… non importa quanto siano bravi i vostri tecnici, se volete che loro siano in

grado di apportare miglioramenti voi che siete i leader dovete sforzarvi di

migliorare la qualità e l’uniformità del prodotto. Il primo passo, dunque, è
del management. Per prima cosa, i tecnici della vostra società devono
sapere che avete una passione per il miglioramento della qualità e
dell’uniformità del prodotto e che vi sentite responsabili per la qualità del
prodotto. Non otterrete nulla se vi limitate a parlarne. L’azione è
importante3.

Lo strumento per agire – e probabilmente la cosa per cui Deming è

più famoso – è il cosiddetto “ciclo PDCA” (Plan, Do, Check, Act). Potete
applicarlo per produrre praticamente qualsiasi cosa, dalla macchina al
videogame, e perfino un aeroplano di carta.
Quando insegno alla gente come utilizzare Scrum è proprio questo
che uso: un aeroplano di carta. Divido le persone in team e dico loro
che l’obiettivo è costruire quanti più aeroplani è possibile che riescano
a volare nella stanza. Ci saranno tre ruoli nel team: una persona
controllerà quanti aeroplani riescono veramente a volare; un’altra farà
parte del processo di produzione ma farà anche attenzione al processo
stesso, cercando di capire in che modo il team può realizzare aeroplani
migliori o velocizzare la produzione. Tutti gli altri si concentreranno
sul costruire nel tempo consentito più aeroplani possibile che possano
veramente volare.
Poi comunico che ci saranno tre cicli da sei minuti di costruzione
degli aerei di carta. I team hanno un minuto per ogni ciclo per
pianificare come intendono costruire gli aerei (Plan) e tre minuti per
realizzarne quanti più possibile e verificare che possano veramente
volare (Do). E infine hanno due minuti per il controllo (Check). In
questa fase il team cerca di capire come migliorare il processo di
costruzione. Che cosa ha funzionato? Che cosa è andato storto? Il
progetto dovrebbe essere cambiato? In che modo si potrebbe
migliorarlo? E poi agisce (Act). Nel mondo di Deming, “agire” significa
cambiare il proprio modo di lavorare basandosi su risultati concreti e
su input reali provenienti dall’ambiente. È la stessa strategia usata dal
robot di Brook.
Ripetete questo ciclo tre volte e – che costruiate aeroplani di carta
o vere astronavi – migliorerete, in modo significativo (nell’ordine di
due o tre volte più veloci e almeno il doppio nella qualità ). Il ciclo
PDCA, un’idea rivoluzionaria quando Deming la espose ai giapponesi,
è lo strumento grazie al quale Toyota è diventata la prima casa
automobilistica al mondo. Ed è il modo in cui viene realizzato qualsiasi
tipo di produzione “lean” (il termine americano con cui si definisce il
Toyota Production System) o sviluppo di prodotto secondo Scrum.

CAMBIARE O MORIRE

Parte della ragione per cui era così necessario un nuovo modo di fare
le cose e del perché un numero così grande di aziende lo ha adottato è
dovuta al fatto che la situazione dello sviluppo software era veramente
terribile. I progetti erano praticamente sempre in ritardo, sforavano il
budget e spesso non funzionavano proprio. Ciò non accadeva perché le
persone fossero stupide o avide, ma piuttosto aveva a che fare con il
modo in cui concepivano il loro lavoro. Insistevano sul metodo a
cascata, sul fatto che tutto potesse essere pianificato in anticipo e
persino sull’idea che le cose non sarebbero cambiate nel corso di un
progetto che aveva durata pluriennale. Una vera follia.
Ho imparato tutto questo di prima mano in BellSouth, quando li
visitai in veste di consulente anni fa. Avevano ingegneri di prima
scelta, molti dei quali provenienti dai famosi Bell Labs. Applicavano il
metodo a cascata alla perfezione. Ottenevano contratti per progetti
enormi, da 10 a 20 milioni di dollari. Raccoglievano tutte le specifiche
dal cliente, poi se ne andavano per 18 mesi e consegnavano – restando
nei tempi e nel budget – esattamente quello che aveva chiesto. Erano
una delle pochissime società in tutto il mondo che poteva riuscirci. Il
problema era che a quel punto il cliente non voleva più quello che
aveva chiesto. Le circostanze erano cambiate, i cicli di business si
stavano accorciando e i clienti iniziavano a chiedere servizi che
reagissero più velocemente.
Ero stato ingaggiato per vedere se potevo aiutare BellSouth a
capire che cosa facevano di sbagliato. Capii presto che si trattava
dell’intero metodo con cui lavoravano. Si tratta di un concetto difficile
da digerire quando sembra che stiate facendo tutto per bene. Quindi
un giorno mi trovai di fronte a una stanza piena di 150 in