TV DIGITALE TERRESTRE - La guida pratica completa alle novità in arrivo in tutte le case

Marzo 2021 Euro 3,50

www.economymagazine.it

SBARCHIAMO
POSTE ITALIANE S.P.A. - SPEDIZIONE IN ABBONAMENTO POSTALE - D.L. 353/2003 (CONVERTITO IN LEGGE 27/02/2004 N° 46) ART. 1, COMMA 1, LO/MI

IN BORSA
Quotarsi in Piazza Affari? È utilissimo per accreditarsi
verso l’estero. Agevolato da alcune buone norme.
E vincente, in una strategia internazionale. Come
dimostra la case-history di The Italian Sea Group
ECONOMY | ANNO IV | N.43 | MENSILE | MARZO | DATA DI USCITA IN EDICOLA: 5 MARZO 2021

VIZI DI STATO / FUMO, GIOCHI, ALCOL: COSA (FORSE) CAMBIERÀ

La riforma fiscale non trascurerà questa voce di gettito. E idee nuove e interessanti stanno maturando...
L’EXPORT STA RIPARTENDO NEXT STEP SCANIA ITALIA
E PUNTA LA PRUA AD EST Perché Clubhouse piace Parla il nuovo Ceo Enrich
di Imen Jane «Le mie strategie per crescere»
Cina sempre più attrattiva. Simest:
non solo servizi ma anche consulenza
DIGITAL TARGET BANCA GENERALI
• REALACCI - «Il green aiuta a competere» La forza della decentralizzazione Ragaini spiega l’impegno
MAURO ALFONSO, A.D. DI SIMEST • NEXTCHEM - Brevetti salva-ambiente di Gianluigi Ballarani a favore dell’economia reale
#GuardiamoAvanti

LA TV CAMBIA,
GUARDIAMO AVANTI.
IL PRIMO PASSAGGIO AVVERRÀ IL 1° SETTEMBRE 2021

Verifica la tecnologia del tuo televisore: se non vedi i canali in HD

dovrai sostituirlo o acquistare un nuovo decoder.
Scopri se hai diritto al Bonus TV di 50 euro.

Per saperne di più

nuovatvdigitale.mise.gov.it 06.87.800.262

GIUSTIZIA, L’ALTRO SPREAD DA COMBATTERE
C
onfortante la
prima uscita
pubblica del
presidente Draghi in
occasione dell’aper-
tura dell’anno giudi-
ziario: «Evitare gli ef-
DI SERGIO LUCIANO fetti paralizzanti della
‘fuga dalla firma”», ha detto, biasimando che si
siano aggiunte negli anni «norme complesse,
incomplete e contraddittorie e di ulteriori re-
sponsabilità anche penali». Sconfortante, però,
la prima scelta concreta del governo, che ha
evitato di ridiscutere l’obbrobriosa abolizione
della prescrizione dopo la sentenza di primo
grado per non rompere l’ultimo tabù su cui gli
evaporati Cinquestelle avrebbero potuto stril-
lare. La ragion politica ha prevalso sulla giusti-
zia, ed è rimasta per ora in vigore l’abominio in
base al quale i 45 imputati su 100 dei quali le
corti d’appello riscrivono la sentenza di primo
grado non potranno più contare su un tempo li-
mite di tortura giudiziaria ma resteranno espo-
sti alle intemperie del sistema più inefficiente
d’Europa. Per quanto dovremo ancora soppor-
tarlo simili storture?
Da “Dragofili” convinti saremmo pronti a scom-
mettere anche sulla capacità del premier di
camminare sulle acque però… “amicus Socra-
tes, sed magis amica veritas”, cioè ci piace Dra-
IL CORSIVO
E ORA LA CRISI METTE IL DITO NELLA PIAGA DEI VIZI DI STATO
C
irca 25 miliardi di euro all’anno del gettito
fiscale italiano derivano dai prelievi sui
cosiddetti “vizi di Stato”: tabacco, gioco
d’azzardo legale, accise sugli alcolici. Ci siamo
accorti della rilevanza economica di questo
settore quando i dipendenti delle aziende del
gioco, il 18 febbraio, sono scesi in piazza per
protestare contro la crisi acuta che li ha travolti:
150 mila addetti a rischio disoccupazione e sono
solo una piccola parte degli italiani che vivono
sui “vizi di Stato”. Ma perché occuparsi proprio
di questa crisi e di questo comparto, tra i tanti
che la pandemia ha messo alle corde? Perché
il premier Draghi ha parlato di riforma fiscale.
EDITORIALE
ghi ma ancor di più ci piace dire la verità. E la
verità, in materia di giustizia e burocrazia, è che
un governo destinato, se andrà bene, a durare
due anni non muoverà paglia. Si limiterà a dare
una mano di bianco a qualche regola margina-
le, quel tanto necessario per far digerire l’ina-
movibile status quo al Consiglio europeo, che
da tre anni invano ci esorta a riformare toghe e
burosauri. E poi, chi s’è visto, s’è visto.
Contro interventi davvero incisivi sono schie-
rati i ruderi grillini ma anche le pruderie pid-
dine; col supporto delle due caste, potente nel
sabotare quella dei burocrati, potentissima
nell’interdire quella dei magistrati, che – come
i leggendari marinai di Livorno – tra loro se le
danno di santa ragione ma appena usciti dalla
caserma sono tutti per uno. E incutono timore
a tutti.
Eppure… eppure se un imprenditore globale
come Giovanni Costantino (protagonista della
coverstory) dichiara senza giri di parole che
per lui quotarsi in Borsa significa compensa-
re con una scelta legittimante il discredito che
deriva a chiunque operi in Italia dal contesto
giuridico procedimentale inaffidabile, l’allarme
è chiarissimo e gravissimo. Le toghe inefficienti
sono proprio un fatto di competitività di siste-
ma. Una questione di Pil!
Eppure, per ora, è stupido sperare nei miracoli.
Questo – ricordiamocelo – è un governo resosi
Quale occasione migliore per riscrivere finalmente
in modo sensato le regole sul prelievo tributario
su fumo, gioco e alcol? Chiara la finalità: non
potendo estirpare i vizi (solo i proibizionisti lo
sperano, e sono degli illusi pericolosi) usare la
leva del fisco per scoraggiare i comportamenti
più nocivi e incentivare quelli meno. Tradotto: nel
mondo del tabacco, largo all’uso dei prodotti a
rischio ridotto, lotta alle sigarette classiche; nel
mondo del gioco comprensione per tutto tranne
stretta sulle videolottery e i siti web illegali; nel
mondo degli alcolici, indulgenza col vino, severità
contro i superalcolici e forse qualche restrizione
sulla pubblicità qui si che servirebbe. Non ci vuole
necessario per gestire l’emergenza pandemi-
ca ed economica ma ciò non cancella un’altra
ordinaria emergenza: la squalificazione depri-
mente di una classe politica senza né ideali né
idee né preparazione e di un Paese arrugginito
in tutti i suoi snodi decisionali e operativo.
S’è visto col mito squagliato della sanità. Si vede
ogni giorno – ma siamo ormai assuefatti – con
l’inefficienza paralitica dell’ordinaria gestione
di ordine pubblico e giustizia.
L’8 dicembre del 2019 chi scrive incoraggiava e
poi assisteva in Questura alla denuncia per per-
cosse - con tanto di referto medico di ematoma
all’occhio, un occhio nero da non vederci per
due giorni - da parte di un cittadino senegalese
con le carte in regola contro il capo del negozio
in cui lavorava con un contratto “garanzia gio-
vani” (ironia della sorte) e che lo aveva aggredi-
to a botte. Ebbene, quindici mesi dopo di quella
denuncia non s’è sentito alcun eco. Né una
convocazione, nè una telefonta: niente. Il mes-
saggio che questa magistratura e questa polizia
rivolgono con simili comportamenti al Paese è:
la rissa in luogo pubblico è un comportamento
sostanzialmente depenalizzato, sopportate.
Nei Paesi civili non funziona così. C’è uno spre-
ad tra quei Paesi e l’Italia. Un altro spread da
chiudere. Riformando burocrazia e magistratu-
ra. Ma è più facile che un cammello passi per la
cruna dell’ago.
tanto. Eppure, finora, niente del genere s’è mai
ottenuto. Giochi sporchi di lobbies, inconsistenza
progettuale del legislatore, mille concause.
Perché la tassazione sul gioco d’azzardo viene
interamente incassata da Roma senza rimanere
sui comuni per risolvere e mitigare i problemi della
comunità? Perché non sedersi con le aziende del
tabacco e pianificare la lotta al fumo e agevolarne
le alternative? Perché non pensare a misure
di contenimento dell’alcool sui giovani magari
tracciando i consumi individuali? Ne cominciamo
a parlare diffusamente su questo numero
di Economy nella sezione Approfondimenti.
Proseguiremo. (s.l.)
3
ENTRA IN
APP VILLAGE

Designed by www.elicasy.com
Un Business rivoluzionario a portata di click.

NASCE A TORINO UN FORMAT UNICO NEL SUO GENERE.

App Village è un luogo in cui quello che manca diventa possibile, 21
moduli di Business con un comune denominatore: la digitalizzazione.
Un villaggio tecnologico ma con un cuore Green, che funziona nel
totale rispetto dell'ambiente. Shopping, Coworking, Ristorazione,
Area Giochi, B&B, Lavanderia, tutto a portata di click e da vivere
tramite un'APP proprietaria.
DIVENTA AFFILIATO OPPURE INVESTI IN APP VILLAGE.
Hai due opzioni per godere dell'esperienza di 14 anni e ben 727 punti vendita Laundry e
Food & Beverage della società fondatrice. PRONTO A FARE UN PASSO NEL FUTURO?

APRI UN APP VILLAGE INVESTI E DIVENTA SOCIO

PORTA IL FRANCHISING NELLA TUA CITTÀ CON LA CAMPAGNA CROWDFOUNDING OPSTART
Scannerizza il QR e ricevi maggiori informazioni Scannerizza il QR e partecipa alla campagna Crowdfounding
se interessato alla formula di affiliazione App Village. di App Village su Opstart.
 SOMMARIO

APPROFONDIMENTI SUSTAINABILITY

006 SARÒ FRANCO 048 MANAGEMENT

di Franco Tatò Il cigno nero diventa verde

008 TRA ME E TECH 049 ERMETE REALACCI

di Andrea Granelli COVERSTORY La sfida green fa competere l’impresa

103 UOMINI & DENARI 011 SBARCO IN BORSA 051 SOCIETÀ CONSORTILI
di Alfonso Ruffo Le Pmi scendono in piazza Affari Se l’unione fa la... benefit

104 VIZI DI STATO 016 THE ITALIAN SEA GROUP 053 BLUE OF A KIND
Tra alibi morale e contraddizione Dalla Borsa al mondo Il denim è circolare

108 INVIMIT 019 RSM 054 NEXTCHEM

Il pubblico copia dal privato Il “marchio” che fa la differenza Il brevetto crea la plastica green

110 ANDAF 020 DELOITTE

Così si gestisce il Cyber Risk
111 CONFPROFESSIONI
I professionisti nell’agenda Draghi
113 LIUC
Il rapporto causa-effetto
114 IL GLOBALISTA
di Giuseppe Corsentino
116 CI PIACE/NON CI PIACE
I promossi e i bocciati del mese
117 PRIVATE BANKER
di Ugo Bertone
Governance, il dramma della gelosia
GESTIRE L’IMPRESA
023 INTERNAZIONALIZZAZIONE
Se il baricentro si sposta a Est
026 MICROSOFT
Tra Pmi e hackers guerra di trincea FINANZIARE L’IMPRESA
028 VAR GROUP 067 BANCA GENERALI
Si fa presto a dire digitalizzazione Quel risparmio che nutre le Pmi
030 AGE MANAGEMENT 069 ASSICURAZIONI GENERALI
Gestire al meglio le risorse agée Una Fenice per l’economia reale

032 SCANIA 070 SOLUZIONE TASSE

Il ceo guida solo mezzi pesanti Anche il peso del fisco si può alleggerire

034 IMPREFOCUS 072 BENI INTANGIBILI

L’imprenditore, commercialista Il tesoro nascosto da valorizzare

036 FONDIMPRESA 073 NPL MARKET WATCH

Due casi di scuola Sui default lo zampino dell’Eba

038 ELIOR 074 AITI

La pausa pranzo tailor made A Bruxelles c’è confusione

042 AUTHENTIC LEADER 076 RSM

Il nuovo leader è consapevole Il mercato dei green bond

044 FEDERMANAGER 078 NSA ECONOMY RANKING

Recovery Plan, la parola ai manager La farmaceutica sana non specula

4
 SPECIALE ENERGIA SPECIALE DIGITALE TERRESTRE COMUNICARE L’IMPRESA

058 ACEA 093 LA RIVOLUZIONE 127 BRAND AWARENESS

Dallo scarto al territorio Sulla cresta dell’onda tv Ricchi premi e cotillon

060 ASCOPIAVE 094 DOMANDE E RISPOSTE 130 WIKIPEDIA

Tra il mercato e il cittadino Per un cambiamento consapevole Se l’impresa alza la “voce”
062 HERA 096 LARGO AL 5G 132 STANDOUT
La crescita è sostenibile Cambiare per un fine superiore Branding sostenibile di nome e di fatto

064 ET MEMBERS 098 L’INTERVISTA 133 NEXT STEP

La rete si rinnova La rivoluzione è anche economica di Imen Jane

134 DIGITAL TARGET

di Gianluigi Ballarani
STORYLEARNING ...E POI IL PIACERE
081 POSTALMARKET 139 CULTURA
Toh, chi rive(n)de L’arte si rimette in mostra
083 MARCO MONTEMAGNO 142 INTERFLORA
Formazione, ecco il bigino 4.0 FRANCHISING & NUOVE IMPRESE Regalare emozioni con un click
084 TEO.REMA 119 FRANCHISING IN TV 144 MOTORI
L’ingegno industriale protegge dal Covid L’affiliazione che buca il video La storica R5 rinasce elettrica
086 SPINUP 121 REAL ESTATE 146 REGIMENTAL
La redenzione arriva da Facebook L’italian style sbarca in Romania a cura di Monica Setta
088 WINELIVERY 122 IMPRESA INTELLIGENTE
Sboccia la startup Far lavorare l’azienda
090 CUSTOM GROUP 123 MARKEDONZIA
Il business dello scontrino Il marketing sotto i ferri
091 PREMIUMARKET.NET 125 IMPRESE & OPPORTUNITÀ
L’e-commerce per l’industria News dalle aziende

Il mensile dell’economia che cambia

Direttore responsabile Partnership editoriali Per la pubblicità su questa rivista Direttore editoriale
Sergio Luciano Aifi; Aiti; Andaf; Assocamerestero; Oyster s.r.l. Alfonso Ruffo
Confprofessioni; Federmanager; Concessionaria esclusiva
In redazione Università Carlo Cattaneo Liuc; Distribuzione
Marina Marinetti (caporedattore) Consiglio nazionale dell’Ordine dei Amministratore unico Pressdi - Via Mondadori, 1 - Segrate
Maddalena Bonaccorso, Marco Scotti, consulenti del lavoro Domenico Marasco 02 7542097
Riccardo Venturi Stampa
Grafica e impaginazione Economy Group s.r.l. Stampa Rotolito. S.p.a
Hanno collaborato Raffaela Jada Gobbi, Liliana Nori Piazza Borromeo 1, 20063 - Cernusco sul Naviglio (MI)
Gianluigi Ballarani, Ugo Bertone, 20123 Milano,
Giuseppe Corsentino, Giovanni Segreteria di redazione Tel. 02/89767777 Registrazione Tribunale di Milano
Francavilla, Giuliana Gemelli, Andrea Monia Manzoni Presidente e A.D. n. 101 del 14/03/2017 Numero
Granelli, Imen Jane, Gianluca Lo Stimolo, Comitato scientifico Giuseppe Caroccia iscrizione ROC: 29993
Emanuele Lumini, Emanuela Notari, Franco Tatò, Marco Gay, Anna Consiglieri
Franco Oppedisano, Graziano Sabatino, Gervasoni, Federico Pirro, Giulio Costantino Baldissara, 5
Numero chiuso in redazione
Monica Setta, Gabriele Tipaldi Sapelli, Antonio Uricchio Sergio Luciano il 25 febbraio 2021
 COVERSTORY SARÒ FRANCO

SE NON VALUTIAMO L’ECCELLENZA NELLA

M
i auguro che
presto si esaurisca
questa ondata
d’informazione basata su
cronache ipotetiche, scritte
da astrologi e cartomanti
specializzati nell’ anticipare
le difficoltà dell’ attuale
governo, insinuando che
Draghi non è poi questo
padreterno e che forse si
poteva lasciare lavorare il
Governo Conte.
Gli astrologi generalmente
scordano che il
governo Conte è caduto
semplicemente perché, quali
che siano le ragioni, non
aveva più la maggioranza.
Si comprende che per chi è
intervento di emergenza: il
resto è fatto di chiacchere.
Nel suo discorso al Senato,
il Presidente del Consiglio
ha dedicato particolare
attenzione al problema della
disuguaglianza, espresso
in modo riassuntivo dal
peggioramento e quattro
punti dell’indice di Gini, un
indice basato sul Pil e quindi
sulla ricchezza.
Un’altra forma di
disuguaglianza è il divario
educativo tra il Nord e il sud
Italia. Di qua l’esigenza di
riformare profondamente il
sistema scolastico traendo
profitto dall’esperienza di
istruzione a distanza fatta MARIO DRAGHI

abituato alla politica italiana, durante la pandemia.

sia difficile capire perché,
per la prima volta, tutti i
partiti siano stati chiamati
a votare per un Governo
Repubblicano, cioè un
Governo con un programma
che da loro non era stato
né discusso né proposto o
negoziato.
La principale differenza
tra Draghi e Conte, pur
riconoscendo a Conte i
suoi indubbi meriti, è una
differenza di visione.
Conte proponeva programmi
frutto di faticose mediazioni
tra partiti stanchi e divisi in
fazioni inconciliabili oltre ad
essere molto diversi. Draghi
propone la sua visione del
futuro del Paese e chiede
ai partiti di spogliarsi di una
parte della loro identità e di
approvare un programma di
Ma è proprio nel livello di che dopo avere messo
conoscenza delle persone in rete la Enciclopedia
che si esprime il massimo Italiana, con il portale
della disuguaglianza. Tutti Treccani.it a consultazione
sappiamo che nella società gratuita, avevamo pensato
digitale che si prospetta, la di sviluppare in video una
più importante serie di lezioni
differenza tra È SULLA FORMAZIONE eccellenti
CHE SI ESPRIME IL PEGGIO
le persone non secondo i
DELLA DISUGUAGLIANZA
sarà quella di POSSIBILE TRA PERSONE programmi
pelle o di genere ministeriali,
di ricchezza o povertà, mettendole a disposizione di
ma la differenza tra chi insegnanti e allievi.
sa e chinon sa. Sappiamo Questo avrebbe sicuramente
anche che il nostro Paese, contribuito a colmare la
in termini di conoscenze differenza tra il livello
diffuse, risulta perdente educativo impartito al Nord
rispetto alla maggioranza dei e quello del sud. Pertanto
paesi industriali e necessita mi recai al Ministero della
quindi di un intervento pubblica istruzione, dove
estremamente energico fui ricevuto da un direttore
per conquistare qualche generale, per proporre che
posizione. le lezioni fossero tenute
Non sarà semplice: ricordo da professori incaricati dal
ministero, garantendo così
qualità e congruenza dei
contenuti. Venni congedato
con sufficienza perché un
tale programma violava
l’autonomia dell’insegnante.
In altre parole in nome
dell’autonomia si potevano
insegnare bestialità.
Di qua bisogna partire, da
strutture amministrative
arcaiche, conservatrici e
incapaci di innovazione per
cominciare a parlare di
educazione digitale: si sente
il desiderio di un ritorno di
Giovanni gentile.
È indubbio che il Presidente
del Consiglio si è impegnato
personalmente per un
cambio di passo del sistema
educativo italiano dalle
elementari all’Università.
Un vero cambiamento, un

6
 di Franco Tatò

CONOSCENZA, NON AVREMO UN FUTURO DIGITALE

cambio di passo del sistema
educativo sarà un contributo
essenziale alla diminuzione
delle disuguaglianze.
Questi progressi, se
ci saranno, dovranno
essere misurati. Esistono
innumerevoli classifiche
e graduatorie per indicare
il livello di conoscenza
degli allievi, e il livello di
eccellenza delle Università,
ma manca una misurazione
obiettiva della conoscenza
distribuita in tutte le aree del
Paese e del Paese stesso in
confronto agli altri.
Pochi sanno che un
importante economista
italiano, Umberto Sulpasso,
per anni professore gli sviluppi dell’indice per fattore essenziale per la
all’Università di California, l’India. Ora l’Università di sopravvivenza e lo sviluppo
della quale ora è senior California ha lanciato il futuro della società digitale.
felllow, ha sviluppato con GDKPglobal, con 80 persone Ma questo è un Paese che
l’aiuto del governo indiano il di alto livello on line, per mal sopporta la concorrenza,
Pil del sapere: svilupparlo i confronti, le valutazioni. Gli
GDKP, Gross DOVREMMO ADOTTARE al di fuori insegnanti scioperano per
L’INDICE DEL SAPERE
domestic dell’India. non essere valutati.
SVILUPPATO DALL’ITALIANO
knowledge UMBERTO SULPASSO Ora è stata Un segno terribile è una
product. La fatta una società che dovrebbe essere
Confindustria locale ha presentazione del modello guidata dei migliori e
collaborato mettendo al West Federal Reserve quindi capace di valutare e
a disposizione un system e presto il progetto selezionare. L’impostazione
supercomputer per i calcoli verrà presentato al Board. e la conduzione della lotta
necessari all’elaborazione In Italia sembra che a alla pandemia sarà il primo
dell’indice. nessuno importi di un test di questo governo, la
Qualche anno fa il governo sistema di misurazione che prima occasione di mostrare
indiano ha nominato indichi quanto lontano o un approccio innovativo nella
il professor Sulpasso vicino siamo all’eccellenza gestione di una situazione
Secretary perché seguisse della conoscenza: un complessa.

IL CORSIVO

L’ ETICA DELLA GENEROSITÀ “DO UT DO” di Giuliana Gemelli

B asta un piccolo
ritocco e la famosa
e desueta espressione
latina “Do ut des”
cambia completamente
di significato e ribalta la sua finalità
strumentale che di fatto soverchia la
reciprocità - donare per ricevere - e fa
emergere non solo altri scopi e finalità
ma un universo valorizzare ricco di
implicazioni, promesse, creatività.
Soprattutto se esso si unisce all’arte e al
design.
È quanto accade negli orizzonti ormai
pienamente consolidati nelle sue numerose
iniziative ed edizioni a ritmo biennale delle
formula visionaria e pragmatica di “Do ut
do”. Un progetto ormai condiviso da una
schiera entusiasta di collaboratori su vari
fronti di un agire culturale ispirato dalla
responsabilità sociale, nonché su quelli
a creatività esponenziale del expertise
digitale.
“Do ut do è un contenitore di iniziative
culturali dell’Associazione Amici della
Fondazione Hospice che ha lo scopo di
raccogliere fondi a favore della Fondazione
Hospice Seràgnoli Onlus. Ogni due anni
“Do ut do” propone eventi dedicati all’arte,
al design e alle eccellenze della cultura
coinvolgendo artisti, gallerie, istituzioni,
imprese, collezionisti”
Il format connettivo tra le varie edizioni
sono delle mostre collettive, selezionate
secondo criteri di valutazione estetica e
di impasto comunicativo sulla modalità di
un tema ricorrente e convergente, il dono
e le sue forme di trascrizione e di impatto
culturale.
Gli artisti, le gallerie e i collezionisti se ne
privano per destinarle a un fine altamente
umano. Il dono come opposto del possesso.
Con un tocco magistrate e capace di
reiterazione una matrice dunque la critica
di Levi Strauss a Mauss viene congelata e
riemerge con tutta la sua forza
L’enigma del dono, teorizzato da Maurice
Godelier, La chiave di volta è nell’atto finale.
Le opera ad ogni edizione vengono a loro
volta donate a fronte di contributi alla
Fondazione che rendono tutti partecipi,
con un effetto esponenziale in termini
di etica della responsabilità e della
generosità che è essenzialmente atto
d’amore, umanizzazione vissuta, e dunque
in quanto condivisa paradigma culturale in
movimento.

7
COVERSTORY
Il potere manipolatorio della rete mette
a dura prova la libertà d’espressione
di Andrea Granelli
C
hi deve decidere cosa può essere
pubblicato e cosa no sui suoi
social e chi può pubblicare?
L’azione unilaterale della società di
Mark Zuckenberg nel bannare Trump
nel pieno del confronto che ha preceduto l’insediamento
ufficiale del nuovo presidente Biden, a cui è seguito il
divieto permanente di pubblicazione da parte di Twitter è da
considerare legittima? Le seconda domanda – ugualmente
scivolosa e strettamente connessa alla prima – sarebbe:
questa azione è realmente efficace nei suoi intenti ultimi?
Come noto la decisione di Twitter di emettere un divieto
permanente – che si è tradotto nel cinguettio “Permanent
suspension of @realDonaldTrump” – è valida a prescindere
dalla carica che il destinatario di questo atto ricopre.
Come ha puntualizzato il Chief Financial Officer di Twitter
Ned Segal quando ha commentato questa decisione in
un’intervista a Cncb, la decisione vale sempre, anche “se
si è un commentatore, un direttore finanziario, un attuale
o un ex funzionario pubblico”. Ciò implica che, anche nel
caso in cui Trump dovesse ricandidarsi, non potrebbe avere
accesso al suo account. Questa sospensione è la sanzione
più estrema prevista da Twitter; una sanzione che non si può
aggirare in nessun modo.
Questo dibattito è un classico che ha attraversato la
comunicazione pubblica fin dai suoi albori e io non ho
particolari titoli per entrare in questo delicatissimo
dilemma, che diventa ancora più intricato quando il tema
generale viene riletto con specifici nomi volti e contesti.
L’istanza giuridica della generalizzazione – la dimensione
ontologica – si scontra sempre con i casi specifici e che
spesso richiedono decisioni immediate – la dimensione
fenomenologica.
Ci sono però alcune novità che stanno portando nuova linfa
al dibattito: il potere avviluppante e manipolante del digitale
(non solo dei social) e le recenti scoperte di neuroscienza
e psicologia cognitiva sul funzionamento di memoria,
percezione e decisione.
Le tecniche più recenti del digitale hanno reso possibile
una nuova gamma di insidie manipolative: da quelle
studiate dalla captology – nuova disciplina lanciata 1996 dal
8
professore di Stanford B.J. Fogg – fino alle nuove frontiere
del Deep Fake. Prendiamo ad esempio la possibilità di far
dire a persone cose che non hanno detto sovrapponendo a
filmati originali affermazioni prodotte “con la voce” della
persona e armonizzando il movimento labiale in modo
che sia coerente con quanto detto; oppure quella tecnica,
ancora più sofisticata, che alcuni sostenitori di Trump
hanno utilizzato nel modificare la registrazione di un
intervento pubblico di Nancy Pelosi. Questo video è stato
semplicemente “ritardato” di qualche frazione di secondo.
L’impressione creata nel guardare questo filmato era che
Pelosi stesse parlando con la bocca impastata; che fosse
cioè visibilmente ubriaca. A questo amo hanno abboccato
centinaia di migliaia di persone, manifestando sui social il
loro disappunto per il comportamento indecoroso.
Il punto è che se non conosciamo in profondità non solo le
funzionalità, ma anche le possibilità delle nuove tecnologie
digitali, non riusciamo a ipotizzare come possibili (e quindi
non ci difendiamo con il pensiero critico) determinate
modalità di manipolazione. Siamo senza difese.
E poi ci sono le recenti scoperte sul funzionamento
dell’essere umano, a disposizione di tutti… anche dei
manipolatori. Pensiamo all’esistenza e ai meccanismi di
attivazione delle bias cognitive – gli esperti ne contano
più di un centinaio, al potere infestante delle metafore –
come non ricordare il “non pensate a un elefante” che ha
dato addirittura il titolo a un celebre libro del linguista e
professore a Berkeley George Lakoff – all’esistenza di due
sistemi decisionali messi in luce dal premio Nobel Daniel
Kahneman, fino alla scoperta dei sofisticati meccanismi
subliminari che consentono di implementare quello che
con un elegante ossimoro Richard Thaler (premio Nobel
per l’economia e autore di Nudge) chiama paternalismo
libertario.
Ora, la libertà di espressione ipotizza sempre un cittadino
maturo in grado di scegliere autonomamente, comprendere
e valutare obiettivamente ciò che gli viene proposto. Ma
lo svelamento dei meccanismi fini della fisiologia della
persuasione (quella che avviene a livello inconscio)
unito al sempre più potente e subdolo potere seduttivo e
manipolatorio del digitale rende questa ipotesi ogni giorno
più fragile.
 COVERSTORY
PIAZZA AFFARI: SE NON ORA, QUANDO?
Nell'anno della pandemia si sono quotate 24 imprese, tutte (tranne una) su Aim, raccogliendo 706,1 milioni
di euro. Eppure la quotazione spaventa ancora le piccole e medie imprese. È ora di sfatare miti e pregiudizi

I NUMERI DI BORSA ITALIA

27% 19% 17% 13%
377 Società quotate
a Piazza Affari
Finanza Utilities Beni di consumo Industria

€ 645 9%
Oil & Gas
5%
Tecnologia
4%
Salute
3%
Telecomunicazioni

645
La capitalizzazione
delle società quotate miliardi
in miliardi di euro 2%
Servizi
1%
Materie
prime

40 società per una

FTSE MIB capitalizzazione complessiva
di 520 miliardi di euro
115 Miv
86 Aim Italia
MTA
76 società nel listino
STAR per una capitalizzazione
superiore ai 52 miliardi di euro
42
31
47
23 17
138 Pmi quotate con una 12

AIM Italia capitalizzazione complessiva

di quasi 6 miliardi di euro € 50-10
mln
€ 10-50 € 50-100 € 100-500 € 500 mln
mln mln mln € 1 mld
€ 1-5
mld
€ 5-10
mld
>€ 10
mld
(aziende quotate per fascia di capitalizzazione)
FONTE: BORSA ITALIANA, DICEMBRE 2020

di Marina Marinetti

S
ettecentosei milioni di euro requisiti in termini di trasparenza, gover-
(706,1 per la precisione) da spar- nance e liquidità, soltanto una all'Mta, il
tirsi fra 24 imprese non sono mercato dedicato alle imprese di maggiore 14
LA GUIDA
certo noccioline. Facciamo anche i nomi, capitalizzazione, tutte le altre su Aim Italia, QUOTAZIONE IN BORSA
ISTRUZIONI PER L'USO
di queste imprese: Gvs, Unidata, Sebino, la palestra di Piazza Affari per le Pmi.
CY4gate, Fabilia, Sourcesense, Fenix Enter- «In un anno complesso come il 2020 il
tainment, Reti, Labomar, Esi, Trendevice, ruolo di Borsa Italiana è stato fondamen-
Osai Automation Sy- tale per supportare
16
stem, Euro Cosme- LA BORSA SUPPORTA L'ECONOMIA l’economia del no-
THE ITALIAN SEA GROUP
SBARCARE IN BORSA
REALE GRAZIE A MERCATI EFFICIENTI, E RIPARTIRE VERSO IL MONDO
tic, Tecma Solutions, stro Paese attraverso
LIQUIDI E TRASPARENTI. MA OCCORRE
Promotica, Comal, MOLTA EDUCAZIONE MOTIVAZIONALE mercati efficienti, li-
Tenax International, quidi e trasparenti»,
IgeaMed, Mit Sim, Planetel, Convergenze, sostiene Raffaele Jerusalmi, amministrato- 19
eViso, Industrie Chimiche Forestali, Franco re delegato di Borsa Italiana. «Nel 2020 si RSM ITALIA
QUEL MARCHIO DI QUALITÀ
Umberto Marmi. sono quotate 24 società che hanno potuto CHE FA LA DIFFERENZA

Mentre il mondo si fermava causa pande- così continuare a crescere e svilupparsi

mia, queste 24 imprese puntavano in alto e raccogliendo risorse attraverso il mercato
si quotavano. Con un duplice obiettivo: fare dei capitali. Nell’arco dell’ultimo decennio 20
incetta di capitali e condividere il rischio. sì è assistito a una crescita importante del- DELOITTE
SULLA GOVERNANCE SCATTA
Nessuna allo Star, il segmento titoli ad alti le società quotate sui nostri mercati. Si è IL DRAMMA DELLA GELOSIA

11
COVERSTORY

passati da 296 di fine 2009 a 377 a dicem- dente quanto sia importante accedere al quotazione», spiega a Economy Barbara
bre 2020. In particolar modo Aim Italia, il mercato dei capitali», aggiunge Barbara Lunghi. In Italia, insomma, c'è ancora biso-
mercato per le piccole e medie imprese ha Lunghi, responsabile dei mercati primari gno di parlare del senso della quotazione,
visto crescere il numero di società, da 5 di di Borsa Italiana: «fa la differenza tra la so- dell'apertura al capitale di rischio, della
fine 2009 a 138 nel 2020». pravvivenza e la chiusura. Abbiamo azien- governance. «È vero, negli ultimi vent'an-
Eppure, sono una goccia nel mare. Perché de mediamente meno patrimonializzate ni la sensibilità a questi temi è aumentata,
in giro per la penisola di Pmi quotabili e più piccole rispetto ai competitor euro- troviamo senz'altro società sempre più
all'Aim ce ne sono almeno 15 volte tanto. pei: ecco perché le aziende italiane han- pronte, la nostra economia si è aperta di
Il conto l'hanno fatto in Banca d'Italia esa- no bisogno della quotazione. Con questo più al mondo e ci sono molti casi di società
minando le caratteri- polmone di finanza italiane pronte a dialogare con competitors
LA QUOTAZIONE IN BORSA SERVE
stiche di 88 imprese addizionale forse più grandi e spesso quotati, che accedono
A DIVERSIFICARE LE FONTI
italiane ammesse al DI FINANZIAMENTO LIQUIDANDO avrebbero gestito a finanza straordinaria per alimentare la
mercato Aim Italia UNA PARTE DELL'INVESTIMENTO diversamente la crisi loro competitività e capacità di innovare.
tra il 2013 e il 2019, e sarebbero state più Ma ancora occorre fare moltissima educa-
individuando il profilo medio di un’im- resilienti». tion». Anche motivazionale.
presa non finanziaria di piccole e medie Il limite è, innanzitutto, culturale: «Stori-
dimensioni che decide di quotarsi in bor- camente in Italia le imprese si sono sem- Il senso della quotazione
sa. Ebbene: i risultati mostrano la presen- pre rivolte più al mercato tradizionale del Finanziare la crescita raccogliendo risorse
za di quasi 2.800 Pmi non finanziarie con debito di breve termine, mentre in Europa e diversificando le fonti di finanziamen-
caratteristiche ampiamente idonee alla continentale e nel mondo anglosassone le to. E, al tempo stesso, liquidare una parte
quotazione prima della diffusione della imprese, raggiunta una certa dimensione, o dell’investimento, magari agevolando la
pandemia. Mettiamoci pure il Covid, che un posizionamento nel loro settore, hanno delicata gestione di eventuali passaggi ge-
riduce il bacino del 20 o del 25% a secon- sempre masticato di più il concetto della nerazionali. Nel bouquet dei vantaggi della
da dello scenario di riferimento: il numero
delle Pmi quotabili è sempre alto. Il Covid
non sarà per sempre. E non ci sono solo
le Pmi, né c'è solo l'Aim. Per dirla tutta: la
potenzialità di Piazza Affari, sul fronte del
supporto all'economia reale, sono decisa-
mente sottoutilizzate.

Il nodo culturale
Eppure, sottolinea Raffaele Jerusalmi, «In LE AZIENDE QUOTATE
Italia abbiamo molte storie imprenditoriali
di successo, aziende che si sono quotate e
INVESTONO DI PIÙ IN
hanno avuto nella Borsa un grande allea-
to per la crescita. Dal nostro osservatorio
RICERCA, SVILUPPO
notiamo che le aziende quotate investono
di più in ricerca e sviluppo, innovazione
E INNOVAZIONE
di processi e prodotti, valorizzazione del DI PROCESSI E
marchio con benefici per le imprese e spes-
so per le intere filiere di riferimento. È un PRODOTTI, CON
processo virtuoso che gli imprenditori di
nuova o seconda generazione comprendo- BENEFICI PER LE
no bene in Italia, come dimostra il successo
di tanti casi, di aziende grandi e piccole sul INTERE FILIERE
nostro mercato».
«Questi mesi complessi hanno reso evi- DI RIFERIMENTO

12

quotazione quello che si apprezza di più è
MA SE A QUOTARSI SONO IN POCHE CI SARÀ UN MOTIVO
il profumo del denaro fresco.
«Perché ha senso quotarsi in Italia?» si Mario Draghi, oltre che
chiede, retoricamente, Barbara Lunghi. La essere il Presidente del
Consiglio, è anche l'autore
risposta? Scontata, ma mai ribadita a suf-
dell'ultimo Testo unico
ficienza: «Innanzitutto si accede a risorse della Finanza prodotti
finanziarie importanti, estremamente si- in Italia, quando era
gnificative, che si possono utilizzare per af- direttore generale del
frontare crescite ambiziose: l'impresa che Tesoro. Correva l'anno
1998, sono passati 23
si quota diventa più acquisitiva, diventa un
anni, da allora il testo
punto di riferimento per aggregazioni e in- è stato modificato una
tegrazioni. E il rapporto tra equity e debito settantina di volte,
si riequilibra e innesca un circolo virtuoso per recepire i diktat di
anche nei confronti del canale bancario Bruxelles, ma il peccato
originale dell'ambiguità
- specie per le Pmi, ndr -. La quotazione dei compiti di vigilanza
porta capitali a servizio della crescita, che tra la Consob e la Banca
fanno la differenza: quotandomi posso fare d’Italia resta. Non solo: nel
acquisizioni, innovazione, internaziona- 1998 erano quotate 243
aziende, pochissime, oggi
lizzazione, assumere manager di valore in
sono 377, non molte di più.
tutto il mondo. È una crescita a 360 gradi: E allora la capitalizzazione
non solo aumento il fatturato, ma sono in del mercato azionario era
grado di avere sistemi manageriali gestio- pari al 42% del Pil, oggi è
nali più sofisticati e più competitivi. Si va a di 607 miliardi, pari solo
al 37% del Pil, ben lontana
dal 47% della Germania,
dal 99% del Regno Unito
(per non parlare del 186%
degli Stati Uniti o del 303%
della Svizzera, ma quelli
sono altri mondi). Ci sarà
pure un perché. E ci sarà
pure un perché se dopo
25 anni l'Ima dei Vacchi,
gioiello della packaging
valley emiliana, saluta
la Borsa, così come la
L'IMPRESA CHE SI QUOTA AFFRONTA
PERCORSI AMBIZIOSI DI CRESCITA
E DIVENTA UN PUNTO DI RIFERIMENTO
PER AGGREGAZIONI E INTEGRAZIONI
Massimo Zanetti Beverage
Group che invece si è
quotata appena sei anni
fa. Così come ci sarà pure
un perché se più del 60%
delle 174 Opa lanciate
tra il 2007 e il 2019 su
titoli azionari sono state
finalizzate al delisting
invece che al take over.
Di motivi, in realtà, ce n'è
più d'uno. La mania del
controllo, certo: quella
dello storico azionista di
maggioranza sulle piccole
società. E quella del nuovo
soggetto controllante
subito dopo l'acquisizione
della maggioranza, che
spiega anche perché i vari
Barilla e Ferrero siano
così restii alla quotazione.
E poi c'è il tema dei costi
della quotazione: non tanto
la fee per Piazza Affari,
che per Aim è di 15mila
euro e per l'Mta parte da
35mila euro, quanto quelli
per alimentare la catena
del valore che tra i global
coordinator, gli sponsor
su Mta e i nomad su Aim, i
consulenti legali, le società
di revisione, i servizi media
e le investor relations
può assorbire ai 300mila
euro fino agli 80 milioni di
euro (il costo sostenuto
SBARCO IN BORSA
da Pirelli, che rapportato
ai 6,5 miliardi di
capitalizzazione del 2017,
quando si riquotò a due
anni dal delisting, erano
comunque noccioline).
Certo, se il mercato va, i
costi si recuperano. Ma
poi c'è il mantenimento
che, al di là dei costi,
comporta una gestione
della complessità che non
sempre vale la candela:
fornire regolarmente
(trimestralmente e
ogni volta che ci siano
notizie price sensitive)
informazioni al mercato
affinché possa valutare
il valore delle azioni
non è una passeggiata.
E definire "gravosa" la
regolamentazione è un
eufemismo. Mettiamoci
anche che tra Opa e
cigni neri i risultati della
quotazione, nel tempo,
sono impossibili da
prevedere e che scivolare
su una buccia di banana
è un attimo: se per
finanziare lo sviluppo le
società preferiscono il
private equity, di motivi ce
ne sono più d'uno. E forse
sarebbe il caso di fare un
tagliando.
(m. m.)
13
COVERSTORY

giocare ad armi pari per il mondo». per il quale molte, troppe Pmi sono di fatto
Ma non c'è solo la finanza: la quotazione invisibili, per un tema di storia aziendale
è un biglietto da visita a livello nazionale , ma anche di bilancio. Quando ci si ferma
e internazionale e conferisce alla società ai numeri e non si guarda alla strategie,
prestigio e standing. «La visibilità data dal- insomma, è difficile cogliere le prospettive
la quotazione si riverbera su aspetti molto di successo di un'impresa abbastanza da
concreti della gestione aziendale» spiega la "scommetterci" sopra.
responsabile dei mercati primari di Borsa
Italiana, «si riverbera anche nell'attrazione Muovere i primi passi
dei talenti. Che siano tecnici o manageriali, Per convincere ed educare le Pmi, Borsa
a parità di imprese di Italiana ha deciso di
norma preferiscono LA VISIBILITÀ DELLA QUOTAZIONE accompagnarle per
andare a lavorare in CONSENTE DI AVERE UNA DIVERSA mano a Piazza Af-
CREDIBILITÀ NEI CONFRONTI
una società quotata, fari. «Siamo molto
DEI PROPRI STAKEHOLDER
che ha un governo presenti con gli im-
societario disegnato in base a determina- prenditori anche sui territori per diffon-
ti criteri e la sposa meritocrazia... a volta dere la cultura dell'equity», spiega Barbara
a discapito dei membri della famiglia. Ma, Lunghi: «Nel 2019 avevamo fatto una set-
soprattutto, la visibilità consente di avere tantina di uscite pubbliche con taglio edu-
una diversa credibilità nei confronti della cational. L'anno scorso, non potendo orga-
propria filiera e dei propri stakeholder che nizzare in presenza, abbiamo investito sul
aumenta concretamente la competitività. sito e sulle soluzioni digitali, costruendo
Vale anche per le aziende di media taglia l'Ipo Journey, il viaggio verso la quotazio-
nel nostro Paese, che a livello globale nel ne, con l'obiettivo di iniziare a costruire del
loro settore sono comunque piccole. E sulle materiale prima motivazionale con video e
Pmi l'effetto della visibilità è amplificato». testi, arricchendolo poi con testimonianze
Anche nei confronti del canale bancario, sulle esperienze di quotazione».
E il 25 febbraio Borsa Italiana ha orga-
nizzato l'Ipo Forum, ovviamente digitale,
con le case history di quattro società che
si sono quotate nel 2020: Gvs, Wiit, Con-
finvest e Intred, «proprio per motivare le
imprese, con testimonianze anziché teorie
snocciolate dall'alto».
«Per chi vuole approfondire, Borsa Italiana
ha avviato anche Ipo Masterclass in colla-
borazione con la nostra Academy: un pro-
getto formativo digitale», spiega Lunghi
«con una decina di moduli per acquisire
le nozioni base del processo di quotazio-
ne: gli interventi da fare sulla governance,
come costruire un piano industriale, qual
è il sistema gestione adeguato per una
società che si vuole quotare, il linguaggio,
eccetera. Le società, inoltre, possono sem-
pre richiederci il pre-listing assement, un
incontro di una giornata a loro dedicata in
cui identifichiamo opportunità e aspetti su
cui ha senso lavorare per effettuare un'o-
perazione di successo: il processo di quota-
zione, il mercato più adatto, l’equity story,
il piano industriale, il sistema di controllo
di gestione, la corporate governance socie-
taria... C'è sempre un po' di timore reveren-

coinvolge sia l’imprenditore,

QUOTAZIONE IN BORSA con la compagine azienda-

le, sia gli advisor esterni. Se

ISTRUZIONI PER L'USO per l'azienda la quotazione è

un’operazione di natura stra-
ordinaria, per i professionisti
Dall'esterno spaventa, ma per gli adetti ai lavori è ordinaria amministrazione: specializzati che se ne occu-
ecco quali sono i passaggi (e i partner da coinvolgere) per approdare in Piazza Affari pano è ordinaria amministra-
zione. Parliamo, chiaramente,

I
mercati azionari di Borsa
Italiana consentono ad
aziende di ogni dimen-
sione di raccogliere rilevanti
risorse finanziarie tramite
vari canali: per le Pmi c'è Aim
Italia (che ha anche un seg-
mento professionale dedica-
to a start-up e scale-up che
hanno avviato commercializ-
zazione da meno di un anno),
per le imprese di media e
grande capitalizzazione l'Mta,
il Mercato Telematico Aziona-
rio, porta di accesso per inve-
stitori globali, al cui interno
lo Star (Segmento Titoli Alti
Requisiti) è dedicato alle Pmi
che aderiscono a stringenti
requisiti di governance, tra-
sparenza e liquidità, ma c'è
pure il Miv, il Mercato degli
Investment Vehicles, riferi-
mento per la quotazione di
fondi e veicoli societari che
investono in strumenti di eco-
nomia reale.
Il processo di quotazione che
porta una società ad affac-
ciarsi sul mercato dei capitali
degli advisor da coinvolgere
nel processo di Ipo (Initial
Pubblic Offering): gli sponsor
per il mercato Mta, i nomad
per Aim Italia, il global coor-
dinator, il consulente legale,
la società di revisione, l'ad-
visor finanziario e la società
di comunicazione. Il corri-
spettivo del loro lavoro varia

14
 SBARCO IN BORSA

ziale nei confronti di Borsa Italiana, ma non
dovrebbe esserci: il nostro obiettivo è il filo
diretto con le aziende, devono poter alzare
il telefono con noi, qualsiasi sia il loro livel-
lo di conoscenza. E noi le facilitiamo».
Quotarsi fa bene
«Nel 2020 abbiamo avuto molte quotazioni
in settori e con un'equity story interessante
per gli investitori: sono arrivate sul mer-
cato società con interessanti prospettive
di crescita per il settore a cui apparten-
gono», sottolinea ancora la re-
sponsabile dei mercati primari
di Borsa Italiana. Un esempio
su tutti: l'esordio sul Mercato
telematico azionario della Gvs
di Zola Predosa (Bologna), tra
i maggiori produttori mondiali
di soluzioni avanzate di filtra-
zione per il settore medicale, di
laboratorio e automobilistico.
Il collocamento, coordinato da
Mediobanca e Goldman Sachs,
ha registrato una domanda pari
a sei volte l'offerta e si è andati
al riparto. È stata l'8 quotazio-
ne in Europa in termini di raccolta, pari a
570,5 milioni di euro, «sottoscritta quasi
interamente da investitori internazionali
che ne hanno riconosciuto il valore», sot-
tolinea Barbara Lunghi. Al ballo delle de-
buttanti su Aim, invece, tutti gli occhi erano
puntati sulla Labomar di Istrana (Trevi-
L'AIM È UNA PALESTRA CHE ALLENA
L'IMPRESA ALL'EVOLUZIONE DELLA
PROPRIA GOVERNANCE PER POTER
COINVOLGERE INVESTITORI TERZI
so), una terzista full-service che produce
integratori alimentari, dispositivi medici,
cosmetici, Afms (un acronimo che sta per
"alimenti a fini medici speciali") innovati-
vi e di elevata qualità: in fase di Ipo (Initial
public offering) ha raccolto 29,9 milioni di
euro, anche qui con una domanda comples-
siva multipla dell'offerta e superiore a 120
milioni di euro. Se non tutte le Pmi sono
come Labomar, ma l'Aim Italia è per tutte le
Pmi, che possono aspirare a ottenere il me-
desimo successo, quotandosi. Anche per-
ché su Aim i requisiti di accesso
e adempimenti sono davvero
minimi: «L'Aim è un mercato di
crescita per Pmi ambiziose e per
altre aziende, una palestra che
allena l'impresa proponendo un
approccio graduale alla quota-
zione in attesa di trasferirsi al
mercato regolamentato». E così
che si inizia a gestire l'azienda
con un mindset preparato per
guardare alla creazione di valo-
re in via continuativa come uno
dei driver fondanti dell'azienda
e del business.

in funzione della complessità disposizione del cosiddetto

dell'operazione, in compenso
il fee per Borsa Italiana è de-
cisamente contenuto: per Aim
si va dai 15 ai 25mila euro, a
seconda che la capitalizzazio-
ne sia sotto o sopra la soglia
dei 20 milioni, mentre per Mta
si tratta di 35mila euro per
capitalizzazione sotto al mi-
liardo, sopra al quale la fee è
di 100mila euro.
Il processo di Ipo si compone
di fasi differenti a seconda
del mercato di riferimento
(ma per qualunque dubbio
Borsa Italia offre alle impre-
se il Pre-Listing Assessment):
mentre per Aim tra due pre-
parazione della società, scel-
ta dei nomad e dei consulen-
ti, preparazione dell'offerta,
diligence, raccolta ordini e
ammissione può durare dai
3 ai 6 mesi, per l'Mta è più
complesso e può durare dai
6 mesi e mezzo all'anno. In
entrambi i casi si comincia
dalla definizione di strategia
e posizionamento competi-
tivo e dalla predisposizione
dei dati finanziari e del pia-
no industriale, identificando
il perimetro di quotazione, la
struttura organizzativa e il
governo societario.
A definire la struttura dell'of-
ferta per Aim è il nomad (un
acronimo di nominated ad-
visor), mentre in Mta è com-
pito di sponsor e consorzio
di collocamento. Poi inizia
la due diligence, con la pre-
Working Capital Statement e
la redazione del documento
di ammissione per Aim e del
prospetto informativo per
Mta. Si tratta di documenti
che vengono presentati agli
analisti per poi avviare per
Aim la raccolta ordini, che per
Mta, dopo il premarketing, si
effettua durante il roadshow,
facendo incontrare società e
investitori.
Solo dopo l'Ipo sono ammes-
se le negoziazioni sul merca-
to (celebrate dalla cerimonia
della campanella) e per l'a-
zienda inizia una nuova vita:
quella da società quotata.

15
 COVERSTORY
SBARCARE IN BORSA E RIPARTIRE VERSO IL MONDO
The Italian Sea Group, tra i leader globali nei superyacht, sulla scia di un'espansione a doppia cifra, punta
a Piazza Affari. L'imprenditore Giovanni Costantino: «Il mercato internazionale ci apprezzerà ancora di più»
U
na storia entusiasmante, quella di
Giovanni Costantino e della sua The
Italian Sea Group. Dalla marginali-
tà precaria del cantiere che comprò 11 anni
fa al successo internazionale più brillante. In
un settore di una estrema complessità qua-
le quello della nautica da diporto. E adesso,
la quotazione in Borsa formalmente avviata
il 26 febbraio. Non un “approdo”, come chi è
arrivato. Uno “sbarco”, come chi comincia un
nuovo percorso: «Una grande, ulteriore cre-
scita: qualitativa e dimensionale», sintetizza
l’imprenditore. Benvenuti nell’Italia che ci
piace, quella che crea prodotti perfetti e in-
canta con la loro bellezza ma – contempora-
neamente – non sgarra di un millimetro nei
tempi, nei dettagli, nel rispetto degli impegni
e dei clienti. Benvenuti in circa 100mila metri
quadrati di cantiere nautico dove nascono su-
peryacht dai 40 fino ai 100 metri, prenotati da
clienti iper-ricchi di tutto il mondo, realizzati
dalla prua alla punta del timone dalla Admiral
o da Tecnomar – i due marchi del gruppo – con
16
di Sergio Luciano
Ci eravamo sbagliati per difetto: la nautica ita-
liana ha certamente una grande tradizione e
molti campioni, ma oggi è Tisg ad avere una
marcia in più. Una visione, una nitida strate-
gia. Che, sei mesi dopo, l’ha condotto ad an-
nunciare l’imminente quotazione in Borsa,
sul mercato principale, obiettivo il segmento
Star. E allora torniamo sul luogo del profitto -
che nel 2019 è stato già cospicuo, con quasi 10
milioni di ebitda su 101 di ricavi – per capirla
meglio, questa scelta: perché andare in Borsa
in un momento in cui qualche big già quotato
opta addirittura per il delisting?
«Non andiamo in Borsa per fare cassa – chia-
risce subito Costantino – nel senso che ne ab-
biamo già molte, in casa, di risorse finanziarie.
Certo, utilizzeremo al meglio quelle ulteriori
una varietà e ricchezza d’interni, di accessori, che arriveranno per accelerare la crescita». Ma
di dettagli pressoché infinita, ideati, disegnati c’è un’altra e prevalente ragione, per questa
dall’ufficio stile interno guidato dall’art-direc- nostra scelta: «Ci quotiamo per una motiva-
tor Gian Marco Campanino e quasi sempre zione sostanziale, strettamente istituzionale
prodotti qui. Benvenuti, anche, in una straor- – spiega Costantino – che è quella di rafforzare
dinaria “spa” per navi da diporto, che entrano la fiducia del mercato internazionale, già altis-
in bacino per rifarsi il look (in gergo tecnico sima verso la nostra azienda, accreditandola
“per il refit”, durante la nostra visita ce n’era ulteriormente anche contro il fattore campo,
una di 140 metri…), mentre i loro equipaggi, cioè quei tipici difetti del sistema Italia che l’e-
a terra, vengono coccolati in un “Village” con stero teme: burocrazia, incertezza del diritto,
ristorante di classe, palestra, sauna e bagno instabilità politica».
turco… Effettivamente chi ac-
«ABBIAMO POSTO TUTTE LE PREMESSE
L’avevamo adocchia- quista uno yacht che
PER UNA GRANDE, ULTERIORE CRESCITA
to da tempo questo DEL NOSTRO GRUPPO, SIA QUALITATIVA può costare fino a 100
gruppo da primato, CHE DIMENSIONALE E DI MERCATO» milioni fa una scom-
noi di Economy. Ci era messa a lungo termine
sembrato emblematico di un settore produtti- sul produttore cui si rivolge: «Le dimensioni
vo che in molti casi, anche nei mesi della pan- delle nostre commesse sono cresciute moltis-
demia, è riuscito a produrre e ad esportare simo – sottolinea Costantino - arrivano anche
le sue creazioni nel mondo; e proprio questo a 5 anni, e noi vogliamo che gli armatori no-
grande cantiere di Marina di Carrara ci era stri clienti siano sereni e convinti della scelta
sembrato il miglior testimonial di un fenome- fatta. Essere quotati in Borsa rappresenta agli
no più generale. occhi del mondo una certificazione di imme-

diata lettura. Anche per un’azienda italiana,
anche per la Borsa Italiana. Del resto, avrem-
mo potuto quotarci altrove ma abbiamo scelto
Milano perché siamo profondamente italiani,
perché riteniamo di incarnare la miglior cul-
tura del made in Italy, il bello ben fatto che il
mondo ci invidia. Oltretutto le recenti novità
politiche a loro volta stanno riqualificando
l’immagine internazionale del nostro Paese. E
dunque quotarci darà ulteriore solidità al no-
stro progetto d’impresa, rassicurerà la cliente-
la e sancirà tutti i valori industriali, finanziari
e qualitativi su cui abbiamo costruito il nostro
sviluppo».
La sensazione è che in questo posto, a 12 chi-
lometri da Viareggio ed altrettanti da Carrara,
ci sia un cuore produttivo di grande potenza.
Di grande futuro, e di solidissima, antica pro-
gettualità: «Quello che si vede oggi qui, quel
che stiamo facendo, l’ho progettato con asso-
luta chiarezza 11 anni fa. Sapevo dove volevo
andare e come arrivarci, soprattutto come»,
conferma Giovanni Costantino.
Un personaggio più unico che raro. Nasce im-
prenditore, in Puglia. Dopo le prime esperien-
ze si dedica all’arredamento: già dettagli ma-
niacalmente curati, già religione del cliente. È
in quel momento – dopo 15 anni da imprendi-
tore – che sulla sua strada incontra Pasquale
Natuzzi, fondatore e “patron” dell’omonimo
gruppo leader nell’imbottito, all’epoca quasi
2 miliardi di fatturato, già quotato in Borsa.
«Natuzzi mi scopre come imprenditore, mi
chiama come manager e mi conquista con il
fascino del suo progetto. Accettai, vendetti la
mia azienda e mi lanciai in questa sfida. Per 10
anni abbiamo lavorato fianco a fianco, h24, e
ho gestito in quel gruppo ogni genere di attivi-
tà, di problema. Una bellissima esperienza, ma
lo spirito imprenditoriale mi ruggiva dentro».
Dieci anni più tardi, quindi, è separazione con-
sensuale. Con la scelta di un anno sabbatico,
per poi ripartire da imprenditore in proprio.
«Macché anno, dopo quattro mesi scalpitavo
già», racconta Costantino, con un sorriso. «A
6 mesi dall’uscita da Natuzzi, feci la prima
acquisizione, la Tecnomar, dal fondo Palladio.
Dapprima il 51% - a inizio 2009 - poi il 100%.
Iniziammo in 20, fu durissima. Ma funzionò.
Poi capitò Admiral e colsi l’opportunità, conti-
nuando a crescere. Ma eravamo a Massa, lon-
tani dal mare. Finché si profilò la possibilità di
rilevare la Nca (Nuovi cantieri Apuania), un’a-
zienda dalla storia gloriosa ma dal presente
disastroso, passata per la mano pubblica». An-
che in Nca l’impegno del nuovo imprenditore
è stato totale e ha prodotto grandi risultati. Ed
oggi, a otto anni dall’acquisizione, il bacino più
grande del Mediterraneo è tornato alla reddi-
«MI PIACEVA GIOCARE A TENNIS E
MONTARE A CAVALLO, MA HO APPESO
LA RACCHETTA AL CHIODO, E LA SELLA
L’HO IN UFFICIO: È UN BELL’OGGETTO»
tività ed all’efficienza.
«Credo basti un giro in cantiere per rendersi
conto di quel che siamo e di quel che sappia-
mo fare», osserva Giovanni Costantino, e con
ragione: non c’è un’aiuola fuori posto, non c’è
un rottame antiestetico, e non sorprende di
scoprirvi uno spazio di assoluta esclusività,
la grande teca di vetro fumé dove la Lambor-
ghini ha racchiuso due delle sue supercar per
sancire l’alleanza appena firmata con Tec-
nomar per la realizzazione di un nuovo dre-
GIOVANNI COSTANTINO E IL MODELLO DI UNO DEI SUOI YACHT
SBARCO IN BORSA
am-yacht, il “Tecnomar for Lamborghini 63”
– un bolide marino di superlusso da 60 nodi
all’ora, tra poco al varo. «Vede, c’è un punto
di forza tutto nostro, direi unico – commenta
Costantino – che ho dettato, anzi imposto, da
sempre a chi lavora con me: il massimo rispet-
to tra noi e verso il cliente. Sembra strano, ma
nel mondo della nautica, anche quella di lus-
so, non è un fattore ricorrente. Anzi. Ma oggi
la clientela migliore lo pretende. Oggi i clienti
oltre a possedere grandi patrimoni sono esi-
genti e competenti. Si concentrano sui det-
tagli, vanno convinti ed anzi stupiti anche su
questo fronte!».
E quindi Costantino, per quanto l’azienda sia
strutturata – conta 18 dirigenti su oltre 330
dipendenti e forti professionalità a tutti i livel-
li – è ancora votato totalmente al lavoro: «Mi
piaceva giocare a tennis e montare a cavallo,
ma ho appeso la racchetta al chiodo, e la sella
ce l’ho in ufficio: è un bell’oggetto».
Perché tutti i prodotti vanno seguiti nel mini-
mo dettaglio, sottolinea l’imprenditore. «Una
nave di grandi dimensioni non è mai uguale a
un’altra. Costruire un jet è molto più sempli-
ce: lo si progetta in due anni, lo si realizza in
uno. Nel diporto di altissima fascia invece si
QUOTARSI SIGNIFICA
SUPERARE I LIMITI
CHE IN TANTI VEDONO
NEL SISTEMA ITALIA:
TROPPA BUROCRAZIA
E INCERTEZZA
DEL DIRITTO
17
 COVERSTORY

progetta per 6-8 mesi, poi si inizia a produr-

re e progettazione e produzione proseguono
in parallelo per anni. Il contenuto – ciò che va
oltre lo scafo, la motorizzazione e l’elettroni-
ca per la navigazione – assorbe spesso oltre il
50% del valore. Per esempio il grado richiesto
di silenziosità impatta sull’intero progetto.
E le sfumature tecniche ma anche estetiche
sono infinite, richiedono una totale customiz-
zazione».
Girando per il cantiere si resta delusi solo di
una cosa: che le navi in costruzione sono in-
visibili. Cioè: entri negli enormi hangar dove praticamente a zero il rischio di errore». E i maledettissimo perfezionista, ma il prodotto
vengono fabbricate e ti accorgi che ci sono: contratti che regolano la produzione di un me- esce dai nostri bacini perfetto, e uscirebbe an-
imponenti, enormi. Ma non le puoi vedere, gayacht sono come libri di centinaia di pagine, che se tornassi a giocare un po’ a tennis».
perché sono come impacchettate in altissimi minuziosissime: rigorosamente in inglese, si- Al momento in cui questo articolo viene scrit-
veli bianchi di materiale plastico, perché ogni stematicamente ancorati al foro di Londra. to, non è ancora possibile precisare i dati eco-
prodotto è tutelato dalla massima privacy E dunque la Borsa, adesso: per crescere an- nomici dell’operazione – che viene seguita da
e ad ogni scafo possono accedere, rigorosa- cora e crescere meglio. «Per andare in Borsa Intermonte e Ambromobiliare, Dentons e Dla
mente tracciati, solo non dovremo appor- Piper – ma gli aggiornamenti saranno pun-
gli specialisti richiesti «PER ANDARE IN BORSA NON DOVREMO tare alcuna modifica tualmente forniti sul nostro sito, www.eco-
da quel determinato APPORTARE ALCUNA MODIFICA al nostro assetto orga- nomymagazine.it, con un articolo accessibile
AL NOSTRO ASSETTO ORGANIZZATIVO
momento della pro- nizzativo – sottolinea direttamente attraverso il QR code pubblicato
E SIAMO DA SEMPRE CERTIFICATI»
duzione: «Ogni arma- Costantino – Siamo da in queste pagine.
tore pretende privacy e sicurezza», sintetizza sempre certificati, il nostro bilancio è scritto «Le risorse che entreranno potremmo impie-
Costantino. «E a questi livelli di precisione, sulla base dei principi internazionali Ias, non garle anche per crescere per linee esterne:
l’errore – che pure può accadere – non è tol- dobbiamo upgradare il controllo di gestione non è un mistero che abbiamo annunciato il
lerabile. Va intercettato sul nascere e corretto che è già in linea con i criteri più esigenti. Ab- nostro interesse per Perini Navi, già clienti del
immediatamente, altrimenti può avere im- biamo da sempre un’organizzazione gestiona- nostro refitting: sarebbe uno sviluppo asso-
patti devastanti. Anche per questo la nostra le da multinazionale che impregna anche le lutamente naturale per un’attività già in cor-
vigilanza sui processi è altissima: per ridurre fasi più artigianali del lavoro, perché sono un so – sottolinea Giovanni Costantino - Si pensi
che abbiamo trattato il celeberrimo Falcone
Maltese della Perini, un veliero con un albe-
ro da 75 metri per un scafo lungo 88… Ma a
prescindere da questo brand, nel nostro futu-
ro c’è anche la produzione di yacht a vela…».
Dunque questo Tisg che sbarcherà in Borsa
sarà un titolo “value” – quanto ci vorrebbe per
creare un’altra azienda così? – ma anche un
titolo growth: «Non posso – conclude Costan-
tino – anticipare i numeri del nostro business
plan ma posso dirle che il nostro portafoglio
ordini è molto consistente».

Per approfondire

18

Quel marchio di qualità
che fa la differenza
Per le imprese la quotazione non è solo un canale di finanziamento
vantaggioso, ma rappresenta anche un'importante legittimazione sui
mercati. E le azioni si possono sfruttare per acquisizioni in concambio
di Sergio Luciano
«INDUBBIAMENTE LO STATUS DI SOCIETÀ
QUOTATA IN BORSA È, TRA LE ALTRE COSE,
UN’IMPORTANTE LEGITTIMAZIONE PER
UN’AZIENDA ITALIANA, IMPORTANTE PER-
CHÉ AIUTA IN MODO DIREI DETERMINANTE,
a compensare quel gap di credibilità di cui
purtroppo agli occhi di molti interlocutori
internazionali il nostro Paese ancora soffre e
che speriamo le riforme del governo Draghi
riescano a chiudere»: parla Nicola Tufo (nella
foto), capo della divisione Ipo, capital markets
e financial advisory services di Rsm Italia ma
da anni in prima linea sulla frontiera delle
quotazioni in Borsa, tra Aim e mercato mag-
giore, per numerose operazioni di successo.
Dottor Tufo, dunque la quotazione
può davvero essere vista dai merca-
ti internazionali come una specie di
marchio di qualità?
Direi che questa è una delle conseguen-
ze positive più importanti del fatto di es-
sere quotati. Poi, certo: ci sono tante ot-
time aziende non quotate. Ma se
decidessero di quotarsi, anche
le migliori misurerebbero
forti differenze positive. La
trasparenza, oggi ancor
più di ieri, è un vantag-
gio competitivo. Ma ce
ne sono altri.
È sempre un buon
canale di finanzia-
mento?
E lo é. Ma lo è non solo diret-
tamente. Chi è quotato ha più
potere contrattuale con le banche ed ha anche
la capacità di modificare, ampliare e diversi-
ficare le fonti di finanziamento finalizzate a
finanziare piani di sviluppo dimensionali ed
investimenti in macchinari e R&D. La quota-
zione, inoltre, aumenta lo standing e la visibi-
lità dell'impresa nei confronti di clienti e for-
nitori oltre che a ampliare la rete di relazioni
aziendali e attrarre risorse qualificate.
Per esempio?
Intanto, quotandosi si può meglio investire
nel rafforzamento della struttura produttiva
e commerciale. Si puo' far emergere il valore
intrinseco dell’azienda; soddisfare soci di mi-
noranza stanchi, liquidandoli; acquisirne di
nuovi, più motivati; motivare il mana-
gement e tutte le risorse umane con
stock-options liquidabili; agevolare
il passaggio generazionale. E mol-
to altro ancora…
Insomma, quotandosi si va in
Champions League?
Sintetico, ma corretto.
Qualche però?
Quelli del sistema
Italia. Burocrazia len-
ta, fiscalità pesante.
Ma anche su questo
fronte le cose stanno
migliorando.
Si riferisce al credito
d’imposta per le nuove
quotazioni?
E’ una legge saggia. Per
quest’anno, sono stati
stanziati 30 milioni di
SBARCO IN BORSA
euro, con un tetto a 500 mila euro (per singola
società) da utilizzare come credito di imposta
per le spese di quotazione. Significa dimezzare
(o quasi) i costi per almeno sessanta Ipo. Stan-
ziando risorse che l’erario potrà recuperare
dall’accelerazione che le Ipo creano generan-
do nuovi redditi imponibili e quindi nuovo
gettito fiscale. Concettualmente, il merito di
questo incentivo alla quotazione sta nel fatto
di sostenere l’investimento primario in Borsa,
rispetto al secondario. Quello primario con-
tribuisce a far affluire nell’economia reale e
produttiva una parte del denaro ammassato in
investimenti poco o per niente redditizi, o peg-
gio ancora fermi sui conti correnti italiani. E’
una misura che costa poco e rende molto: ecco
perché non dovrebbe essere “a scadenza”, ma
dobbiamo lavorare affinché diventi una misu-
ra strutturale, anche oltre il 2021.
Però ancora non abbiamo visto in Italia il
boom di quotazioni che a suo tempo ha co-
nosciuto Londra.
Si sa che in Italia ci sono almeno 2800 azien-
de quotabili, stando alle recenti statistiche di
Banca d’ Italia. Se si esplora il mercato, non è
difficile individuarle. Poi, certo: devi incontrar-
le e spiegare loro l’opportunità della Borsa:
ma non è un’impresa impossibile, ogni im-
prenditore vuole eccellere in quello in cui cre-
de. Poi, una volta trovate le società quotabili,
il “problema” di trovare gli investitori diventa
secondario. Lo testimoniano le ultime Ipo, che
si sono distinte per un eccesso di domanda di
azioni rispetto al flottante disponibile. Nel pa-
ese ci sono oltre 4000 mila miliardi di liquidità
da smobilizzare. Più i tanti capitali internazio-
nali pronti a intervenire alla luce di possibili
investimenti interessanti. Insomma, opportu-
nità davvero molteplici.
Che ne pensa del passaggio di Borsa Italia-
na nell’orbita di Euronext?
Gran parte dello sviluppo possibile del merca-
to ruota intorno alla liquidità dello stesso. In
questo senso, più è ampia la vetrina meglio è.
L’operazione Euronext-Borsa Italiana ha dato
vita al principale hub finanziario europeo a
supporto della raccolta di capitali per l'im-
prenditoria italiana.
19
 COVERSTORY

PMI E GOVERNANCE, IL DRAMMA DELLA GELOSIA

Potrebbero quotarsi in Borsa o farsi sostenere da fondi di private equity. Ma la smania del controllo a tutti
i costi fa perdere alla imprese italiane occasioni ghiotte. Intervista a Ernesto Lanzillo, Deloitte Private Leader

di Marina Marinetti

IN ITALIA CI SONO PIÙ DI DUEMILA PMI NON

FINANZIARIE (DATO BANCA D’ITALIA) CON
CARATTERISTICHE AMPIAMENTE IDONEE
ALLA QUOTAZIONE, PUR DOPO AVER SUBI-
TO LE PENALIZZAZIONI SULLA REDDITIVITÀ
DELLA PANDEMIA: MA NON SI QUOTANO... E
ci sono 4.386 Pmi (dato Cerved), di cui 3.705
piccole e 681 medie, idonee per un investi-
mento da parte di fondi di private equity: ma
non ne approfittano…. Il motivo? Il dramma
della “gelosia” che, per startup e scale-up
e imprese familiari, inevitabilmente scat-
ta quando si tratta di aprire la governance a
soggetti esterni. «La mancata presenza nelle
Pmi, familiari e non, di manager e partner in-
dustriali e finanziari è strettamente connessa
al nostro mercato: l’impresa italiana, specie
quella familiare, si preoccupa di mantenere lo
stretto controllo dell’azienda», spiega a Eco-
nomy Ernesto Lanzillo, Leader di Deloitte Pri-
vate, la business solution rivolta alle aziende
del mid market e agli investitori interessati o
coinvolti nel segmento (Private Equity, family
office, private bankers, wealth manager, Pmi e
imprese familiari).
IL RICORSO A UN LEADER ESTERNO
Un po’ come le star- È UN’OPZIONE
IMPRENDITORI ITALIANI. E A UN’IPO
tup: a parole dicono RICORREREBBE SOLO IL 12% DELLE PMI cooperazione o joint
di voler crescere, ma
quando un fondo cerca di mettere il naso
nella governance e nell’azionariato, si tira-
no indietro...
Fino all’avvento del Covid piccolo era bello. E
quindi si poteva proseguire a operare e cresce-
re anche non rendendo disponibili opportunità
di sviluppo di business con l’entrata di terzi per ancora una serie di limitazioni.
rafforzarsi finanziariamente e, in caso di part-
ner industriali, per contaminarsi e contamina-
re. Ora la situazione è molto diversa.
ERNESTO LANZILLO, DELOITTE PRIVATE LEADER
Piccolo non è più bello, insomma.
Non è più il paradigma di riferimento. È pa-
lese che il settore delle Pmi è quello più a ri-
schio nel Paese, perché il dimensionamento in
termini di solidità patrimoniale e di accesso al
mercato della finanza è limitato. Aprire a op-
portunità di partnership industriali che alzino
la dimensione della società con integrazioni
orizzontali e verticali
non sviluppate con ac-
MARGINALE PER GLI cordi commerciali di
venture, ma con vere
e proprie partnership industriali con scambio
di quote e governance congiunta è uno dei
temi ormai ricorrenti. Ma rendere disponibile
una quota di capitale a banche, private equity
o investitori - family office o private deal che
siano - integrando le strategie di sviluppo, ha
Quali?
Prima di tutto, l’imprenditore familiare è an-
UN CONTO
È RESISTERE
E SOPRAVVIVERE,
UN ALTRO
È CRESCERE
cora interessato a mantenere un controllo in
azienda non solo in termini proprietari ma di
strategia decisionale: non vuole solo control-
lare il possesso azionario: la vuole dirigere.
Dalle nostre survey che comparano dati inter-
nazionali con quelli della realtà italiana, risulta
che la maggior parte delle imprese italiane, so-
prattutto Pmi familiari, non garantisce la pre-
senza nel cda di consiglieri esterni e, in caso, li
coinvolge in posizione di minoranza rispetto
ai rappresentanti della famiglia. Il controllo
familiare dell’impresa è prioritario per il 62%
delle realtà italiane intervistate. Quanto al fu-
turo dell’azienda, il ricorso a un leader esterno
alla famiglia è un’opzione marginale per gli
imprenditori italiani, che in caso vorrebbero
mantenere la proprietà interamente (14%) o
cederne solo una parte (5%). E ricorrerebbe
ad un’offerta pubblica iniziale (Ipo) appena il
12% delle imprese italiane. Non solo: in Italia
abbiamo una continuità generazionale diversa
dal resto del mondo: noi abbiamo i perennials,
gli ultrasettantenni al comando.

