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Corso di Gestione e Organizzazione Aziendale

Esercitazione 3 - Organizzazione

Caso 1: Shoe
Shoe è una azienda manifatturiera del Centro Italia, di medie dimensioni, che produce scarpe. Uno dei suoi principali
clienti è Runway, una famosa casa di moda italiana. A fine maggio 2016 Runway ha commissionato a Shoe la
realizzazione di alcuni nuovi modelli di calzature per l’importante sfilata della collezione Primavera/Estate 2017, in
programma per fine settembre 2016. Per definire le specifiche dei nuovi modelli, il responsabile di Runway ha contattato
in primo luogo l’Ufficio Commerciale di Shoe (con il quale ha definito quantità, prezzi e data di consegna) e
successivamente l’Ufficio Progettazione di Shoe (con il quale ha definito le caratteristiche delle calzature da realizzare).
La consegna delle calzature è stata fissata con l’Ufficio Commerciale per il 2 settembre 2016.
Il 28 agosto 2016, l’Ing. Beduzzani, responsabile della Programmazione della Produzione di Shoe, scrive al responsabile
di Runway per avvisarlo che purtroppo la consegna dei nuovi modelli subirà un ritardo di circa una settimana.
Il responsabile di Runway, saputo del problema, chiama immediatamente l’Amministratore Delegato di Shoe,
lamentandosi molto del ritardo, preoccupato che questo possa mettere a repentaglio la buona riuscita dell’imminente
sfilata. L’Amministratore Delegato di Shoe a sua volta contatta immediatamente Beduzzani, per capire cosa è successo.
Beduzzani si giustifica spiegando che – a seguito dell’implementazione di nuovi programmi per la progettazione e per il
trasferimento dei dati tecnici alle macchine di produzione – l’ordine di Shoe non ha potuto essere messo in produzione
prima della chiusura estiva. Gli addetti alla progettazione, che non erano stati neppure coinvolti al momento di decidere i
tempi di introduzione delle nuove tecnologie, hanno infatti incontrato parecchie difficoltà nell’imparare a usare i nuovi
programmi. Questo ha causato un ritardo generale di tutte le commesse, compreso l’ordine di Runway, che del resto non
era stato segnalato come prioritario da nessuno. Per di più, gli addetti alla progettazione hanno dovuto chiedere a Runway
di apportare alcune modifiche alle caratteristiche concordate, per vincoli dovuti alle nuove tecnologie. Beduzzani purtroppo
si è reso conto della criticità del ritardo in questione solamente al rientro dalla pausa estiva e ha subito provveduto ad
avvisare Runway.

L’Amministratore vuole individuare le cause dei problemi riscontrati, in modo da identificare possibili soluzioni per il futuro.
a) Utilizzando i dati forniti, individuate TRE principi tra quelli da applicare nella gestione per processi che secondo voi
sono appropriati per spiegare la situazione descritta. Alla luce di ciascun principio scelto, quali problemi evidenziereste
se foste nei panni dell’Amministratore Delegato di Shoe?

Principio Problemi che emergono dal caso


nell’ambito del principio selezionato

b) L’Amministratore Delegato di Shoe decide quindi di introdurre una gestione per processi e, sei mesi dopo
l’implementazione di tale cambiamento, viene nuovamente contattato via mail dal responsabile di Runway, che nel
frattempo aveva seguito la realizzazione di nuovi modelli per alcuni clienti selezionati. La mail diceva:
“Questa volta, la consegna della commessa è stata puntuale. Il nostro nuovo interlocutore, il signor Luigini, si è
dimostrato sempre disponibile a rispondere alle nostre richieste e lo ha fatto sempre in modo tempestivo, rispettando
i tempi concordati per la commessa. Ci ha contattato tempestivamente per richiedere l’adeguamento delle specifiche
di progetto in modo che fossero conformi ai nuovi programmi che avete implementato. C’è stato un unico problema
al momento della definizione del preventivo per un tipo di pellame particolare che abbiamo richiesto. Il sig. Luigini ci
ha detto che in quel momento la persona degli Acquisti che doveva fornire l’informazione era in malattia e che si
doveva quindi aspettare il suo rientro per poter avere le informazioni relative al prezzo del materiale scelto”
– La mail sottolinea i miglioramenti introdotti da Shoe. A quale principio possono essere riportati tali
miglioramenti?

