iziani e ha portato nelle strade milioni di persone.

Nel mese
successivo è accaduto l’impensabile: la contestazione popolare ha
fatto crollare uno dei regimi dittatoriali più antichi e più potenti del
Medio Oriente. La gente si radunava in quel punto giorno dopo giorno,
e notte dopo notte, riempiendo la piazza e creando una sorta di paese
alternativo su cui il dittatore Hosni Mubarak non aveva alcun potere e
in cui i singoli cittadini potevano dire liberamente quello che
pensavano. In quei giorni gli egiziani hanno cambiato il proprio
mondo.
Per i giornalisti era una vicenda di importanza storica. Tra gli
inviati al Cairo c’erano anche quelli di National Public Radio, una delle
emittenti più autorevoli degli Stati Uniti. Colti di sorpresa, i produttori
e i giornalisti di NPR non rispettavano le scadenze, si lasciavano
sfuggire gli eventi e faticavano a soddisfare le richieste dei grandi capi
di Washington.
J.J. Sutherland, mio figlio, è stato mandato a mettere a posto le cose.
Produttore e corrispondente di guerra di lunga esperienza, è andato al
Cairo per ottimizzare i servizi giornalistici di NPR. Quei fatti erano
troppo importanti per non essere riportati ogni giorno, ogni ora e in
tutti i notiziari. J.J. è sbarcato in un paese dove gli aeroporti erano
chiusi, gli stranieri cercavano disperatamente di fuggire e i telefoni
cellulari e Internet non funzionavano più . Era il produttore più senior
presente sulla scena; ma proprio come un ufficiale istruttore di West
Point, un produttore di NPR è un facilitatore e un organizzatore, un
mediatore e un comunicatore, più che un manager o un leader di tipo
tradizionale. Il suo compito era aiutare il team a fare il miglior lavoro
possibile. Non doveva dire ai collaboratori cosa dovevano fare, ma
fornire loro le risorse di cui avevano bisogno. Gli ordini del
management erano riferire i fatti e andare in onda più volte al giorno,
e stava agli inviati stabilire come, scegliendo le storie da raccontare e
come farlo usando il medium radiofonico.
Paradossalmente, era proprio per la difficoltà di comunicare con i
dirigenti di Washington che il team funzionava così bene. Era
veramente lasciato a se stesso. Nell’impossibilità di avere una
supervisione diretta da Washington e di fronte all’incalzare frenetico
dei fatti, si doveva autorganizzare per fare il proprio lavoro. Uno dei
concetti base di Scrum è che sono i membri del team a decidere come
svolgere il lavoro. Il management deve fissare gli obiettivi strategici,
ma sta a loro decidere come raggiungerli. Al Cairo, era materialmente
impossibile star dietro agli eventi per chiunque non fosse là . Quasi
tutti i giorni il team di NPR raccoglieva una serie di notizie da riferire il
giorno dopo che sarebbero state mandate istantaneamente in
obsolescenza dal drammatico susseguirsi degli eventi: bastavano un
violento scontro di piazza, un discorso, delle dimissioni clamorose o
una battaglia per mandare in fumo tutto il lavoro del team. Da un
momento all’altro, dovevano inventarsi qualcosa da mandare
tempestivamente in onda.
Ci sono riusciti usando Scrum. Dovevano andare in onda ogni 12
ore, in Morning Edition e in All Things Considered. Tra un ciclo e l’altro
J.J. parlava con i collaboratori e poneva loro tre domande
semplicissime: cosa avete fatto dall’ultima volta che ci siamo sentiti?
Cosa intendete fare prima che ci sentiamo di nuovo? E che ostacoli
state incontrando? Quelle domande, che sono una componente rituale
di Scrum, li obbligavano a consultarsi e a interagire tra di loro. E il
compito principale di J.J., Scrum Master di fatto, era assicurarsi che gli
ostacoli emersi in una riunione fossero superati alla riunione
successiva. Poteva trattarsi di qualunque cosa: dai rapporti con la
burocrazia egiziana al reperimento di una stanza d’albergo sicura,
all’ingaggio di autisti e traduttori al togliere i corrispondenti dalle
mani della temutissima polizia segreta egiziana, il Mukhabarat.
Come si è potuto realizzare tutto questo? Beh, un’iniziativa nata
nel caos punteggiata dalle baruffe e segnata dall’incapacità di fornire
tempestivamente le notizie, si è trasformata in una macchina ben
oliata che il management non doveva neppure gestire: i membri del
team si gestivano da soli. Nelle settimane immediatamente successive
la squadra di NPR in trasferta al Cairo ha prodotto più reportage di
quanti se ne potessero immaginare. Erano di qualità superiore di
quelli offerti dalla concorrenza, tanto è vero che hanno vinto diversi
premi. Quella impresa non sarebbe mai stata realizzata se il team non
avesse avuto un profondo senso di finalità (raccontare uno degli
eventi più importanti della loro carriera) e non avesse goduto di
un’ampia autonomia operativa (la possibilità di stabilire come
intrecciare i fili della vicenda complessiva).
 Oggi Scrum viene usato in tutti i reparti di NPR, dal web design al
giornalismo economico, alla creazione di nuovi programmi radiofonici.
Team del Chicago Tribune, del New York Times, del Washington Post e
di ProPublica usano regolarmente Scrum. Quando le scadenze sono
pressoché immediate, la velocità diventa indispensabile.

UN SOLO TEAM PER FARE TUTTO IL LAVORO

La terza gamba dello sgabello che assicura l’eccellenza dei grandi

team è il possesso di tutte le competenze necessarie per fare il lavoro.
In una struttura tradizionale ci potrebbe essere il team dei
pianificatori, seguito dal team dei costruttori, seguito dal team dei
collaudatori, seguito dal team di produzione, seguito dal team di
spedizione e trasporto. Ognuno di