20

E seconde generazioni che non toccano
palla finché non arrivano all’età della pen-
sione.
Appunto: le seconde generazioni non cre-
scono, rimangono in una sorta di entropia,
perché le aziende non sono completamente
aperte alla contaminazione dall’esterno, non
pensano di avere la necessità di dover modi-
ficare i paradigmi di governance portando in
azienda contributi esterni, soci o manager che
facciano crescere i rappresentanti familiari
della generazione del futuro. Così le imprese
familiari perdono l’opportunità di finanziarsi
per non subire limitazioni nella governance, e
di portare in azienda manager esterni i qua-
li, tarpati nelle loro opportunità di crescita e
si sviluppo della loro strategia operativa, si
scontrano con la famiglia. Se non hai partner,
soci industriali o finanziari che siano, non hai
neanche manager che possano intervenire
liberamente nella gestione, senza costrizioni
della proprietà familiare.
Ma per finanziarsi ci sono comunque i Pir.
Inizialmente avevano favorito investimenti in
società medio-piccole, poi sono stati depoten-
ziati. Non ci sono, in Italia, strumenti con con-
venienza fiscale per favorire l’accesso di capi-
tali esteri tramite family office stranieri e club
deal o investitori illuminati che non avrebbero
intenzione di colonizzare ma semplicemente di
garantirsi un rendimento interessante presso
realtà vincenti in Italia, rafforzandole patri-
monialmente. Servirebbe quindi una politica
fiscale e di investimento finanziario volta allo
sviluppo industriale, che dia all’imprenditore
familiare un’offerta di capitale coerente con le
sue aspettative; interessante, in tale ambito, il
mercato UE, dove esistono agevolazioni fiscali
per gli High-net-worth individual, family office,
club deal che investono nelle Pmi o nelle star-
tup nazionali o straniere favorendone la cresci-
ta in un contesto di politica industriale europea
che metta a disposizione i capitali per l’innal-
zamento del benessere degli stati comunitari.
Se però l’imprenditore non accetta di ridurre la
sua quota di controllo proprietario o strategi-
co, anche in presenza di strumenti agevolativi
all’investimento, difficilmente potrebbe ottene-
re supporto in investitori di minoranza e senza
voce in capito in azienda.
E il Patrimonio Rilancio di Cdp introdotto dal
Decreto Liquidità?
Non è ancora operativo. Permette di iniettare
capitali nuovi con un intervento di medio ter-
mine, ma comunque con la possibilità di usci-
re dall’azionariato in un secondo momento.
Quella di Cassa Depositi e Prestiti è una misura
molto interessante, ma che dovrebbe poi esse-
re integrata da misure che al momento dell’exit
del partner pubblico diano all’imprenditore la
possibilità di integrarsi con partner privati o di
intraprendere percorsi di quotazione avendo
rafforzato, nel periodo di sostegno, governance
e strategia per essere più appealing; Tra l’altro,
abbiamo una buona propensione del private
equity a sostenere il cosiddetto mid-market:
C’È UN’OTTIMA PROPENSIONE
DEL PRIVATE EQUITY A SOSTENERE
IL COSIDETTO MID-MARKET. E IL COVID
NON HA FRENATO L’ENTUSIASMO
l’ultima survey di Deloitte Private sul mercato
dei Private Equity evidenzia che nel primo se-
mestre del 2021 il 50% dei soggetti interpellati
continuerà l’attività di fundraising, mentre la
maggior parte (85,2%) pianifica di effettuare
nuovi investimenti. Anche le opportunità di in-
vestimento abbandonate a causa del Covid non
andranno perse: più della metà degli operatori
intende rivalutarle entro 12 mesi.
E c’è l’Aim, il banco di prova per le Pmi, sen-
za rinunciare al controllo: basta un solo indi-
pendente in cda.
Infatti. C’è la tendenza da parte degli impren-
ditori a dare valore comunque all’opportunità
di quotazione all’Aim. La pandemia non ferma il
listing all’Aim, anche grazie al Bonus Ipo esteso
a tutto il 2021. Ma bisogna convincere la stra-
grande maggioranza degli imprenditori che è
necessario ingrandirsi. E per farlo, occorre in
primis fare un’azione di formazione: l’impren-
ditore deve comprendere che accettare l’entra-
ta di un socio terzo non equivale, automatica-
SBARCO IN BORSA
mente, alla perdita di controllo della società.
Anzi: può migliorarne il business con integra-
zioni orizzontali e verticali.
Più facile a dirsi che a farsi.
Noi infatti ci stiamo lavorando sotto vari
aspetti. In primo luogo spingendo la forma-
zione di una cultura manageriale degli im-
prenditori: lo facciamo con la piattaforma di
formazione per le Pmi SkillUpNow, ma anche
partecipando, con la Elite Lounge Deloitte,
al programma Elite, sviluppato da Borsa Ita-
liana, in collaborazione con Confindustria,
dedicata ai nostri clienti, che non ha come
obiettivo primario la quotazione, ma il mi-
glioramento dei fondamentali dell’azienda
sui temi di governance, trasparenza e comu-
nicazione. Il terzo elemento con cui contribu-
iamo con il brand Deloitte Private sono con la
localizzazione delle survey internazionali in
Italia: cerchiamo di fare cultura d’impresa in
maniera diretta o dando la disponibilità di in-
formazioni che possano essere utilizzate dalle
aziende per compararsi e crescere.
A volte servirebbe un lavaggio del cervello.
E non solo ai perennials.
E infatti, parallelamente alle piattaforme di
e-learning, abbiamo anche piattaforme di sup-
porto alle imprese familiari nell’analisi delle
attitudini delle generazioni entranti, che misu-
rando il clima di conflitto generazionale e, con
attività di coaching e mentoring, aiutano ad ap-
pianare le divergenze tra generazioni all’inter-
no della famiglia e a formare le generazioni più
giovani, in modo che il passaggio generaziona-
le avvenga più rapidamente e in modo efficace.
Perché se i perennials non si decidono a pas-
sare il testimone, consapevoli di avere un suc-
cessore con ideali condivisi e competenza di
gestione, la contaminazione non avverrà mai.
Ciò non toglie che le imprese familiari siano
le più resilienti.
Ma da qui a dire che esplorano tutte le op-
portunità per diventare più forti ce ne corre.
Un conto è resistere e sopravvivere, un altro
è crescere.
21
Cerca
le agevolazioni
per la tua
azienda

Tutti i Bandi e Agevolazioni

a Fondo Perduto
Aggiornati in Tempo Reale

CERCHIAMO
agenzie o account esclusivi
di zona
Chiediamo capacità relazionale e cauzione operativa
Siamo uno studio di consulenza dinamico,
fortemente radicato sul territorio, che opera
da oltre 15 anni nell’assistenza alle aziende.
Le competenze, la professionalità e la
volontà di lavorare in sinergia con specialisti
di altri settori ci permettono di offrire servizi
mirati e diversificati a seconda della tipologia
di cliente e delle risorse finanziarie (regionali,
nazionali, europee) a cui può accedere.
La validità del metodo di lavoro è confermata
dalla costante crescita del numero dei clienti
che si affidano al nostro studio e dei collaboratori che
fanno parte del nostro network.
Forniamo orientamento, consulenza ed assistenza
tecnica riguardo piani di investimenti per aziende ed
enti pubblici, analizzando fonti dirette e indirette in
materia di finanziamenti pubblici tramite il
nostro gruppo siamo in grado di assistere
le aziende in tutte le problematiche fiscali e
legali al fine di regolarizzare la loro situazione anche
in presenza di irregolarità e ritardi nelle obbligazioni
amministrative e contabili.

BAN I.IN O
partner@bandi.info
20124 Milano 35141 Padova
Via Giovanni Battista Pergolesi 2 Piazza Duomo 3,
STUDIO LEGALE Telefono : +39 0284240733 Telefono : +39 049/7294620
www.bandi.info - contattaci@bandi.info
 GESTIRE L’IMPRESA

SE IL BARICENTRO SI SPOSTA A EST

La pandemia non ha fermato i commerci mondiali. Che anzi per alcuni settori hanno iniziato a correre. Quello
che cambia è l’assetto geopolitico: si rafforza il legame con la Germania e la Cina diventa sempre più attrattiva

L’EXPORT ITALIANO NEL 2020

XXXXXXXXXXXXXX
Farmaceutici +3,8%
Alimentari, bevande e tabacco +1,9%
Agricoltura, silvicoltura e pesca +0,7%
Computer, apparecchi elettronici e ottici -3,6%
Manifattura nel suo complesso -10%
Mobili -11,1%
Autoveicoli -11,8%
Abbigliamento anche in pelle -18,3%
Articoli in pelle -20,8%
FONTE: ISTAT
Cina -0,6%
Germania -4,8%
Stati Uniti -6,7%
Russia -9,9%
Regno Unito -11,1%
Francia -11,7%
Medio Oriente -13,3%
Spagna -16,7%

di Riccardo Venturi

26
L’
export italiano ha ricominciato a cre- solo la Cina, o grande Cina se comprendiamo
MICROSOFT
scere, e com’è abituato a fare ormai Hong Kong e Taiwan. Quindi leggo questi nu- TRA HACKER E IMPRESE
da anni sta trainando la nostra eco- meri con grande ottimismo: l’export si ripre- UNA GUERRA DI TRINCEA

nomia verso la ripresa. L’Istat ha certificato che senta come motore della nostra ripresa».
il 2020 si è chiuso con un calo inferiore al 10%, Le esportazioni stanno crescendo più rapida-
30
un risultato non disprezzabile considerato lo mente nei Paesi dove il calo nel 2020 è stato AGE MANAGEMENT
tsunami del Covid, che incorpora la ripresa del meno marcato. Prima di tutto in Cina, dove QUELLE RISORSE UN PÒ AGÈE
CHE FANNO BENE ALL’AZIENDA
quarto trimestre: più 3,3% rispetto a quello l’anno si è chiuso con una flessione del nostro
precedente, e a dicem- export di appena lo
bre una crescita sem-
IL 2020 SI È CHIUSO CON UN CALO
0,6%, la crescita ten- 32
DELL’EXPORT INFERIORE AL 10%: SCANIA ITALIA
pre del 3,3% rispetto UN RISULTATO NON DISPREZZABILE denziale a dicembre IL CEO GLOBETROTTER
CHE GUIDA MEZZI PESANTI
allo stesso mese del CONSIDERATO LO TSUNAMI DEL COVID ha superato il 18% e
2019. «A fine maggio nei tre mesi preceden-
il calo era del 16,9%» dice Carlo Ferro, presi- ti ha toccato il 22%. «Da diversi mesi stiamo
38
dente di Ice, l’Agenzia per la promozione all’e- tutti osservando che uno degli effetti post pan- ELIOR
stero e l’internazionalizzazione delle imprese demia è quello di accelerare lo spostamento LA PAUSA PRANZO
DIVENTA TAILOR MADE
italiane, «poi è partito un progressivo recupero del baricentro del commercio mondiale verso
che ci ha portati a questo -9,7%, appena peg- oriente» sottolinea Ferro, «la Cina è un cana-
gio della Germania, un po’ meglio della Spagna, le di sbocco dei nostri prodotti che è ripartito 44
molto meglio di Regno Unito, Francia, Stati tra i primi in modo sostanzioso; dobbiamo FEDERMANAGER
SUL RECOVERY PLAN
Uniti e Giappone. A livello globale è cresciuta adesso cogliere la possibilità di partecipare a LA PAROLA AI MANAGER

23
 GESTIRE L’IMPRESA
Da sinistra: il presidente di Ice
Carlo Ferro e Mauro Alfonso, a.d.
di Simest. Sotto, Gian Domenico
Auricchio, presidente
di Assocamerestero
questa ripartenza con la capacità di accrescere
la nostra quota di mercato. Anche prima del-
la pandemia infatti l’Italia partecipava per il
2,9% all’export mondiale e solo per l’1% circa
all’import cinese, questo gap da recuperare è
un’opportunità per le imprese italiane».
Un altro Paese nel quale le nostre esportazioni
sono calate meno nel corso del 2020 e stan-
no crescendo ora di più è la Germania, che è
anche il mercato più importante dell’export
italiano: meno 4,8% nell’anno e più 7,7% ten-
denziale a dicembre. «Il dato della Germania
è molto significativo» rimarca il presidente di
Ice, «perché il rapporto commerciale con quel
Paese riflette una virtù di integrazione delle re-
ciproche catene del valore, quindi la ripartenza
è un segno che alcune di quelle catene euro-
pee, per esempio quella dell’automobile, sono
ripartite». Buono anche il quadro dell’export
verso gli Stati Uniti, con un calo contenuto al
6,7% nel 2020 nonostante i dazi, e un aumento
tendenziale del 7,9% a dicembre. I dati conti-
nuano a essere negativi invece in Francia, Spa-
gna, Russia, mentre il buon dato dell’export di
dicembre nel Regno Unito, un +12,5% che si
contrappone al -11,1% annuo, sembra essere
legato a logiche di accaparramento pre Brexit
(vedi il riquadro nella pagina a lato). Tra i set-
tori, ce ne sono alcuni nei quali l’export è riu-
24
scito a crescere anche nel 2020. Il primo è la
farmaceutica, che ha fatto segnare un +3,8%:
non è una sorpresa, un po’ perché la pandemia
non ha certo penalizzato il settore come suc-
cesso ad altri, un po’ perché è il terzo anno di
fila che il nostro pharma fa segnare l’aumen-
to più significativo nell’export. Meno scontato
che a crescere fosse anche l’agroalimentare,
più 1,9% con una crescita del 7,8% a dicem-
bre, anche considerato che il comparto Horeca,
leggi bar, ristoranti e hotel, è crollato in tutto
il mondo. «L’export nel suo complesso conti-
nua nella sua funzione di contribuire a tenere
saldo e resiliente il sistema imprenditoriale e
a tenere aperto il paese» dice Gian Domenico
Auricchio, presidente di Assocamerestero, l’as-
sociazione delle Camere di commercio italiane
all’estero, «lo indicano i dati congiunturali del
quarto trimestre 2020 della Lombardia che ho
presentato come presidente di Unioncamere,
in crescita anche rispetto allo stesso periodo
del 2019». Per quanto riguarda i risultati po-
sitivi del comparto alimentare, le motivazioni
sono diverse: «Primo, la qualità dei prodot-
ti alimentari italiani è sicuramente elevata»
afferma il presidente di Assocamerestero,
«esportiamo prodotti eccellenti e versatili con
una sicurezza alimentare altissima, e allo stes-
so tempo un pezzo di stile di vita che connota
l’Italia da secoli. Credo anche che in un anno
difficile in tutto il mondo come il 2020 la tavola
sia stata un rifugio contro la pandemia». Anche
Assocamerestero ha fatto la sua parte: le came-
re di commercio, che già organizzavano show
cooking e degustazioni di cibi e vini italiani,
hanno continuato a farli da remoto con format
innovativi di organizzazione fisica-digitale e a
distanza che sposano la creatività italiana alle
possibilità offerte dalla tecnologia: i prodotti
vengono spediti ai clienti, dopodiché un esper-
to o un sommelier in collegamento video illu-
stra il prodotto e risponde alle domande che
vengono poste direttamente o attraverso le
piattaforme online. «A Singapore, ad esempio,
sono state realizzate iniziative che prevedeva-
no l’utilizzo della tecnica all’avanguardia del
sound design» spiega Auricchio, «che abbina
la preparazione e l’assaggio dei prodotti all’u-
tilizzo di file audio/video per far immergere a
360 gradi i partecipanti nell’esperienza di gu-
sto del Made in Italy». Sul canale digitale di As-
socamerestero sono state realizzate nel corso
dell’anno circa 2000 iniziative in tutti i settori
dell’export. Sono stati costruiti in particolare
percorsi di informazione e orientamento al
mercato, corsi formativi e informativi fruibili
online e attività virtuali di assistenza e consu-
lenza specializzata, promossi e organizzati gli
incontri B2B su piattaforme virtuali, e messe a
disposizione delle aziende nuove piattaforme
di contatto e di vendita online.
Uno degli effetti della pandemia sul com-
mercio è stato quello di aumentare le quote
dell’ecommerce. Per questo Ice ha avviato un
programma dedicato. «Offriamo alle Pmi la
possibilità di partecipare a padiglioni del made
in Italy virtuali su grandi marketplace nei di-
versi paesi» spiega Ferro, «il marketplace, Ice e
in certi casi un service provider accompagna-
no le imprese nei diversi step, dalla creazione
della vetrina sul portale fino all’incasso della
fattura. Il progetto è accompagnato da un bu-
dget promozionale piuttosto consistente per
fare il boosting delle visualizzazioni, per dare
cioè visibilità ai prodotti esposti». Ice permet-
te così di accedere a un grande marketplace
per il B2B, Alibaba, che opera in 190 paesi; e
a 26 marketplace che operano in 28 paesi per
il B2C, come Amazon su 5 mercati: Stati Uni-
ti, Regno Unito, Germania, Francia, Spagna; e
come Tmall dello stesso Alibaba, Jingdong e
Tencent-Wechat in Cina. «Abbiamo creato la
possibilità di partecipazione per circa 7mila
imprese» aggiunge il presidente di Ice, «l’o-
biettivo per il 2021 è che arrivino a essere pre-
senti sul mercato e inizino a realizzare delle
vendite».
Un ruolo importante nel rilancio dell’export
è stato giocato anche dai finanziamenti messi
a disposizione delle imprese. Con il Patto per
l’export lanciato dalla Farnesina, in particola-
re, sono stati stanziati 1,2 miliardi di euro sui
fondi pubblici gestiti da Simest, la società del
gruppo Cassa depositi e prestiti che supporta
finanziariamente le imprese italiane, soprat-
tutto Pmi, che esportano o investono all’estero,
concedendo finanziamenti agevolati per l’in-
ternazionalizzazione. È stato un grande suc-
cesso: oltre 13.000 le richieste pervenute nel
2020, per più di 4 miliardi di euro complessivi
di finanziamenti.
Il ribaltamento degli equilibri globali causato
dall’epidemia da Covid-19 può anche trasfor-
marsi in un’opportunità: è questa la vision
di Simest sull’attuale contesto congiunturale
IL RIBALTAMENTO DEGLI EQUILIBRI
GLOBALI CAUSATO DALLA PANDEMIA
PUÒ ANCHE TRASFORMARSI
IN UNA GHIOTTA OPPORTUNITÀ
post-pandemico, in cui le imprese italiane do-
vranno non solo salvaguardare la propria posi-
zione, ma anche crescere internazionalmente
tramite acquisizioni, ora particolarmente con-
venienti grazie alla contrazione dei multipli
causata dalla pandemia, o attraverso la costi-
tuzione di nuove società all’estero. Per questo
alla tradizionale attività di supporto finanzia-
rio di lungo periodo, che vede Simest interve-
nire nell’equity delle filiali estere, affiancando
l’imprenditore italiano fino a 8 anni, la società
del gruppo Cdp aggiunge da quest’anno un ul-
teriore sostegno alle strategie di investimento
di lungo termine delle imprese, proponendosi
come advisor istituzionale per l’internaziona-
lizzazione. L’obiettivo è quello di aiutare le im-
prese, soprattutto le Pmi e le aziende familiari,
ad accedere ai mercati esteri, assistendole nel-
la selezione dei Paesi in cui investire e affian-
candole nella definizione di progetti strategici.
«Mettiamo al servizio delle imprese italiane
un know how accumulato in 30 anni di attività
sui mercati internazionali» dice l’a.d. di Simest
Mauro Alfonso, «l’idea è quella di creare una
rete di esperti che, in coordinamento con le
strutture della Farnesina, ricerchino all’estero
in modo proattivo potenziali target di M&A per
le imprese italiane sui quali investire congiun-
tamente, contribuendo a far crescere nel mon-
do le nostre filiere di eccellenza. È un cambio di
passo che vogliamo fare con le nostre imprese,
per fronteggiare, insieme, il nuovo paradigma
economico internazionale».

Ma tra Covid e Brexit il fronte inglese è sempre più scoperto

U no dei peggiori nemici del

commercio è l’incertezza.
La Brexit ne ha prodotta in gran-
de quantità, e le conseguenze
cominciano a essere evidenti.
Secondo la Road haulage asso-
ciation che riunisce le imprese
di autotrasporto britanniche, nel
mese di gennaio c’è stato un crol-
lo del 68% della movimentazione
portuale di merci verso l’Unione
europea. «È difficile credere che
i dati in direzione opposta siano
molto diversi» dice Gianni Bitetti,
Partner in Bernoni Grant Thorn-
ton, tra il 2015 ed il 2017 respon-
sabile dell’Italian Desk di Londra,
«ma è anche quasi impossibile
distinguere gli effetti della Brexit
da quelli della pandemi». Dal pri-
mo gennaio la circolazione delle
merci tra Londra e il resto dell’Eu-
ropa è regolamentata dall’accor-
do del 27 dicembre che si applica
per il momento in via provvisoria.
«Ci sono tutta una serie di fattori
legati a diversi settori che si tro-
vano ancora in un limbo» spiega
Bitetti, «il che crea incertezza e
timori». Tutto l’export italiano ne
è colpito, l’agroalimentare ancora
di più. «Gli esportatori italiani del
settore devono sobbarcarsi tutta
una serie di nuovi adempimenti»
sottolinea il Partner in Bernoni
Grant Thornton, «anche per es-
ser certi che i prodotti destinati
al Regno Unito soddisfino i requi-
siti stabiliti dalle regole di origine
previste dall’accordo. Ma anche
ciò che è provvisorio oggi non è
gestito al meglio, come i tempi ne-
cessari per la verifica in dogana
della cd. “origine preferenziale”».
Gli adempimenti burocratici, pur-
troppo, sembrano in fase di ulte-
riore moltiplicazione. «In una lista
di Faq sul sito dell’Agenzia delle
Accise, Dogane e Monopoli ho
trovato uno dei tanti esempi che
nell’ottica imprenditoriale signifi-
ca maggiori tempi, maggiori oneri
e minori opportunità» rimarca
Bitetti, «per esportare nel Regno
Unito prodotti di origine animale e
vegetale oltre a tutta la documen-
tazione necessaria per le valuta-
zioni su dazi e oneri in dogana è
anche previsto che dette “merci”
siano soggette a controlli sanitari
e fitosanitari ai valichi di frontie-
ra, ove si procederà anche a con-
trolli fisici e prelievo di campioni. Il
che allunga ancora di più i tempi
dell’immissione nel territorio in-
glese di queste merci, con oneri
importanti sia per l’esportatore
che per l’importatore;
in più dal punto di
vista logistico vanno
immaginate strutture
ex novo nel terri-
torio inglese
per gestire
questi con-
trolli».

25
GESTIRE L’IMPRESA

TRA IMPRESE E HACKERS UNA GUERRA DI TRINCEA

Aumenta il numero di attacchi, ma anche la gravità, con “colpi” che arrivano a vanificare anni di lavoro
dell’azienda. E la pandemia non aiuta. Intervista a Carlo Mauceli, National Digital Officer di Microsoft Italia.

di Marco Scotti

«SE VOGLIAMO PARLARE IN MODO CO- preoccupazione per il futuro. Non solo: si sta sventato questo attacco terroristico avrem-
STRUTTIVO DI SICUREZZA INFORMATICA IN ampliando il numero di attacchi (per l’incre- mo avuto migliaia di avvelenati.
PRIMO LUOGO DOBBIAMO SMETTERLA DI mento esponenziale del numero di connes-
PARLARNE COME SE CI FOSSERO DEI CAVA- sioni) ma anche la gravità: il 22% del totale Ma chi sono i cybercriminali?
LIERI NERI AL SERVIZIO DI OSCURI SIGNORI, nei primi sei mesi del 2020 è stato definito È importante definire il nemico. Non stiamo
MEGLIO SU RUSSI O CINESI». A descrivere dal Clusit (l’associazione italiana per la sicu- parlando di cavalieri neri agli ordini di oscuri
così l’enorme tema della cybersecurity non rezza informatica) “critico”. signori cinesi o russi. La verità è che è in atto
è un appassionato del Signore degli Anelli una guerra cibernetica che serve a ottenere
che parla della terra Mauceli, siamo dav- diversi risultati. Bisogna paragonare gli atto-
di Mordor, ma Carlo PER MICROSOFT IL BUSINESS vero più in pericolo? ri informatici alle scimmie…
DELLA SICUREZZA VALE OLTRE 10
Mauceli (nella foto), La risposta breve è sì.
MILIARDI DI DOLLARI CON UNA
National Digital Offi- CRESCITA ANNUA DEL 40% Basti pensare che re- In che senso, scusi?
cer di Microsoft Italia. centemente in Flori- I primati usano le proprie capacità per “fre-
L’azienda fondata da Bill Gates ha appena an- da si è verificato un attacco alle in- gare” il prossimo. Stessa cosa succede con i
nunciato che il business della sicurezza vale frastrutture idriche di una città cybercriminali. Che possiamo poi divide-
oltre 10 miliardi di dollari (su 143 di fattura- variando di 100 volte la con- re in due enormi categorie: da una par-
to complessivo), con una crescita annua del centrazione di idrossido di te dei furfantelli che operano secondo
40%. Un traguardo per certi versi prevedi- sodio nell’acqua potabile. vettori d’attacco abbastanza noti e che
bile, se si pensa all’incremento esponenziale Fortunatamente l’attacco è tutto sommato non hanno bisogno di
del numero di connessioni causa pandemia stato bloccato sul nascere grandi investimenti. Dall’altra parte
e conseguente smart working. Ma i numeri ma la cosa inquietante è c’è la criminalità organizzata che inve-
del fenomeno fanno comunque impressione: che è stato portato perché ce che ha un notevole volume di soldi
si calcola che nel solo 2021 l’industria della qualcuno si era fatto rubare ma che punta ai bersagli più grossi. Gli
cybersecurity dovrà proteggere circa 300 le credenziali di accesso attacchi “zero day”, cioè quelli ex
miliardi di password, ognuna delle quali ha di Teamviewer (uno novo di cui i programmato-
un valore medio di 500 dollari. Per il 40% strumento di con- ri di software non hanno
delle grandi imprese italiane sono aumentati trollo da remoto conoscenza, costano
gli attacchi informatici rispetto all’anno pre- dei computer mediamente 180mila
cedente. soliutamente dollari ma garanti-
L’impatto economico della pandemia ha co- usato dai tecni- scono un alto rendi-
stretto le imprese italiane a fronteggiare le ci informatici, mento. Significa che
aumentate sfide di sicurezza con budget ri- ndr). Trovo c’è qualcuno che
dotti: il 19% ha diminuito gli investimenti in criminale che mette a disposi-
cybersecurity (contro il 2% del 2019) e solo qualcuno uti- zione questa cifra
il 40% li ha aumentati (era il 51% l’anno pre- lizzi questi significativa per-
cedente). Per questo il crimine cibernetico sistemi per ché ha interesse
rappresenta un’economia a sé, la terza per gestire infra- a costruire un
dimensioni. Warren Buffett, non uno sprov- strutture cri- mondo in cui il
veduto o un allarmista, ha definito la sicurez- tiche. Se non mondo digitale
za informatica come il principale motivo di fosse stato non è sicuro. In

26
questo mondo può portare disagio sociale e
creare una realtà attraverso la quale ci sono
pochi soggetti che ottengono un guadagno.
Eppure, un buon 80% degli attacchi portati
potrebbe essere mitigato se solo venisse im-
piegato un po’ di buonsenso o si perseguisse
una maggiore formazione.
Dove sta il “roi” di un attacco?
Gli unici ad aver bisogno di una cifra signi-
ficativa sono proprio gli Zero day. Ma per
ogni account compromesso c’è un ritorno di
questo investimento. Prendiamo ad esempio
il denial of service (che rende irreperibile un
sito, ndr): costa pochi dollari e può essere
portato dai famosi furfantelli che vogliono
dimostrare di essere forti. Oppure da qualcu-
no che paga per far sì che si crei uno stop alle
attività di aziende, territori, concorrenti. Non
si ottengono direttamente dati, credenziali o
identità digitali, ma si possono arrecare pa-
recchi danni.
Dove sono gli hacker? È notizia recente il
tentativo di furto di criminali nordcoreani
della formula del vaccino Pfizer.
È un dato di fatto che Cina e Russia e, in ge-
nerale, l’est del mondo sono decisamente più
NON CI SONO SOLO
I FURFANTELLI,
MA ANCHE
LA CRIMINALITÀ
ORGANIZZATA
CHE PUNTA
A BERSAGLI GROSSI
attivi a portare attacchi verso l’ovest. Sono
molto attivi anche Iran, Nord e Sud Corea e
altri. Che questo significhi che c’è un attacco
dell’oriente contro l’occidente mi sembra ec-
cessivo, ma il trend va analizzato.
Il terrorismo e gli attacchi cyber sono dav-
vero della stessa “pasta”?
Per quanto mi riguarda i secondi sono per-
fino peggio. Un attentato ha un inizio e una
fine, che coincidono con l’azione armata, con
la bomba che esplode e via dicendo. Un at-
tacco cibernetico può attaccare un’azienda
manifatturiera e rubarle progetti su cui sta
lavorando da anni. Ma gli effetti di questa
azione si vedono magari anni dopo, quan-
do la medesima azienda si presenta con il
I CYBERCRIMINALI SONO SEMPRE
UN PASSO AVANTI E SPESSO
RIUTILIZZANO ATTACCHI GIÀ PORTATI
CON SUCCESSO, MODIFICANDOLI
suo servizio o prodotto e si rende conto che
qualcuno l’ha fatto prima, magari a un prezzo
inferiore. E se si rubano dati delle gare, ci si
presenta sapendo già le offerte degli altri.
È un po’ come nella lotta al doping, con i
malintenzionati sempre un passo avanti...
È una metafora sicuramente corretta. I cy-
bercriminali sono sempre un passo avanti.
Ma soprattutto spesso riutilizzano attacchi
già portati con successo, modificandoli. Nel
2012 il malware Shamoon ha distrutto oltre
30mila computer di Saudi Aramco. Nel 2019
ha colpito Saipem: non era più lo stesso, ma
aveva un meccanismo di aggressione simile
e fece parecchi danni, che possono diventa-
re anche letali nel caso di Pmi che si vedono
bloccare completamente l’attività.
Quanto vale la sicurezza?
Tantissimo. Soltanto in Italia siamo arrivati a
1,37 miliardi nel 2020, in aumento di quasi
400 milioni rispetto al 2016. Il problema è
che gli investimenti rimangono molto sulla
sicurezza perimetrale classica, cioè firewall
che proteggono network e rete wireless.
Questo vale circa un 40% del complessivo. Il
resto viene dirottato su IoT, cloud, endpoint
security e via dicendo. Ma la maggior parte
degli attacchi non avviene perché si è riusciti
a “bucare” il firewall, ma perché c’è stato un
furto di identità.
Che cosa ci potrebbe proteggere?
L’intelligenza artificiale, perché può essere
istruita. Ma servono anche figure manageria-
li con competenze specifiche. Il Ciso (il Chief
Information Security Officer, ndr) non è un
tecnico che decide quale computer compra-
re, ma chi è in grado di stimare il rischio di
non applicare certi accorgimenti. E dovrebbe
far parte del board.
È perché siamo un Paese “vecchio”?
No, dipende dal fatto che manca cultura. Non
è che l’arrivo dei Millennials e dei nativi digi-
tali cambierà molto le cose. Loro sono degli
utilizzatori di tecnologia, ma palesemente
non conoscono i rischi a cui vanno incontro.
Si può immaginare un’immunità di gregge
informatica?
Mi sembra difficile. Serve fare promozione,
serve portare avanti un’adeguata educazione
al digitale.
Come Microsoft che cosa state facendo?
Noi abbiamo intrapreso una strada di svilup-
po della sicurezza informatica. Abbiamo por-
tato avanti enormi investimenti, nell’ordine
del miliardo. È vero che non siamo immedia-
tamente riconducibili alla cybersecurity, ma
più a sistemi operativi e applicativi. Ma ab-
biamo una responsabilità che vogliamo assu-
merci totalmente: se uno compra Windows
non può trovarsi delle falle.
Che mercato è l’Italia?
Un contesto non semplice, anche se come fi-
liale abbiamo ottenuto risultati straordinari
e i nostri clienti ce lo confermano. Rimane
un gap culturale che deve essere colmato,
ma negli ultimi anni abbiamo fatto passi da
gigante.
27
 GESTIRE L’IMPRESA
Si fa presto a dire
digitalizzazione
Tutte le imprese la ritengono fondamentale, poche la implementano
con cognizione di causa, troppe, ancora, improvvisano.
Ecco l’analisi (e le indicazioni) di Var Group con doDigital
di Riccardo Venturi
L
a digitalizzazione è uno strumen-
to fondamentale per uscire dalla
crisi pandemica. Ne sono convinte
quattro Pmi su cinque secondo una ricerca
condotta da Var Group, leader nei servizi e
soluzioni Ict per le imprese italiane e parte
del gruppo SeSa quotato sul segmento Star
di Borsa Italiana, in collaborazione con do-
Digital, società specializzata in attività di in-
dagine e servizi di consulenza per l’innova-
zione digitale. Una consapevolezza che nelle
piccole e medie imprese non è più espressa
soltanto da chi si occupa direttamente di
tecnologia, ma anche dagli stessi manager di
prima linea. «La crisi pandemica ha impres-
so una fortissima accelerazione al percorso
di digital transformation all’interno delle
Pmi» dice Francesca Moriani, Ceo di Var
Group, «nel corso del primo lockdown, in
particolare, il fatto di dover dare continuità
operativa con l’impossibilità di accedere al
posto di lavoro ha fatto emergere una serie
di inefficienze delle infrastrutture, degli ap-
plicativi, dei processi e delle culture all’inter-
no delle aziende, con una conseguente presa
di consapevolezza».
Di fronte all’enormità dell’accaduto e alla
necessità di ricorrere a strumenti digitali
per farvi fronte, la spinta in avanti è stata
28
formidabile. «Dall’indagine è emerso innan-
zitutto un risveglio dell’attenzione nei con-
fronti dell’argomento da parte non solo di
figure del mondo IT, ma direttamente dalla
linea manageriale» afferma Francesca Sara-
ceni (foto nella pagina a fianco), Ceo di do-
Digital e ricercatrice sui temi di innovazione
digitale, «una maggiore consapevolezza in
merito alle potenzialità degli strumenti digi-
tali, e una volontà di capire come inserire le
SULLA GOVERNANCE DEI SISTEMI
INFORMATIVI SERVE UN RINFORZO
DI COMPETENZE INTERNE PER CAPIRE
COME RAZIONALIZZARLI
azioni di digitalizzazione all’interno del pia-
no strategico dell’azienda».
La pandemia ha dunque imposto un cam-
bio di passo: le Pmi cercano di individua-
re i modi più efficaci perché la tecnologia
diventi carburante per il rinnovamento di
procedure gestionali e linee di business.
Ma da dove ripartire? Var Group e doDigi-
tal hanno chiesto alle aziende quali sono gli
elementi che ritengono prioritari, anche in
termini di competenze da acquisire. «Con la
crisi l’attenzione si è focalizzata sui processi
core, quelli sui quali il business gira quoti-
dianamente» osserva la Saraceni, «quindi
FRANCESCA MORIANI
le imprese hanno espresso prima di tutto
l’esigenza di riuscire a ottimizzare i costi
e ridurre gli sprechi». Per colmare questo
gap, le imprese sanno di dover affrontare tre
temi essenziali. «Primo, la capacità di ripen-
sare i flussi di lavoro: a questo scopo anche
introdurre o sostituire sistemi gestionali
può essere un primo passo» spiega il Ceo di
doDigital, «secondo, il bisogno di rinforzar-
si in campo di cybersecurity: la necessità di
aprirsi alla rete esterna molto più di prima,
anche per riuscire a garantire una continuità
operativa sul fronte logistico, non è rimasta
senza conseguenze. Terzo, la governance
dei sistemi informativi: le aziende hanno
capito di avere spesso una gran confusione
sia a livello di portafoglio applicativo sia a
livello di dati. Serve un rinforzo di compe-
tenze interne per capire cosa razionalizzare,
cosa eliminare, cosa sostituire, cosa rifare
internamente - perché magari è un com-
ponente core come può essere un portale
di e-commerce - e cosa è meglio prendere
già fatto dall’esterno: è il tema del make or
buy». Quello dei dati e della loro gestione è
un capitolo centrale: le Pmi hanno l’esigen-
za di realizzare un patrimonio informativo
aziendale di qualità, ma con la pandemia si
sono accorte spesso di avere grosse lacune
 carta e packaging, Gdo, manifattura, tessi-
le e abbigliamento, mobili e arredamento,
servizi, chimica e farmaceutica. «Si tratta di
clienti che già utilizzano le nostre soluzioni
applicative» precisa la Moriani, «andremo
a lavorare sull’integrazione tra queste e le
LA CRISI PANDEMICA nuove tecnologie. Tra le maggiori urgenze
rappresentate dalle Pmi figura l’integrazio-
HA ACCELERATO ne di logistica e supply chain. Quel che si
deve fare è innovare non solo all’interno del-
IL PERCORSO la propria organizzazione, ma coinvolgere
DI DIGITAL
tutta la filiera produttiva che sta alle spalle,
con un approccio interaziendale».
TRANSFORMATION Altro tema all’ordine del giorno è quello della
cybersecurity. «L’apertura dei confini azien-
DELLE PMI dali verso una metodologia di lavoro legata
allo smart working ha portato all’apertura di
vulnerabilità molto importanti» sottolinea
il Ceo di Var Group, «c’è stata un’escalation
proprio da questo punto di vista. «Ci sono di attacchi informatici che hanno rischiato
delle porzioni di processo scoperte o magari di mettere in ginocchio molte realtà sul ter-
supportate da sistemi non idonei» mette in ritorio. Su questi temi di security c’è spesso
evidenza la Saraceni, «c’è dunque bisogno un’assenza completa o quasi di competenze
di competenze nella governance dei sistemi nelle aziende, perché sono sempre stati visti
informativi, sia dal punto di vista applicativo come costi e non come asset strategici. Oggi
che da quello della gestione dei dati». finalmente si è capito che non è così, e stia-
Le Pmi insomma sanno di aver bisogno de- mo intervenendo per sopperire alle lacune».
gli strumenti digitali per uscire dalla crisi; In una fase di crisi come quella provocata
hanno individuato più o meno chiaramente dalla pandemia, la scelta del partner tecno-
quali sono le esigenze logico diventa ancora
principali in tal sen- LE PMI SANNO DI AVER BISOGNO più cruciale. «A fronte
DI STRUMENTI DIGITALI PER USCIRE
so, ma hanno senza delle risposte che ci
DALLA CRISI MA HANNO LA NECESSITÀ
dubbio la necessità di DI ESSERE SUPPORTATE hanno dato le azien-
qualcuno che le sup- de, è emerso in ma-
porti in modo da procedere con efficacia. «Il niera chiara che resta un gap di competenze
nostro ruolo ora è quello di aiutare queste da colmare» rimarca il Ceo di doDigital, «non
imprese a fare quel che hanno prospettato è come quando la Pmi sceglieva un partner
nella survey» rimarca il Ceo di Var Group, It per installare qualche macchina server e
«partendo da questi risultati e lavorando un applicativo per gestire la contabilità. Oggi
con loro. In alcuni casi è emerso un grande il problema è molto più ampio, si deve fare
bisogno da parte di queste aziende di po- attenzione a scegliere accuratamente perché
ter contare su un partner che le affianchi in quello che va affrontato è un percorso che ri-
questo percorso». La ricerca è stata condotta chiede una competenza multidisciplinare».
su un campione di 250 Pmi italiane con un Un partner tecnologico al passo coi tempi
fatturato compreso per il 70 per cento tra deve avere competenze trasversali e anche
10 e 50 milioni, e per il 20 per cento oltre i verticali sui singoli settori dell’industria,
50 milioni, rappresentativo di diversi settori perché in base al settore cambiano drasti-
industriali e manifatturieri: agroalimentare, camente le esigenze e le necessità. «C’è il
rischio di farsi male» aggiunge la Saraceni,
«10 anni fa la Pmi poteva permettersi di sba-
gliare il progetto It, oggi non è così, siamo
già fuori tempo massimo, è come una squa-
dra che deve giocare una finale».
Le nuove necessità delle imprese al tempo
della pandemia stanno avendo un forte im-
patto sul mercato. «Il mondo dei partner
sa vivendo una profonda trasformazione»
rileva la Moriani, «si sta creando una forte
polarizzazione. Le tante piccole realtà spe-
cializzate in un solo lavoro specifico sono in
grande difficoltà, perché i clienti chiedono
sempre di più un partner con una visione
d’insieme che riesca ad accompagnarli, a
prenderli per mano nel percorso di tra-
sformazione». Var Group ritiene di avere
tutte le carte in regola per svolgere questo
ruolo: «Siamo il partner che su molti settori
accompagna il cliente nel percorso di digi-
talizzazione con un’offerta completa end to
end e un approccio consulenziale pragmati-
co, che riesce a fare l’execution con la messa
in produzione» sottolinea il Ceo, «da sempre
lavoriamo anche su ecosistemi; da soli non
riusciamo più a far niente, abbiamo sempre
bisogno di collaborazioni, ma i piccoli part-
ner stanno cercando comunque delle allean-
ze con partner industriali grandi,
in modo da poter esprime-
re le loro competenze.
Siamo un aggregatore
piuttosto importan-
te, visto le numerose
operazioni di M&A:
solo nel 2020 ne
abbiamo fatte 14».
29
 GESTIRE L’IMPRESA

Quelle risorse un po’ agée

che fanno bene all’impresa
In una società che invecchia, l’age management è una risorsa
per le imprese. Ecco come pubblico e privato potrebbero aiutarsi
in una gestione produttiva dell’invecchiamento

di Emanuela Notari – Active Longevity Institute

L
a società invecchia e la forza lavoro contributivo – o si sposta in là l’età pensionabi- Restando parte integrante della produttività
pure. Secondo un rapporto dell’Ilc, le. Ma da 67 a 69 non basta. dell’azienda, più a lungo.
International Longevity Center brti- Un altro modo ci sarebbe e si sta sperimentan- Come spiega il rapporto di ILC “Work for To-
nannico, all’interno del G20, un lavoratore su do in alcuni Paesi, per esempio negli Usa. morrow. Innovating for an aging workforce”,
tre ha già 50 anni o più, e nei prossimi 20 anni Lavoratore e impresa concordano un piano di che ha studiato una casistica internazionale,
si arriverà a quatro su dieci. Con l’aggravante uscita graduale che prevede un passaggio di bisogna mettere in fila alcuni punti imprescin-
per buona parte dell’Europa, ma soprattut- competenze e conoscenza del sistema azienda dibili.
to per l’Italia, di uno scarso ricambio demo- a personale più giovane, in modo che l’impre-
grafico: sempre più anziani e sempre meno sa non rischi di perdere il proprio know-how, Preservare lo stato di salute
bambini costituiscono elementi di forzatura consentendo al lavoratore senior maggior fles- dei lavoratori senior
dell’equilibrio previdenziale, con un numero sibilità: orari ridotti o part-time, mansioni più Secondo il rapporto di Ilc, il gruppo over 50 è
sempre più esiguo di lavoratori giovani sulle leggere, la possibilità di lavorare parzialmen- quello che è più cresciuto nella forza lavoro ne-
cui spalle caricare un te da casa. L’impresa gli ultimi 20 anni. Non soprende, visto che oggi
numero sempre mag- SECONDO L’INTERNATIONAL LONGEVITY paga un salario ridot- viviamo mediamente 10 anni più dei nostri
giore di pensioni, per CENTER UN LAVORATORE SU TRE HA PIÙ to in virtù del ridotto padri e 20 più dei nostri nonni, ma quanti di
DI 50 ANNI, MA NEI PROSSIMI VENT’ANNI
un numero sempre LA PROPORZIONE QUADRUPLICHERÀ
carico di lavoro e lo questi anni in più sono vissuti in buona salute?
maggiore di anni, con- Stato compensa con I Paesi del G20 sono d’accordo che per supera-
siderata la longevità. una porzione della pensione che spetterebbe re la crisi e ritornare a crescere è importante
al lavoratore se andasse subito in pensione, che la popolazione si mantenga in salute e che
Proiezione forza lavoro over 50: evitando, ancora per qualche anno, di farsene lavori più a lungo.
i Paesi del G20 al 2035 carico per intero. È interessante il caso della Malesia riproposto
Se è vero, come dice l’Istat, che tra meno di 30 Il lavoratore continua a percepire un reddito, da Ilc: il Paese ha promosso la somministrazio-
anni gli uomini italiani potranno aspettarsi di non pesa interamente sulle casse previden- ne del vaccino antinfluenzale ai lavoratori ad
vivere fino a 85 anni e le donne 90, come sarà ziali dello Stato e, anzi, continua a contribuire; opera – e a spese – delle imprese. Durante l’an-
possibile andare in pensione a 67 o 69 anni e forma una nuova forza lavoro e, se l’azienda è no si sono assentati dal lavoro per malessere
rimanervi per 20 anni? Di fatto è impossibile tanto intelligente da promuovere uno scambio ricollegabile a uno stato influenzale il 58.5%
e solo una amministrazione sconsiderata po- culturale tra generazioni, anche il lavoratore dei lavoratori vaccinati, contro il 71,3% dei
trebbe accettarlo. O si riducono drasticamen- senior può guadagnare qualche competenza lavoratori non vaccinati. Il ritorno finanziario
te le pensioni – più di quanto già fatto con le in più, magari digitale, grazie a formazione in termini di produttività è stato decisamente
riforma del sistema di calcolo da retributivo a e supporto da parte dei colleghi più giovani. superiore al costo della vaccinazione.

30

Miglioramento della leadership aziendale
Un lavoratore compreso, ascoltato, respon-
sabilizzato e valorizzato trova la motivazione
per continuare a lavorare e questo, come già
spiegato, è un vantaggio per lo Stato e per l’a-
zienda. E spesso anche per il lavoratore stesso.
Secondo Mercer, azienda leader globale nella
consulenza sulla gestione del capitale umano, i
lavoratori senior offrono alcune skills che fan-
no la differenza:
• sono più fedeli all’azienda per cui lavorano
VARIAZIONE DEL NUMERO DI LAVORATORI (INDICE = 100)
• in ruoli di supervisione, tendono a trattenere
i collaboratori e ad aumentarne la produttività
• trasferiscono competenze ai più giovani
• sono in grado di costruire gruppi di lavoro
più coesi
• costruiscono relazioni di valore con i clienti e,
spesso, con i fornitori.
Modificare i modelli di leadership per condi-
videre una visione invece di misurare e con-
trollare la produttività dei lavoratori senior
potrebbe salvaguardare il loro impegno e la
loro dedizione e assicurare un trasferimento
efficace delle loro competenze.
Piani di uscita graduale dal lavoro
con flessibilità di orario o di mansioni
Un orario ridotto o semplicemente più flessi-
bile, con orari di entrata e di uscita concordati,
alcune giornate la settimana in smart-wor-
king, mansioni più leggere a fronte di forma-
zione dei più giovani sono tutte soluzioni che
aiutano ad allontanare l’urgenza di andare in
pensione, trattenere le competenze all’interno
dell’azienda e, allo stesso tempo, agevolare le
esigenze di condividere tempo di lavoro con
tempo di cura di parenti/coniugi.
Piani di incentivi personalizzati
Non sempre è una questione di denaro e dove
non funziona un premio produzione, potrebbe
funzionare un periodo di formazione o sab-
batico, due giornate la settimana di lavoro da
casa, un fringe benefit che allevi i costi o i pesi
domestici del lavoratore senior. Per esempio
un piano di sostengo ai lavoratori nonni che
devono assentarsi per occuparsi dei nipoti,
come in Inghilterra e in Ungheria, dove è loro
concesso di prendere un permesso retribuito
godendo parzialmente dell’indennità prevista
per i genitori, con il loro consenso.
Creazione di figure chiave
per l’age-management
È evidente che tutto questo non si inventa dal-
la sera alla mattina. È fondamentale formare
i responsabili delle risorse umane in questo
senso e condividere con loro la proprio visione
dell’azienda riguardo l’invecchiamento della
forza lavoro. Specie nelle Pmi.
Se il titolare sceglie di valorizzare i lavoratori
anziani, anche i responsabili del personale
faranno di tutto per ascoltarli e agevolarli,
evitando che vengano discriminati. Questa cul-
tura di rispetto si trasferirà anche alle leve più
giovani che tenderanno a chiedere loro lumi
invece di emarginarli in base all’età.
Inoltre, con una intera generazione a scadenza
anagrafica di pensionamento, come si evince
dalla tabella di Ilc, un piano di age-manage-
ment che identifichi i lavoratori che tenderan-
no ad andare in pensione al più presto e quelli
che invece, debitamente incentivati potrebbe-
ro restare più a lungo può aiutare a implemen-
tare una sana continuità del valore aziendale.
I lavoratori giovani apportano forza e compe-
tenze tecnologiche, ma come funzionano le
macchine o i meccanismi interni di un’azienda
è una cultura saldamente nelle mani dei lavo-
ratori più anziani.
Non sono in competizione, ma anzi possono
scambiarsi competenze e conoscenze a gio-
vamento di entrambi e, alla fine, di tutta l’a-
zienda. Così le categorie collettive produttive
potranno spingere sui governi per ottenere
una serie di incentivi che aiutino non solo le
aziende, ma il Paese tutto nella gestione inter-
generazionale.
31
 GESTIRE L’IMPRESA
Il ceo-globetrotter guida
solo mezzi pesanti
Enrique Enrich è il nuovo ceo di Scania in Italia. Ma prima
di approdare nel Belpaese ha ricoperto incarichi in Brasile, Svezia,
Messico, Colombia, Uruguay. E da ogni esperienza ha imparato qualcosa
di Franco Oppedisano
È SOLO PER UN PAIO D’ANNI. QUESTA È LA
FRASE CHE, IMMANCABILMENTE, PRONUN-
CIANO I CAPI DEI MANAGER CHE SI SPOSTANO
NEL MONDO PER LAVORO. Gli propongono un
nuovo impegno e minimizzano. In ballo c’è una
promozione, un incarico di maggior prestigio,
un aumento di stipendio. A patto, però, di tra-
sferirsi, armi e bagagli, in un altro Paese, ma-
gari dall’altra parte del Pianeta. Sono dirigenti,
amministratori delegati, quadri aziendali che
lavorano per aziende multinazionali e che, per
crescere professionalmente, devono stravol-
gere la propria vita e quella della famiglia ogni
tot di tempo. Sono cittadini del mondo come il
nuovo ceo di Scania in Italia, Enrique Enrich:
brasiliano, nato in Uruguay, con una moglie ar-
gentina ed esperienze lavorative, sempre nella
stessa azienda, in Brasile, Svezia, Uruguay, Ar-
gentina, Colombia e Messico. Ha 47 anni, due
figlie (Emilia, 13 anni, e Martina, 10) e ora da
qualche mese vive a Verona. «Non ti lasciano
nello stesso posto per più di 4 o 5 anni» spiega
a Economy, «soprattutto se sei lavori in un Pa-
ese che non è il tuo. È una strategia precisa che
mira a dare sempre nuovi stimoli alle persone
e a formarle ponendole di fronte a nuove espe-
rienze sempre più impegnative».
Insomma, una vita d’inferno…
Non direi. Anzi. il problema non è la nuova sfi-
32
da, ma abbandonare ciò che sei riuscito a co-
struire fino a quel momento.
In che senso?
Ogni esperienza mi ha insegnato qualcosa
e, nel bene e nel male, ho ottenuto sempre i
risultati che mi chiedeva l’azienda. Lasciare
qualcosa di costruito è molto più difficile che
affrontare una situazione nuova. Le faccio un
esempio. Quando mi hanno chiesto di andare
a Bogotá, inizialmente l’ho fatto controvoglia,
LASCIARE QUALCOSA DI COSTRUITO
È MOLTO PIÙ DIFFICILE RISPETTO AL
DOVER AFFRONTARE UNA SITUAZIONE
NUOVA IN UN ALTRO PAESE
ero il ceo di me stesso e Scania in Colombia
non esisteva proprio. Poi però sono stato
estremamente contento, ho potuto costruire
da zero una filiale e, dopo averlo fatto, lasciarla
non è stato facile.
Ma come si incomincia a fare questa vita?
Con un po’ di fortuna e molto lavoro. All’u-
niversità di Economia di San Paolo c’erano
180 posti disponibili per oltre 3 mila candi-
dati. Dopo i test di ammissione sono arrivato
171esimo ed è stato uno dei giorni più felici
della mia vita. Se non avessi fatto quell’Univer-
sità, Scania non mi avrebbe mai mandato un
ENRIQUE ENRICH
telegramma per partecipare alle selezioni per
un posto vacante e io non avrei mai risposto
se, in viaggio in Europa, non fossi rientrato a
casa un giorno prima dell’inizio dei colloqui in
azienda. La selezione è durata quasi tre mesi
ed è stata durissima. Poi, dopo aver iniziato a
lavorare nella pianificazione di Scania, ho con-
seguito un master in statistica ed econometria
e sono stato, allo stesso tempo, assistente uni-
versitario.
Un impiegato, un quadro brasiliano come si
trasforma in un globetrotter?
Ognuno ha la sua strada. La mia è stata quel-
la di trasferirmi, dopo quattro anni presso la
sede Scania di San Paolo, in Svezia nella casa
madre. Avevo sempre sognato di andare, an-
che perché mio padre lavorava come inge-
gnere per Abb e andava a Stoccolma una volta
l’anno. C’era, però, il “piccolo” problema della
lingua. Per ricoprire quella posizione serviva
sapere un po’ di svedese.
E come ha fatto?
Se mi promette di non scriverlo glielo dico.
Giuro (incrociando le dita).
Non conoscevo una parola di svedese. Ho stu-
diato, preso lezioni da un amico e letto alcuni
libri in svedese che sono riuscito a trovare. Ma

OGNUNO HA
LA SUA STRADA:
LA MIA È PARTITA
DAL BRASILE
ED È ARRIVATA
IN ITALIA
c’era pochissimo tempo. E allora ho imparato a
memoria le risposte al colloquio di selezione.
E l’hanno presa…
Sì, ma dopo un mese che ero Stoccolma il mio
capo mi disse: “Parli lo svedese peggio di quan-
to mi era sembrato durante il nostro primo
colloquio”. Ho confessato, ma poi a Stoccolma
ho preso lezioni quattro volte a settimana,
dopo il lavoro.
Di cosa si occupava in Svezia?
Della pianificazione per il lancio di nuovi mo-
delli. Tutto il gruppo di lavoro parlava in sve-
dese e non aveva senso parlare in inglese solo
perché una persona non lo capiva. È durato un
anno.
Poi è tornato in Brasile?
Serviva una persona che coordinasse le attivi-
tà di Scania tra Brasile, Argentina e Uruguay.
E hanno pensato che fossi la persona giusta.
Sono diventato un manager, ero sempre in
viaggio. In Argentina ho conosciuto mia mo-
glie, mi sono trasferito a Buenos Aires perché
non aveva molta importanza dove abitassi.
Mia moglie ha trovato, poi, lavoro a San Paolo e
sono tornato a casa, ancora una volta. Il lavoro
era interessante, ma non quanto quello che mi
è stato proposto qualche tempo dopo: suppor-
tare un concessionario di Scania in Uruguay.
Strana proposta…
Non tanto: il concessionario era anziano e non
aveva nessuno che potesse aiutarlo. Scania,
quindi, mi ha distaccato per tre anni a Monte-
video e, in un certo senso, ho imparato quello
che c’è dall’altra parte della barricata, le logi-
che della vendita e del rapporto con i clienti.
Dopo l’Uruguay, la Colombia. E poi?
Mi hanno chiesto di fare il ceo in Messico, dove
Scania aveva dei conti non perfettamente in
ordine. Ho fatto resi-
stenza a lungo arrivan- PER PROPORRE A ENRICH IL RUOLO DI
CEO IN ITALIA, DAL QUARTIER GENERALE
do a dire al mio capo
che detestavo persino
DI SCANIA GLI HANNO DOMANDATO
SE GLI PIACESSE IL CIBO ITALIANO
il cibo messicano. Ma
alla fine ho ceduto.
E adesso l’Italia.
Il mio capo mi ha chiamato e mi ha detto: “Ho
poco tempo e una sola domanda da farti. Ti
piace il cibo italiano”? Ho subito capito e ho
esultato. Anche perché avevo appena fatto una
ENRIQUE ENRICH IN COLOMBIA
vacanza in Italia e non nego di averci fatto un
pensierino. Sia a me che a mia moglie l’Italia
piace moltissimo.
Nessun problema allora…
Ho dovuto scegliere se abitare a Trento o a
Verona, scegliere la casa, trovare una scuola
adatta alle mie figlie, sto imparando la lingua.
Qualche problema con la burocrazia per i per-
messi, ma solo perché gli uffici erano chiusi per
il lock-down.
E in azienda.
Il lavoro è impegnati-
vo perché ho trovato
un’azienda che negli
ultimi anni ha ottenu-
to risultati eccellenti,
con un buon livello di redditività, persone che
danno il massimo e un’ottima immagine sul
mercato. La sfida è quella di proseguire su que-
sta stessa strada con un nuovo ceo.
Riassumendo: se togliamo i primi quattro
anni in Brasile, lei ha cambiato nazione
ogni tre anni circa. Sua moglie come reagi-
sce ogni volta?
È una poliglotta che ha lavorato in numerose
società di consulenza: è abituata a cambiare
Paese e abitudini.
E le sue figlie?
Sono ancora troppo piccole per protestare. La
prima, Emilia, è nata in Uruguay, come il padre,
la seconda a Bogotá. Hanno sempre frequen-
tato scuole internazionali dove si insegnava
l’inglese. Sono cittadine del mondo.
La vita però è fatta anche di relazioni e, pri-
ma del Covid, di serate conviviali con amici.
Lei le fa solo su Skype, immagino, perché i
suoi amici sono sparsi per il mondo.
In questo momento fare nuove amicizie è diffi-
cile. Finora la scuola e le relazioni con i genitori
dei compagni sono state di grande aiuto! Ora,
però, le mie figlie sono grandi ed è tutto più
complicato! Ma in fondo, con la pandemia e i
lock-down, siamo tutti molto più soli.
33
 GESTIRE L’IMPRESA

IMPRENDITORE, COMMERCIALISTA E DIVERGENTE

Educare, crescere e proteggere gli imprenditori e le loro famiglie con un sistema evoluto sviluppato in oltre
trent’anni di carriera: così Francesco Cardone, con la sua Imprefocus, aiuta le aziende a “diventare grandi”

di Paola Belli

“EDUCA, CRESCI E PROTEGGI”. QUELLO DI

FRANCESCO CARDONE, CLASSE 1964, DA
OLTRE TRENT’ANNI NELL’ALBO DEI DOT-
TORI COMMERCIALISTI, È UN MANTRA CHE
GLI IMPRENDITORI DOVREBBERO FAR PRO-
PRIO. LUI L’HA SPERIMENTATO PER PRIMO
(e poi ne ha fatto anche un libro, “Impresa
Vincente. Manuale pratico dell’imprendito-
re contemporaneo”. Cardone ha trasforma-
to il proprio in uno studio di consulenza,
specializzato nella crescita della redditività
aziendale e nella tutela del patrimonio, ra-
dicato da sempre nel mondo aziendale e vi-
cino agli imprenditori. Imprefocus srl nasce
dall’idea differenziante del dott. Francesco
Cardone, un professionista divergente che
ha saputo ascoltare gli imprenditori, capir-
ne i bisogni e le necessità diventando un
punto di riferimento per tante imprese nel
corso degli anni. FRANCESCO CARDONE, CEO DI IMPREFOCUS

Si definisce un “professionista divergente”.
Perché?
«Ho fatto uno switch, diventando un com-
mercialista imprenditore. Negli anni, mi
accorgevo che il ruolo del commercialista
stava cambiando. Capii che lo studio vecchio
stile non era più adeguato a un mondo in
profonda trasformazione. E sono diventato
un commercialista imprenditore. Ho aper-
to studi, sempre più grandi, e lavorato con
centinaia di attività diverse tra loro. Oggi in
Imprefocus abbiamo più di 20 collaboratori
e seguiamo oltre 400 clienti in tutta Italia»,
racconta a Economy.
Il cambio di mentalità di Cardone nasce
dall’idea che, l’imprenditore contempora-
neo deve essere affiancato da un commer-
cialista imprenditore divergente, quindi da
un partner dell’imprenditore. «Questo è lo
switch fondamentale che ho fatto. Ma allo
stesso tempo anche l’imprenditore deve
avere il coraggio di cambiare. Ma non sem-
pre, gli imprenditori hanno questo coraggio.
Ed è qui che entra in gioco la figura del Busi-
ness Coach di Imprefocus».
In che modo il Business Coach risulta esse-
re un valore aggiunto per il cliente?
Il Business Coach è un consulente con com-
petenze specifiche che accompagna l’im-
prenditore in un processo di crescita. «È
una figura che segue e consiglia, quasi come
fosse un angelo custode, l’imprenditore in
tutti gli aspetti aziendali per supportarlo
in un percorso costante di crescita per il
raggiungimento della serenità imprendito-
riale», spiega Cardone. «Il valore aggiunto»,
continua il dott. Cardone, «consiste nel sup-
portare l’imprenditore nell’aumentare la
redditività della sua azienda, proteggere il
patrimonio della sua famiglia e migliorare
la qualità della sua vita. Questa è la nostra
Mission Aziendale».
Come si possono raggiungere tali obiettivi?
«Attraverso il Sistema Impresa Vincente» Un
metodo ideato per condividere con l’impren-
ditore una struttura aziendale basata su tre
pilastri: Educa, Cresci e Proteggi. Applican-
do questi tre pilastri l’imprenditore potrà
realizzare una Impresa Vincente. «Il primo
sistema in Italia che affianca l’imprenditore
nello sviluppo aziendale e personale, nella
crescita della sua azienda e che si occupa di
proteggere il patrimonio della sua famiglia.
Come lo facciamo? Studiando nel dettaglio
le soluzioni migliori per ridurre al minimo
il rischio imprenditoriale e fornendo delle
strategie pratiche», spiega Cardone.