– Viene però sollevato un problema nella definizione del preventivo. A che cosa è dovuto secondo voi?
Caso 2: Gamma
La Gamma vende macchine per lavorazioni meccaniche. L’azienda è organizzata con alcune funzioni principali:
ufficio commerciale, ufficio tecnico, produzione (che cura anche l’installazione e avvio delle macchine presso i clienti)
e l’assistenza tecnica post-vendita (che cura gli interventi di manutenzione). Inoltre, sono presenti un ufficio
amministrazione e un ufficio formazione, che cura la formazione tecnica interna e per i clienti.
L’azienda ha realizzato una indagine di Customer Satisfaction per quanto riguarda l’assistenza offerta ai clienti. Le
conclusioni hanno evidenziato l’esistenza di due principali tipologie di osservazioni da parte dei clienti, ben
rappresentate dai due esempi di commenti qui riportati:
- “La mia azienda, la Albus, è molto soddisfatta perché abbiamo avuto una risposta rapida da Gamma grazie
al fatto di poterci rivolgere ad unico interlocutore (l’ing. Bianchini della Gamma) per qualsiasi problematica:
da una richiesta di assistenza o manutenzione delle macchine installate, alla richiesta di modifiche alle
macchine istallate”.
- “La mia azienda, la Ruber, è abbastanza soddisfatta ma ha riscontrato alcuni problemi. In particolare
Gamma ci ha risposto con un lieve ritardo e in modo non pienamente conforme alle nostre richieste riguardo
l’organizzazione di corsi di formazione e riguardo la fatturazione. La persona con cui ci siamo interfacciati
(sempre la stessa, l’ing. Guardato) si è molto scusata per i problemi. Ci ha spiegato che ci sono stati alcuni
problemi interni”.
Domande:
a. Sulla base di questi elementi, quale principio della gestione per processi può spiegare i punti di forza di
Gamma nell’assistenza ai clienti? Si discuta come viene applicato tale principio nel caso Gamma.

b. Nel caso, emergono però alcuni problemi che, di fatto, limitano l’efficacia del principio applicato da Gamma.
Come possono essere spiegati tali problemi?

Caso 3: Smart Office


Smart Office (SO) produce mobili per ufficio. L’azienda ha 4 diverse linee di prodotto, ciascuna delle quali include i
principali elementi che possono essere necessari per arredare un ufficio: scrivanie, armadi, tavoli riunione,
cassettiere, sedie, ecc. Per ciascuna tipologia di prodotto all’interno di ogni linea esistono numerose varianti possibili.
Ad esempio gli armadi possono avere ante in legno o ante in vetro, 4 o 5 ripiani, profondità 40 cm. o 50 cm. L’azienda
fa realizzare all’esterno la maggior parte dei componenti e li stocca a magazzino. Infatti molti componenti sono
comuni a più codici prodotto (ad esempio le stesse ante possono essere montate su armadi di profondità 40 o 50;
analogamente i ripiani sono comuni ad armadi con ante diverse). Quando il cliente (un distributore o la grande
distribuzione organizzata) emette un ordine di acquisto l’azienda preleva dal magazzino i diversi componenti che
sono necessari per realizzare gli specifici prodotti richiesti, assembla i kit per ciascun prodotto e li invia al cliente (il
prodotto viene assemblato dal cliente e non dalla SO). Le attività necessarie per preparare e spedire l’ordine e i
relativi tempi medi di esecuzione sono i seguenti (NB: La verifica solvibilità e la verifica disponibilità materiali vengono
normalmente svolte in parallelo).
Attività per evadere l’ordine Giorni
Inserimento ordine nel sistema informativo aziendale 1
Verifica solvibilità cliente 4
Verifica disponibilità materiali a magazzino 1
Inserimento dell’ordine nel programma delle consegne 2
Attesa media prima del picking 3
Picking merce 1
Imballaggio kit prodotto 5
Attesa altri materiali per completare la consegna 2
Trasporto 2

