO
CLASSES % TOTAL
ENCONTRADO(%)
A 20 51,8
B 30 34,5
C 50 13,7

47
ITENS ORDENADOS POR VALOR
COLOCAÇÃO ORDEM VALOR VALOR % VALOR TOTAL

REQUISIÇÃO REQUISIÇÃO REQUISIÇÃO
ACUMULADO
1 P2 500.000 500.000 68,2 A
2 P5 100.000 600.000 81,8 A
3 P10 64.000 664.000 90,5 B
4 P3 20.000 684.000 93,2 B
5 P1 15.000 699.000 95,3 B
6 P9 10.000 709.000 96,7 C
7 P8 9.000 718.000 97,9 C
8 P7 7.500 725.500 98,9 C
9 P6 6.000 731.500 99,7 C
10 P4 2.000 733.500 100 C
TOTAL GERAL: 733.500 733.500
VALORES ACUMULADOS
CLASSES % TOTAL
ENCONTRADO(%)
A 20 81,8
B 30 13,5
C 50 4,7
Colocando em um gráfico cartesiano no eixo das abscissas o número de ordem e no eixo das
ordenadas as respectivas porcentagens sobre o valor total registrado, obtemos a curva ABC.
A fase seguinte consiste em definir as classes A, B e C. O critério de escolha dos pontos de divisão
entre classes é sujeito apenas a ditames de bom senso. Costuma-se colocar na classe A uma pequena
porcentagem de itens, na maioria dos casos menos do que 20% do itens. Na classe C, costuma-se colocar
em torno do 50% dos itens.
O procedimento adotado neste exemplo só necessita ser modificado no caso de existirem muitos
itens em estoques. Assim, se existirem em estoque alguns milhares de itens, seria demasiadamente
trabalhoso adotar o procedimento incluindo todos os itens. E então conveniente adotar o procedimento para
apenas uma amostra dos itens. Se os itens para esta amostra forem escolhidos puramente ao acaso, a
curva ABC para a amostra será muito próxima das curvas ABC para a totalidade dos itens.
Note-se que os itens de alto custo unitário não obrigatoriamente pertencerão à classe A, podendo
mesmo pertencer a classe C, enquanto que itens de baixo valor unitário poderão pertencer a classe A, se
tiverem utilização freqüente.
Os objetivos da classificação ABC são imediatos. Os itens da classe A., pela sua importância,
merecem um tratamento administrativo mais detalhado que os demais. Por isso, os procedimentos
administrativos, aplicáveis a classe A, devem ser mais detalhados que os procedimentos para a classe B e
C. Os procedimentos para a classe C devem ser o mais simples possível, pois se o volume de trabalho for
proporcional ao número de itens, ter-se-á um grande trabalho para cuidar de itens pouco importantes.

48
PORCENTAGEM SOBRE O CONSUMO TOTAL REQUISITADO
% 20 % 50 % 100 %
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ítens na sequência
P2 P10 P5 P3 P1 P8 P9 P6 P7 P4
de ordem
Classe A Classe B Classe C
A = 51,8 %
B = 34,5 %
C = 13,7 %
PORCENTAGEM SOBRE O VALOR TOTAL REQUISITADO
% 20 % 50 % 100 %
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ítens na sequência
P2 P5 P10 P3 P1 P9 P8 P7 P6 P4
de ordem
Classe A Classe B Classe C
A = 81,8 %
B = 13,5 %
C = 4,7 %
49
8- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional é o resultado do planejamento filosófico e estratégico da empresa; seus

limites ou fronteiras são delineados de acordo com os objetivos, metas e projetos propostos nos níveis
estratégico, tático e operacional
A estrutura organizacional resulta do agrupamento das atividades e seu relacionamento com os

recursos humanos e materiais, visando ao estabelecimento do suporte instrumental e comportamental para
o alcance dos objetivos e a obtenção dos resultados esperados.
Quando falamos de estrutura organizacional, estamos nos referindo a:
empregados de todos os níveis da empresa;
relações entre estes empregados, sejam subordinados ou chefes;
diversas unidades ou órgãos (divisões, departamentos, seções etc.);
elementos do trabalho como tal; e
partes físicas, relacionadas ao espaço ocupado e às máquinas que os ocupam (layout)
Estando a estrutura organizacional estabelecida, ou por meio de organograma, ou do sistema de

produção, podemos estar certos que também:
identificamos cada um dos objetivos dos recursos humanos;
identificamos cada um dos objetivos dos recursos materiais
temos o conhecimento das tarefas necessárias para a empresa funcionar;
sabemos até onde vão as funções autoridade e responsabilidade dos RH;
estabelecemos medidas (padrões e parâmetros) para os objetivos;
criamos condições de avaliação e acompanhamento dos acontecimentos
abrimos oportunidades para a motivação e automotivação; e
ensejamos o melhor rendimento, com aumento de produtividade pela criatividade.
8.1 - SELEÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Podemos olhar a empresa com a visão simplista de dois planos: o horizontal (departamentalização)
e o vertical (hierarquização). Mas a estrutura organizacional deve trazer em si a visão das atividades,
relações e decisões, isto é, necessitamos reconhecer facilmente:
os níveis hierárquicos;
os sistemas de comunicação;
os sistemas de responsabilidades e autoridades.

50
Isto significa que a seleção de uma estrutura organizacional adequada é um desafio para OMIS. A
mesma deve ser feita sob o ponto de vista do dinamismo da empresa, como um instrumento facilitador das
atividades das pessoas e, como conseqüência, da organização como um todo.
Apresentamos um quadro geral para seleção de uma Estrutura Organizacional como guia para
OMIS (Organização, Métodos, Informação e Sistemas).
Item: RESPONSABILIDADE
Definição:
Obrigação de executar ou não uma atividade para outrem, prestando contas a quem delegar a
tarefa.
Aspectos Básicos:
Departamentalização
Linha e assessoria
Atribuições aos órgãos
Características:
Não pode ser delegada

Todos a tem no desempenho do cargo
Composta de: tarefas e atividades, objetivos e missões
Item: AUTORIDADE
Definição:
Direito de tomar decisões e dar ordens exigindo obediência, durante o desempenho de um trabalho
para o qual foi designado
Aspectos Básicos:
Formal: Delegada para o superior hierárquico imediato

Informal: Desenvolvida por meio de relação entre empregados de maneira voluntária
Características:
Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa

Funcional: Derivada do exercício da mesma, no estabelecimento das políticas administrativas
Item: PODER
Definição:
Condição de quem tem o comando. É o direito de comandar, dirigir e mandar.
Aspectos Básicos:

51
Dar ou tirar recompensas

Prometer recompensas ou punições
Punir ou promover
Características:
Habilidade para tratar com pessoas e assuntos.

Liderança
Item: COMUNICAÇÃO
Definição:
Processo ininterrupto entre duas ou mais pessoas por códigos e símbolos, através de fluxos
horizontal, vertical e diagonal.
Aspectos Básicos:
Influência, idéias, pensa mentos, o fazer, atos e fatos etc.

Completa quando responde a questões: o quê quando; como; de quem porque; para quem;
quanto; onde (deve se comunicado).
Características:
Formal: Segue a hierarquia e é conscientemente planejado.

Informal: Segue as necessidades dos indivíduos e é espontâneo o seu aparecimento ou
desaparecimento
Item: RECURSOS HUMANOS (FATOR HUMANO RH)
Definição:
Profissionais que realizam as tarefas que permitam o alcance dos objetivos, metas e projetos
prefixados
Aspectos Básicos:
Qualidade técnica
Qualidade administrativa
Qualidade humana
Características:
Valor do trabalho (extrínseco).

Valor humano objetivo (salário)
Valor profissional (intrínseco).
Valor humano subjetivo (modificação, cooperação, etc.)
Item: RECURSOS MATERIAIS (FATOR TECNOLOGIA RM)
Definição:
Conhecimentos que operacionalizarão as tarefas para que os objetivos empresariais sejam alcança
dos
Aspectos Básicos:
52
Atuação por máquinas equipamentos e outros meios não humanos
Características:
Pesquisa e desenvolvimento contínuos

Planejamento de obsolescência e substituição
Item: AMBIENTE INTERNO (AI)
Definição:
Aquele contido no espaço físico ocupado pela empresa. Voltado para dentro de si
Aspectos Básicos:
Composto por RH e RM
Características:
Dinâmico e em constante mudança, apesar de tendências para manutenção do status quo.
Item: AMBIENTE EXTERNO (AE)
Definição:
Aquilo que cerca a empresa. Ambiente em que ela atua e em relação ao qual sofre e exerce
influências
Aspectos Básicos:
Direciona os objetivos da empresa, através de suas necessidades e desejos.

Comunidade que influência as decisões da empresa
Características:
Instável e sujeito às condições de políticas governamentais.