34

Partiamo dal primo pilastro: educare.
Educare significa formare gli imprenditori,
non solo da un punto di vista professionale
ma anche personale. Formarsi, entrare in
contatto con diverse realtà, può aiutare gli
imprenditori a concepire un nuovo modo di
fare Impresa. Secondo Cardone, «l’Impren-
ditore deve investire costantemente energie
nella formazione.»
Non possiamo pensare, come imprenditori,
di “essere già arrivati” perché tale concetto ci
porterà quasi sicuramente verso il fallimen-
to. «Devi formarti per garantire continuità
alla tua Azienda ed essere sempre il linea con
un mercato in continua evoluzione».
Il secondo pilastro, forse quello più impor-
tante: la crescita.
«Penso che l’azienda sia lo specchio dell’im-
prenditore. Per questo motivo, per far
crescere l’azienda è necessaria la crescita
dell’imprenditore», ma crescita significa so-
prattutto redditività dell’azienda.
Nessun imprenditore avvierebbe un’attivi-
tà senza l’obiettivo di un futuro guadagno,
altrimenti si chiamerebbe beneficenza.
«Quando si fa impresa», spiega Cardone,
«il focus deve essere orientato alla reddi-
tività. Siamo abituati a pensare che il focus
dell’imprenditore sia il fatturato. Non c’è
cosa più sbagliata! Il fatturato non è un in-
dice di Redditività: non è infatti importante
quanto fatturi, ma quanti soldi hai in banca
a fine anno, ovvero il Margine di Contribu-
zione».
Imprefocus, ne rappresenta un esempio in
termini di crescita, infatti, «nel 2019 abbia-
mo avuto incremento del 38% fatturato e
nel 2020, l’anno della pandemia, addirittura
un +69% con un margine di circa il 60%». È
importante quindi per un imprenditore ave-
re sotto controllo i numeri della sua azien-
da, «quando l’uomo delle parole incontra
l’uomo dei numeri, alias il sottoscritto, l’uo-
mo delle parole è un uomo morto».
Frase molto forte quella del dott. Cardo-
ne che però chiarisce al meglio il concetto
dell’importanza, per un imprenditore, di
controllare costantemente il bilancio e i nu-
meri della sua azienda.
Arriviamo all’ultimo pilastro, non per que-
sto meno importante: Proteggi.
Ogni attività imprenditoriale ha un rischio
di Impresa che va limitato. Ed è per questo
motivo che risulta essere fondamentale ge-
stire la propria azienda con la giusta consa-
pevolezza dei numeri. «Anche io sono im-
prenditore e capisco che non sia semplice
tutelare il proprio patrimonio. Per questo
SONO UN
PROFESSIONISTA
CHE NON HA PAURA
DI CAMBIARE,
SEMPRE PRONTO
ALL’INNOVAZIONE
in collaborazione con
motivo Imprefocus pone l’attenzione sulla
tutela del patrimonio della famiglia dell’om-
prenditore, che semplificando significa sa-
per utilizzare gli strumenti più idonei sotto
il profilo fiscale e legislativo».
Innanzitutto, «dobbiamo ricordare che il
miglior amico dell’imprenditore è il rispar-
mio», per cui per proteggere il proprio pa-
trimonio è consigliabile per l’imprenditore
scindere quello personale da quello azien-
dale. Questo step consente di accantonare,
come una formichina, una parte del proprio
patrimonio personale, in modo da poter
generare delle rendite automatiche. Robert
Kiyosaki in “Padre ricco, padre povero” li
definisce “gli intoccabili”: il padre povero
lavora per guadagnare soldi, il padre ricco
fa lavorare i soldi per guadagnarne altri.
Solo in questo modo sarà possibile avere
un miglioramento della qualità della vita
dell’imprenditore, che potrà aiutarlo anche
nel passaggio generazionale.
Come è possibile migliorare la vita di un
imprenditore?
«In diversi modi. Per esempio, noi utilizzia-
mo molto le holding patrimoniali, nelle qua-
li facciamo confluire gli immobili di famiglia
e separare, dunque, il patrimonio personale
da quello aziendale. Mi spiego meglio: oc-
corre de-patrimonializzare le aziende».
Attraverso la protezione del patrimonio, il
sistema Impresa Vincente fa sì che oltre a
far fronte ai costi aziendali, la redditività
venga utilizzata in un’ottica futura in modo
da accrescere la solidità dell’impresa e ren-
dere l’imprenditore sereno. Infatti, conclu-
de Cardone «sono un professionista che
non ha paura di cambiare, sempre pronto
all’innovazione e alla ricerca di nuovi servi-
zi da offrire ai propri clienti. Il mio modo di
esercitare la professione da imprenditore,
mi fa sentire pienamente realizzato, ma la
maggior soddisfazione è quella di vedere i
miei clienti “sereni”».
www.imprefocus.it
info@imprefocus.it
Tel. 0823 834552
35
 GESTIRE L’IMPRESA
INNOVARE I PROCESSI PER PROIETTARE L’AZIENDA IN UN PERCORSO DI CRESCITA, GRAZIE AL SUPPORTO
LAURIERI, INNOVAZIONE TECNOLOGIA E TANTA
FORMAZIONE PER ESSERE COMPETITIVI
Dall’esperienza con Fondimpresa la spinta decisiva per la trasformazione digitale
F
ar coesistere e lavorare insieme
uomo e robot. Una sfida per niente
inedita per le aziende italiane, sem-
pre più frequentemente chiamate ad operare
in un contesto di trasformazione digitale, ma
che rischia di complicarsi notevolmente se alla
base non c’è una quota di buona formazione ri-
volta agli operatori di produzione, confeziona-
mento, manutenzione e agli addetti al controllo
di qualità. Lo sa bene la Laurieri Srl, storica
azienda del settore food nata a Matera sul finire
degli anni Settanta ad opera dei fratelli Nicola e
Francesco e specializzata in snack, dolci e salati,
di alta qualità. Un caso imprenditoriale di suc-
cesso, che oggi può contare su 3 linee di pro-
duzione completamente automatizzate, gestite
da personale qualificato e costantemente ag-
giornato. Grazie alla strategia aziendale basata
sulla formazione continua del capitale umano
a supporto dell’innovazione tecnologica di pro-
cesso e prodotto, l’impresa lucana è presente,
con il marchio “Fratelli Laurieri Master Bakers”,
a bordo delle principali compagnie aeree del
mondo (da Alitalia a American Airlines, da
Qatar ad easyJet ) e nei vagoni di Trenitalia.
L’aver aderito negli anni scorsi al programma
“Robotics” di Fondimpresa Basilicata (R.isorse
fO.rmative B.usiness innO.vation & T.echnolo-
gI.C.al S.olutions) ha rappresentato senz’altro
la spinta decisiva per imboccare la strada del-
la trasformazione digitale. «Un’esperienza che
pensiamo di ripetere – dichiara Gianni Laurieri
del board aziendale -, anche perché l’età media
dei nostri 52 dipendenti è 26 anni e le condi-
zioni per recepire al meglio i dettami dell’Indu-
stria 4.0 ci sono tutte».
La scelta (vincente) della monoporzione
36
per reagire ai cambiamenti del mercato
Se l’obiettivo iniziale della Laurieri era quel-
lo di conciliare l’avvento della tecnologia più
avanzata con il know-how tecnico dei propri
dipendenti - al fine di realizzare biscotti dolci e
salati senza conservanti e capaci di sostenere
una scadenza di un anno ma mantenere co-
munque la propria essenza artigianale - allora
si può dire, senza tema di smentita, che tale
obiettivo sia stato pienamente raggiunto. L’in-
tuizione del travel catering e della monopor-
zione ha fatto il resto, rappresentando negli
anni il lasciapassare per i mercati esteri, da cui
l’azienda trae l’80 per cento del fatturato totale
(l’ultimo è di 9,5 milioni di euro).
La collaborazione con Fondimpresa
Basilicata e il Caisial “Federico II” di Napoli
La robotizzazione avanzata e la digitalizzazio-
ne delle fasi di produzione hanno consentito
un aumento della produttività in azienda e la
riduzione dei lead time di distribuzione. Ciò ha
comportato però una esigenza di formazione
del personale sempre più pressante; persona-
GIANNI LAURIERI
le che andava, anche emotivamente, coinvolto
nelle nuove ed innovative lavorazioni. Un coin-
volgimento che è avvenuto attraverso l’ade-
sione al programma Fondimpresa Basilicata,
che si avvalsa della collaborazione del Caisial,
il Centro di Ateneo per l’innovazione e lo svi-
luppo dell’Industria alimentare dell’Università
di Napoli “Federico II”, diretto dal professor Pa-
olo Masi. A coadiuvarlo i professori Annalisa e
Raffaele Romano ed il dottor Vincenzo Oliano,
storico consulente dell’azienda con consolida-
ta esperienza in automazione industriale.
«Ma non ci fermiamo qua – spiega Gianni Lau-
rieri –, abbiamo in mente nuovi corsi di robotica
e di meccatronica, da tenere sempre con l’ausi-
lio di Fondimpresa e, se possibile, con il sup-
porto scientifico del Caisial di Napoli. Investire
in innovazione tecnologica e nella formazione
del personale è il nostro cruccio. Per fortuna,
possiamo contare su dipendenti molto giovani,
alcuni dei quali sono nativi digitali, il che ci invo-
glia ad alzare sempre più l’asticella della qualità
e a fare della trasformazione digitale il must per
rimanere competitivi sui mercati esteri».
CONTIAMO
SUI GIOVANI
PER RIMANERE
COMPETITIVI
 DI FONDIMPRESA, IL FONDO INTERPROFESSIONALE PER LA FORMAZIONE CONTINUA
BARISON, PERSONALE SEMPRE AGGIORNATO
PER AFFERMARE IL MODELLO TOYOTA
Dalla sinergia con Fondimpresa entro il 2021 la certificazione per la Lean Production
P
ensare all’organizzazione interna
dell’azienda come ad un corpo unico
ma flessibile, un ingranaggio perfetto
che si muove con grande armonia per produr-
re soluzioni di alta complessità e personaliz-
zate in funzione delle esigenze del cliente. È la
filosofia sposata da Barison Industry, un caso
imprenditoriale di successo, di stampo tut-
to italiano, al centro del quale c’è un’impresa
moderna, con base a Gardolo (Trento), ma con
interessi in tutto il mondo. Di qui la scelta del
gruppo, leader nella realizzazione di macchine
ed apparecchi meccanici, di investire in inno-
vazione e tecnologia. Un modello di crescita e
di business fondato non soltanto su strategie
di sviluppo del prodotto e del processo, bensì
sul contestuale miglioramento organizzativo
di funzioni cruciali, quali la pianificazione della
produzione, la gestione degli approvvigiona-
menti, l’industrializzazione e il magazzino. Il
faro è la Lean Manufacturing, il cosiddetto mo-
dello Toyota, che ricerca l’ottimizzazione com-
plessiva dei sistemi aziendali. Ecco allora che
dopo circa sessant’anni di attività, Barison non
smette di stupire, investendo
nella formazione dei propri
dipendenti e consolidando la
gestione della sua produzione
fino ad arrivare, entro il 2021,
alla certificazione “normativa
231” del sistema interno, cre-
ato proprio sulla scorta della
Lean Production. Un obiettivo
possibile grazie alla sinergia
stretta con Fondimpresa, che
già nel triennio 2016-2018 ha
assistito l’azienda, e tutt’ora
l’assiste, attraverso piani for-
mativi finalizzati all’innovazione dei processi
con l’obiettivo di fare della Barison un’impre-
sa snella. Un notevole sforzo da parte della
società trentina, che ha già investito oltre 200
mila euro in formazione, coinvolgendo tutto
il personale in percorsi della durata totale di
quasi 1000 ore.
La formazione a supporto
delle strategie di sviluppo
Barison utilizza, già dal 2005 e in modo siste-
matico, la leva della formazione quale azione
a supporto dei processi di cambiamento, ac-
compagnando le risorse interne nel processo
di implementazione dei nuovi modelli orga-
nizzativi e gestionali. Anche qui, la bussola
è la Lean Manufactoring, con percorsi che
interessano – ad esempio – il layout di pro-
duzione e che coinvolgono direttamente i
partecipanti nelle attività di aggiornamento,
chiamati ad individuare soluzioni funzionali
tese a minimizzare i trasporti e le movimen-
tazioni umane, massimizzare l’utilizzo dei
fattori di produzione, incrementare la qualità
di Alfonso Ruffo
dei processi produttivi e dell’operatività, così
come del benessere delle risorse umane. Ciò
va di pari passo con la filosofia dell’elimina-
zione delle categorie di spreco, con la gestione
snella dei materiali, l’ottimizzazione dei flussi
del processo commerciale, della gestione della
commessa e del controllo dei costi e della ge-
stione finanziaria.
Il sistema Kanban Desk, l’Offer meeting
e la gestione dei dati in tempo reale
Ma quali sono stati i risultati concreti ottenuti
con gli interventi in formazione già realizzati
e quali sono quelli dei programmi tutt’ora in
corso? Basterebbe citare il sistema dei tabello-
ni con i cartellini colorati, il cosiddetto Kanban
Desk, per comprendere l’impatto (virtuoso)
della formazione sui dipendenti Barison. L’at-
tivazione di un sistema di gestione a vista delle
commesse, adeguatamente supportato da una
procedura informatizzata, che ne consente
la verifica in tempo reale, è uno dei passi in
avanti compiuti dall’azienda in questi anni. Ma
c’è di più. Nell’impresa di Gardolo è di routine
una riunione periodica, l’Offer
meeting, momento di coordi-
namento interfunzionale per la
gestione di nuove commesse e
dei progetti, che consente di ve-
rificare lo stato di avanzamento
di ogni lavorazione e di definire
le priorità di esecuzione delle
offerte in corso. Un altro stru-
mento di grande importanza,
che rende performante l’intero
processo di gestione degli ordini
e coinvolge in maniera trasver-
sale tutto il personale.
37
 GESTIRE L’IMPRESA

La pausa pranzo
diventa tailor made
Distanziare e sanificare, personalizzare e offrire alle imprese
un servizio ad hoc anche per chi è in smart working: sono questi
i nuovi paradigmi della ristorazione, che Elior ha già implementato

di Paola Belli

I
l settore della ristorazione rappresen- flessibilità in azienda e la crescita dello smart mance per Elior rileva che per il 50% degli
ta senza dubbio uno di quelli maggior- working», sottolinea Rosario Ambrosino, Am- italiani alimentarsi in smart working è più com-
mente coinvolti dalla pandemia, un ministratore Delegato di Elior. plicato rispetto al pranzo in ufficio. Di questi, il
avvenimento che ha cambiato profondamente Una tendenza che ha trovato una forte accelera- 39% ritiene che sia più complesso mantenere
la vita delle persone che oggi passano molto zione con la pandemia, che ha portato improv- un menu vario e bilanciato, il 42% percepisce
più tempo a casa rispetto al passato. Anche la visamente milioni di italiani a lavorare da casa. il momento della pausa come meno rilassante
pausa pranzo, momento di svago e relax passa- Un elemento che probabilmente è destinato a con l’impossibilità di staccare davvero dal lavo-
to alla mensa aziendale, al bar o al ristorante, è diventare strutturale nei modelli organizzativi e ro, mentre il 49% denuncia una minore possibi-
cambiata in maniera radicale con la maggiore che introduce la necessità di ripensare a nuovi lità di fare movimento e il 30% pensa di avere
pervasività dello smart working e di formule modelli di welfare, in primis per la pausa pran- meno tempo per sé. Queste evidenze non pos-
di lavoro sempre più flessibili. In questo conte- zo. sono non essere prese in considerazione dalle
sto, interpretare le dinamiche di un mondo che Una recente ricerca condotta da Teleperfor- aziende e dai loro partner: «La ristorazione da
cambia abitudini e modalità di organizzazione
della giornata lavorativa e saper innovare i pro-
pri servizi nella giusta direzione è un must per
tutte le aziende che operano nell’out of home.
Elior, leader della ristorazione con oltre 95 mi-
lioni di pasti l’anno preparati in oltre 2.400 ri-
storanti e punti vendita, ha affrontato l’anno di
pandemia appena trascorso puntando su un
nuovo approccio per garantire ai propri clienti
DA PURO WELFARE,
soluzioni in linea con le proprie necessità. «Par-
tiamo da un punto fondamentale: la ristorazio-
LA RISTORAZIONE
ne aziendale è un servizio che definirei essen- È DIVENTATA
ziale per i dipendenti, in quanto la nutrizione
rappresenta uno strumento di salute e benesse- UN ELEMENTO
re che in nessun modo deve subire un arretra-
mento a causa dei nuovi modelli di lavoro. Per DI DISTINZIONE
questo già da diversi anni in Elior ci stavamo
interrogando su come approcciare la crescente ROSARIO AMBROSINO, A.D. DI ELIOR
PER LE IMPRESE

38
 nuova modalità? «Abbiamo lanciato nel 2020 la
nuova linea di piatti pronti iColti in Tavola che
mette a disposizione una grande varietà di ricet-
te, oltre 400, caratterizzate da qualità delle ma-
terie prime, proposte bilanciate a livello nutri-
zionale, sicurezza e sostenibilità. Grazie a queste
caratteristiche, oltre all’impiego dell’Atp che
consente la conservazione dei cibi in frigorifero,
offriamo il servizio iColti a Casa, che raggiunge
tutti i lavoratori in smart working garantendo
una pausa pranzo buona, sana e genuina».
La sostenibilità è un tema che sta tornando pre-
potentemente nell’agenda di Paesi e imprese
come elemento per assicurare la crescita nei
prossimi anni. Come si inserisce la ristorazione
collettiva in questo contesto? «Sono convinto
che questo aspetto rappresenti un fattore de-
terminante per il nostro futuro e che non dob-
elemento di welfare dato quasi per scontato è biamo arretrare sugli impegni in sostenibilità
diventato invece un punto di forte distinzione in questo particolare momento storico ma anzi,
per le imprese che vogliono prendersi cura dei approfittarne per ripensare e ridefinire i nostri
propri collaboratori. Il servizio connesso alla modelli di business in chiave più responsabile.
pausa pranzo infatti si lega ad importanti valori Come attori della ristorazione ci troviamo in un
come la cura del benessere, la migliore gestione punto cruciale delle filiere alimentari. In Elior
del work life balance e la volontà di garantire un abbracciamo la strategia europea from Farm to
legame costante anche con chi lavora da casa o Fork con l’obiettivo di contribuire all’evoluzione
chi frequenta l’ufficio solo qualche giorno a set- dei sistemi di approvvigionamento e consumo
timana». di cibo sostenibile, in grado di garantire la di-
Una esigenza a cui il settore della ristorazione fesa della biodiversità, della natura e in ultima
può fare fronte solo attraverso una profonda istanza della salute. Anche la lotta allo spreco
innovazione dei pro- di cibo costituisce un
ELIOR È LEADER DELLA RISTORAZIONE
pri servizi: «Credo che pilastro di questo no-
CON OLTRE 95 MILIONI DI PASTI
in futuro per noi sarà stro approccio respon-
L’ANNO PREPARATI IN OLTRE 2.400
sempre più importan- RISTORANTI E PUNTI VENDITA sabile: lavoriamo per
te riuscire ad offrire ai migliorare i processi
nostri clienti soluzioni altamente diversificate, nelle nostre cucine, inoltre le nuove soluzioni
in grado di accompagnarli passo passo nella di ristorazione come iColti in Tavola, grazie alla
ridefinizione dei propri modelli di organizza- possibilità di conservare per più giorni i piatti e
zione interna. Dal ristorante aziendale, che co- programmare dunque l’approvvigionamento,
munque non abbandoneremo ma su cui anzi rapprensentano un’occasione unica di agire in
investiremo per far evolvere i nostri concept in questo senso».
chiave innovativa e sostenibile, agli smart locker Al fianco della flessibilità e della sostenibilità,
come Food360 che permettono una gestione quali sono le altre parole chiave per la ristorazio-
della ristorazione flessibile in termini di tempo ne di domani? «Sicuramente la personalizzazio-
e spazio, fino al welfare@home che, sfruttando ne del servizio ed un approccio alla nutrizione
le nuove tecnologie, ci permette di garantire un in grado di assicurare salute e benessere. Oggi
servizio di consegna settimanale dei pasti a casa più che mai ci rendiamo conto di come ognuno
del singolo dipendente». Come funziona questa di noi abbia esigenze diverse quando si parla di
cibo e ritengo che il compito del futuro della ri-
storazione sarà quello di assumersi pienamente
e consapevolmente questa responsabilità: in
Elior stiamo affrontando questo percorso nel
nostro centro di innovazione e formazione Food
Academy, che grazie al digitale è sempre aggior-
nato da un punto di vista scientifico, attraverso
l’attivazione di partnership con realtà impe-
gnate nella promozione di corretti approcci
dietetici come Aic, per lo sviluppo di una offerta
dedicata a chi soffre di celiachia, o Asand (Asso-
ciazione Tecnico Scientifica Alimentazione Nu-
trizione Dietetica) che, con il proprio network
di dietisti promuove un approccio nuovo e più
attento alla nutrizione e al benessere psicofisico
della persona».
CON MYDIET LA PAUSA
PRANZO DIVENTA
PERSONALIZZATA
Elior ha lanciato ad inizio anno
un nuovo progetto in partnership
con Asand, Associazione tecnico
Scientifica dell’Alimentazione,
Nutrizione e Dietetica. Si tratta di
MyDiet, una nuova soluzione di welfare
aziendale basata sull’innovativa linea
iColti in Tavola di Elior che permette
di costruire e seguire facilmente
un piano alimentare anche in un
contesto di ristorazione collettiva. I
dipendenti delle aziende che scelgono
di attivare il servizio hanno accesso,
tramite l’app JoyFood, al supporto
dei dietisti Asand, presenti su tutto
il territorio italiano, con cui poter
fissare un appuntamento dedicato
alla definizione di un percorso
alimentare che tenga conto delle
specifiche esigenze personali. I Dietisti
Asand, grazie ad una piattaforma
che comprende tutte le ricette della
linea iColti in Tavola, possono fornire
al cliente che richiede la consulenza
specifica, un piano alimentare
personalizzato per tutta la giornata
che include la pausa pranzo, gli
spuntini e la cena. Un ulteriore
passo avanti nella promozione di
un’alimentazione corretta e bilanciata,
calibrata sulle esigenze di ciascuno.
39
Lasciati guidare dai tuoi sogni
CityWolf group

Entra
nel mondo
della switching
economy
Accompagnamo i giovani verso un futuro
che valorizzi il proprio potenziale,
migliorando e crescendo sia a livello
personale che professionale.

Ci impegnamo per dare possibilità

di carriera ad ogni nostro dipendente
o collaboratore meritevole, formando
in azienda grandi professionisti.
I presidenti Emanuele Martelli e Youssef Ben Ali

Le nostre filiali
BERGAMO | BRESCIA | BOLOGNA | COSENZA | FERRARA | LAMEZIA TERME |
LIVORNO |LECCE | MONZA | POTENZA | ROMA | TORINO | VARESE | VERONA

Visita il nostro sito

www.citywolf.it
Invia la tua candidatura

I SOCI FONDATORI DI NEXUMSTP. DA SINISTRA: MAURO ZANIN, PAOLO STERN, GIANLUCA PETRICCA E FABRIZIO CICIANI
Smart working
dalla teoria all’opportunità
Il lavoro agile è un fenomeno strutturale da gestire con progetti
concreti. Il punto di vista di Nexumstp Spa, la società tra professionisti
che affianca le imprese in percorsi di innovazione e crescita
a cura della redazione
N
ell’emergenza Coronavirus la con-
tinuità di molte attività lavorative
è stata sostenuta dallo smart wor-
king. «Della modalità di lavoro che si fonda
sulla tecnologia e sull’organizzazione, se ne
era parlato tanto a livello teorico ma solo con
la pandemia si è realizzato in modo diffuso un
vero e proprio cambio di paradigma da parte
del mondo aziendale», afferma Paolo Stern
esperto di diritto del lavoro e presidente della
società di consulenza Nexumstp Spa che assi-
ste oltre 10 mila Pmi italiane in ambito azien-
dale, del lavoro, fiscale e legale.
Secondo il paper di Bankitalia di gennaio
2021 e relativo al lavoro da remoto in Italia,
nel 2020 le imprese private che hanno scelto
lo smart working sono state l’82,3% rispetto
al 28,7% dell’anno precedente. Questa cir-
costanza ha consentito una tenuta dei livelli
salariali e ridotto la richiesta di ore di cassa
integrazione: chi ha svolto l’attività lavorati-
va da remoto ha visto un aumento in busta
paga di almeno il 6% a fronte di una media
di 2 ore di lavoro in più alla settimana. «Oggi
lo smart working non è più considerato un
nuovo stile di gestione del lavoro collegato
a una situazione di emergenza, ma un feno-
meno strutturale che può e deve generare
opportunità sia per l’imprenditore sia per i
lavoratori, migliorando la produttività e favo-
rendo la conciliazione dei tempi professionali
e personali», continua Stern: «Un rapporto di
lavoro che cambia impostazione dal controllo
del tempo a quello del risultato e con effetti
assai positivi e sostenibili anche per l’ecosi-
stema complessivo».
NEL 2020 LE IMPRESE PRIVATE
CHE HANNO SCELTO LO SMART WORKING
SONO STATE L’82,3% RISPETTO
AL 28,7% DELL’ANNO PRECEDENTE
Lo smart working richiede un ripensamen-
to dell’organizzazione aziendale perché si
fonda sull’autonomia e sulla delega, dunque
diventa cruciale la formazione delle persone
affinché il processo funzioni. L’azienda deve
continuare a produrre e il lavoratore conti-
nua a mantenere il suo impiego senza vincoli
di localizzazione della prestazione lavorativa.
Obiettivo che non può prescindere dall’ado-
zione di un’adeguata strumentazione infor-
matica e tecnologica che consenta la condivi-
GESTIRE L’IMPRESA
sione di sistemi e informazioni, accesso sicuro
ai dati, e l’assegnazione di dispositivi elettro-
nici necessari allo svolgimento delle mansio-
ni. «Siamo certi che dopo questa emergenza
molte modalità organizzative delle imprese
cambieranno», aggiunge Stern. «Quelle che
si sono avvicinate a nuove modulazioni degli
orari e nuove organizzazioni degli spazi di la-
voro procederanno verso un miglioramento
dei sistemi per ottimizzare le risorse e meglio
armonizzare i tempi professionali e personali
dei lavoratori».
Com’è noto, l’Italia ha adottato per la ripar-
tenza economica una strategia complessiva
che mobilita oltre 300 miliardi di euro. Il
fulcro sono i circa 210 miliardi delle risorse
del programma Next Generation Ue, integrate
dai fondi stanziati con la programmazione di
bilancio 2021-2026. Un ampio e ambizioso
pacchetto di investimenti e riforme in gra-
do di liberare il potenziale di crescita della
nostra economia, generare una forte ripresa
dell’occupazione, migliorare la qualità del
lavoro e dei servizi ai cittadini e la coesione
territoriale e favorire la transizione ecologica.
«Le Pmi per riprendere a correre devono in-
tercettare i grandi temi proposti proprio dal
Next Generation EU che puntano a costruire
un’economia più competitiva, dinamica, in-
clusiva e innovativa. Lo smart working rien-
tra a pieno titolo in questo capitolo. Ma per
passare dalle parole ai fatti bisogna costruire
progetti concreti. Nell’attività di assistenza
alle imprese realizzata con Nexumstp propo-
niamo un “approccio olistico” alla tematica
partendo dall’aggiornamento dei modelli or-
ganizzativi basati su controlli di risultato con-
tinui e inserendo lo smart working nell’ambi-
to del tema più ampio del welfare aziendale.
Indispensabile è la cura delle infrastrutture
tecnologiche e l’attenzione ai sistemi di con-
trollo della privacy aziendale. I costi? Sono
abbondantemente ripagati dai risultati e le
imprese possono sostenere i progetti facendo
anche riferimento ai tanti sostegni pubblici
oggi esistenti e al supporto dei fondi interpro-
fessionali per la formazione del personale»,
conclude Stern.
41
 GESTIRE L’IMPRESA

LA NUOVA FILOSOFIA DEL LEADER CONSAPEVOLE

Portare innovazione nel mondo delle Pmi e fornire nuovi strumenti agli imprenditori affinché possano
esprimere tutto il loro potenziale: è la mission dei mastermind di #Authenticleader

di Marina Marinetti

D
ici mastermind e pensi al gioco di
crittoanalisi. E invece, il mastermind
è una modalità di seminario espe-
rienziale. L’analisi c’è, eccome, ma è intima e
allo stesso tempo condivisa. Un format, se così
si può definire, portato in Italia da Giovanna
Carucci, una laurea in Bocconi e decenni in po-
sizioni dirigenziali nel mondo della moda e del
lusso, prima di scoprire - «grazie a un aereo in
ritardo», racconta - il mondo della programma-
zione neurolinguistica di Richard Bandler e del
generative coaching di Robert Dilts e Stephen
Gilligan e certificarsi in entrambe le discipline.
«Sono un manager redento», ironizza. C’è lei
dietro ad #Authenticleader, che ogni mese ra-
duna gli imprenditori in Lomellina, a Cascina
Erbatici (una struttura appartenente al circuito
Chateauform), una cascina rurale a 5 stelle, per
una full immersion in un percorso di business GIOVANNA CARUCCI, FOUNDER DI #AUTHENTICLEADER, CON TYLER MICOCCI, TRAINER
e leadership consapevole che, spiega Carucci,
«attiva intelligenze multiple e apre alla creativi-
tà e all’innovazione che sono così importanti in hanno un carico emotivo che non viene mai
questo periodo». considerato», sottolinea: «pensano all’azienda
«I modelli tradizionali non funzionano più», e raramente a se stessi. Eppure le aziende sono
sottolinea Giovanna Carucci: «gli imprenditori persone che fanno cose per altre persone e
vanno in burnout, spesso si lamenta uno scar- l’imprenditore ha un ruolo fondamentale quin-
so coinvolgimento del team e le persone non di deve essere nutrito e supportato».
si sentono ingaggiate. «Attraverso i master-
UN PERCORSO
Dall’Illuminismo
poi tutto è stato reso
in
CON UN MANIFESTO
mind è come se si
formasse una mente
L’IMPRENDITORE
PER UNA NUOVA FILOSOFIA
estremamente razio- DI FARE BUSINESS superiore, si apre la È IL VERO MOTORE
nale, ma un’azienda creatività», spiega Gio-
non è una macchina: è più simile a un organi- vanna Carucci: «attivando le intelligenze mul- DEL CAMBIAMENTO:
smo vivente. Togliere la parte umana al fare tiple si forma una quarta entità. Uso sempre
impresa ha portato a risultati di sistema dele- la metafora della ricetta: il risultato è molto di VA SUPPORTATO
teri». Così #Authenticleader offre percorsi che più della somma degli ingredienti, parte da essi
definire solo formativi sarebbe riduttivo - sono ma ha una sua vita, una sua anima e trasmette NEL SUO PERCORSO
esperienziali, di crescita, di condivisione per altro». Nella ricetta dei mastermind di #Au-
sostenere gli imprenditori: «Sono figure che thenticleader, che dal 2019 ha già formato un DI TRASFORMAZIONE

42
centinaio di imprenditori, gli ingredienti sono
generative change, somatic experience, utilizzo
del corpo, yoga, meditazione e creative mind:
«Un mix che permette l’apertura al mondo
delle possibilità, dell’innovazione e della creati-
vità», sottolinea Carucci. «Tutto ciò che è razio-
nale è come un pc senza la connessione a Inter-
net: replica all’infinito modelli che già conosce.
Se invece apriamo all’intelligenza emotiva e
somatica è come accedere a un grosso cloud,
fondendo discipline legate alle persone nel
business, per permettere agli imprenditori di
lavorare su tutto il loro potenziale come esseri
umani. Nella Silicon Valley lo fanno da anni».
Più che un percorso formativo, è un percorso
trasformativo: non solo insegna nuovi modi di
fare impresa ma permette anche di accedere a
tutto il potenziale personale. E Carucci snoccio-
la un’altra metafora: «Siamo un po’ come alberi
di Natale. Nasciamo con tutte le lucine, solo che
alcune le teniamo spente. Con questo percorso,
invece, le accendiamo tutte».
A ogni mastermind, o seminario esperienziale,
partecipa una decina di persone in tempi di
Covid, selezionate e distanziate, che divente-
ranno il doppio una volta che saremo lasciati
alle spalle la pandemia. «Ci troviamo a Cascina
Erbatici e ci riuniamo per un primo weekend
che si chiama Lead with Passion. Questo primo
modulo è finalizzato al portare chiarezza e sco-
prire le nostre potenzialità come imprenditori
e leaders», spiega Giovanna Carucci, che guida
i mastermind insieme con Tyler Micocci inse-
gnante di Kundalini Yoga e di meditazione da
oltre 25 anni, nonché counselor olistico, gestalt
e bioenergetico, e Alessandra Satta, changema-
ker e coach certificata in Generative Change.
«Poi si ritorna tutti nelle rispettive aziende per
tre settimane, seguiti a distanza attraverso il
rilascio di alcune risorse che hanno lo scopo
di insegnare a coltivare il proprio potenziale
(audio e video legati a bioenergetica, respiro,
traccia per il journaling, meditazioni, esercizi,
libri). Si chiama seminario non a caso: il semino
che piantiamo va coltivato. Dopo tre settimane,
appunto, il gruppo torna a riunirsi nel weekend
per un secondo modulo, il Lead for Growth,
finalizzato a capire come strutturare l’azien-
CASCINA ERBATICI, TEATRO DEI MASTERMIND DI #AUTHENTICLEADER
da, che ruolo avere, come creare relazioni con
team, clienti e fornitori. Il gruppo si ritrova, si
crea una relazione molto stretta, dopodiché re-
sta nella community per continuare a scambia-
re risorse e condividere valori di vita e del fare
impresa». Poi c’è anche la formazione avanza-
ta: «Lavoriamo sulla delega, sulla comunicazio-
ne autentica, sul feedback consapevole».
La mission è ambiziosa: portare innovazione
nel mondo delle Pmi e fornire nuovi strumenti
agli imprenditori affinché possano esprimere
tutto il loro potenziale. Una filosofia, oltre che
una tecnica: «Il nostro obiettivo è rimettere al
centro la variabile umana, la passione, l’inno-
vazione, il valore del sistema impresa. Il nuovo
paradigma del business è quello di vivere la
propria passione e dare un contributo facen-
do profitto». Un vero e proprio manifesto (il
cui principio è: “Vogliamo ispirare un mondo
al quale gli altri vogliano appartenere”) che gli
ambassador di #Authenticleader, imprenditori
che hanno partecipato ai mastermind entran-
do nella community, testimoniano sia come fi-
losofia che come metodo. Sono ambassador, tra
gli altri, Gianluca Sinisi di Engel&Voelkers Com-
mercial, Filippo Ganassin di Sorelle Ramonda,
Danilo Gasparrini di Bun Burgers, Maura Trai-
noni di Esperia Print, Maria Lucia Paganelli di
Ltm, Carlo Maria Magni di Refeel Group, Pa-
squale Arria di Realize Networks. «L’imprendi-
tore è il vero motore del cambiamento, quando
cambia lui, tutto cambia in azienda. Si aprono
le possibilità, si ritrova energia, il team si sente
più coinvolto e responsabilizzato, il potenzia-
le si rilascia ad ogni livello: questo è quello di
cui fanno esperienza i nostri leaders e che ha
mosso gli ambasciatori a farsi promotori di
#Authenticleader. Le nostre Pmi hanno una
tradizione di cuore, passione, intuizione e in-
novazione, il futuro dovrebbe ripartire da qui».
www.authenticleader.it
43
 GESTIRE L’IMPRESA MANAGERIALITÀ

SUL RECOVERY PLAN LA PAROLA AI MANAGER

Sostenibilità, competitività e digital transformation: dalla survey di Federmanager, 4.Manager ed Esgr
le priorità dei decision maker aziendali. Che si stanno attrezzando per far tornare a crescere le loro imprese

di Marco Scotti

L
a sostenibilità è… sostenibile? Non
si tratta di un banale gioco di paro-
le, ma della domanda che si stanno
ponendo le aziende in questo momento di
transizione. Bob Dylan diceva che “the times
they are a changing”, i tempi stanno cam-
biando. E in effetti, mai come in questo pe-
riodo storico il panorama muta a una velo-
cità incredibile. L’Italia, che sarà per forza di
cose colpita da una riduzione occupazionale
a causa della crisi, potrà beneficiare sui 209
miliardi del Next Generation Ue.
Il governo Draghi ha ribadito che sosteni-
bilità, ambiente e digitalizzazione (insieme
alla scuola) saranno i pilastri su cui poggerà
il nuovo Pnrr, il piano nazionale che dovrà
scandire modalità e gestione dei denari in
arrivo da Bruxelles. E quindi torna la doman-
da iniziale: la sostenibilità come si traduce
dal punto di vista aziendale? Quali impatti
strategici avrà? E che tipo di strumenti deve
avere il manager nella sua cassetta degli at-
non solo nel mondo dell’impresa. Nel medio
termine, riconvertire le produzioni verso
modelli più sostenibili, che sono gli unici
destinati a ripagare l’investimento e a far
ritornare competitivi. La scelta del Governo
Draghi di istituire due ministeri dedicati alla
transizione digitale e a quella ecologica ri-
sponde a un fabbisogno presente nel Paese.
Occorre uno sforzo trasversale per produrre
il cambiamento auspicato. E siamo felici di
vedere alla guida di questa missione due ma-
nager di esperienza, come Colao e Cingolani.
Attività strategiche
Valori % (Risposte multiple)
Trasformazione digitale
Diversificazione del mix di prodotti/servizi venduti
Modificazione/innovazione del modello di business
Sostenibilità/economia circolare
Servono competenze manageriali, quelle che
si basano su programmazione, pianificazio-
ne, esecuzione, controllo e rendicontazione,
per trasformare il Recovery plan in una op-
portunità concreta di sviluppo».
Come dovranno essere investite quindi le ri-
sorse del Next Generation Eu? Innanzitutto
puntando con decisione sulla digitalizzazio-
ne. Le prime tre priorità indicate dai ma-
nager riguardano infatti la digitalizzazione
avanzata della Pa e dei servizi (per il 74,6%
del campione, +3,2 rispetto alla precedente
35,4
28,4
26,9
19,7

trezzi? Hanno provato a rispondere a questa Ricambio generazionale 18,6

domanda Federmanager, 4.Manager ed Esgr Diversificazione dei mercati 18,2
durante un convegno che si è svolto lo scor-
Formazione/riqualificazione del management 13,0
so 18 febbraio. L’associazione presieduta da
Formazione/riqualificazione delle risorse umane 13,0
Stefano Cuzzilla ha anche presentato i risul- non manageriali
tati dell’indagine “La sostenibilità competiti- Internazionalizzazione 12,3
va”, una survey rivolta a 954 dirigenti iscritti Diversificazione delle catene di approvvigionamento 11,4
che vanno ad aggiungersi ai 1.121 che erano
Nessuna attività strategica 9,8
stati interpellati tra ottobre e novembre del-
Trasformazione energetica 9,2
lo scorso anno.
Internazionalizzazione di produzioni precedentemente
«Percepiamo una maggiore preoccupazione esternalizzate
4,2
verso l’andamento economico: è il segnale Esternalizzazione di produzioni in italia o in Europa 3,7
che, dopo la prima emergenza, stiamo attra-
Reshoring delle produizoni delocalizzate 3,3
versando la fase acuta della crisi», commen-
Esternalizzazione di produzioni in altri continenti (es. Asia) 3,0
ta Stefano Cuzzilla, presidente Federmana-
ger. «I manager mostrano però di avere ben Altro 0,5
chiare le soluzioni: nel breve termine, sana- Non indica 9,3
re il gap tecnologico che esiste nel sistema,

44
rilevazione), l’adattamento dei sistemi edu-
cativi per supportare le competenze digitali
(per il 53,0% degli intervistati) e poi la diffu-
sione in tutte le regioni italiane di fibra e 5G
per imprese, famiglie e Pa (per il 47,1%, dato
che sale al 52,9% per gli intervistati che la-
vorano nelle Pmi). Dalla rilevazione emerge
inoltre un significativo 43% di manager che
pensa agli incentivi per efficienza energetica
ed energie rinnovabili come priorità di inve-
stimento, a testimonianza di quanto la soste-
nibilità ambientale ed energetica sia ormai
consolidata come pilastro delle prospettive
di sviluppo.
Quello che appare evidente dalla survey è
che la sostenibilità è un driver obbligato
per lo sviluppo, dicono i manager. Gli inter-
vistati ritengono infatti che non adeguare
le aziende ai paradigmi della sostenibilità
comporti conseguenze da scongiurare, (cfr.
grafico sottostante). Rischiano “minori spa-
zi di mercato” (per il 67,1% del campione),
“forti limitazioni operative per le imprese
a causa di normative sempre più rigorose”
(66,5%) e “minore accesso ai finanziamenti”
(40,1%, +7,9% rispetto alla precedente rile-
vazione). preferenze: al primo posto ci sono
gli investimenti in una digitalizzazione avan-
zata della Pa e dei servizi (per il 74,6% degli
intervistati, +3,2 rispetto alla precedente ri-
levazione). Al secondo posto gli investimenti
che favoriscano un adattamento dei sistemi
educativi per supportare le competenze di-
gitali (per il 53,0% del campione), a seguire,
poi, gli investimenti finalizzati alla diffusio-
ne, in tutte le regioni italiane, di servizi di
connettività a banda larga (reti in fibra e 5G)
per imprese, famiglie e Pa (per il 47,1% dei
rispondenti, dato che sale al 52,9% nel caso
dei manager che operano nelle Pmi).
Tornando al tema della sostenibilità, come
ha ricordato Francesco Rutelli, intervenuto
al convegno, il programma presentato da
Mario Draghi ha posto per la prima volta
accenti senza precedenti dal punto di vista
della transizione ecologica. «Gli obiettivi –
ci ha spiegato l’ex sindaco di Roma – sono
fondamentalmente la produzione di energia
da fonti rinnovabili, la digitalizzazione, la lità e la cultura, «i dati riportati nel Rapporto
banda larga e il 5G. L’Europa ha l’obiettivo di “La sostenibilità competitiva”, confermano
ridurre le emissioni del 55% entro il 2030 e un trend consolidato. Secondo le imprese lo
di portarle a 0 nel 2050. Il nostro Pnrr pre- sviluppo in senso sostenibile non è solo un
vede poco meno di 80 miliardi per la transi- processo ormai divenuto ineludibile, ma è
zione ecologica. Ma non basta. Anche i fondi anche una grande opportunità per aumenta-
d’investimento si sono accorti che non esiste re la competitività. Nel breve periodo la tran-
business senza logiche Esg, cui si aggiunge sizione green implica vincoli più stringenti
anche la “r” di Reputation. Perché dev’essere all’attività industriale e impone maggiore
chiaro che è finita l’epoca delle chiacchiere impulso agli investimenti, quindi, in questo
verdi da salotto. L’Europa è sicuramente più senso, rappresenta una grande occasione di
avanti in questo aspetto, visto che emette rigenerazione industriale. È però necessario
“solo” l’8% del complessivo globale contro garantire una transizione armoniosa e “giu-
il 28% della Cina e il 15% degli Stati Uniti». sta”, riducendo al minimo gli squilibri tra
Gli esempi di come la sostenibilità sia or- competenze e posti di lavoro. Per sviluppare
mai imprescindibile il potenziale occupa-
anche nei templi del PER SVILUPPARE IL POTENZIALE zionale della green
OCCUPAZIONALE DELLA GREEN
capitalismo e della fi- economy servono
ECONOMY SERVONO GIOVANI
nanza sono moltepli- QUALIFICATI E NUOVI INQUADRAMENTI giovani qualificati nei
ci. Larry Fink, a capo nuovi inquadramenti
di Blackrock, ha capito per primo che il ri- professionali e, allo stesso tempo, occorre
schio climatico non era soltanto uno slogan, aggiornare e riqualificare il personale già
ma anche un problema che metteva a repen- occupato o che è rimasto senza lavoro. Per-
taglio gli investimenti nelle aziende. Si deve mane un gap culturale rappresentato dal
agire, si deve programmare, uscendo dalla fatto che, anche a livello scolastico, mancano
logica degli annunci a effetto. «La sostenibi- percorsi in grado di formare i tecnici neces-
lità – chiosa Alessandro Lanza, direttore fon- sari per le nuove necessità».
dazione Eni - Enrico Mattei, università Luiss Ovviamente, per gestire la transizione ver-
Guido Carli. - è un tema fortemente politico, so un nuovo paradigma delle imprese serve
non ingegneristico. Bisogna diffidare da chi anche che si sviluppino nuove figure diri-
suggerisce cruscotti e dashboard come pa- genziali. Federmanager ha già da tempo
nacea a tutti mali». portato avanti la sua “battaglia” per la cre-
Per due manager su tre non adeguarsi ai pa- azione e il riconoscimento del manager per
radigmi della sostenibilità comporta “minori la sostenibilità, un progetto che procede a
spazi di mercato” (67,1%), ma anche “forti maggior ragione ora che la crisi economi-
limitazioni operative a causa di normative ca vedrà necessariamente qualche taglio
sempre più rigorose” (per il 66,5%) e “mi- anche nelle posizioni apicali. «Quello che si
nore accesso ai finanziamenti” (per il 40,1%, nota – ci spiega Vincenzo Donnamaria, socio
+7,9% rispetto alla precedente rilevazione). del fondatore network Pactum – è che chi ha
Nella partita del Next generation Eu, sono i in organico un manager della sostenibilità
governi nazionali gli attori principali (per ha un posizionamento migliore tra le im-
il 64,1% del campione) in grado di incide- prese. E il suo ruolo è destinato a crescere
re sulle scelte decisive per una sostenibilità per importanza anche in futuro. La mia idea
competitiva, ancor più delle istituzioni euro- è, oltretutto, che nel momento di discutere
pee (che si piazzano sul secondo gradino del dei bonus per le figure apicali si dovrebbe
podio con il 60,8%). pensare di introdurre una parte legata al
Per Maria Cristina Piovesana, vicepresidente raggiungimento degli obiettivi di sostenibi-
di Confindustria per l’ambiente, la sostenibi- lità misurabili».
45
 SUSTAINABILITY & CIRCULAR ECONOMY >

IL CIGNO NERO DIVENTA VERDE

Il pioniere del movimento per la sostenibilità globale, John Elkington, parla della svolta, dirompente
e rigenerativa, che farà seguito alla pandemia. Con nuovi modelli di governance e di business per le imprese

di Marina Marinetti

C’
è il cigno nero, quello teorizzato da Nassim Nicholas
Taleb nel 2007, “l’impatto dell’altamente improbabile”,
che abbiamo sperimentato l’anno immediatamente
successivo, quando l’economia globale precipitò in un disastro
finanziario che ben pochi avevano visto profilarsi. Ma c’è anche il
cigno verde, osservato da John Elkington, il pioniere del movimen-
to per la sostenibilità globale che nel 1988, con la sua The Green
Consumer Guide portò l’attenzione sugli impatti ambientali di
prodotti e marchi di uso quotidiano, per poi, nove anni dopo, get-
tare le basi per una strategia aziendale sostenibile con Cannibals
with Forks. Founder (nel 2008) della società di consulenza Volans,
di cui oggi è Chief Pollinator (“impollinatore” in una società che
annovera nello staff anche un Chief Happiness Operative, Flossie,
un labradoodle, incrocio tra il labrador retriever e il barboncino)
John Elkington individua nel canto del cigno la rinascita. Lo fa con
Volans, ma anche nelle sue conferenze e nell’ultima sua fatica let-
teraria, “Per un nuovo capitalismo. Creare ricchezza economica,
di Marina Marinetti
sociale e ambientale per il mondo di domani”, edito da Aboca. Lo
fa, soprattutto, con concretezza, spiegando alle imprese non solo il
“cosa”, ma soprattutto il “come”. 61
SMA ITALIA
«La convinzione che mi ha guidato nelle ricerche che hanno pro- IL SUPERBONUS ILLUMINA
IL FOTOVOLTAICO
dotto questo libro è che il mondo sia destinato a una qualche sorta
d’inversione a U del percorso storico, che andrà ben oltre quella
che potrebbe essere una semplice, isolata, normale recessione,
nella quale tutti gli ordinamenti politici e macroeconomici stabiliti
64
verranno spazzati via come da un temporale inarrestabile e nuove CANDRIAM
strutture d’ordine emergeranno», spiega Elkington. «Storicamen- INVESTENDO SI IMPARA
A COSTRUIRE IL FUTURO
te è spesso questo il momento in cui si accendono le grandi guerre
e si manifestano i cambiamenti più radicali».
La svolta sarà dirompente e rigenerativa. Ma cos’è, esattamente,
un cigno verde? Elkington lo definisce come «un mutamento pro-
fondo nel sistema, catalizza-tosi attraverso una qualche combi-
49 51
nazione delle difficoltà create da un cigno nero o grigio, che muta
ERMETE REALACCI SOCIETÀ CONSORTILI
paradigmi, valori, mentalità, il quadro generale delle idee e delle LA SFIDA GREEN FA SE L’UNIONE FA...
COMPETERE L’IMPRESA IL BENEFIT
forze politiche, come le linee d’azione di governi, le tecnologie, i
modelli di conduzione delle imprese e delle attività finanziarie e
altri fattori chiave. Un cigno verde è in grado di avviare un progres- 54 58
so esponenziale nelle for-me della creazione di ricchezza e benes- SPECIALE ENERGIA
NEXTCHEM
sere, nell’economia come nella società e nell’ambiente». IL BREVETTO CHE CREA LA TRANSIZIONE SI VEDE
LA PLASTICA SALVA-AMBIENTE DALLE BEST PRACTICES

47
> MANAGEMENT
JOHN ELKINGTON
Bando alle tattiche evasive
E dunque? Prima di tutto, bando alle tattiche
evasive. Lo sono, secondo Elkington, le lettere
agli azionisti dal ceo di BlackRock Larry Fink,
volte a promuovere un maggiore impegno nel-
le questioni etiche, so-ciali e ambientali, nella
misura in cui BlackRock continua a possedere
azioni di società che contribuiscono pesan-
temente agli squilibri climatici, come Exxon
Mobil. O l’annuncio della Business Roundtable,
un gruppo di pressione composto dai maggiori
ceo americani, sul fatto che i propri aderen-
ti non avrebbero più posto i propri azionisti
sopra qualsiasi altra persona al mondo. «Il
problema che ci troviamo oggi ad affrontare
è politico», spiega Elkington: «Le sfide globali
attuali non potranno mai essere vinte, se conti-
nueremo a porci obiettivi di progressi minimali
dell’1%: tutto il settore delle attività economi-
che dovrebbe piuttosto mirare a progressi e in-
crementi nella misura di una decuplicazione».
Corporate social responsability e relativi bi-
lanci, per Elkington sono una sorta di pulsan-
te-placebo, come quello per l’attraversamento
pedonale. Molto meglio le B Corp, che stanno
accelerando la svolta in corso nella cultura glo-
bale per ridefinire il concetto di successo negli
affari ed edificare un’economia più inclusiva e
sostenibile. Ma hanno ancora molta strada da
percorrere, prima di riuscire a ribaltare i para-
digmi dell’economia.
I nuovi modelli d’impresa
«I dirigenti di domani sanno già che uno svilup-
48
po realmente sostenibile sta divenendo ormai
la priorità che s’impone come dominante»,
spiega Elkington. «Avvertono che non si tratta
più soltanto di una questione di reputazione
e fiducia, ma anche di sopravvivenza a lungo
termine, di sicurezza e vantaggio competitivo.
Si tratta anche, e soprattutto, di innovare i mo-
delli e le strategie d’impresa». Sono quattro le
aree chiave. C’è quella sociale: i modelli d’im-
presa all’avanguardia garantiscono valore, sul
piano finanziario ed extra-finanziario, grazie
all’impatto positivo, nel presente e in futuro.
Poi lo snellimento e la riduzione massima degli
sprechi. La terza area chiave è l’integrazione,
incrociando sistemi economici, sociali e am-
bientali. Infine, la circolarità, per mantenere
input e output ai loro valori più elevati, nei ci-
cli tecnici come in quelli biologici. E il profitto?
«Per riformulare questa regola in una modalità
adatta al futuro che ci attende, i calcoli per la
misurazione della capacità di produrre profit-
to di un’impresa devono prendere in conto la
gamma completa di tutte le esternalità e gli
impatti (positivi e negativi) che si verranno a
LA CIRCOLARITÀ MANTIENE
INPUT E OUTPUT AI LORO VALORI
PIÙ ELEVATI, NEI CICLI TECNICI
COME IN QUELLI BIOLOGICI
creare in corso d’opera».
Obiettivi ambiziosi
Un profitto at large, in sostanza. Con obiettivi
di crescita ambiziosi: «È preoccupante vedere
dirigenti anche impegnati e bene intenzionati
trattare questi obiettivi come un’agenda per
un cambiamento cautamente progressivo»,
avverte Elkington. «La loro convinzione è: se
facciamo più di quello che siamo andati fa-
cendo sinora, possiamo conseguire molti – se
non addirittura la maggioranza – degli obiettivi
entro la data stabilita del 2030. Errore. Grosso
errore. Enorme. Il passaggio a un’economia più
radicalmente adatta al futuro richiede invece
una crescita esponenziale nei settori meglio
allineati, mentre altri settori vacillano o vengo-
no avviati all’estinzione». Così, se una crescita
da cigno nero ci porta inesorabilmente verso
disastri imprevedibili, agire troppo precipito-
samente rischia di creare altre crisi. E dunque?
«Abbiamo bisogno di una riduzione esponen-
ziale delle forme degenerative di capitalismo e
di una crescita esponenziale di forme sempre
più resilienti e rigenerative». Quindi Elkington
evoca l’impiego crescente di regimi di respon-
sabilità legale per allontanare gli investimenti
dai settori dell’economia che spingono verso
esiti da cigno nero e l’adozione di modelli di go-
vernance evoluti: «Attualmente molti consigli
d’amministrazione creclutano specialisti che
possano aiutarli a prevedere l’arrivo di futuri
cigni grigi e neri», sottolinea Elkington, «ma
sono ancora rari quelli che riescono a mettere
in squadra persone in grado di aiutarli a trac-
ciare dinamiche da cigno verde in grado di ri-
voluzionare realmente la mentalità e il modello
d’impresa adottato dalle aziende, oltre che i
mercati stessi. Uno degli approcci più innovati-
vi è quello di far frequentare ai gruppi dirigen-
ziali corsi e di farli partecipare a viaggi d’ap-
prendimento, per addestrarli a saper cogliere
le opportunità potenzialmente esponenziali,
qualora si presentino. Se il vostro gruppo diret-
tivo non si è ancora azzardato a immergere un
piede nelle acque esponenziali, è forse giunto il
momento di dargli una scossa». E il cigno verde
prenderà il volo.
 LA SFIDA GREEN FA COMPETERE L’IMPRESA
L’Italia è seconda al mondo (dopo la Germania) per propensione alla sostenibilità. Ma non è un “merito”,
quanto piuttosto una necessità. Intervista a Ermete Realacci, presidente della fondazione Symbola

di Riccardo Venturi

L’ITALIA PARTE IN VANTAGGIO NELLA

CORSA ALL’ECONOMIA GREEN GRAZIE A
UN DNA PRODUTTIVO ABITUATO A FAR
FRONTE ALLA SCARSITÀ DI MATERIE PRI-
ME, E ANCHE PER QUESTO RISPETTOSO
DELL’AMBIENTE. Ma è un vantaggio che
rischia di non essere compreso e quindi

L’ANTROPOLOGIA
sfruttato appieno. Parola di Ermete Re-
alacci, presidente della fondazione Sym-
bola, che in questa intervista avverte: per
aiutare le imprese italiane a esprimere la
PRODUTTIVA
loro vocazione green ci vuole la consape-
volezza delle loro caratteristiche uniche
ITALIANA È VERDE
al mondo, accompagnata da regole cer-
te. Secondo l’ultimo rapporto Greenitaly
NON PER VOCAZIONE
realizzato con Unioncamere, sono oltre
432mila le imprese che hanno investito
MA PERCHÉ
negli ultimi 5 anni in prodotti e tecnolo- SIAMO POVERI
gie green, quasi una su tre; e proprio le
imprese green hanno dimostrato di reagi- ERMETE REALACCI
DI MATERIE PRIME
re meglio alla crisi pandemica in termini
di fatturato, occupazione, investimenti in
R&S. organizzata la capacità dell’Italia “di pro- Diamo qualche numero?
durre all’ombra dei campanili cose belle Secondo i dati Eurostat l’Italia è in asso-
Realacci, anche in Italia cresce la spin- che piacciono al mondo”. Queste aziende, luto il Paese europeo con la più alta per-
ta alla produzione green? che sono anche quelle che innovano di centuale di riciclo sulla totalità dei rifiuti:
Negli ultimi anni è sistematicamente cre- più e creano più posti di lavoro, non è che 79%, il doppio della media europea (39%)
sciuta la quantità di siano state formate e molto più degli altri grandi Paesi (la
imprese che ha fatto LE NOSTRE AZIENDE RECUPERANO MOLTE da Legambiente o Francia è al 56%, il Regno Unito al 50%,
PIÙ MATERIE PRIME COINVOLTE
investimenti orien- da Greenpeace, ma la Germania al 43%). La sostituzione di
NEL LORO CICLO PRODUTTIVO
tati in senso am- RISPETTO ALLE CONCORRENTI EUROPEE risentono delle ca- materia seconda nell’economia italiana
bientale. Ma voglio ratteristiche italia- comporta un risparmio pari a 23 milioni
essere chiaro: questi investimenti spesso ne del fare impresa. Per esempio un in- di tonnellate equivalenti di petrolio e a 63
non sono dovuti a sensibilità ambientali dicatore molto interessante per l’Italia è milioni di tonnellate di CO2.
specifiche, ma all’antropologia produtti- quello dell’economia circolare: le nostre
va italiana. Per dirla con lo storico dell’e- aziende recuperano molte più materie Questi risultati sono dovuti alle leggi?
conomia Carlo Maria Cipolla, sono dovuti prime coinvolte nei cicli produttivi ri- No: ai nostri cromosomi, all’antropologia
alla maniera in cui nel corso dei secoli si è spetto alle concorrenti europee. produttiva italiana di cui sopra. Siamo un

SUSTAINABILITY & CIRCULAR ECONOMY >

49
> MANAGEMENT
Paese povero di materie prime, quindi nel di fare dei nostri cromosomi un fattore
corso dei secoli siamo stati spinti, costret- produttivo. Una parte di questa maggiore
ti, a usare quella grande fonte di energia efficienza è dovuta al fatto che le nostre
rinnovabile e non inquinante che è l’in- produzioni sono più orientate alla qualità,
telligenza umana. E abbiamo costruito alla bellezza, quindi producono più ric-
filiere produttive che sono più efficienti: chezza usando meno materie prime: certo
gli stracci di Prato, i rottami di Brescia, sono meccanismi che è difficile far capire
le cartiere della Lucchesia. La spinta al a un’agenzia di rating...
green non nasce in Italia da specifiche
politiche - in qualche caso troviamo leggi E Bruxelles?
più avanzate nelle normative di altri paesi L’Europa si sta muovendo con grande vi-
europei - ma dalla propensione natura- sione e lucidità, perché ci dice che il Re-
le all’innovazione in campo ambientale. covery fund va destinato a tre blocchi di
L’università di Oxford alla fine dell’anno questioni: sanità, inclusione e coesione;
scorso ha presentato uno studio dal quale transizione verde e lotta ai cambiamenti
risulta che l’Italia è al secondo posto per climatici; digitale. Il 37% di questi fondi,
propensione ad avere attività più atten- che ricordo per l’Italia sono 209 miliar-
te al green dopo la Germania e davanti a di di euro tra i vari strumenti, quindi la
Stati Uniti, Austria, Danimarca e Cina; ma bellezza di 78 miliardi di euro, vanno de-
per lo studio potenzialmente siamo primi stinati ad affrontare la crisi climatica. E
al mondo. È un ottimo punto di partenza l’economia circolare è centrale in questa
anche per utilizzare sfida che punta an-
BEN 70 MILARDI DEL RECOVERY FUND
al meglio le risorse che a dare maggior
VANNO DESTINATI AD AFFRONTARE
del Recovery Fund. LA CRISI CLIMATICA E L’ECONOMIA forza alla nostra
CIRCOLARE, OGGI SFIDE CENTRALI economia. Siamo di
Realacci, intende fronte a una partita
dire che stiamo perdendo di vista le di grande importanza dal punto di vista
specificità che possono essere i nostri ambientale, tecnologico, di innovazione e
punti di forza? economico, perché è la base della futura
Quando ci rapportiamo al tema della gre- competizione globale. L’Italia ha molto da
en economy dovremmo ricordarci che dire proprio perché parte avvantaggiata
siamo italiani, e che questa è una chiave dai suoi cromosomi.
che rende evidente quel che dice l’Europa.
Nel Next generation Eu c’è un’accelerazio- Cos’altro manca nel nostro approccio
ne molto forte sul tema della transizione alla nuova frontiera green?
verde e della green economy non solo La capacità di evocazione. Mi è sempre
perché è necessario per la crisi climati- piaciuta una frase di Saint-Exupery: se
ca, ma perché questa sostanzialmente è vuoi costruire una nave non radunare uo-
una vocazione produttiva che rende più mini per raccogliere legna e distribuire i
competitive le imprese; questo vale a compiti, ma insegna loro la nostalgia del
maggior ragione per le imprese italiane. mare ampio infinito. Qual è il mare am-
Secondo me questa è la chiave del futuro, pio e infinito per il mondo oggi? Proprio
ma spesso la politica non la capisce, non quello green. Non è un caso che l’obiettivo
la legge: Houston, abbiamo un problema! di azzerare le emissioni di Co2 nel 2050
Sono le stesse caratteristiche che hanno è stato adottato dopo l’Europa dal Giap-
permesso alle imprese green di reagire pone, dalla Corea, presto dagli Stati Uniti
meglio alla crisi pandemica: la capacità di Biden – la California l’ha già fatto – la
50
Cina l’ha preso per il 2060. Lo fanno per-
ché sono diventati più buoni? Non credo.
Per paura della crisi climatica? Un po’ sì,
ma soprattutto perché sanno che quello è
il driver: una prospettiva in cui noi abbia-
mo molto da dire, anche perché una parte
importante della nostra economia va già
in quella direzione.
Ci fa un esempio?
In passato abbiamo avuto nel mondo
dell’economia e della politica una specie
di tormentone: quanto siamo sfortunati
rispetto alla Francia perché ha Edf con il
nucleare! Noi eravamo i calimeri perché
non avevamo le centrali nucleari. Adesso
non c’è un francese che sa fare i conti che
non scambierebbe di corsa Edf con Enel,
perché con una scelta molto netta, favo-
rita proprio dal fatto che non avevamo
l’eredità nucleare, Enel è diventato il più
grande produttore mondiale di energia
rinnovabile, e oggi è la società elettrica
più capitalizzata in borsa al mondo. Si
consideri che un grosso impianto solare
da poco autorizzato in Portogallo prevede
un costo per kw ora che è un decimo di
quello ipotizzato per un nuovo impianto
nucleare in Grecia su tecnologia francese.
Ci fa anche un altro esempio?
Siamo i più importanti costruttori di
giostre del mondo. I bambini di Pechi-
no, Shangai, Copenhagen, Coney Island
giocano su giostre italiane, che vincono
perché sono più attente alle culture locali,
più adattabili, più belle, ma anche perché
essendo più leggere consumano la metà
dell’energia di quelle tedesche. Ma non è
che i produttori di giostre del Polesine sia-
no stati convinti a consumare meno ener-
gia da Greta Thumberg: hanno capito che
gli faceva vendere più giostre, si poteva
fare e l’hanno fatto. Se scateni questa be-
stia l’Italia è fortissima; ma per scatenarla
devi dare regole certe, e dire alle imprese
dove bisogna andare.
 SE L’UNIONE FA... LA SOCIETÀ CONSORTILE BENEFIT
Value in Action riunisce cinque società con competenze complementari: è il primo caso in Italia
di factory per lo sviluppo della responsabilità sociale d’impresa sotto forma di consorzio
nata da poco ma si candida già a
È diventare un forte acceleratore
nel campo della responsabilità
sociale: stiamo parlando di Value in Action,
prima società consortile Benefit d’Italia:
factory per lo sviluppo della responsabili-
tà sociale d’impresa che si impegna a rein-
vestire il proprio utile in progetti di studio
su nuovi modelli di business sostenibili.
Presentata a Milano alla fine di gennaio,
vuole coniugare la tradizionale attività
profit con la spinta a diventare motore di
crescita per l’ambiente nel quale si trova
a operare.
Il Consorzio è composto da cinque società,
con competenze complementari: Action
Agency (società di advance communica-
tion e factory di linguaggi innovativi), Gfr
(società di consulenza in strategia e politi-
ca aziendale), Nuovi Paesaggi, Create Va-
lue e Silaw Global Partnership (società di
consulenza in direzione e gestione azien-
dale), che svilupperanno insieme avvalen-
dosi delle diverse abilità i progetti azien-
dali di Corporate Social Responsability.
«Stiamo assistendo ad una nuova rivolu-
zione industriale, che richiede alle impre-
se una profonda evoluzione del proprio
modello di business» spiega Manuela
Ronchi, ceo & managing director di Action
Agency, società di advance communication
capofila del consorzio benefit «una visio-
ne che non può più prescindere dal ruolo
dell’impresa nella società e dalla conver-
genza fra obiettivi di business e azioni
di natura sociale. Value in Action sarà un
potente vettore di comunicazione e pro-
gettazione a sostegno delle imprese al fine
del raggiungimento del proprio obiettivo
SUSTAINABILITY & CIRCULAR ECONOMY >
di Maddalena Bonaccorso
MANUELA RONCHI
sociale».
Il Consorzio infatti interpreta il modello
delle Benefit Corporation americane, im-
portato con successo anche in Europa e ri-
conosciuto in Italia dalla Legge di Stabilità
2016, in chiave italiana. Il valore aggiunto
LA BENEFIT CORPORATION
CONIUGA L’ATTIVITÀ PROFIT
CON L’IMPATTO POSITIVO
SULLA SOCIETÀ E SUL TERRITORIO
di questo tipo di società è quello di coniu-
gare la tradizionale attività profit con un
impatto positivo sulla società e sulle per-
sone attraverso il perseguimento di uno
o più benefici comuni (benefit) in modo
responsabile, sostenibile e trasparente. Si
tratta di un salto culturale importante per
i soci e per il management, dal momento
che aumenta il concetto ed il senso di re-
sponsabilità che la figura dell’impresa an-
drà ad assumere nel contesto sociale in cui
opera ed in cui interagisce.
In pratica, Value in Action svilupperà pro-
getti e comunicazione sociale con la ca-
pacità di parlare lo stesso linguaggio del
mercato, al quale si rivolge con un’offer-
ta completa di servizi, offrirà consulenza
strategica per la definizione della social
identity aziendale e attività di comunica-
zione per la promozione della responsabi-
lità sociale d’impresa.
Nello stesso, modo si proporranno e si svi-
lupperanno progetti di welfare aziendale,
quali servizi di supporto ed altre iniziative
speciali a favore dei dipendenti, progetti
sociali territoriali, come il recupero ed il
rilancio di aree urbane od industriali de-
gradate o di patrimonio culturale e am-
bientale, nonché progetti di marketing e
commerciali ad alto impatto sociale.
Il modello è quello profit-non profit che
ha come scopo la circolarità virtuosa che,
mentre alimenta il mercato, favorisce l’e-
voluzione e la crescita del tessuto sociale
operando come Impresa benefit, con un
business model che di fatto duplica l’im-
patto sociale della sua azione.
«Una parte rilevante dei proventi del con-
sorzio sarà destinata ad investimenti in at-
tività di studio e ricerca per la creazione di
un nuovo modello di impresa» spiega Ro-
berto Vasè, ceo & managing director di Gfr.
«che la renda un attore principale per la
crescita e lo sviluppo sociale del contesto
in cui opera. In questa prospettiva, stiamo
pensando, ad esempio al finanziamento di
dottorati di ricerca».
51
 IL DENIM È CIRCOLARE E... NON PASSA MAI DI MODA
Recuperare capi usati per creare nuovi modelli, utilizzando pochissima acqua ed eliminando
tutti i materiali non riciclabili: così il brand Blue of a Kind ha declinato la sostenibilità in chiave fashion
P
uò esistere la totale (o quasi) so-
stenibilità nel mondo delle im-
prese di abbigliamento e moda?
Sì, se l’azienda si regge sulle gambe dei
sognatori, che prima ancora di lanciarsi
nella produzione si fermano a riflettere su
cosa voglia dire, davvero, non incidere sul
nostro già tormentato pianeta in termini
di acqua, colori, metalli, produzione e di-
stribuzione.
È proprio quello che ha fatto Fabrizio Con-
soli (nella foto in basso) con il progetto
Blue of a Kind, marchio dedicato al denim
che ha visto la luce nel 2017 partendo da
una semplice domanda scaturita durante
un pranzo con un collega: «Qual è il ma-
teriale più sostenibile nel campo della
moda?». Quello che già esiste: «Avevo alle
mie spalle circa 15 anni di lavoro nel mon-
do dell’abbigliamento e soprattutto del
denim», spiega Consoli, Ceo e founder del
brand, «ma l’idea di Blue of a Kind è nata
intorno al 2016, appunto da un pranzo di
lavoro e da un semplice foglio di Word sul
quale mi ero appuntato alcune idee. È sta-
to una specie di volo pindarico, scaturito
dal desiderio di fare capi in denim nuovi
partendo da quelli esistenti, con un pro-
cesso di vera riedizione:
non quindi applicare
qualche patch e far finta
di aver dato nuova vita a
un jeans, ma smontando
i capi e rifacendoli ex
novo in base alle nostre
idee e alle tendenze della
moda».
Era già evidente, allo-
ra, che la sostenibilità
SUSTAINABILITY & CIRCULAR ECONOMY >
di Maddalena Bonaccorso
sarebbe stata una vera e propria chiave
di volta, nel campo dell’abbigliamento e
Consoli ha saputo letteralmente cogliere
la palla al balzo. «Abbiamo studiato mol-
to per riuscire a capire come realizzare
questi prodotti e come ottenere una cer-
ta regolarità nella produzione», spiega il
fondatore: «Siamo partiti
dal problema delle fonti
di approvvigionamen-
to dei capi usati, quindi
abbiamo cercato sia i
grandi centri di raccolta
di abbigliamento vintage
e usato che i mercati più
piccoli, in Italia e all’este-
ro. Prediligiamo i centri
dove ci danno la possibi-
lità di selezionare i capi davvero uno per
uno, a seconda della forma, del tipo di tes-
suto e del colore. La selezione è quindi già
parte del processo creativo. Dopodiché ab-
biamo iniziato fisicamente a fare i “nostri”
nuovi jeans, le nuove camicie in denim, i
giubbotti: tutto con un procedimento com-
plesso ma totalmente sostenibile».
Già, perché i vecchi jeans, dopo essere sta-
ti scelti accuratamente e igienizzati, arri-
vano nel laboratorio vicino a Milano dove
troveranno nuova vita: vengono quindi
scuciti, facendo particolare attenzione a
togliere tutti i bottoni e i rivetti metallici
(che per questioni di sostenibilità e riciclo
non trovano posto nelle collezioni Blue
of a Kind) poi vengono riconfezionati in
capi totalmente nuovi, basati su modelli
propri. «Qui sta la grande differenza dei
nostri capi», spiega Consoli: «Un denim
classico, per farlo diventare bello e vissu-
to, viene sottoposto a lavaggi industriali e
trattamenti con prodotti chimici che pos-
sono richiedere fino a 100 litri di acqua.
Noi selezioniamo capi che abbiano già in
partenza una colorazione ed un aspetto
accattivante, così facendo l’acqua non è
mai parte del nostro processo produttivo».
Per quanto riguarda la clientela, Consoli
non si pone limiti: vuole dare vita a col-
lezioni incrementali, slegate quindi dalla
stagionalità, che sappiano parlare a tutti
(molti modelli sono genderless) e anche a
tutte le fasce d’età: «Il nostro progetto ha
l’ambizione di conciliare la fortissima va-
lenza innovativa», conclude Consoli, «con
la bellezza e lo stile, un processo produt-
tivo sostenibile con un’estetica all’altezza
del gusto contemporaneo».
53
> ENVIRONMENT

DAI RIFIUTI NASCE UNA NUOVA CHIMICA

La case-history mondiale di NextChem, l’azienda italiana che trattando i rifiuti plastici non più riciclabili
ricava etanolo, metanolo e idrogeno. Riducendo al minimo le emissioni e con un business model sostenibile

di Sergio Luciano

L
a “transizione ecologica” alla quale
il governo Draghi ha intestato un
ministero è in buona parte transi-
zione energetica – cioè il passaggio del Paese
dall’uso di fonti di energia che producono
CO2 a fonti rinnovabili che non ne producono
– ed economia circolare, cioè recupero e rici-
clo virtuoso degli scarti. Due attività cruciali
per il presente e il futuro dell’umanità nelle
quali l’Italia annovera alcune eccellenze di ri-
cerca e di produzione che in molti casi hanno
la stessa firma: Maire Tecnimont.
Idrogeno verde e idrogeno blu, recupero de-
gli scarti plastici, produzioni ad altissimo in-
dice di compatibilità ambientale di altri ele-
menti intermedi cruciali come l’etanolo sono
infatti una parte rilevante della “mission” che
il gruppo – fondato da Fabrizio Di Amato e
guidato da Pierroberto Folgiero - sta perse-
guendo in particolare attraverso la control-
lata NextChem, una società di ingegneria con
90 dipendenti, 8 controllate e un portafoglio
di tecnologie proprietarie, tecnologie licen-
ziate in esclusiva, piattaforme di integrazione
tecnologica e contratti di Epc (Engineering,
Procurement and Construction), che svolge
anche un ruolo di partner e/o coordinatore
in oltre 10 progetti internazionali di ricerca.
Una punta avanzata della sua attività è cer-
tamente la tecnologia dell’idrogeno. A di-
cembre 2020,ad esempio, NextChem e Enel
Green Power North America (Egpna) hanno Del resto NextChem ha nel suo portafoglio l’idrogeno circolare, prodotto con processi
firmato un Protocollo d’Intesa per la produ- anche le soluzioni per l’idrogeno blu, pro- che partono dai rifiuti e recuperano il conte-
zione di idrogeno verde tramite elettrolisi. dotto da tecnologie tradizionali a partire da nuto di carbonio e idrogeno attraverso tec-
Per determinare l’elettrolisi, si utilizzerà gas ma con la cattura della CO2, o Superblue nologie di conversione chimica.
l’energia rinnovabile generata da uno degli dove la CO2 catturata è recuperata e si intro- L’idrogeno circolare è una soluzione affa-
impianti solari di Egpna negli Stati Uniti e l’i- duce l’utilizzo di energia rinnovabile come scinante, perché permette il riciclo di scarti
drogeno verde prodotto verrà fornito a una alternativa al processo termico dei forni. plastici del genere più odioso, quello che
bioraffineria. NextChem; e possiede anche tecnologie per mille documentari mostrano come causa

54
di inquinante mortale di mari e territori. In
realtà, quei rifiuti possono essere riconver-
titi in idrogeno ad un costo di produzione
competitivo rispetto a quello dell’idrogeno
convenzionale da fonte fossile, includendo
ovviamente nel calcolo anche il costo del
conferimento dei rifiuti. Gli impianti per la
sua produzione, con tecnologie oggi già can-
tierabili, possono essere collocati nei siti in-
dustriali tradizionali e diventare funzionali
alla loro decarbonizzazione.
Non a caso, la roadmap di NextChem si con-
centra su tre aree di attività complemen-
tari: Greening the Brown, cioè la riduzione
delle emissioni climalteranti e inquinanti
di impianti tradizionali esistenti; Circular
Economy, cioè appunto il riciclo dei rifiu-
ti di plastica e di altri materiali di scarto; e
Green-Green, cioè l’utilizzo di materie prime
vegetali o biologiche per la produzione di in-
termedi, bio-carburanti e bio-plastiche.
Nell’area Circular Economy, NextChem, insie-
me alla sua controllata MyReplast Industries,
ha lanciato il marchio MyReplastTM per la sua
tecnologia proprietaria di Upcycling e il re-
lativo portafoglio di prodotti, cioè granuli e
FABRIZIO DI AMATO, PRESIDENTE DEL GRUPPO MAIRE TECNIMONT
DAI RIFIUTI PLASTICI SI PUÒ RICAVARE
IDROGENO A COSTI DI PRODUZIONE
COMPETITIVI RISPETTO A QUELLO
CHE DERIVA DA FONTI FOSSILI
scaglie di polimeri riciclati.
MyReplastTM Upcycling è la tecnologia inno-
vativa di NextChem che combina il riciclo
meccanico con il processo chimico. È instal-
lata in un impianto a Bedizzole (Brescia)
con una capacità di 40.000 tonnellate annue
e un’efficienza di riciclo di circa il 95%, che
permette di realizzate prodotti di qualità da
rifiuti plastici rigidi post consumo, su misu-
ra e in base alle richieste dei clienti. Questi
nuovi prodotti riciclati, disponibili in granuli,
hanno caratteristiche chimico-fisiche e pro-
prietà analoghe a quelle dei polimeri vergini
di origine fossile nelle “famiglie” polimeriche
polipropilene e polietilene e sono disponibili
in colori pre-formulati, in colori separati, per
gruppi di colore o come mix multicolore.
Sempre in questo ambito, ad ottobre 2020,
NextChem ha firmato un accordo con Ali-
plast, società del Gruppo Hera leader nella
raccolta, riciclo e rigenerazione della pla-
stica, per la realizzazione di un impianto
che utilizzerà la tecnologia MyReplastTM
Upcycling.
Per quanto riguarda un altro, cruciale pro-
dotto intermedio dell’industria chimica
soprattutto per i biocarburanti e la sanifica-
zione, cioè l’etanolo, a luglio 2020 NextChem
e LanzaTech hanno firmato un accordo per
promuovere la produzione appunto di eta-
nolo circolare, sempre partendo dalla con-
versione chimica di rifiuti plastici e secchi
non riciclabili. E a dicembre 2020, NextChem

IMPERATIVO CATEGORICO, ABBATTERE LE EMISSIONI CREANDO SVILUPPO SOSTENIBILE

A zzerare le emissioni di CO2

entro il 2050, avendole già
dimezzate rispetto ad oggi entro
il 2030: non sono né obiettivi faci-
li né, purtroppo, derogabili. Sono
imperativi categorici per salvare il
pianeta dagli effetti devastanti del
riscaldamento globale. Ma non
soltanto li si può conseguire: si
può anche conseguirli riuscendo
a mantenere elevato il ritmo dello
sviluppo economico. Per riuscirci,
però, non basta la buona volontà:
occorrono competenze manage-
riali nuove, che pochi attualmente
hanno. Per costruire questa “nuo-
va normalità” occorrono dunque
“nuovi manager”.
Ed è stato questo il titolo che il 10
febbraio scorso noi di Economy
abbiamo voluto dare all’evento di-
gitale organizzato sul web in part-
nership con Federmanager e con
il contributo d’indirizzo di Palazzo
Chigi, il patrocinio del ministero
dell’Ambiente, un evento della se-
rie “Sviluppo sostenibile & Circular
economy”, in corso da ormai un
anno.
Ha aperto la giornata il “punto”
sull’impegno programmatico per
la sostenibilità profuso dalla Ca-
bina di Regia “Benessere Italia” di
Palazzo Chigi, espresso dalla sua
presidente Filomena Maggino. Ha
fatto seguito la prolusione di Fran-

SUSTAINABILITY & CIRCULAR ECONOMY >

ALESSANDRO DE MARTINO, STEFANO CUZZILLA, DAVID BRUSSA, FABIO GAVELLI E FILOMENA MAGGINO

55
> ENVIRONMENT
ha siglato un accordo con JFE Engineering
Corporation per la produzione di prodotti
chimici a bassa impronta carbonica da rifiuti
attraverso la tecnologia waste to chemical.
Nell’ambito delle tecnologie dei biocarbu-
ranti, ad agosto 2020 NextChem ha siglato
una partnership con la brasiliana GranBio
per sviluppare la tecnologia 2G per il bio-e-
tanolo. Questa nuova tecnologia consente di
produrre etanolo di seconda generazione da
biomasse a base cellulosica. La tecnologia
GranBio, licenziata da NextChem a livello
mondiale, ha grande flessibilità e forte po-
tenziale di mercato.
Ma c’è dell’altro. NextChem ha siglato un’al-
leanza con Saola Energy per licenziare a li-
vello internazionale una tecnologia per la
produzione di Diesel Rinnovabile (Hydrotre-
ated Vegetable Oil, detto HVO) da oli vegetali
e grassi residui. NextChem e Saola Energy
uniranno know how ed esperienza per svi-
luppare una soluzione per il mercato “chiavi
in mano”. NextChem agirà quale licenziante
della tecnologia combinata e fornirà ai clien-
ti servizi in materia di Epc e formazione, per
garantire pieno successo nell’impiego della
tecnologia.
La tecnologia brevettata da Saola Energy
consiste in una fase di idro-trattamento se-
guita da una di isomerizzazione per produr-
re diesel rinnovabile di alta qualità, a partire
da oli e grassi residui. Può processare una
vasta gamma di materie prime ed è ideale
NEL MODELLO DEL«DISTRETTO CIRCOLARE»
LE FONTI ENERGETICHE FOSSILI
VENGONO SOSTITUITE DA FONTI
RINNOVABILI O CIRCOLARI
PIERROBERTO FOLGIERO, A.D. DEL GRUPPO MAIRE TECNIMONT
per ottenere il pieno valore economico dei
carburanti a basse emissioni di carbonio, a
fronte degli incentivi previsti da diverse nor-
mative in essere. NextChem ha sviluppato un
modello di “Distretto Circolare” in cui integra
la tecnologia di Upcycling e la tecnologia per
il riciclo chimico di plasmix e rifiuto secco in
gas di sintesi e prodotti chimici “circolari”,
insieme con le tecnologie di produzione di
idrogeno da fonti rinnovabili via elettrolisi.
È una piattaforma immediatamente operati-
va, cantierabile ovunque on-demand, e può
trovare un’applicazione ideale nella ricon-
versione green dei siti industriali obsoleti, in
particolare del settore petrolchimico e side-
rurgico. Applicando il modello del Distretto
Circolare le fonti energetiche fossili vengono
sostituite con fonti rinnovabili o circolari,
che emettono pochissima CO2 risparmiando
quella che verrebbe prodotta dall’inceneri-
mento dei rifiuti, si implementa l’economia
circolare nel Paese con un rilancio occupa-
zionale, di creazione di indotto, di nuove
filiere downstream. E insieme si riduce la
dipendenza energetica dall’estero. Una stra-
ordinaria quadratura del cerchio.

co Ferrario, docente del Politecnico confronto cinque

di Milano, consulente aziendale e
ambientalista, che con pochi inequi-
vocabili dati ha ricordato a tutti la
drammaticità degli eventi in corso,
e il saluto del presidente di Federa-
manager Stefano Cuzzilla, che con
la sua struttura sta intensificando
le iniziative di formazione a favore
dei dirigenti industriali italiani.
È stata poi la volta di due tavo-
le rotonde. La prima ha messo a
MATTHIEU DAVID, RITA SANTANIELLO E TIZIANO TREU
top-manager di
altrettante gran-
di aziende italiane
ma globali e multi-
nazionali staniere
molto forti in Italia:
LORENZO POLI, RAFFAELLA MANZINI, FILIPPPO DE CATERINA
David Brussa, capo
della sostenibilità nel gruppo Illy, in L’Oreal; Alessandro De Martino, a.d. sulente legale di rango, Rita San-
procinto di diventare una B-Corp; di Continental Italia; Pierroberto Fol- taniello della Rodl and partners,
Filippo De Caterina, che ricopre tra giero, a.d. di Maire Tecnimont e della specialista in diritto del lavoro; una
l’altro lo stesso ruolo nel gruppo controllata NextChem; e Fabrizio formatrice, la direttrice della scuo-
Gavelli, a.d. di Mellin la di ingegneria all’Università Carlo
e di Danone Early Cattaneo; il presidente di Assocar-
Life Nutrition per il ta, un’associazione in prima linea
Sud Europa, colos- nel riuso delle materie prime; e un
so dell’alimentare finanziere internazionale, Matthieu
già B-Corp. David, heah of italian branch di
Al centro della Candriam. A chiudere l’evento, un
successiva tavola faccia-a-faccia con Tiziano Treu,
rotonda, un con- economista e presidente del Cnel.