Domande:
a. Si descriva la modalità di gestione è usata dalla Smart Office nella gestione degli ordini.
b. Si calcoli il tempo di attraversamento (lead time) del processo di evasione dell’ordine della SO. Sapendo
che ultimamente il più agguerrito concorrente consegna il prodotto al cliente in 13 giorni lavorativi, la SO
può continuare a gestire il processo come fa attualmente?
c. Come si può intervenire per far sì che la SO sia competitiva sul mercato? Si discutano le possibili azioni di
intervento.
Caso 3: Salgado
La Salgado produce e commercializza biciclette da parecchi anni e si è sempre distinta nel settore per l’elevata qualità dei
suoi prodotti e in particolare sulle biciclette fuoristrada (mountain-bike). La strategia perseguita impone di focalizzarsi
internamente sulle core competence, in particolare sulla progettazione e produzione di tubolari (struttura principale della
bicicletta) e corone (ingranaggi che trasmettono il movimento dai pedali alla ruota posteriore tramite la catena). Tutti gli
altri componenti (es. pedali, cambio, ruote, freni…) sono acquistati da fornitori esterni fortemente specializzati e la Salgado
ne cura successivamente l’assemblaggio complessivo. Negli ultimi anni l’impresa sta affrontando alcuni problemi
relativamente alla gestione degli approvvigionamenti. Da una parte infatti, il settore in cui opera ha visto una crescente
attenzione da parte dei clienti verso l’evoluzione tecnica dei prodotti: i clienti premiano significativamente il fatto che una
azienda presenti prodotti altamente innovativi in termini di materiali, architetture o accessori. Questo è stato osservato
direttamente dalla Salgado in quanto il numero di componenti che è costretta a gestire è cresciuto significativamente negli
ultimi anni. Oltretutto l’impresa si approvvigiona per ogni componente da più fornitori contemporaneamente. Il Dott. Bruni,
direttore dell’ufficio acquisti, sta valutando gli approvvigionamenti di pedali al fine di tentare uno studio preliminare di
razionalizzazione del parco fornitori. Innanzitutto Bruni vuole valutare se la scelta di acquistare in modo spot da più fornitori
sia corretta. Per tale ragione ha raccolto alcuni dati sui pedali che l’impresa attualmente acquista. Nella seguente tabella
sono riportati alcuni dati sintetici per il componente considerato rispetto alla media degli altri componenti di cui la Salgado
si approvvigiona.

Dimensione Pedali Media componenti


N. di interfacce con prodotto finito 1 2,5
N. di controlli in ingresso 2 3
N. di fornitori disponibili sul mercato 190 84
Incidenza sui costi di prodotto 3% 5%
Grado di saturazione complessiva dei
65% 75%
sistemi produttivi dei fornitori

Oltretutto Bruni ha rilevato che i pedali non sono particolarmente customizzati sulle esigenze della Salgado, ma vengono
acquistati anche da altre imprese concorrenti della Salgado. Gli impianti produttivi necessari per realizzare questa famiglia
di componenti sono molto specifici e non possono essere riadattati alla produzione di nessun altra tipologia di componenti
(come ad es. cambi, catene, ecc) oltre a richiedere investimenti molto ingenti per essere acquistati.

1) In base alle informazioni riportate quale relazione (tra mercato spot, mercato collaborativo e integrazione
verticale) conviene adottare per il prodotto considerato? Giustificate la risposta facendo esplicito riferimento
alle variabili illustrate nel corso.