Possui graus diferentes de maturidade sócio econômico-política
Item: INFLUÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
Definição:
Nível que a estrutura organizacional influencia o ambiente interno.
Aspectos Básicos:
Três níveis:
Estratégico (PE),
Tático (PT),
Operacional (PO).
Características:
O planejamento (P) explicita as influências do nível mais alto (PE) para o mais baixo (PO).
53
8.2 - ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
Estrutura organizacional formal é aquela objetivamente planejada, racional e funcional nos

sistemas de controle e avaliação.
O exemplo típico da estrutura organizacional formal é o organograma. Entretanto, esta formalidade

rígida e estática não deve ser considerada como "ponto final" do trabalho de OMIS. Ela serve de base de
irradiação de todos os demais sistemas da empresa, inclusive da estrutura organizacional informal.
Todas as empresas possuem a estrutura formal, inclusive utilizando-se de outros gráficos

(fluxogramas, cronogramas, sistemogramas etc.), de normas (de vendas, de compras, de recrutamento, de
treinamento etc.), de regulamentos, procedimentos, manuais e semelhantes. No entanto, na grande maioria
das empresas a estrutura formal convive, com a estrutura informal, em uma situação ativa no sentido
emancipador dos empregados.
A estrutura informal é aquela que surge das necessidades subjetivas das pessoas em comunicar-se
e inter relacionar-se, e dos processos de dar e receber. Não é planejada, pode ser até irracional pelo
envolvimento das emoções, não possuindo controle e nem um sistema fixo de avaliação. É subjacente a
qualquer movimento humano.
Os profissionais que atuam com OMIS têm na estrutura informal a sua grande preocupação e
assim procuram conhecê-la da melhor maneira possível, pois, como trabalham em processo de mudança e
atualização constantes, há resistências formais que são apenas percebidas na informalidade.
Cabe ao OMIS saber evitar choque entre as duas estruturas, sendo que a melhor recomendação é
evitar considerações supérfluas, infundadas e desnecessárias sobre elas. Entretanto, sabemos que todo
processo de mudanças e otimização de recursos obriga a alterações estruturais e em qualquer nível.
8.3 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

LINHAS, FUNCIONAL, STAFF, COMISSÃO, MATRIZ, MISTA
Quando estudamos os diversos tipos de organogramas verificamos que estes nomes (linha,
funcional etc.) refletem uma realidade empresarial ou aquilo que agora chamamos de estrutura
organizacional.
Qualquer que seja a estrutura organizacional considerada, ela deverá ser observada pelo
posicionamento da empresa e de OMIS sobre:
- objetivos, metas e projetos

- organograma;
- autoridade e responsabilidade;
- descrição do cargo;
- alcance do controle e unidade de liderança;
- sistemas de delegação.
Estrutura Organizacional - Vantagens e Desvantagens
Tipo de Estrutura: LINEAR
Vantagens:
Custos de manutenção baixos

Disciplina rígida
Prescrição jurisdição de influência
Responsabilidades reprimidas
54
Fácil funcionamento de comando.

Visão especialista
Desvantagens:
Custos de alteração alto

Aplicabilidade da disciplina
Conflito de jurisdição
Burocracia entravadora
Sobrecarga a chefes excepcionais.
Sem visão generalista (global).
Tipo de Estrutura: FUNCIONAL
Vantagens:
Promove aperfeiçoamento
Fácil aproveitamento do indivíduo
Equipe cooperativa e integrada
Custo baixo para grandes empresas.
Desvantagens:
“Bitola” na especialização
Responsabilidades diluídas
Cria “panelinhas”.
Custo elevado para implantar
Tipo de Estrutura: STAFF (FUNÇÃO OU CARGO DE OMIS)
Vantagens:
Flexível, podendo ser utilizado em qualquer nível hierárquico.

Participação, envolvendo executivos até operários na elaboração de procedimento e normas.
Confiabilidade nas instruções e regras.
Desvantagens:
Conflitos entre linhas x staff.

Demora nas tomadas de decisões.
Redução da iniciativa e continuidade dos chefes e líderes.
Tipo de Estrutura: COMISSÃO (OU COLEGIADO)
Vantagens:
Liberdade de crítica.
Visão generalizada (GLOBAL)
Continuidade (de orientação).
Espírito de equipe
Desvantagens:
Demora nas tomadas de decisões.

Responsabilidade de multidividida

55
Perpetuidade (de idéias)

Conflitos na ausência de líder capaz
Tipo de Estrutura: MATRIZ
Vantagens:
Uso racional do tempo.

Atende aos avanços tecnológicos
Visão global da cada projeto.
Grau elevado de especialização
Desvantagens:
Tempo altamente controlados

Insegurança pelo fluxo descontínuo de atividades
Desmotivador se não possuía a visão global
Especialização mal aproveitada
Tipo de Estrutura: MISTO
Vantagens:
Formada para a necessidade da modalidade

Dinâmica e pró-ativa em situações normais
Desvantagens:
Momentânea
Instável.
Reativa em situações difíceis.
8.4 - ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
É comum um profissional de OMIS ser controlado e receber como objetivo do diretor o seguinte:
"Quero uma análise e uma avaliação da minha estrutura organizacional..." e seguem-se uma
quantidade enorme de comentários desabonadores e um ou outro raro elogio. Estes são os mais perigosos,
porque neles devem estar concentrados os "olhos do chefe" por alguns motivos, que talvez não seja até
profissional.
Além de tentar evitar o choque entre a estrutura formal e informal, OMIS deve observar algumas
orientações neste trabalho de "análise e avaliação" pedido pelo diretor. Sugerimos:
a. Esclarecer com o diretor, o "dono do pedido":
se ele pretende promover mudanças estruturais e organizacionais "de qualquer maneira" ou é

apenas uma "tomada de pulso"; a resposta determinará a profundidade do seu trabalho;
onde as resistências ou gargalos da empresa são reconhecidas como tal; este dado facilita o
desenvolvimento do trabalho de forma geral e evita conflitos com estas áreas;
qual o processo de implantação que adotar, isto é, tratamento de choque ou por fases, em doses
lentas e graduais; esta definição que lhe permite estabelecer planos diferenciados e prioridades de
forma mais nítidas.

56
outros itens particulares característicos da própria cultura empresarial.
b. Certificar-se dos posicionamentos gerenciais e executivos em relação a:
valorização do fator humano na empresa.
estrutura atual deve ser ou não a base para a nova;
qualidade técnica dos produtos é força impulsionadora das mudanças;
qualidade administrativa dos líderes é mola propulsora para o sucesso;
restrições, bloqueios e barreiras a alguns tipos de iniciativas.
planejamento para mudanças com a participação ativa e criativa;
posse de duas ou mais soluções alternativas para mudanças estruturais.
c. Analisar com "papel e lápis" os dados coletados.

Escreva tudo e verifique se não esqueceu de anotar nada. As soluções também devem ser por
escrito.
Indicar bem claro e por escrito que:
os principais executivos participam da elaboração e implantação da nova estrutura;
todos os envolvidos em cargos de liderança participam com opinião nos estudos e fornecem
subsídios para a nova estrutura e participam ativamente da implantação.
d. Avaliar para obtenção de resultados através das análises anteriores:
qualidade intrínsecas e extrínsecas da estrutura existente e a ser implantada;
conhecimento suficiente que os participantes possuem para o sucesso;
reconhecimento da motivação e automotivação como única forma de participar ativamente.
e. Implantação e acompanhamento
análise e aprovação da diretoria (visão conceitual e estratégica);
análise e aprovação dos gerentes (aspectos descritivos e conceituais em nível tático);
testes pilotos (se necessários e em nível operacional) para chegar-se finalmente a;
efetiva implantação, acompanhamento e ajuste.
Análise e avaliação de uma estratégia organizacional
Fase: INTRODUÇÃO
Ações:
Levantamento da estrutura atual (formal e informal).

Sugestão da estrutura ideal

57
Fase: LEVANTAMENTO
Ações:
Quadro de pessoal
Quadro de equipamentos
Nível de satisfação de: empregados, fornecedores e clientes
Nível de problemas evidenciados pelos: empregados fornecedores, e clientes
Entrevistas
Fase: ANÁLISE
Ações:
Dados e informações passadas e presentes
Padrões e parâmetros de análise e avaliação
Efeito das informações sobre a estrutura organizacional
Fase: AVALIAÇÃO
Ações:
Planejamento (estabelecimento de).
Organização (estrutura de).
Liderança(formas de).
Avaliação (sistema de).
Envolvimento dos departamentos com as quatro funções.
Lealdade à empresa e confiança no empreendimento
8.5 - DESAFIOS ESTRUTURAIS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
OMIS trabalha com a mudança, podemos dizer, na chamada era das mudanças.
A tecnologia muda, como muda a estrutura social; mudam as pessoas, assim como mudam as
necessidades. Cada dia mais, a mudança passa a ser valorizada e a estabilidade, mal vista. A estabilidade
passa a ser uma condição de mudança, na procura de um equilíbrio dinâmico a um nível sempre mais alto.
Toda mudança é um desafio e, ao mesmo tempo, um desenvolvimento.

Mudança organizacional é qualquer alteração da situação ou do ambiente do indivíduo, iniciada
pela administração, no caso, por OMIS. É conhecida como DO ou Desenvolvimento Organizacional. Temos
mudanças na:
a. ORGANIZAÇÃO
atribuições de responsabilidades e autoridade;
níveis de delegação de poderes;
tamanho e natureza dos departamentos ou grupos de trabalho;
supervisão em seus diversos níveis de pessoas ou grupos;
colocação ou recolocação dos trabalhadores em atividades diferentes ou específicas;
descrição de cargos alterada etc.