56
 INFORMAZIONE PUBBLICITARIA

IL FUTURO DI ENEL È SEMPRE PIÙ VERDE

Il Gruppo prevede di investire direttamente circa 160 miliardi sulla transizione energetica mobilitando
ulteriori 30 miliardi di euro provenienti da terzi secondo un modello di Stewardship

L
a transizione energetica e il passaggio
verso un’economia basata sulle fon-
ti rinnovabili rappresenta una delle
principali sfide del mondo contemporaneo.
Sia l’Unione europea, con il Green Deal, sia le
Nazioni Unite, con l’agenda 2030 per lo svilup-
po sostenibile, hanno posto quest’obiettivo in
cima alle loro priorità e stanno promuovendo
una serie di azioni finalizzate ad accelerare un
processo che comporterà una serie di vantaggi
economici, sociali e ambientali per tutto il piane- di di euro circa, con l’obiettivo di massimizzare borazione con Eni, dei progetti per lo sviluppo
ta. Secondo il recente studio “Electrify Italy - Un la creazione di valore, secondo un modello di di idrogeno verde attraverso elettrolizzatori
triangolo elettrico per la transizione energetica”, Stewardship. I due modelli sono complementari alimentati da energia rinnovabile. Gli elettroliz-
realizzato da Fondazione Enel, Politecnico di e consentono di cogliere a pieno le opportunità zatori saranno posizionati nelle vicinanze di due
Torino e Massachusetts Institute of Technology emergenti offerte dalla transizione energetica. delle raffinerie Eni presso cui l’idrogeno verde
(MIT) Laboratory for Information and Decision In particolare la Stewardship consiste nel rea- possa rappresentare la migliore opzione di de-
Systems, nei prossimi 30 anni l’utilizzo di fonti lizzare importanti sinergie e mettere a fattor co- carbonizzazione. Ciascuno dei due progetti pilo-
rinnovabili crescerà velocemente e avrà note- mune attività, know-how e investimenti in col- ta includerà un elettrolizzatore di circa 10 MW e
voli impatti positivi sull’ambiente e sulla qualità laborazione con partner di primo piano, come si prevede che inizino a generare idrogeno verde
della vita delle persone, determinando una ridu- ad esempio fondi d’investimento e fondi sovrani. entro il 2022-2023. Tra le priorità di Enel non vi
zione dei costi energetici e della spesa sanitaria Alcuni recenti accordi siglati da Enel già vanno è solo quella di investire nelle energie rinnovabi-
grazie al minor inquinamento dell’aria. Enel è in questa direzione, come ad esempio la joint li, confermando la sua leadership di mercato, ma
stata una delle prime utility al mondo a intuire le venture tra Enel X e il fondo australiano AMP anche quella di rendere sempre più efficienti e
potenzialità del cambiamento verso un modello Capital per la progettazione di un’infrastruttu- tecnologicamente all’avanguardia le proprie in-
più sostenibile e a investire nel suo sviluppo. Un ra dedicata al trasporto pubblico elettrico nelle frastrutture energetiche. Quasi la metà degli in-
impegno confermato con il nuovo Piano strate- Americhe oppure la partnership tra Enel Green vestimenti complessivi (46%) previsti dal piano
gico, in base al quale il Power e il fondo sovra- sarà infatti dedicata a potenziare la resilienza e
CIRCA 70 MILIARDI SARANNO DEDICATI
Gruppo ha in program- no norvegese Norfund l’efficienza delle reti, puntando sulla digitalizza-
ALLA GENERAZIONE DA FONTI RINNOVABILI
ma di mobilitare inve- PER TRIPLICARE LA CAPACITÀ TOTALE che promuoverà lo zione delle piattaforme, per abilitare nuovi mo-
stimenti nei prossimi INSTALLATA ENTRO IL 2030 sviluppo delle energie delli di consumo e servizio sempre più flessibili
10 anni per 190 miliar- rinnovabili in India. e adattabili alle esigenze dei clienti. Nei prossi-
di di euro allo scopo di accelerare la transizione Nell’ambito degli investimenti previsti dal piano, mi tre anni saranno investiti circa 40 miliardi
energetica e creare valore condiviso e sosteni- circa 70 miliardi saranno dedicati alla genera- di euro. Inoltre circa il 90% degli investimenti
bile. Il piano, dotato di un orizzonte temporale zione da fonti rinnovabili che consentiranno complessivi su base consolidata nei prossimi tre
decennale, intende consolidare la leadership quasi di triplicare la capacità totale installata anni saranno in linea con gli Obiettivi di Sviluppo
di Enel nel campo delle rinnovabili , delle reti rispetto a oggi, portandola a circa 145 GW nel Sostenibile delle Nazioni Unite (SDG). Il Gruppo
e dei servizi offerti ai propri clienti attraverso 2030. Nuove opportunità arriveranno anche dal proseguirà il processo di decarbonizzazione ri-
ingenti investimenti che verranno realizzati se- segmento dell’idrogeno verde, che sarà prodotto ducendo dell’80% le emissioni dirette di CO2 al
condo due direttrici: oltre 150 miliardi saranno attraverso elettrolizzatori collegati ad impianti 2030 rispetto al 2017 e contribuirà alla creazio-
investiti in forma diretta in energie pulite, reti rinnovabili, puntando a raggiungere oltre 2 GW ne di oltre 240 miliardi di euro di prodotto in-
intelligenti e interazioni digitali con i clienti, se- di capacità entro la fine del decennio. Enel ha già terno lordo nei Paesi in cui è presente attraverso
condo un modello di Ownership, e circa 10 mi- cominciato a realizzare iniziative in questo set- investimenti locali in generazione ed elettrifica-
liardi saranno convogliati su partnership e joint tore sia sul territorio nazionale sia in altri Paesi zione. Un modello di creazione di valore condi-
venture strategiche che mobiliteranno ulteriori tra cui Spagna, Stati Uniti e Cile. Proprio recen- viso con le comunità che guarda al pianeta e al
investimenti da parte di terzi per altri 30 miliar- temente il Gruppo ha avviato in Italia, in colla- futuro. Al 2030 e oltre.

SUSTAINABILITY & CIRCULAR ECONOMY >

57
> SPECIALE ENERGIA

LA WASTE TRANSITION A MISURA D’IMPRESA

Acea, tramite il suo braccio operativo Acea Innovation, ha lanciato Smart Comp, un progetto
di compostaggio diffuso per la gestione dei rifiuti organici in un’ottica di economia circolare

di Marco Scotti

dal punto di vista nutritivo. Il principio ba-

silare è quello di riprodurre, in situazioni
controllate, il naturale processo biologico di
decomposizione della sostanza organica, ad
opera dei microrganismi presenti nell’am-
biente. È così che un materiale di scarto
della catena produttiva o del consumo civile
diventa una nuova risorsa per la filiera agri-
cola e florovivaistica, il compost.
Il progetto, realizzato in collaborazione con
Enea e con l’Università della Tuscia, garan-
tisce una minore produzione di rifiuti e un
risparmio sui costi di gestione per tutto il si-
stema di waste management nazionale e per
la filiera di recupero della singola utenza. C’è
inoltre un impatto positivo sull’ambiente:
grazie alla raccolta puntuale sul territorio e

S
i può impiegare la tecnologia più ze (centri commerciali, mense, aeroporti
evoluta anche nei processi di ge- e stazioni) che hanno necessità di gestire
stione del ciclo dei rifiuti? La ri- grandi quantità di rifiuti organici. Il primo
sposta, ovviamente, è un convinto sì. E la Acea Smart Comp è stato installato presso la
dimostrazione arriva da Acea, che – tramite mensa di Acea che è diventata organic waste
il suo braccio operativo Acea Innovation – ha free. D’altronde, l’attenzione per la sosteni-
lanciato Smart Comp, un progetto di com- bilità emerge chiaramente anche nel piano
postaggio diffuso per la gestione dei rifiuti industriale al 2024 in cui la multiutility ha
organici in un’ottica di economia circolare. stanziato 2,1 miliardi per il raggiungimen-
Di che cosa si tratta? to di questi obiettivi.
IL PRIMO ACEA SMART COMP
Alla base ci sono dei Senza contare l’e-
È STATO INSTALLATO PRESSO
mini-impianti, con LA MENSA DI ACEA CHE DIVENTERÀ missione di un green
una tecnologia senso- ORGANIC WASTE FREE bond per un importo
ristica che permette complessivo di 900
di trasformare in loco i rifiuti umidi in com- milioni di euro.
post. Il tutto avviene grazie a un processo Ma torniamo a Smart Comp. Prima di tutto,
aerobico che in tre mesi permette di avere che cosa si intende per compostaggio? Si
fertilizzante pronto all’uso. Con questa ini- tratta di un processo biologico di trasforma-
ziativa si costituisce un nuovo approccio di zione dei rifiuti organici i quali, in condizioni
prossimità, che avvicina il luogo di produ- aerobiche, sono stabilizzati al fine di essere
zione del rifiuto al suo trattamento. Il com- riutilizzati come ammendante, cioè come
postaggio diffuso è rivolto alle grandi uten- “ricostituente” per il terreno, migliorandolo
all’eliminazione del relativo trasporto rifiuti
su gomma si riducono notevolmente le emis-
sioni di gas serra. Il rifiuto organico, dunque,
diventa compost dove viene prodotto.
La waste transition costituisce un nuovo ap-
proccio alla gestione diffusa e partecipata
del rifiuto organico, avvicinando il luogo di
produzione al suo trattamento. Il nuovo mo-
dello della gestione dei rifiuti a chilometro
zero che si riflette sull’ambiente grazie alla
riduzione delle emissioni di gas serra dovute
all’eliminazione delle fasi di raccolta puntua-
le e trasporto.
Acea Smart Comp è un acceleratore del
processo aerobico di degradazione della
sostanza organica. Il compost di qualità che
produce viene ridotto in peso fino al 20%,
igienizzato naturalmente e quindi pronto
per l’utilizzo come fertilizzante. La camera
di compostaggio è singola, della tipologia a
cilindro rotante, in costante depressione per
evitare emissioni incontrollate. Non sono

58

presenti internamente organi in movimento
che rappresentano la principale causa di rot-
ture o fermi impianto.
Il sistema smart monitora in tempo reale
l’andamento del processo interno alla ca-
mera di compostaggio grazie ai sensori nella
massa di compost. Il monitoraggio e la ge-
stione dei dati è garantita dall’infrastruttura
Scada che permette ad Acea Smart Comp la
gestione della control room.
La gestione del processo è affidata a tecnici
esperti supportati da piattaforme IoT per
l’analisi dei dati e da intelligenza artificiale e
machine learning per l’ottimizzazione delle
logiche del processo. Attraverso la sensori-
stica, è possibile monitorare in tempo reale
parametri come la temperatura, l’umidità,
la presenza di gas interstiziali in modo da
poter intervenire per risolvere eventuali
problemi. Il ciclo messo a punto da Acea,
dunque, si compone di quattro fasi in azien-
da: la produzione quotidiana di umido vie-
ne conferita all’interno dello Smart Comp il
quale, attraverso il monitoraggio in tempo
reale, inizia a produrre il compost con cicli
di 90 giorni.
Il servizio viene offerto a canone e si basa su
SUSTAINABILITY & CIRCULAR ECONOMY >
processo. Il secondo assunto è che proprio
le nuove tecnologie garantiscono il monito-
raggio da remoto senza soluzione di conti-
nuità. E, in caso di problemi, c’è un sistema
di “early warning” che avvisa se si verificano
malfunzionamenti. Inoltre si può contare sul
supporto analitico del Laboratorio Acea per
realizzare un piano di analisi del compost. Il
terzo caposaldo è rappresentato dai servizi
a valore aggiunto che garantiscono al cliente
un’offerta più completa. Non solo gestione
del rifiuto, ma un ecosistema integrato che
garantisce risultati migliori.
I vantaggi sono, ovviamente, numerosi. L’e-
liminazione della frazione umida, che è più
facilmente putrescibile, è solo la punta dell’i-
ceberg. Si tagliano le emissioni, si recupera
in maniera virtuosa materia organica per
destinarla ad altri scopi; si riduce notevol-
mente la tariffa sui rifiuti per utenze dome-
tre capisaldi fondamentali. Il primo è l’elimi- stiche e non in base ai regolamenti comunali.
nazione della gestione del rifiuto organico. Il primo Acea Smart Comp è stato installato
Con il noleggio e l’installazione dell’impian- presso la mensa della Sede centrale Acea che
to, che viene persona- conferisce giornal-
CON IL NOLEGGIO E L’INSTALLAZIONE
lizzato e configurato, mente tutti gli scarti
DELL’IMPIANTO VIENE GARANTITA
viene garantita anche ANCHE LA FORMAZIONE organici prodotti dal
la formazione del DEL PERSONALE DELL’AZIENDA servizio mensa e bar
personale dell’azien- In Acea è stato adot-
da. Così, al termine del periodo di locazione tato come regime di gestione dell’organico
si può decidere di riscattare il dispositivo quello del compostaggio di comunità fra le
proseguendo nella conduzione dell’intero società del Gruppo.
59
> SPECIALE ENERGIA
Un’utility tra mercato e cittadini
che cresce insieme al territorio
L’esperienza dell’Ascopiave, quotata in Borsa e controllata
da 91 Comuni delle provincie di Treviso, Belluno, Pordenone e Venezia,
insegna che l’incrocio pubblico-privato può dare grandi frutti
di Sergio Luciano
U
no legge che l’ospedale Ca’ Fon-
cello di Treviso ha avuto un eco-
grafo e uno stock di strumenti
chirurgici ed elettronici grazie ad una
donazione di Ascopiave, e può stringersi
nelle spalle e pensare: “Che sarà mai, un
po’ di beneficenza”. Poi però – se si ap-
profondisce – si constata che un’azienda
come Ascopiave è controllata da 91 Co-
muni delle province di Treviso, Belluno,
Pordenone e Venezia – oltre che da altri
soci istituzionali e industriali – ai quali
va dunque il 52% di un monte dividendi
che per il 2019 è stato di 47,8 milioni,
cioè circa 25 milioni; dunque non si tratta
solo (anche, ma non solo) dell’ordinaria,
edificante attività solidale di un’azien-
da nel suo territorio di origine, ma di un
qualcosa di più profondo e sostanziale;
e viene anche spontaneo il confronto di
quest’importo tornato al territorio da una
sola azienda con l’intero ammontare delle
60
erogazioni di tutte le fondazioni di origi-
ne bancaria in tutta Italia, 910 milioni per
il 2019.
Insomma: ci sono tanti modi per costruire
lo sviluppo territoriale, e quello di Asco-
PER IL 2019 IL MONTE DIVIDENDI
È STATO DI 47,8 MILIONI DI EURO, PIÙ
DELLA METÀ DEI QUALI È TORNATA
AI COMUNI DEL TERRITORIO
piave concilia bene, ad oggi, la redditività
per il sociale con quella per il business,
e con il lavoro di 500 dipendenti, più un
vastissimo indotto.
Ma perché parlarne? Ha senso in quest’e-
poca di cambiamenti perché illumina con
una nuova e diversa luce il valore del rap-
porto che può esserci – purchè in un con-
testo sano e ben gestito – tra una grande
“utility” con ambizioni interregionali se
non nazionali, con il suo territorio. Par-
larne ha senso per farsi un’idea della ri-
sposta giusta alla domanda se sia giusto e
opportuno senso oppure no salvaguarda-
re il radicamento locale di business dalle
dimensioni solitamente nazionali o addi-
rittura sovranazionali.
«Per noi ha senso, ha molto senso», os-
serva Stefano Soldan, sindaco di Pieve di
Soligo, il centro della provincia di Treviso
(12 mila abitanti) dove ha sede il quartier
generale di Ascopiave. «L’azienda – rac-
conta Soldan – è nata negli Anni Settanta,
in un territorio che si stava velocemente
industrializzando, ma dove erano carenti
i servizi alla cittadinanza: in particolare
non c’era il metano. Venne promosso un
primo consorzio di 34 comuni che si è via
via esteso fino ai circa 90 comuni di oggi,
tra cui anche grandi città. Ecco: questo
spirito di gestione territoriale delle infra-
strutture non si è mai perso. Forse pro-
prio perché la partecipazione delle città,
con un approccio pragmatico calato nei
territori e nei bisogni concreti, permette
ancora oggi, nonostante le sfide del mer-
cato siano spesso portate da colossi na-
zionali o addirittura globali, di rispondere
con forza e riaffermare la propria auto-
noma identità aziendale. Essere radicati
nel territorio attraverso la proprietà dei
Comuni permette da sempre al gruppo
di evolversi e di crescere. E questo lo ve-
diamo con i risultati che anche nell’ultima
gestione del presidente Cecconato stanno
arrivando, numeri veramente importanti,
sia economici che di qualità del servizio».
In sostanza, secondo l’analisi del sindaco,
essere un’azienda sul territorio, dunque
presidiata dai cittadini che serve, rende
Ascopiave un’azienda sia “di mercato”
che “di famiglia”. «Una peculiarità che la
rende diversa, in meglio, dalle aziende
convenzionali, tutte management, matri-
ci, slide e numeretti – continua il sindaco
- A parità di contesto, la natura di Asco-
piave le permette di ottenere di più dal-
le persone e dal territorio, e di restituire
altrettanto di più. È un’azienda con cui si

PAOLO POSSAMAI
può lavorare insieme: per esempio abbia-
mo sottoscritto pochi giorni fa un pro-
tocollo sperimentale con Ascotrade per
dilazionare i pagamenti alle famiglie più
bisognose, una bella iniziativa. Poi, cer-
to: aver scelto manager capaci permette
di avere anche ottimi risultati economici
e di lanciare nuove sfide. Ciò detto, non
sono tutte rose e fiori: io stesso, che pure
apprezzo l’azienda, sono anche stato a
volte critico, perché si può fare sempre
di più, ma è giusto che confrontandosi
siano state fatte delle scelte e affrontati
dei problemi che diversamente non sa-
rebbero stati neanche presi in conside-
razione. Posso dire però che la strategia
di Ascopiave fa parte della nostra politica
del crescere con l’obiettivo di preservare
i posti di lavoro, la società e i servizi. E mi
auguro che continui così».
Continua così da tempo, in realtà. For-
se va avanti così da secoli, annota Paolo
Possamai, economista e giornalista par-
ticolarmente attento al territorio del Tri-
veneto: «Su questo tema il ragionamento
deve essere fatto risalire a Gaz de Fran-
ce, l’azienda francese che nel Nord Italia,
nella seconda metà dell’Ottocento, avvia
in molte nostre città il servizio di illumi-
SUSTAINABILITY & CIRCULAR ECONOMY >
Effettivamente anche molte infrastruttu-
re di collegamento sono nate dall’iniziati-
va degli enti locali; basti pensare alle au-
tostrade del Veneto. «E adesso parliamo
di modello – prosegue Possamai - Negli
ultimi 20 anni si è vastamante teorizzato
che i servizi pubblici gestiti dal privato
sono più efficienti. Perché una malintesa
cultura liberale trascolorata nel liberismo
alla Reagan ha confuso le parti in comme-
dia. In realtà, se il regolatore fa bene la
sua parte - e il regolatore non può che es-
sere pubblico - se la norma è costruita in
modo appropriato, se la tariffa è corretta,
la misura dell’efficienza la dà il cittadino.
Quindi la formula che ci siamo inventati
STEFANO SOLDAN
in Italia, per cui le vecchie municipaliz-
zate le abbiamo quotate imponendo loro
nazione pubblica a gas e con esso intro- una cultura finanziaria e una gestione del
duce il concetto del servizio pubblico, il bilancio più rigorosa e trasparente, ha
concetto della public utility. Un concetto unito al rigore imposto dalle regole del
che non si diffonde mercato finanziario
ovunque, ma resta QUOTARE LE MUNICIPALIZZATE la verifica costante
prevalentemente HA PORTATO A UNA GESTIONE esercitata dai citta-
TRASPARENTE E RIGOROSA
concentrato al Nord, dini-utenti. Queste
CONTROLLATA DALLA COMUNITÀ
appunto sul modello aziende hanno come
francese, grazie ad uno spiccato tasso di primo interlocutore e azionista un citta-
intraprendenza economica e anche a un dino che si chiama sindaco, che aggiunge
notevole grado di consapevolezza civile. un forte presidio dell’efficienza, in una ca-
Le Municipalità del Nord avviano con un tena virtuosa. Altro conto è quando il mio
notevolissimo spirito di intraprendenza interlocutore, come utente, è un’azienda
economica e con una cultura economica multinazionale distante dal territorio.
mutualistica di grande modernità, le atti- Con chi me la prendo se le cose non fun-
vità pubbiche di servizio: nascono i pani- zionano? Al massimo, con un call-center.
fici comunali, le farmacie comunali, le lat- Aziende come Ascopiave sono, sì, sul mer-
terie comunali, i lavatoi pubblici, e ancora cato, ma sono anche vigilate dal cittadi-
gli Omnibus a cavalli. Fino ad attaccare il no. Hanno un doppio fattore di presidio:
gas alle case, l’aquedotto, le fognature e mercato e cittadino. Naturalmente questo
poi l’energia elettrica. Un complesso di è un principio che stiamo misurando nel
servizi, voluti e concepiti dal pubblico concreto e su una scala diversa negli ul-
come forme di animazione economica e timi dieci anni. La crescita dimensionale
sociale, che largamente spiega lo sviluppo ha portato un aumento della capacità fi-
del Nord. Un territorio in cui l’iniziativa nanziaria e un’apertura verso opportuni-
individuale, l’intraprendenza dei singoli, tà ulteriori. Ha mantenuto l’antica cultura
hanno avuto un contesto di servizi pub- pubblica, quella delle risposte al cittadi-
blici semplicemente incomparabili con no, ma insieme è diventata un’ impresa a
altre realtà italiane». tutto tondo».
61
> SPECIALE ENERGIA
L’unico modello di crescita?
È quello sostenibile
Il piano industriale del Gruppo Hera prevede investimenti e azioni
per la transizione energetica verso la carbon neutrality e ambientale
verso l’economia circolare, nonché per l’evoluzione tecnologica
di Marco Scotti
H
era ha presentato recentemente un
nuovo piano industriale quinquen-
nale in cui si scrive – nero su bianco
– come l’unico modello di crescita sia quello
sostenibile. Il che non significa trincerarsi die-
tro slogan un po’ tutti uguali, ma impegnarsi
in investimenti e strategie per la transizione
energetica verso la carbon neutrality. Non
solo. I riflettori rimangono puntati verso l’eco-
nomia circolare e l’evoluzione tecnologica, re-
stando fedeli a quel documento che dovrebbe
– purtroppo il condizionale è ancora d’obbligo
– essere il fil rouge attorno a cui si muovono
tutte le aziende: l’Agenda Onu 2030. Il che si
traduce in una serie di azioni da “fratello mag-
giore”, in cui Hera accompagna i territori, fa-
vorendo la creazione di valore condiviso per i
propri stakeholder.
Intanto, qualche numero: il margine operativo
lordo al 2024 è previsto a 1,3 miliardi di euro,
in crescita di oltre 200 milioni rispetto a quel-
lo del 2019. Sono già stati messi in pipeline
investimenti industriali e finanziari per circa
3,2 miliardi, ovvero circa 640 milioni all’anno:
+40% rispetto alla media dell’ultimo quin-
quennio. E, a riprova che una strategia soste-
nibile fa bene anche agli investitori, il dividen-
do è previsto in ulteriore crescita fino a 12,5
centesimi per azione nel 2024, in aumento del
62
25% rispetto all’ultimo dividendo pagato. Dal
punto di vista operativo, poi, il nuovo piano
industriale si basa su tre dimensioni: ambien-
tale, socio-economica e dell’innovazione, con
uno sviluppo che riguarda sia la crescita orga-
nica sia quella per linee esterne tramite acqui-
sizioni. «Il 60% degli investimenti del Piano al
2024 – racconta a Economy il presidente ese-
cutivo di Hera Tomaso Tommasi di Vignano -
sarà destinato a progetti coerenti con gli obiet-
tivi europei (per la riduzione delle emissioni,
la carbon neutrality, la resilienza dei business,
LA SOSTENIBILITÀ SI RIVERBERA
ANCHE SUI DIVIDENDI, CHE NEL
PIANO INDUSTRIALE DI HERA AL 2024
CRESCERANNO DEL 25%
l’economia circolare e l’evoluzione tecnologi-
ca); anche quasi la totalità della crescita del
Mol, per circa 190 milioni di euro, pari a quasi
il 90% dell’incremento previsto, deriverà da
azioni in linea con le politiche europee».
Ma, si diceva, sono tre le dimensioni che
compongono il piano industriale. Per quanto
riguarda quella ambientale, rientrano in que-
sta strategia la promozione dell’economia
circolare attraverso il recupero, il riuso e la
rigenerazione delle risorse, gli interventi per
incrementare la resilienza delle infrastrut-
TOMASO TOMMASI DI VIGNANO, PRESIDENTE ESECUTIVO DI HERA
ture, in chiave di prevenzione e mitigazione
dei rischi e, più in generale, tutte le azioni per
la lotta al cambiamento climatico – in cui la
multiutility è già da tempo in prima linea – al
fine di raggiungere la carbon neutrality, pun-
tando su bioenergie/green gas ed efficienza
energetica. Per quanto concerne la dimen-
sione socio-economica, il mantra di Hera è la
creazione del “valore condiviso” per stakehol-
der e territori, facendo leva sugli asset fisici
e commerciali, con i nuovi servizi a valore
aggiunto per i clienti, le collaborazioni con
partner esterni e i progetti di ascolto delle esi-
genze locali e sociali, ma anche quale esito di
operazioni di integrazione o gare per l’asse-
gnazione dei servizi regolati. La dimensione
innovazione, infine, abbraccia le opportunità
legate ad evoluzione tecnologica, digitalizza-
zione, intelligenza artificiale e analisi dei dati,
per incrementare l’efficienza e la qualità dei
servizi. Il valore di un piano industriale deci-
samente coraggioso deve ovviamente risie-
dere anche nei numeri e nei benefici per gli
stakeholder. Che non resteranno delusi: Hera
ha infatti previsto la generazione di valore
per gli azionisti che già oggi possono conta-
re su ritorni sui capitali investiti superiori al
costo medio ponderato dei capitali medesimi
e su una politica di dividendi che è proseguita

L’IMPEGNO
PER LE ENERGIE
PULITE È AL CENTRO
DELLA NOSTRA
STRATEGIA
perfino nel 2020 con il Paese in difficoltà.
Altro enorme capitolo del piano industriale
è quello relativo alla filiera delle reti. «Se do-
vessi sintetizzare la nostra strategia da questo
punto di vista – chiosa Tommasi di Vignano
- , le parole chiave sarebbero resilienza e in-
novazione per infrastrutture all’avanguardia.
Operando nei servizi di pubblica utilità, infatti,
è indispensabile che qualità, sicurezza, con-
tinuità e resistenza ai cambiamenti climatici
siano assicurate, con strutture capaci di reg-
gere stress anche prolungati, garantendo allo
stesso tempo efficienze e contenimento dei
costi». Sul piatto ci sono 2,1 miliardi per l’e-
stensione, l’ammodernamento e l’evoluzione
delle reti. A fare da sostrato, la tecnologia, che
permetterà di garantire efficienza e business
continuity, ma anche soluzioni sostenibili
nell’ambito della “clean energy”. «Il nostro Pia-
no – aggiunge il presidente esecutivo di Hera
- include investimenti per sostenere la tran-
sizione verso le fonti rinnovabili. L’impegno
per le energie pulite rimane, infatti, al centro
delle nostre strategie aziendali: vogliamo con-
tribuire a contenere le emissioni climalteranti
con soluzioni basate sull’efficienza energetica
e promuovere un impiego sempre più ampio
di bioenergie/green gas, come biometano,
green syngas e idrogeno. È una frontiera per
SUSTAINABILITY & CIRCULAR ECONOMY >
noi particolarmente interessante, proprio per-
ché operiamo in più business: senza questa
expertise trasversale non potremmo infatti
sviluppare interventi che mettono in sinergia
diversi asset».
Hera sta approfondendo il contributo derivan-
te dallo sviluppo dell’idrogeno. Ad esempio,
ha recentemente firmato una lettera d’intenti
con Snam per una collaborazione tecnologica
finalizzata allo sviluppo dell’idrogeno con l’o-
biettivo di sperimentare e realizzare soluzioni
in grado di dare risposta alle esigenze di de-
carbonizzazione del territorio emiliano-ro-
magnolo. L’accordo prevede diversi ambiti di
azione, a partire dalla tecnologia del power to
gas. Presso il depuratore di Bologna Corticella
verrà installato un impianto con questa tecno-
logia, che consentirà di trasformare l’energia
elettrica in eccesso in idrogeno e/o gas verde
da immettere nelle reti di distribuzione, sfrut-
tando nel processo chimico acqua, biogas e
fanghi, e dando vita a
HERA HA FIRMATO UNA LETTERA
un innovativo esempio
D’INTENTI CON SNAM
di circolarità che met- PER UNA COLLABORAZIONE
te in sinergia più filie- TECNOLOGICA SULL’IDROGENO
re. Un altro esempio è
la firma di un memorandum per studiare la
fattibilità tecnologica, economica e normativa
di un progetto per la generazione, il trasporto
e l’impiego di idrogeno verde, con l’obiettivo
di contribuire alla decarbonizzazione dell’a-
gricoltura, un settore che ha ancora importan-
ti impatti in termini di consumo delle risorse.
L’impianto sperimentale utilizzerebbe l’ener-
gia rinnovabile generata dal termovalorizza-
tore di Hera a Ferrara, per estrarre idrogeno
verde dall’acqua – la stima è di una capacità
produttiva di 500 tonnellate all’anno – e ali-
mentare il vicino insediamento industriale
di fertilizzanti agricoli di Yara Italia, leader in rispetto al 2017), sia incrementando la capa-
questo comparto. Per la sostenibilità del com-
parto agricolo, inoltre, Hera è impegnata già
da tempo, ad esempio attraverso una gestione
circolare e resiliente dell’acqua che contempla
anche diversi progetti di rigenerazione della
risorsa idrica e di riuso delle acque depurate.
Altro obiettivo è quello di incrementare la
base clienti, con particolare attenzione al mer-
cato elettrico. L’idea è di raggiungere i 4 milio-
ni di utenti entro il 2024, con un incremento
di oltre 70.000 contratti all’anno, grazie anche
al superamento del mercato di maggior tute-
la. Già oggi Hera è terzo operatore nazionale
nel settore energy. Questo traguardo è stato
ridefinito al rialzo rispetto al precedente Pia-
no anche in conseguenza alla partnership con
Ascopiave, consolidata all’inizio del 2020, che
ha portato alla nascita del maggiore operatore
energy del Nord-Est. A supportare la crescita,
contribuiranno i nuovi servizi a valore aggiun-
to che andranno ad arricchire l’offerta, con
proposte complementari per la riduzione dei
consumi. Tra le offerte spiccheranno quelle
tarate sulle diverse caratteristiche dei clienti
e orientate alla sostenibilità, con sempre più
forniture “verdi”.
Infine, Hera intende confermare la propria
leadership nel comparto ambiente, a partire
dal ciclo integrato dei
rifiuti. La multiutility
vanta un parco im-
piantistico all’avan-
guardia e in linea con
le best practice europee, oggetto di continue
innovazioni per gestire al meglio le risorse e
massimizzarne il riutilizzo e destinato a cre-
scere anche attraverso operazioni di M&A
previste nel breve periodo. Complessivamen-
te, l’obiettivo di Hera in arco Piano è produr-
re oltre 15,5 milioni di metri cubi all’anno di
biometano da rifiuti organici, più che raddop-
piando l’attuale quantitativo. Nel segmento
delle plastiche, la controllata Aliplast esten-
derà l’impegno nel riciclo, puntando alla ven-
dita di circa 110.000 tonnellate di plastiche ri-
ciclate al 2024 (+20% rispetto al 2019 e +83%
cità impiantistica, sia entrando nel recupero
delle plastiche rigide, con la realizzazione in
Emilia-Romagna di un’innovativa struttura
per la produzione di polimeri riciclati di alta
qualità, grazie alla partnership siglata a otto-
bre 2020 con NextChem, società del Gruppo
Maire Tecnimont.
63
> SPECIALE ENERGIA
La rete si rinnova... con le rinnovabili
Dall’esperienza di Energy Tecno, che con la sua rete commerciale opera nel settore delle rinnovabili
da oltre 10 anni, nasce ET Members, una piattaforma che mette in contatto le varie professionalità
A LECCE C’È UN IMPRENDITORE CON
UNA GRAN VOGLIA DI RIMBOCCAR-
SI LE MANICHE ALL’INSEGNA DELLE
RINNOVABILI. Si chiama Daniel Tauri-
no e ha iniziato nel 2010 con una Sas
con 5 persone, Energy Tecno. Nel
2014 è diventata una SpA, con un capi-
tale versato di 130mila euro e ha este-
so sempre più la sua area d’influenza.
Inizialmente, infatti, è una società di
servizi nel settore, appunto, delle ener-
gie rinnovabili e dell’efficienza energe-
tica. Poi, la rapida espansione che l’ha
portata a diventare in breve tempo una
realtà dinamica e all’avanguardia che
da anni offre consulenza su tutto il ter-
ritorio nazionale. Nel 2019, infine, il ca-
pitale sociale raggiunge i 500mila euro.
Imprenditore quarantasettenne, Tauri-
no è attivo da oltre 20 anni. I suoi col-
laboratori lo definiscono uno spirito li-
bero, un visionario che però realizza le
sue idee. Uno, sprattutto, con la mente
magmatica, in continua evoluzione.
64
A CURA DELLA DIREZIONE MARKETING
DANIEL TAURINO
ENERGY TECNO CONTA SU UNA RETE
COMMERCIALE COMPOSTA DA 2.500
LIBERI PROFESSIONISTI E AGENTI
OPERATIVI SU TUTTO IL TERRITORIO
La società di Taurino opera in diver-
si settori, con particolare attenzione
all’efficientamento energetico e alle
energie rinnovabili, che rappresentano
da sempre il core business aziendale.
Nella sua attività si avvale di fornitori
e professionisti selezionati, al fine di
offrire prodotti innovativi e di elevata
qualità’ ai propri clienti. La scelta dei
mercati sposa la filosofia aziendale im-
prontata sulla diffusione della cultura
del rispetto ambientale, proponendo
stili di vita di #plasticfree e #iosonoam-
biente.
Come funziona Energy Tecno? Attraver-
so una rete commerciale composta da
2.500 liberi professionisti e agenti, che
operano su tutto il territorio nazionale
attraverso il sistema del network mar-
keting. Si tratta di un modo accessibile
a tutti che garantisce al tempo stesso
copertura dei mercati e raggiungimen-
to del cliente finale. Insomma, un’op-
portunità imprenditoriale in un momen-
to storico particolarmente complesso in
cui le possibilità di impiego si stavano
riducendo drasticamente.
Poi, come se non bastasse, è arrivato
anche il Coronavirus, che ha paralizza-
 in collaborazione con

to interi comparti lasciando molti pro- nisti in diversi settori e diversi fra loro quattro modalità: affiliazione di studi
fessionisti con il proverbiale “cerino in per provenienza, età, cultura scelti con professionali come segnalatori, (ar-
mano”. Ma Taurino ha trovato una so- la consapevolezza che la diversità rap- chitetti, ingegneri, geometri, idraulici,
luzione anche in questo caso, dando presenta un valore aggiunto: la propo- elettricisti, ecc. ecc.); procacciatori di
un nuovo scenario alla sua azienda. sta commerciale riesce ad abbracciare affari; installatori (idraulici ed elettricisti
Nasce così ET Members, lanciato a lu- più categorie di professionisti senza che installano i prodotti venduti dalla
glio e che ha già raggiunto un fatturato andare in conflitto con le loro profes- rete commerciale); network marketing:
di diverse centinaia di migliaia di euro. sionalità acquisite nel tempo. un metodo accessibile a chiunque, che
L’idea è quella di offrire una piattafor- Oltre a ET Members, altre “costole” del garantisce la copertura dei mercati e il
ma che ospiti i professionisti delle più gruppo sono Energy Tecno Spa, una raggiungimento del cliente finale.
diverse professioni che possono trova- società di servizi leader nelle energie Per questo motivo ET Members ha
re “ospitalità” e proporre i propri servi- avuto la possibilità di partire così ra-
zi. «È proprio nel momento di maggiore DANIEL TAURINO HA LANCIATO
pidamente: perché disponeva già di
LA PIATTAFORMA ET MEMBERS
difficoltà – ci racconta Taurino - che PER CONSENTIRE AI PROFESSIONISTI un’amplissima base qualificata. «Il no-
si può cogliere il meglio. ET Members DI RELAZIONARSI EFFICACEMENTE stro obiettivo - spiega Daniel Taurino -
nasce dalla voglia di difendersi da un è assicurare uno stile di vita migliore
lockdown imposto, che ci ha colto di rinnovabili che gestisce una fitta rete alle famiglie italiane e alle generazioni
sorpresa stravolgendo le nostre vite, commerciale di collaboratori distribuita future. Investire nelle energie rinno-
per dare speranza di un ritorno alla no- capillarmente su tutto il territorio nazio- vabili, diffondere tecnologie a basso
stra quotidianità. Nasce per rilanciare nale; ed Energy Tecno spa luce e gas, impatto ambientale e comportamenti
il mercato italiano. Nasce per promuo- il reseller di energia che fornisce luce e ecosostenibili promuovendone l’utiliz-
vere ovunque un servizio, senza confini gas con molti benefit per i clienti finali. zo alle famiglie e alle piccole e medie
geografici. Nasce perché sia infinito Attiva nel settore dei servizi, Ener- imprese è ciò che ci siamo proposti fin
come il logo che lo contraddistingue. gy Tecno opera attraverso una rete dall’inizio».
È la rivoluzione del mercato che ci con- commerciale diffusa in Puglia, Lazio,
sentirà di varcare i confini nazionali ed Campania, Emilia Romagna, attraverso https://etmembers.com
europei».
Il concetto alla base, un po’ come già
avviene in altre attività della ET, è quel-
lo della segnalazione personale: alla
domanda “conosci un bravo idraulico?”
si tende a rispondere sulla base della
propria esperienza diretta. Allo stesso
modo funziona ET Members, che met-
te in contatto la domanda e l’offerta.
In questo modo, la platea si estende
ben oltre la sola cerchia dei collabo-
ratori storici dell’azienda di Taurino.
Anche perché la piattaforma diventa
un aggregatore per professionisti che
possono rispondere alle più disparate
esigenze, comprese le procedure e
le incombenze per accedere al bonus
del 110%, prorogato almeno per tutto
il 2021.
L’intero servizio della galassia ET è
composto per l’80% da liberi professio-

SUSTAINABILITY & CIRCULAR ECONOMY >

65
 FINANZIARE L’IMPRESA

QUEL RISPARMIO CHE NUTRE LE PMI

Non ci sono solo le pubbliche provvidenze a sostenere le imprese: con BG4Real Banca Generali fa da ponte
tra risparmiatori ed economia reale, con nuovi strumenti di investimento che offrono anche vantaggi fiscali

di Riccardo Venturi

D
a un lato l’esigenza dei risparmiatori italiani di trovare
forme di investimento redditizie in un panorama di tas-
si che tendono al negativo, dall’altro quella delle Pmi di
reperire il capitale necessario a uscire dalla crisi pandemica e a
fare crescere la propria attività. Banca Generali ha lanciato qual-
che mese fa un progetto che getta un ponte tra queste due esigen-
ze, creando in collaborazione con la Sgr 8A+ nuovi strumenti di
investimento orientati all’economia reale. Si chiama, significati-
vamente, BG4Real, e che riesca davvero a far affluire il risparmio
privato nelle casse delle Pmi lo dimostra da ultimo l’aumento di
capitale da oltre 17 milioni di euro per Inxpect, azienda che pro-
getta e produce i primi e unici sensori radar al mondo certificati
per applicazioni industriali, cui il fondo 8A+ Real Innovation ha
partecipato con Fondo italiano d’Investimento Sgr e 360 Capital;
così come, qualche mese fa, il ruolo di lead investor nell’aumento
di capitale di Treedom, azienda dedicata alla piantumazione di
alberi in tutto il mondo. «Le famiglie sono alla ricerca di occasioni
per investire i risparmi» dice Andrea Ragaini, vice direttore ge-
nerale di Banca Generali, «dopo anni di azioni potenti da parte
delle banche centrali e dopo un anno di una pandemia dagli effet-
ti dirompenti, tutti i tassi delle obbligazioni governative europee
sono negativi, e anche se positivi sono molto bassi, si pensi allo
0,50% dei Btp a 10 anni; se si aggiunge un po’ di inflazione, i tassi
reali sono profondamente negativi». Ecco che l’economia reale
diventa per i risparmiatori una possibilità di grande importanza.
«Se i tassi fossero al 4-5% come qualche anno fa, probabilmente
l’esigenza di diversificare sarebbe molto meno sentita» osserva
Ragaini, «l’elemento che mi fa essere molto convinto dell’oppor-
tunità di introdurre l’economia reale nei portafogli dei clienti, è
proprio che non ci sono alternative».
Ci sono anche validi motivi di natura fiscale che fanno sì che il 70 72
debito delle Pmi rappresenti un’opportunità di investimento per SOLUZIONE TASSE BENI INTANGIBILI
PERSINO IL FISCO QUEL TESORO NASCOSTO
il risparmiatore italiano. È infatti possibile incassare un premio SI PUÒ ALLEGGERIRE DA VALORIZZARE
di illiquidità che è tanto più importante in una condizione di tassi
sostanzialmente a zero. «Con recenti provvedimenti normativi
sono stati inseriti elementi di ulteriore salvaguardia per il rispar-
mio» mette in evidenza il vice direttore generale di Banca Gene- 73 78
rali, «in particolare quello sui pir illiquidi, varato nei mesi scorsi, NPL MARKET WATCH NSA ECONOMY RANKING
TRA UN DEFAULT E L’ALTRO LA FARMACEUTICA SANA
certamente aiuta anche il piccolo risparmio privato ad arrivare C’È LO ZAMPINO DELL’EBA NON SPECULA SUL VIRUS

67
 FINANZIARE L’IMPRESA
all’economia reale, perché è stato introdotto
un taglio da 10mila euro degli Eltif, l’infrastrut-
tura costruita dal regolatore europeo qualche
anno fa che permette l’arrivo dei prodotti
illiquidi ai clienti retail. Anche se va aggiunto
che l’investimento non può rappresentare più
del 10% del patrimonio del cliente, che quindi
deve avere almeno 100mila euro, un importo
comunque significativo». Il regolatore italiano
ha rafforzato la convenienza che già c’era per
i Pir - che possono anche essere al contempo
anche Eltif - aggiungendo all’esenzione dalle
imposte di successione, tema a cui gli italiani
sono molto sensibili, altri due elementi. «Il pri-
mo è l’esenzione dall’imposta sul capital gain
se il prodotto viene tenuto 5 anni, elemento
altrettanto importante per i clienti italiani»
spiega Ragaini, «il secondo è la possibilità,
sempre se l’investimento è tenuto almeno 5
anni, di portare in detrazione fino al 20% delle
eventuali perdite realizzate su questi strumen-
ti di investimento. Sono convinto che questo
ulteriore elemento inciderà molto sulle scelte
di investimento».
Sono due i comparti realizzati da BG4Real. Il
primo è 8A+ Real Innovation, che ha da poco
partecipato all’aumento di capitale di Inxpect.
Si tratta di un Fondo di investimento alter-
nativo (Fia) non riservato, multi asset e multi
comparto, creato per investire sia in strumen-
ti di debito (per una percentuale pari al 70%)
come i senior secured loans (prestiti a Pmi con
tasso variabile), selezionati con l’ausilio di so-
cietà specializzate operanti nel debito privato,
sia in equity (circa il 30%) dove si ricercano le
migliori opportunità tra i portafogli di fondi di
private equity e operazioni dirette sulle Pmi più
innovative, con particolare attenzione all’Italia.
L’investimento minimo nel Fia di diritto italia-
no è di 100mila euro. «Abbiamo un capitale di
circa 100 milioni raccolti» puntualizza Ragaini,
«e visto che il 30% viene investito nella com-
ponente equity, tra i 20 e i 30 milioni sono di-
sponibili per finanziare le cosiddette scaleup,
aziende con grande potenziale che devono so-
stenere la fase di crescita, come Inxpect». Il Fia
non è un Pir, ma in compenso beneficia della
detraibilità dall’imposta negli investimenti in
68
Pmi e startup innovative con stabile organizza-
zione in Italia fino al massimo di un milione di
euro. «Visto che investiamo almeno il 20% del
fondo, più probabilmente il 30%, direttamen-
te in Pmi innovative, di fatto si ha un credito
d’imposta del 30% sul 20%» rimarca il vice
direttore generale di Banca Generali, «quindi
è come se si avesse un beneficio fiscale che va
dal 6 all’8%». Il secondo fondo si chiama 8A+
Real Eltif Italy. «Non è solo un Eltif, è anche
un Pir alternativo» nota Ragaini, «quindi dà
diritto ai 3 benefici di cui si diceva: esenzione
dalla tassa di successione, capital gain e credito
d’imposta per le eventuali perdite». Nel fondo
8A+ Real Eltif Italy la componente di debito
sale fino all’80%, e guarda prevalentemente al
comparto dei finanziamenti alle pmi italiane, al
mondo dei minibond, del credito nel real esta-
te europeo, e dei senior secured loans. Il focus
azionario riguarda invece finanziamenti diretti
alle scale up italiane e società quotate all’Aim di
Piazza Affari. Anche in questo caso la selezione
avviene in collaborazione con alcuni tra i prin-
cipali fondi di venture capital.
SE IL FONDO 8A+ REAL ELTIF ITALY
VIENE MANTENUTO IN PORTAFOGLIO
PER 5 ANNI GODE DELL’ESENZIONE
DALL’IMPOSTA SUL CAPITAL GAIN
Per Banca Generali l’economia reale non è
solo target di investimento, ma anche risorsa
per meglio individuare ulteriori target: gli ad-
visor finanziari sono così stati affiancati dagli
advisor industriali. Dal 2018 Banca Generali
ha infatti lanciato per prima in Italia il concet-
to di delega industriale nelle gestioni di alcuni
comparti di fondi. «La nostra Sicav lussembur-
ghese gestisce le masse di circa 70 comparti»
spiega Ragaini, «la grossa parte viene data
in delega ad asset manager con cui abbiamo
una relazione di partnership da tanti anni.
Nel 2018 abbiamo pensato che sarebbe stato
interessante avere degli advisor industriali
nell’individuazione dei principali trend di det-
taglio in alcune industry specifiche». I team
degli advisory industriali che sono stati così
formati suggeriscono i settori più interessan-
ti, e al loro interno i micro settori che possono
avere maggiore possibilità di crescita; quindi i
gestori di Bgfml costruiscono la relativa alloca-
zione finanziaria. Il primo comparto lanciato
con queste modalità innovative si chiama In-
novation Strategy. «In questo caso l’advisory
è affidata a Reply, campione delle tech com-
pany» spiega il vice direttore generale di Ge-
nerali, «abbiamo creato una delega industriale
che ha come obiettivo l’individuazione delle
aziende più attive nella tecnologia blockchain.
Reply ci supporta nella definizione dei trend e
nell’individuazione delle aziende che in giro
per il mondo hanno i comparti blockchain più
interessanti».
Sono seguiti altri tre comparti: Green Energy,
dedicato ai principali trend tecnologici e di
mercato nell’ambito delle energie alternati-
ve, con l’advisory di Solar Ventures, primario
operatore indipendente di energia solare;
Consumer Tech, con focus sui nuovi brand di
consumo delle nuove generazioni e su quelli in
grado di sfruttare le nuove tecnologie digitali,
con advisory della società di Private Equity
Milano Investment Partner; e Global Medtech,
focalizzata nella selezione di società legate e/o
che contribuiscono alla crescita del business
nel settore dell’health care, delle biotecnolo-
gie, della farmaceutica e delle apparecchiature
medicali all’avanguardia, con advisory di un
comitato scientifico internazionale di medici
italiani e americani. «Il settore dev’essere suf-
ficientemente grande da avere al suo interno
dei microtrend» precisa Ragaini, «ma al tempo
stesso facilmente identificabile. Un esempio è
quello della tecnologia applicata alla medici-
na, e al suo interno di un’azienda che produce
manichini per la chirurgia robotica a distan-
za». Anche le deleghe con advisory industriale
mettono così in collegamento l’economia reale
con quello degli investimenti. «In questo modo
diventa molto chiara la finalità con la quale si
fanno gli investimenti all’interno del fondo»
conclude il vice direttore Generale di Banca
Generali, «questo è piaciuto molto ai clienti,
ma soprattutto ha dato risultati molto positivi
in termini di performance». Tutti i comparti
hanno avuto risultati positivi nel 2020, Green
Energy addirittura del 104%.
 L’ECONOMIA REALE VOLERÀ SULLE ALI DI UNA FENICE
Per celebrare i 190 anni il Gruppo Generali lancia un piano di investimenti da 3,5 miliardi di euro in cinque
anni con interventi che spaziano dal sostegno alle Pmi europee a digitale, sanità e transizione energetica
C
ompie 190 e li dimostra tutti, conti-
nuando a fare la storia, agendo sulla
contemporaneità per anticipare i
trend futuri. E per farlo, mette sul piatto 3,5
miliardi di euro in cinque anni a supporto
della ripresa sostenibile in Europa e dell’e-
conomia reale: il gruppo Generali, fondato
a Trieste il 26 dicembre 1831, uno dei mag-
giori player globali del settore assicurativo e
dell’asset management, presente in 50 Paesi
con una raccolta premi complessiva superio-
re a 69,7 miliardi di euro nel 2019, con quasi
72 mila dipendenti nel mondo e 61 milioni
di clienti, festeggia il 190mo compleanno
lanciando Fenice 190, un piano di investi-
menti da 3,5 miliardi di euro per sostenere
il rilancio delle economie europee colpite
dal Covid–19, a cominciare da Italia, Francia
e Germania e proseguendo durante i cinque
anni del piano in tutti i Paesi europei dove il
Gruppo è presente.
«Il 190° anniversario cade in un anno decisivo
per superare insieme la più grave crisi mon-
diale dal dopoguerra e porre le premesse per
un grande rilancio a livello globale», spiega il
Group Ceo di Generali, Philippe Donnet: «Con
Fenice 190 vogliamo essere protagonisti di
questa ripresa lasciando un segno concreto
per il futuro, con un sostegno rilevante ai set-
tori più innovativi, sostenibili e strategici per
la rinascita dell’economia europea e per favo-
rire l’inclusione di chi è stato maggiormente
colpito dalla crisi».
E con Fenice 190 diventano permanenti le ini-
ziative straordinarie avviate nel 2020 per af-
frontare la crisi, che hanno visto investimenti
a supporto delle Pmi e dell’economia reale e
che hanno superato l’obiettivo del miliardo
di euro. A questo primo importo si aggiunge
un impegno annuo di 500 milioni di euro,
per i prossimi 5 anni, destinati alla crescita
di Alessandro Faldoni
sostenibile, attraverso fondi di investimento
internazionali indirizzati a infrastrutture, in-
novazione e digitalizzazione, Pmi, abitabilità
green, strutture health care ed educazione.
Il piano Fenice 190 è implementato tramite
la piattaforma multi-boutique di Generali In-
vestments ed è aperto a fondi di terzi e inve-
stitori istituzionali così come a tutte le società
CON IL PREMIO ENTERPRIZE DEDICATO
ALLE PMI EUROPEE, GENERALI
INCENTIVA AD ADOTTARE MODELLI
DI BUSINESS SOSTENIBILI
del Gruppo che possono partecipare in modo
sinergico, in base ai propri obiettivi, all’allo-
cazione degli investimenti. Le iniziative sono
selezionate da un comitato investimenti della
Business Unit Asset & Wealth Management,
guidata dal Ceo Carlo Trabattoni, con esperti
di real assets, sostenibilità, private markets,
credito ed equity. La responsabilità del comi-
tato è affidata al Ceo di Generali Real Estate,
Aldo Mazzocco, con un approccio fondato
sul rispetto dei 17 Sustainable Development
Goals (SDGs) delle Nazioni Unite e l’obietti-
vo specifico di generare un impatto positivo
sulla ripresa economica e l’economia reale in
Europa. A oggi sono già state identificate 10
opportunità di investimento per un impegno
complessivo di 1,05 miliardi di euro che spa-
ziano dal sostegno alle Pmi europee, abitabi-
lità green, infrastrutture con focus particola-
re su digitale, sanità e transizione energetica
e hanno in comune la forte attenzione alla
sostenibilità ambientale e sociale. «Mai come
oggi, in un contesto senza precedenti, il Grup-
po Generali intende costruire una visione di
futuro condivisa e sostenibile per tutti gli sta-
keholder», sottolinea il Presidente di Assicu-
razioni Generali, Gabriele Galateri di Genola.
«Nel 2021, anno che ci auguriamo segni l’av-
vio della ripresa economica, celebriamo il no-
stro anniversario attraverso un palinsesto di
iniziative che uniscono passato e futuro per
offrire nuove opportunità di crescita e condi-
visione. Vogliamo partecipare allo sviluppo di
una società sempre più sostenibile».
Un impegno, quello di Generali, che si con-
cretizza anche attraverso il lancio di Enter-
Prize, il premio alle piccole e medie imprese
europee, che ha l’obiettivo di incentivarle ad
adottare modelli di business sostenibili, di
dare visibilità a quelle che già lo hanno fatto
e di stimolare il dibattito pubblico sul tema.
Sarà attivata una piattaforma online sulla
quale condividere le best practice e scarica-
re contenuti e informazioni generali relativi
alla sostenibilità. Contestualmente sarà pre-
sentata la prima edizione di un Libro Bianco
realizzato con l’Università Bocconi, dedicato
agli effetti dell’introduzione di principi di so-
stenibilità nelle Pmi europee.
69
 FINANZIARE L’IMPRESA
«Coraggio, imprese: il fisco
è un peso che si può alleviare»
Con Soluzione Tasse, Gianluca Massini Rosati guida
gli imprenditori verso la riduzione della pressione fiscale.
E con Soluzione Funding li aiuta a farsi finanziare in tempi celeri
di Sergio Luciano
I
l massimo del divertimento deve
averlo provato Gianluca Massini
Rosati quando ha potuto accasare
la sua holding in una sede, a Milano, che ave-
va per anni ed anni ospitato gli uffici dell’A-
genzia delle Entrate. Un po’ come se la mi-
gliore enoteca della città s’insediasse negli
uffici lasciati vuoti dalla Lega degli astemi.
Già: perché questo giovanottone simpatico
che a 39 anni ne ha fatte già moltissime, e
tra frequenti polemiche, ma senza mai met-
tere il piede in fallo e riuscendo a riunire
attorno a sé 312 persone, tra dipendenti e
collaboratori, di riconosciuto livello profes-
sionale vendendo sostanzialmente consu-
lenza fiscale sicuramente pratica e incisiva e
a volte geniale, be’: uno così tutto è fuorché
uno stupido, o un pigro. Ed anzi, dev’essere
perfino un tipo superonesto, perché con i
nemici che s’è fatto a furia di spiegare come
attutire il peso del fisco – che non significa
fregare le tasse, ma ridurle – se avessero po-
tuto trovargli addosso qualcosa di scorretto,
non se lo sarebbero lasciati sfuggire.
Ebbene, oggi Massimi Rosati non è più
l’”escapologo fiscale” che quattro anni fa
Economy raccontò ai suoi lettori con ov-
via prudenza (ma grande curiosità) perché
prometteva la liberazione dai soprusi fiscali
attraverso escamotage spericolati anche se
70
legali, un po’ come il mitico mago Houdini
riusciva a liberarsi dalle catene con cui lo
legavano prima dei suoi numeri. Oggi Mas-
sini Rosati ha, per dir così, tolto l’eskimo
e vestito il doppiopetto. Guida uno staff di
commercialisti confessati e comunicati che,
riuniti sotto l’egida di Soluzione Tasse, gui-
dano le aziende oppresse dalle tasse (alias,
tutte le aziende, virtualmente) non verso il
paradiso della liberazione fiscale – quella,
ahinoi, non esiste – ma verso la ragionevole
e comunque utile riduzione della pressione
fiscale che schiaccia a terra tutti noi.
SOLUZIONE TASSE RAGGRUPPA 312
PROFESSIONISTI, COMPRESI MOLTI
COMMERCIALISTI, CHE ADOTTANO
PRASSI FISCALMENTE INATTACCABILI
Ma non basta. «Un imprenditore vive ogni
giorno poche ma chiare esigenze collegate
al denaro. Una è sperperarne meno in tasse
che si possono evitare legalmente – spiega
lui – L’altra è quella di moltiplicare i ricavi;
e c’è poi la terza esigenza legata al denaro:
riuscire a farsi finanziari di questi tempi».
Detto, fatto: Massini Rosati e i suoi hanno
messo a punto una specie di offerta olistica
per le aziende clienti. Consulenza fiscale con
Soluzione Tasse; mediazione creditizia con
Soluzione Funding; Soluzione Welfare per
GIANLUCA MASSINI ROSATI
il welfare aziendale e il Quantico Business
Club, una sorta di animale mitologico a metà
tra il club di networking, il social media
phygital e un posto dove stare. «Il Quantico
Business Club offre ai suoi soci contenuti in-
teressanti ogni settimana con dei workshop
seguitissmi – precisa lui – E quest’anno fa-
remo dei contest tra i membri del club per
sfidarsi a chi sia l’imprenditore più bravo in
modo tale da condividere, giocando, espe-
rienze e competenze».
Ma in generale in casa Massini Rosati & C
non si gioca affatto: si fa sul serio, se è vero
com’è vero che nel 2020 sono stati svilup-
pati 18 milioni di euro di fatturato e che
quest’anno l’obiettivo dichiarato dell’im-
prenditore e dei suoi soci è lo sbarco in Bor-
sa: «Confermo – dice Gianluca – abbiamo
già formalmente intrapreso il percorso per
andare in quotazione entro il 2021. E non
abbiamo alcuna esitazione!».
E dunque guardiamolo più da vicino questo
gruppo Gmr, come potrebbe anche chia-
marsi in sigla. Dietro e dentro la divisione
fiscale, cioè Soluzione Tasse – che è anche
la capogruppo – ci sono molti commercia-
listi iscritti all’ordine, che adottano tutte (e
soltanto) le prassi fiscalmente inattaccabili:
«Abbiamo gestito una profonda trasforma-
zione negli anni – ammette Gianluca - Ini-
INTEGRIAMO
LA PARTE
TECNOLOGICA
EVOLUTA
CON LA CLASSICA
CONSULENZA UMANA
zialmente ci rivolgevamo a commercialisti
esterni cui affidavamo clienti da gestire,
mentre dalla fine del 2018 abbiamo creato
uno spin-off e sono diventati a tutti gli ef-
fetti nostri soci, in un network che concen-
tra i servizi. A loro disposizione c’è Xcriba,
una piattaforma di intelligenza artificiale
che abbiamo creato nel 2018 per risolverci
i problemi interni e ora offriamo all’esterno
per la capacità risolutiva che ha. «Di fatto
oggi è secondo noi il software contabile più
evoluto. Anche se nel nostro Centro elabora-
zione dati abbiamo 120 addetti e lavoriamo
con l’Università di Torino a un master per
commercialisti, volevamo una piattaforma
che limitasse l’intervento umano».
Poi Soluzione Funding, anch’essa con un’i-
dea “dentro” a darle forza: «Riteniamo che
sia il mediatore creditizio più innovativo del
mercato grazie alla piattaforma Corporate-
Credit - già operativa ma in via di rilascio
nelle sua versione completa a giugno 2021
- che permette alle Pmi italiane di ottenere
maggiore credito, più velocemente e alle mi-
gliori condizioni».
E come fa? Calcola e monitora il Credit
Score delle aziende che le si rivolgono; dà
suggerimenti immediati per migliorare i
propri indici andamentali; trova l’istituto
finanziario più adatto per presentare la ri-
chiesta di finanziamento; carica e aggiorna
costantemente la propria documentazione
aziendale. «Il tutto mantenendo sempre un
credit-manager a disposizione del singolo
cliente. CorporateCredit è la piattaforma
proprietaria di upload documentale dotata
di Intelligenza Artificiale», dice ancora Mas-
sini Rosati, «in grado di estrapolare i dati ne-
cessari a determinare il rating di una Pmi in
maniera istantanea. Attraverso un processo
di matching è in grado di stabilire in antici-
po quali e quanti istituti possono finanziare
l’impresa e per quale importo. Assorbe le
funzioni di un direttore finanziario virtuale
in grado di fornire indicazioni di gestione
all’imprenditore in ambito creditizio».
Il modello è attraente, non c’è che dire.
Perché la piattaforma è un punto sempli-
ficato di raccolta e accesso per aziende a
documenti e prodotti di credito. «La nostra
Soluzione Funding integra quindi questa
parte tecnologica con la classica consulen-
za “umana” – spiega Massini Rosati - dopo
questo primo passaggio e scrematura che
permette all’imprenditore di valutare la
propria posizione, interviene il consulente
che segue la pratica fino alla fine e resta poi
assegnato anche successivamente alla sin-
gola Pmi che in questo modo ha sempre un
punto di riferimento costante». Inutile dire
che rispetto a una normale trafila bancaria
si possono ottenere i soldi richiesti assai
prima: «Abbiamo creato un credit-book,
dentro ci sono tutta una serie di info sulle
nostre aziende clienti, il che permette anche
di velocizzare clamorosamente i tempi, con
i numeri messi nel formato giusto che per-
mettono alla banca di andare incontro alle
esigenze del cliente». E tra pochi giorni, a
suggello di tutto, arriva il manuale: si chia-
merà “Il Codice del Credito” (Rcs), scritto da
Massini Rosati con Giordano Guerrieri, co-
founder di Soluzione Funding.
IL NUOVO SOCIO È LO STATO
Dal mese scorso possono essere
presentate allo sportello online
dedicato le domande di accesso al
Fondo Salvaguardia Imprese, che
acquisisce partecipazioni dirette
di minoranza nel capitale di rischio
di imprese in difficoltà economico-
finanziaria.
Le aziende che si candidano
dovranno proporre un piano di
ristrutturazione per garantire
la continuità di impresa e
salvaguardare l’occupazione,
attivando capitali a sostegno
dell’attuazione del piano stesso.
Il Fondo, fortemente voluto dal
Ministero dello Sviluppo economico
è stato istituito con una dotazione
di 300 milioni di euro per trovare
soluzioni alle crisi aziendali
attraverso nuovi processi di
ristrutturazione e fronteggiare le
conseguenze del Covid sul tessuto
produttivo del Paese.
La gestione della misura è affidata
a Invitalia, che effettua l’operazione
di investimento unitamente e
contestualmente a: investitori
privati indipendenti che apportino
almeno il 30% delle risorse previste
(nel caso di operazioni a favore di
imprese in difficoltà non ai sensi
degli orientamenti comunitari);
all’impresa proponente e/o ad altri
investitori che garantiscano un
contributo proprio pari ad almeno
il 25% per le piccole imprese,
40% medie imprese e 50% grandi
imprese (nel caso di operazioni a
favore di imprese in difficoltà ai
sensi degli orientamenti comunitari).
L’intervento complessivo per ogni
singola operazione non potrà
superare i 10 milioni di euro. La
durata della partecipazione sarà
di 5 anni con condizioni per l’exit
definite già nell’operazione di
investimento.
71
 FINANZIARE L’IMPRESA

ganizzative ecc. – costituiscono gli elementi

necessari su cui misurare il valore di un’im-
presa e la sua possibilità di adattarsi e svilup-
parsi cogliendo opportunità anche in contesti
economici di crisi. La competitività delle im-
prese è connessa imprescindibilmente alle
sue risorse intangibili, difficilmente imitabili, e
sempre meno a quelle tangibili-finanziarie che
da sole non permettono più di generare quel
differenziale competitivo necessario per lo svi-
luppo e la continuità aziendale. Storicamente
nel mondo anglosassone l’elemento trainante
dell’impresa è risultato essere il commerciale,
a differenza di quello latino più fondato sul

Gli intangibili, il tesoro produttivo. Ebbene, ora il modello che si sta

delineando è quello relazionale.

nascosto da valorizzare Studi recenti ed evidenze empiriche stanno

facendo emergere che nelle Pmi e microim-
prese la componente relazionale gioca un ruo-
La competitività delle imprese è sempre più connessa alle loro risorse lo strategico nel successo imprenditoriale. Il
immateriali, difficilmente imitabili: ecco perché è importante capitale relazionale non è da intendersi nella
sfruttare la norma del Decreto agosto che consente di rivalutarle definizione dottrinale ossia – il complesso de-
gli intangibili maturati nei rapporti sia con la
di Emanuele Lumini clientela che con gli altri stakeholder – bensì
nella consapevolezza strategica che vede le
persone “al centro”. Il capitale relazionale è lo

N
el “Decreto agosto” emanato dal go-
verno Conte 2 è contenuta una nor-
ma potenzialmente preziosissima
per le imprese che sapranno avvalersene: è la
norma che consente alle imprese di rivalutare i
beni immateriali, come marchi, brevetti, know
how, permettendo di far emergere proprio
quei valori sommersi ma decisivi per il succes-
so aziendale. Si tratta di un’importante oppor-
tunità di patrimonializzazione ed al contempo
di risparmio fiscale. La rivalutazione ha infatti
l’effetto di incrementare l’equity, contribuen-
do di fatto a migliorare il rapporto strutturale
mezzi propri rispetto a quello di terzi.
Per le imprese familiari, strutturalmente sot-
tocapitalizzate a causa della scarsa liquidità,
L’AUTORE,
EMANUELE LUMINI,
DOTTORE COMMERCIALISTA,
È CEO E FOUNDER
DELLO STUDIO
LUMINI & ASSOCIATI
e spesso dall’errata commistione patrimo-
nio famiglia e impresa, tale opportunità non
andrebbe certo persa. Questo periodo, con
questa norma, sarebbe particolarmente indi-
cato per le aziende che volessero rivalutare il
loro patrimonio. La crisi pandemica ha infatti
modificato lo scenario economico di riferi-
mento, accelerando alcune tendenze in atto e
generando consapevolezze che prima erano
sopite. Una di queste è rappresentata proprio
dal fatto che le imprese generatrici di valore
sono quelle con una vocazione alla valorizza-
zione delle risorse intangibili. Il modello a cui
facciamo riferimento è quello di imprese che
sviluppano prodotti/servizi ad alto livello qua-
litativo e sono caratterizzate da strutture agili,
flessibili, disposte su reti, con funzioni basate
su cooperazione, conoscenza e comunicazione.
Sta infatti emergendo sempre più, la cosiddet-
ta “economia della conoscenza” ove le risorse
intangibili – capacità di innovazione, proprietà
intellettuale, capitale umano, competenze or-
stock di fiducia, fedeltà e lealtà che l’impresa
deve sviluppare e preservare sia all’interno
che all’esterno della propria organizzazione.
In tal modo, le competenze, le attitudini e le
agilità dei singoli non rimangono “iceberg iso-
lati” bensì a servizio del bene comune azien-
dale. Gli intangibili, ancorché risorse essenziali
per lo sviluppo aziendale, sono spesso valori
non gestiti, non valorizzati e non pubblicizza-
ti; anche nel bilancio sono fondamentalmente
invisibili. Per tale ragione spesso sfuggono alle
attività valutative tradizionali delle aziende.
Un asset intangibile che risulta inspiegabil-
mente assente nei bilanci è il marchio. Esso in-
corpora indirettamente anche le altre risorse
non materiali ed è un elemento decisivo per il
successo di un’impresa. Tra l’altro, è il segno
distintivo per eccellenza ed è autonomamente
in grado di generare reddito grazie al meccani-
smo delle royalties. Dunque è davvero questo
il momento per considerare una rivalutazione
degli asset. Se non ora, quando?