Mercato spot □ Mercato □ Int. Verticale □


collaborativo
Caso 4: BioStar Srl
La BioStar Srl è una piccola azienda italiana che si occupa della progettazione, produzione e commercializzazione di
endoprotesi spinali, ovvero di protesi che vengono inserite nella colonna vertebrale per risolvere chirurgicamente alcuni
tipi di patologie.
Le ridotte dimensioni dell’azienda (circa 30 persone in totale) e le condizioni di pagamento molto svantaggiose che
caratterizzano il mercato ospedaliero italiano, hanno spinto il management a ripensare alla struttura dell’impresa stessa,
storicamente molto integrata verticalmente.
In particolare l’ing. Sioli, amministratore delegato, ritiene che sia giunto per BioStar il momento di perseguire una maggiore
differenziazione dei propri prodotti attraverso un maggiore investimento in progetti di sperimentazione clinica, che
consentirebbero all’azienda di arrivare sul mercato con prodotti innovativi prima della concorrenza. Il processo di
sperimentazione clinica è molto costoso e, in un periodo di scarsa disponibilità di liquidità, è necessario liberare risorse
da altre aree aziendali.
Si è dunque pensato di esternalizzare la produzione di alcuni dispositivi storici del catalogo di BioStar fino ad oggi prodotti
nello stabilimento di Limbiate, che verrebbe ceduto ad un’azienda operante in un altro settore.
Il primo prodotto preso in esame è lo Stab5, un “sistema di stabilizzazione posteriore” che, costituito da una struttura di
viti e barre che vengono impiantate nelle vertebre del paziente, serve a ridurre mobilità anomale della colonna. Si tratta di
un prodotto piuttosto semplice da produrre, caratterizzato da poche specifiche dimensionali e di finitura. I fornitori presi in
esame da BioStar per la realizzazione del componente sono produttori di componentistica meccanica che servono anche
clienti di mercati completamente differenti, dal momento che Stab5 è composto perlopiù da componenti standard.
Il secondo prodotto è Cage7, che fa parte della famiglia delle “gabbie somatiche”. Si tratta di un’endoprotesi che viene
utilizzata come sostegno per la costruzione di un ponte osseo tra più vertebre della colonna, quando uno o più corpi
devono essere rimossi a causa ad esempio di un trauma. Cage7 è costituito da più componenti, realizzati in diversi
materiali, che devono poter scorrere l’uno dentro l’altro per essere assemblati nel migliore dei modi in sala operatoria
tenendo conto delle caratteristiche anatomiche di ogni paziente. Le specifiche dimensionali sono numerose e molto
complesse, soprattutto per quel che riguarda l’interazione con lo strumentario prodotto da BioStar (ovvero l’insieme di
strumenti che vengono forniti al chirurgo per impiantare la protesi). Il processo chimico di sterilizzazione – fondamentale
per ottenere le certificazioni necessarie e per questo gestito internamente da BioStar – porta talvolta a deformazioni dei
singoli componenti, che devono dunque essere prodotti con tolleranze al limite della perfezione. Alcuni componenti di
Cage7 sono realizzati in PEAK, un polimero che ha mostrato avere delle caratteristiche meccaniche migliori rispetto a
quelle del titanio e delle altre leghe tipicamente utilizzate per questo tipo di protesi. Il processo produttivo della maggior
parte della gabbia è dunque realizzato tramite stampaggio, il che comporta per il fornitore la necessità di dotarsi di uno
stampo appositamente creato sulla base delle specifiche di Cage7.
Entrambi i prodotti sono ritenuti strategici per BioStar ma, mentre il primo può contare su un ampio mercato di sbocco con
una domanda abbastanza stabile, la domanda di Cage7 è soggetta a maggiore incertezza, dal momento che solo pochi
centri specializzati in Europa effettuano interventi che prevedono l’installazione di gabbie somatiche di questo tipo. La
relazione con i medici che operano in questi centri, sempre volubili in relazione ai rapporti con i fornitori, risulta dunque
fondamentale.

1. In relazione ai due prodotti descritti, indicare se vi sono le condizioni per il mercato. In caso affermativo,
specificare quale o quali tipologie di mercato sono possibili per ciascun prodotto. Giustificare la risposta.

Variabili da considerare Valore assunto in relazione a ciascun componente


Stab5 Cage7

Risposta e giustificazione
2. Qual è il driver principale considerato da Sioli in merito alla decisione di utilizzare l’outsourcing per la
produzione di alcuni prodotti di Biostar? Quali sono gli altri driver da prendere in considerazione in una scelta
di make or buy?
Driver considerato da Sioli