58
b. MÉTODOS DE PRODUÇÃO
localização e disposição de áreas;
natureza da fábrica e da matérias-primas;
maneiras de realizar o trabalho ou tarefa;
normas de operacionalização de máquina, ferramentas e equipamentos com segurança e

produtividade;
aspecto de segurança pessoal e patrimonial.
c. LINHA DE PRODUTOS
qualidade;
especificação de processos e produtos;
formulação e composição.
d. AMBIENTE DE TRABALHO
condições físicas;
sistemas de avaliação para recompensas ou punição
diretrizes e formas de ação e avaliação de desempenho
Desafio Desenvolvimento
- Relações interpessoais - Aprimoramento
- Novos valores ao indivíduo e mais atenção social. - Transformação da legitimação em entendi mento
inter e intragrupal de equipes mais eficientes e
eficazes com grupos. Efetividade.
- Superação das tensões nos grupos. - Técnicas, como os 10 Cs*, para analisar e
solucionar conflitos tecnológicos e orgânicos.
- Métodos de solução de conflitos. - Substituição dos sistemas mecânicos
- Participação emancipadora do trabalhador - Novos padrões e expectativas de papéis
* 10 Cs: Conflito, Comunicação, Compreensão, Cooperação, Consenso, Compromisso,

Criatividade, Confiança, Coesão, Comportamento dirigido para a consciência profissional.
8.6 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO - CRITÉRIOS E PROCESSOS ESTRUTURAIS
Não existe um critério, princípio, ação, regra, teoria ou fórmula científica ou prática preestabelecida
para que o sucesso de qualquer processo de departamentalização seja garantido.
Por quê? Porque o fator principal num processo de departamentalização é o humano, por si só uno
e imprevisível.

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Experiências passadas, práticas ou teóricas, servem de base para um analista ou profissional de

OMIS, que deverá dar um tratamento adequado para cada caso, pois ele nunca terá ou analisará dois
iguais.
Departamentalizar é conhecer o todo organizacional e dele separar, sem contudo desagregar,

partes por si só identificáveis passíveis de sistemas de controle e avaliação, e, ao mesmo tempo,
participantes das atividades necessárias para a consecução dos objetivos empresariais.
Departamentalizar é proporcionar os meios necessários (humanos e materiais) para o crescimento

e desenvolvimento contínuo da empresa e realização profissional e pessoal dos que nela prestam serviços,
satisfazendo às necessidades dos interessados finais, ou seja, os usuários ou clientes.
O processo de departamentalização (abaixo) adota diferentes critérios na busca de uma

homogeneidade identificadora das atividades explicitadas. Estes diferentes critérios possuem fatores
comuns, como:
grupos formais e informais e seus "profissionais" tradicionais;
máxima eficiência através da definição dos limites da competência;
proximidade física versus "profissional" constantemente solicitado a comparecer por estar em

outro local;
especialização dos recursos humanos existentes versus importância das atividades

desenvolvidas
facilidade nos processos de coordenação e controle;
usos e interesses comuns agregados, evitando-se a antropofagia;
atividades e ações correlatas somadas, evitando-se dispersão de forças, buscando-se a sinergia.
Todo administrador pode criar uma série de critérios para uma departamentalização,
principalmente se a empresa para qual trabalha permite certas liberdades administrativas e criativas, que
induzem, por exemplo, a uma departamentalização "ad hocrática". Sugerimos ao profissional de OMIS
analisar empresa e depois escolher um dos tipos abaixo ou criar um híbrido. Os resultados são os mesmos
para qualquer sistema escolhido, tendo em vista que os objetivos empresariais no sistema capitalista estão
muito bem caracterizados e impregnados na sociedade.
Processo de departamentalização com visão mercadológica - vantagens e

desvantagens
Processo: Clientes, fregueses ou material. Ex.: clientes estatais, clientes infantis, clientes especiais, etc.
Vantagens:
Direcionamento ao atendimento
Direcionamento ao atendimento (MP ou produto acabado).
Definição clara das preferências (idem).
Segurança de continuidade (do produto).
Segurança na rapidez (do atendimento).
Desvantagens:
Tratamentos especiais e diferenciados

Protecionismo
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Conflitos e duplicidade de funções

Desejos impossíveis de clientes.
Eficiência e eficácia em baixa.
Utilização inadequada do RH e RM
Processo: Território ou local físico. Ex.: clientes da Bahia e da Grande São Paulo, Compras no Rio
Vantagens:
Direcionamento em função do local onde o serviço/produto é desenvolvido

Facilidade de planejar, organizar liderar e avaliar as atividades
Participação na comunidade inclusive com treinamento dirigido
Desenvolvimento da região geo-econômica.
Obtenção de vantagens econômicas locais
Ação e reação imediata à situação local.
Tomadas de decisões mais fáceis para a região
Desvantagens:
Administração geral mais lenta.

Distância reduz a eficiência e eficácia.
Matriz perde a primazia das orientações políticas.
Matriz substituída por grupos de pressão.
Duplicidade de funções, local, instalações e pessoal.
Delegação insuficiente.
Cobranças emocionais.
Áreas não mercadológicas abandonadas.
Processo: Produtos & Serviços, Objetivo Principal ou Propósito Dominante. Ex.: Linha têxtil, Linha
branca, Seleção e Treinamento, Saúde, Assessoria econômica.
Vantagens:
Objetivo transparente para o público.

Coordenação estratégica dos produtos ou serviços.
Participantes compreendem os objetivos da empresa.
Alocação de recursos financeiros conforme necessidades específicas.
Capacitação dos recursos humanos com especialização.
Centralização em único dirigente de atividade para propósito maior (lucro).
Orientação das responsabilidades para um fim específico.
Flexibilidade nas unidades de produção, sem interferir na estrutura
Versatilidade no atendimento ao cliente.
Oportunidade de inovação e criatividade .
Atuação com comunicação participativa e cooperação constante
Desvantagens:
Objetivos conflitantes e coordenação complexa.

Abafamento das atividades não-mercadológicas.
Sujeição de objetivos menores (mas não menos importantes) a outro(s) maior(es).
Duplicidade de controles, planejamento.
Medidas de controle e avaliação diferentes.
Custos aumentam sem controle específico.
Poder de produto, o serviço sobrepõe-se a estrutura formal da empresa.

61
Carreira profissional vinculada ao produto.

Vida pessoal relacionada com estabilidade do mercado.
Paradigma para outros grupos não-produtivos (ex.: compras, materiais, etc.).
Processo: Projetos & Obras ou Temporal.
Vantagens:
Responsabilidades pela execução.

Alto grau de envolvimento.
Acompanhamento contínuo de custos.
Cumprimento contínuo de prazos
Atendimento personalizado.
Versatilidade e adaptabilidade no transcorrer das atividades.
Serviços contínuos e maior produção.
Autonomia de decisões.
Desvantagens:
Ociosidade administrativa versus trabalho excessivo na parte técnica.

Visão isolada que leva à economia de comunicação
Dedicação excessiva versus desprezo ao lazer.
Tamanho do grupo: quanto maior, menor a possibilidade de sucesso
Relacionamento humano deve ser acompanhado.
Limitações nas comunicações.
Responsabilidade coletiva diminui valores.
Turnos em trabalho contínuo com problemas.
Conflito de decisões.
Processo de departamentalização com visão produtiva - vantagens e desvantagens.
Processo: Produção ou Processo
Vantagens:
Atividades por área de produção.

Atividade agrupada por etapas da produção.
Especialização operacional.
Comunicação imediata e ágil.
Informações técnicas localizadas.
Avaliação de custos e lucros precisos.
Análise contínua de resultados.
Desvantagens:
Centralização de atividades.
Visão dirigida e focal.
Perda do global para o local.
Flexibilidade limitada e local.
Informações falsas ou incompletas.
Análises setoriais.
Processo: Técnica ou Tecnologia
Vantagens:
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Maximização do uso das técnicas.

Divisão das técnicas para especialização.
Coordenação facilitada.
Coordenação única e profissional.
Plano de carreira visível com padrões profissionalizantes.
Desvantagens:
Proteção aos pares ou subordinados com o mesmo ou semelhante conhecimento técnico.

Divisões obtidas que podem demorar pelo perfeccionista.
Superioridade de conhecimento leva a sentimentos de arrogância ou desprezo.
Processo de departamentalização com visão administrativa/financeira - vantagens e

desvantagens
Processo: Funcionamento
Vantagens:
Própria para atividades repetitivas e especializadas.

Tamanho e controle de acordo com necessidades.
Lógico, racional e comprovado.
Rotineiro.
Poder e prestígio localizados e estáveis.
Especialização ocupacional e estabilidade.
Segurança de tarefa bem executada.
Definição clara e precisa de atividades.
Concentração de recursos humanos e materiais.
Convivência de membros com a mesma formação e linguagem.
Maximização do uso de máquinas, ferramentas e equipamentos.
Orientação na carreira profissional.
Desvantagens:
Prazos e orçamentos não cumpridos por falta de in0ter-relacionamento.