72
 Tra un default e l’altro ri a 80 miliardi di euro nel biennio 2021-2022.
La componente imprese guiderà̀ l’aumento del

c’è (anche) la stretta europea tasso di deterioramento. Ma, secondo Banca

Ifis non sarà nell’ordine delle crisi del passa-
to. Quando, nel 2013, si fecero sentire l’effetto
Quest’anno i crediti non più esigibili dalle banche saranno il 2,6%. del fallimento di Lehman Brothers, prima, e
È l’effetto delle nuove regole europee e non ancora del Covid. Per la crisi del debito sovrano, il tasso di deterio-
il Market Watch Npl di Banca Ifis, siamo ben lontani dalla crisi del 2013 ramento raggiunse il picco: il 4,5%, con 71 mi-
liardi di euro di prestiti in default, dei quali 59
di Marina Marinetti alle imprese e quasi 13 alle famiglie. Ebbene,
quest’anno (e il prossimo) resteremo ben lon-
tani da quel picco: se nel 2020 siamo rimasti

I
numeri assoluti fanno impressione:
il tasso di default quest’anno salirà
al 2,6%, più del doppio rispetto al
2020, e lo stock complessivo di Npe in Italia
(i crediti difficilmente esigibili) arriverà a 389
miliardi di euro. Se, invece, si mettono le cifre
in prospettiva le cose cambiano. La tredicesima
edizione del report Market Watch Npl di Banca
Ifis (il sesto operatore sul mercato italiano, con
23,6 miliardi di euro di masse in gestione) ha
tracciato un quadro tutt’altro che apocalittico:
l’Npe ratio italiano (che misura il passaggio dai
crediti performing a debiti) dal 2015 a oggi è
sceso dal 17% al 6% e il tasso di default si man-
tiene a distanza di sicurezza dal picco del 4,5%
registrato nel 2013.
Comunque la si guardi, l’unica cosa certa è
che c’è un’industria, quella che tratta i crediti
deteriorati, che continua a crescere con una
percentuale di ricavi che sale del 21% di anno
in anno. È un mercato vivo e dinamico pur con
le sue stagionalità: ad agosto, quando i tribu-
nali italiani sono chiusi, vive un rallentamen-
to, mentre la gran parte delle vendite da parte
delle banche avviene nell’ultimo trimestre (con
transazioni perfino a Capodanno), quando si
deve chiudere il bilancio e si fanno le pulizie
d’inverno. E nel 2020 le “pulizie” sono state più
intense del solito: secondo Banca Ifis, che tiene
traccia di tutti i portafogli e delle aste, sono stati
messi sul mercato 38 miliardi di euro di credi-
ti deteriorati in sofferenza contro i 34 previsti
solo tre mesi prima. Certo, qualcuno ha vendu-
to, anticipando gli eventi. Ma anche per quanto
riguarda il 2021 Banca Ifis ipotizza una crescita
dei volumi fino a 40 miliardi di dismissioni Npl.
E di questi, ben 30 miliardi di euro sono già in
pipeline. Il Covid, però, non c’entra: il dinami-
smo attuale è dettato dalla nuova normativa
Eba in tema di default e dal calendar provisio-
ning, non dalla pandemia, che inizierà a vedersi
nei bilanci delle banche dal 30 giugno 2021, al
termine delle moratorie e a meno di nuove pro-
roghe. I due fattori insieme fanno prevedere un
rilevante incremento del deteriorato nei bilanci
bancari, con nuovi flussi di Npe di poco inferio-
fermi all’1,1% (grazie all’effetto degli interventi
pubblici), nel 2021 secondo Banca Ifis saliremo
al 2,6% (con 37 miliardi di nuovi prestiti in de-
fault, dei quali 26 alle imprese) per raggiunge-
re il 3% il prossimo anno (con 42 miliardi di
nuovi prestiti in default, dei quali 29 alle impre-
se). L’altra buona notizia? È che l’Italia, rispetto
agli altri Paesi europei, ha fatto bene i compiti
in termini di Npe Ratio, la percentuale di crediti
inesigibili su tutta la somma di crediti che una
banca vanta rispetto la totalità dei suoi credito-
ri. È vero, quel 6% (calcolato per il 2020) è co-
munque superiore alla media europea del 3%,
ma molto vicino a quel 5% che ci chiede l’Euro-
pa. E se andiamo a guardare la differenza tra la
situazione nel 2015, quando eravamo al 17%,
e quella dello scorso anno, al 6% appunto, non
solo abbiamo dimezzato il nostro indice, ma
siamo quelli con la diminuzione più marcata.
Segno che l’industria nostrana degli Npl si sta
muovendo bene e non è in perdita, anzi: nono-
stante masse in gestione in crescita del 24%
anno su anno, ha una redditività dell’8%.

FLUSSO ANNUALE DI NUOVI PRESTITI IN DEFAULT E TASSO DI DETERIORAMENTO DEI PRESTITI

(DETERIORATION RATE) PER TIPOLOGIA DI DEBITORE -MLD E E PERCENTUALI
Imprese Famiglie Tasso di deterioramento Fine della moratoria
e del blocco
dei licenziamenti
4,3% 4,5%
4,2%
4,0%
3,4%
3,1% 3,1% 3,0%
2,5% 2,6%
68 71 2,2%
64 59 1,8%
1,5% 1,5% 53 49 1,3%
42 1,1% 1,1% 37 42
35 56 59 29
56 40 40 23
16 19 49 32 18 14 15 29
29 23 26
13 15 18 13 11 11
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

73
 FINANZIARE L’IMPRESA
Se la mano destra dell’Eba
non sa cosa fa la sinistra
Mentre i conti di imprese e famiglie sono alle prese con la pandemia,
l’autorità bancaria europea cambia le regole. E per finire nel girone
dei cattivi pagatori basta un rosso di appena 100 euro
di Graziano Sabatino
P
otrebbe essere il titolo a uno qualsiasi
degli “avvenimenti” che si stanno suc-
cedendo in questi ultimi tempi: dalle
crisi politiche alla lotta al Covid-19, dall’emer-
genza economica alla transizione energetica.
Ultimo in ordine temporale è l’entrata in vigo-
re delle nuove regole bancarie dettate dall’Eba
(European Banking Authority), in particolare
e oggetto delle prossime considerazioni, quel-
le in materia di scoperto del conto corrente di
imprese e privati.
Mentre, le Istituzioni tutte stanno cercando di
mettere in atto quelle azioni necessarie per sal-
vare dal baratro imprese e famiglie, falcidiate
dalla pandemia, concedendo moratorie, pre-
L’AUTORE, GRAZIANO SABATINO,
È FINANCIAL CONTROLLER
& TRASURY MANAGER DI S.I.
SOCIETÀ INTERNAZIONALE SPA
E MEMBRO DEL CONSIGLIO
DIRETTIVO DI AITI, ASSOCIAZIONE
ITALIANA TESORIERI D’IMPRESA
74
stiti e finanziamenti di ogni ordine e grado, la
nostra autorità bancaria europea emana quello
che potrebbe essere la “spinta” definitiva al si-
stema economico.
Entrando nel merito, il riferimento è al Regola-
mento UE n. 171/2018 sulle tecniche di regola-
mentazione che riguardano la soglia di rilevan-
za delle obbligazioni creditizie in arretrato per
banche e gruppi bancari, Sim e gruppi di Sim
sui conti di imprese e famiglie italiane. Per in-
tenderci: per il mancato pagamento di soli 100
euro per un privato e 500 euro per una impre-
sa, per più di tre mesi consecutivi, i correntisti
rischiano il blocco del Sdd (Sepa Direct Debit,
prima ancora Rid – rapporto interbancario di-
retto) e la segnalazione alla Centrale Rischi.
A far data dal 1° gennaio 2021, il Regolamento
UE di fatto stabilisce che per entrare nel girone
infernale dei “cattivi pagatori” per un’impresa
(ma anche per un privato) basta appunto che
si verifichi un pagamento arretrato (superiore
ai 3 mesi) di soli 100 euro; importo che per le
aziende con fatturato superiore ai 5 milioni di
euro si colloca all’irrisoria cifra di 500 euro, su
una esposizione complessiva di 50.000 euro,
ovvero su un importo dell’1% del valore del
flusso finanziario esposto della linea di credito
In sintesi, sono due le novità importanti intro-
dotte:
1. il concetto di obbligazione rilevante. Quando
l’ammontare dell’arretrato supera due soglie
contemporaneamente, a differenza di quanto
previsto precedentemente che vedeva la soglia
di rilevanza dell’arretrato pari al 5% del valore
tra i) la media delle quote scadute o sconfinanti
sull’intera esposizione rilevate su base giorna-
liera nell’ultimo trimestre precedente e ii) la
quota scaduta sconfinante sull’intera esposi-
zione riferita alla data di segnalazione
2. Il divieto di compensazione degli importi sca-
duti con altre linee di credito non utilizzate dal
debitore, ammesse invece fino al 31/12/2020
Nella sostanza di tali regole il rischio che si ri-
leva è quello di una stretta al credito, proprio
in un momento in cui la crisi di liquidità, inne-
scata dalla Pandemia, rischia di mettere con le
spalle al muro centinaia di migliaia di imprese
e famiglie. È facile comprendere come questo
possa incidere pesantemente su conti azien-
dali già fortemente provati da una crisi senza
precedenti e, ceteris paribus, sul ruolo del Te-
soriere che dovrà avere un occhio sempre più
vigile, attento e critico su andamento dei flussi
di cassa, corretta previsione dei saldi bancari,
relazione con le banche e monitoraggio della
propria Centrale Rischi.
Va comunque precisato che tali regole non vie-
tano che si possano consentire sconfinamen-
ti: come già ora, le banche, nel rispetto delle
proprie policy, possono consentire ai clienti
di sconfinare in caso di affidamento, oltre il li-
mite di fido. La possibilità di sconfinare non è
comunque un diritto del cliente, ma una facoltà
concessa dalla banca, che può anche applicare
commissioni.
Continua a leggere

E il venture capital
“scopre” le startup
Raddoppiano le operazioni a sostegno delle startup, da 53
nel 2019 a 108 nel 2020, per ammontare investito che passa
da 230 milioni di euro nel 2019 a 325 milioni di euro del 2020
di Anna Gervasoni
P
ossiamo finalmente parlare anche in
Italia di una filiera finanziaria a sup-
porto delle start up. Grazie all’attività
degli operatori privati e pubblici il 2020 è stato
un anno decisivo in tal senso. Questa è la pri-
ma considerazione che emerge dalla lettura dei
dati annuali appena pubblicati dal VeM - Ven-
ture Capital Monitor. Nato nel 2008 dalla colla-
borazione tra Aifi e Liuc – Università Cattaneo,
attivo presso la Business School è realizzato
grazie al contributo di Intesa Sanpaolo Innova-
tion Center ed E. Morace & Co. Studio legale e
si è quest’anno arricchito della collaborazione
istituzionale di Iban e Cdp Venture Capital Sgr.
Si è così completato il quadro, con l’obiettivo
PROFESSORE ORDINARIO
DI ECONOMIA E GESTIONE
DELLE IMPRESE ALLA LIUC
DI CASTELLANZA. È ANCHE
DIRETTORE GENERALE DELL’AIFI
(ASSOCIAZIONE ITALIANA DEL
PRIVATE EQUITY, VENTURE
CAPITAL E PRIVATE DEBT)
in collaborazione con Aifi
sa da 230 milioni di euro nel 2019 a 325 milio-
ni di euro del 2020. Come avviene nella prassi
internazionale, l’angel supporta lo startupper,
non solo economicamente ma soprattutto as-
sistendolo nel piano di crescita, nel processo di
selezione delle risorse umane e di investimenti
che dia più probabilità di successo. Ma quan-
do servono risorse maggiori è fondamentale
l’ingresso di un fondo di venture capital, che
spesso affianca l’angel, come ci dicono le stati-
stiche. Ma abbiamo un nuovo protagonista che
si è affermato: il corporate venture capitalist. Si
tratta di banche e imprese che vedono in que-
sta attività una importante via di accelerazione
dei processi di innovazione e di intercettazione
di risultati di ricerca e sviluppo. Tale attività
si svolge con modelli differenti, che utilizzano
un team dedicato e spesso anche un veicolo
finanziario distinto. Oltre al settore bancario,
attento all’evoluzione dei sistemi di pagamen-
to, di tracciamento e di sicurezza, ma non solo,
vediamo molte imprese che fanno scouting
nei settori della robotica, della meccatronica e
dell’intelligenza artificiale. Tanti i settori coin-
volti, dall’Ict, al medicale, al Food, al fintech,
per citarne alcuni. Abbiamo poi i nuovi veico-
li promossi da Cdp Venture Capital Sgr, vero e
di avere un unico database metodologicamen- proprio hub di supporto alla filiera dell’early
te solido, e la prospettiva di aggregare i dati stage, che dal secondo semestre hanno inizia-
di nuovi altri importanti attori, tra cui i fondi to a cambiare le statistiche del mercato, attra-
di technology transfer e verso un consistente ed
Invitalia. ANCHE I NUOVI VEICOLI PROMOSSI articolato numero di
DA CDP VENTURE CAPITAL SGR
Il rapporto, una bussola interventi.
SONO UN HUB DI SUPPORTO
per comprendere come si ALLA FILIERA DELL’EARLY STAGE Il consuntivo 2020 è
orienta e sviluppa l’attività positivo, la filiera del
di supporto all’ early stage, ha infatti ampliato il venture capital ha realizzato 330 operazioni, in
proprio perimetro di analisi per meglio ricom- crescita rispetto al 2019, pari a un ammontare
prendere i vari segmenti dell’offerta di capitali. investito di 650 milioni di euro. I buoni risulta-
Innanzitutto i business angels sono entrati sta- ti sono dovuti alla attività trasversale di tutti i
bilmente nella rilevazione a fianco dei fondi di soggetti. La crisi ha permesso, in questo caso,
venture capital. Pur nella difficoltà di mappare di unire competenze e obiettivi con risultati
un mercato per sua natura informale, grazie importanti non solo per gli investitori ma an-
alla collaborazione con l’associazione nazionale che per il tessuto imprenditoriale del nostro
che li raduna, si è censita la loro attività, eviden- Paese, che potrà avvantaggiarsi dell’innovazio-
ziando un raddoppio del numero di operazioni ne che si sta sviluppando a beneficio di tutti.
effettuate in sinergia con i venture capitalist che Ma i numeri sono ancora troppo bassi. Bisogna
passano da 53 nel 2019 a 108 nel 2020, nonché aumentare la dotazione di capitali, unire le for-
una crescita dell’ammontare investito che pas- ze e non perdere la visione di sistema.
75
COVERSTORYL’IMPRESA
FINANZIARE
ALLA SCOPERTA
DEL NUOVO
MERCATO DEI
PRESTITI VERDI
Il Green Loan Market mira
a facilitare e sostenere un'attività
economica sostenibile dal punto
di vista ambientale e sociale.
Ecco come funziona
e quali strumenti utilizza
di Gabriele Tipaldi*
N
ei prossimi anni le banche saranno
chiamate a svolgere un compito so-
ciale particolarmente
importante: finanziare la tran-
sizione del nostro modello
economico verso la sostenibi-
lità. In particolare, dopo che
l’emergenza Coronavirus ha
reso ancora più forte, nell’opi-
nione pubblica e nelle agende
dei Governi, il tema della so-
stenibilità ambientale.
Con riferimento al nostro Paese, la legge di
Bilancio 2020 (l. n. 160/2019) punta sugli
investimenti ecosostenibili, il cosiddetto
“Green new deal”, mettendo a disposizione
risorse per oltre 4 miliardi di euro a favore
degli investimenti green delle imprese, ov-
vero investimenti atti a rendere sostenibile
l’attività aziendale attraverso un impatto
positivo sull’ambiente.
76
Global sustainable debt annual issuance, 2013-2019
$ BILLIONS
500
450
400
350
300
250
204.0
200
150
109.2
100
50 40.5 56.8
0
14.8
2013 2014 2015 2016
FONTE: BLOOMBERGNEF, BLOOMBERG L.P.
La necessità di finanziare tali investimenti
ha portato alla nascita di un mercato inno-
vativo: il Green Loan Market,
ovvero il mercato dei prestiti
verdi. Il Green Loan Market
mira a facilitare e sostenere
un'attività economica soste-
nibile dal punto di vista am-
bientale e/o sociale.
Un gruppo di rappresentanti
di primarie istituzioni finan-
ziarie attive nel mercato dei prestiti sin-
dacati, ha sviluppato i cosiddetti Principi
dei prestiti verdi (Green Loan Principles
“Glp”). I Glp sono linee guida volontarie,
che devono essere applicate dalle aziende
debitrici in base alle caratteristiche sotto-
stanti la transazione. Tali principi intendo-
no promuovere l'integrità nello sviluppo
del mercato dei prestiti verdi, mettendo in
evidenza i casi in cui un finanziamento può
essere classificato come "verde".
I Glp si basano e fanno riferimento ai Green
Bond Principles (Gbp) dell'International
Capital Market Association al fine di pro-
muovere la coerenza nei mercati finanzia-
ri. I Gbp, infatti, sono le linee guida per l'e-
missione volontaria, riconosciute a livello
internazionale, che promuovono la traspa-
renza, la divulgazione e la rendicontazione
465.0
Sustainability - linked
bond
Sustainability - linked
loans
Green loans
261.4
Social bonds
Sustainability bonds
Green bonds
2017 2018 2019
nel mercato dei green bond.
I seguenti Glp costituiscono la struttura di
riferimento per gli operatori di mercato:
• Utilizzo dei proventi: di fondamentale
importanza è l’utilizzo dei proventi del fi-
nanziamento che dovrà essere adeguata-
mente messo in evidenza. Tutti i progetti
verdi designati dovranno avere un impatto
ambientale o sociale, che, ove possibile, do-
vrà essere definito e misurato da parte del
debitore;
• Valutazione del processo e del progetto:
il debitore deve comunicare chiaramente
ai suoi finanziatori:
- i suoi obiettivi di sostenibilità ambienta-
le;
- le caratteristiche secondo cui il progetto
si può definire “verde”
- il processo e i criteri mediante i quali ha
identificato ed intende gestire i rischi am-
bientali potenzialmente rilevanti associati
al progetto proposto;
• Gestione dei proventi: I proventi di un
prestito verde dovrebbero essere accredi-
tati su un conto dedicato o altrimenti trac-
ciati dal debitore in modo appropriato, in
modo da promuovere la trasparenza;
• Reporting: I debitori devono tenere pron-
tamente disponibili informazioni aggior-
nate sull'uso dei proventi fino al completo
utilizzo.
In dettaglio cos’è un prestito verde?
Si tratta di un prestito legato alla sosteni-
bilità ambientale, è uno strumento che in-
centiva il debitore a raggiungere obiettivi
di performance di sostenibilità concordati,
come un miglioramento del rating ESG (En-
vironmental, Social e Governance).
I finanziamenti verdi sono qualsiasi tipo di
strumento di prestito messo a disposizione
esclusivamente per finanziare o rifinanzia-
re, in tutto o in parte, progetti nuovi o esi-
stenti classificati come “verdi”.
Un elenco non esaustivo di progetti “verdi”
ha le seguenti finalità:
• aumento dell’efficienza energetica
• controllo e prevenzione dell’inquinamen-
to
• conservazione dell’ambiente terrestre e
della biodiversità marina
• sostenibilità dei trasporti
• sviluppo della comunità e dell’economia
circolare
Ma come funziona un prestito “verde”? Il
debitore e il finanziatore lavorano insieme
per fissare gli obiettivi di performance di
sostenibilità collegati al prestito. Tali obiet-
tivi dovrebbero essere strettamente corre-
lati all'attività svolta dall’azienda debitrice
GABRIELE TIPALDI, PARTNER RSM ITALIA
e agli obiettivi generali di Csr (Corporate
Social Responsability).
I prestiti legati alla sostenibilità spesso
hanno tassi di interesse collegati alla per-
formance del debitore in campo ambien-
tale, sociale o di governance, che contem-
plano una riduzione del tasso legata al
raggiungimento di un punteggio connesso
alla performance fissata. Le principali ban-
che utilizzano i rating Esg (monitorando i
miglioramenti nel punteggio del debitore)
come metrica chiave e indicatore di perfor-
mance.
Il Green Loan Market è un mercato anco-
ra da sviluppare, ma, a livello mondiale, il
2019 ha registrato un record nelle emissio-
IL 2019 HA REGISTRATO UN RECORD
NELLE EMISSIONI TOTALI DI DEBITO
LEGATE ALLA SOSTENIBILITÀ, MA IN ITALIA
È ANCORA IN FASE DI SVILUPPO
ni totali di debito legate alla sostenibilità.
Secondo Bloomberg tale valore ha raggiun-
to i 465 miliardi di dollari (+78% rispetto
al 2018). In tale contesto, un esempio inte-
ressante è rappresentato dalla banca ingle-
se Unity Trust Bank, fondata oltre 36 anni
fa, che si prefigge l’obiettivo di soddisfare
le esigenze dei suoi clienti e contempora-
neamente arricchire la società aiutando
le organizzazioni a contribuire al cambia-
mento economico, sociale e ambientale.
Con un totale di circa 159 milioni di sterli-
ne di finanziamenti verdi erogati, un esem-
pio è fornito dal finanziamento di start-
up che utilizzano la tecnologia digitale in
modo innovativo per affrontare i problemi
sociali e per migliorare la vita dei giovani
in campo educativo e professionale.
In Italia, attivo in questo segmento di mer-
cato, è il Gruppo Intesa San Paolo che con
Banca Imi in qualità di Global Coordinator
e in pool con altre banche, nel 2019 ha con-
cluso con Italo, leader in Europa nel settore
del trasporto ferroviario ad alta velocità, il
più grande Green Loan mai finalizzato in
Italia - pari a € 1,1 miliardi - e il maggiore a
livello mondiale nel settore trasporti.
Nel campo del credito alle Pmi, il panora-
ma bancario offre ancora poco o nulla sul
piano della valutazione della sostenibilità,
ciò perché i criteri standard Esg prevedono
una forte strutturazione che poco si conci-
lia con le caratteristiche del tessuto econo-
mico di piccola e media dimensione.
Qualcosa però si sta muovendo anche nei
territori locali.
Banca della Marca, istituto di credito coo-
perativo - parte del Gruppo Iccrea - radi-
cato nelle province di Treviso, Venezia e
Pordenone, ha attivato prestiti agevolati,
con sconti fino al 25% sui tassi di interes-
se, per le aziende che effettuano investi-
menti di carattere ambientale, sociale e
di welfare aziendale. Con la supervisione
scientifica del professor Alberto Lanzavec-
chia sul laureando Roberto Valea dell’Uni-
versità di Padova, la Banca si affida ad un
algoritmo per integrare la valutazione del
rischio di credito dell’investimento e della
controparte anche con il percorso evoluti-
vo dell’impresa verso modelli sostenibili
di organizzazione e di gestione. Abbiamo
chiesto al Prof. Lanzavecchia quali sono i
criteri alla base di questo algoritmo: «Ai
criteri classici, ne vengono affiancati altri,
come certificazioni ambientali o progetti di
risparmio energetico, ma anche bilanci so-
ciali, programmi per la salute e la sicurezza
sul lavoro, per la formazione del personale,
per il miglioramento della qualità dei pro-
dotti e dei processi. Sulla base di questo in-
novativo rating, viene applicato uno “scon-
to” sul tasso di interesse». In conclusione,
lo sviluppo del Green Loan Market rap-
presenta un’opportunità per rilanciare gli
investimenti in un tessuto imprenditoriale
profondamento segnato dalla crisi econo-
mica derivante dalla pandemia. Il sistema
bancario italiano è pronto a rinunciare ad
una parte del proprio profitto per il bene
comune rappresentato da un’attività eco-
nomica più sostenibile dal punto di vista
ambientale e sociale?
*Partner RSM Italia
77
 FINANZIARE L’IMPRESA NSA ECONOMY RANKING
La farmaceutica sana
che non specula sul Covid
Nell’anno della pandemia non si sono visti fatturati straordinari nel
comparto: è stata preferita una strategia di supporto sociale. D’altra
parte, i conti erano già sani, come attesta l’Nsa Economy Ranking
di Maddalena Bonaccorso
L’
industria farmaceutica, così come
quella dei dispositivi medici, sono
tra le più vitali e prosperose sia in
termini di ricerca e sviluppo che in quelli di
investimenti e innovazione tra tutte le realtà
manifatturiere in Italia. Dai dati di Federfarma
emerge un +58% di esportazione nel triennio
2017/2019, con un quasi +21% solo nell’ulti-
mo anno e un valore globale di 34 miliardi di
euro. Il primo mercato verso il quale si espor-
ta sono gli Stati Uniti, che arrivano a coprire
il 18,6% del totale di esportazioni dall’Italia.
Riguardo ai numeri dell’occupazione, vengo-
no impiegati oltre 280mila addetti in 50mila
imprese: il fatturato globale è di 106 miliardi
di euro. Dal canto suo, il settore dei dispositi-
vi medici genera in Italia un mercato che vale
16,7 miliardi di euro tra export e mercato in-
terno e conta 4.323 aziende, che occupano
94.153 dipendenti. Si tratta di un tessuto in-
dustriale molto eterogeneo, altamente inno-
vativo e specializzato, dove le piccole aziende
convivono con i grandi gruppi.
Sono 2.354 le imprese di produzione presen-
ti nel nostro Paese, che insieme alle 1.689
aziende di distribuzione e alle 280 di servizi
producono o distribuiscono circa 1,5 milioni di
dispositivi medici. Delle 4.323 imprese sul ter-
ritorio nazionale 3.753 sono nazionali e 570
multinazionali: il settore presenta importanti
tassi di investimento in ricerca e innovazione,
fondamentali per lo sviluppo della Sanità e
dell’economia italiana. Import ed export sono
in crescita, l’export con un +7,9% grazie al qua-
le si supera quota 5,7 mld di euro. I principali
mercati sono Usa, Francia e Germania.
78
Il settore, inoltre, è caratterizzato da un’occu-
pazione altamente qualificata: il numero di
donne occupate nel settore, così come quello
di ricercatori, è nettamente superiore alla me-
dia generale del Paese: «Il comparto dei dispo-
sitivi medici» spiega Massimiliano Boggetti,
presidente di Confindustria Dispositivi Medici
e Chief Executive Officer di Diesse Diagnostica
Senese «è un’industria molto tecnologizzata,
poco energivora, che inquina poco e con una
produzione di altissimo livello. È quindi un
comparto sul quale sicuramente in futuro si
potrà puntare ancora di più di quanto già non
si faccia».
La pandemia e quindi tutto l’anno 2020 non
hanno portato alle aziende del comparto un
aumento di fatturato, salvo per alcune realtà
che producono ventilatori polmonari o dispo-
sitivi di protezione, ma questo per Boggetti è
un segnale di responsabilità: «Il fatto che non
si siano verificati fatturati straordinari » pro-
segue il presidente di Confindustria Dispositivi
Medici «sta a significare il fatto che è stata scel-
ta una strategia di supporto alla pandemia. I
nostri associati, nella stragrande maggioranza,
si sono dotati di un codice di comportamento
sostenuto da prezzi calmierati commisurati a
quello che era il mercato pre-pandemico. Nes-
suno ha speculato».
Riguardo al futuro, sia il settore farmaceutico
che quello dei dispositivi medici hanno grandi
speranze derivanti anche da quelli che saran-
no i piani di sviluppo legati al recovery plan
e alle strategie di “convivenza” con il virus:
«Abbiamo già stilato diversi piani e documenti
da inviare alle istituzioni» conclude Bogget-
Il settore dei dispositivi medici in Italia
genera un mercato che vale 16,7 miliardi
di euro tra export e mercato interno
e conta 4.323 aziende, che occupano
94.153 dipendenti. Si tratta di un tessuto
industriale molto eterogeneo, altamente
innovativo e specializzato, dove le piccole
aziende convivono con i grandi gruppi.
A questi numeri si affiancano quelli del
settore farmaceutico e delle aziende che
infialano, impacchettano ed etichettano
farmaci e dispositivi. Per Economy, ha
classificato queste realtà il Gruppo
Nsa, il primo mediatore creditizio per le
imprese italiane per fatturato, vigilato
dalla Banca d’Italia tramite l’Organismo
agenti e mediatori. Il rank attribuito
alle aziende da Nsa che vedete nella
tabella a fianco è frutto di ricerche ed
elaborazione di dati commissionata da
Economy all’Ufficio Studi del Gruppo Nsa.
Viene calcolato sull’analisi dei bilanci,
regolarmente depositati. In particolare,
l’analisi classifica le imprese per solidità
patrimoniale, performance, affidabilità
e redditività. Il Gruppo Nsa adotta
anche in questa ricerca l’algoritmo
definito dal Disa, Dipartimento di Studi
Aziendali dell’Università di Bologna, per
l’elaborazione dell’indice nsaPmindex,
indice annuale sullo stato delle Pmi
italiane. E la tabella a fianco rappresenta
una fotografia dello stato di salute di
queste imprese, suddivise per area
geografica.
ti «perché siamo consapevoli della grande
importanza che i nostri comparti potranno
rappresentare negli anni futuri. Dal punto di
vista della sostenibilità, siamo già realtà molto
sofisticate che racchiudono in termini di eco-
nomia “green” tutto ciò che altri settori stanno
faticosamente cercando di raggiungere. In più,
abbiamo la possibilità di stare al fianco delle
governance dei vari Paesi per riuscire a costru-
ire un servizio sanitario in grado di fronteggia-
re le esigenze di un mondo che è totalmente
cambiato e che comunque non potrà tornare
come prima».
 Industria farmaceutica - classifica per area geografica

AREA
CLASSIFICA RAGIONE SOCIALE FATTURATO INDIRIZZO
GEOGRAFICA
1 FARMACIE FIORENTINE - A.FA.M. S.P.A. 34.980.763 € Firenze (FI)
2 DEMANT ITALIA S.R.L. 28.218.301 € Firenze (FI)
3 TERUMO BCT ITALIA S.R.L. 17.382.920 € Roma (Roma)
4 FARMA.NET SCANDICCI S.P.A. 10.378.141 € Scandicci (FI)
CENTRO

5 ICU MEDICAL EUROPE S.R.L. 10.303.694 € Roma (Roma)

6 STORZ MEDICAL ITALIA - S.R.L. 8.696.241 € Roma (Roma)
7 EVOJOB - S.C.R.L. 4.878.888 € Gallicans nel Lazio (Roma)
8 ENDOLOGIX ITALIA S.R.L. 4.134.344 € Roma (Roma)
9 AZIENDA FARMACIE DI PONTEDERA S.P.A. 3.706.670 € Pontedera (PI)
10 CAREFUSION ITALY 237 S.R.L. 3.159.161 € Sesto Fiorentino (FI)
1 S.F.E.R.A. S.R.L. 30.539.541 € Imola (BO)
2 FARMACIE COMUNALI S.P.A. 22.030.283 € Trento (TN)
3 OFFICINA BOCEDI SRL 21.628.983 € Scandiano (RE)
4 VYGON ITALIA SRL 21.075.598 € Padova (PD)
NORD-EST

5 VETAGRI S.R.L. 13.593.324 € Zevio (VR)

6 KARL STORZ ENDOSCOPIA ITALIA S.R.L. 12.941.226 € Bolzano/Bozen (BZ)
7 MILTENYI BIOTEC SRL 11.763.344 € Bologna (BO)
8 MEDI ITALIA S.R.L. 11.104.275 € Bolzano/Bozen (BZ)
9 BAUMER S.R.L. 10.620.301 € Castelfranco Emilia (MO)
10 BONFIGLIOLI ENGINEERING S.R.L. 10.562.230 € Ferrara (FE)
1 INCYTE BIOSCIENCES ITALY S.R.L. 27.625.214 € Milano (MI)
2 HITACHI MEDICAL SYSTEMS SPA 23.030.388 € Buccinasco (MI)
3 ORION PHARMA S.R.L. 20.962.580 € Milano (MI)
4 SAFETY S.P.A. 18.052.643 € Bovisio-Masciago (MB)
NORD-OVEST

5 MEDACTA ITALIA SRL 17.531.491 € Milano (MI)

6 NUVASIVE ITALIA S.R.L. 17.313.154 € Milano (MI)
7 MICROPORT SCIENTIFIC S.R.L. 16.400.983 € Peschiera Borromeo (MI)
8 ALTECH S.R.L. 13.737.928 € Bareggio (MI)
9 INTERCEPT ITALIA S.R.L. 13.669.475 € Milano (MI)
10 AMICUS THERAPEUTICS S.R.L. 11.357.564 € Milano (MI)
1 EFARMA GROUP S.R.L. 9.013.836 € Bacoli (NA)
2 CARDIO VASCULAR S.R.L. 4.919.301 € Bari (BA)
3 ARCHIS S.R.L. 3.334.379 € Chieti (CH)
4 TECSUD S.R.L. 3.234.917 € Napoli (NA)
5 AM-NEXT S.R.L. 3.011.570 € Bari (BA)
SUD

6 A. ANNESE S.R.L. 2.753.990 € Bari (BA)

7 IVIS TECHNOLOGIES S.R.L. 2.290.938 € Taranto (TA)
8 CRIOMED S.R.L. 48.267 € Giffoni Sei Casali (SA)
9 ALMA MEDICAL S.R.L. 1.930.776 € Marano di Napoli (NA)
10 H.S. HOSPITAL SERVICE S.R.L. 1.850.473 € Sassari (SS)

79
 CONVIENE INVESTIRE
NELLE START UP INNOVATIVE?

Le società definite start-up innovative nascono con il
decreto legge 179/2012 (noto come decreto crescita 2.0)
il quale ha consentito la nascita di una nuova tipologia di
impresa caratterizzata da un alto contenuto tecnologico
consentendo agevolazioni a chi costituisce, a chi finanzia
e all’imprenditore che la gestisce.
Questo significa che se hai una società che
rispetta i parametri indicati di seguito puoi
usufruire dei bonus e benefici fiscali ad essi
riservati sia nel caso in cui sei un finanziatore,
sia nel caso in cui tu sia l’imprenditore che
gestisce la società.

INVESTI, QUINDI NELLA PARFINTECH SRL

E OLTRE AD USUFRUIRE DEI VANTAGGI
FISCALI PREVISTI DALLE NORMATIVE VIGENTI,
SOSTIENI UN PROGETTO INNOVATIVO.

“Usare i big data per orientare le scelte di business

delle PMI verso una sana e prudente gestione
amministrativo-finanziaria.”

In aggiunta alla gestione di EXTRADATA, piattaforma di raccolta e gestione dati (big data),
sosteniamo le campagne di Equity e Lending Crowdfunding attraverso le piattaforme:

Extrafunding.it Businesslending.it
Equity Crowdfunding Lending Crowdfunding

PARFINTECH SRL
Start-up Innovativa P.zza XX Settembre, 21- 33170 Pordenone info@parfintech.it
 STORY-LEARNING

TOH, CHI SI RIVE(N)DE

Il catalogo che ha educato gli italiani agli acquisti a distanza torna in forma digitale. Dietro al debutto
c’è Storeden, tech company veneta che già detiene il 4% del mercato italiano dell’e-commerce

di Marco Scotti

C
hi non ricorda il mitologico catalogo di Postalmarket,
che ha saputo unire gli interessi di diverse generazioni
di italiani? Da una parte c’era chi riceveva la rivista per
avere qualche idea in più su abbigliamento, lenzuola, stoviglie e
altri accessori per la casa. Dall’altra c’erano i più giovani che usa-
vano il Postalmarket soprattutto per le pagine centrali, quelle in
cui le “modelle” mostravano qualche centimetro di pelle in più. E
nell’epoca pre-internet era già una grande conquista. Il sistema
di vendita per corrispondenza venne nel 1959 ad Anna Bonomi
Bolchini la quale decide di usare questo catalogo estremamen-
te voluminoso (anche 600 pagine) per raggiungere gli italiani
direttamente a casa loro. Il picco viene raggiunto nel 1987 con
1,25 milioni di spedizioni e un fatturato vicino ai 400 miliardi di
lire. Poi il lento ma inesorabile declino. Oggi però Postalmarket è
pronto a tornare sfuttando l’enorme diffusione dell’e-commerce.
D’altronde i vari Amazon o Ebay non sono anch’essi degli enormi
cataloghi da sfogliare per poi acquistare e farsi mandare le merci
a casa? Partendo da questo assunto, e concedendo un’anticipa-
zione con la copertina su cui campeggia Diletta Leotta, l’azienda
è pronta a una seconda giovinezza. Ad agevolare il ritorno del ca-
talogo è Storeden, un’azienda con sede a Villorba – provincia di
Treviso – che ha una storia che vale la pena raccontare.
«Nasciamo nel 2008 – ci racconta il fondatore Marco Orseoli –
come web agency. Da lì la crescita è stata costante: abbiamo poi
iniziato a sviluppare gli e-commerce per i nostri clienti impiegan-
do le tecnologie più diffuse. Ci siamo prontamente accorti che la
richiesta era di essere semplici e personalizzabili, per venire in-
contro alle soluzioni e alle esigenze di aziende di dimensioni, set-
tori e specificità estremamente differenti. Da questo percorso è
nato quindi Storeden, una soluzione cloud che permette a chiun-
que di creare i propri canali di vendita, sia tramite social network, 84 86
sia tramite marketplace, sia nei punti cassa dei negozi fisici: una TEO.REMA SPINUP
L’INGEGNO INDUSTRIALE LA REDENZIONE
strategia omnicanale. Con noi le aziende possono in pochi minuti PROTEGGE DAL COVID ARRIVA DA FACEBOOK
realizzare un ecommerce professionale sincronizzato con i mi-
gliori marketplace, la piattaforma è infatti integrata con Amazon,
Ebay, Facebook e Instagram, solo per citare alcune delle realtà
più note». Una realtà che si sviluppa anche grazie ad una rete di 88 91
oltre 250 agenzie web tra le migliori in Italia, che hanno scelto di WINELIVERY PREMIUMARKET.NET
INSIEME ALLA BOTTIGLIA L’E.COMMERCE PER L’INDUSTRIA
proporre la piattaforma ai propri clienti per supportare chi deci- SI “SBOCCIA” LA STARTUP DIVENTA UNA COMMUNITY

81
 STORY-LEARNING
de di utilizzare la soluzione con
il marketing, ma anche con svi-
luppi personalizzati, in modo da
soddisfare le esigenze di clienti
in modo specifico. La soluzione
è piaciuta al mercato, tanto che
si è già aperta anche al mercato
europeo. L’anno della pandemia,
d’altronde, ha accelerato il pro-
cesso di espansione: il volume
delle vendite on line sulle piatta-
forme del gruppo è cresciuto del
234%. Già prima dell’emergenza
Covid circa il 4% dei siti e-com-
merce italiani si muoveva su
piattaforma Storeden (secondo il
rapporto 2020 di Casaleggio Associati). Signi-
fica un “piede”, anzi un “piedone” in un merca-
to che lo scorso anno valeva circa 58,6 miliardi
se si contano digital retail ed e-commerce. E la
formula sembra essere efficace: ad oggi sono
oltre 3.000 le imprese che utilizzano il softwa-
re dell’azienda veneta; ciò ha portato a visitare
i siti costruiti con il loro codice milioni di volte.
Ma il 2020 in Storeden non sarà ricordato solo
per i record di fatturato e la crescita aziendale.
L’azienda ha infatti acquisito un nuovo stabile,
che nel corso del 2021 diventerà headquarter
unico, una sorta di cittadella dell’ecommerce
con tanto di centro benessere.
«Per il 2021 – aggiunge Orseoli – abbiamo in
programma di incrementare la presenza all’e-
stero. Stiamo diventando a tutti gli effetti una
piattaforma internazionale con clienti in Usa,
Svizzera, Francia, Spagna. Siamo già operativi
in sette lingue e abbiamo una rete di partner
che ci consente di coinvolgere i professionisti
del web dei vari paesi per creare un network
di collaborazioni».
Ma torniamo a Postalmarket. Come detto, la
testimonial del primo numero sarà Diletta
Leotta. L’idea è di creare una sorta di e-com-
merce del Made in Italy con un obiettivo ambi-
zioso: arrivare in cinque anni a conquistare lo
0,5% del market share complessivo, ovvero un
paio di miliardi di euro a valori costanti. Una
missione estremamente ambiziosa – basti
pensare che Amazon ha una sezione dedicata
82
alle produzioni nostrane che ha lanciato ormai
due anni fa – ma che potrebbe perfino andare
in porto se si ricreasse il legame affettivo tra il
catalogo e gli italiani. Come altri prodotti ico-
nici andati in soffitta per diversi motivi, anche
Postalmarket è rimasto nell’immaginario del
nostro Paese. Il lancio è previsto nei prossimi
mesi, rimane da capire se si manterrà anche
la formula cartacea – da vedere modalità e
destinatari, visto che la carta costa e internet
ha fatto tabula rasa di tutti i cataloghi – o se
si punterà solo sull’online. Il ruolo di Storeden
dunque sarà quello di creare l’infrastruttura
L’OBIETTIVO È DI CONQUISTARE
IN CINQUE ANNI LO 0,5% DEL MARKET
SHARE COMPLESSIVO, PER UN VALORE
DI UN PAIO DI MILIARDI DI EURO
su cui poggerà il rilancio dell’azienda. Una
missione complicata, ma i nomi che già oggi
collaborano con la realtà veneta sono diversi:
nel food&beverage ci sono Nardini e Melinda,
nel calzaturiero Scarpa, Garmont e Pellizzari;
nel beauty Star, Euphidra e Capello Point. E poi
c’è anche il Bologna Calcio, oltre ai centri com-
merciali Supermedia.
Un altro dei temi caldi di questo nuovo scena-
rio entro cui si muovono le vendite (online e
“offline”) è quello rappresentato dall’integra-
zione nei processi di vendita delle nuove tec-
nologie. Così, chi compra online potrà avva-
lersi della realtà aumentata per vedere come
calzi un cappotto o se il divano
rischia di fare a pugni con il co-
lore delle pareti. E chi invece si
reca nel punto vendita tradizio-
nale fornirà una grande mole
di dati e potrà ricevere offerte
profilate sul singolo utente. Un
aiuto arriverà anche dalla nuova
velocità di connessione 5G, che
permetterà di gestire circa un
milione di dispositivi per chilo-
metro quadrato, almeno dieci
volte tanto rispetto alla capacità
dell’attuale rete. Non basta: la
moda, abituata alle passerelle e
agli appuntamenti dedicati alla
presentazione delle nuove collezioni ora deve
fare i conti con il distanziamento. Per questo le
piattaforme online possono sopperire a que-
sta mancanza, creando una sorta di showro-
om virtuale.
Quasi a fare da contraltare, un altro effetto
della pandemia è l’accorciamento della catena
produttiva e distributiva, con il risultato che
l’interesse per il “local” è tornato a livelli ele-
vati. «Abbiamo lavorato con trevisonow.it – ci
racconta Orseoli – un progetto che raggruppa
le attività della provincia e offre la possibilità
di vendere i prodotti in un sito che crea una
sorta di vetrina locale, avendo però collegati
tutti i servizi di pagamento e di logistica colle-
gati. E questo è un modello esportabile in tutta
Italia. Altro trend è quello della ristorazione:
con la pandemia la richiesta di cibo a domici-
lio è aumentata a dismisura, noi garantiamo
un sistema efficace sia per le consegne che per
i pagamenti».
Infine, ancora un accenno alla pandemia. «A
marzo dell’anno scorso – conclude Orseoli
– abbiamo registrato un’impennata di richie-
ste, già dai primi giorni del Covid. Per questo
abbiamo offerto la nostra piattaforma con 60
giorni di utilizzo gratuito. Un’iniziativa che è
stata apprezzata, visto che abbiamo avuto un
incremento delle registrazioni nell’ordine del
400%. I due mesi di prova “free” sono rimasti
anche adesso che pure l’emergenza sembra
lievemente scemata».
 La formazione diventa easy
tra guru di settore e bigini 4.0
Dalla piattaforma Competenze per trarre ispirazione da chi eccelle
nel proprio settore a 4Books, che offre la conoscenza superficiale
dei libri di business: ecco l’anti-disciplina di Marco Montemagno
di Marco Scotti
L
avorare, lavorare, lavorare. Il rias-
sunto di un anno di smart working
è sostanzialmente questo. Lo dico-
no i numeri – ore dedicate alla professione
aumentate almeno del 6% - lo dice la perce-
zione di essere perennemente reperibili. Sì,
ma dove lo si trova il tempo per imparare o
per accrescere il bagaglio delle esperienze?
Come si soddisfa la domanda sempre più
urgente di una formazione di livello, ma che
sia rapida e intuitiva data la mole infinita di
stimoli cui siamo sottoposti?
Se l’è chiesto Marco Montemagno, star del
web da oltre un milione di follower (solo
su Facebook), un passato da divulgatore di
nuove tecnologie su Sky, organizzatore e in-
ventore della Social Media Week. Oggi è un
imprenditore digitale, vive a Brighton e of-
fre soluzioni per venire incontro alle esigen-
ze dei manager tutti presi dalla nuova routi-
ne. La prima si chiama 4Books, e si propone
di fornire una conoscenza superficiale dei
più importanti libri di business. «Abbiamo
già 15mila abbonati tra Italia e altri Paesi –
racconta Montemagno a Economy – e una
mission precisa: noi non siamo un’alterna-
tiva ai libri, piuttosto vogliamo dare i punti
principali, essere i selezionatori, la barriera
d’accesso. Facciamo un pezzetto piccolino
che pensiamo possa essere utile, ma non ci
sostituiamo ai libri e invitiamo ad approfon-
dire».
La seconda idea di Monty – a proposito,
esiste uno spassosissimo imitatore, Young
Montemagno, che scimmiotta il divo del
MARCO MONTEMAGNO
web in filmati a bassa definizione che ci ma piuttosto imparare da lui l’apertura
riportano agli anni ‘90 – è più complicata mentale che gli ha permesso di diventare
e completa al tempo stesso. Si parte da un una stella (Michelin) della ristorazione. Il
assunto: che lo schema Masterclass - cioè progetto di Competenze è già partito, con
quell’enorme contenitore di corsi video un costo di 299 euro all’anno per accedere
che raduna i più importanti esponenti dei all’intera offerta di corsi o di 49 euro per
diversi settori, da Massimo Bottura a Mar- uno singolo. Cifre tutto sommato accessibi-
tin Scorsese – funzioni piuttosto bene. D’al- li se si guarda con consapevolezza a quello
tronde, l’ultimo round di finanziamento è che viene offerto: non la ricetta per diventa-
andato oltre i 200 milioni di euro. Da qui, lo re i migliori, ma la tavolozza su cui mischia-
spunto: perché non replicare lo schema? E re i propri colori. Poi starà alla sensibilità
così nasce Competenze, la piattaforma che di ognuno dipingere con quelle tempere la
raduna (per ora) oltre 50 personaggi di di- Gioconda o un omino stilizzato.
versa estrazione, da Yuri Chechi a Carolina «Noi – conclude Montemagno – facciamo il
Vergnano che hanno un unico punto in co- lavoro di selezione. Ho un passato come gio-
mune: eccellere nel settore da cui proven- catore professionista di ping pong, ma il mio
gono. primo allenatore era pessimo e per questo
«Si tratta – ci racconta Montemagno – di mi sono trascinato degli errori di fondo per
una sorta di Netflix tanto tempo. Ecco,
un po’ più intelli- «PER OTTENERE IL SUCCESSO noi facciamo in modo
OGGI OCCORRE UN CONTINUO
gente, perché parte PROCESSO DI MODULAZIONE
che si possa prendere
dall’idea che si possa DELLE PROPRIE COMPETENZE» spunto dal percorso
imparare dai miglio- fatto dai migliori e
ri non tanto a diventare come loro, ma un impiegare il loro successo come sentiero da
modus operandi, una dedizione, un piano seguire per eccellere nella propria profes-
formativo. Non vogliamo essere trasversali sione. È ovvio che il web pullula di contenu-
e interdisciplinari, ma anti-disciplinari, che ti, di ricette magiche, di para-truffatori che
è poi una teoria del Mit. Oggi per avere suc- promettono la luna. Ma sappiamo anche che
cesso non si segue più il tradizionale cursus se si dà il meglio il mercato c’è. Noi diamo
che prevede liceo, università, master e poi delle linee guida iniziali, ma non promet-
lavorare nel settore per cui si è studiato, ma tiamo di trasformare i nostri utenti in Fe-
un continuo processo di modulazione delle derer». E già questo suona meglio di tante
proprie competenze». promesse non mantenibili che si incontrano
Dunque, non tanto apprendere da Davide sul web. Per la magia, che trasforma la zucca
Oldani come fare un piatto straordinario, in carrozza, citofonare altrove.
83
 STORY - LEARNING
L’INGEGNO INDUSTRIALE PROTEGGE DAL COVID
Dal distretto della gomma del Sebino una case history che dimostra quanto le Pmi siano tempestive
nell’adattarsi ai nuovi contesti: quella di Teo.Rema, che ora produce anche mascherine in silicone medicale
I
l suo “know how” ha quasi mezzo
secolo e le sue performance sono
al passo con la più avanzata tecno-
logia: Teo.Rema è un’azienda di Zocco di Er-
busco protagonista di uno dei distretti storici,
quella della gomma del Sebino, da anni traino
dell’export italiano nel mondo. Governata da
Gabriele Gottardi con il fratello Ivan, ha tra-
sformato l’emergenza sanitaria del Covid-19
in opportunità di crescita. Agli ottimi risultati
raggiunti nel settore delle guarnizioni in gom-
ma, Teo.Rema oggi aggiunge anche la produ-
zione di dispositivi di protezione. È così che
nasce TMask, una mascherina in silicone, frut-
to di ricerca e studi condotti direttamente dal
laboratorio interno dell’azienda, fiore all’oc-
chiello dell’impresa per capacità progettuale e
ricerca tecnologica.
«L’idea di sviluppare la nostra mascherina è
nata a marzo del 2020, in piena emergenza Co-
vid. Il bisogno sempre maggiore di protezione
individuale e i problemi legati alle forniture di
dispositivi di protezione hanno spinto la no-
stra azienda a produrre internamente delle
mascherine creando il brand TMask», spiega
Gabriele Gottardi, a.d. di Teo.Rema.
Nonostante l’emergenza richiedesse soluzioni
immediate, il management non ha tralasciato
nessun aspetto nella fase di ricerca. «Abbiamo
studiato tutte le normative, contattato consu-
lenti specializzati e i principali laboratori di ri-
cerca medica, certificato i nostri tessuti filtran-
ti secondo le norme di riferimento. L’obiettivo
era, ed è, quello di rispondere ad un’esigenza
sociale per garantire una risposta in termini
di protezione che fosse accertata e certificata
- racconta Gabriele Gottardi -. Inoltre, è stata
un’opportunità di crescita per l’azienda che ha
acquisito delle conoscenze importanti utili allo
sviluppo della nostra attività in Italia e all’este-
84
di Paola Belli
LA MASCHERINA IN SILICONE MEDICALE DI TEO.REMA
ro. L’emergenza è stata uno stimolo di cresci-
ta professionale ma anche l’accelerazione del
processo di responsabilità sociale d’impresa».
Impegno sociale che è stato trasformato subito
in una donazione di mascherine TMask a tutti i
poliziotti della Questura di Brescia e agli agen-
ti della Polizia Locale: «Aver potuto aiutare le
forze dell’ordine della nostra provincia è stato
un gesto di responsabilità per il territorio e per
la popolazione che ci ha riempito di orgoglio».
Il punto di partenza di TMask è rappresenta-
to da un materiale ben noto alle aziende del
Sebino: il silicone. Una produzione che rispec-
chia sia l’alto tecnicismo che la visione green
dell’azienda, come affermato da Ivan Gottardi,
direttore generale di Teo.Rema: «Sono ma-
scherine in silicone medicale antibatterico, al
cui interno sono inseriti particolari additivi,
sotto forma di ioni di argento, che consentono
di neutralizzare la crescita di microbi, batte-
ri e muffe, utilizzabili sia in ambito civile che
professionale. Hanno filtri intercambiabili
che permettono di riutilizzare infinite volte il
corpo maschera, riducendone anche l’impatto
ambientale. La mascherina è certificata come
dispositivo medico».
Ma non ci sono solo le mascherine: Teo.
Rema opera nei mercati globali producendo
guarnizioni in gomma per i principali settori
industriali: elettromeccanica, pneumatica-ole-
odinamica, elettrodomestici, automotive, gas,
aerospaziale, idraulica, medicale. «La ricerca e
lo sviluppo sono il nostro core business – spie-
ga Gabriele Gottardi –.I nostri prodotti sono
la dimostrazione dell’ingegno industriale:
spesso minuscoli, sempre nascosti all’interno
di un insieme, invisibili e tuttavia essenziali
al corretto e duraturo funzionamento di quel
progetto. Siamo in grado di progettare e realiz-
zare qualsiasi pezzo, di qualsiasi dimensione
in tempi velocissimi su specifiche richieste del
cliente». «La customatizzazione infatti per noi
non è uno slogan, ma un modello produttivo –
specifica Ivan Gottardi –. Teo.Rema, oltre alla
produzione di articoli standard, offre la pos-
sibilità di realizzare prodotti personalizzati a
seconda delle esigenze del cliente, che riceve
assistenza dalla progettazione, attraverso un
accurato co-design e la scelta della materia
prima, fino alla consegna del prodotto finito.
Le nostre attività di controllo vengono pro-
grammate durante tutto il processo produtti-
vo che è interamente certificato, dalla materia
prima alla logistica».
 L’ambiente giusto
dove poter GUADAGNARE
“prestando” i propri denari!

Scopri e condividi con noi

nuove opportunità
COMINCIA A GUADAGNARE
IN QUATTRO SEMPLICI MOSSE:

1- Iscriviti gratuitamente
2- Verifica il tuo profilo (antiriciclaggio)
3- Carica il tuo portafoglio
4- Seleziona le operazioni che vuoi fare

VUOI INIZIARE A GUADAGNARE

FINANZIANDO L’ECONOMIA REALE?
Con businesslending.it è facile, rapido e sicuro.

SCEGLI TRA I TIENITI PARTECIPA

PROGETTI SEMPRE ANCHE CON
DISPONIBILI AGGIORNATO PICCOLE SOMME

Ogni progetto pubblicato è stato
attentamente verificato da un pool
di esperti nel settore finanziario,
assicurativo e legale che ne ha
appurato la solidità e l’affidabilità
degli esponenti aziendali.
Una volta investito in
un determinbato progetto,
riceverai aggiornamenti
periodici con possibilità
di accesso alle
informazioni dettagliate.
Puoi partecipare con facilità a
tutti i progetti e con piccole somme
a partire da 100€. Al termine
dell’investimento potrai decidere in
piena autonomia se prelevare
l’intera somma o reinvestirla in
nuovi progetti.

Europay Srl
Piazza XX Settembre, 21
33170 Pordenone info@businesslending.it
 STORY-LEARNING
La «redenzione»
arriva da Facebook
La redemption (il tasso di risposta a una campagna marketing)
sul web difficilmente supera il 15%. Spinup, invece, è riuscita a portarla
al 20%. Come? Sfruttando la scalabilità del traffico dei social media
di Marco Scotti
il Sacro Graal del marketing digi-
È tale: offrire ai clienti un elevato
tasso di conversione o, per usare
il termine corretto, aumentare la redemp-
tion. Il concetto è piuttosto semplice: come
riuscire a traghettare l’utente da una nor-
male pubblicità in rete fin sulla propria
pagina, ottenendo dati e cercando di tra-
sformarlo in cliente? Tutte le aziende del
settore garantiscono di avere la formula
magica, di aver trovato la ricetta perfetta.
Si moltiplicano gli imbonitori in rete, tutti
sono pronti a giurare su ciò che hanno di
più caro. Ma poi quando si arriva ai numeri,
purtroppo la solfa cambia.
Per questo bisogna dare (un po’ più di) cre-
dito a Spinup, una realtà nata nel 2017 da
un’idea del napoletano Antonio Romano. Il
quale è partito da un assunto molto sem-
plice: il traffico dei social network, Facebo-
ok in particolare, è qualitativamente meno
rilevante di quello dei motori di ricerca.
E questo non perché cambi il pubblico di
riferimento, ma perché è ovvio che se si
usa come parola chiave su Google “aspi-
rapolvere” con ogni probabilità si starà
cercando un nuovo modello o un centro
riparazioni, mentre sui social si entra con
intenzioni diverse, dal contatto con gli ami-
ci alla curiosità di vedere le foto dei vip. Ma
86
a differenza di Google, il traffico di Facebo-
ok è molto più scalabile. «Ho cercato – ci
racconta Antonio Romano – di creare delle
variabili, dei tool che permettono di mette-
re insieme le esigenze dei clienti anche di
grandi dimensioni in modo da diventare un
punto di riferimento. Ad esempio, abbiamo
inventato uno strumento di videochiamata
che consente di parlare con una sorta di as-
sistente virtuale in grado di raccontare una
promozione o un prodotto con la stessa in-
terfaccia di Instagram. Il nostro obiettivo è
quello di creare un dialogo tra la marca e
l’utente, non accontentandoci più soltanto
della landing page tradizionale».
E i numeri, come detto, sono dalla parte
di Romano. La sua azienda ha fatturato
200mila euro nel 2017, 880mila nel 2018,
1,5 milioni nel 2019 e ha chiuso lo scorso
bilancio intorno ai 4 milioni. Il Cagr (tasso
annuo di crescita composto) è del 158%,
uno dei più alti in Italia. Soprattutto, diver-
samente da molte start-up che, per defini-
zione, bruciano cassa, Spinup è in attivo.
Altri numeri? Un tasso di conversione in-
torno al 20% (ogni cinque utenti contatta-
ti, uno è pronto ad ascoltare le offerte del
brand committente) contro una media del
settore tra il 14 e il 15%. «Possiamo essere
paragonati a Google – gongola Romano –
ANTONIO ROMANO
perché gli utenti finali vengono motivati e
ingaggiati: a parità di canale Facebook, se
facessi atterrare gli utenti su una landing
page statica e non dinamica otterrei risul-
tati intono al 7%. Noi poniamo l’utente al
centro e il risultato è un elevato livello di
engagement».
Le idee per il futuro non mancano. Ad
esempio c’è Amalia, una delle prossime
feature che verranno aggiunte. Si tratta di
una sorta di avatar a tutto schermo che
segue l’utente, come se si trattasse di un
assistente virtuale. In questo modo i tradi-
zionali chatbot “evolvono” grazie all’intelli-
genza artificiale in una sorta di motore per
fare marketing.
E, a proposito di evoluzione, un ruolo signi-
ficativo l’ha giocato anche il Coronavirus,
che ha modificato il comportamento digi-
tale degli utenti. «Quello che poteva acca-
dere in due o tre anni – conclude Romano
– è successo in 7-8 mesi. È stata una sorta
di darwinismo: chi è riuscito ad adattarsi
al cambiamento è sopravvissuto. Nelle in-
dustry con cui collaboriamo noi c’è stato
un vero boom della domanda, un’ulteriore
spinta per fare meglio». E infatti gli obiet-
tivi per quest’anno sono ancor ambiziosi:
un fatturato tra i 6,5 e gli 8 milioni, magari
puntando su qualche acquisizione.
 ...Noi vogliamo
continuare
a crederci!

Con
Conuna superficie
una superficie di appena
di appena lo%0,50%
lo 0,50 dell’intero
dell’intero pianeta, pianeta,
DETIENEILIL70%
DETIENE 70 %DELDELPATRIMONIO
PATRIMONIOARTISTICO
ARTISTICO DEL DEL MONDO
MONDO.
 STORY-LEARNING

60 magazzini in Italia, più di 50 città coperte

(che però aumentano letteralmente di giorno
in giorno), 750mila persone che hanno già in-
stallato l’app sul proprio cellulare e più di un
milione di bottiglie vendute: «Inoltre» conti-
nua Magro, «abbiamo chiuso diversi round di
funding, con i quali siamo riusciti a raccoglie-
re quasi 7 milioni di euro e abbiamo accolto
nella grande avventura di Winelivery qualco-
sa come 590 investitori: non solo privati, ci
sono anche alcuni fondi. Siamo una specie di
public company ad azionariato diffuso, non li-
stata in Borsa. Abbiamo chiuso l’ultimo round
di investimento pochi mesi fa, raccogliendo 2
milioni e mezzo di euro. Come numeri, siamo
sempre cresciuti con percentuali in tripla
cifra, cioè ogni anno cresciamo in media del
300% raggiungendo nel 2020 una crescita
del 600%. Sono dati che ci collocano tra le mi-
gliori start up italiane come metriche».
E se per l’Italia l’idea dei tre founder era, nel

Insieme alla bottiglia

2016, una assoluta novità, all’estero c’erano
già esempi virtuosi, ai quali Magro e soci non

si “sboccia” la startup
fanno mistero di essersi ispirati: «Andrea,
proprio nei mesi in cui la nostra idea pren-
deva forma» spiega Magro «si era recata per
lavoro negli Usa, e aveva potuto constatare il
Iniziata quasi per gioco, Winelivery oggi ha più di 750mila
fatto che lì le “App per bere” erano già diffuse
clienti in 50 città diverse. E ora si appresta a sbarcare anche nei piccoli
e sembravano anche funzionare benissimo.
centri, stringendo partnership con gli esercenti locali
Ma per l’Italia (e in parte anche per l’Europa)
noi siamo stati i primi. All’inizio, non avendo
di Maddalena Bonaccorso
infrastrutture logistiche, il deposito era casa
mia: i vini bianchi occupavano tutto il mio fri-

T
utto è iniziato con una cena, duran- co-founder, siamo subito partiti con grande go, i rossi stavano in salotto, anzi letteralmen-
te la quale è finito il vino. L’idea di entusiasmo pur avendo in quel momento tut- te lo riempivano. Sotto casa avevamo un rider
Winelivery, startup innovativa che ti e tre ottimi lavori in altri ambiti e pur ve- che, man mano che arrivavano gli ordini, par-
si occupa di consegnare a domicilio vino, bir- nendo letteralmente additati come pazzi da tiva per consegnare le bottiglie».
ra e alcolici “già a temperatura di consumo”, parenti e amici: anche perché nel 2015, quan- Naturalmente, con la crescita dei clienti e
nata a Milano nel 2016, ha origine proprio do abbiamo iniziato a quindi delle attività,
così, da una necessità: «Ero a cena a Milano, a sviluppare l’idea che WINELIVERY SI POTREBBE DEFINIRE l’organizzazione casa-
UNA PUBLIC COMPANY AD AZIONARIATO
casa mia, con amici» spiega Francesco Magro, poi sarebbe diventata linga non poteva più
DIFFUSO NON QUOTATA: SULL’APP
co-founder e ceo della società «e a un certo realtà l’anno seguen- HANNO PUNTATO 590 INVESTITORI bastare: Magro, Anti-
punto ci siamo trovati senza più vino. In quel te, stava appena co- nori e Roberto, grazie
momento abbiamo realizzato che non esiste- minciando il fenomeno del food delivery, ben anche alla vincente attività di crowdfunding,
va in Italia un servizio che ti permettesse di ri- lungi dall’essere importante come lo è ades- hanno quindi iniziato ad organizzare i ma-
cevere al domicilio una o più bottiglie e da lì è so. A distanza di pochi anni, possiamo dire di gazzini e la rete di rider, oltre a implementare
partita l’idea della nostra “App per bere”. Con aver fatto la scelta giusta». l’app che con un algoritmo elaborato apposi-
Andrea Antinori e Giovanni Roberto, gli altri Già, perché Winelivery conta al momento tamente “guida” gli utenti alla scelta del vino:

88
anche perché la caratteristica di Winelivery
è quella di fare arrivare nelle case dei clienti
la bottiglia entro 30 minuti, alla temperatura
giusta per essere servito in tavola: «Proprio
per questo motivo» spiega il ceo «la nostra
app mostra ai clienti solo le bottiglie che sono
presenti nel magazzino più vicino all’abita-
zione, la location quindi che permette di tener
fede all’impegno di velocità nella consegna.
Inoltre, oltre alle bottiglie, abbiamo iniziato a
consegnare anche ghiaccio, nella quantità di
circa un centinaio di chili al giorno, e snack
per chi vuole prepararsi l’aperitivo: diciamo
che il cliente può ottenere un pacchetto “chia-
vi in mano” che gli permetta di ricevere gli
amici ricevendo in casa nel giro di mezz’ora
tutto l’occorrente per i cocktail».
Naturalmente, con l’avvento della pandemia
da Covid-19, che ha portato tantissime perso-
ne a scoprire il delivery, anche l’app di Magro
e soci ha incrementato in maniera esponen-
ziale la propria attività, tanto da far decidere
ai founder di iniziare a guardare anche alla
provincia: «Al momento siamo presenti in
tutte le grandi città» continua Francesco Ma-
gro «ma vogliamo cominciare ad aggredire
anche i mercati più piccoli, come appunto le
città di provincia. Utilizzeremo una strategia
diversa, con un format pensato su misura che
si chiama Winelivery pop, con wine bar che
faranno anche (e non solo) consegna a domi-
cilio. Dopodiché vorremmo provare a rivol-
gerci anche al mercato estero: inizieremo dal-
la Francia, cercando di adattarci alle diverse
abitudini dei cugini d’Oltralpe».
PER IL 2021 È STATA PIANIFICATA
L’APERTURA ALL’ESTERO
E SBARCHERÀ IN FRANCIA, DOVE
IL MERCATO È SIMILE AL NOSTRO
In verità l’apertura all’estero era già stata pia-
nificata per il 2020, poi ovviamente la pande-
mia ha cambiato le carte in tavola: se da un
lato infatti il lockdown ha aiutato Winelivery
ad acquisire clienti, dall’altro gli enormi pro-
blemi di spostamento tra i vari Paesi (e anche
tra le regioni) non ha facilitato il compito dei
tre imprenditori.
Ma, espansione a parte, il lavoro comunque
non manca, anche perché il settore di ricerca
e sviluppo interno deve continuare a lavorare
a pieno ritmo per tenere il passo; la consegna
rigorosamente in 30 minuti e a temperatu-
ra, man mano che i volumi crescono, deve
essere assicurata con una performance da
implementare in continuazione: «Mi piace
dire che siamo più una tech company che
una wine company alle cui spalle, oltre a un
grande lavoro logistico c’è anche un notevo-
le investimento tecnologico» continua Ma-
gro. «Facciamo talmente tante consegne che
i nostri algoritmi devono essere in grado di
ottimizzare il lavoro in modo da aumentare la
velocità e la redditività. Il nostro team quindi
lavora incessantemente per far sì che la tec-
nologia sia in grado di supportare sempre di
più il business migliorando nel contempo la
soddisfazione dei clienti».
Soddisfazione che non manca, se è vero come
è vero che Winelivery “apre” in quasi una
nuova città a settimana e che ha reclutato or-
mai centinaia di rider: si può ordinare tutto il
beverage, anche l’acqua. I prodotti più amati
vedono in testa alla classifica il prosecco, ma
quasi alla pari con vino rosso e vino bianco,
ovviamente a seconda della stagionalità:
«D’inverno vendiamo tantissimo rosso, in
estate il bianco, invece le bollicine sono co-
stanti per tutto l’anno. Il rosato è ancora re-
siduale, nonostante sia tornato di moda negli
ultimi anni dopo un periodo molto lungo di
oblio. E poi ovviamente vendiamo tanta bir-
ra, ma anche superalcolici, con in testa il gin».
L’idea è quindi più che vincente, cosa che vie-
ne confermata (casomai ce ne fosse bisogno)
anche dal fatto che uno dei principali servizi
di consegna a domicilio di vini e liquori negli
Usa, cioè Drizly, che copre 1.400 città tra Stati
Uniti e Canada, è stato comprato proprio po-
che settimane fa da Uber, per la cifra monstre
di 1,1 miliardi di dollari.
Ma Magro, almeno al momento, non è inte-
ressato all’argomento: «Noi vogliamo cresce-
re, espanderci, dimostrare che la nostra idea
di un lustro fa è stata la scelta giusta. Abbia-
mo davanti una strada ancora molto lunga,
vogliamo raddoppiare nel 2021 quanto fat-
to nel 2020 e il team è focalizzato su obiet-
tivi operativi: la finanza, in questo caso, può
aspettare».
89
STORY-LEARNING
DIETRO ALLO SCONTRINO C’È UN BUSINESS MILIONARIO
Dagli scontrini alle carte d’imbarco, partendo dai lettori di codici a barre e arrivando agli smart locker:
un business che per Custom Group vale 225 milioni di euro l’anno. Che ora si rafforza grazie all’home delivery
F
orse non tutti sanno di aver utiliz-
zato almeno una volta nella vita un
prodotto di Custom Group. Azienda
con una storia quasi trentennale, è famosa
per la realizzazione di meccanismi di stam-
pa e di scansione: stiamo parlando di oggetti
come gli scontrini dei parcheggi, le ricevute
dei bancomat, i referti dei macchinari medi-
cali, l’analisi dei tubi di scappamento delle
vecchie automobili e le carte d’imbarco che
vengono consegnate ai passeggeri una volta
in aeroporto. L’azienda fattura 225 milioni
con 680 dipendenti, occupati nei cinque im-
pianti produttivi: Italia, Cina, India, Romania
e Brasile.
«Siamo cresciuti molto – ci spiega Giulio Ber-
zuini, Chief Sales e Customer dell’azienda
– e siamo leader indiscussi nel settore della
stampa per aviation. Negli ultimi dieci anni
abbiamo raggiunto traguardi importanti:
siamo presenti in 400 aeroporti, tra cui il più
premiato al mondo, quello di Singapore in cui
abbiamo installato oltre 2.000 stampanti. Si
tratta di una tecnologia molto robusta, che
abbiamo mutuato dal mondo ferroviario per
la produzione di biglietti, che impieghiamo
dall’Africa alla Russia, capace di sopportare
temperature rigide o torride senza dare pro-
90
di Marco Scotti
blemi. Ma ovviamente la pandemia ha cam-
biato di molto le nostre produzioni e le richie-
ste che ci vengono rivolte. E siamo riusciti a
rispondere in maniera efficace. Ad esempio:
la lotteria degli scontrini ha riportato la cen-
tralità del negozio fisico rispetto all’e-com-
merce, ma dal nostro punto di vista si tratta
di un’eccezionale nicchia di mercato in cui
infilarci per stampare questo nuovo tipo di ri-
cevute per partecipare all’estrazione finale».
La parola d’ordine di Custom Group sta di-
ventando sempre di più “tecnologia”, decli-
nata lungo diversi filoni. È tecnologia riuscire
a raccogliere i dati in maniera intelligente
ma anche saperlo leggere in manie-
ra corretta, altrimenti si tratta di un
mero accumulo senza costrutto. E in
questo l’azienda è presente con delle
soluzioni hardware e software svilup-
pate per la lettura del codice a barre e
la sua “traduzione” in informazio-
ni utili per gli esercenti. Non
solo: ancora una volta con la
“complicità” della pandemia
Custom Group ha iniziato
a scommettere sulle tec-
nologie per il self-service,
come ad esempio i locker
(armadietti con codice di sblocco in possesso
dell’utente finale) in cui vengono messi pro-
dotti di diverso tipo, da quelli acquistati sui
principali marketplace fino alla spesa e al
food delivery. Questo tipo di richiesta ha avu-
to un vero e proprio boom: +700% da marzo
dello scorso anno.
«La crescita esponenziale della consegna a
domicilio – prosegue Berzuini – è stata af-
fiancata da un altro trend, quello del cosid-
detto click&collect, ovvero ordine in rete e
ritiro presso un punto vendita o, appunto, un
locker. Nel secondo caso la richiesta è di pro-
dotti standard, che soddisfano le necessità
di varie tipologie di retailer. L’home delivery
non è solo comodo, ha anche dei punti deboli:
ad esempio perché può succedere che il cibo
arrivi freddo, o non arrivi proprio o che sia
sbagliato. E poi sempre più spesso leggiamo
di consegne che non vengono saldate con ri-
schi considerevoli per la cassa dei ristoranti
e degli esercenti. Con il locker, invece, non
c’è rischio per il retailer, il pagamento avvie-
ne prima e soprattutto si possono evitare i
disservizi per il cliente». Il futuro rimane ro-
seo. Intanto, perché le soluzioni relative ai
locker stanno prendendo piede anche
nel mondo farmaceutico. Questo gra-
zie al traino dei millennial che hanno
iniziato a comprare online i prodotti
da banco per poi ritirarlo direttamen-
te in farmacia, saltando la coda.
«E poi – conclude Berzui-
ni – se ci saranno delle
possibilità dal punto
di vista m&a saremo
attenti a coglierle.
L’azienda è sana dal
punto di vista finan-
ziario».