Altri driver da considerare


Caso 5: Vanessa
Vanessa S.p.a. è uno dei produttori Italiani di scarpe di alta qualità. Da ormai cinquant’anni le scarpe Vanessa raggiungono
tutto il mondo grazie ad una rete di boutique monomarca di proprietà. Recentemente si è deciso di sfruttare anche il canale
dei negozi multimarca top-class, a cui si vende tramite catalogo. I due canali vedono responsabili separati che rispondono
al direttore commericale. In questo modo è possibile aumentare la capillarità della diffusione senza pregiudicare
l’immagine di alta qualità del marchio. Dieci anni fa al marchio Vanessa, caratterizzato da linee classiche, dall’alta qualità
delle materie prime e delle lavorazione e da un prezzo elevato (una calzatura può arrivare a costare 500 euro), si è
affiancato il marchio Smart, che annovera calzature più sportive ed economiche.
Il progresso tecnico-organizzativo del ciclo produttivo nell’industria calzaturiera si è realizzato attraverso microinnovazioni
delle singole fasi e con l’organizzazione in unità produttive autonome, le quali si sono specializzate in lavorazioni ben
definite o nella produzione di parti o componenti (formifici, tacchifici, suolifici, guardolifici, fustellifici, tomaifici, …). L’azienda
vera e propria in questi ultimi vent’anni si è strutturata soprattutto nelle fasi terminali del ciclo, lasciando quasi sempre a
terzi la fornitura di parti e componenti ed alcune lavorazioni. In questo ultimo periodo si sta sviluppando infatti una tendenza
a riportare nell’ambito aziendale le lavorazioni strategiche al fine di poter ottenere un controllo effettivo della qualità e dei
costi di produzione. Come risultato di questo processo, Vanessa ora svolge al proprio interno le operazioni di taglio, giunta
e montaggio. Tali operazioni sono svolte totalmente all’interno per le scarpe da uomo a marchio Vanessa. Viceversa può
accadere che la produzione delle scarpe Smart (sia da uomo che da donna) e delle Vanessa da donna sia parzialmente
o totalmente affidata all’esterno. L’unica fase interamente svolta all’interno rimane la progettazione. L’ufficio stile, che
sfrutta tecniche di progettazione virtuale rese possibili da software per la visualizzazione 3D, adotta criteri di progettazione
distinti, a seconda che di tratti di scarpe Vanessa o Smart, maschili o femminili (ogni marchio ha i propri team di stilisti
dedicati alla linea uomo e alla linea donna). Per quanto riguarda gli acquisti sono particolarmente critici quelli dei pellami,
acquistati direttamente in modo aggregato da Vanessa e affidati in conto lavorazione ad eventuali terzisti. Un unico
responsabile si occupa invece dell’acquisto di tutte le altre materie prime, dei componenti e degli accessori. Le altre unità
organizzative presenti in Vanessa sono la Logistica (che si occupa di gestire la rete di vendita e i trasporti, solitamente
affidati a terzi), la Finanza e Controllo, l’Ufficio legale, i Sistemi informativi e l’Ufficio risorse umane.

1. Disegnare l’organigramma della Vanessa S.p.a. e indicare la tipologia di struttura organizzativa adottata

All’intero del reparto di produzione gli operai addetti alle varie fasi del processo si possono considerare dei veri e propri
artigiani, dato l’alto grado di esperienza in ogni specifica lavorazione. Essendo il lavoro per molta parte manuale la qualità
del prodotto finito dipende fortemente dalle competenze degli addetti. Ogni sotto-reparto produttivo è sotto la responsabilità
di un capo reparto (uno per ogni specifica fase della produzione). Ogni capo reparto ha il compito di addestrare, coordinare
e supervisionare la manodopera, che è costituita appunto da operai specializzati. Tradizionalmente i capi reparto sono ex-
operai che si sono distinti per le proprie capacità in una specifica lavorazione e che, dimostrando qualità di leadership, si
vedono affidare una maggiore delega decisionale. L’organizzazione del reparto produzione ben si adatta quindi al grado
di specializzazione necessario a lavorazioni artigianali. La rigidità dei reparti produttivi è però mitigata dalla
consapevolezza degli operai della propria insostituibilità, visto che la soddisfazione del cliente finale dipende dal loro
operato. Spesso si assiste anche ad interazioni orizzontali tra operai allo scopo di integrare perfettamente lavorazioni
diverse.
A ciò si aggiunge il contributo dell’ufficio stile, che ha il compito concepire prodotti coerenti ai mutevoli gusti della clientela.
In modo simile agli operai, infatti, i progettisti dell’ufficio stile sono specializzati per linee di prodotto: innanzitutto vi è una
suddivisione per marchio (le linee di Vanessa si distinguono decisamente da quelle di Smart), poi vi sono progettisti
specializzati sulla linea uomo e altri sulla linea donna. Il grande sforzo richiesto ai progettisti è però quello di realizzare
modelli che interpretino i gusti dei consumatori (così come vengono riportati dal personale addetto alla vendita: agenti e
commesse/i). Per questo i progettisti godono di un’ampia autonomia decisionale, in modo tale da non limitare la capacità
innovativa. Gli unici vincoli a cui essi devono sottostare sono le norme del ministero delle sanità sulle calzature e un tetto
sul costo di produzione.

2. Determinare il grado di specializzazione verticale e orizzontale, giustificando la risposta.

Ruolo Specializzazione orizzontale Specializzazione verticale


Capo reparto □ Alta □ Bassa □ Alta □ Bassa

Motivazione: Motivazione:

Operaio/Artigiano □ Alta □ Bassa □ Alta □ Bassa

Motivazione: Motivazione:

Progettista □ Alta □ Bassa □ Alta □ Bassa

Motivazione: Motivazione:

3. Definire il tipo di organizzazione più vicino al caso di Vanessa, giustificando la risposta.

Organizzazione □ Organica □ Meccanica

Motivazione:

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