Inovação torpedeada para a manutenção do status quo.
Tática de trabalho limitadas pela falta de visão de conjunto.
Crescimento da empresa e complexidade das tarefas deixam os empregados inseguros.
Isolamentos, que passam a considerar a si mesmo, como os mais importantes
Responsabilidade total de cúpula, pois cada departamento fiscaliza funções restritas.
Barreira à comunidade vertical.
Adaptabilidade de empregados e novos empregados dificultando por “panelas”.
Visão limitada à parte e não ao conjunto(sistema).
Processo: Qualidade
Vantagens:
Número elevado de empregados.

Criação de grupos de trabalho.
Bom nível mais baixos.
Aplicável à produção.
Desvantagens:
63
Número elevado de empregados.

Divisão da chefia em 2 ou mais.
Conflitos entre os grupos de trabalho.
Aplicável aos níveis mais baixos da hierarquia.
Só aplicável à produção em série.
Processo: Outros (Matricial mista sistêmica Ad hocrática etc.)
Vantagens:
Criatividade colocada em questão.

Responsabilidades compartilhadas
Capacidade de improvisação é requerida.
Alto nível de confiança mútua.
Benefícios potenciais em número elevado.
Própria para atividades complexas, com grande controle de tempo.
Aprimoramento técnico contínuo.
Cumprimento de preços, custos, prazos e qualidade.
Atendimento aos interessados de imediato.
Desvantagens:
Conflitos internos pela inovação e disputas de poder.

Conflitos internos pela falta de definição de atrições e antipatia pessoal.
Monopolização de setores com enfraquecimento de algumas funções.
Alocar recursos acima das necessidades.
Integração deficiente entre as áreas com dupla subordinação.
Movimentação dispersa pela falta de relacionamentos e troca de experiências.
Duplicação de esforço em trabalhos iguais, mas em áreas diferentes
8.7 - CENTRALIZAR OU DELEGAR- DESCENTRALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA
Como o profissional de OMIS pode julgar uma empresa em relação ao grau de concentração de
poderes de decisão.
No diagnóstico empresarial, OMIS obtém os indícios que determinarão esta classificação, que tanto
podem vir do ambiente externo (Ae) como do interno (Ai).
Sugerimos os seguintes indicadores como fatores que podem conduzir à concentração de poderes
e, logicamente, à centralização nas tomadas de decisão.
Ae: (Ambiente externo)
políticas governamentais inseguras em relação a salários, sindicatos, benefícios, preços,

importação, exportação etc.;
ambiente político conturbado;
ambiente sócio-econômico instável;
mercado concorrente com muita força e poder;
fornecedores com grande força de pressão sobre a empresa;

64
compradores (clientes) indecisos e propensos a adquirir produtos de concorrentes, que precisam

ser conquistados;
mão-de-obra escassa no mercado de trabalho;
comunicação preocupada com a ecologia e o ecossistema.
Ai (Ambiente interno)
maneira de agir do empresário ou principais diretores;
produtos, serviços e outros itens resultados dos processos produtivos e de transformação;
comunicação entre chefes e subordinados e entre pares;
motivação dos empregados e estilos de liderança;
insegurança generalizada, por comunicações falhas e estrutura organizacional frágil;
processos técnico e administrativos sem uniformidade e aleatórios (sem normas);
falta de interação entre as partes dos sistemas, inclusive nos processos de planejamento ,
organização, liderança e avaliação;
grande número de nível hierárquico que leva à dispersão das forças sinérgicas;
uso indevido de recursos materiais e humanos etc.
Centralizar é canalizar todas as tomadas de decisão para pessoas de nível hierárquico superior,
visando à redução dos outros decisórios ao mínimo, principalmente em assuntos que necessitem de
uniformidade filosófica e estratégica, e que estejam vinculados à sobrevivência, manutenção e crescimento
da empresa no ambiente onde atua.
Desta forma, decisão sobre objetivos filosóficos e estratégicos devem ser centralizadas, bem como
aquelas que envolvem altos riscos financeiros ou humanos, ou ainda ecológicos e materiais.
OMIS deverá sugerir a centralização quando detectar:
desintegração da empresa (instrumental e comportamental);
ausência de uniformidade nas ações e decisões (comportamental);
situação de "calamidade" ou urgência (instrumental e comportamental)
necessidade de controle constante das atividades (instrumental);
estrutura formal intensa, impossível de descentralizar (comportamental); e, por último, o mais

difícil de analisar
quando o empresário não admite segundo escalão forte e crítico.
Alguns OMIS utilizam centralizar e controlar como sinônimo. Sugerimos o segundo termo para
indicar fatos empresariais, como concentrar esforços na produção, concentrar as forças de vendas,
concentrar pedidos na matriz etc. Usamos centralizar para o relacionamento com o poder e a tomada de
decisão.
Da mesma forma, descentralizar e desconcentrar são empregados pelo analista de OMIS.

Descentralizar para o poder e desconcentrar para os demais atos administrativos ou empresariais.

65
Descentralizar é canalizar todas as tomadas de decisões para pessoas de nível hierarquicamente

inferior, visando aumentar os centros decisórios ao máximo, principalmente em assuntos que necessitem
de agilidade operacional e estejam vinculados à otimização da utilização dos recursos humanos e materiais
para a obtenção da máxima eficiência e eficácia da empresa no ambiente onde ela interage.
Há uma tendência à descentralização, desde que a empresa esteja preparada para as vantagens e
desvantagens apresentadas no quadro a seguir. A descentralização é comum às empresas médias,
grandes e gigantes que possuem linhas de produção diversificadas ou linhas de montagens de multipeças,
seja através de grupos mínimos de pessoas ou pela criação de empresas independentes, fato comum hoje
com a concentração de renda ou capital.
Um cuidado especial para OMIS que prestam serviços a empresa em ritmo acelerado de
crescimento: a descentralização é necessária para os escalões intermediários para maior liberdade de ação
principalmente de nas tomadas de decisão. Seu uso de forma racional leva a empresa ao sucesso; o uso
descomedido apenas cria conflitos e problemas ou, até mesmo, o desaparecimento da empresa.
Todo o processo de descentralização não pode ser criado e implantado de uma só vez. Há uma
série de graus para que ocorra a descentralização, que podemos resumir nos seguintes passos:
1o. grau: determinação das funções e os níveis da hierarquia que podem ser descentralizados e
receber as tarefas descentralizadas;
2o. grau: determinação da amplitude da autoridade descentralizada, isto é,
a.Amplitude total: tomada de decisão sem consulta nenhuma ao nível superior;
b.Amplitude limitada: idem, com consulta ao nível superior, que pode ser do tipo:
I) amplitude responsável: idem com informação posterior ao nível superior; ou
II) amplitude consultiva: idem com troca de informação com a chefia antes da tomada de
decisão.
Os graus podem ser avaliados numa escala de 0 a 100, conforme abaixo, mas dificilmente as
empresas estarão nos quartis extremos:
100 - descentralização total - centralização mínima:

grau de delegação máxima de tarefas, poder e autoridade
75 - descentralização semitotal - grau semimáximo
50 - descentralização/centralização mediana
25 - descentralização semimínima
0 - descentralização mínima - grau de centralização máxima:

com total retenção do poder, autoridade e tarefas
Vantagens e desvantagens da descentralização
Vantagens:
estabelece a confiança entre chefe/subordinado;

treina o subordinado em novas atividades, especializando-o:
estimula a capacidade, a criatividade e a inovação;
desenvolve os empregados de baixa e média administração;
66
proporciona a movimentação através da CAE e da negociação;

libera tempo para alta administração;
dinamiza o processo de trabalho e tomada de decisão;
decisões são tomadas próximas ao local onde são necessárias;
eleva o moral dos jovens ou dos novos chefes;
conflitos deixam de existir na disputa pela competência de resolver um problema;
aumenta o efeito competitivo e o sistema comparativos
atendimento mais rápido às necessidades locais;
emissão de maior quantidade de idéias inovadoras.
dados e informações obtidos rapidamente;
maior produtividade com possível redução de custos;
resposta pronta às necessidades dos clientes e dos empregados;
aprendizagem por tentativa e erros (na prática);
amplitude e enriquecimento de cargos e funções;
estabelecimento de padrões e parâmetros de avaliação(formais);
estabelecimento de prêmios e recompensas;
delegação real de autoridade, poder e tarefas;
Desvantagens:
necessidade de novos controles e acompanhamentos;

treinamento dos empregados para a descentralização;
efeitos motivadores gerais em retorno ou amortecidos;
desenvolvimento dos subordinados prejudicados;
não utiliza normas e procedimentos;
decisões tomadas com visão local, esquecendo o conjunto completo;
difícil comunicação com custos maiores; feedback amortecido;
assessores centrais não consultados (staff mal consultado);
duplicação de esforços e recursos materiais;
flexibilidade prejudicada em situação de emergência ou excepcionais;
aumento de custos e queda de produtividade;
maior número de enganos nos processos de tentativa e erros com aumento de custos;
empobrecimento ou menor profundidade das tarefas e obrigações;
protecionismo e formação de “panelinhas”;
estabelecimento de castigos e punições (informais);
aumento de custos;
O último item das vantagens da descentralização chama-se delegação. Vamos a sua definição e
comentários.
Delegação. É a transferência formal ou informal de autoridade, poder e tarefas a um ou mais

subordinados, cabendo a estes a competência exclusiva.
A delegação, normalmente, é de cima para baixo, mas pode ocorrer o inverso, quando um
subordinado "delega” a seu chefe algum tipo de poder que está sob sua esfera de influência ou
competência.
Delegação envolve dupla responsabilidade. Quando ocorre a delegação cria-se uma nova
responsabilidade; o empregado que recebe a delegação torna-se responsável perante ou diante do superior
imediato, que permanece responsável para que o subordinado à quem foi confiado a delegação de tarefa
cumpra-a por completo e de modo satisfatório (conforme os objetivos). Esta forma de amarração chega até
diretor geral, o que o torna responsável por toda a organização