L’e-commerce per l’industria
diventa una community
Oltre vendere e acquistare prodotti per meccanica, edilizia, noleggio
attrezzature e sicurezza, sulla piattaforma Premiumarket.net creata da
Corrado Massaro le aziende possono trovare partner e fare rete
di Maddalena Bonaccorso
L’
imprinting è quello familiare della
Massaro Costruzioni, una solida
dinastia alla guida di un’azien-
da al top nel settore building e facilities:
ma Corrado Massaro, fondatore e ceo di
Premiumarket.net, portale di e-commerce
tutto made in Italy, ha voluto guardare oltre
e ha quindi deciso, proprio durante la pan-
demia, di lanciare la sua startup di vendita
online. Non si pensi, però, che il portale sia
un e-commerce come gli altri: qui il focus è
proprio il settore industriale, ed è anche un
luogo virtuale dove le aziende possono col-
legarsi, fare rete, trovare partner, mostrare
i propri prodotti e infine venderli comoda-
mente senza muoversi dai magazzini.
All’interno del sito si trovano quattro aree,
cioè Meccanica, Edilizia, Noleggio attrez-
zature e Prodotti per la sicurezza: dopo
solo pochi mesi di attività (il sito è online
da ottobre del 2020) Premiumarket.net è
già tra i primi dieci portali in Italia come
utenza: «All’interno di Premiumarket.net»,
spiega Corrado Massaro, «troviamo sia una
vetrina prodotti che una sorta di rete d’im-
presa, con tutte le varie aziende iscritte e
divise per settore merceologico. E poi c’è
il vero e proprio portale integrato dal qua-
le si accede all’e-commerce. Qui si trovano
sia prodotti a marchio Massaro che altri di
diverse aziende, con la caratteristica comu-
ne di essere, ovviamente, industriali, rivolti
quindi esclusivamente alle imprese. Si può
acquistare praticamente di tutto: banchi di
saldatura, troncatrici, argani, apparecchia-
ture per la sicurezza...».
Recentemente, inoltre, è stata inserita all’in-
terno del portale anche una chat che tramite
l’intelligenza artificiale permette all’utente
che voglia acquistare un prodotto di essere
guidato, nel sito, alla ricerca di ciò che è più
adatto alle proprie esigenze: «Siamo partiti
focalizzandoci sulle imprese metalmecca-
niche», prosegue Massaro, «ma poi, visto il
successo dell’iniziativa, all’interno sono ar-
rivate anche molte aziende edili, altre dedi-
UN CHATBOT ASSISTE L’UTENTE
GUIDANDOLO NEL SITO ALLA RICERCA
DEL PRODOTTO PIÙ ADATTO
ALLE SUE ESIGENZE
cate alla sicurezza e al noleggio attrezzature
e proprio per questo si è resa necessaria
la divisione in macro-aree. I prodotti sono
davvero tantissimi e in un momento così
difficile per le aziende questo e-commerce
“dedicato” si è rivelato un alleato prezioso».
Sia per chi acquista che, ovviamente, per chi
vende: anche perché, a differenza di altri
portali che si occupano solo ed esclusiva-
mente dell’immissione sul mercato, l’uten-
te che si iscrive a Premiumarket.net trova
all’interno della piattaforma una vera e pro-
pria rete di imprese, con la quale collegarsi,
e anche un supporto nel campo del marke-
ting: infatti il portale provvede anche a con-
dividere sui propri canali social (Youtube in
testa) i prodotti e i video delle varie aziende.
L’appuntamento
con GenovaJeans
è per maggio 2021.
Sotto, il sindaco
di Genova Marco Bucci
CORRADO MASSARO
«Possiamo anche occuparci», prosegue Cor-
rado Massaro, «di girare noi stessi, con il no-
stro staff, uno o più video delle imprese che
decidono di partecipare al nostro progetto,
provvedendo poi anche a pubblicizzarli.
Il nostro è praticamente un servizio quasi
“chiavi in mano”, che mette il prodotto indu-
striale delle diverse aziende al centro di un
percorso non solo di vendita, ma anche di
conoscenza, marketing e valorizzazione. Il
click con cui poi gli oggetti vengono venduti
è solo l’ultimo step».
Mentre l’idea cresce (il portale ora come
ora raggiunge l’invidiabile traguardo delle
190mila impression ogni 5 ore) i progetti di
sviluppo sono molto ambiziosi: entro i pros-
simi mesi verranno lanciati e immessi nel
portale nuovi prodotti a marchio proprio e
non si escludono future collaborazioni con
altre realtà virtuali. «Se la pandemia ci ha
insegnato qualcosa», conclude il fondatore e
ceo della piattaforma, Corrado Massaro, «è
proprio il fatto che, per uscire dalla crisi, oc-
corre fare fronte comune, aprirsi al mondo
digitale e facilitare in tutti i modi la vendita
e la conoscenza dei propri prodotti. In que-
sto campo Premiumarket.net può essere
davvero definito un top di gamma».
91
 CORSO DI GUIDA SICURA
CON USO DELLE FERRARI IN PISTA
TEORIA IN AULA:
-Pneumatici e aderenza
-Dinamiche dell’auto
-Postura di guida
-Traiettorie e curve con controllo auto in sbandamento
-Distribuzione dei carichi
-Controllo su pioggia, neve e ghiaccio.
Il fenomeno dell’aquaplaning
-Sovrasterzo e sottosterzo
-Frenata d’emergenza con e senza ABS,
con evitamento dell’ostacolo, frenata modulata
Il Viaggio sicuro: controlli preventivi, manutenzione e pianificazione tempi
e pause

ESERCITAZIONI PRATICHE GUIDANDO LE FERRARI IN PISTA CON ESERCIZI DI:

-Slalom
-Traiettorie e Curve
-Frenata d’Emergenza con evitamento dell’ostacolo
Gli esercizi del corso di guida sicura saranno eseguiti con le Ferrari.
E’ un vero e proprio Corso Completo di Guida Sicura con rilascio di attestato valido
per gli usi di Legge e per la Sicurezza Aziendale D.M. 388/03 e D.lgs. 81/08

CORSI RICONOSCIUTI
INFO E PRENOTAZIONI
+39 347.7913763
www.guidasicurasupercar.it
info@guidasicurasupercar.it
SPECIALE DIGITALE TERRESTRE
ILSULLA
CIGNOCRESTA
NERO DIVENTA VERDE
DELL’ONDA TV
Il pioniere del movimento per la sostenibilità globale, John Elkington, parla della svolta, dirompente
Cambiano
e rigenerativa, lefarà
che frequenze
seguitodelle televisioniCon
alla pandemia. digitali
nuovi terrestri.
modelli Come, perché eecosa
di governance cambiaper
di business perlenoi
imprese

pagine a cura di Emanuela Notari

D
al 1° settembre 2021 al 21 giugno trasmissione, questo è il punto di fondo, e
2022 la televisione digitale terre- quindi i nostri televisori devono essere ade-
stre verrà trasformata e gli italiani guati.
dovranno assicurarsi che il proprio televiso- Prima di tutto, chi l’ha deciso e perché?
re o il proprio decoder siano in grado di rice- È una decisione presa a livello globale dall’I-
vere il nuovo segnale. TU, International Communication Union,
Ancora? organismo che rappresenta le Nazioni Uni-
La prima reazione di molti racchiude in te nel settore delle telecomunicazioni. Pe-
questa domanda l’incapacità di comprende- riodicamente l’ITU ospita la World Radio-
re perché ci si trovi di nuovo a rischiare di communication Conference per analizzare
dover cambiare tele- ed eventualmente
visore. I più anziani DA SETTEMBRE 2021 LA TELEVISIONE
modificare i trattati
94
DIGITALE TERRESTRE CAMBIERÀ DOMANDE E RISPOSTE
ricordano che era già BANDA DI TRASMISSIONE internazionali che PER UN CAMBIAMENTO
CONSAPEVOLE
successo per il pas- PER RAZIONALIZZARE LE FREQUENZE governano lo spettro
saggio dalla TV in delle radio-frequen-
bianco e nero alla TV a colori – in quel caso ze. Nell’etere c’è una specie di “rete radio-
potevi anche pauperisticamente restare con stradale” attraversata da onde elettroma- 96
TRA IL DITO E LA LUNA
il tuo televisore ma avresti visto in bianco gnetiche che deve essere regolamentata per IL DIGITALE TERRESTRE CAMBIA
PER UN FINE SUPERIORE
e nero programmi che ormai venivano pro- la sicurezza di tutti e per un’equa distribu-
dotti a colori. Poi c’è stato il passaggio dalla zione delle licenze di emissione. La decisione
TV analogica a quella digitale, con il far-west di questo cambiamento risale pertanto alla
di chiavette e oscuramenti spot che ha se- WCR, ovvero all’ITU, ratificata a livello euro- 98
gnato il passaggio dall’una all’altra. Adesso peo dall’UE che ha richiesto l’allineamento L’INTERVISTA
LA RIVOLUZIONE

>
il digitale terrestre deve cambiare banda di degli stati membri entro il 2020, successiva- È ANCHE ECONOMICA

93
> SPECIALE DIGITALE TERRESTRE
mente prorogato a metà 2022.
Secondo, era davvero necessario?
L’obiettivo è quello di creare una banda larga DOMANDE E RISPOSTE
a livello mondiale in grado di raggiungere, con
dati e immagini, ogni parte del mondo, a costi
PER UN CAMBIAMENTO CONSAPEVOLE
più accessibili. L’ITU ha quindi deciso di libe-
rare a questo fine l’autostrada più importante Cosa succede a partire il calendario delle terrestri “traslocano” su
della “rete radiostradale”, la banda 700 Mhz - dal 1° settembre 2021? risintonizzazioni e le un’altra banda che usa
attualmente occupata dai segnali informativi Da settembre di operazioni di attivazione una tecnologia diversa.
delle emittenti televisive digitali - in favore quest’anno le regioni delle nuove reti TV previste Ecco perché i televisori
delle reti mobili 4G e 5G. Le frequenze di que- italiane si adegueranno, dal PNAF. dovranno essere adeguati.
sto tipo di banda, infatti, superano meglio gli secondo un calendario • 31 dicembre 2021: Molti di quelli più nuovi lo
ostacoli ed entrano più facilmente nelle case, graduale, alla direttiva UE Valle d’Aosta, Piemonte, sono già.
offrendo una connettività più efficiente. Alle che richiede di cambiare Lombardia, provincia
TV sono state assegnate altre frequenze, ri- frequenza di emissione di Trento, provincia di Quali sono i vantaggi?
dotte rispetto alle frequenze 700 Mhz – come (e tecnologia di ricezione) Bolzano, Veneto, Friuli L’apertura di una banda
dire autostrade meno ampie - che garantisco- per le televisioni digitali Venezia Giulia, Emilia larga per l’introduzione
no l’ottimale ricevimento di tutti i canali solo terrestri. Bisognerà Romagna massiva del 5G consente
adottando una tecnologia di seconda genera- verificare che il proprio • 1° gennaio 2022 – 31 anche un risparmio
zione, denominata DVB-T2, grazie alla quale i televisore e/o decoder marzo 2022: Liguria, energetico perché le nuove
dati possono essere ulteriormente compressi siano adeguati a ricevere Toscana, Umbria, Lazio, antenne permettono di
senza scadimento qualitativo. Il nuovo digi- il nuovo segnale o Campania, Sardegna indirizzare in modo più
tale terrestre garantirà inoltre una minore altrimenti sostituirli, salvo • 1° aprile 2022 – 20 mirato il segnale verso
emissione elettromagnetica inquinante, una rinunciare alla visione giugno 2022: Sicilia, lo smartphone ricevente
migliore qualità del segnale, trasmissioni in di tutti i canali TV digitali Calabria, Puglia, Basilicata; anziché, come accade
alta definizione e altri servizi aggiuntivi. terrestri, nazionali e locali. Abruzzo, Molise, Marche. ora, su un’area più ampia
Quando accadrà tutto ciò? Per le famiglie in difficoltà e di sospendere buona
A partire dal 1° Settembre 2021 ed entro economica, il Governo ha Perché questo parte delle emissioni nei
giugno 2022 verranno effettuate le ri-sinto- previsto un Bonus di 50 cambiamento? periodi di minor frequenza,
nizzazioni regione per regione, seguendo una euro. Perché a livello globale è risparmiando fino al 50%
road-map graduale e progressiva approntata stato deciso di liberare di energia. Anche la nuova
dal Ministero dello Sviluppo Economico. Agli Qual è il calendario? la banda 700 Mhz, TV digitale godrà di una
utenti il compito di effettuare i test suggeriti I 2 salti tecnologici attualmente occupata maggiore qualità, di alta
per verificare che il proprio apparecchio TV avvengono per tutte dalle televisioni digitali, definizione, e offrirà servizi
e/o decoder sia adeguato alla nuova tecno- le regioni nello stesso a favore della telefonia accessori, oltre ad offrire
logia. Molti nuovi televisori lo sono già. Altri momento: l’abbandono mobile e internet, in essa stessa il vantaggio
dovranno essere sostituiti: la ricerca Auditel dell’MPEG-2 avviene in un particolare della nuova di un minor inquinamento
condotta da IPSOS ad ottobre 2020 stima in giorno – il 1° settembre tecnologia 5G. La banda elettromagnetico grazie alla
9,2 milioni i televisori non compatibili con le 2021 – su tutto il territorio 700 Mhz infatti è più ampia tecnologia che permette la
trasmissioni MPEG-4 presenti nelle prime nazionale e il passaggio e garantisce maggiore trasmissione del segnale a
case degli italiani. In particolare, la stima al DVB-T2 avviene tra il velocità e qualità, oltre potenza più bassa.
delle famiglie prive totalmente di almeno uno 21 e il 30 giugno 2022 a un non indifferente
schermo compatibile con MPEG-4 sarebbero contemporaneamente in risparmio energetico Come è possibile
il 14,4% del totale, circa 3,5 milioni di fami- tutto il territorio nazionale. In poche parole, le verificare se il
glie. Ma la Legge di Bilancio 2019 ha previsto Invece è regionale frequenze delle TV digitali televisore di casa è
un bonus per i nuclei familiare in condizioni
economiche difficili.

94
compatibile?
Molti degli apparecchi venduti
dal 1° gennaio 2017 sono
DVB-T2 HEVC Main8 (solo con
l’introduzione del Bonus TV è
stata chiarita l’obbligatorietà
del profilo Main10) e non
sintonizzano i canali 100 e
200. Ma per esserne sicuri
è opportuno verificare
nel manuale e/o scheda
tecnica del TV che il tuner sia
DVB-T2 e che sia garantita la
compatibilità con la codifica
HEVC a 10 bit.
Si può fare una prima verifica
per capire se il proprio
televisore è compatibile,
provando a vedere i canali
HD, ad esempio 501 per
RAIUNO HD, 505 per Canale
5 HD e 507 per LA7 HD. Se
almeno un canale HD è visibile
il televisore è adeguato. Se
non si vede nemmeno un
canale HD, il televisore deve
essere sostituito già entro
il 1° settembre 2021, per
poter proseguire la visione
dei canali digitali terrestri.
È bene poi verificare che il
televisore sia compatibile
con il secondo passaggio
tecnologico, DBV-T2 HEVC,
previsto dal 21 al 30 giugno
2022, provando a visualizzare
i canali test 100 per la RAI e
200 per Mediaset.
Se su questi canali appare la
scritta “Test HEVC Main10”, il
televisore è completamente
compatibile con il nuovo
standard. Gli esperti
suggeriscono di rifare il test,
in caso di problemi, dopo aver
risintonizzato i canali.
Se un televisore comprato
dopo il 1° gennaio 2017
non risulta compatibile,
ci si può rivalere sul
negoziante?
Dipende. A partire da
quella data i negozianti
erano obbligati a vendere
televisori compatibili con il
nuovo sistema DVB-T2, che
corrisponde alla prima fase
del cambiamento tecnologico.
Solo dal 22 dicembre 2018
è stato varato l’obbligo di
vendita degli apparati con
codifica HEVC Main10, che
corrisponde alla seconda
parte del cambiamento.
Quindi, se il televisore è stato
comprato tra il 1° gennaio
2017 e il 22 dicembre 2018
e risulta non completamente
compatibile - sì al DVB-T2,
no al DVB-T2 HEVC Main 10
- non ci si può rivalere sul
venditore.
Di quale valore è il bonus?
Il Governo ha previsto un
bonus del valore di 50 euro
per acquisti di televisori o
decoder terrestri e satellitari
pari o superiori a tale cifra,
siano essi acquisti fisici o
online.
Il bonus è calcolato
sull’importo (anche scontato
dal negoziante) comprensivo
di IVA e non è incompatibile
con l’IVA agevolata per le
persone che ne hanno diritto
SPECIALE DIGITALE TERRESTRE >
(es. persone con disabilità
riconosciuta, lg. 104/92). Se
l’ammontare è inferiore, il
bonus viene ridotto all’importo
effettivamente speso. È
possibile delegare qualcuno
all’acquisto con presentazione
dei documenti di identità.
Chi ne ha diritto?
I nuclei familiari con un ISEE
inferiore o pari a 20.000
euro l’anno. Il bonus vale per
un solo acquisto per nucleo
familiare ed è già attivo.
Come si fa a sapere se si
rientra nei parametri ISEE
previsti per il bonus?
Accedendo al portale INPS e
in particolare allo strumento
digitale messo a disposizione
degli utenti per l’auto-
determinazione dell’ISEE del
proprio nucleo familiare:
servizi2.inps.it/servizi/
Iseeriforma/FrmSimHome.
aspx
Come si riscuote il bonus?
Per accedere al bonus
occorre compilare il modulo
scaricabile sul sito web del
Ministero: www.mise.gov.
it/images/stories/images/
Richiesta_Bonus_TV.pdf.
Una volta compilatolo, si
presenta nel negozio presso
il quale si intende fare il
proprio acquisto, insieme
con documento di identità e
codice fiscale. L’importo viene
detratto dal prezzo di vendita
direttamente dal negoziante.
Come recupera il
negoziante l’importo
scontato?
Il Ministero dello Sviluppo
Economico ha previsto che il
venditore recuperi lo sconto
applicato nella dichiarazione
dei redditi mediante credito
d’imposta, esclusivamente in
compensazione, a decorrere
dal secondo giorno lavorativo
successivo al rilascio della
relativa attestazione da
parte dell’Agenzia delle
Entrare. Il modello F24 deve
essere obbligatoriamente
presentato attraverso i
servizi telematici dell’Agenzia
delle entrate. Per maggiori
informazioni si può accedere
al sito web del Ministero:
www.mise.gov.it/index.php/
it/assistenza/domande-
frequenti/2040488-bonus-
tv-decoder-di-nuova-
generazione-domande-
frequenti-faq.
Nel caso un’emittente TV
volesse sensibilizzare
la propria utenza
al cambiamento di
tecnologia cosa può
fare?
Può utilizzare lo spot TV/
radio del Ministero, senza
modifica alcuna e rispettando
le note legali presenti sul
sito: nuovatvdigitale.mise.
gov.it/.
Per maggiori informazioni e
per ottenere la copia dello
spot pubblicitario occorre
usare il contact form.
95
> SPECIALE DIGITALE TERRESTRE
Tra il dito e la luna:
il nuovo digitale terrestre
migliora la qualità della vita
Ogni cambiamento ha una ragione dietro. In molti casi più d’una. Con
il nuovo digitale terrestre si crea lo spazio per una società iperconnessa tica, sistemi di sicurezza… oltre ad essere
a cura della redazione
L’
aumento costante della com-
plessità della società moderna
e delle nuove tecnologie in essa
condivise obbliga a guardare sempre al
di là degli effetti immediati e diretti di
qualsiasi scelta.
Anche in questo caso, l’invito è a guar-
dare dietro il semplice cambio di tecno-
logia delle televisioni digitali terrestri,
per andare oltre l’altrimenti legittima
lamentazione del continuo adeguamento
degli apparecchi domestici agli sviluppi
tecnologici e dell’ennesima rivoluzione di
cui non si sentiva il bisogno.
Il cambiamento della tecnologia di ri-
cezione dei segnali TV e radio digitali
96
terrestri è la conseguenza immediata e
diretta di una scelta più ampia che sta a
monte e che, nonostante le polemiche e
le proteste, le istituzioni internazionali e
la stessa Unione Europea avallano: la fa-
cilitazione dell’ingresso della tecnologia
mobile 5 G. Di fatto
le televisioni digita- DIETRO AL SEMPLICE CAMBIO
DI TECNOLOGIA C’È L’ESIGENZA
li terrestri cedono DI FACILITARE L’INGRESSO
l’autostrada su cui DEL 5G IN TUTTA EUROPA
viaggiano al 5G, la
quinta generazione della telefonia mobi-
le, che aumenta velocità e qualità del tra-
sferimento di immagini e dati nella rete
Internet.
In un bell’articolo su Scienze, Jaime d’A-
lessandro sintetizzava così: se con il 4G
impieghiamo circa 43 secondi per sca-
ricare un film da un gigabyte, che era-
no ben quattro ore con il 3G, con il 5G si
scende sotto la soglia del secondo.
Le TV digitali terrestri cambiano quindi
banda di trasmissione per cederla al 5G.
E per funzionare al meglio sulla nuova
frequenza c’è bisogno di cambiare tec-
nologia poter comprimere i segnali senza
senza perdere qualità. Ne vale la pena?
La Commissione Europea definisce il 5G
“la base portante della società e dell’eco-
nomia digitale del prossimo decennio. La
quinta generazione della telefonia mobi-
le porterà a una connettività virtuale a
banda ultra larga, ubiqua e a bassa laten-
za (massima approssimazione al tempo
reale, ndr) per collegare tra loro non solo
persone ma anche oggetti… La futura
infrastruttura del 5G servirà un’ampia
gamma di applicazioni e settori, ivi com-
presi gli usi professionali: mobilità auto-
matizzata connessa (auto senza pilota),
eHealth (telemedicina), gestione energe-
di fatto gli occhi e le orecchie dell’Intel-
ligenza Artificiale su cui conteremo per
raccolta e analisi dei dati in tempo reale”.
La Commissione Europea ha destinato un
fondo pubblico di 700 milioni di euro a
questa attività attraverso il programma
Horizon 2020 che ha l’obiettivo di sup-
portare la ricerca e lo sviluppo sosteni-
bile della regione. L’industria europea si
sta preparando a investire 5 volte tanto
nell’infrastrut tura
5G, fino ad oltre 3
miliardi di euro.
Questo è lo sta-
to dell’arte, anche
se non mancano i dissensi di persone e
gruppi che ritengono che il 5G sia danno-
so perché le emissioni sono più potenti.
In testa, come ricorda l’articolo già citato
di Science, Luc Montagnier, premio Nobel
per la medicina nel 2008 e famoso No-
Vax, che sostiene che a Wuhan sia scop-
piata l’epidemia di Corona virus perché il
5G, lì già presente, ha indebolito le difese
immunitarie della popolazione.
In realtà, secondo l’opinione degli esper-
ti, anche se la banda 700 MHz, che le te-
levisioni digitali terrestri sgombreranno
per lasciarla alla tecnologia 5G, è più am-
pia e capiente, le antenne di nuova gene-
razione del 5G consentiranno di ridurre
l’esposizione della popolazione alle onde
elettromagnetiche.
Ma su questo tema la guerra tra fa-
ke-news e oggettività, complottisti e
scienziati continua.
Eric Van Rongen - Vice-Chairman di IC-
NIRP, organismo non governativo ricono-
sciuto dall’Organizzazione Mondiale del-
la Sanità per la ricerca sugli effetti nocivi
per la salute umana delle radiazioni non
ionizzanti – sostiene che “gira tanta spaz-
zatura sul 5G. In realtà, molti non sanno
che le radiazioni elettromagnetiche cui
verrà sottoposta la popolazione con il
5G sono addirittura 50 volte inferiori al
livello che produrrebbe danni alla salute
pubblica”.
Lorenzo Rubino, Ingegnere Industriale
specializzato in efficienza energetica,
ricorda che gli studi (NGMN Alliance)
dimostrano che ogni nuova generazione
nella telefonia mobile porta una riduzio-
ne dei consumi di energia intorno al 10%.
Nel caso del 5G, le nuove antenne massive
MIMO (Multiple Input, Multiple Output)
trasmettono segnali solo nella direzione
dello smartphone comunicante, invece
che su un’area maggiore, come nel caso
del 4G e, particolarmente, del 3G.
Inoltre, è prevista una modalità di “so-
spensione” delle emissioni durante i pe-
riodi di minor traffico, come già succede
con la rete 4G. Tutto ciò porta a stimare
un risparmio energetico del 50% contro
l’attuale 20% (4G).
SPECIALE DIGITALE TERRESTRE >
I PIANI DI SVILUPPO DEL 5G NEL MONDO DA QUI AL 2025 PREVEDONO 1,8 MILIARDI DI CONNESSIONI NEL MONDO
Antonella Viola, nota immunologa dell’U-
niversità di Padova, sottolinea l’impor-
tanza del 5G per consentire di sviluppare
la telemedicina e l’applicazione delle nuo-
ve tecnologie alla cura della persona, per
raggiungere in tempo reale un paziente
in zone remote, per ricevere segnali di
emergenza dovunque questi siano emes-
si.
Quello che ci ha insegnato questa nuova
pandemia è che più informazioni condi-
vidiamo, più lo facciamo in tempo reale,
LE RADIAZIONI ELETTROMAGNETICHE
DEL 5G SONO ADDIRITTURA 50 VOLTE
INFERIORI AL LIVELLO CHE SI RITIENE
DANNOSO PER LA SALUTE
maggiori sono le opportunità di affronta-
re l’emergenza. Qualsiasi emergenza.
Ci arrabbiamo se il sistema di contact
tracing fallisce o se il portale per la pre-
notazione del vaccino è superaffollato e
poi non vogliamo il 5G? Parliamo conti-
nuamente di smart-city, di auto automa-
tiche, di condomini intelligenti supercon-
nessi, di smart-working e di domotica, di
machine learning e di intelligenza artifi-
ciale, di sorveglianza smart per evitare
criminalità urbana, di device tecnologi-
ci che gli anziani possono indossare per
conciliare autonomia di movimento
e tutela fisica e di sensor monitoring
nelle case di cura... Ma ogni volta che
leggiamo la parola smart, dietro c’è te-
lecomunicazione e, se lì abbiamo deciso
di andare, meglio andarci per un’auto-
strada più ampia e sicura.
I dati dell’associazione internazionale
dei produttori di telefonia mobile GSMA
dicono che nel 2025 ci si aspetta che il
5G coprirà tre quarti della popolazione
europea con 231 milioni di connessioni,
pari al 34% del totale, che porteranno
il continente al terzo posto subito dopo
Asia Pacifico e Nord America.
Assecondando quindi una causa su-
periore, le TV digitali terrestri hanno
dovuto sloggiare dall’autostrada prin-
cipale e passare a una secondaria dove,
però, la nuova tecnologia DVB-T2 con-
sentirà il passaggio di una molteplicità
di segnali, più di quelli attuali, di alta
qualità in e alta definizione, riducendo
nel contempo i costi di manutenzione e
i livelli di emissione elettromagnetica
inquinante.
Nella convinzione che la nuova tecnolo-
gia della TV digitale terrestre sia il dito
e una società iperconnessa la luna, stia-
mo a guardare. (e.n.)
97
> SPECIALE DIGITALE TERRESTRE

DALLA TV AL 5G, LA RIVOLUZIONE È ANCHE ECONOMICA

La riorganizzazione delle frequenze è un booster per imprese e pubblica amministrazione.
Intervista al Preside della Scuola di Ingegneria Industriale del Politecnico di Milano, Antonio Capone

a cura della redazione

“IL MONDO DELLE COMUNICAZIONI HA

SUBITO UNA RIVOLUZIONE NEGLI ULTIMI
ANNI CON UNO SPOSTAMENTO SIGNIFICA-
TIVO DI MOLTE APPLICAZIONI SU INTER-
NET E UN PARZIALE ABBANDONO DELLE
TECNOLOGIE PRECEDENTI. Molta parte
della nostra fruizione di video, sia registra- IL CAMBIAMENTO
ti che in diretta, avviene oggi su Internet
usando piattaforme che neppure esisteva-
È ANCHE NELLE
no qualche anno fa. Questo cambiamento
ha portato a mutamenti nelle abitudini e
ABITUDINI E NELLE
aspettative degli utenti sia in termini di
qualità che di interattività nel controllo dei
ASPETTATIVE
contenuti”: è la premessa da cui muove An- DEGLI UTENTI

Liberata l’autostrada o aeroportuale, o le attività di

un ospedale o di una scuola.”
digitali terrestri?
Esattamente. Ma non solo. Im-

pensiamo alla viabilità A parlare in modo straordina-

riamente chiaro e semplice è il
magini quando tutti i medici di
famiglia potranno controllare,
Prof. Antonio Sassano, grande in tempo reale, i parametri vitali
Il presidente della Fondazione Bordoni, esperto di telecomunicazioni, di di tutti i propri assistiti e a come
Antonio Sassano: «Gestire l’interazione fibra e di Intelligenza Artificiale, questo ci avrebbe aiutato in que-
tra banda larga e reti di servizio» Presidente della Fondazione Ugo sta pandemia; a quando, dato un
Bordoni, docente alla Sapienza e, terminale a casa mia e uno in un
“Questa rivoluzione delle fre- Sole per tutta Italia, che per ov- a varie riprese, consulente spe- grande ospedale, il medico potrà
quenze della TV digitale ter- vie ragioni deve essere neutrale, ciale del Ministero dello Sviluppo interagire con me come se fossi-
restre serve a liberare una cioè non controllata dai fornito- Economico. mo faccia a faccia o un chirurgo
preziosa porzione di spettro elet- ri dei servizi che utilizzeranno operare un paziente che si trova
tromagnetico che gli operatori questa arteria vitale. Una super Il Presidente del Consiglio Ma- in un altro ospedale a migliaia di
mobili hanno pagato miliardi di rete che connetterà le reti locali rio Draghi ha parlato della ne- chilometri di distanza. Ma esisto-
euro. Lo spettro è l’infrastrut- destinate a servire l’intratteni- cessità di garantire la banda no anche altre applicazioni, che
tura sulla quale circoleranno i mento domestico di una casa larga per telemedicina o medici- vanno dalla rete per il trasporto
servizi wireless del futuro. Una privata, i processi di una fabbri- na di prossimità. È a questo che senza pilota, privato e pubblico,
specie di super Autostrada del ca o di una struttura portuale serve la banda liberata dalle Tv alle industrie 4.0.

98
tonio Capone, Preside della Scuola di Inge-
gneria Industriale e dell’Informazione del
Politecnico di Milano, per spiegare dal pun-
to di vista tecnologico il valore e la portata
dell’avvento del digitale terrestre di nuo-
va generazione: “Anche se le piattaforme
online oggi dominano il mondo dei media,
la televisione tradizionale basata sul bro-
adcasting radio ha comunque mantenuto
una presenza importante e un ruolo socia-
le e culturale al momento non sostituibile.
Per questo motivo, il cambiamento nella
tecnologia di trasmissione e codifica del
segnala del digitale terrestre rappresenta
un adeguamento degli standard di qualità
dell’immagine a quelli ad alta definizio-
ne a cui siamo abituati sulle piattaforme
online. Questo adeguamento consentirà, a
tendere, anche di ricevere i nuovi formati
ad altissima definizione 4K e 8K, quando le
emittenti televisive si organizzeranno per
sfruttare queste potenzialità.
Da questo cambiamento ci guadagnerà
sicuramente la telefonia mobile, ma
le emittenti televisive non ci perdono.
Sembra un paradosso! Qual è il vero pro-
gresso dietro questo cambiamento nella
diffusione dei programmi TV digitali?
Il segreto tecnico di questo apparente pa-
radosso in cui nessuno sembra perderci sta
nell’aumento di efficienza di utilizzo dello
IL PROGRESSO COMPORTA
L’AUMENTO DI EFFICIENZA DI UTILIZZO
DELLO SPETTRO RADIO DA PARTE
DELLE TRASMISSIONI TELEVISIVE
spettro radio da parte delle trasmissioni
televisive con il nuovo standard DVB-T2 e
nella compressione del segnale video che
viene operata dal nuovo codificatore HEVC
(High Efficiency Video Coding). Sulla spinta
della diffusione delle tecnologie cellulari,
infatti, negli ultimi anni c’è stato un enor-
me progresso nelle modalità di trasmis-
sione radio che consentono di trasmettere
maggiore informazione (misurata in bit al
secondo) in porzioni della banda radio (mi-
surata in Hertz) sempre più ridotte. I siste-
mi televisivi erano rimasti un po’ indietro
perché non è facile adeguare tutti i ricevi-
tori (cambiamo il televisore decisamente
meno spesso di quanto non cambiamo il
telefonino).
Quindi nel passaggio che abbiamo da-
vanti a noi c’è anche un vantaggio tecno-
logico di sistema?
Con questo nuovo sistema di fatto anche
il broadcasting televisivo fa propri i pro-
gressi tecnologici nella trasmissione radio
e nella codifica video e ne sfrutta la mag-
giore efficienza. In questo modo la TV digi-
tale occuperà meno banda che potrà essere
sfruttata dai sistemi cellulari e dal 5G in
particolare.
Per comprendere questo cambiamento

Lei fa una distinzione importante
tra la rete pubblica, o meglio, neu-
trale centrale e reti di servizio.
Sì, è importante distinguere quel-
lo che deve essere la “spina dor-
sale” a banda larga del Paese,
con garanzie di accesso equo,
trasparenza e massima diffusio-
ne, dai servizi a pagamento o pri-
vati. In Germania molte aziende,
come Bosch, BMW, Lufthansa,
Siemens, stanno chiedendo al
Governo di disporre di una por-
zione di “spettro locale” per la
realizzazione di reti-servizio in
grado di gestire in proprio dati
e processi che circolano all’in-
terno delle loro fabbriche o dei
loro uffici di progettazione. È an-
che una questione di tutela della
privacy e di protezione del valo-
re dei dati. Il Governo tedesco ha
messo loro a disposizione una
porzione di spettro che possia-
mo immaginare come una nuova
infrastruttura, già pronta ed in
attesa di essere utilizzata, che
consentirà alle grandi società
di telecomunicazione ma anche
agli ospedali, alle fabbriche 4.0
e all’agricoltura di precisione di
realizzare quelle reti-locali che
saranno una delle principali no-
vità del 5G. Reti locali abilitate
dalla grande spina dorsale in
banda larga su fibra che è la pri-
orità numero uno del Paese.
Siamo pronti per tutto questo?
Non ancora. Diciamo che il pas-
saggio delle televisioni digitali
terrestri ad altre frequenze che
libera la banda larga per le con-
nessioni wireless è un esempio
di razionalizzazione dell’uso di
questa immensa risorsa che è lo
spettro elettromagnetico. Ades-
so è tempo fare un grande pia-
no regolatore delle frequenze,
coerente con gli accordi inter-
nazionali e in grado di liberare
moltissime risorse. Le frequenze
sono infrastrutture già realiz-
zate. Sono “Ponti sullo Stretto”
già costruiti. Come si utilizzano
dipende dalla nostra capacità di
regolamentarle.
È un cambiamento costoso per
le televisioni
Sì, però ci sono fondi pubblici a
sostenerle, già assegnati nella
Finanziaria 2018. D’altronde era
quasi inverosimile continuare

SPECIALE DIGITALE TERRESTRE >

99
> SPECIALE DIGITALE TERRESTRE
bisogna capire bene il vantaggio rac- consente la trasformazione digitale del
chiuso nel liberare spazio per la nuova mondo industriale e dei servizi (mercato
tecnologia mobile 5G: ci aiuta a sintetiz- business) e non solo quello del mercato de-
zarlo? gli utenti finali (mercato consumer).
Come sappiamo i sistemi mobili negli ulti-
mi vent’anni hanno rivoluzionato non solo Quindi un vantaggio anche per le impre-
il nostro modo di comunicare, ma più in se?
generale l’economia, facendo nascere nuo- Sì: a beneficiare del 5G non saranno solo
vi prodotti e servizi ormai divenuti di uso gli utenti con uno smartphone in mano,
comune e che non ma tutto il tessuto
potrebbero esistere A BENEFICIARE DEL 5G SARÀ TUTTO produttivo che potrà
IL TESSUTO PRODUTTIVO CHE POTRÀ
senza gli smartpho- sfruttare la connetti-
SFRUTTARE LA CONNETTIVITÀ DIGITALE
ne e le applicazioni PER INCREMENTARE L’INNOVAZIONE vità digitale per ope-
mobili. Investire ri- rare quei processi di
sorse infrastrutturali nei sistemi mobili è innovazione attesi da lungo tempo. Inoltre,
dunque un modo per stimolare l’economia le frequenze liberate dalla TV digitale (in-
e spingere verso l’innovazione. Il motivo torno ai 700 MHz) rappresentano una por-
per il quale l’Europa ha deciso di puntare zione particolarmente preziosa dello spet-
sul 5G per le frequenze liberate dal digitale tro radio perché le onde elettromagnetiche
terrestre sta nel fatto che il 5G rappresenta emesse dalla antenne subiscono meno la
uno stimolo per l’economia ancora mag- presenza di ostacoli e coprono in modo più
giore che le generazioni precedenti perché uniforme il territorio. (e.n.)

a lasciare a disposizione di un anni il dibattito europeo su que- in digitale terre-

servizio come quello televisivo,
per definizione stanziale, un’in-
frastruttura ad altissima po-
tenzialità mobile come la banda
700 Mhz.
E per i cittadini che si troveran-
no a dover cambiare televiso-
re? Rischia di essere una spesa
imprevista.
Su questo punto è bene fare
chiarezza. Nel giro di 10 anni,
ancora meno nel resto di Euro-
pa, le televisioni dovranno la-
sciare anche le frequenze che
stanno per occupare. Ed è un
fatto che riguarda tutto il conti-
nente, non solo noi. Da almeno 5
sto tema è vibrante. Nel 2023, stre. Ma i televisori
infatti, ci sarà una nuova confe- smart, che molti ita-
renza dell’ITU a livello mondiale liani compreranno
che, con tutta probabilità, av- adesso per via di
vierà il passaggio alla rete mo- questo cambia-
bile 5G anche delle frequenze mento intermedio,
sulle quali si stanno trasferen- saranno già pronti
do adesso le televisioni digitali per il cambiamento
terrestri. È verosimile che que- definitivo.
sto passaggio sarà fatto entro
il 2030, ma forse anche prima, Quindi è una spesa
visto che nel 2027 scadono la di oggi che servirà stare un decoder, con una cifra
maggior parte delle concessioni anche domani. decisamente inferiore rispetto a
televisive in digitale terrestre in Esatto. Inoltre, se il televisore di un nuovo televisore, che potreb-
tutta Europa; salvo il nostro Pa- casa non fosse compatibile con be essere addirittura integral-
ese, dove scadono nel 2032. questo primo cambiamento di mente coperta dal bonus offerto
In buona sostanza la televisione tecnologia previsto nel 2021- dal Governo alle famiglie che ne
smetterà di essere trasmessa 2022, è sempre possibile acqui- hanno necessità. (e.n.)

100
 Voglio trasformare la crisi
in un momento di crescita
per la mia azienda

Molti imprenditori stanno ripensando

strategicamente all’organizzazione
ed al modello di business della propria azienda
per affrontare con fiducia il futuro e chiedono
competenza e tempestività.
I team multidisciplinari RSM offrono
un approccio integrato per definire soluzioni
mirate alle esigenze di ogni azienda che voglia
crescere su solide basi.

Experience THE POWER OF BEING UNDERSTOOD.

Experience RSM | rsm.global/italy

MILANO | ROMA | TORINO | FIRENZE | BRESCIA | BOLZANO | NAPOLI | AGRIGENTO

RSM Società di Revisione e Organizzazione Contabile S.p.A and RSM Italy Corporate Finance S.r.l. are members of the RSM network and trade as RSM. RSM is the trading name used by the members
of the RSM network. Each member of the RSM network is an independent accounting and consulting firm each of which practices in its own right. The RSM network is not itself a separate legal entity
of any description in any jurisdiction. The RSM network is administered by RSM International Limited, a company registered in England and Wales (company number 4040598) whose registered
office is at 11 Old Jewry, London EC2R 8DU. The brand and trademark RSM and other intellectual property rights used by members of the network are owned by RSM International Association, an
association governed by article 60 et seq of the Civil Code of Switzerland whose seat is in Zug. © RSM International Limited, 2020
 UN ANNO
12
29,90 €
numeri a solo
ABBONATI SUBITO
www.economymagazine.it
E-MAIL TELEFONO INTERNET POSTA
Scrivi all’indirizzo Chiama il numero Vai su: Spedisci la cartolina
in busta chiusa a:
abbonamenti.economy@sofiasrl.com 02.84402777 www.sofiasrl.com Economy s.rl.
e comunica i tuoi dati e l’opzione scelta Attivo dal Lunedì al Venerdì e clicca sulla copertina di “Economy”
C/O SOFIA s.r.l.
dalle 9.30 alle 14.00 Via Ettore Bugatti, 15
Scansiona

SCEGLI COME ABBONARTI

20142 Milano (MI)
il qr code Oppure inviala al numero di
per abbonarti online fax 02/84402207

CARTOLINA ABBONAMENTO PROGRAMMA ABBONAMENTI 2021

SI, mi abbono per un anno a Economy
Pagherò solo 29,90 € + 5,90 € come contributo spese di
spedizione, per un totale di 35,80 € (IVA INCLUSA) invece di 42,00 €
INFORMATIVA SUL TRATTAMENTO DEI DATI PERSONALI ai sensi dell’art. 13 del
Regolamento UE 2016/679
Titolare del trattamento è Economy Group srl

SI, mi abbono per un anno a Investire
Pagherò solo 44,00 € + 5,90 € come contributo spese di
spedizione, per un totale di 49,90 € (IVA INCLUSA) invece di 60,00 €
I MIEI DATI: (da compilare in ogni caso)
I dati personali da Lei forniti verranno trattati, manualmente ed elettronicamente,
da S.O.F.I.A. S.r.l. in qualità di Responsabile del trattamento, esclusivamente per le
seguenti finalità:
i) gestione dell’invio del prodotto.
ii) per lo svolgimento di attività di marketing, promozionali e statistiche. In questo
caso è richiesto il consenso espresso.

Cognome Nome ACCONSENTO NON ACCONSENTO

Data di nascita I suoi dati potranno essere comunicati a società terze (il cui elenco completo potrà
essere richiesto a S.O.F.I.A s.r.l.) unicamente per la gestione delle operazioni di spe-
Indirizzo N. dizione, marketing e promozionali.
CAP Città Prov
Per l’esercizio dei diritti di cui all’art. 15 del Regolamento UE, potrà inoltrare la
Tel Email richiesta alla nostra società al seguente indirizzo : S.O.F.I.A. s.r.l., via Ettore Bugatti
15, 20142 Milano, email: privacy@sofiasrl.com
Il PAGAMENTO dell’abbonamento è previsto in un’unica soluzione con Si rimanda all’informativa completa sul link http://privacy.sofiasrl.com
1. Bollettino postale che ti invieremo a casa insieme alla prima copia della rivista
2. Carta di credito inviando i dati a abbonamenti.economy@sofiasrl.com
3. Bonifico bancario IBAN IT 09 V076 0101 6000 0005 3660387 intestato a Sofia S.R.L
inviare copia del bonifico via email o via fax unitamente ai dati per la spedizione Data Firma
 APPROFONDIMENTI

NON TUTTO CHIUDE PER COVID

Panini all'astice (ma non solo) e birre artigianali: Stefano Aprile, 34 anni, padre napoletano e madre londinese,
trapianterà a Milano la formula che a Roma, dov’è nata, gli sta dando grande soddisfazione

UOMINI & DENARI

104
VIZI DI STATO
TRA CONTRADDIZIONI
E ALIBI MORALI

108
INVIMIT
REAL ESTATE, IL PUBBLICO
COPIA DAL PRIVATO

110
ANDAF
IL CYBER RISK
IMPATTA SUL BILANCIO

di Alfonso Ruffo

Q
uando si dice il coraggio. O l’inco-
scienza. Come sempre, l’ardua sen-
tenza arriverà alla fine. Quando l’in-
vestimento sarà fatto e si potrà verificare,
numeri alla mano, se frutterà o meno con-
siderando il momento davvero particolare
in cui viene effettuato.
Eh sì, perché progettare di aprire un risto-
rante in piena pandemia, mentre il settore
soffre come non mai per i reiterati lock-
down e c’è la prospettiva che l’Italia si co-
lori di nuovo di arancione e rosso per con-
tenere il contagio, è una scommessa bella
pagnano al classico hamburger e alle im-
111
CONFPROFESSIONI
mortali patatine fritte. Non mancano le PROFESSIONISTI ESSENZIALI
NELL'AGENDA DRAGHI
insalate salutari con gamberetti o pollo.
Quello che colpisce, tuttavia, è lo stile del
locale tipico dei pub americani con tanto
legno e luci basse che invitano alla con- 113
LIUC
versazione discreta. Un ambiente che ha RICONOSCERE LA CAUSA
PER PREVEDERE L'EFFETTO
incontrato il gradimento di un pubblico
giovane ed anche di giornalisti, attori,
scrittori.
Un’accurata selezione di birre artigianali 114
IL GLOBALISTA
e un bar ben fornito, affidato alla gestione IL COMMERCIO GLOBALE
di un personale scelto con cura e ben for- RIPARTE DALLA CINA

e buona. mato, hanno contribuito a un successo re-

Ma Stefano Aprile, 34 anni, padre napoleta-
no e madre londinese, ha deciso che non si
lascerà condizionare dal virus e trapianterà
a Milano la formula che a Roma, dov’è nata,
pentino che si è andato consolidando anche
grazie a recensioni costantemente positive. 116
Ecco perché Aprile considera la battu- CI PIACE/NON CI PIACE
I PROMOSSI E I BOCCIATI
ta d’arresto dovuta alle chiusure dettate DEL MESE

gli sta dando grande soddisfazione al netto dall’emergenza sanitaria un incidente di

dalle restrizioni da Covid.
Il format dell’ottimismo si chiama Ted e
propone un menù assai particolare a base
di originali panini all’astice che si accom-
percorso che sarà presto superato. E in at-
tesa che la vita riprenda a scorrere come 117
prima, o quasi, si prepara a raddoppiare PRIVATE BANKER
IL RALLY DELL'AUTO ELETTRICA
l’esperimento. SI CORRE SULLE BATTERIE

103
 APPROFONDIMENTI
QUELL’ ALIBI MORALE SUI VIZI DI STATO
Alcool, tabacco e scommesse fruttano all’erario oltre 25 miliardi di euro l’anno. Ecco perché non le vieta,
ma scoraggia con tasse pesantissime e chiusure. E il settore per la prima volta ha deciso di alzare la voce
M
igliaia di persone rigorosamen-
te distanziate, che indossavano
pettorine gialle con scritte quali
“Rispettiamo tutte le regole, meritiamo
dignità e lavoro”. È stata una manifesta-
zione molto civile quella dei lavoratori del
gioco legale, che si è svolta il 18 febbraio
contemporaneamente in piazza del Popo-
lo a Roma e in piazza Duomo a Milano. La
chiusura causa Covid per oltre 220 giorni
dei 15mila punti vendita di gioco legale su
tutto il territorio nazionale li ha messi in
ginocchio. Così improvvisamente abbiamo
scoperto che c’è un settore economico
con 150mila occupati (!) tra lavoratori di-
retti, dipendenti dei concessionari e lavo-
ratori dell’indotto, che vive di gioco legale,
e che è allo stremo.
È venuto così alla luce il dramma di un
importante settore economico legato ai
vizi di Stato, quelle attività borderline tra il
lecito e l’illecito (di cui fanno parte anche
tabacchi e alcool) che, entro certi limiti, lo
Stato ha deciso da decenni di configura-
re come consentite, prelevando però un
104
di Riccardo Venturi
forte scontrino fiscale: oltre 15 miliardi
di euro all’anno solo da giochi e lotterie!
Nasce così un aspetto paradossale: lo
Stato riconosce che tanti cittadini giocano,
fumano, bevono, e sceglie di non perse-
guire ma di scoraggiare queste abitudini
con tasse spesso pesantissime – si pensi
per esempio a quelle sulle sigarette – con
un atteggiamento pedagogico che è anche
una sorta di alibi morale; ma con il pas-
LA CHIUSURA PER OLTRE 220 GIORNI
DEI 15MILA PUNTI VENDITA
DI GIOCO LEGALE HA MESSO
IN GINOCCHIO 150MILA OCCUPATI
sare del tempo gli introiti fiscali si fanno
così massicci da renderne lo stesso Stato
dipendente.
Emergenze come quella dei lavoratori del
gioco legale suggeriscono un approccio
laico a una questione dal rilevante peso
economico: basti pensare che gli incassi
erariali legati al gioco sono diminuiti nel
2020 di circa 5 miliardi di euro. Il fenome-
no dei vizi di Stato insomma esiste e ha
bisogno di essere regolato in modo più ef-
ficace, per evitare opposte degenerazioni:
da un lato quelle del lassismo che non cu-
rano i problemi e anzi li aggravano, come
dimostra il ruolo deleterio delle video-
lotteries nelle ludopatie, dall’altro quelle
del proibizionismo che ridanno spazio alle
mafie.
A questo proposito va segnalato che i la-
voratori che hanno manifestato a Roma e
Milano sono colpiti soprattutto dal Covid e
dalle misure assunte per contrastarlo, ma
non solo da quello. Alcuni segnali indica-
no che le misure adottate negli scorsi anni
per limitare il gioco, dall’allontanamento
delle sale gioco (almeno di quelle legali)
dai centri delle città al divieto di pubbli-
cità, hanno creato in certi casi un clima
ostile nei confronti di chi lavora in quel
settore. Secondo un dossier della Sisal, i
punti vendita di gioco legale stanno aven-
do difficoltà ad accedere ai finanziamen-
ti garantiti dallo Stato. «Il motivo risiede
nella decisione, condivisa dalle principali
banche e istituti di credito a livello nazio-

nale, di rigettare le loro richieste addu-
cendo motivazioni, a loro detta, di natura
“etica”. Le stesse banche e istituti di cre-
dito, oltre ad impedire l’accesso ai finan-
ziamenti, recentemente non hanno per-
messo agli esercenti del settore neanche
di aprire nuovi conti correnti e/o di mante-
nere quelli già esistenti» si legge nel dos-
sier. Un comportamento discriminatorio e
discutibile, per usare un eufemismo. For-
se ci si è dimenticati che il proibizionismo
negli Stati Uniti degli anni Trenta non ha
prodotto più astemi, bensì Al Capone.
E infatti nell’Italia della pandemia con la
chiusura degli esercizi del gioco legale
è cresciuto a dismisura quello illegale,
spesso controllato dalle mafie. Il direttore
generale dell’Agenzia delle Dogane e dei
Monopoli, Marcello Minenna, ha afferma-
to che durante il lockdown c’è stata una
riduzione tra il 25 e il 30% del gioco le-
gale derivante dalla chiusura degli eser-
cizi, e al contempo una forte crescita del
gioco d’azzardo illegale. «È necessario
incrementare il gioco legale per sottrar-
re risorse alla criminalità organizzata e
monitorare in modo puntuale tutta la filie-
ra. Molteplici inchieste hanno dimostra-
to quanto il gioco illegale sia un indotto
gestito dalle mafie e dalla ‘ndrangheta»
ha affermato il procuratore nazionale an-
timafia Cafiero De Raho. Secondo alcune
RIFORMA FISCALE & TASSE SU TABACCO,GIOCHI E ALCOL
QUANTO INCASSA IL FISCO DAI “VIZI”
15,5 giochi e lotterie
1,5 alcool
10,5 tabacco
27,5 MILIARDI totale 2019
stime, il fatturato del gioco illegale nel Quasi 30 anni fa, i nostri politici mi chiese-
2020 sarebbe schizzato a 18 miliardi euro, ro se si potrà mai risolvere completamen-
con un utile monstre di 4,5 miliardi. te il problema dell’alcolismo o del gioco
Alle tentazioni repressive che si sono ri- patologico, gli dissi di no, perché sono
affacciate negli ultimi anni si oppone an- comportamenti naturali dell’uomo e si
che il parere di tanti psicoterapeuti spe- possono solo controllare, non cessare». E
cializzati, secondo cui il proibizionismo sulle misure di allontanamento delle sale
non ha alcun effetto di riduzione della gioco dai centri delle città, Guerreschi ha
ludopatia. Tra questi osservato: «I rego-
figura il professor DURANTE IL LOCKDOWN C’È STATA lamenti territoriali
UNA RIDUZIONE TRA IL 25 E IL 30%
Cesare Guerreschi, possono imporre
DEL GIOCO LEGALE E UNA FORTE
fondatore nel 1999 CRESCITA DI QUELLO ILLEGALE tutte le limitazioni
della Società ita- che vogliono e la
liana intervento patologie compulsive, distanza di aperture da punti sensibili,
il primo centro di recupero per giocatori ma chi è davvero dipendente si fa anche
d’azzardo. «Il proibizionismo non funzio- 20 chilometri a piedi pur di giocare. Per
na» ha affermato Guerreschi, «se proibite combattere la ludopatia bisogna lavorare
a vostro figlio di mangiare la cioccolata, sulla prevenzione e chiarire le normative
farà di tutto per mangiarla, se con cura e nazionali».
pazienza gli spiegherete che mangiarne A volte, poi, lo Stato mostra di non riusci-
troppa fa male, con il tempo vi ascolterà. re a graduare in modo ottimale le proprie
armi di dissuasione. È il caso del tabacco
riscaldato, che, a scanso di equivoci, fa
male, ma con tutta evidenza fa meno male
delle sigarette perché non produce com-
bustione, da cui derivano gran parte delle
sostanze cancerogene. E siccome i dispo-
sitivi a tabacco riscaldato sono utilizzati
perlopiù da fumatori in cerca di una ridu-
zione del danno, sarebbe probabilmente
sensato un trattamento differente, per
esempio in campo di pubblicità, che invece
è vietata allo stesso modo per le sigarette
e per il tabacco riscaldato – e anche per
le sigarette elettroniche. Quanto all’au-
mento delle accise su tabacco riscaldato
e sigarette elettroniche, non abbastanza
105
APPROFONDIMENTI
elevato secondo alcuni, eccessivo per al- effetto».
tri, ha suscitato un tale vespaio di polemi- La chiusura di sale scommesse, sale slot,
che che diventa difficile individuare la via sale bingo e degli apparecchi da intratte-
più virtuosa. nimento nei bar, ristoranti e tabaccherie,
Resta il fatto che, secondo una visione lai- è stata disposta per la prima volta con il
ca, i vizi meno dannosi di altri dovrebbero Dpcm dell’8 marzo 2020. La riapertura
essere disincentivati in misura minore; e delle sale è stata prevista a partire dall’11
quelli più dannosi, giugno 2020, con
come le videolotte- PER IL SETTORE DEL GIOCO LEGALE modalità e tempi-
ries che mostrano IL PERMANERE DI UNA SITUAZIONE stiche differenziate
DI LOCKDOWN POTREBBE COMPORTARE
una forte capacità di a seconda delle Re-
LA CHIUSURA DEFINITIVA
creare dipendenza gioni. La seconda
in soggetti predisposti, dovrebbero esser- chiusura è scattata il 26 ottobre, e poi
lo molto di più, in modo da limitarne una estesa il 3 novembre alle attività di gioco
diffusione che oggi invece è capillare. Ca- all’interno di bar e tabacchi. I lavoratori
pitolo a parte è quello dell’alcool, forse il del gioco legale, che si sono organizzati in
“vizio” che mostra in maniera più chiara un’associazione temporanea, dopo le ma-
che il vero cuore del problema è la quanti- nifestazioni del 18 febbraio hanno scritto
tà, ovvero la capacità di moderarsi: secon- una lettera aperta al neo presidente del
do una parte dei nutrizionisti un bicchiere Consiglio Mario Draghi.
di vino a pasto al giorno (meglio se rosso) «Gli esercenti del comparto si sono impe-
può perfino fare bene, ma nessuno vi dirà gnati da subito per garantire la massima
che fa bene scolarsi una bottiglia intera – tutela sanitaria all’interno dei propri punti
anche se va aggiunto che fumare, invece, di vendita, investendo ingenti quantità di
fa sempre male, anche una sola sigaret- tempo ed importanti risorse economiche
ta. È quel che diceva qualche secolo fa il per adeguarsi alle normative contenute
medico e alchimista Paracelso: «Tutto è nei vari Dpcm» si legge nella lettera, «Per
veleno: nulla esiste di non velenoso. Solo i lavoratori del settore il permanere di una
la dose fa in modo che il veleno non faccia situazione di lockdown potrebbe compor-
tare la definitiva chiusura dell’attività per
un notevole numero di esercizi, mettendo
a rischio i 150mila lavoratori gravitanti at-
torno al settore del gioco pubblico, ed in
particolare, i circa 30mila addetti impie-
gati nella distribuzione fisica. Il comparto
del gioco legale, alla luce delle misure già
adottate, richiede a gran voce la riapertu-
ra per i punti vendita nelle zone gialle, nel
rispetto dei limiti di orario imposti, offren-
do le migliori garanzie di mantenimento
delle misure previste, più stringenti di
molti settori affini già operativi».
Pandemia a parte, chissà che Draghi non
possa includere nella sua fitta agenda un
riordino della legislazione sui vizi di Stato:
sarebbe, oltre che opportuno, la risposta
migliore alla protesta dei lavoratori del
gioco legale.
106
R
icordate il decreto dignità, bandiera
del primo governo Conte? Il Movi-
mento 5 Stelle fu molto attivo nel
fare inserire il divieto di pubblicità al gioco
d’azzardo. Ma il secondo governo presiedu-
to dallo stesso Giuseppe Conte, che al di là
dell’alleanza con il Pd resta pur sempre un
esponente del M5S, prima di essere affon-
dato da Matteo Renzi la pubblicità al gioco
d’azzardo in un certo senso l’ha fatta diretta-
mente, lanciando la lotteria degli scontrini.
Se per incentivare l’utilizzo dei pagamenti
digitali non si trova di meglio di una lotteria,
viene il sospetto che a essere ludopatico sia
lo Stato...
Al di là dell’opportunità di affiancarla al
meccanismo del cashback, e a quello molto
discutibile del super-cashback che ricorda
l’azione di Robin Hood all’incontrario (c’è da
dubitare che chi effettua il maggior numero
di pagamenti digitali rientri in una categoria
di bisognosi), la lotteria degli scontrini è par-
tita a febbraio tra le polemiche soprattutto
perché molti esercenti non erano pronti, non
erano cioè dotati dei registratori di cassa in
grado di far partecipare i consumatori. «Al
20 dicembre 2020 su 1,4 milioni di registra-
tori telematici installati solo 700 mila erano
stati aggiornati per poter far partecipare
i consumatori alla lotteria» ha affermato
il responsabile fiscale di Confcommercio,
Vincenzo De Luca, «a distanza di poco più
di un mese, possono essere stati fatti circa
100mila aggiornamenti».
Confesercenti è ancora più pessimista: solo
un esercente su tre era pronto al momen-
 RIFORMA FISCALE & TASSE SU TABACCO,GIOCHI E ALCOL

Il bastone e la carota
della lotteria degli scontrini
Da un lato lo Stato sostiene di voler combattere le ludopatie, dall’altro
avvia iniziative che non fanno che incentivarla. E per gli esercenti
la scelta è teoricamente libera, ma chi rifiuta entra nel mirino del Fisco

di Riccardo Venturi

to della partenza il primo febbraio, cioè
aveva aggiornato il software delle casse
alla lotteria, «ma è una stima ottimistica»,
ha affermato il segretario generale Mauro
Bussoni. Secondo Comufficio, l’associazione
delle aziende che producono i registratori
telematici, i laboratori sono stati sommersi
dalle richieste di aggiornamento solo dopo
il primo febbraio: «I negozianti vogliono fare
ora quello che non hanno fatto nei mesi
scorsi, ma ogni laboratorio può occuparsi
di 4-5 installazioni al giorno e nonostante
stiano lavorando ventre a terra ci vuole del
tempo», ha spiegato il direttore generale
Fabrizio Venturini, «i piccoli esercizi si ade-
guino, è nel loro interesse per evitare che
l’acquirente si rivolga solo alla Gdo che è già
attrezzata».
I commercianti, che dal primo gennaio han-
no l’obbligo di trasmettere telematicamente
i corrispettivi, per l’aggiornamento devono
sostenere un costo medio di circa 300 euro.
«Al riguardo, Confcommercio ha già avanza-
to a ministero dell’economia e agenzia delle
entrate la richiesta di far rientrare anche
questi costi nella possibilità di maturare
un credito d’imposta come avviene per la
sostituzione dei registratori telematici» ha
aggiunto De Luca, «ad oggi, invece, per l’a-
deguamento alla lotteria degli scontrini tale
possibilità è preclusa». Insomma gli eser-
centi devono anche affrontare un costo per
aggiornare il software del registratore tele-
matico, nel bel mezzo della crisi pandemica.
In compenso partecipano loro stessi a una
lotteria, che prevede 15 premi settimanali
da 5mila euro, 10 premi mensili da 20mila
euro e un premio annuale da un milione di
euro. Questa è la carota, ma occhio al basto-
ne: «Nel caso in cui gli esercenti al momen-
to dell’acquisto si rifiutassero di acquisire il
codice lotteria, il consumatore potrà segna-
lare tale circostanza nella sezione dedicata
del portale lotteria degli scontrini. Queste
segnalazioni potranno essere utilizzate
nell’ambito delle attività di analisi del rischio
di evasione».
A polemizzare con la lotteria degli scontrini,
quando ancora era all’opposizione, è sta-
to anche Matteo Salvini. «Non solo chiusi
in casa, vogliono anche controllare quello
che compriamo. Alla lotteria degli scontrini
io non mi registro», aveva twittato il leader
della Lega. Eppure la proposta di organiz-
zare una lotteria degli scontrini era arrivata
nell’ottobre del 2011 dal… leghista Massimo
Bitonci. L’idea era proprio quella di una lot-
teria nazionale, su base regionale, basata
ERNESTO MARIA RUFFINI
sugli scontrini fiscali rilasciati dall’esercizio
commerciale: in sostanza quel che è stato
fatto ora. Per Giorgia Meloni, che all’oppo-
sizione c’è rimasta, registrarsi sul portale
della lotteria significava addirittura far sa-
pere «a Conte, Casalino, Di Maio, Gualtieri,
l’Agenzia delle Entrate e lo Stato tutto qua-
li sono le tue abitudini, cosa ti piace, cosa
compri e da chi e a che ora».
Ma per l’Autorità garante della privacy il
codice lotteria «consente di rendere le in-
formazioni raccolte non riconducibili al sin-
golo individuo senza informazioni aggiuntive
e permette al consumatore di non fornire
all’esercente il codice fiscale, da cui sono
ricavabili anche informazioni su sesso, data
e luogo di nascita, non necessarie per par-
tecipare al concorso. I dati potranno essere
utilizzati solo ai fini della lotteria».
La scelta di utilizzare una lotteria per incen-
tivare i pagamenti digitali ha scatenato molte
polemiche anche da parte delle associazioni
che si battono contro la ludopatia. «Se da un
lato può essere giustificato contrastare con
ogni strumento l’evasione fiscale» ha affer-
mato per esempio Attilio Simeone, coordi-
natore del cartello “Insieme contro l’azzar-
do”, «dall’altro, però, lo Stato ricorre sempre
ad uno strumento diseducativo, immorale e
pericoloso proprio per quella economia che
intende salvaguardare e sviluppare». Forse
c’è una domanda più laica che ci si dovrebbe
porre: finita la lotteria degli scontrini, i con-
sumatori continueranno a utilizzare gli stru-
menti di pagamento digitale o torneranno
agli abituali e meno controllabili contanti?

107
APPROFONDIMENTI

SUL MATTONE IL PUBBLICO COPIA DAL PRIVATO

Ci sono 290 miliardi di euro immobilizzati in edifici pubblici, ma un quarto non sono utilizzati dalla PA. Così
Invimit Sgr sta lavorando per cederli a fondi o incrementarne il reddito, facendo leva su strumenti finanziari

di Marina Marinetti

P
rima della vendita a Poste Vita di tutte Insomma, il pubblico finalmente inizia a Ma ci sono voluti anni e anni per raggiun-
le quote di Convivio, il primo comparto copiare dal privato. gere questo traguardo. E la strada è an-
del Fondo Dante, avvenuta a gennaio Finalmente direi superiamo la dicotomia cora lunga.
di quest’anno per 249 milioni di euro, quasi pubblico-privato. Nel pubblico, quindi a Dal 2019 abbiamo iniziato a cercare gli in-
nessuno s’era accorto che, tra le millemila parità di quadro normativo, laddove ve- vestitori, a presentarci, ad andare da loro
partecipate del Ministero dell’Economia e diamo delle best practices le importiamo. sia in Italia che all’estero, a sollecitare
delle Finanze, ce ne fosse anche una foca- Poi certo possiamo copiare dal privato, una riflessione sui nostri investimenti così
lizzata sul mattone. Si tratta di Invimit Sgr importare logiche di mercato tenendo pre- come farebbe ogni buon commerciale. E
(Investimenti Immobiliari Italiani Sgr S.p.A.), sente il nostro quadro normativo. Ma per questo lavoro costante, continuo, di spie-
nata nel 2013 con l’obiettivo di gestire, va- dialogare con il privato in una logica win- gazione di chi siamo, dei nostri portafogli,
lorizzare e anche dismettere il patrimonio win bisogna giocare ad armi pari. Una sgr ha ripagato i nostri sforzi. In due anni ab-
pubblico, facendo leva sugli strumenti che può farlo sul mercato dei capitali, un ente biamo totalizzato vendite per 320 milioni
la finanza mette a disposizione. Quali, ap- pubblico che ha una mission diversa e che di euro di cui 300 nel 2020. La matematica
punto, i fondi immobiliari. Certo, trattandosi incidentalmente ha anche immobili certa- non è un’opinione: la macchina ha iniziato
di una cessione alla controllata di Poste Ita- mente non può. a carburare.
liane, che, al di là di un flottante del 35,3%,
è comunque a controllo pubblico (col Mef al
29,3% e Cassa Depositi e Prestiti al 35%),
l’operazione sembra più uno scambio di fi-
gurine che una vera cessione sul mercato.
E invece alla procedura competitiva hanno
partecipato decine di operatori, italiani e
internazionali: «La dataroom del Fon-
do Dante conteneva 2500 documenti, con
40.000 download nel periodo di consulta-
zione, da febbraio ai primi di settembre»,
spiega a Economy Giovanna Della Po-
PER DIALOGARE
sta, amministratore delegato di Invi-
mit. «Ricevuta l’offerta vincolante di
COL PRIVATO
un investitore internazionale, abbia-
mo dato l’opportunità a tutti gli in-
IN UNA LOGICA
vestitori che avevano manifestato WIN-WIN BISOGNA
interesse di fare un’ulteriore ri-
flessione. Così sono arrivate due GIOCARE AD ARMI
ulteriori offerte, da cui il primo
investitore è risultato non es- PARI. E UNA SGR PUÒ
sere il migliore in confronto
all’offerta di Poste Vita che si è FARLO SUL MERCATO
aggiudicata l’intero Fondo».
DEI CAPITALI

108
Quanti immobili gestite?
Ad oggi vi sono già molti enti che hanno
apportato patrimonio ai nostri fondi: Inps,
Inail, Regione Lazio, ma anche diversi Co-
muni anche asset di provenienza Difesa.
Il patrimonio in gestione è allocato in una
decina di fondi, di cui alcuni multicompar-
to, ed ha un valore stimato da esperto indi-
pendente così come prevede la normativa
dei fondi immobiliari in circa 1,7 miliardi.
Di questi circa 600 milioni sono riferiti ad
asset in uso alla pubblica amministrazione
adibiti a prefetture, caserme, questure. La
restante parte, quindi circa 1,1 miliardi è
locata a privati o interessata da progetti di
sviluppo. Abbiamo sia immobili cielo terra
vuoti da valorizzare che terreni che erano
utilizzati per scopi militari dalla Difesa e
che oggi sono edificabili, peraltro in zone
centrali e semi centrali di città di elevato
interesse per gli investitori come Venezia,
Bologna e Milano. Non ci facciamo manca-
re niente. Anche alberghi.
E sul fronte vendite?
Il nostro sito nel 2018 aveva circa 35mila
accessi, nel biennio successivo 2019-2020
siamo passati a 211mila. Abbiamo anche
l’App Invimit per visualizzare tutto il patri-
monio, un call center attivo per fissare gli
appuntamenti per le visite, fino ai tour 3D in
realtà aumentata per le ville storiche. Abbia-
mo sviluppato, con il supporto di una società
specializzata, un algoritmo che basandosi
sui data analytics analizza 14 dimensioni so-
cio economiche territoriali e restituisce uno
score che dà una prima indicazione della
fattibilità di un progetto e quindi della possi-
bile destinazione dell’immobile.
Esiste una stima degli immobili pubblici
inutilizzati in Italia?
Sappiamo che il patrimonio pubblico im-
mobiliare è di circa 290 miliardi di euro.
Sappiamo anche che il 77% è posseduto
dagli enti locali. E inoltre che circa 70 mi-
liardi non sono più in uso alla pubblica am-
ministrazione. Sia la parte in uso che quel-
la non più in uso alla PA potrebbe essere
utilizzata in maniera più efficiente. Solo per
fare un esempio di massima, se si riuscisse
ad incrementare di un solo punto percen-
tuale il rendimento dei 70 miliardi non più
in uso alla PA, avremmo individuato 700
milioni di euro ricorrenti per le casse dello
Stato. E se con lo smartworking tutti hanno
ragionato sull’eccesso di offerta di uffici,
perché non pensare che se c’è una norma
che formalizza la facoltà di avvalersi di un
minimo di smartworking del 30% anche a
regime, post pandemia, gli enti che la ap-
plicano devono anche elaborare un piano di
rilascio del 30% di superfici?
Quanti sono vuoti?
Migliaia. Ma il vero tema è che non sono
solo spazi vuoti, sono spazi senza proget-
ti. Gli immobili vuoti sono per gli investitori
una risorsa e le nostre dimensioni susci-
IN ITALIA CI SONO IMMOBILI PUBBLICI
PER 70 MILIARDI DI EURO NON PIÙ IN USO
ALLA PA, AFFITTATI A CANONI DI FAVORE
A PRIVATI, AZIENDE E ASSOCIAZIONI
tano sempre un misto di entusiasmo e di
grande interesse. Ma per gli enti sono un
problema da gestire, un costo e spesso
sono anche sinonimo di degrado.
Quindi, come metterli a reddito?
Credo che sia indispensabile fissare delle
regole per coloro che prendono in affitto im-
mobili, specie in zone di pregio, da soggetti
pubblici, che stabilisca che non è possibile
stipulare nuovi contratti di affitto a cano-
ni inferiori al minimo Omi - l’Osservatorio
del mercato immobiliare dell’Agenzia delle
Entrate, ndr -, con rinnovo almeno al mini-
mo Omi alla prima scadenza per i vigenti.
Eventuali deroghe al minimo andrebbero
adeguatamente giustificate e approvate. La
locazione va gestita, il recupero crediti è fon-
damentale: quando un patrimonio è messo
bene a reddito e si vuole anche dismetterlo
allora anche le dismissioni iniziano ad avere
un profilo diverso sul mercato.
Appunto: esiste un piano di dismissioni?
Quando parliamo di immobili pubblici
dobbiamo considerare che il 77% è posse-
duto dagli enti pubblici e solo la restante
parte dall’Amministrazione centrale. Que-
sto significa che oltre 200 miliardi sono
distribuiti su migliaia di enti che sono
autonomi nelle loro deliberazioni e che
hanno singole responsabilità gestionali.
Un piano di dismissioni nazionale non po-
trebbe prescindere da questo aspetto che
è poi il vero tema. Ma per gli enti il 30%
cash all’atto dell’apporto del bene non è
un grande incentivo: restano quotisti al
70% e se hanno il vantaggio di “spogliarsi”
della gestione e valorizzazione dall’altra
posseggono quote di un veicolo comples-
so. Ho proposto di invertire le percentuali
e lasciare l’ente al 30% liquidando il 70%.
Così l’ente avrebbe un adeguato incentivo
e si spoglierebbe delle quote in un conte-
sto controllato, pubblico su pubblico.
Quindi la riposta è “no”. Quindi, come si
fa?
Abbiamo capitale di investimento disponi-
bile, peraltro sottoutilizzato. Facendo due
conti, se gli enti che ipotizziamo abbiano
l’80% degli asset non più in uso alla PA (70
miliardi) li conferissero a noi con questa
logica potremmo immettere liquidità sul
territorio per miliardi. Una liquidità che
non sarebbe un finanziamento o un ristoro
per la crisi, ma denaro a fronte di asset.
Sembra semplice ma non lo è.
Perché?
Proposte come questa necessitano del
vaglio della Ragioneria Generale dello
Stato, una macchina complessa che deve
tener conto di equilibri la cui definizione
non è sempre intuitiva come la proposta
che fai. Il confronto con questa macchi-
na così complessa mi ha fatto capire nel
tempo quanto le soluzioni spesso intuitive
che ciascuno di noi può immaginare, pre-
sentano dimensioni nel pubblico talvolta
impensabili.
109
 in collaborazione con ANDAF
Così si gestisce il cyber risk
perché non impatti sul bilancio
Ogni attacco cyber costa in media all'azienda coinvolta 2,90 milioni di euro.
Eppure, solo il 56% delle imprese Italiane è dotato di sistemi avanzati Soc (Security
operation center) in grado di rilevare, segnalare e impostare misure più o meno
automatiche di contrasto efficaci anche contro gli attacchi Cyber di nuova generazione
di Luca Lucidi, Cfo e investor relation manager Cy4gate SpA (quotata Aim)
U
n impatto pesantissimo.
Ogni attacco cyber co-
sta in media all'azienda
coinvolta 3,86 milioni di dollari
a livello globale e 2,90 milioni di
euro in Italia (fonte: Ibm Securi-
ty). Per l’individuazione e contra-
sto dell’attacco cyber un’azienda
impiega in media in Italia 268
giorni (una mamma fa prima
partorire in Italia rispetto ad una
azienda a capire come è stata
attaccata!). Solo il 56% delle im-
prese Italiane è dotato di sistemi
avanzati Soc (security operation
center) cioè sistemi in grado di
rilevare, segnalare e impostare
misure più o meno automatiche
di contrasto relativamente agli
attacchi Cyber di nuova genera-
zione. Questo scenario nel 2020
si è aggravato dalla pandemia
globale che ha aumentato il ri-
corso al telelavoro e, di conse-
guenza, la superficie di attacco.
I principali rischi di attacchi cy-
ber ad elevato impatto aziendale
possono essere classificati nelle
seguenti categorie (evento/im-
110
patto aziendale):
1. Evento: furto di informazio-
ni aziendali; impatto aziendale:
Perdita Know-how aziendale
2. Evento: furto di informazioni
aziendali per attacchi orientati
alla disobbedienza civile (hackti-
vism) o informazioni private del
personale (spear phishing); im-
patto aziendale: perdita immagi-
ne aziendale
3. Evento: compromissione
dell’integrità o della disponibilità
di servizi o processi automatiz-
zati collegati alle Operations Te-
chnologies (es: impianti di pro-
duzione, etc); impatto aziendale:
interruzione dei servizi erogati
o fabbricazione di prodotti HW o
sviluppo di prodotti SW per un
tempo indeterminato;
4. Evento: compromissione e
manomissione di prodotti SW di
terze parti; impatto aziendale:
Malfuzionamento di prodotti ri-
lasciati basati su tali componenti
con perdita immagine aziendali,
fatturato e penali
5. Evento: Ransomware (cifra-
tura dei dati archiviati finalizzata
ad impedirne la disponibilità se
non a fronte del pagamento di
un riscatto); impatto aziendale:
interruzione di processi critici
aziendali e finanziario (tramite
richiesta di riscatto)
Come proteggersi e minimizzare
il rischio che questi eventi si ve-
rifichino ed il potenziale impatto
sul bilancio?
Iniziamo, da esperti di settore,
col dire che il rischio zero non
esiste. Il concetto di “cyber pro-
tection” al 100% di una orga-
nizzazione, di una azienda o di
un prodotto non esiste, è pura
utopia. Ma può essere costruito
un ecosistema di azioni concrete
che possono garantire la forte ri-
duzione della probabilità di acca-
dimento dei rischi relativi ad at-
tacchi Cyber, o almeno limitarne
gli impatti in termini di business.
In particolare:
- La responsabilità della cyber
security deve essere univoca-
mente identificata in un ruolo
aziendale (Ciso/Cio) a diretto ri-
porto dell’amministratore dele-
gato o del direttore generale;
- I rischi di attacchi cyber devono
essere identificati e monitorati in
un sistema di risk management
aziendale (insieme a quelli di
business, sulle risorse umane o
tecnologici); i rischi di cyber at-
tacchi possono essere solo con-
siderati infatti “rischi del mondo
IT” ma riguardano l’azienda a
360° e sono trasversali a molti
dipartimenti aziendali: compe-
titività tecnologica, immagine
aziendale, perdita di fatturato,
manomissioni di prodotti;
- Integrare nelle misure di mi-
tigazione del rischio anche una
adeguata polizza assicurativa sui
rischi cyber, ormai ampiamente
disponibili sul mercato;
- Non limitare la definizione delle
misure di mitigazione alla pura
astrazione ma validare anche le
eventuali scelte tecnologiche in
funzione dei rischi identificati,
modellati in funzione delle mi-
nacce identificate e delle tecni-
che di attacco effettivamente in
uso. Oltre a sistemi base come
antivirus, firewall o sistemi an-
tispam per la posta elettronica,
adottare soluzioni tecnologiche
avanzate di cyber security (pos-
sibilmente italiane per evitare
altri tipi di rischi come la possibi-
lità che queste tecnologie estere
facciano la spia per altri) come:
• Sistemi Siem: Security Infor-
mation and Event Management
• Sistemi di Cyber Threat Intelli-
gence
• Sistemi di Network Traffic mo-
nitoring
Solo così è possibile evitare im-
patti milionari sul bilancio deri-
vanti da attacchi cyber.
L'AUTORE, LUCA LUCIDI
 in collaborazione
in collaborazione
con CONFPROFESSIONI
con ANDAF

Professionisti essenziali
nell’agenda Draghi
Da una parte la crisi strutturale del settore, dall’altra le competenze di 1,4
milioni di professionisti. Confprofessioni mette sul tavolo tutto il suo peso
di parte sociale per definire con Palazzo Chigi una piattaforma per il lavoro
autonomo e professionale. E per capitalizzare le risorse del Recovery Plan

di Giovanni Francavilla GAETANO STELLA

R
icomporre le miglio-
ri forze del Paese per
ricostruire il tessuto
sociale, economico e produt-
tivo, gravemente colpito dalla
pandemia, capitalizzando al
meglio le risorse del Recovery
plan. Lavoro, salute, crescita,
innovazione, transizione eco-
logica e ancora le riforme del
fisco, della giustizia e della
pubblica amministrazione: l’a-
genda del presidente del Con-
siglio, Mario Draghi, promette
di aprire una nuova stagione di
riforme essenziali al rilancio
della nostra economia: «ma
nel programma del nuovo
esecutivo ci dev’essere una
chiara strategia di sviluppo
delle professioni e del lavoro
autonomo». Il messaggio del
presidente di Confprofessioni,
Gaetano Stella, è forte e chia-
ro.
Oggi il settore delle libere
professioni si presenta come
una forza sociale in continua
trasformazione, caratteriz-
zata da profonde asimmetrie
economiche, accentuate dagli
effetti della pandemia sulle
attività professionali, come
pure da un preoccupante calo
strutturale del lavoro indipen- via rivendica un ruolo di primo imprenditoriale degli studi:
dente, determinato anche da piano nell’agenda di Governo. dall’ammodernamento delle
anni di politiche penalizzanti; «Oggi più che mai vogliamo infrastrutture all’aggregazio-
al tempo stesso, però, rap- esercitare fino in fondo il no- ne tra professionisti, dall’equo
presenta un bacino essenziale stro ruolo di parte sociale di compenso fino al welfare».
di competenze e conoscenze un intero settore economico e L’obiettivo sembra a portata di
trasversali in ogni ambito eco- sociale, che conta oltre 1,4 mi- mano e Confprofessioni mette
nomico e sociale da sfruttare lioni di professionisti e partite sul tavolo tutto il suo peso di
per risollevare le sorti del Pa- Iva, con circa 1 milione di la- unica parte sociale riconosciu-
ese. «Adesso tocca al governo voratori dipendenti degli studi ta del settore libero-professio-
Draghi de- professio- nale fin dal 2001 per portare
cidere se NEL PROGRAMMA nali, che il lavoro autonomo e profes-
mettersi al DEL NUOVO ESECUTIVO esprimono sionale al centro del Recovery
ca p e z z a le CI SARÀ UNA CHIARA il 12,5% plan. «Nel Piano Nazionale ci
di un set- STRATEGIA DI SVILUPPO del Pil na- dev’essere maggiore soste-
tore eco- z i o n a l e », gno alle libere professioni»,
DELLE PROFESSIONI
nomico in afferma sottolinea Stella, «per questo
agonia, oppure coinvolgere Stella, che si fa portavoce del- è necessario aprire subito un
professionisti e lavoratori au- le gravi difficoltà del lavoro tavolo permanente di consul-
tonomi in un programma poli- autonomo e professionale e tazione con le parti sociali per
tico che metta da parte sussidi l’estrema sofferenza che col- il coordinamento e la gestione
e finanziamenti a pioggia per pisce soprattutto i giovani e le dei progetti, affinché la go-
fare spazio a una politica di donne, i più penalizzati dalla vernance sia all’altezza, con
investimenti nella salute pub- crisi. una gestione dotata di poteri
blica, nel lavoro, nella digita- «Siamo pronti discutere una a carattere commissariale che
lizzazione e nelle infrastrut- piattaforma programmati- eviti ritardi nell’esecuzione
ture». ca per definire all’interno del dei progetti e con il coinvolgi-
La politica di coesione evocata programma del nuovo Ese- mento di professionisti esperti
dallo stesso presidente Draghi cutivo un capitolo dedicato al nella gestione dei fondi euro-
trova, dunque, un primo ban- mondo del lavoro autonomo e pei, anche considerato che il
co di prova nel settore profes- professionale», aggiunge Stel- nostro Paese utilizza in media
sionale, rimasto in ombra nel la. «Da anni chiediamo di ac- il 30% delle risorse UE, contro
primo giro di consultazioni compagnare e favorire proces- una media del 40% negli altri
con le parti sociali, che tutta- si di crescita della dimensione Stati membri».

111
APPROFONDIMENTI
L'UE fa sponda
con il Mediterraneo
La ripresa parte dal Sud e le risorse del Recovery Fund saranno
cruciali per restituire centralità all'area e potenziare il dialogo
con i Paesi del Mediterraneo partendo dal Marocco
a cura della redazione
C
oinvolgere le due sponde del Me-
diterraneo, a partire dal dialogo
con i Paesi più stabili, come il
Marocco: è l'ambizioso progetto di svi-
luppo al quale da tempo lavora la sena-
trice Urania Papatheu (FI). A lei abbiamo
chiesto se e come le risorse del Reco-
very Plan possano contribuire a una ri-
nascita del Sud e, con essa, a una ripar-
tenza dell’Italia e a una nuova centralità
dell’area mediterranea.
L’Europa ci dice che la ripresa dell’Ita-
lia parte dal Sud.
È l’auspicio dell'UE che, non a caso, ha
assegnato le risorse del Recovery in
base ai record negativi che molte regio-
ni del Sud esprimono per occupazione,
sviluppo, sanità, digitalizzazione, politi-
che ambientali e diritti di cittadinanza.
L’Unione ci dice che per la nostra ripre-
sa economica risulta decisivo ripianare
quei profondi divari tra Nord e Sud che,
ancora oggi, impediscono uno sviluppo
armonico e unitario del Paese. L’Ita-
lia crescerà davvero solo se crescerà
il Sud, ne sono convinta. Del resto, i
porti sul Mediterraneo, gli snodi ferro-
viari, le grandi infrastrutture servono
l’intero Paese e l’intero continente. Con
un Sud punto di riferimento produttivo
per il Nord e per l’area europea, avre-
mo un’occasione unica per stimolare
112
l’occupazione, ridurre secolari divari
territoriali e ancorarci più saldamente
all’Europa.
Il Next Generation Eu genera aspettati-
ve di riscatto del Mezzogiorno…
Ci offre l’opportunità di ripensare il mo-
dello di sviluppo e di orientare gli in-
vestimenti verso l’economia del futuro,
non solo e non più una programmazio-
ne volta a colmare i ritardi del passato.
Puntando su infrastrutture digitali e di
trasporto, su trasparenza ed efficienza
delle amministrazioni pubbliche, su pia-
ni industriali che anticipino l’evoluzione
L'AFRICA HA UN GRANDE POTENZIALE
IN TERMINI DI RISORSE UMANE
E DI CRESCITA ECONOMICA: ECCO PERCHÉ
VA SVILUPPATA LA POLITICA DI VICINATO
sociale ed economica dei prossimi anni,
su innovazione e transizione verde, l’Ita-
lia può avere una nuova centralità. Può
diventare il Paese costruttore di un’Eu-
ropa che dialoga con il Mediterraneo.
Il Mezzogiorno e l’Italia sono pronti per
questo ruolo?
Per un progetto così ambizioso servo-
no le giuste competenze. Investire in
istruzione e in competenze, ecco cosa
serve per una crescita intelligente, in-
clusiva e sostenibile. L'UE ha acceso un
riflettore sulla debolezza del nostro si-
URANIA PAPATHEU
stema di istruzione e formazione e sulla
scarsità della domanda di competenze
elevate e ha rilevato un quadro di estre-
ma fragilità. Infatti, riconduce a questa
persistente lacuna il freno alla nostra
crescita. Migliorare la qualità del si-
stema di istruzione e formazione è una
sfida importante che va colta senza in-
dugi. Diversamente, rimarremo sempre
ai margini di quell’Europa che oggi da
noi si aspetta ben altro ruolo: un’Italia
forte a un’unica velocità, punto di con-
giunzione per il dialogo con i Paesi del
Mediterraneo.
Oggi è così importante sviluppare un
dialogo con i Paesi del Mediterraneo?
L’Africa è il continente del futuro, ha un
grande potenziale in termini di risorse
umane e di crescita economica e possie-
de grande attrattiva per gli investimenti.
L’Europa, di fatto, è da sempre legata
all’Africa. Oggi, però, la sua azione è
chiamata a evolversi in Politica europea
di vicinato. Questo significa una nuova
centralità per il Mediterraneo e per il
Sud, significa realizzare un'area euro-
mediterranea di pace, sviluppo e stabi-
lità. Di questo progetto di sviluppo e di
integrazione, già avviato con alcuni Pa-
esi del continente africano, mi farò por-
tavoce, anche attraverso l’intergruppo
parlamentare amici del Marocco.
 Riconoscere la causa
per prevedere l'effetto
La Balanced scorecard (Bsc) è uno strumento efficace nella gestione
dell'impresa, per impostare il rilancio dopo la crisi. Ed è oggetto
di un percorso formativo di 8 giornate alla Liuc Business School

di Riccardo Venturi ALBERTO BUBBIO

U
no strumento di supporto nella ge- rano». È quel che fa la Bsc, che spostando
stione strategica dell’impresa che l’attenzione sulle cause cerca di anticipare
risale alle cause dei fenomeni per i fenomeni di crisi, intervenendo quando si
imparare a governarli, prezioso per impo- individuano fenomeni in via di deteriora-
stare il rilancio in una fase di crisi: non per mento. «Quando si vede una variabile, ci si
niente piace anche a Mario Draghi. È la Ba- chiede: da cosa dipende?» spiega il diretto-
lanced scorecard (Bsc), oggetto di un per- re del Centro su costi e performance azien-
corso formativo di 8 giornate alla Liuc Bu- dali della Liuc Business School, «del fattu-
siness School che permette di conseguire rato, dei prezzi, dei volumi ci si domanda:
il Developer balanced scorecard degree. quali variabili li influenzano? Si risale alle
«La peculiarità della Bsc» spiega Alber- origini e si impara moltissimo. Chi impara
to Bubbio, direttore del Centro su costi e a utilizzarlo spesso mi dice: grazie, perché
performance aziendali della Liuc Business ho capito come girano le cose in azienda».
School, «è che considera come fondamen- C’è però una sorta di… rischio. «Sono più
tali, per dare attuazione alla strategia, le che mai convinto dell’utilità della Balan-
azioni da intrapren- ced scorecard, che
dere in quattro aree: LA BSC CONSIDERA FONDAMENTALI
ha un solo difetto
L'AREA FINANZIARIA, LA FIDELIZZAZIONE
l’area finanziaria per DEL CLIENTE, I PROCESSI GESTIONALI, per il quale in Italia
l’importanza delle L'APPRENDIMENTO E L'INNOVAZIONE viene un po’ critica-
disponibilità di ade- ta» rimarca Bubbio,
guate risorse finanziarie; la prospettiva del «vale a dire che è uno strumento che dà
cliente con la capacità di fidelizzare i clien- trasparenza al sistema: se non vuoi essere
ti stessi; quella dei processi gestionali; e trasparente non lo puoi usare. Se invece lo
quella dell’apprendimento e innovazione». usi, diventa poi giocoforza dare importanza
Una visione integrata che va molto al di alla meritocrazia».
là della mera attenzione a ricavi e profitti. Un’altra caratteristica fondamentale della
«Siamo sempre stati abituati a guardare ai Bsc è che costringe l’imprenditore e i suoi
risultati economico finanziari» sottolinea principali collaboratori a pensare e poi ad
Bubbio, «ma quei dati hanno il grosso di- agire come una squadra, con una serie di
fetto di arrivare dopo che si sono genera- obiettivi raggiungibili solo in team. «Un
ti tutta una serie di fenomeni, di cui sono esempio è la gestione del magazzino»
conseguenza. Oggi sarebbe più che mai spiega il direttore del Centro su costi e
importante risalire alle cause che li gene- performance aziendali della Liuc Business
School, «che per essere efficace deve ave-
re un’alta rotazione senza che per questo
ci siano rotture di stock, e con la capacità
di evadere ordini sempre completi, in ogni
voce che li caratterizza, così da migliorare
il servizio ai clienti. Questa efficacia dipen-
de dalla capacità di far lavorare insieme
commerciale, produzione, acquisti e ma-
gazzini». Ancora, la Bsc è selettiva, per-
mette di trovare le variabili con un valore
strategico. «Spesso siamo sommersi dai
numeri» mette in evidenza Bubbio, «dagli
indicatori che non riusciamo a interpreta-
re in modo corretto o che non sono non in
grado di interpretare certi fenomeni, per-
ché improvvisi. Nel mondo dei big data bi-
sogna andare a riscoprire i principi di base
della statistica aziendale, che permettono
di cercare le informazioni che hanno un va-
lore significativo».
La Bsc è uno strumento apprezzato anche
da tal Mario Draghi. Ha potuto verificarlo di
persona lo stesso prof. Bubbio alcuni anni
fa. «Ho avuto il piacere di conoscerlo quan-
do era direttore del ministero del Tesoro
nel 2003» spiega lui, «Guardia di Finanza e
Agenzia delle Entrate erano state separa-
te, e c’era l’esigenza di coordinarle. Così mi
chiese di impostare la Balanced scorecard
a questo scopo. Si lavorò molto bene, poi
Draghi passò alla Banca d’Italia, e alcune
agenzie territoriali sposarono appieno la
novità, altre un po’ meno».

113
IL GL BALISTA

E LA BARCA VA: QUELLA

DEL COMMERCIO INTERNAZIONALE
Le previsioni del Wto stimano un calo del 9,6%, che certo non ucciderà le economie
del pianeta. Le perdite del 2020 sono state già compensate. E il 2021 andrà meglio
del 2019, segnato dalla guerra commerciale ingaggiata da Trump contro la Cina

O
ra che è arrivata, a metà febbraio,
la nuova direttrice generale, Ngozi
Okonjo-Iweala, ex ad della Banca Mon-
diale ed ex ministra delle finanze della Nigeria,
il Paese africano che cresce a due cifre anche in
questa stagione di pandemia, forse gli econo-
misti del Wto, la super-agenzia che presiede (e
detta le regole) al commercio mondiale dovreb-
bero fare ammenda. Pur essendo globalisti per
mestiere, come la nuova capa nigeriana, e quin-
di contrari alla chiusura delle frontiere che di
per sé porta al rallentamento delle economie
e alle crisi, questa volta, di fronte al Coronavi-
rus, si sono fatti prendere dalla paura e già ad
aprile dell’anno scorso hanno previsto un crol-
lo dei commerci del 12,9%, roba da azzerare il
Pil di più di un Paese. Poi a ottobre, mentre le
mascherine erano ancora un miraggio e i morti
aumentavano, le previsioni si sono fatte meno
drammatiche: il calo ci sarà, hanno fatto sapere
dal Wto, ma un 9,6% in meno non ucciderà le
economie del pianeta. A fine anno quel -9,6%
era già diventato 5% con la prospettiva di azze-
rarsi e perfino di riprendersi, cioè di tornare in
territorio positivo, nel corso del 2021.
Come si spiega? Le perdite del 2020 sono state
compensate già a partire dal mese di novembre
stando alle tabelle dell’istituto olandese Econo-
mic Policy Analysis che monitora i commerci
internazionali. Oggi la previsione più attendibi-
le, condivisa anche dal Wto, è che il 2021 andrà
meglio del 2020 e del 2019, l’anno della guerra
commerciale tra l’America di Trump e la Cina
di Xi Jing Ping, l’autocrate comunista che gio-
ca a fare il campione del libero scambio come
s’è visto anche all’ultimo summit mondiale di
Davos (quest’anno via Zoom e non nei lussuo-
si hotel sulle alpi svizzere). «Il Covid ha colpito
soprattutto l’e-
conomia dei ser-
vizi, non la ma-
nifattura – spiega
Julien Marcilly, capo
economista di Coface,
la compagnia che assicura
i crediti alle esportazioni – e
questo spiega la buona salute dei
commerci mondiali». La ripresa strabilian-
te della Cina (pil in crescita come ha anticipato
il vostro Globalista nelle due ultime rubriche su
Economy) e di tutto il sud-est asiatico, Vietnam
in testa, è tra le ragioni che spiegano questa re-
silienza globale alla pandemia.
Lo conferma (anche) l’esplosione dei noli ma-
rittimi. Le compagnie di navigazione stanno
facendo profitti record grazie all’aumento dei
noli e alla discesa del prezzo del carburante

QUI DUBAI

alle sfide senza precedenti del 2020» ha

Il nuovo petrolio degli Emirati Arabi Uniti affermato Taimur Khan, partner di Knight
è il real-estate di lusso, che sta decollando Frank Middle East, «sia gli sviluppatori che
gli investitori riconoscono i rischi causati
Secondo lo studio di Knight Frank Middle East, filiale locale dell’agenzia
dalla pandemia, ma sanno anche che si
immobiliare londinese, tra le principali a livello globale, il mercato delle ville
tratta di rischi a breve e medio termine,
sta godendo di forte attenzione da parte dei Paperoni di tutto il mondo
piuttosto che di spostamenti a lungo termine

I l mercato immobiliare degli Emirati

Arabi Uniti ha mostrato una sostanziale
tenuta nel 2020 nonostante la pandemia,
in particolare per il segmento più alto
dell’offerta. È quanto emerge da uno studio
di Knight Frank Middle East, filiale locale
dell’agenzia immobiliare londinese, tra le
principali a livello globale. Ad Abu Dhabi,
per esempio, c’è stato un calo medio dei
prezzi del 2%, ma mentre i prezzi medi degli
appartamenti sono scesi del 3%, quelli delle
ville autonome sono aumentati del 2%: si
tratta del primo aumento annuale dei prezzi
dal 2014. Più consistente il calo dei prezzi
medi a Dubai, pari a circa il 7%, ma anche in
questo caso il dato si compone di un calo del
prezzo medio degli appartamenti nell’ordine
dell’8%, e di una buona tenuta di quelli
delle ville. «Il mercato immobiliare negli
EAU ha dimostrato una notevole resilienza
dei fondamentali del mercato». Ci sono
anche alcune macro variabili che incidono
favorevolmente sulla prospettiva del real
estate emiratino. «I cambiamenti normativi
da parte del governo federale e dei governi
locali hanno significativamente rafforzato i
fondamentali del mercato nell’ultimo anno»
sottolinea Taimur Khan, «l’allentamento di
una serie di questioni geopolitiche lo farà
ulteriormente. Di conseguenza, nonostante

114

(da 600 a 350 dol-
lari la tonnellata).
Maersk, il lea-
der mondiale
con una flotta
di 700 navi
portacontai-
ner, ha rivisto
di 500milioni
il suo Ebitda
2020: da 8 a
8,5miliardi di dol-
lari, mentre tutto il
settore registra una
crescita di almeno tre
miliardi secondo le stime
del centro studi Sea Intelligen-
ce. Un boom dei traffici che nessu-
no aveva previsto neanche gli attivissimi
cantieri navali cinesi che a marzo scorso, all’i-
nizio della pandemia, avevano fermato di colpo
la produzione di container con la conseguenza
di far esplodere i noli già a luglio. Fino al record
di 10mila dollari per l’affitto di un container di
40 piedi a Singapore, che è il prezzo che Ikea ha
dovuto pagare alla Cosco per far arrivare i suoi
mobili in Europa. Perché l’economia globale è
più forte di un virus.
alcune delle sfide che il mercato immobiliare
deve affrontare siano impegnative,
rimaniamo ottimisti e crediamo che ci siano
sacche di opportunità in una serie di settori
di mercato».
Anche a Dubai, che pure ha visto alcune
delle misure di lockdown più dure degli
Emirati Arabi Uniti durante le prime fasi
della pandemia, la domanda residenziale è
stata piuttosto resiliente nel 2020. Il Dubai
land department ha registrato nel corso
dell’anno 51.414 transazioni immobiliari,
per un valore di oltre 175 miliardi di dhiram
degli EAU, pari a poco meno di 40 miliardi di
euro, nonostante l’impatto della pandemia
globale. I prezzi medi per gli appartamenti
di nuova costruzione sono scesi in media
L’economia cresce a dispetto del virus...
Già ai primi di febbraio il Fondo monetario
internazionale ha rivisto al rialzo le previsio-
ni di crescita. Stando all’ultimo paper del suo
capo economista Gita Gopinath quest’anno il
Pil mondiale crescerà del 5,1% con i soliti fuo-
riclasse che faranno l’11,5% (l’India), l’8,1%
(la Cina) mentre gli Stati Uniti sono stimati al
5,1%, ben due punti in più rispetto al “forecast”
di ottobre grazie soprattutto allo stimolo di
1.900 miliardi di dollari annunciato dalla nuo-
va amministrazione Biden.
E qui s’impone una riflessione. Perché questa
cura da cavallo, che porta la firma di Janet Yel-
len, la ex presidente della Fed nella stagione
obamiana, appena annunciata ha già effetti po-
sitivi sulle previsioni di crescita Usa, mentre il
nostro Next Generation Eu, annunciato e rian-
nunciato in continuo, con gli stendardi al vento
sul palazzo Berlaymont a Bruxelles, 750miliar-
di di euro tra eurobond e fondo perduto, non
riesce a schiodare la crescita nell’Eurozona (al
punto che il Fmi ha dovuto rivedere al ribasso
la stima al 4,2%)? L’Italia, in questo scenario,
è quella messa peggio: crescerà solo del 3%,
meno della Francia (5,5%) e della Germania
(3,5%) a meno che la “cura Draghi” non faccia il
miracolo. Come sembra far capire la Borsa.
del 4% fino a dicembre, con una domanda
più debole per le proprietà off-plan, i
progetti immobiliari in fase di lancio o non
ancora completati. «Il mercato residenziale
primario di Dubai ha visto i prezzi diminuire
del 4,2% nell’anno fino a dicembre» osserva
il partner di Knight Frank Middle East, «ma
di Giuseppe Corsentino
... E le aziende corrono in Borsa
Nel 2020, anno uno della pandemia, le aziende
quotate hanno raccolto sul mercato, tra azio-
ni e obbligazioni, la strabiliante cifra di 3.780
miliardi di dollari, quasi mille in più rispetto al
2019 che era stato un anno record.
Merito, certo, delle politiche monetarie delle
banche centrali che hanno inondato il mondo
di liquidità che è andata subito in cerca di re-
munerazione per far fronte ai tassi negativi. Co-
minciando dal settore obbligazionario che nel
mondo ha raccolto “carta” per un controvalore
di 2.950miliardi di dollari (di cui 450miliardi
in Europa, il 20% in più rispetto al 2019 come
ricordano gli economisti di Societé Générale).
Non hanno avuto problemi di raccolta neanche
le aziende più colpite dagli effetti della pan-
demia: Airbus, per dire, ha visto sottoscrivere
senza timore i due prestiti obbligazionari di 3,5
e 2,5miliardi di euro lanciati rispettivamente a
marzo e a giugno del 2020.
«Ormai le aziende dormono su un magot, su
un enorme cuscino di liquidità» ha scritto il
quotidiano francese Les Echos. Che ne faranno?
Utilizzeranno tutta questa tesoreria per remu-
nerare gli azionisti o apriranno una (prossima)
stagione di acquisizioni (e fusioni)? Meglio la
seconda, si capisce.
di Riccardo Venturi
stiamo cominciando a vedere i segni di una
ripresa nelle performance dei prezzi in
alcuni sotto-mercati principali. Per esempio,
nei sei mesi fino a dicembre, i prezzi degli
appartamenti e delle ville sulla Palm
Jumeirah, l’iconica isola artificiale a forma
di palma, sono aumentati rispettivamente
del 5,1% e del 9,4%, mentre i prezzi delle
ville nel distretto Uno sono aumentati del
3,5%. Anche altri mercati primari come
Downtown Dubai e Emirates Hills stanno
mostrando segni simili di miglioramento
delle prestazioni del mercato». Nelle zone più
esclusive di Dubai, insomma, i prezzi stanno
aumentando, specie quelli degli immobili più
esclusivi: l’emirato si conferma buen retiro
dei multimilionari di varie parti del pianeta.
115
 TALENT SHOW

S
i scrive Whirlpool, si legge Mise – Mini-

CI PIACE stero dello sviluppo economico – o me-

glio ancora si legge “sistema Italia”. Un
sistema Paese percepito come decotto, stan-

GAVIO AGGIUNGE
co e bollito, incapace di farsi valere, dove una
multinazionale Usa può ottenere l’ammor-

SOLDI SULLE SUE

tizzatore a carico dello Stato, e confermare
che a marzo licenzierà i suoi 357 dipendenti.

AUTOSTRADE
Strepitano i sindacati, il governo s’indigna e
s’impegna a cercare alternative industriali,

IN ITALIA
evocando anche ben tre alternative diverse,
ma poi niente. Immaginiamoci una cosa del
genere in Francia. Facce feroci, rappresaglie
L’imprenditore piemontese amministrative, una vita d’inferno per i mana-
lancia un’Opa per il delisting ger voltagabbana, addirittura – è successo! –
implicazioni politiche e diplomatiche. E dunque
della Astm: una mossa forte l’azienda chiuderà ad aprile, dopo tre mesi di
dopo gli investimenti all’estero cassa Covid, e avvierà per i suoi dipendenti
una procedura collettiva che ne metterà in
strada 357. Quindi, per paradosso, lo Stato

C
paga la Cassa Covid per uno stabilimento che
hapeau: con un colpo di scena che
nessuno si aspettava Beniamino Ga-
Il gruppo dimostra l’attuale proprietà ha già annunciato l’inten-
vio (foto), patron del gruppo di Torto- di credere ancora nella zione di chiudere. Per quanto gli altri insedia-
menti produttivi del gruppo in Italia pare che
na che fa capo alla sua famiglia, ha deciso
di lanciare un’Opa sulla società Astm, oggi possibilità di far business producano alla grande, facendo addirittura
ricorso agli straordinari. Un po’ patetico, per
quotata, per delistarla. Prezzo offerto –
d’accordo con fondo francese Ardian, socio
nel nostro Paese quanto simpatico, lo sforzo dei dipendenti, ac-
di minoranza e specialista di infrastrutture – campati in una specie di sit-in davanti all’am-
ben 1,7 miliardi di euro per un’offerta volon- basciata americana di Napoli, invocando Bi-
taria volta ad acquisire la totalità delle azioni Le autorità non hanno den e la sua politica sociale. Cavalieri bianchi?
Difficile. Si fanno comunque i nomi della Adler
di Astm, che gestisce 4.594 km di rete auto-
stradale nel mondo (in Italia, Brasile e Regno saputo contrastare la che produce pannelli fonoassorbenti per l’in-
Unito), di cui circa 1.423 in Italia, control- dustria dell’auto e della Htl Fitting, che opera
lando varie concessionarie che gestiscono linea del colosso Usa che nell’aerospazio ed è fornitrice della Leonardo.
Sullo sfondo, l’immancabile Invitalia, tra un’Il-
dalla Torino-Milano all’Autostrada dei Fiori.
Una bella sorpresa, nel soporifero scenario
vuole solo risparmiare va, una mascherina e un banco a rotelle.
del preteso riassetto autostradale italiano,
su cui nessuno muove il primo passo in at-

NON CI PIACE
tesa che si risolva l’impasse tra il governo
e i Benetton per il futuro di Autostrade per
l’Italia.
Tra le finalità dell’operazione, sicura la vo-
lontà di approfittare della stabilità del titolo
in Borsa per fare incetta di azioni e porre SU WHIRLPOOL
le premesse per ulteriori future operazio-
ni. Ma può anche darsi che a Gavio possa LA CAPORETTO
interessare il controllo totale dell’azienda
come moneta di scambio per qualche mos- DELL’EX STATO
sa espansionistica all’estero. Sta di fatto
che il suo gruppo è stato finora più serio PADRONE
della media della concorrenza. E non si può
escludere che anche Gavio punti ad avere le
mani libere per entrare nell’imminente risiko Dal prossimo 1°aprile i 357
delle autostrade, visto che la situazione re- dipendenti della sede di
sta molto fluida, con la novità assoluta che
Napoli vedranno scadere la
il nuovo governo Draghi ha fatto trapelare
la sua preferenza per operazioni di mercato loro Covid-Cig e andranno via
non sussidiate.

116
 Il rally dell'auto elettrica
si corre sulle batterie
La rivoluzione nella mobilità è ancora lenta, ma sta accelerando.
Così gli investitori puntano ai big come Tesla. Ma sarebbe meglio mettere
un cip, invece, sull'elemento chiave del comparto: gli accumulatori

di Ugo Bertone ELON MUSK

C'
è voluto più di un secolo, ma alla
fine, complice l’emergenza am-
bientale, l’auto elettrica si è ormai
imposta quale principale driver della mobili-
tà. Sarà una rivoluzione relativamente lenta,
visto che secondo il centro di ricerca di Wood
Mackenzie, l’auto elettrica rappresenterà
comunque solo il 18% delle vendite nel 2030.
Ma la tendenza potrebbe accelerare: altri
analisti danno per probabile una crescita più
rapida, almeno se le fabbriche sapranno so-
stenere l’aumento della domanda delle bat-
terie, l’elemento chiave del nuovo mercato.
Non sarà comunque una presa della Basti-
glia, semmai una guerra in attesa di altri
colpi di scena. Molti problemi, a partire dallo
smaltimento delle scorie, suggeriscono che
l’elettrico sia una risposta solo temporanea
ai problemi della mobilità, in attesa di solu-
zioni più esaustive. A partire dall’idrogeno,
che potrebbe arrivare a coprire fino al 25%
della domanda energetica mondiale entro il
2050. La sfida, decisiva per selezionare vin-
citori e vinti della grande corsa al futuro che
impegna Asia (in testa), America ed Unione
L'AUTORE UGO BERTONE.
TORINESE, GIÀ FIRMA DE
"IL SOLE-24 ORE" E "LA STAMPA",
È CONSIDERATO UNO DEI MIGLIORI
GIORNALISTI ECONOMICO-
FINANZIARI D'ITALIA
Europea (entrambe alla riscossa), sta già
mobilitando risorse enormi.
In particolare, è appena stato approvato un
importante progetto cui ha aderito l’Italia
insieme ad altri 11 Paesi, che prevede l’ero-
gazione di finanziamenti al settore pari a 2,9
miliardi di euro. Il piano dovrà essere com-
pletato entro il 2028 e vi parteciperanno ben
42 realtà industriali. Ma si tratta solo della
punta dell’iceberg. Secondo Accenture, im-
prese e governi investiranno almeno 60 mi-
liardi di euro nella gara per avvicinarsi alla
Cina, che controlla (e controllerà) circa il 70%
del mercato nel prossimo futuro, e ai prima-
ti di Tesla, protagonista assoluta del boom.
Non è difficile prevedere un analogo rally per
la mobilità ad idrogeno. I tempi sono più lun-
ghi, ma già si vedono investimenti di rilievo,
vuoi sul fronte dei mezzi di locomozione che
dei nuovi carburanti. È in questa cornice che
un investitore prudente ma consapevole può
individuare una soluzione vincente per i pro-
pri risparmi con un orizzonte temporale di
medio termine. Ma come?
È assai difficile centrare l’elettrica di suc-
cesso nel prossimo futuro. Come dimostra
la recente classifica delle auto più vendute,
il mercato sfugge ormai ai criteri classici.
Stellantis, ad esempio, arretra di due posti
nell’Olimpo dei veicoli più venduti. Ma quel
che conta, ammonisce Carlos Tavares, è la
graduatoria della redditività, non quella dei
volumi.
Più che puntare sul successo dei vari modelli,
vale semmai la pena di investire sull’aspetto
più strategico e delicato della rivoluzione: le
batterie, l’elemento chiave che determinerà
il successo sul mercato dell’auto elettrica,
visto che la domanda salirà di almeno otto
volte entro il decennio. Vale la pena di inve-
stire un cip nella battery technology che si
prepara a raggiungere un giro d’affari del
valore di 250 miliardi di euro l’anno a partire
dal 2025 creando quasi 5 milioni di posti di
lavoro.
Come fare? Meglio muoversi via fondi e Etf
per cogliere l’evoluzione del settore. Il con-
siglio è tanto più prezioso per quel che ri-
guarda l’idrogeno: diversi prodotti cercano
di replicare il Solactive Hydrogen Economy
Index, all’interno del quale trovano posto
operatori puri dell’idrogeno ed aziende che
fanno altro, ma hanno avviato iniziative in
questo ambito. Ci sono nomi noti, come il
colosso dell’automotive Daimler, ma ci sono
soprattutto le aziende conosciute solo dagli
addetti ai lavori, come lo sviluppatore di bat-
terie ricaricabili con l’idrogeno Plug Power
ed il produttore degli elettrodi a membrana
polimerica Itm Power.
Ma alla chiamata all’impegno ambientalista
stanno rispondendo anche i petrolieri come
Royal Dutch Shell: il nuovo business è un
mondo più pulito.

117
 FRANCHISING & NUOVE IMPRESE

L’AFFILIAZIONE CHE BUCA IL VIDEO

Con il nuovo format Franchising in Tv, la casa di produzione di Luigi Panzini offre una vetrina istituzionale
con una trasmissione televisiva in onda su emittenti televisive primarie e secondarie, e replicata su web
e social network, ai brand che vogliono ampliare la loro rete approfondendo tutte le tematiche del settore

di Tullio Valorosi

121
I
l franchising sta salvando il commer- esclusivamente dedicata al franchising – sinte-
REAL ESTATE
cio al dettaglio colpito dalla crisi, e tizza Panzini - con lo scopo dichiarato di fare L’ITALIAN STYLE
dunque merita di essere raccontato informazione e cultura agli italiani su questa SBARCA IN ROMANIA

bene, come Dio comanda: e questa è la sfida formula di business vincente. All’interno delle
lanciata da Luigi Panzini (nella foto), impren- varie puntate televisive offriamo un’informa-
122
ditore e produttore televisivo da sempre, e da zione preziosa e godibile con l’aiuto di profes- UNIMPRESAINTELLIGENTE
sempre appassionato, positivissimo promoter sionisti ed esperti del settore, delle associazioni LAVORARE PER L’AZIENDA...
O FARLA LAVORARE PER NOI?
di business, non solo per se stesso ma per i suoi e federazioni di categoria, con testimonianze di
clienti. Questa sfida si franchisor e franchisee,
chiama “Franchising LE PUNTATE DI FRANCHISING IN TV e presentazioni delle 123
SONO L’ANELLO DI CONGIUNZIONE MARKEDONZIA
in Tv”, ed è un format più serie opportunità
CHE UNISCE FRANCHISOR E FRANCHISEE QUEL MARKETING INCISIVO
lanciato da Panzini su E PERMETTE DI CREARE NUOVE OCCASIONI di affiliazione per au- SOTTO I FERRI DEL DENTISTA

emittenti televisive pri- toimpiego e di busi-

marie e secondarie, con l’obietti- ness da presentare agli italiani
124
vo di trasformare in un racconto di buona volontà». BV INVEST
avvincente la vita quotidiana - Ma Franchising in Tv non nasce 2011-2021: UN DECENNALE
VERSO IL FUTURO
fatta di impegni e di intuizioni, di per caso: anzi, è il punto di arri-
successi e di fatica - di tanti im- vo (per ora: perché col vulcanico
prenditori del franchising. «È la Panzini altri approdi ci saranno 125
prima e unica trasmissione tele- in futuro) di un lungo e coerente IMPRESE E OPPORTUNITÀ
LE ULTIME NEWS
visiva (replicata su web e social) percorso di comunicazine d’im- DALLE AZIENDE

119
FRANCHISING & NUOVE IMPRESE
FRANCHISING IN TV presa. «La produzione di format televisivi e vi-
IN SINTESI
Premessa: cos’è un franchising?
È una forma di collaborazione
imprenditoriale, nitidamente
contrattualizzata, tra un’azienda
leader che vuole distribuire i
suoi prodotti o servizi a marchio
e chiunque voglia avviare una
propria impresa distributiva. È
un modo sempre più convincente
e diffuso per mettersi in proprio
nei più svariati settori distributivi.
Richiede attitudine imprenditoriale,
ma è perfetta per tutti coloro che
desiderano un riscatto, che vogliono
stabilità e ricercano soddisfazione
e gli utili di un lavoro autonomo.Per
dare voce e visibilità a tutto questo,
nasce Franchising in Tv. Generato
da una partenership tra eccellenze
italiane in Tv e associazioni di settore,
il format televisivo e social network
Franchising in Tv è il primo in Italia
che tiene spettatori e internauti
aggiornati sui nuovi trend di mercato,
aiutandoli a identificare quello più
adatto a tue esigenze e personalità.
Grazie alle testimonianze di addetti
a lavori e autorità, sarà possibile
conoscere costantemente quali sono
le attività più richieste, remunerative
e adatta a ciascuno (e al portafoglio
di ciascuno. Grazie a Franchising in
Tv si potrà così entrare in contatto
con i migliori franchisor nazionali ed
internazionali. È il programma che ci
voleva per chiunque sta cercando di
dare una svolta alla propria vita. Per
chi vuole diversificare il suo business. Con reali testimonianze di franchisor e franchi-
Ma anche per chi non ha ancora un
lavoro.
LA SCHEDA DEL FORMAT
GENERE: Talk show
DURATA: 30 minuti
EMISSIONE: registrata
CONDUZIONE: presentatore / trice DI TRASMISSIONE: settimanale
COLLOCAZIONE: Studio + Rvm
(servizi e redazionali realizzati
esternamente)
120
Insomma, Franchising in Tv è il primo program-
deo è il mio lavoro da sempre, certo – racconta ma Televisivo Web e Social esclusivamente
Panzini - ma questa sfida a sostegno delle impre- dedicato a raccontare promuovere e divulga-
se italiane e oggi del franchising per me è come re il franchising, anello di congiunzione, dove
una missione – racconta Panzini - Dobbiamo e vo- franchisor e franchisee si incontrano, creando
gliamo fare tutti la nostra parte per la ripresa del nuove occasioni professionali e d’investimento
Paese, giusto? E per farlo dobbiamo supportare le presentando le migliori opportunità di affilia-
piccole e medie imprese, i produttori artigianali, zione con video dedicati e mirati. «Il genere
gli artefici del vero made in Italy». del format ricalca quello del talk show – spiega
Convinto di questo, Panzini ha lanciato ormai da il produttore – con una conduttrice che ospita
tempo una piattaforma multimediale, Eccellen- e dialoga in studio con franchisor, franchisee e
ze Italiane in Tv, che è la “madre” di Franchi- operatori. Attraverso le loro testimonianze, i
sing in Tv e che appunto rende omaggio a que- loro racconti appassionati e la spiegazione delle
sti imprenditori, combinando media innovativi loro strategie, i telespettatori possono scoprire
e tradizionali, e-commerce, televisione, radio, o approfondire la natura, le dinamiche e le po-
social network, con due obiettivi principali: tenzialità di questo modello di business». Natu-
aumentare da subito il ralmente sono fonda-
fatturato delle aziende FRANCHISING IN TV PRESENTA LE PIÙ mentali le immagini, e
SERIE OPPORTUNITÀ DI AFFILIAZIONE
e rafforzarne la visibili- per questo la scelta del
CON VIDEO DEDICATI, TESTIMONIANZE,
tà. Sulla base di questo E ALTRI CONTENUTI PROFESSIONALI media video è essenzia-
format – che va avanti e le. I franchisor possono
con risultati crescenti da tempo – l’idea, a suo esporre i propri brand, rafforzarne l’identità
modo rivoluzionaria, di focalizzarsi sul franchi- e sottolineare per altri futuri franchisee le op-
sing, ed è nata “Franchising in Tv”. Idea sem- portunità di business del momento. Gli affiliati
plice e forte, al punto da aver subito attratto il possono presentarsi, raccontare com’è stato loro
sostegno istituzionale più credibile del settore, possibile avviare e sviluppare la propria attività
con informazione, consulenza e consigli da par- in modo vincente, dando una svolta professiona-
te dei vertici delle principali associazioni e fe- le alla propria vita. E in definitiva attrarre clienti!
derazioni di categoria, consapevoli di quanto sia «Insomma – sintetizza Luigi Panzini – abbiamo
fondamentale fare cultura sul franchising e certi realizzato un programma di servizio, utile e for-
che questa iniziativa mediatica servirà per fare se mi permetto di dire prezioso, perché coniu-
conoscere sempre di più la formula commercia- ga informazione, consulenza e testimonianze.
le del franchising in tutte le sue potenzialità». Franchising in Tv vuole essere un format unico
nel suo genere, capace anche di diventare l’anel-
see oltre che presentare le più serie opportunità lo di congiunzione dove franchisor e franchisee
di affiliazione. si incontrano, creando nuove opportunità pro-
fessionali e di business».
Ed è evidente quanto tutto questo sia fertile
per l’economia del Paese. «Oggi il mercato del
IN PALINSESTO: pomeridiano / franchising in Italia conta oltre 900 aziende
per quasi 52 mila negozi, con 200 mila occu-
serale / notturno
pati e 24,5 miliardi di fatturato – sottolinea
FREQUENZA l’imprenditore - certamente ridotto purtroppo
dai mesi di lockdown ma in forte ripresa nel-
con repliche le riaperture, una base su cui il commercio al
TARGET: dettaglio potrà ripartire e diventare più forte
Eterogeneo, trasversale, over-20 di prima appena finalmente la situazione si
normalizzerà»
 Real Estate, l’italian style
sbarca in Romania
L’imprenditore Giuseppe Rapisarda punta su nuovi modelli
di vendita per incentivare gli investimenti immobiliari
a Costanza, la perla sulle sponde del Mar Nero
di Alessandro Faldoni
reator, contenuti video, potenziamen-
C
to dell’attrazione visiva: sono queste
le linee guida dei nuovi modelli di
vendita che puntano a creare un’esperienza
mobile user friendly. Ne sa qualcosa imprendi-
tore Giuseppe Rapisarda che, partito dall’orga-
nizzazione di grandi eventi, ha scelto di poten-
ziare il suo progetto di business puntando sul
marketing digitale legato all’Hospitality Indu-
stry e al settore immobiliare.
I nuovi progetti si chiamano “Wave (resident
e apartament)”, “Santa Maria Bay” e “Rose del
Lago”. Nel primo caso si parla di un’idea in-
novativa che darà vita, nella splendida baia di
Capomulini ad Acireale (CT), ad un progetto
che fonderà in un’unica grande iniziativa le co-
modità ed i servizi di un albergo e la vitalità e
l’energia di un borgo giovane, moderno e dina-
mico. Il “Santa Maria Bay” e il “Rose del Lago”
sono i due sogni che sono divenuti realtà. Ville
di ispirazione mediterranea e un maxi edificio
che ospita appartamenti, uffici e servizi a Co-
stanza, in Romania.
Sul Mar Nero Giuseppe Rapisarda valorizza
l’espressione del design italiano realizzato dal
grande intuito del costruttore. Tutti i progetti
sono pensati per coloro che vanno alla ricer-
ca di uno stile di vita basato sulla qualità e sul
benessere e per chi condivide la passione per
una vista panoramica mozzafia-
to e per quell’architettura di stile
capace di creare un’atmosfera
calda e confortevole, legata alla
terra e al mare. Con le 89 ville
del Santa Maria Bay (disponibili
da 350 e 450 mq) e gli apparta-
menti de Le Rose del Lago il de-
sign italiano sbarca in Romania.
ll sogno, divenuto ormai realtà,
è stato quello di voler realizza-
re non semplici immobili, ma due comunità
orientate alla famiglia, della quale i residenti si
sentano parte fin dal primo momento in cui vi
metteranno piede.
Investire in Romania ha molti vantaggi. Primo
tra tutti l’unicità e la bellezza della location.
Costanza è la perla del Mar Nero e gli immobili
I NUOVI MODELLI DI BUSINESS
PUNTANO SUL COINVOLGIMENTO
DIRETTO DEI CLIENTI CON CAMPAGNE
DIGITAL E VISITE VIRTUALI
sono tutti realizzati in pieno stile mediterraneo
con grandi spazi comuni, grande luminosità
e particolare attenzione per i dettagli. Le ville
del Santa Maria Bay sono le uniche costruzio-
ni sul mare. Una soluzione ideale per chi vuole
avere tutti i servizi a portata di mano senza lo
stress che caratterizza i centri urbani italiani.
Parlando in termini di economia del mattone è
uno dei migliori investimenti che in questo mo-
mento si possa fare. La Romania è caratteriz-
zata da un’economia in piena crescita. Per chi
acquista e per chi fa impresa in Romania sono
previste agevolazioni economiche e tassazioni
molto basse. Da non sottovalutare la possibilità
di adottare politiche di affitto degli immobili.
La bellezza del luogo e l’esclusività dei proget-
ti non faranno che aumentare la richiesta che
porterà, negli anni, ottimi
ricavi legati al mercato delle
locazioni.
I nuovi modelli di business
puntano sul coinvolgimento
diretto dei clienti: compren-
dere il pubblico, creare cam-
pagne per i dispositivi mo-
bile, ottimizzare la ricerca
vocale, ascoltare i consuma-
tori. Il video è il contenuto
ideale per rendere il vendi-
tore più empatico, aumentandone la fiducia.
Le strutture potranno essere visitate virtual-
mente grazie ai creator che documenteranno
ogni dettaglio, inizieranno una conversazione
direttamente con i clienti, aggiungeranno quel
tocco umano che una foto, una planimetria o
un rendering 3D non potranno mai dare. In
questo modo si creerà una esperienza mobile
user friendly e ci saranno risultati misurabili, la
possibilità di creare e mostrare offerte mirate,
fatte ad hoc per ogni cliente, creare tour per-
sonalizzati, coinvolgere i potenziali clienti con
uno storytelling emotivo.
Contatti:
Giuseppe Rapisarda
grapisarda@instaguest.com
Per Info +39095877511
121
 FRANCHISING & NUOVE IMPRESE
Lavorare per l’azienda...
...o farla lavorare per noi
La crisi non uccide le aziende, è l’assenza di una sana gestione
che le fa chiudere, facendo rischiare inconsapevolmente
all’amministratore di una srl tutto il proprio patrimonio personale
di Danilo Manni*
S
i parla di crisi come se fosse di per
sé il problema scatenante, come
se fosse il contagio che proviene
dall’esterno e che invade l’impresa. In real-
tà non è così: quello che si prova sulla pelle
sono gli effetti della crisi e non le sue cau-
se. La crisi nasce sempre all’interno dell’a-
zienda, rimane in incubazione come una
malattia e cresce per l’incapacità dell’im-
prenditore di evolversi e di rima- nere al
passo con i tempi e con la tecnologia. In
sintesi non è all’altezza delle esigenze del
mercato.
Alcuni imprenditori si sentono con “i piedi
nel fango”, si dimenano e non sanno come
uscirne, altri saprebbero cosa fare, ma
sono carenti di strategie veloci ed efficaci,
infondo sono troppo presi dal lavoro di tut-
ti i giorni e tralasciano la gestione strate-
gica dell’azienda, ci sono anche quelli che
credono inconsapevolmente che vada tutto
bene nonostante non conoscano i reali nu-
meri della loro impresa. Gestire l’azienda
richiede la conoscenza di tutti i suoi nume-
ri prospettici, e la capacità di saper supe-
rare gli ostacoli dietro l’angolo con compe-
tenza, impegno e fatica.
Dotare l’azienda di un adeguato assetto
organizzativo, amministrativo e contabile
è il primo passo per intercettare i segnali
122
in collaborazione con
di difficoltà e affrontarli con largo anticipo,
oltre che un obbligo imposto dall’art. 2086
del Codice Civile. Come qualunque sportivo
sa cosa deve fare prima di ogni gara, anche
l’imprenditore, che vuole sopravvivere ed
evolversi, deve necessariamente possede-
re le 5P per ottenere il meritato successo:
PREPARARSI al meglio per essere il miglio-
re nel suo genere, PRE-OCCUPARSI di es-
sere pronto e all’altezza del compito (pre-
vedendo, pianificando e programmando il
futuro), PERFORMARE (produrre i risultati
voluti), PREVENIRE i rischi a tutela dei ri-
sultati acquisiti e PERSEVERSARE in tutto
ciò che fa, cercando un costante e continuo
miglioramento, ricominciando sempre dal
primo punto per innalzare gli standard.
Per Un’ImpresaIntelligente ™ la parola
d’ordine è: “Se vuoi un business di succes-
so, smetti di lavorare in azienda, è l’azien-
da che deve lavorare per te... altrimenti hai
soltanto un lavoro...”. L’imprenditore deve
gestire per portare profitto con azioni mi-
surate con i numeri e non con le emozioni.
Deve dotarsi di un adeguato assetto or-
ganizzativo, amministrativo e contabile,
altrimenti rischia di far pagare all’ammi-
nistratore, i debiti contratti dalla società,
personalmente e con il suo patrimonio, an-
che se trattasi di una srl. Un’ImpresaIntel-
L’AUTORE, DANILO MANNI
ligente™ è un metodo di gestione che per-
mette a tutti gli imprenditori di applicare
soluzioni semplici ad esigenze complesse.
È un insieme di strategie efficaci su per-
corsi strutturati che guidano l’azienda in
modo semplice, rapido e sicuro per: au-
mentare il fatturato, generare nuova liqui-
dità dall’azienda, incrementare gli utili di
esercizio e conseguire risultati sostenibili
nel tempo.
È un percorso a tutela della continuità
aziendale, che guida passo per passo l’im-
prenditore a trasformare il proprio modo
di gestire e disegnare il successo del suo
business. È un percorso molto concreto,
dove la teoria si incrocia con la pratica
tramite strumenti equilibrati, applicabili
fin da subito, e fondati su sano equilibrio
economico finanziario, poggiati su proces-
si - procedure, in- novazione - formazione,
a sostegno della soddisfazione dei clienti.
* Dottore Commercialista e Business Partner
www.unimpresaintelligente.it/call
Scansiona il QR per info
 Quel marketing incisivo
sotto i ferri del dentista
Markedonzia è il sistema che aiuta il dentista a formulare la sua idea
differenziante e ad acquisire nuovi pazienti attraverso il marketing
a risposta diretta sviluppato da Corrado Lagona. Ecco come funziona
di Maddalena Bonaccorso
S
e il tuo dentista è differente, e se ti
sa proporre dei piani di terapia con
lo stesso charme di LeonardoDi Ca-
prio nell’ultima epica scena di The wolf of Wall
Street, probabilmente dietro la sua strategia
c’è Corrado Lagona, con una geniale invenzio-
ne che si chiama Markedonzia ed è il sistema
che aiuta il dentista a formulare la sua idea dif-
ferenziante e ad acquisire nuovi pazienti attra-
verso il marketing a risposta diretta.
Ma come si fa a introdurre il concetto di marke-
ting, storicamente distante anni luce dal mon-
do degli odontoiatri in particolare e dei medici
in generale, che adesso –in tempi di grande
crisi- può rivelarsi la chiave di volta verso il
successo? Studiando e apprendendo tecniche
semplici e alla portata di tutti, ma per le quali
occorre una guida e tutta una serie di strategie.
Lagona, per l’appunto, ne offre di moltepli-
ci: «Ho lavorato per anni nel settore dentale
hi-tech», spiega il fondatore di Markedonzia,
«e quindi conoscevo molto bene il contesto nel
quale andavo a operare. Mi sono dedicato poi
ad approfondire le conoscenze sul marketing -
ha anche scritto tre libri in quattro anni, ndr - e
ho quindi avviato il lavoro di consulenza, lega-
to soprattutto al posizionamento di marca, ma
anche al mondo dei social media».
Correva l’anno 2018 e adesso, tre anni dopo,
uno staff di dieci persone è sempre pronto a
offrire agli studi dentistici clienti (che crescono soddisfatti che ci hanno rinnovato la fiducia. Un
esponenzialmente ogni mese) le consulenze dato che ci rende particolarmente orgogliosi».
sulle varie attività che uno studio deve portare Grazie al passaparola, cresce anche Marke-
avanti per riuscire non solo ad acquisire nuovi donzia, e non solo i pazienti dei dentisti: un
pazienti ad alto budget, ma anche a rendere buon 50% dei nuovi studi odontoiatrici che
più redditizi quelli che già sono fidelizzati. che approdano al cospetto di Lagona proviene
Lagona, infatti, durante gli anni di lavoro a dai dentisti stessi che si fanno portavoce delle
contatto con gli studi odontoiatrici, si è accor- nuove tecniche: «Anche perché i miei clienti»,
to che non sempre i dentisti riescono a fare la spiega Lagona, «sono spesso dentisti impor-
proposta giusta al cliente giusto: «Premesso tanti, che fanno convegni in giro per il mondo,
che il cliente-tipo di Markedonzia è uno studio tengono lezioni, sono insomma influencer nel
di livello medio-alto, che esegue lavori di im- loro campo».
plantologia e ortodonzia che vanno dai 3.000 Il resto, lo fanno anche i canali social media,
ai 30.000 euro»,, prosegue Lagona «mi accorgo curati da Markedonzia con tecniche innovati-
spesso che anche davanti a pazienti che po- ve e accattivanti: il riferimento iniziale a “The
trebbero spendere di più e ne avrebbero anche wolf of Wall Street” non era casuale, dato che
la necessità, il dentista è l’introduzione a uno
OLTRE ALL’ATTIVITÀ DI MARKETING
non riesce a portare dei video più cliccati
CORRADO LAGONA ORGANIZZA
avanti preventivi di WEBINAR E PUBBLICA LA RIVISTA sui canali del brand,
giusto importo. Un po’ “DENTISTA DIFFERENTE” con Di Caprio che
per la scarsa vocazio- “vende” un impianto
ne commerciale di questi professionisti, un po’ dentale invece che una penna: «Ci piace essere
per il timore di vedere il cliente abbandonarlo originali, in tutte le attività di marketing. Con
e rivolgersi alla concorrenza. Tramite la nostra il mio staff pubblichiamo anche una rivista che
consulenza, la nostra capacità di affiancarci ai si chiama “Dentista differente”, organizziamo
dentisti sia nel posizionamento del brand sia webinar, video testimonianze di pazienti sod-
nell’acquisizione di nuovi pazienti, sia nell’ac- disfatti, molti dei quali hanno visto crescere il
quisizione di nuovi pazienti, i risultati di solito proprio fatturato fino al 180%».
non tardano ad arrivare. A riprova di questo
dato, nel 2020, abbiamo avuto l’86% di clienti www.markedonzia.com
123
 FRANCHISING & NUOVE IMPRESE
BV Invest: 2011-2021,
un decennale verso il futuro
La valorizzazione dei punti di forza e lo sviluppo delle potenzialità
del “capitale umano” sono obiettivi cruciali per la società
che si prefigge di innalzare al massimo i livelli qualitativi delle aziende
A CURA DELLA DIREZIONE MARKETING
BV INVEST È UNA SOCIETÀ NATA DALLO
SPIRITO DI INIZIATIVA DI UNO DEI PIÙ NOTI
E STIMATI MANAGER DEL REAL ESTATE
ITALIANO E CAVALIERE DELL’ORDINE AL
MERITO DELLA REPUBBLICA ITALIANA,
BRUNO VETTORE. La valorizzazione dei
punti di forza e lo sviluppo delle potenzia-
lità del cosiddetto “capitale umano” sono
obiettivi cruciali per la società che si pre-
figge di innalzare al massimo delle proprie
potenzialità i livelli qualitativi di una azienda.
Attualmente BV INVEST, guidata da Bruno
Vettore, affiancato da alcuni partner spe-
cialist, esercita in modo proficuo la propria
attività prevalentemente nell’ambito della
Consulenza strategica, della Formazione
manageriale e del Coaching, in partnership
con la piattaforma digitale AlleaRe.
124
Lettera aperta
del presidente,
Bruno Vettore
“Sono stati anni molto intensi, dalle difficoltà
iniziali alle soddisfazioni arrivate con il lavoro,
gli investimenti necessari e l’inesauribile pas-
sione che serve per affermare idee, progetti
ed aziende. Dopo oltre trent’anni di esperien-
za operativa e manageriale ho voluto dare vita
ad un’iniziativa imprenditoriale che mettesse a
frutto le competenze, le conoscenze e le ca-
pacità acquisite in un lungo percorso di cre-
scita e sviluppo. Sono grato alle aziende in cui
mi sono formato, come uomo e professionista,
ed agli imprenditori con i quali abbiamo lavo-
rato fianco a fianco per molti anni, condividen-
do difficoltà e successi. Da tutti, o quasi, ho
imparato qualcosa ed ho apprezzato molto i
in collaborazione con
loro insegnamenti. Si tratta di un condensato
di strategie, tecniche, comportamenti, valori
etici ed elementi pratici che hanno determi-
nato la creazione di un know how, unico ed
originale. Gli inizi di BV INVEST sono stati ca-
ratterizzati dalla valutazione di operazioni di
trading immobiliare, ma successivamente la
società ha preso una propria precisa identità
nell’ambito della consulenza strategica e nel
campo della formazione commerciale e ma-
nageriale. Inoltre è diventata, nel tempo, un
vero e proprio hub di relazioni commerciali ed
un incubatore di idee innovative. Con le varie
linee formative e con un approccio consu-
lenziale all’insegna del pragmatismo e della
concretezza, ha saputo affiancare migliaia di
professionisti e decine di aziende in un per-
corso di formazione, pianificazione e svilup-
po. Ora guardiamo al futuro con ottimismo
ed il mio è un ottimismo razionale, che nasce
dalla consapevolezza che le crisi, come quel-
la conseguente alla terribile pandemia che ha
colpito il mondo intero, sono sempre seguite
da periodi di rinascimento, talvolta epocali. E
tanto maggiore è l’incidenza della crisi, tanto
più forte è la reazione della società e di ogni
singolo individuo. Questo è quello che ci inse-
gna la storia e questa è la strada che segnerà
i prossimi anni. Tra i molti fattori emersi c’è
anche la necessità di una nuova leadership,
fondata sempre più sulla profonda conoscen-
za del mercato, dei suoi rapidi cambiamenti,
sulla capacità di agire con empatia, flessibi-
lità e visione strategica. Le crisi sono periodi
di straordinaria evoluzione, dove aziende e
persone sono chiamati a rinnovarsi, non solo
sul piano della digitalizzazione ma soprattut-
to della mentalità e della sostenibilità di idee,
progetti, stili di vita e modalità di lavoro. Ciò
che non deve mai venire meno è la voglia di
fare, di mettersi in discussione ed una gran-
de fiducia verso il futuro Ringraziando la mia
famiglia, che mi sostiene da sempre ed i miei
collaboratori che mi affiancano, mi accingo
ad affrontare il domani con passione e forte
motivazione, elementi fondamentali di una
filosofia costruita negli anni ed irrinunciabile
compagna di vita.”

MUSA FORMAZIONE: CONNESSIONE
TRA PROFESSIONISTI E TECNOLOGIE
MUSA FORMAZIONE HA CONOSCIUTO NEGLI
ULTIMI DUE ANNI UNA CRESCITA ESPONEN-
ZIALE. SIA IN TERMINI DI FATTURATO CHE DI
NUMERO DI CLIENTI. Dietro questi grandi ri-
sultati ci sono impegno, sacrificio, qualità, così
come avvalorato dalle ottime recensioni di chi
si è formato e dai riconoscimenti ottenuti.
Tutto questo non sarebbe stato possibile sen-
za una strategia ben studiata ed architettata
dal founder, Riccardo Campana ed il suo team.
Una percorso che proviamo a riassumere in
quattro milestone.
1. Sviluppo di una piattaforma e-learning mul-
tifunzionale e personalizzata. Un progetto che
non ha mai smesso di evolversi arricchendosi
sempre più di funzionalità e feature legate alla
tipologia di percorso professionale ed alle esi-
genze formative degli utenti.
SE IN QUESTO MOMENTO STORICO LE AZIEN-
DE SONO SEMPRE PIÙ INDIRIZZATE ALLA
VENDITA TRAMITE E-COMMERCE, VISTA LA
DIFFICOLTÀ PER I CLIENTI DI USCIRE PER
FARE SHOPPING NEI NEGOZI, è soprattutto
il settore della gioielleria che si trova a dover
affrontare seri problemi nel gestire questo
tipo di vendita, poiché il cliente, data la pre-
ziosità del prodotto, ha necessità di visionarlo
direttamente e valutarlo di persona. Gli scatti
fotografici online forniscono informazioni per-
cettive insufficienti a supportare la decisione
d’acquisto. Per riuscire a superare queste dif-
ficoltà e ottenere concretamente vendite onli-
IMPRESE & OPPORTUNITÀ
2. Pianificazione di una strategia di comuni-
cazione omnicanale ed integrata con tool di
marketing automation. L’acquisizione del pro-
spect non è l’obiettivo finale del funnel, ma il
punto di partenza che porta l’utente ad essere
nutrito di contenuti utili e di valore attraverso
i diversi touch point.
3. Cura del cliente in tutte le fasi della custo-
mer journey. Dalla fase di orientamento, a
quella di assistenza didattica, fino alla raccolta
di feedback post formazione. Un’interazione
one-to-one resa possibile grazie ad un Crm
sviluppato internamento che consente una
segmentazione ed una profilazione avanzata
del cliente.
4. Ricerca e sviluppo di percorsi formativi
professionali che parte dall’analisi incrociata
delle richieste provenienti da coloro che in-
LA VIDEOCHIAMATA: UNA NUOVA
OPPORTUNITÀ PER L’E-COMMERCE
ne, Diamitaly, un’azienda milanese specializ-
zata in anelli solitari con diamante, adotta una
soluzione efficace, garantendo la trasparenza
in tutti i passaggi dell’acquisto. Grazie ad un
avanzato sistema di videocamere, le immagini
video trasmesse in diretta risultano chiare e
nitide e riescono a dare una fedele percezione
del gioiello, anche con le app più comuni come
ad esempio Whatsapp. La videochiamata vie-
ne condotta da un gemmologo professionista,
che, dopo aver stabilito quali sono le esigenze,
aiuterà il cliente a scegliere autonomamente
prima la pietra e successivamente l’anello fi-
nito.
Per fare questo l’esperto inizialmente illu-
strerà quali sono le caratteristiche principali
del diamante e il significato delle diciture ri-
portate nel certificato che accompagna la pie-
tra, rilasciato da uno dei tre maggiori istituti
tendono formarsi e le esigenze del mercato
del lavoro, sempre più assetato di figure pro-
fessionali formate e competenti.
Unico comune denominatore di questo suc-
cesso è la forte connessione tra professionisti
e tecnologie.
+39 06 87 153 208
www.musaformazione.it
info@musaformazione.it
gemmologici internazionali. Successivamente
il gemmologo mostrerà diversi diamanti, adat-
ti alle intenzioni di spesa, anche con l’uso del
microscopio, evidenziandone le differenze,
in un percorso interattivo in cui il cliente è
sempre protagonista, scegliendo quali gem-
me valutare e richiedendo tutti i chiarimenti
necessari su assortimento, caratteristiche, e
prezzi. Il diamante selezionato verrà colloca-
to sulla montatura scelta dal cliente che potrà
così vedere come sarà l’anello una volta finito.
Dopo pochi giorni l’anello pronto potrà essere
spedito, oppure ritirato direttamente in sede.
Questo tipo di vendita sta ottenendo molto
consenso da parte del pubblico. A testimoniar-
lo le numerose recensioni, tutte a cinque stelle,
postate dai clienti su Google e Facebook.
www.diamitaly.it
125
www.impresevaloreitalia.org www.resultsadv.it www.radiodreamonfly.it www.dreamonflytv.it

Stai cercando nuovi clienti?