67
Regras para a delegação
Chefe:
definir precisamente o que delegar;

ter objetivos bem claros;
saber escolher o subordinado;
explicar claramente o assunto;
verificar as necessidades para o êxito da delegação;
acompanhar o desempenho do subordinado;
verificar se o subordinado entendeu a missão por completo;
corrigir os desvios de atuação o mais breve possível;
Subordinado:
entender claramente o que está sendo delegado;

ter participado da formulação dos objetivos;
ter as características e conhecimentos;
entender perfeitamente o assunto;
solicitar os meios para o sucesso da missão;
saber que está sendo acompanhado e como está sendo avaliado;
solicitar todas as informações para ter a visão global da missão;
estar atento a possíveis desvios de rota ou linha de rumo ao objetivo;
O profissional de OMIS deverá estar atento para alguns sinais bem evidentes que torpedeiam a
delegação e podem levar ao fracasso todo um processo de descentralização. Vejamos:
insegurança dos participantes no processo delegatório;
falta de confiança entre os participantes (do chefe para com o subordinado e vice-versa);
perfeccionismo dos participantes, que nunca acham que o trabalho está bom;
falta de capacidade do chefe em detectar o que pode ser delegado e distribuir a carga de
trabalho;
incapacidade da chefia e do subordinado de se comunicar;
preferência pessoal pela execução por alguns chefes (lembranças do tempo que era subordinado
no "deixa que eu faço" ou "eu faço melhor e mais depressa");
medo da concorrência do subordinado, colocando o cargo de chefia em perigo;
medo de desenvolver os subordinados e eles deixarem a empresa ou o departamento ou mesmo

o cargo;
falta de estabelecimento de controles eficientes e eficazes;
ausência de acompanhamento dos resultados;
falta de administração do tempo;
escassez de atitudes motivadoras ao fim da delegação, tanto de parte do chefe para o

subordinado como vice-versa.

68
8.8 - REDELEGAÇÃO DE AUTORIDADE
A autoridade pode ser retirada de um subordinado e dada outro. A autoridade delegada é

freqüentemente, recuperada e redelegada quando surge a necessidade de modificar a organização da
empresa. Um exemplo típico surge quando se cria o Departamento de Controle de Qualidade. Neste caso o
diretor industrial retira o gerente de produção a autoridade pela inspeção e a redelega ao chefe do Controle
de Qualidade. Essas modificações devem ser comunicadas com antecedência e diretamente pelo chefe ao
subordinado afetado. Deixar que ele tome conhecimento da modificação que o afetou por vias indiretas ou
sem justificativa racional, seria desautorizar o subordinado.
8.9 - UNIDADE DE COMANDO
O princípio da unidade de comando é que o subordinado deve ter somente um chefe. Ordens
contraditórias confundem subordinados e desmoralizam os chefes dos setores. Se os chefes atuarem em
áreas totalmente diversas e derem ordem sobre assuntos que não interfiram uns com os outros, pode-se
admitir a existência de dois ou mais chefes UM SUBORDINADO DEVE TER SOMENTE UM CHEFE PARA
CADA ÂMBITO DE COMPETÊNCIA.
Nos níveis inferiores da organização verifica-se que é preferível ter somente um chefe; os
operários em geral, somente compreendem e admitem o recebimento de ordens por parte de seu mestre.
Nos níveis mais elevados é menor o perigo de os subordinados jogarem um chefe contra o outro ou
invocarem, para não cumprir uma ordem, a emissão de uma contra-ordem por outro chefe; portanto, na
cúpula da empresa, admite-se que um funcionário receba ordens de vários supervisores, mas sempre em
campos distintos.
8.10 - PESSOAL DISPONÍVEL
A organização de uma empresa depende não apenas do tipo e arranjo do trabalho a ser
executado, como da habilidade e capacidade do pessoal que executa o trabalho. Esta afirmativa torna-se
particularmente verdadeira quando a escolha de líderes, supervisores e chefes. Há dois fatores
especialmente significativos:
a - A necessidade de uma estreita supervisão determinada pela capacidade do trabalhador e pela

dificuldade da operação.
b - Disponibilidade de pessoa experiente e de confiança capaz de agir com habilidade para supervisão.
Operações rotineiras que não exigem perícia especial necessitam baixo grau de supervisão. Nesse
caso um grande número de operadores pode ser reunido sob um supervisor ou chefe. Por outro lado,
durante períodos de expansão rápida, quando está sendo admitida uma grande leva de novos empregados
é em geral recomendável reduzir o número de operários subordinados a um supervisor de modo que cada
novo empregado possa receber maior atenção e ajuda para se familiarizar com o trabalho.
Uma das grandes dificuldades das indústrias é a constante falta de homens capazes de liderar e
supervisionar. Isto, está acontecendo devido a falta de incentivo para as posições de supervisão, ao
inadequado e deficiente recrutamento de funcionários com potencial de liderança e ao treinamento
insuficiente dos supervisores atuais e daqueles potenciais.
8.11 - LINHAS DE COORDENAÇÃO E COMUNICAÇÃO
Muitos executivos discordam da colocação gráfica das linhas de autoridade e responsabilidade,

pois dizem que uma organização não funciona desse modo. Fazendo uma distinção entre autoridade, os
homens em posições paralelas são responsáveis, não uns perante os outros, mas sim perante um
executivo superior. Mas a maioria dos problemas que afetam esses homens devem ser resolvidos por

69
acordo mutuo antes mesmo de chegarem ao executivo superior. Trata-se apenas de reconhecer o fato de
que discussões, cortes e informações entre indivíduos próximos a determinado problema podem e devem
simplificar a solução e evitar influências estranhas como desentendimentos e desconfianças.
Naturalmente um intercâmbio livre de discussões entre indivíduos de vários departamentos podem

enfraquecer seriamente a organização. Como exemplo, pode ser inútil perda de tempo se um supervisor
chama um entrevistador para admissões e discute com ele detalhadamente os requisitos rotineiros de uma
função a ser preenchida ou se pessoalmente se dirige ao funcionário acompanhamento do departamento
de compras, pedindo-lhe atenção especial para um determinado pedido. Os executivos que por definição
devem estar em posição de observar os problemas sob uma perspectiva melhor e preocupam-se com o
bom andamento da empresa ou do departamento são dessa forma ignorados e tornam-se ineficazes.
Por essa razão as linhas de comunicação tem um valor reconhecido, mas devem ser
cuidadosamente resumidas aos pontos onde são realmente necessárias.
COMUNICAÇÃO NA ESTRUTURA
Vertical: Segue a linha hierárquica;
Horizontal: Dá-se entre duas pessoas de mesmo nível hierárquico;
Diagonal: Dá-se entre pessoas de diferentes setores e níveis hierárquico.
EXEMPLO:
Vertical
Horizontal
Diagonal
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA COMUNICAÇÃO HORIZONTAL E DIAGONAL
VANTAGENS:
Rapidez
Proporciona visão mais integrada da organização
Evita sobrecarga nas chefias
DESVANTAGENS:

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Menos confiável
Pode reduzir autoridade do chefe
Pode prejudicar o planejamento, a coordenação e o controle porque o chefe tem menos

informações
Pode provocar conflitos
8.12 - TIPOS DE COMISSÕES
A comissão é um grupo de pessoas designado para resolver determinado problema. As comissões

são chamadas também de comitês, juntas, grupos de trabalho, colégios e outras designações semelhantes.
As comissões podem ser classificadas de muitas maneiras. Distinguem-se os tipos seguintes:
a) Em relação ao objetivo do seu produto:
- comissões técnicas;
- comissões administrativas.
b) Em relação a natureza de seu produto:
- comissões consultivas (só estudam e recomendam; não decidem, nem executam);
- comissões deliberativas (estudam e decidem; não executam);
- comissões executivas (estudam, decidem e executam).
c) Em relação a origem do seu produto:
- comissões formais ( os membros são oficialmente nomeados pela organização);
- comissões informais ( os membros constituem espontaneamente uma assembléia para solucionar