Ciao,
sono Francesco D'Alessandro startupper e CEO di resultsadv.it!
Da pochi giorni abbiamo acquisito la piattaforma di invio di messaggi
promozionali/commerciali/politici verso database qualificati e profilati a norma
con il Reg. UE 679/2016 (GDPR).
Possiamo inviare quindi email ed sms a target verso Uomini/Donne selezionabili per
sesso, età, lavoro, interessi, provincia/comune e verso Attività Commerciali,
Professionisti ed Aziende selezionabili per categoria commerciale, fatturato, numero di
dipendenti, provincia/comune, ruolo del soggetto iscritto, sesso ed interessi.

OFFERTA SPECIALE
SOLO per questo mese:
INVIO di 100.000 EMAIL
oppure 10.000 SMS profilati
a soli 147 euro

Chiama pure direttamente

al n. 377 5432760
o scrivi a
traffic@resultsadv.it SCARICA GRATIS L’AUDIOLIBRO
“L’Imprenditore Efficace”

Ti aspetto, a presto!
Francesco D'Alessandro
www.linkedin.com/in/francescodalessandro
Francesco D’Alessandro
COACH-CEO di ResultsAdv

BUON BUSINESS
#VALOREITALIA GREENGO Srl - Web Agency
P.zza G. da Fabriano, 15 - 00196 Roma
#RESULTSADV P. Iva 10170191000 - Tel. 377.5432760
www.resultsadv.it - traffic@resultsadv.it - info@resultsadv.it
 COMUNICARE L’IMPRESA

RICCHI PREMI E COTILLONS

Dai premifici a largo spettro agli istituti specializzati nella certificazione delle buone prassi aziendali,
il “bollino di qualità” diventa una leva di comunicazione e di engagement. A patto di scegliere bene

LA CERIMONIA DI PREMIAZIONE DEL TOP EMPLOYER INSTITUTE QUEST’ANNO SI È SVOLTA IN FORMA VIRTUALE

di Marina Marinetti Lo storytelling non è solo

vanità: serve a ingaggiare i

I
l calendario della brand reputation apre con il Best Performance Award dell’Uni- propri collaboratori,
è scandito da premi e certificazioni. versità Bocconi, a novembre è la volta di EY ad allargare la rete
dei partners, a posizionarsi
Gennaio, per esempio, è il mese di con l’Imprenditore dell’anno... che si chiude sul mercato caratterizzandosi
Top Employer. Lo sono, Zurich, Canon Italia, con i TopLegal Awards rivolti agli studi legali, efficacemente. Da qui nasce
Itas Mutua, ed Esselunga. E altre 36 aziende il medesimo target di Legalcommunity (che li la smania di aggiudicarsi
un premio o una certificazione.
che hanno deciso di cimentarsi nella certifi- premia da aprile a luglio). Tra premi e certifi-
cazione del Top Employer Institute olandese, cazioni (celebrate anch’esse con serate di gala
il cui core business, da trent’anni, è assegnare o, in tempi di pandemia, eventi in streaming),
alle aziende il “bolli- pochissimi - quelli
no di qualità” per le MENTRE I PREMI ISTITUZIONALI SONO istituzionali, i più pre-
130
GRATUITI, PER TUTTI GLI ALTRI WIKIPEDIA
pratiche in ambito di stigiosi - sono gratuiti. SE L’IMPRESA ALZA LA VOCE...
OCCORRONO INVESTIMENTI DELL’ENCICLOPEDIA ONLINE
risorse umane. Che A PARTIRE DA ALMENO 3MILA EURO Di solito, invece, per
è quello che fa, ma concorrere bisogna
da quarant’anni, Great place to work, che in- mettere sul piatto almeno 3mila euro a premio 132
vece “premia” le aziende tra marzo e aprile (da moltiplicare per le diverse categorie a cui STAND OUT
BRANDING SOSTENIBILE
(Bestworkplaces sono, tra gli altri, American si partecipa), ma si arriva anche a cifre decisa- DI NOME E DI FATTO
Express Italia, Conte.it, Dhl Express e The mente più importanti, dai 15mila euro in su. Ci
Adecco Group). Primavera ed estate sono ce- sono quelli di settore, come l’Italian Franchi-
lebrate dal Best Managed Companies Award sing Award e l’Insegna dell’anno di Federfran- 134
di Deloitte e dal premio Industria Felix, nelle chising, e premifici entry-level ad ampio spet- DIGITAL TARGET
LA RETE SMUOVE L’ALTO
varie edizioni regionali, mentre l’autunno si tro che scandagliano la Guida Monaci in cerca PARTENDO DAL BASSO

127
 COMUNICARE L’IMPRESA

Da sinistra: Dario Castiglia,

presidente di Remax Italia,
Tomaso Tommasi di Vignano,
presidente esecutivo di Hera,
e Federica Troya, Head
of HR Services di Zurich Italia

di imprese a cui annunciare che sono finaliste

dell’award. Ma per scoprire se hanno vinto do-
vranno pagarsi il tavolo alla cerimonia di pre-
miazione. E per fregiarsi del premio dovranno
acquistare la licenza d’uso del logo registrato.
rametri dell’European Foundation for Quality con il Covid-19, superando l’emergenza e, in
Fate la vostra scelta Management». alcuni casi, trasformandola in un vantaggio
Da un lato c’è la vanità, dall’altro il bisogno di C’è solo l’imbarazzo della scelta: anche le Big competitivo sul mercato mondiale. La nuova
avere qualcosa da raccontare. «Oggi per un’a- Four, ovvero PwC, Deloitte, Kpmg ed EY sono edizione prevede un roadshow nei principali
zienda, soprattutto per una Pmi, vincere un della partita. Deloitte, per esempio, con il Best distretti italiani: avrà inizio in primavera, in
premio può essere un elemento interessante Managed Companies premia le aziende che concomitanza con l’apertura delle candidature
per arricchire il suo storytelling», spiega a Eco- si sono distinte per strategia, competenze e al premio, e accompagnerà alla cerimonia di
nomymag Roberto Race, advisor in corporate innovazione, impegno e cultura aziendale, premiazione dei vincitori che si terrà a novem-
strategy and public affairs per multinazionali governance e performance, internazionalizza- bre». È ora di scaldare i motori, dunque.
e medie imprese. «È fondamentale però che zione e sostenibilità: «Non è solo un award»,
sia un premio dalla reputazione riconosciuta sottolinea Andrea Restelli, Partner Deloitte e La raccolta dei bollini
e che sia in grado di contribuire al posiziona- Responsabile del Premio Best Managed Com- Se per aggiudicarsi un premio spesso basta
mento, perché se è vero che un premio non panies, «ma anche un programma di crescita impugnare la penna e aprire il portafogli, per
si rifiuta mai, i premi non sudati spesso sono per le aziende che hanno avuto la possibilità fregiarsi di un bollino di qualità c’è da mette-
quelli che non hanno un valore reputazionale di essere supportate da professionisti Deloit- re in conto un percorso più strutturato e una
alto. Ci sono premi molto seri che comportano te ed esperti durante il loro percorso di can- selezione all’ingresso. «Prima che l’azienda si
un lavoro importante fatto dalle aziende nella didatura e self assessment, con l’obiettivo di vincoli a livello contrattuale facciamo uno scre-
preparazione della documentazione e nei vari potersi confrontare con modelli di business ening per verificare la maturità delle sue best
audit fatti dalle giurie. di successo a livello practices», spiega a Economy Davide Banterla,
PER FREGIARSI DI UN BOLLINO DI QUALITÀ
È un investimento che internazionale in un Senior Account Manager di Top Employers In-
OCCORRE AFFRONTARE UN PERCORSO
se gestito in manie- DI AUDIT CHE SPESSO PREVEDE contesto di operati- stitute. «Fino a ottobre raccogliamo le adesioni
ra strategica rende ANCHE UN PROCESSO DI VALIDATION vità in continuo mu- per l’edizione 2022-2024. Tra aprile e maggio
sia nel breve che nel tamento». Insieme al distribuiremo un questionario agli hr manager
medio termine. Ma bisogna scegliere premi premio, insomma, il servizio. Quanto a EY, il delle aziende partecipanti. L’audit che prevede
coerenti con i mercati e gli stakeholder che si premio L’Imprenditore dell’anno, completa- anche un processo di validation. Indaghiamo
vogliono intercettare e lavorarci». Sul fronte mente gratuito, «mira a valorizzare le aziende su diverse aree di gestione delle risorse uma-
del prestigio, Roberto Race cita due premi che virtuose italiane, celebrando gli imprenditori ne: leadership, pianificazione, engagement,
negli anni hanno visto la premiazione al Qui- che hanno saputo portare avanti la propria change management, work environment, fles-
rinale alla presenza del Presidente della Re- visione con impegno, passione ed energia», sibilità, accounting, recruitment, sostenibilità,
pubblica Sergio Mattarella: il Premio dei Premi spiega Massimiliano Vercellotti, Emeia EY Pri- codice etico... Ma non stiliamo classifiche».
del Cotec - nel 2020 se lo sono aggiudicati, tra vate Deputy and Assurance Leader. Nel 2019 In compenso la dashboard permette di para-
gli altri, Acea, Enel X e Intesa Sanpaolo - e dei se l’è aggiudicato il presidente di San Lorenzo metrare le proprie performance rispetto al
premi del Comitato Leonardo. «E se un’azien- Spa Massimo Perotti. E il 2020 è saltato, causa benchmark dei partecipanti: «Già attraverso
da investe in innovazione, consiglio di parte- pandemia. «La 24° edizione del Premio riveste l’audit cerchiamo di capire, in modo non auto-
cipare al Premio Imprese per l’Innovazione di dunque una particolare importanza, perché dà referenziale, a quale punto siamo nel percorso
Confindustria, il primo che ha adottato i pa- lustro alle realtà che hanno saputo misurarsi di gestione delle persone. L’audit è abbastanza

128

impegnativo, si basa sulla raccolta di eviden-
ze: non è semplicemente una dichiarazione»,
spiega Federica Troya, Head of HR and Servi-
ces di Zurich Italia, al sesto anno consecutivo
di “bollinatura”. Bisogna fornire anche le pezze
d’appoggio, insomma. «Nel momento in cui ci
mettiamo alla prova ci accorgiamo di possibili
aree di miglioramento e grazie anche al con-
fronto costruttivo con il network di Top Em-
ployer - che su richiesta mette in contatto le
aziende fra di loro e condivide le best practices,
ndr - arrivano le idee per evolvere».
Dello stesso avviso è Tomaso Tommasi di Vi-
gnano, Presidente Esecutivo di Hera, che per
12° anno consecutivo ha ottenuto la certifi-
cazione Top Employer, confermandosi prima
assoluta in Italia: «Confrontarci con le miglio-
ri esperienze e sottoporci costantemente alla
valutazione di enti esterni rappresenta uno
stimolo al miglioramento continuo ed è ele-
mento fondante della nostra strategia d’im-
presa». Tanto che Hera figura ogni anno anche
nello studio dell’Online Talent Communica-
tion della svedese Potentialpark. Ma non solo:
«Siamo nel Bloomberg Gender-Equality Index
e tra i primi in Italia nel Diversity & inclusion
Index di Refinitiv. Lo scorso anno siamo stati
inclusi nel Ftse4Good Index Series, che identi-
fica le migliori aziende impegnate nel mondo
per uno sviluppo sostenibile, e nel Dow Jones
Sustainability Index, prima multiutility italia-
na: gli analisti di S&P Global hanno dichiarato
Hera Industry leader, sulle circa 3.500 imprese
a maggiore capitalizzazione nel mondo valuta-
te. Il risultato ha fatto scalpore tra la comuni-
tà finanziaria perché Hera è stata insignita di
questo titolo al secondo anno di valutazione,
quando mediamente le società impiegano
8,5 anni solo per entrare nell’indice, proprio
per la difficoltà ad adeguarsi a tutte le best
practice richieste». Al di là del medagliere, c’è
quello che Tommasi di Vignano definisce il
«circolo virtuoso che impatta positivamente
sia all’interno che all’esterno dell’azienda. Le
certificazioni o l’inserimento negli indici pos-
sono essere utilizzate per aumentare il senso
di appartenenza delle persone al gruppo, trat-
tenere i talenti e aumentare la consapevolezza
AL DI LÀ DEL MEDAGLIERE, PREMI
E CERTIFICAZIONI IMPATTANO
POSITIVAMENTE SIA ALL’INTERNO
CHE ALL’ESTERNO DELL’AZIENDA
di vivere all’interno di una realtà che mette le
persone e i loro bisogni al primo posto e che
evolve facendole crescere; verso l’esterno rap-
presentano invece uno dei principali elementi
di costruzione della reputazione e affidabilità
aziendale e della brand awareness».
Il lustro fa coppia con gli affari
Sul piatto, quindi, non c’è solo la visibilità. Cer-
to, le media partnership aiutano, come quella
con la Repubblica, che il 1 febbraio è uscita con
36 pagine di dossier Lavoro di Affari & Finanza
praticamente monopolizzata da Top Employer,
o quella con L’Economia del Corriere di Great
Place to Work. Ma, oltre alla vetrina, il potersi
fregiare di un bollino o di un premio può aiu-
tare anche nel posizionamento. «Premi e cer-
tificazioni ci aiutano nella fidelizzazione della
nostra rete», conferma Dario Castiglia, presi-
Da sinistra: Massimiliano Vercellotti,
Emeia EY Private Deputy and Assurance
Leader, Giulia Castaldini, Account Manager
di Great Place to Work, e Roberto Race,
advisor in corporate strategy and public affairs
dente, ceo e co-founder di Re/Max Italia, che
negli anni ha ottenuto il Superbrands, l’Asso
del Franchising, il Great Place To Work, il Best
Workplaces for Women, il Real Estate Awards,
il Franchising Key Award, il Franchising Award,
l’Italian Franchising Award by Assofranchi-
sing, il Top 100 Franchisor d’Italia di Assofran-
chising, il Growth Award, l’European Award of
Excellence. «La promozione del marchio attra-
verso la certificazione dell’azienda supporta i
nostri affiliati nel presentarsi al cliente finale.
In più, è un’opportunità a livello mediatico,
grazie alle media partnership che noi ci riven-
diamo come distintivo di qualità del servizio e
di crescita», continua Castiglia. «Va fatta una
premessa: si tende a pensare che questi pre-
mi si possano semplicemente comprare e non
meritare. Invece bisogna seguire regole di en-
gagement precise ed è un salto nel buio: non
si sa mai l’esito fino alla fine. E comunque l’in-
vestimento non è poi così eccessivo: in totale
per le attività relative a premi e certificazioni
destiniamo un budget annuale di circa 35mila
euro l’anno». Per Remax, dove le quote rosa,
da Ilaria Profumi (la Chief operating officer,
in pratica la spalla di Castiglia) in giù, sono
già al 41%, avere ottenuto la certificazione di
Best Workplaces for Woman da Great Place
To Work è strategico. E, se occorre, c’è anche il
bollino su misura: «Oltre al progetto standars
esclusivamente finalizzato all’employer bran-
ding offriamo strumenti personalizzati», con-
ferma Giulia Castaldini, Account Manager &
Change Leader di Great Place to Work, «come
la valutazione del clima interno. La durata e il
costo sono proporzionali alla complessità del
progetto. I Bestworkplace, per esempio, coin-
volgono tutta la popolazione aziendale, con
survey che includono anche riposte aperte
analizzate dal nostro sistema di intelligenza
artificiale». Et voilà, il bollino è servito.
129
COMUNICARE L’IMPRESA

SE L’IMPRESA ALZA LA VOCE... DELL’ENCICLOPEDIA

Tra i vari canali di autopromozione inizia a figurare anche Wikipedia. Ma le regole per avere la propria pagina
sulla piattaforma sono rigide. Con ben 113 amministratori pronti a intervenire in caso di violazioni

di Marco Scotti

A
lei verrebbe mai in mente di entrare
in una stanza e dipingerla di giallo?
« Ecco allo stesso modo vorremmo
che si comportassero gli utenti quando si
avvicinano al nostro progetto. La versione in
lingua italiana è tra le più conservatrici, ten-
de a essere meno inclusiva e ad accogliere un
numero minore di contenuti». Iolanda Pensa
è la presidente di Wikimedia Italia, la holding
C’È UN’ATTENZIONE
che gestisce le attività di Wikipedia. Quando PARTICOLARE
ci si approccia a questo sito - tra i più visi-
tati al mondo con circa 5,7 miliardi di click ALLE RICHIESTE
a mese – diventa difficile restare neutrali. Da
una parte ci sono quelli che vedono in questa DI RIMOZIONE: NON
enciclopedia libera sulla rete un modo ec-
cellente per far circolare al meglio il sapere; TUTTI VOGLIONO
dall’altra ci sono gli scettici, che eccepiscono
sia sulla modalità con cui vengono seleziona- ESSERE INSERITI
te le voci enciclopediche, sia sull’autorevo-
lezza di compila i lemmi. Di carne al fuoco, IOLANDA PENSA, PRESIDENTE DI WIKIMEDIA ITALIA SU WIKIPEDIA
d’altronde, ce n’è sempre molta: chi decide
che cosa è giusto che venga pubblicato? Per-
ché alcune aziende osteggiano apertamente Intanto, com’è la “filiale” italiana dell’enci- si tratta di imprese: le voci sulle aziende non
Wikipedia? E soprattutto, si tratta di un pro- clopedia libera? È l’ottava a livello mondiale devono essere voci pubblicitarie o propagan-
getto interamente no-profit o ci sono dietro per numero di voci (con oltre 1,6 milioni di distiche, ma schede informative sulla storia
interessi e finanziamenti “occulti”? lemmi), si basa su una community di 9.516 e sull’attività di aziende di primo piano. Le
Ovviamente l’ultima domanda è solo una utenti attivi, cioè che eseguono almeno cin- voci sui marchi dovrebbero essere limitate ai
provocazione, anche perché la quasi tota- que modifiche al mese e ha due milioni di marchi primari di ogni azienda: altri marchi
lità delle revenue di utenti registrati. Il dovrebbero essere valutati come aziende a sé
Wikipedia proviene WIKIPEDIA SI BASA SUL LAVORO tutto è governato da stanti. «Qui da noi – sottolinea Iolanda Pensa
dalle donazioni fatte DEI VOLONTARI E LA QUASI TOTALITÀ un piccolo esercito di – siamo più conservatori e tendiamo ad ac-
DELLE REVENUE PROVIENE
in rete. E quasi tutti i 113 amministratori cogliere meno contenuti, quindi è necessario
DALLE DONAZIONI FATTE IN RETE
collaboratori del pro- che hanno il diritto di seguire delle policy. Alcuni argomenti hanno
getto sono dei volontari, a parte quelli che si intervenire sulle voci anche più “spinose” e di indicazioni specifiche: non devono essere
occupano degli aspetti più squisitamente tec- fare in modo che non vi siano eccessi o cen- esclusivamente di rilievo nazionale, è fonda-
nologici. La stessa Iolanda Pensa svolge il suo sure. Ogni mese in Italia vengono create circa mentale che abbiano una dimensione inter-
compito pro bono (nella vita fa la ricercatrice 5.000 nuove voci. nazionale. Un film deve essere stato “sentito”
di arte africana presso un’università svizze- Per decidere se un lemma ha carattere enci- anche all’estero. E per le biografie la cosa è
ra), così come tutto il consiglio direttivo di clopedico bisogna, almeno in Italia, rispon- ancora più complessa: tendenzialmente pre-
Wikimedia. dere a determinati requisiti. Anche quando feriamo le persone che non ci sono più. Infine

130
c’è un’attenzione particolare alle richieste di
rimozione perché non tutti vogliono essere
inseriti nella nostra enciclopedia. E questo
vale sia per i privati sia, a maggior ragione,
per le aziende».
Inizia già a svelarsi il primo problema che
è a metà tra le regole di internet (le famose
netiquette) e una filosofia: quanto deve es-
sere universale l’enciclopedia? Se Diderot e
D’Alembert immaginavano che tutto lo scibi-
le umano dovesse essere racchiuso nel loro
volume, oggi la messe di informazioni è tale
da obbligare a una scelta. Con il rischio di
qualche cortocircuito. Immaginiamo il regi-
sta premio Oscar Paolo Sorrentino il quale,
prima di dirigere film con cast internaziona-
li, ha per forza di cose esordito con una di-
mensione più locale. Ora, se Sorrentino non
fosse Sorrentino, il suo film d’esordio non
verrebbe considerato degno di far parte di
Wikipedia, perché sconosciuto al di fuori dei
nostri confini. Qualche tempo fa, ad esempio,
la voce dedicata agli Umarell – gli anziani che
guardano i cantieri – era stata cancellata dal-
la versione italiana dell’enciclopedia perché
giudicata non universale. E questo nonostan-
te all’estero si fossero accorti eccome di que-
sta figura, tanto da finire sui giornali e avere
– scherzi del destino – una voce sulla versio-
ne inglese di Wikipedia.
Un problema che però non sembra turba-
re i sonni della presidente di Wikimedia, la
quale tiene a ribadire che è fondamentale
capire come avvicinarsi al progetto. «Siamo
una comunità di scopo, le persone devono
partecipare alla nostra idea, per documenta-
re un sapere universale, per far crescere l’en-
ciclopedia. Per noi entrare all’interno vuol
dire capirne i meccanismi. Se entri in una
stanza e inizi a dipingerla di giallo, è un po’
strano, magari può anche starci bene ma non
è esattamente quello che ci si aspetta. Noi
vorremmo che i nostri contributor ci dessero
una mano a migliorare le voci già esistenti. Le
persone sono abituate ad andare su internet
a parlare della loro vita, ma non è proprio
così che ci si comporta».
La cosa si fa ancora più interessante quando
si tratta di parlare di aziende, in un duplice
senso. Prima di tutto, perché Wikipedia non
accetta pubblicità e vive quasi esclusivamen-
te di donazioni, anche molto piccole, dai due
dollari in su. Lo scorso sono stati raccolti 120
milioni. L’essere senza pubblicità permette
anche di evitare di dover “dar retta” a que-
sto o quel marchio che potrebbe bussare alla
porta della Wikimedia Foundation e chiede-
re di essere trattato con un occhio di riguar-
do. L’altro tema, di carattere diametralmen-
te opposto, riguarda il copyright. Su questo
Iolanda Pensa è molto netta: «Se da un lato
tuteliamo scrupolosamente il diritto d’au-
tore, dall’altro riteniamo che il concetto di
pubblico dominio dovrebbe essere esente da
qualsiasi tipo di diritto. Molte opere dovreb-
bero essere libere, e invece si è esteso il con-
cetto di tutela per favorire aziende come la
Disney. Infuria una battaglia sul diritto d’au-
tore perché, a nostro avviso, passati 70 anni
A VENT’ANNI DALLA NASCITA,
WIKIPEDIA OGGI HA 55 MILIONI
DI VOCI IN 300 LINGUE DIVERSE. IL SITO
ITALIANO È L’OTTAVO NEL MONDO
dalla morte tutte le opere dovrebbero essere
libere. Ovvio che va valorizzato chi ha scritto
o ha prodotto un quadro, ma questo non può
diventare un ostacolo alla libera circolazione
della conoscenza».
In effetti, la vicenda è davvero difficile da scio-
gliere quando si rapporta a delle istituzioni
museali che vengono gestite come aziende,
con bilanci da far quadrare (e magari anche
profitti da raggiungere) che non sono dispo-
ste a far circolare liberamente le immagini
delle opere custodite. Tra l’altro, uno studio
sul Guardian ha mostrato una diretta corre-
lazione tra le voci più efficaci realizzate su
Wikipedia e il numero di pernottamenti nei
comuni di cui si parla. Dunque, maggiore è il
contributo iconografico e l’approfondimento,
maggiore è il beneficio per il territorio e per
l’indotto a esso collegato. Per assurdo, se tut-
ti i musei del mondo cedessero la riproduzio-
ne delle opere che custodiscono, se dovesse
essere rispettato l’assioma del Guardian, ve-
drebbero un incremento dei fatturati. Anche
ai giornalisti è rivolto un analogo invito: rila-
sciare la licenza su Wikipedia, per far vedere
come funziona e per far circolare il sapere.
La necessità di mantenersi distanti dalle lo-
giche aziendali si riverbera anche nella scelta
dei volontari (tanti) e dei dipendenti (450
nel mondo). Soprattutto per quanto riguarda
chi deve scrivere le voci. «Lo scrivere arti-
coli – aggiunge la Pensa – è un ruolo che la
comunità vuole mantenere sempre su base
totalmente gratuita. Non vogliamo account
istituzionali ma solo personali e i contributor
che lavorano per determinate organizzazioni
devono dichiararlo. Non possiamo in alcun
momento tollerare operazioni di para-repu-
tation management per cui si scrive e si elo-
gia l’azienda per cui si lavora».
Infine, uno sguardo a chi controlla i control-
lori. Come detto, Wikimedia Foundation è la
holding che gestisce tutti i prodotti della fa-
miglia: Wikipedia, Wikiquote (specializzato
in citazioni), il progetto di open repository
Wikidata, Wikicommons per le immagini.
Tutti hanno gli stessi permessi tra gli iscrit-
ti attivi, ma ci sono alcune persone (gli am-
ministratori, 113 in Italia e circa 1.100 per
la versione inglese) che hanno il potere di
compiere due azioni particolari: cancellare
le voci e bloccare gli utenti. «E questo – con-
clude Iolanda Pensa – perché se si blocca
qualcuno o si cancellano dei contenuti poi
è complesso tornare indietro. Il principio è
quello della “reputazione”: maggiore è l’affi-
dabilità che si è ottenuta, maggiore è il livel-
lo di coinvolgimento nel processo. E la cosa
bella è che ognuno poi si può specializzare:
ci sono quelli che combattono i vandalismi,
quelli che scrivono molti contenuti, quelli che
correggono gli errori. È una partecipazione
attiva che premia le peculiarità di ciascuno».
A vent’anni dalla sua nascita, Wikipedia ha
oggi 55 milioni di voci in 300 lingue. Rimane
il più avanzato progetto di condivisione del
sapere in rete. Ma rimane ancorato – per ovvi
motivi – a ingessature che ne penalizzano la
fluidità. Certo, in epoca di fake news e di teo-
rie strampalate, avercene...
131
 COMUNICARE L’IMPRESA
BRANDING SOSTENIBILE DI NOME E DI FATTO
L’impegno che si limita alle dichiarazioni d’intenti non è efficace. Lo diventa se verificato.
Come fa Process Factory di Francesca Rulli con il suo marchio 4sustainability rivolto alle aziende
È LA PAROLA DEL MOMENTO. NON C’È MIS-
SION AZIENDALE O COMUNICATO STAMPA IN
CUI NON APPAIA IL TERMINE “SOSTENIBI-
LITÀ”. Per fortuna, ci sarebbe da aggiungere:
dopo decenni di ricerca del profitto a ogni
costo, finalmente anche il mondo imprendito-
riale si è reso conto di avere precise responsa-
bilità nei confronti del Pianeta e di chi lo abita.
Spesso impropriamente confuso con la salva-
guardia dell’ambiente (che ne è una dimensio-
ne, ma insieme ad altre), quello di sostenibilità
è un concetto vasto. A me piace considerarlo
anche come una proficua chiave di lettura per
il ruolo professionale di ciascuno di noi. Com-
preso il mio, cioè trasformare professionisti o
imprenditori in micro-celebrità del loro set-
tore. A quali condizioni la costruzione di un
brand personale può dirsi sostenibile? Innan-
zitutto quando va a scovare un reale bisogno
di un segmento di pubblico e gli dà una rispo-
sta. Insomma, quando crea davvero valore per
gli altri. Dopodiché è sostenibile quando tale
promessa al mercato viene rispettata fino in
fondo. Per garantire questa coerenza, tutto
deve partire da una solida base di competen-
ze e serietà. Tra le persone che ho conosciuto
in questi anni c’è Francesca Rulli, fondatri-
ce e Ceo della società di consulenza Process
Factory, che risponde a pieno titolo a questi
requisiti. E proprio sulla sostenibilità ha im-
prontato 4sustainability, marchio di garanzia
rivolto alle aziende fashion & luxury.
Come nascono le tue competenze sulla so-
L’AUTORE, GIANLUCA LO STIMOLO,
È BUSINESS CELEBRITY BUILDER
FOUNDER & CEO STAND OUT
132
di Gianluca Lo Stimolo
FRANCESCA RULLI, FOUNDER E CEO DI PROCESS FACTORY
I CLIENTI DI 4SUSTAINABILITY SONO
GRANDI BRAND, MA ANCHE PICCOLE
IMPRESE DELLA FILIERA CHE VOGLIONO
MISURARE LE PERFORMANCE RAGGIUNTE
stenibilità nella moda?
Sono abituata da sempre a ragionare per in-
dicatori di performance e misurazioni, un’at-
titudine che il percorso di laurea in Economia
ha contribuito ad affinare. La specializzazione
in analisi dei processi organizzativi e indu-
striali ha fatto il resto perché sono questi, di
fatto, i presupposti della sostenibilità prati-
cata: un mix fra approccio al prodotto e ap-
proccio al processo. L’interesse per la moda
sostenibile nasce da un incontro fortunato, un
appuntamento con un noto brand italiano a
cui ho preso parte come Responsabile Qualità
di un Laboratorio di Analisi Tessili: era il pri-
mo lavoro dopo la laurea, tutto è iniziato da lì.
Cosa significa aderire alla roadmap 4su-
stainability?
Significa impegnarsi a trasformare il proprio
modello di business realizzando una serie di
iniziative concrete attraverso un protocollo
strutturato, IT tool e linee guida dedicate. Si
tratta di progetti di conversione all’uso di ma-
teriali a minore impatto (Materials), elimina-
zione delle sostanze chimiche tossiche e noci-
ve dai cicli produttivi (Chem), tracciabilità dei
processi e monitoraggio della filiera (Trace),
crescita del benessere organizzativo (Peo-
ple), uso consapevole delle risorse per ridur-
re l’impatto ambientale (Planet) e sviluppo di
pratiche di riuso, riciclo e design sostenibile
(Recycle). In senso più alto, le aziende si im-
pegnano a fare propri i valori di etica, legalità,
trasparenza, anticorruzione, rispetto dell’am-
biente, delle persone e dei diritti umani che
sono impliciti nel marchio, coinvolgendo in
questo percorso la loro filiera, comunicando
e rendicontando le performance e promuo-
vendo la formazione e la cultura della soste-
nibilità.
I clienti di 4sustainability sono grandi
brand, piccole imprese della filiera o en-
trambi?
Entrambi. Il modello di business che propo-
niamo stabilisce un nesso fra aziende della
filiera e brand: le prime implementano le ini-
ziative di sostenibilità misurando nel tempo
le performance raggiunte e i brand, attraver-
so lo stesso protocollo di riferimento, le valu-
tano, riconoscendo l’impegno e scegliendo di
lavorare con le realtà più virtuose.
In che modo il marchio 4sustainabilityga-
rantisce che le dichiarazioni dei brand sia-
no supportate dai fatti?
Attraverso un meccanismo di verifica e ren-
dicontazione basato su dati che vengono rac-
colti, misurati e monitorati a ciclo continuo a
cui è possibile accedere da una piattaforma
informatica che garantisce la massima tra-
sparenza e attendibilità.

Perché Clubhouse avrà successo
con o senza la nostra benedizione
di Imen Jane
N
on si parla d’altro da settimane: Clubhouse. Il primo
social media basato esclusivamente sull’audio.
Niente foto, niente video, niente testo. Si può solo
parlare o ascoltare. Si entra liberamente in una delle tante
“room” tematiche e si inizia a parlare live come se si stesse
al bar sotto casa oppure si sta in silenzio ad ascoltare
la conversazione come fosse una normale fruizione
radio. Accessibile per ora solo ai possessori iOS
(iPhone), ClubHouse ha già attirato un pubblico
incredibilmente trasversale: da Elon Musk
a Oprah Winfrey, tantissimi imprenditori,
investitori e vip hanno iniziato ad usarla
(presenti anche i politici, tanto che
Elon ha perfino invitato Putin). Anche
questa è un’altra startup nata della
Silicon Valley, con una valutazione post
money da un miliardo di dollari, che
è riuscita a raggiungere 10 milioni di
utenti in poche settimane. La versione
beta dell’app, scaricabile soltanto da clienti
Apple, è accessibile esclusivamente su invito.
Ad invitarti può essere solo un tuo contatto in
rubrica, che in questo modo serve da garante al nuovo
utente. Un meccanismo questo usato già in altre app, per
aumentare il senso di esclusività e alimentare la corsa
al “club”. La fruizione è facile ed intuitiva. Inoltre il fatto
che non si possano registrare né salvare le conversazioni
da nessuna parte, rende tutto molto volatile: o ci sei o
non sai cosa ti perdi (e la dipendenza che si crea all’inizio
è altissima). La startup per ora fattura zero, il modello
di business ancora non c’è, ma i fondatori hanno già
annunciato di stare lavorando a qualcosa di simile ai
modelli di business di altri social. Daranno la possibilità
agli utenti di monetizzare attraverso i loro contenuti, dietro
il pagamento di una commissione. Ma perché dovremmo
scaricare l’ennesimo social?
Perché questa non è un solo l’ultima trovata californiana.
È un trend che va studiato e analizzato senza perdersi
troppo a puntare il dito su chi lo ha fatto e come si chiama.
La comunicazione audio negli ultimi anni, tra podcast e
Next step
Clubhouse, sta avendo una forte impennata. Una strana
sensazione di ritorno alle origini, quando l’uomo (e la
donna) come unica forma di conoscenza e comunicazione
potevano contare solo sulla voce. La voce è un tratto unico,
intimo e distintivo della nostra stessa persona. Anche per
questo su Clubhouse il livello di educazione percepita è
molto alto e il livello di conversazione risulta essere molto
più di qualità rispetto agli altri social. È difficilissimo
trovare nelle room qualcuno che insulti o
imprechi. Se lo facesse verrebbe subito
isolato. Perché Clubhouse non premia i
“leoni da tastiera” che si nascondono
dietro a un nickname per scrivere le
peggiori nefandezze che mai avrebbero
il coraggio di ripetere a voce.
Ma quale sarà il futuro di questo
nuovo social? Come tutte le cose ben
riuscite, verrà copiato. Il New York
Times ha svelato che Mark Zuckerberg
sta già lavorando ad una funzionalità
audio da inserire dentro a Facebook. Un po’
come quando rubò da Snapchat milioni di utenti,
copincollando l’idea di creare la funzionalità che permette
di fare brevissimi video da 15 secondi. Ma prima di finire
come Snapchat, Clubhouse avrà tempo, con il suo ultimo
aumento di capitale da 100 milioni, di implementare il
suo business model e sviluppare la versione per Android.
Cosa che gli consentirebbe di allargarsi e diventare molto
popolare. Lascia ben sperare inoltre che dietro a tutto
questo ci sia un venture capital tra i più importanti al
mondo come Andreessen Horowitz. Lo stesso che nel 2006
convinse Facebook a non vendere a Yahoo e che da Airbnb
a Twitter, riesce a fiutare subito l’odore di successo.
Perché interessarci di ClubHouse? Perchè internet
e la sua velocità ci impongono un’interrotta ricerca
e conoscenza delle cose. Gli strumenti continuano a
cambiare e lamentarsi che sono cambiati non serve a
niente. Clubhouse avrà successo con o senza la nostra
benedizione. Quindi meglio restare aggiornati o si corre il
rischio di rimanere tagliati dal mondo.
133
 DIGITAL
COVERSTORY TARGET
Della rete e della decentralizzazione
che smuove l’alto partendo dal basso
S
ei nel 1980, hai un’idea per un progetto.
Ti servono informazioni e soldi per
poterlo definire e realizzare. Cosa
fai? Vai in biblioteca a cercare qualche libro
sull’argomento. Prepari un piano di sviluppo
e ti rechi fiducioso in banca a chiedere un
prestito. È il 2021, hai un’idea per un progetto.
Fai una ricerca su Google, leggi blog, guardi
video, partecipi a conversazioni su Clubhouse
con degli addetti ai lavori. Pubblichi il progetto
su una piattaforma di raccolta fondi e tanti piccoli
investitori indipendenti contribuiscono a finanziarlo.
Cosa è cambiato? La tecnologia, certo. Nello specifico, ciò
che sta provocando: la decentralizzazione. Sta investendo tutti
gli ambiti della società. Il termine è stato utilizzato per la prima
volta nel 1800 parlando della rivoluzione Francese in riferimento
al potere, uno dei primi ambiti a passare dalle mani di pochi ad
essere distribuito su tutta la popolazione.
Internet è una rete di comunicazione decentralizzata, composta da
tanti nodi di informazione collegati tra loro. E ha decentralizzato
l’informazione. Con i blog, i podcast e i social, tutti possono creare
contenuti e condividere informazioni. Non c’è un’autorità centrale
che stabilisce cos’è giusto e cos’è sbagliato, cos’è vero e cos’è falso:
i social hanno permesso ad ogni azienda di essere un “editore”, o
meglio, una media company. Ogni persona è potenzialmente un
produttore di contenuti. La scienza stessa si basa su un modello
decentralizzato: i ricercatori sono nodi indipendenti della rete, e
ogni scoperta e affermazione viene validata con un processo di
revisione decentralizzato. Ma arriviamo all’economia. La prima
valuta decentralizzata è stata creata nel nel 2009: il Bitcoin. Per il
Bitcoin e le criptovalute non esiste un’autorità centrale che fa da
garante: la fiducia è distribuita tra gli utenti. E il valore della moneta
è dato solo da domanda e offerta. Il database non è protetto nei
server di un istituto, ma distribuito tra i nodi della rete che tracciano
e validano le transazioni. Tutti gli utenti aderiscono alle regole del
protocollo, che garantisce le fondamenta del sistema e permette
di eseguire transazioni monetarie senza bisogno di un gestore
centrale. Non solo: esistono migliaia di criptovalute e qualsiasi
organizzazione può creare la propria e il rispettivo ecosistema
economico... ferme restando alcune innegabili incognite su alcuni
possibili rischi sistemici.
134
Anche la finanza sta subendo gli effetti di
questa forza. Le piattaforme di crowdfunding
competono con gli istituti finanziari con un
capitale decentralizzato. Ma c’è di più. È
nato un importante movimento che vuole
decentralizzare la finanza. La Finanza
Decentralizzata (DeFi) è un sistema finanziario
sperimentale che non è basato su intermediari
centrali come banche, broker e borse valori. Si basa
su un insieme di protocolli informatici che sfruttano
la tecnologia blockchain. In sostanza, le piattaforme
DeFi permettono di prendere in prestito o prestare fondi
tra pari, senza nessun garante centrale. Il mondo cripto vede
la finanza decentralizzata come una nuova economia, parallela
a quella che conosciamo, basata su modelli matematici, open
source e trasparenza delle informazioni. L’obiettivo è mettere tutti
i partecipanti sullo stesso piano, pur mantenendo il diritto alla
proprietà privata.
In un mondo decentralizzato il potere non arriva più dall’alto, ma
dalla rete. Non è più un’autorità centrale a decidere, ma la somma
di tante decisioni individuali. La moneta più importante diventa la
moneta sociale. Per questo gli influencer muovono i mercati. Nel
2018 un tweet critico di Kylie Jenner ha fatto perdere a Snapchat
1,3 miliardi di dollari. I tweet di Elon Musk muovono i mercati
finanziari e fanno impennare il valore delle criptovalute. Oggi le
community hanno un potere che non hanno mai avuto prima. Lo
abbiamo visto con il caso Game Stop: per la prima volta nella storia
milioni di piccoli investitori indipendenti si sono organizzati e hanno
fatto perdere miliardi di dollari agli investitori professionisti di Wall
Street. Chi è in grado di muovere le community muove l’economia.
Kevin Kelly, cofondatore della rivista Wired, fa un’interessante
analogia: l’atomo è stata l’icona del 20esimo secolo. L’atomo
gira da solo. Ed è la perfetta metafora per l’individualità. L’icona
del futuro è la rete. La rete non ha un centro, non ha orbite e non
ha certezze. È il simbolo dell’intelligenza e dell’interdipendenza,
di tutti i sistemi sociali ed economici. Se l’atomo rappresenta la
semplicità, la rete rappresenta la complessità. La spinta alla
decentralizzazione ha aumentato le possibilità e con esse la
complessità. E oggi un progetto può sorgere e crescere con il
sostegno di migliaia di sconosciuti in tutto il mondo che apportano
il loro piccolo contributo. E questa è una cosa meravigliosa.
 I tuoi valori alterati possono nascondere
un problema più profondo.

Il nostro metabolismo è fatto di meccanismi complessi ed equilibri

delicati collegati tra loro.
Un’alimentazione ricca di grassi, uno stile di vita sedentario e altri fattori
possono attivare una reazione a catena che, partendo dall’intestino,
può alterare i valori di colesterolo, trigliceridi, glicemia,
circonferenza addominale fino alla Sindrome Metabolica.
Una condizione complessa che si verifica quando almeno tre valori
risultano alterati e che può avere conseguenze anche importanti
come l’aumento del rischio cardiovascolare, steatosi epatica e diabete.

Metarecod agisce a livello intestinale e contribuisce

al riequilibrio di uno o più parametri metabolici
alterati e al trattamento della Sindrome
Metabolica.

È UN DISPOSITIVO MEDICO 0477

Leggere attentamente le avvertenze e le istruzioni per l’uso. Aut. Min. del 20/11/2020
Aboca S.p.A. Società Agricola Sansepolcro (AR) - www.aboca.com
LONTAX spray nasali, prodotti a base di Carragelose®,
polimero estratto da alghe rosse con attività di
barriera protettiva contro i virus del raffreddore:

a partire
da 1 anno
di età

Assenza di:
PROFILASSI
E TRATTAMENTO + kappa-carragenina
DI SUPPORTO
DEL RAFFREDDORE TRATTAMENTO DI
SUPPORTO DELLE SINDROMI
Sicuro per: SIMIL-INFLUENZALI
POSOLOGIA E MODO DI SOMMINISTRAZIONE:
Spruzzare almeno 3 volte al giorno per ciascuna narice

LONTAX PRO, LONTAX PRO JUNIOR E LONTAX PLUS sono dispositivi medici CE 0482. Leggere attentamente le avvertenze o le istruzioni per l’uso. Aut. Min. del 11/11/2020
 E POI IL PIACERE...

L’ARTE SI RIMETTE IN MOSTRA

Mentre Giambattista Tiepolo a Milano segna il ritorno alla vita della cultura, a Venezia le opere finiscono
addirittura in vetrina, in attesa di poter riaccogliere il pubblico. Ma qualcuno, invece, se la prende comoda...

di Maddalena Bonaccorso

N
ella città di Milano, che per lui fu Mazzocca e Alessandro Morandotti, inaugu-
come una seconda patria, ama- rata alla fine di ottobre del 2020 e chiusa
tissima, Giambattista Tiepolo ha dopo pochissimi giorni a causa delle restri-
segnato il ritorno alla vita dell’arte e della zioni. Ma il polo museale di Intesa Sanpaolo,
cultura aperte al pubblico: dopo il lunghis- al contrario di praticamente tutti i musei
simo lockdown dovuto alla pandemia da statali, provinciali e regionali d’Italia, è stato
Covid-19 e alle restrizioni che per 88 giorni, pronto a riaprire immediatamente, appena 142
anche e soprattutto il blocco è stato al- INTERFLORA
REGALARE EMOZIONI
durante le festività LE GALLERIE D’ITALIA DI PIAZZA lentato e la situazio- È SEMPLICE COME UN CLICK
DELLA SCALA A MILANO HANNO
natalizie hanno ino- ne lo ha consentito:
RIAPERTO AL PUBBLICO AI PRIMI
pinatamente preclu- GIORNI DI FEBBRAIO «Abbiamo lavorato
so al pubblico musei, tantissimo durante 144
gallerie e parchi archeologici, i primi di feb- le lunghe settimane di lockdown» spiega MOTORI
LA STORICA R5 RINASCE
braio –con il ritorno in fascia gialla di molte Michele Coppola, executive director Arte SOTTO IL SEGNO DEL VOLT

regioni- anche le Gallerie d’Italia di Milano
hanno potuto riaprire i battenti.
Lo hanno fatto riannodando i fili della mo-
stra (attesissima e milionaria) “Tiepolo. Ve-
nezia, Milano, l’Europa“ curata da Fernando
cultura e beni storici di Intesa Sanpaolo,
direttore delle Gallerie d’Italia «proprio per
farci trovare pronti all’appuntamento con il 146
pubblico, che aspettava da mesi di poter vi- REGIMENTAL
LO STILE DRAGHI
sitare questa mostra, la prima che la città di DETTA LE REGOLE

139
E POI IL PIACERE...

Michele Coppola, executive

director Arte cultura e beni
storici di Intesa Sanpaolo,
direttore delle Gallerie d’Italia

Milano dedica al Tiepolo. Abbiamo verifica-

to tutte le procedure, adeguato i protocolli
e così nell’arco di 3 giorni dall’entrata in fa- LA GENTE
scia gialla abbiamo riaperto le porte al pub-
blico. E questo non solo a Milano, ma anche È ASSETATA
nelle altre due sedi delle Gallerie d’Italia, a
Torino e a Napoli: contemporaneamente». DI CULTURA, DI ARTE
E DI BELLEZZA
Il riscontro è stato ottimo, il pubblico si è
messo in fila fuori dalle Gallerie dal primo
minuto del primo giorno di apertura e al
direttore sono arrivate infinite attestazioni consentono le visite in sicurezza e l’osser- messo le riaperture dei musei e dei luoghi di
di vicinanza, di affetto e di gratitudine sulla vanza di tutte le regole, secondo Coppola, cultura) c’è stato chi si è ingegnato con nuo-
scelta di riaprire immediatamente: «Sia sui di certo non meritavano una serrata così ve tipologie di esposizioni, anche se molto
nostri canali social che dal vivo parlando punitiva: «Posso anche capire la necessità, diverse da quella del top player “milanese”
con i giovani storici dell’arte che spiegano la in determinati momenti, di scoraggiare le Giambattista Tiepolo e di Intesa Sanpaolo:
mostra su Tiepolo» prosegue Coppola «ab- persone dall’uscire di casa» continua il di- è il caso, per esempio, della Fondazione
biamo avuto grandi riconoscimenti per il rettore «ma con le giuste modalità di aper- Bevilacqua La Masa, a Venezia, che anche
lavoro svolto. La gente è assetata di cultura, tura, i musei possono rimanere aperti in to- in questo difficilissimo 2021 non rinuncia
di arte e di bellezza. tale sicurezza. Sono a dare visibilità ai giovani talenti dell’arte
Esserne stata priva- A VENEZIA LA FONDAZIONE importantissimi, per contemporanea.
BEVILACQUA LA MASA HA ESPOSTO
ta per tanti mesi ha LE OPERE DI 15 GIOVANI ARTISTI tutti: diffondono co- Non avendo potuto farlo nei propri spazi
aumentato il senso di NELLE VETRINE DI PIAZZA SAN MARCO noscenza, promuo- (chiusi al pubblico per il lockdown) la Fon-
sconforto e di ango- vono competenze, dazione ha deciso di esporre le opere di
scia legato alla pandemia: aver ritrovato la significano occupazione, significheranno quindici giovani artisti nelle vetrine della
possibilità di nutrire lo spirito e la mente, di nuovo turismo. Inoltre, la pandemia ci Galleria di piazza San Marco, affacciate in
nel rispetto di tutti i protocolli di sicurezza, ha fatto capire ancora di più che un museo Seconda Calle de l’Ascension, dando vita alla
ha reso felici tante persone». non è solo un luogo che espone opere d’ar-
E non manca una bordata verso l’ex Gover- te: è un luogo che appartiene alle città, alle
no, che ha costretto l’Italia alla più lunga comunità, e che il poterlo frequentare è un
chiusura dei musei (quasi 3 mesi) dalla se- contributo alla qualità della vita di tutti i
conda guerra mondiale: perché quantome- giorni».
no i siti museali di grandi dimensioni, che
Non solo Milano
Anche in altre zone d’Italia, nelle lunghe
settimana di lockdown, mentre le
istituzioni rima-
nevano sorde
al richiamo del
mondo dell’arte
e della cultura al
buonsenso (che se
applicato avrebbe
certamente per-

140
kermesse denominata “Vetrine accese”.
Le opere, tutte “site specific”, quindi pen-
sate e realizzate appositamente per l’espo-
sizione in questi spazi particolari saranno
in mostra a rotazione in gruppi da 4 e tre
artisti, fino al 18 aprile. «La mission della
Fondazione» sottolineano dalla Bevilacqua
La Masa, che vanta uno dei programmi di
residenze artistiche più antiche d’Europa
«consiste nel promuovere, aiutare, formare,
con gli strumenti e il supporto adeguati, i
giovani artisti. ‘Vetrine accese’ nasce all’in-
terno di questi obiettivi, offrendo visibilità
alla creatività contemporanea, ancora in
una fase di emergenza e di speranzosa atte-
sa della prossima riapertura della Galleria».
I quindici artisti si alterneranno, a gruppi di
quattro, per tre mesi, impegnando ciascuno
una vetrina. Gli interventi spazieranno dalla
fotografia al video, dalla pittura alla stampa.

Ma per molti è ancora lockdown

Non tutta l’Italia della cultura, però, ha bril-
lato per inventiva o per velocità di riaper-
tura. Nella martoriata Sicilia, che potrebbe
vivere di solo turismo culturale, il Parco
archeologico di Siracusa non riuscirà a ria-
prire se non l’8 marzo, e solo con una parte
del parco della Neapolis, che ospita il Teatro
greco, l’orecchio di Dioniso e l’ara di Ierone.
Incredibilmente, però, la Grotta dei Cordari,
antichissima cava di pietra con le sue pareti anno da più di 700.000 persone. Nei tre tamento con la zona gialla è stato clamoro-
alte tra i 20 e i 40 metri, resa di nuovo agi- mesi di lockdown e di forzata chiusura del samente mancato: teatro sbarrato per tutto
bile dopo quarant’anni di oblìo e al momen- sito, evidentemente, non si è fatto in tempo il mese di febbraio.
to inaugurata solo a a effettuare i dovuti La pandemia, con il suo carico di angoscia,
mezzo comunicati LA GROTTA DEI CORDARI DI SIRACUSA lavori che avrebbero di isolamento e di privazioni, ha mostra-
RIAPRIRÀ SOLO IN APRILE PERCHÉ
stampa, potrà ria- consentito di farsi to tutti i limiti di una vita vissuta lontano
OCCORRE RIFARE BIGLIETTERIA,
prire solo in aprile: SEGNALETICA E TOILETTE trovare pronti anche dall’arte, dalla cultura, dal bello. Una vita
serviranno due mesi, solo per un turismo che non coglie appieno lo spirito del tem-
infatti, per rifare le biglietterie, le toilette, di prossimità: che comunque, in questi tem- po, sia esso contemporaneo o antichissimo.
la segnaletica e per compiere le operazioni pi di vacche magre è più prezioso che mai. Tocca al mondo della cultura, di chi la fa e di
di ripulitura del parco e dei viali che circon- Lo stesso si dica per il teatro antico di Taor- chi se ne nutre, trarne i dovuti insegnamenti
dando le Latomie del Paradiso, visitate ogni mina: anche nella perla dello Ionio l’appun- e far sì che non accada mai più.

141
E POI IL PIACERE

Interflora.it: la semplicità
di regalare emozioni
in maniera veloce e digitale
Rose, tulipani, peonie: per dirlo con un fiore basta un click

a cura della redazione

L’
atto di donare fiori viene univer- I benefici del dono floreale umana, poiché rappresentano la vita che
salmente considerato un vero e È risaputo che le proprietà dei fiori abbia- cresce e si rinnova. In questo variegato giar-
proprio rimedio per cattivo umo- no un’azione positiva sugli stati emozionali dino benefico i fiori sono innumerevoli per
re, tristezza ed ansia. Oggi – confermano negativi, influenzando in maniera naturale, dimensione, colore, stagionalità, profumo.
da Interflora.it - è l’equilibrio e l’armo- Il messaggio che si vuole far arrivare muta
diventato ancora L’ANTICO “DITELO CON I FIORI” nia. Il beneficiario anche a seconda delle tinte dei fiori scelti: i
NELLA SUA IMMORTALE SEMPLICITÀ
più semplice, grazie del dono fiorito non colori dei fiori, infatti, sono assai indicativi
È SEMPRE TERAPEUTICO SIA PER CHI
al potenziamento DONA SIA PER CHI RICEVE L’OMAGGIO può che ricevere il per individuare il sentimento di chi li invia:
del digitale che con- sottile effetto sullo il rosso si associa all’amore e alla passione,
sente uno sguardo panoramico più ampio stato mentale, che, indirettamente, finisce il bianco all’innocenza, il giallo alla gelosia
e rapido sulla piattaforma del Gruppo, per propagarsi sul corpo. Secondo la psico- e tutte le gamme del rosa alla delicatezza e
nonché una maggiore facilità di acquisto. analisi, i fiori riescono ad agire sulla psiche alla tenerezza
Numerosi sono gli studi sugli effetti della
gratitudine, sentimento spesso dimen-
ticato e sottovalutato. Un modo per ma-
nifestarla e riceverne il tocco benefico è,
senza dubbio, donare un fiore. L’antico
motto “ditelo con i fiori” – nella sua im-
mortale semplicità – è sempre un ottimo
comportamento terapeutico sia per chi
dona, che per chi riceve l’omaggio flore-
ale. E oggi e più semplice, grazie al sito di
Interflora.it.
Ai ritmi frenetici di oggi donare un bou-
quet di fiori colorati, una composizione
di profumate rose rosse, una pianta or-
chidea con foglie verdi o gemme, è un
comportamento sano che rientra in quei
semplici gesti densi di significato e porta-
tori di benessere.

142
 Comunicare con
i fiori è per tutti?
Sembra che non
vi siano contro
indicazioni e re-
gole– conferma-
no da Interflora.it
– Donare fiori non
è un gesto a senso
unico. Anche a Lui
si possono mandare
dei messaggi benefici
ed emozionali: una pianta
aromatica, ad esempio, può ri-
velarsi un’idea diversa per quegli uomini mai arrestati, né i contatti diretti al Custo-
che amano la cucina; una pianta da frutto, mer Care. C’è il giovane studente fuori sede
o una grassa, possono essere un dono per- rimasto bloccato lontano da casa che man-
fetto per coloro che vantano il loro il polliceda alla mamma una pianta di orchidea per
verde. il compleanno. La figlia che invia al padre, il
19 marzo per la festa di San Giuseppe, una
Potenziamento del servizio online rosa stabilizzata custodita in una scatola
in tempi di pandemia in plexiglass trasparente con il messaggio:
Coraggio. Abbi fidu- “Ti voglio bene, caro
cia. Mai come adesso I FIORISTI AFFILIATI AL CIRCUITO babbo. Cerca di usci-
INTERFLORA NON SI SONO MAI
Ti sono accanto. Cen- re il meno possibile
FERMATI: SONO CIRCA 1.500 IN ITALIA
tinaia i messaggi di E 58MILA IN TUTTO IL MONDO da casa”. L’ufficiale
incoraggiamento af- sulla nave attraccata
fidati ai fiori che ogni giorno continuano ad al porto che invia fiori e un profumo alla
attraversare le strade del nostro Paese, da moglie per l’anniversario di nozze. C’è chi,
Nord a Sud. Soprattutto in tempi di pande- infine, chiede di inviare fiori alla vicina ca-
mia, i click sul sito Interflora.it non si sono serma o struttura ospedaliera con messag-
gi colmi di gratitudine e solidarietà. Tanti
di quei doni florali si ritrovano ogni giorno
negli scatti pubblicati sui social network da
8 MARZO - FESTA DELLA DONNA 2021
parte di coloro che li ha ricevuti accompa-
LA MIMOSA, SIMBOLO DI RESILIENZA FEMMINILE gnati da messaggi di commossa gratitudine
e hashtag di incoraggiamento.
Simbolo di resilienza Inverno. La Mimosa è è il fiore della lotta per
dedicata al mondo annoverata tra le piante i diritti delle donne e
delle donne, la Mimosa più forti e caparbie l’affermazione della La Rete di Interflora in un click
- pianta antichissima poiché è in grado di parità di genere. Gli esercizi dei fioristi affiliati al circuito
ed inconfondibile rinascere anche dopo Interflora - circa 1500 sul territorio na-
per i morbidi micro- gravi catastrofi create
zionale e 58.000 in tutto il mondo –
pompon giallo oro dall’uomo, come incedi
riuniti in lunghi e soffici e disboscamenti. non si sono mai fermati. Ci si può
grappoli dal profumo Associata alla affidare al servizio online che per-
dolce e delicato - è tra donna in occasione mette la consegna grazie corrieri auto-
le prime piante con della festa dell’8 rizzati, muniti di mascherina e guanti e con
fiori a sbocciare a fine marzo, la Mimosa
il mantenimento rigoroso della distanza di
sicurezza.

143
EE POI
POIILILPIACERE
PIACEREMOTORI
MOTORI
La storica R5 rinasce
sotto il segno del Volt
Con l’arrivo in Renault, Luca De Meo torna sul suo cavallo di battaglia:
l’edizione in chiave moderna delle vecchie utilitarie. L’aveva già fatto
con la Fiat 500, ora tocca all’icona del Gruppo, in versione green
di Franco Oppedisano
C
hiamatela Renaulution, chiamatela
Nouvelle Vague. Insomma, chiamate-
la come volete, ma, in sintesi, l’arrivo
dell’italiano Luca De Meo, alla guida di Renault
sta già stravolgendo i piani alti della Régie con
una visione proiettata al futuro e i piedi salda-
mente piantati per terra. È una questione di
sopravvivenza. Al via, dunque, la divisione del-
la struttura per marche, giusto per individuare
bene le competenze, e a un piano di tagli dei
costi per risparmiare nei prossimi anni svaria-
ti miliardi di euro. Ma l’obiettivo più importan-
te del nuovo ceo è quello di legare il marchio
alla modernità, ovvero all’elettrificazione e
all’innovazione, qualunque cosa significhi ora
e in futuro.
Nessuna porta è chiusa: dai veicoli elettrici a
quelli a idrogeno, dai big data alla cybersecuri-
ty fino all’economia circolare. E per cominciare
a farlo, il primo passo di Renault è rivolto all’in-
dietro. La “figurina” di questa rivoluzione è,
infatti, la riedizione in chiave moderna dell’an-
tica R5, uno dei modelli che cinquant’anni
fa rappresentava l’immagine del Gruppo nel
144
mondo, un’icona. Il progetto era nei cassetti
da tempo e a De Meo, a cui si deve la riedizio-
ne delle Fiat 500, non è parso vero di poterlo
presentare e farlo diventare un simbolo del
cambiamento. Per ora è solo un prototipo, ma
ha già un compito: democratizzare i veicoli
elettrici in Europa con un approccio moderno
dell’auto popolare ed essenziale. «La nuova R5
incarna la Nouvelle Vague, ovvero il nostro
obiettivo di far entrare entrare l’industria au-
tomotive nell’era della modernità», conferma
De Meo: «È strettamente legata alla nostra
storia, ma simboleggia il futuro, rendendo i
veicoli elettrici popolari ed accessibili a tutti».
La Renault 5 Prototype è una city car compatta
con una carrozzeria gialla molto “pop” che le
dà un’aria molto giovane. Il team design di Gil-
les Vidal ha ripreso le grandi linee del design
originale della R5, conosciuto e riconosciuto
in tutto il mondo, con un approccio moderno
che, invece, traspare dalla scelta delle finiture
e dei materiali che traggono ispirazione dal
mondo dell’elettronica, dell’arredamento e
dello sport. Ci sono anche dettagli futuristici
come i fari e il frontale che riescono a dare al
design una patente di contemporaneità. La
presa d’aria del cofano nasconde lo sportellino
di ricarica, nei fari posteriori sono integrati i
deflettori aerodinamici, mentre i fendinebbia
presenti nei paraurti sono diventati luci diur-
ne. La griglia laterale, le ruote e il logo poste-
riore riprendono volutamente la R5 originale.
La parte anteriore e il tetto in tessuto, invece,
rimandano al mondo dell’arredamento per
conferire un tocco di fascino “tutto francese”
al veicolo. Come la bandiera francese presente
sui retrovisori esterni, che sottolinea il “French
touch” del veicolo, quando le luci dei poggia-
testa e le informazioni visualizzate sul piccolo
display trasparente del cruscotto invitano a
salire a bordo e mettersi in viaggio.
 in collaborazione con Autoappassionati.it MOTORI E POI IL PIACERE

JEEP COMPIE 80 ANNI: I MODELLI CHE CELEBRANO L’ANNIVERSARIO

Il 2021 per Jeep è l’anno degli 80
anni di vita, tanto tempo è passato dal
1941 quando la Jeep Willys MB fece la
sua comparsa. Per celebrare questo
avvenimento Jeep ha lanciato le nuove
serie speciali “80° Anniversario” che
rendono omaggio sia agli otto decenni
del marchio, sia a una consolidata
tradizione Jeep.
Si parte con Renegade e Wrangler 80°
Anniversario, cui seguono, Compass e
Gladiator, entro la primavera. Tutte e
quattro si arricchiscono di contenuti
tecnologici e di sicurezza, e vantano
dettagli estetici dedicati che le rendono
uniche.
Esternamente tutte le versioni
propongono esternamente il badge
“80th” impreziosito da accenti
Granite Crystal semilucidi e i cerchi
in lega dedicati. Dentro ci sono nuovi
rivestimenti per i sedili, con tessuto
a rombi o in pelle nera con cuciture
tungsteno e logo “80th”, nuovi DAB e navigatore con integrazione
particolari neri lucidi e la targhetta per smartphone e servizi Uconnect,
con logo su sedili e tappetini. Tra i il pacchetto LED completo e la nuova
nuovi contenuti hi-tech si segnalano il schermata “Dal 1941” per il sistema di
touchscreen da 8,4 a 10,1 pollici, radio infotainment.

CITROEN C4: LA NUOVA GENERAZIONE CAMBIA FUORI E DENTRO

Si è rifatta decisamente il look la nuova
Citroen C4 2021, rappresentando un
nuovo capitolo della storia del Double
Chevron, poiché è la prima Citroen ad
arrivare sul mercato in versione Diesel,
benzina ed elettrica.
Propone uno stile completamente
rinnovato, da crossover (è alta 15,6
centimetri da terra) con passaruota
muscolosi, una firma luminosa che
non passa inosservata e propone,
di serie, le ormai note sospensioni
con smorzatori idraulici progressivi.
Nuovi anche gli interni, rinnovati
nel segno della razionalità e del
benessere di bordo. I sedili in schiuma
poliuretanica sono di serie su Feel
Pack e Shine, mentre la plancia si
sviluppa orizzontalmente, con il
vistoso Touchpad da 10” contornato
da plastiche nero lucido, con il quadro
digitale della strumentazione di
dimensioni contenute.
Tre le scelte di propulsore per la nuova
Citroen C4, con il benzina Puretech da
130 CV, il Diesel BlueHDi da 130 CV e la
e-C4, elettrica da 136 CV e fino a 350
km di autonomia.

TESLA MODEL S PLAID+: L’ELETTRICA SI RINNOVA E SUPERA I 1.000 CAVALLI

Interni rinnovati,
autonomie
incrementate e
prestazioni da
urlo, come la
velocità massima
fino a 320 km/h,
sono le carte in
tavola delle Tesla
Model S e Model X in versione MY 2021,
ma, soprattutto, le nuove Model S Plaid,
che alzano l’asticella.
3 le versioni: la classica Long Range
con 2 motori elettrici, trazione integrale,
autonomia estesa a 663 km, velocità
massima di 250 km/h e accelerazione
da 0-100 km/h coperto in 3,2 secondi,
oppure le due nuove versioni Plaid
e Plaid+, eredi della precedente
Performance, a forma di “cloche” in stile aeroplano
che si avvalgono e al posto del touchscreen orientato
di ben 3 motori verticalmente troviamo ora una nuova
elettrici, trazione unità widescreen da 17 pollici installata
integrale, velocità orizzontalmente. Al posteriore ha fatto la
massima di 320 comparsa al centro un piccolo schermo
km/h, autonomia touch da 8,0 pollici per intrattenere i
fino a 628 km passeggeri posteriori mentre l’auto è in
per la Plaid e movimento.
fino a 840 km per la Plaid+. La potenza
massima è di ben 1.020 CV per la prima
e di 1.100 CV per la seconda, con uno
scatto nello 0-100 km/h che viene
archiviato in soli 2,1 secondi nel caso
della Plaid e in meno di 2 secondi nel caso
della Plaid+. Oltre agli aggiornamenti
di “motore”, il restyling ha introdotto
modifiche nel design degli esterni con
alcuni piccoli ritocchi. Debutta il volante

145
 REGIMENTAL

LO STILE DRAGHI DETTA LA SOBRIETÀ

DENTRO E FUORI DAL PALAZZO
Lontano anni luce dal manierismo di Giuseppe Conte, il nuovo presidente del Consiglio si distingue
per classe e riservatezza. E la classe di donna Serena Cappello, nobile di nascita, ha già contagiato il jet set

a cura di Monica Setta

AUSTERO, ELEGANTE, MINI-
MALISTA MA DECISAMENTE
MOLTO CHIC. È questo lo stile
del nuovo premier Mario Draghi,
ex governatore di Bankitalia ed ex
presidente della Banca centrale
europea, uomo raffinato e ap-
prezzato per il low profile nei sa-
lotti di mezzo mondo. E il cambio di
passo si nota. Non che Giuseppe
Conte non fosse curato nell’outfit,
anzi: la sua pochette di seta che
faceva capolino dalle giacche per-
fette di taglio era diventata quasi
un vezzo di fabbrica.
Ma se Conte aveva una perfezio-
ne di maniera, Draghi spinge lo
stile in su fino alla rarefazione:
leggiadra la sua falcata, immune
la sua mise da chiccherie conven-
zionali.
Ma i riflettori dei media sono an-
che puntati sulla nobile (di nasci-
ta) donna Serena Cappello meglio
conosciuta come Lady Draghi,
sulla sua vita e il suo stile super
sobrio, esaltato in questi giorni da
quasi tutti gli osservatori del co-
stume. La moglie di Mario Draghi
è la nuova scoperta degli italiani.
E, soprattutto delle italiane.
Se potessimo portare a Palazzo
Chigi non uno ma due cavalli di
razza, in effetti, sarebbe un bel
vanto per l’Italia, vituperata da
troppo tempo a livello interna-
zionale. Ma ecco quali sono gli
elementi chiave dello stile di Lady
Draghi. Uno stile tutto da imitare,
come sostiene la giornalista e
scrittrice Maria Venturi.
Il bob scalato, irregolare,
scelto da Lady Draghi è
un taglio di capelli che per
lunghezza e colore (un caldo mie-
le) dona un aspetto grazioso, fem-
minile. Al primo colpo di vento si
spettina un po’, dunque valorizza
il sorriso. Risulta meno ingessato
della coiffeur della First Lady Jill
MARIO DRAGHI CON LA MOGLIE SERENA CAPPELLO E SERGIO MATTARELLA
Biden al Giuramento di Joe, meno
arcigno del caschetto cortissimo
della Cancelliera Angela Merkel.
È un taglio che verrà copiato sicu-
ramente da molte donne italiane
over 60. Ma certo non dalle aficio-
nadas dei tagli d’ispirazione ma-
schile, amatissimi dal Presidente
della Bce, Christine Lagarde. Che
ha scelto chiome platino tagliate a
macchinetta: segno di dinamismo,
attenzione alla perfor-
mance. Ma anche durez-
za, quando ci vuole.
Tutti a caccia di Lady
Draghi (e del suo stile): nelle foto
ufficiali si notano rossetti delicati
e un niente su guance e occhi. Si
dà spazio però, agli illuminanti: il
make-up di donna Serena è mi-
nimo, ma la pelle è splendente.
Quanto all’abbigliamento, beh,
l’armadio di Lady Draghi è molto
classico, ma non antiquato. Ricco
di linee semplici eppure calibrate
sulla figura. E soprattutto di colo-
ri freddi, toni sfumati, “polverosi”
e neutri non banali.
Pochi gli accenti di rosa e cicla-
mino, sempre sobri e smorzati.
Spazio, invece alle collane: per-
le e pietre dure, anche a grana
grossa. Ma soprattutto alle stole
e sciarpe nello stesso tessuto o
colore degli abiti, preziose alleate
contro gli spifferi serali ai grandi
pranzi ufficiali nei palazzi delle
istituzioni europee.
Ma utilissimi, in cashmere o in
cotone, durante una passeggiata
notturna tra le colline dell’Umbria,
dove la famiglia ha il suo “buen
retiro” lontano da occhi indiscreti.
Lo stile Draghi si sta diffondendo
nel salotto buono della capitale,
quello politico, giornalistico e im-
prenditoriale. Perfetto emblema
di questa neo sobrietà è Monica
Giandotti conduttrice di Uno Mat-
tina con Marco Frittella. Per lei,
che ha portato nel day time di Rai1
qualità, stile e share, tinte unite
ma anche gonne colore pervinca
di media lunghezza indossate su
camice di lino o maglioncini di ca-
shmere. Elegante e minimal anche
Mara Carfagna mentre la palma
della lady Montecitorio griffata e
stilosa va a Laura Ravetto, una
delle nuove punte di diamante del-
la Lega di Matteo Salvini.
A proposito di Salvini, in concomi-
tanza con l’avvio del governo Dra-
ghi partecipato dalla Lega, Matteo
ha esibito uno stile inedito. Splen-
dide le giacche destrutturate del
leader del centro destra, elegan-
tissime le cravatte ma soprattutto
i maglioni dai colori solari perfetti
per lui. Insomma, benvenuto Dra-
ghi. Ci ha già cambiato in bene.
Dove arriverà?

146
MBE.
Molto più di una spedizione.
Lo sapevi che con MBE Packing puoi aggiungere
un tocco di stile alla tua spedizione?
Soluzioni su www.mbe.it

©2021 MBE Worldwide | I Centri MBE sono gestiti da Affiliati imprenditori indipendenti che operano sotto il marchio MBE per effetto di un contratto di franchising.
Non tutti i servizi e i prodotti offerti da Mail Boxes Etc. sono disponibili presso ciascun Punto Vendita MBE. Il servizio è soggetto a termini e restrizioni.