problemas).
d) Em relação a duração do seu produto: (mercado)
- comissões temporárias (são extintas após a resolução do problema);
- comissões perpétuas (não tem data marcada para sua dissolução, por ser o problema de
natureza contínua).
e) Em relação a freqüência das reuniões:
- comissões permanentes (são convocadas para enfrentar situações de emergência, como greves,
acidentes, distúrbios);
- comissões com reuniões semanais, quinzenais, mensais, etc.(reúnem-se em data e hora fixa);
- comissões com reuniões avulsas (obedecem a convocações, em intervalos irregulares).
Reunião é um grupo de pessoas convocadas com dia e hora marcada ou ocasionalmente para
discutir um problema.
71
8.13 - NECESSIDADES DAS COMISSÕES
O teste para um administrador é fazer com que os outros trabalhem com ele em busca de um
objetivo comum. Deve estar livre para concentrar sua atenção em problemas especiais conforme surjam
esses novos desenvolvimentos para melhoria geral das operações. No entanto, se tentar ditar uma solução
rápida para um problema ou para a estrutura de um novo projeto, concluirá que ele mesmo, sozinho, deve
acompanhar a solução até o fim. Seus subordinados e colegas estão muito atrasados em relação a ele nos
seus pensamentos, não tem entusiasmo pelo plano. Provavelmente a falha mais comum de um
administrador é sua impaciência e incapacidade de gastar tempo em dividir o processo de planejamento
com os que devem trabalhar com ele no desenvolvimento e operação do projeto - aqueles que devem
traduzir os planos em ação.
A importância de um esforço entusiástico e cooperativo poderá ser melhor compreendido através

de estudo das probabilidades de uma dada situação. Por exemplo, consideremos a organização de um
programa de treinamento. O diretor de relações industriais, do tipo ditatorial, provavelmente reunirá os
supervisores para anunciar que a companhia tem um programa de treinamento. Explicará os detalhes do
plano na forma que o projetou. Tornará perfeitamente claro que os planos são para serem seguidos e não
discutidos. Sob essas circunstâncias os supervisores e todos os executivos da empresa apresentarão uma
tendência natural de resistir ao desenvolvimento do programa.
1 - porque não gostam dos métodos do diretor
2 - porque algumas de suas próprias idéias não foram levadas em consideração.
O resultado dessa situação será, sem dúvida, um acúmulo de obstáculos no programa, tais como
horas extras forçadas para os treinados, má vontade de providenciar a transferência dos treinamentos de
um departamento para outro, bem como dos supervisores em tomar parte ativa no treinamento.
Tão pouco o administrador pode ser uma pessoa que permaneça preguiçosamente sentada
enquanto espera que os outros forneçam todas as idéias e trabalhos necessários ao desenvolvimento. Uma
idéia precisa ser comentada. Precisa receber apoio através da assistência pessoal do administrador e de
outras pessoas que possam contribuir para tal desenvolvimento. Raramente uma sugestão pode receber
um "sim" ou "não" imediato. Se a resposta é "sim" e o indivíduo recebe luz verde, inevitavelmente haverá
debates, desacordos e atrasos. Em geral a idéia está apenas num estágio embrionário. Falta-lhe definições
claras. O seu modelo completo não foi ainda composto. Se a resposta for um "não" imediato, aquele que
fez a sugestão sentirá que não lhe foi dada a necessária e adequada consideração, tornando-se
desencorajado a fazer outras sugestões no futuro. Ele deverá ser cuidadosamente assistido para chegar a
própria conclusão que faltava suficiente mérito a sua idéia para ser adotada. Muitas vezes só se consegue
essa atitude permitindo ao indivíduo a elaboração de planos com a ajuda e crítica de seus companheiros.
Uma comissão é uma excelente ferramenta para o desenvolvimento de idéias e recomendações

sobre normas e procedimentos. É um centro onde as idéias podem ser reunidas e criticadas. É um braço
direito muito forte para o administrador que compreende a importância de fazer o pessoal trabalhar em
conjunto na busca de soluções para os próprios problemas.
8.14 - CARACTERÍSTICAS DAS COMISSÕES
Os membros de uma comissão podem ser todos pares; ou ao contrário, ocupar posições de nível
hierárquico diverso. As comissões nomeiam freqüentemente subcomissões ou designam um membro para
estudar assuntos mais restritos. Essas subcomissões por sua vez, podem ser, em relação a comissão que
as criou, de estudo, deliberativas ou executivas.

72
Os membros do órgão colegiado tem autoridade dividida. O presidente da comissão detém,

necessariamente, a maior parcela de responsabilidade e de autoridade sobre o andamento dos trabalhos. A
eficiência da comissão depende muito da maneira pela qual ele conduzirá os debates.
Algumas comissões mais comuns em nossas empresas são as seguintes: conselho de diretoria,
conselho administrativo, comissão de novos produtos, comitê de produção, comitê de planejamento,
comissão técnica, comissão interna de prevenção de acidentes (CIPA), comissão de padronização,
comissão de organização, comissão de qualidade, comissão de salários etc.
8.15 - MECANISMO DAS REUNIÕES COM AS COMISSÕES
Para funcionar a contento, as comissões devem apresentar os seguintes requisitos:
a) Agenda distribuída com antecedência de alguns dias.
b) Minuta das recomendações e dos estudos, distribuídas com antecedência aos participantes.
c) Local fixo para as reuniões, onde não haja interrupções de qualquer espécie.
d) Regimento interno, que fixe o mecanismo das deliberações, da apresentação de propostas e da votação.
e) Atas taquigrafadas ou, ao menos, resumo da sessão e íntegra das decisões tomadas. As atas devem ser
aprovadas e assinadas pelos participantes.
8.16 - DESVANTAGENS DAS COMISSÕES
As comissões apresentam os seguintes perigos:
a) Elevada perda de tempo. Um número excessivo de comissões ou um número excessivo de reuniões

para tomar decisões que custam muito tempo aos executivos. Os dirigentes cedo se cansam de reuniões
nas quais não se decide nada.
b) Tirania do dirigente mais graduado. Certas comissões logo aprendem que sua única função é aprovar
decisões do chefe. Seus membros perdem rapidamente todo o interesse. A única motivação será a
oportunidade de cortejar o chefe.
c) Tirania da minoria. A obstrução sistemática de elementos refratários paralisa os trabalhos da

comissão. Concessões tornam-se necessárias - e não satisfazem ninguém.
d) Falta de "implementação". As comissões devem, após a tomada de uma decisão, designar claramente
responsáveis pela execução das deliberações tomadas. Às vezes, a pessoa designada opusera-se
inicialmente a medida e é necessário muita habilidade para contornar essa dificuldade.
e) Desinteresse dos participantes. Se não for dada oportunidade a todos para opinarem e defenderem
sua opinião, os participantes menos extrovertidos ou hábeis na discussão sentir-se-ão inferiorizados e
evitarão aparecer nas reuniões. Isso também sucederá se as reuniões degenerarem em sessões de crítica
a atuação de algum membro. E se um homem chave não participar das reuniões, as decisões tomadas
serão inócuas. Outra causa freqüente de desagregação de uma comissão é a falha na especificação do seu
objetivo e dos seus poderes.
Outros inconvenientes das comissões são: a maior demora em alcançar a decisão, o que pode ser
funesto quando o tempo é premente; a diluição da responsabilidade e a divisão da autoridade.

73
8.17 - VANTAGENS DAS COMISSÕES
As comissões são instrumentos indispensáveis à empresa moderna para a obtenção dos seguintes
resultados:
a) Transmissão de informações: Muitas vezes, a reunião é a única ou melhor oportunidade para
comunicar ou receber rapidamente uma informação, por exemplo, um reajuste salarial ou a admissão de
um novo dirigente.
b) Coordenação de opiniões: O julgamento grupal é indispensável para tomar decisões complexas.

Assim, por exemplo, o lançamento de um novo produto afeta todos os setores da empresa. É natural que
os chefes de vendas, finanças, produção e pesquisas sejam consultados e discutam entre si a conveniência
e a oportunidade do lançamento.
c) Soluções de problemas difíceis: Nas reuniões, pela própria mecânica da discussão, podem nascer
novas idéias que não ocorreriam aos indivíduos isolados. A necessidade de formular em voz alta certas
considerações permite ao expositor aprofundar seu raciocínio; algumas palavras suas farão germinar novas
idéias no espírito dos seus ouvintes e no seu próprio.
Apesar dos seus inconvenientes, as comissões, principalmente as consultivas e deliberativas,

tornam-se cada vez mais freqüentes em nossas empresas. Muitos dirigentes chegam ao ponto de não
tomar sozinhos nenhuma decisão de realce, a direção é colegiada.
Comissões executivas são raras: a ação é melhor exercida por um só homem do que um grupo.
Mas e verdade que, muitas vezes, duas cabeças pensam e decidem melhor do que uma só, de modo que
as comissões consultivas e deliberativas têm ganhado realce.
9 - ORGANOGRAMA - AUTORIDADE E PODER
ORGANOGRAMA - É a representação gráfica da estrutura organizacional da empresa, sob um

determinado aspecto ou ponto de vista.
Organograma é um gráfico que procura representar a situação formal da hierarquia e a disposição

dos órgão da empresa. É a forma gráfica de representar a estrutura da autoridade de uma organização.
Estas definições levam ao analista de OMIS uma técnica de visualização global da empresa, com
as seguintes vantagens:
Vantagens e desvantagens do organograma
Vantagens:
visualiza de imediato os órgãos de linha e de assessoramento;

relaciona quem é quem na estrutura existentes;
indica a relação entre os órgãos;
informa as relações diretas e indiretas (subordinação & chefia);
possibilita um conhecimento formal das comunicações;
demonstra a importância dos órgãos em termos de hierarquia;
deve ser claro, simples, preciso e ter estética e equilíbrio.
Desvantagens:
é estático, não acompanhando as mudanças nos órgãos;

não indica todas a relações e situações estruturais existentes;
é altamente formal;
74
não representa o poder, indicando apenas posições;

permite interpretações errôneas e incompletas;
não acompanha as mudanças nas atividades importantes dos órgãos;
pode ser complexo, impreciso, com informações desnecessárias;
Analisando as vantagens e desvantagens, encontramos informações sobre dois aspectos

intrínsecos ao organograma, ou seja, autoridade e poder. Vamos analisar os dois, nas suas definições:
AUTORIDADE: Permissão concedida de forma legal ou legalizada a determinados níveis da

estruturas hierárquica e representada no organograma por diferentes meios, para que tomem decisões
sobre assuntos e objetivos do trabalho, com vistas a atender ao planejamento nos envolvidos e a auto-
afirmação. Deve ser reconhecida e aceita pelos membros da empresa, caso contrário, não subsistir , a não
ser por meios coercitivos.
PODER: É uma habilidade pessoal, dentro da ciência do comportamento, utilizada para influir ou
mudar o comportamento de pessoas ou grupos, de acordo com sua vontade ou conforme normas por ela
sancionadas. É uma capacidade inerente da pessoa para induzir outras pessoas, sob a aceitação da
autoridade e das ordens.
Alguns organogramas tentam representar a dualidade autoridade e poder. Os diversos tipos de
organograma são apresentados a seguir, mas na escolha de um modelo, OMIS deve levar em conta os
seguintes fatos:
organograma simples para empresa com estruturas pequenas ou médias; a dimensão da

empresa ‚ fundamental na determinação do tipo de organograma;
organograma estrutura para os indivíduos da empresa, conforme cultura, costumes,

capacidades, aptidões, conhecimentos, tradições, personalidades etc.;
organograma que reflita a tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, produtos e processos de

fabricação;
organograma que indique a natureza e o grau de especialização, divisão do trabalho e atividade,

e ainda mais, o espaço ou a distribuição física;
organograma dinâmico para empresa dinâmica, que indique a rapidez nas decisões, na vida dos
produtos e o trabalho diário ou em turnos
9.1 - REGRAS PARA PREPARAR UM ORGANOGRAMA
Conforme a situação, o profissional de OMIS deve utilizar uma ou mais regras mencionadas a
seguir, estabelecendo outras ou mesmo seguindo sua própria criatividade, tão necessária nesta função de
analista de OMIS.
O organograma deve ser:
claro ou transparente, ao informar títulos, nomes, códigos e demais convenções. Ao emitir um

organograma, informações sobre estes assuntos deverão ser anexadas.
estático e equilibrado, nas distribuição física dos departamentos e semelhantes.
simples e preciso, apresentando o essencial e o atual, necessário para compreender a estrutura

organizacional.

75
9.2 - ORGANOGRAMA EXEMPLO
Diretor Presidente
Staff (Consultoria)
Diretor Dep. Industrial Diretor Dep. Administrativo Diretor Dep. Financeiro Diretor Dep. Comercial
Dep. P.D. Contas Pag/Rec Dep. R. H. Marketing Compras Vendas Representatantes
10 - INFORMAÇÕES
Os controles técnicos que fornecem informações são extremamente importantes mas não
suficientes. Mesmo os possuindo, o executivo principal de uma empresa pode se tornar no homem mais
mal informado da companhia a não ser que estabeleça o necessário relacionamento com o pessoal de
dentro e de fora da empresa. Constantemente estão se desenvolvendo novas condições e circunstâncias
para as quais ainda não existem controles preestabelecidos e portanto só podem ser detectadas através de
observação e interpretação pessoais. Se um executivo permanece apenas aguardando que apareçam
diante de si os problemas e as oportunidades, acabará descobrindo que seus subordinados, tranqüilos e
sem imaginação acabaram por envolvê-lo em dificuldades insuperáveis. O problema então é que controle
deve ter o executivo sobre seus assistentes e em que quantidade? Tal problema não é apenas do
executivo principal da empresa, mas de qualquer nível administrativo.
Em princípio a solução do problema está num treinamento e desenvolvimento adequado dos

assistentes. O executivo na preparação de sua equipe deve dedicar atenção especial para obter de cada
componente dessa equipe uma compreensão perfeita de:
1 - que decisões devem ser relatadas ao seu superior antes de serem postas em prática?
2 - Que decisões devem ser relatadas depois de postas em prática?
3 - Que decisões não precisam ser relatadas a não ser que surjam problemas, dificuldades ou
circunstâncias fora do comum?
É claro que não é fácil predeterminar exatamente a classificação de cada atividade, devendo-se
confiar, até certo ponto no critério do funcionário. É justamente o desenvolvimento dessa avaliação
criteriosa que deve ser o objetivo do treinamento dos assistentes de maneira a torná-los capazes de
distinguir entre atitudes rotineiras e de emergência, saber quando devem consultar outros e quando deve
proceder independentemente. Por exemplo, em geral as empresas estabelecem limites de autoridade para
certos gerentes, no montante de despesas que podem autorizar, sem aprovação de seu superior. No
entanto, se ocorrer uma repentina quebra de equipamento numa instalação longínqua e seja necessária
uma despesa imediata para evitar prejuízos maiores, supõe-se que o gerente encarregado seja capaz de
autorizar a despesa, mesmo que ela supere o limite autorizado. É preciso mencionar que uma parcela
importante do desenvolvimento se origina através de um trabalho conjunto do assistente com seu superior.
Por exemplo, um assistente de engenharia industrial pode ser chamado a reportar diária ou semanalmente:
"O que eu executei". Trata-se de uma parte de seu treinamento, treinamento em planejamento, auto
avaliação, na divisão de problemas e informações com seu superior imediato. Conforme o tempo

76
desenvolva confiança entre os dois homens eles chegarão a um acordo sobre que tipos de informações
devem ser relatadas ou a intervalos regulares ou quando a ocasião exigir.
É exatamente quando o "princípio de exceção", já mencionado, entra em ação . Cada uma das
principais funções da empresa tem preparado sua programação de dados. São instrumentos de controle
através dos quais a administração exerce sua função orientadora. Os dados tornam-se parte do sistema
através do qual uma grande massa de detalhes são reunidos sob forma de rotinas, executadas pelos que
estão diretamente encarregados de fazê-las mas que em certos momentos revelam exceções que precisam
ser levadas aos escalões superiores.
11 - CONSULTORES
Teoricamente uma empresa, pelo menos média , deve ser capaz de investigar e achar soluções
para seus próprios problemas. Mas a crescente complexidade dos negócios tornam valiosa, se não
essencial, a busca de consultoria externa. Essas consultorias são de grande valia no fornecimento de
literatura e relatórios especiais sobre pesquisas e experiências de outras empresas com problemas
semelhantes.
Consultores, sejam indivíduos ou firmas, dão um passo a mais, fazendo análise do problema
próprio da empresa, passando a ampla experiência adquirida em diferentes empresas. Mais importante,
ainda, eles são capazes de abordar o problema sem vícios ou interesses particulares. O elemento de fora
tem condições de ver imediatamente aquilo que só não é óbvio para os que estão em permanente contato
com o problema. Muitas vezes ainda, os empresários chamam consultores apenas para confirmar aquilo
que eles pensam já saber obtendo uma verificação independente de suas próprias avaliações, procurando
acrescentar um pouco mais de autoridade, solidez e confiança a uma dada situação e obter assim uma
aceitação mais rápida dentro da organização. Quando os consultores são chamados, eles, em geral,
preferem trabalhar em cooperação com os executivos e pessoal da assessoria apenas na qualidade de
conselheiros. A função do consultor é analisar e fazer recomendações. A administração da empresa e sua
estrutura organizacional aceitam ou rejeitam essas recomendações. Se, como resultado desse processo,
devem ser feitas algumas mudanças, a própria companhia promove a implantação dessas mudanças
talvez com o auxílio dos consultores.
12 - TENDÊNCIAS
Já foi previsto que em pouco tempo um computador será campeão mundial em xadrez. O
significado dessa previsão em termos industriais é que os computadores serão cada vez mais rápidos e
com maior capacidade de memória, mas que continuarão precisando de objetivos definidos e regras
precisas que possam guiá-los na solução dos problemas. Da mesma forma continuarão sendo
desenvolvidas técnicas novas para solucionar problemas que se enquadrarem no âmbito da ciência
administrativa. As técnicas de simulação vão promover uma ligação mais íntima entre o mundo
simbólico da investigação de laboratório e o comportamento industrial do mundo real. As simulações cada
vez mais realistas são poderosas ferramentas para avaliar as dificuldades da administração operacional
sem as limitações e conseqüências do desempenho real. Esses tipos de soluções aprimoradas fornecem o
apoio logístico para se obter vantagem do desenvolvimento dos mais poderosos equipamentos de
computação.
Queimam-se etapas para a reunião do sistema de procedimentos, processamento de dados,

produção e processamento, informações, transportes, estocagem, arquivos e outros num sistema total de
administração. Novos equipamentos e novos programas analíticos porém não podem sozinhos atingir esse
objetivo, os administradores devem compreender essa linguagem, filosofia e tecnologia antes que o
conceito de sistema total se torne praticável. É o objetivo que merece o esforço dos administradores e
algum sistema prático que seja desenvolvido para solucionar a crescente complexidade de administração
operacional.
Prof. José Mario Balan

77
MÉTODO DO CASO
O método do caso é uma técnica de simulação. Como o aluno não pode manipular
experientemente uma empresa - da mesma forma como um estudante de Medicina aprende a fazer
cirurgias em cadáveres, ou o estudante de Engenharia aprende fazer reações químicas no laboratório - , o
método caso procura simular uma realidade fictícia, na qual o aluno pode aplicar seus conhecimentos "na
prática". Como o administrador nunca trabalha sozinho, mas em contato com os outros administradores
encarregados de outras áreas da empresa, o método do "caso" é uma técnica que tanto pode ser aplicada
individualmente ou em grupo. Quando é individual, é uma técnica de resolução de problemas e de tomada
de decisão pessoal. Mas em grupo, torna-se uma técnica eminentemente social e que requer de cada aluno
a exata compreensão, e mais do que isso, o conhecimento necessário e argumentação suficiente para
convencer seus colegas de grupo de que seus pontos de vista devem ser aceitos. Além do mais, método
caso impõe a cada aluno tanto a habilidade de argumentar, como a capacidade de aceitar idéias melhores
de seus colegas. É um aprendizado que lhe será útil na vida profissional, pois desenvolverá suas
habilidades sociais que lhe permitirão uma proveitosa bagagem para conviver com os problemas e com os
colegas de sua empresa.
O modo se baseia no processo decisional. Parte do princípio de que existe sempre mais de uma
solução adequada para qualquer problema de administração de Empresas. A solução que um administrador
propõe, poderá ser diferente de outro. Igualmente, o mesmo administrador poderá propor diferentes
soluções para o mesmo problema, tendo em vista determinados objetivos e à medida que mudam os
recursos disponíveis, a situação ambiental ou os aspectos envolvidos. Dificilmente haverá um completo
acordo entre os administradores em relação às soluções, já que cada um pode perceber diferentes
configurações do problema, partir de diferentes valores e objetos, privilegiar determinados aspectos
envolvidos no problema, visualizar diferentes conseqüências futuras de sua decisão, e assim por diante.
O método do caso, quando aplicado em grupos, requer que cada grupo escolha um coordenador
que deverá ser o elemento capaz de fazer o grupo trabalhar em conjunto. O coordenador deve equilibrar a
contribuição dos membros de seu grupo, de modo que todos possam contribuir para com todas idéias,
pontos de vista e impedir que um ou outro membro tenha exclusividade ou predomine sobre os demais;
deverá escolher um secretário para fazer todas as anotações principais a respeito das conclusões do grupo.
Terminando o trabalho, o coordenador deverá escolher um membro para apresentar a classe ou aos outros
grupos as conclusões do seu. O apresentador poderá ser um ou mais membros, e a utilização de recursos
audiovisuais é recomendável para auxiliar na apresentação.
O MÉTODO DO CASO SEGUE AS SEGUINTES ETAPAS:
1. Ler cuidadosamente o caso relatado que geralmente é colhido na vida real.

2. Reuna os fatos, é conveniente coletar os principais atos escritos, para não confiar exclusivamente
na memória. No final veja se todos os fatos estão reunidos.
3. Avalie os fatos, determine a importância dos fatos reunidos e abandone os que não tem relevância
para o caso.
4. Defina o problema, esta costuma ser a parte mais difícil do caso. Assegure-se de que compreendeu
o caso e de que conseguiu equacionar o problema e quais as conseqüências que poderá resultar.
5. Estabeleça alternativas de solução para o problema. Não busque uma solução rápida, pense
bastante, crie diversas soluções fundamentadas em fatos.
6. Escolha a alternativa de solução mais adequada. Tome uma decisão, escolha a alternativa mais
adequada levando em conta a situação envolvida.
7. Procure um plano de ação. A luz dos fatos crie um plano para executar a solução escolhida.
Todas estas etapas deverão ser cumpridas em conjunto, se o caso for trabalhado em grupos. O
coordenador deverá conduzir os detalhes no sentido de que não haja perda de tempo ou discussões inúteis
no grupo.

78
BIBLIOGRAFIA BÁSICA UTILIZADA
1- IDALBERTO CHIAVENATO
INTRODUÇÃO GERAL DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO
Campus, 2004
2- AMARU, ANTÔNIO CÉSAR

INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO
Atlas, 2004
3- HARDINGHAM, ALISON
TRABALHO EM EQUIPE
Nobel, 2001
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR (PARA SABER MAIS)
1- BETHEL, ATWATER, SMITH E STACKMAN

ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAIS
Pioneira, 1997
2- HENRY FAYOL
ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL E GERAL
Atlas, 1.987 - 9* edição
3- CYRO BERNARDES
TEORIA FERAL DA ADMINISTRAÇÃO (A ANÁLISE INTEGRADA DAS ORGANIZAÇÕES)
Atlas, 1993.
4- KWASNICKA, EUNICE LACAVA

INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO
Atlas, 1.987
5- TIBOR SIMCSIK
O.M.I.S.- ORGANIZAÇÃO & MÉTODOS - VOL. I.
O.M.I.S.- INFORMAÇÃO & SISTEMA - VOL. II.
Makron books, 1993.
6- IDALBERTO CHIAVENATO
ADMINISTRAÇÃO - TEORIA, PROCESSO E PRÁTICA
McGraw.Hill, 1.987- 2* edição
7- CARLOS EDUARDO MORI LUPORINI / NELSON MARTINS PINTO

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
(Uma abordagem moderna de O & M)
Atlas, 1* edição 1.985 ; 5* tiragem 1.992.

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FATEC – BRAGANÇA PAULISTA - ADMINISTRAÇÃO GERAL

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO FINANCEIRA

Professor José Mario Balan

1 - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO ..................................................................................................5

Professor José Mario Balan

7.4.2 - INFORMAÇÕES DE ENTRADA PARA O MARKETING ........................................................... 32

Professor José Mario Balan

As empresas se constroem sobre

Nunca são maiores nem mais

firmes do que as pessoas que as

Professor José Mario Balan

1 - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

A teoria geral da administração se compõe de várias teorias elaboradas por capacidades

Faremos a apresentação de alguns autores e seus princípios, que formam, historicamente o

1.1 - CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em

A palavra administração sofreu formidável aprofundamento e ampliação em seu significado. E o

A melhor maneira de se mostrar o aprofundamento e a ampliação do significado da administração

1.2 - RÁPIDA HISTÓRIA DAS EMPRESAS

Professor José Mario Balan

Sempre existiram formas de trabalhos organizadas e dirigido. Contudo as

Muitos investigadores dividem a história da empresa em seis fases:

2. Fase de transição do artesanato à industrialização: corresponde à primeira Revolução

3. Fase do desenvolvimento industrial: corresponde à segunda Revolução Industrial, entre os

transmissão de TV por satélite, a popularização do automóvel). Esses fenômenos são conseqüência de um

É a fase em que, ao lado das empresas multinacionais, surgem e se desenvolvem empresas

6. Fase de incerteza: é a fase após 1980, carregada de desafios, dificuldades, ameaças,

PRIMEIRA Fase artesanal Antigüidade até a Pré-revolução Até 1780

SEGUNDA Fase da transição para a Primeira Revolução Industrial 1780 a 1860

SEXTA Fase da incerteza Momento atual Após 1980

As seis fases da história das empresas

Professor José Mario Balan

PARA SABER MAIS:

a) Pelo setor econômico

Dependendo do tipo de prestação da empresa, tem-se as seguintes categorias:

• Setor primário, correspondendo à agricultura;

• Setor secundário, correspondendo à indústria;

• Setor terceário, correspondendoao setor de serviços;

b) Pelo número de proprietários

Existem as seguintes modalidades na legislação:

• Empresa em nome individual

• Sociedade por quotas

• Empresa de Responsabilidade Limitada, (Ltda ou Lda)

• Sociedade Anônima, (SA)

• Empresa de médio porte

• Empresa com fim lucrativo e empresa sem fim não lucrativo

Professor José Mario Balan

1.3 - RÁPIDA HISTÓRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

A Teoria da Administração é, em certos aspectos, uma decorrência da Teoria das Organizações

ÊNFASE NAS TAREFAS

É a abordagem típica da Escola da Administração Científica. Administração Científica ó nome que

1. Princípio de planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a

Professor José Mario Balan

Os principais objetivos do estudo de tempos e movimentos são:

2. Desenvolvimento de padrões mais eficientes de movimento para os trabalhadores, de modo que

3. Movimento ordenado do produto, através da linha de montagem, numa série de operações

A pressuposição era de que a tecnologia de produção em massa combinada com a técnica de

A abordagem microscópica e mecanicista da administração científica

a) Princípio do planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário e a atuação

b) Princípios do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

d) Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que

e) Princípio da exceção: as ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões

PARA SABER MAIS: