no degli esempi più convincenti di team interfunzionale viene dalle

forze armate degli Stati Uniti. Le Special Operations Force (SOF)

lavorano proprio in questo modo. Un tipico “A-team” dell’esercito
americano è composto da 12 persone: un team leader (un ufficiale
incaricato), un warrant officer (un ufficiale tecnico ad altissima
specializzazione, n.d.t.), un sergente che coordina l’operatività
ordinaria, un sergente che si occupa di intelligence, e due sergenti,
rispettivamente per le armi, la demolizione degli ostacoli, l’assistenza
medica e le comunicazioni. Ogni team ha tutte le capacità necessarie
per svolgere la propria missione dall’inizio alla fine. E riceve un
addestramento incrociato sulle diverse competenze. Vogliono essere
sicuri, per esempio, che se ambedue i sottufficiali medici restassero
uccisi, lo specialista di comunicazioni potrebbe prestare le prime cure
all’armiere. Un’altra peculiarità delle forze speciali è che,
diversamente dalle forze armate “regolari”, non separano la raccolta
delle informazioni dalla pianificazione delle operazioni. Non c’è
“cessione di sovranità ” da un team all’altro, una cesura che potrebbe
causare degli errori. Le forze speciali non vogliono disastri come
quello del Challenger. Di conseguenza c’è una comunicazione costante
tra chi raccoglie le informazioni, chi ne pianifica l’utilizzo e chi opera
sul campo.
Nella guerra dell’Iraq, i team delle forze speciali hanno dimostrato
una bravura eccezionale nel far fuori i nemici. Erano in grado di
localizzare un nido di insorti e di liquidarlo nella stessa notte. Tra il
2003 e il 2007 hanno portato a termine migliaia di missioni finalizzate
a stroncare il movimento insurrezionale iracheno, in particolare
l’emanazione locale di Al Qaeda. A livello tattico e operativo hanno
quasi sempre avuto successo. I loro team interfunzionali e super
addestrati erano una delle forze più letali della storia militare.
Nonostante le loro competenze e il loro indiscutibile talento, però ,
avevano un impatto strategico prossimo a zero. In quei primi quattro
anni di guerra gli attacchi alle forze americane e ai civili iracheni si
intensificavano di giorno in giorno. In alcune delle giornate più nere ci
furono oltre 100 attacchi al giorno alle forze americane, una marea
montante che non poteva essere arrestata nemmeno dalla letalità
delle SOF. Tra la fine del 2006 e l’inizio del 2007 quasi tutti i
commentatori informati consideravano la guerra dell’Iraq una causa
ormai persa. Ogni nuova vittima americana era considerata un
sacrificio inutile.
Poi, nel 2007, il generale David Petraeus ha guidato la cosiddetta
“Surge”, una controffensiva che comportava l’invio di altre migliaia di
soldati nel paese, per farli vivere in mezzo alla popolazione. La nuova
strategia ha avuto un impatto straordinario, anche perché ha convinto
gli iracheni che gli americani stavano dalla loro parte, combattendo gli
insorti che gli mettevano le bombe in casa e praticavano la pulizia
etnica. Inoltre, le forze armate americane, tramite il programma
denominato “Sons of America”, erano riuscite a far passare dalla loro
parte migliaia di ex insorti. In quella strategia, però , c’era un terzo e
decisivo elemento, che il giornalista Bob Woodward definì
rivoluzionario come l’invenzione del carro armato o dell’aeroplano.
Non si trattava di un nuovo congegno elettronico né di un aereo
senza pilota. Era quella che il generale Stanley McChrystal, allora a
capo del Joint Special Operations Command, chiamava “guerra
collaborativa”: l’uso di team interfunzionali di tutto l’apparato
governativo americano per prendere di mira e scardinare le reti
terroristiche che facevano capo ad Al Qaeda. Come scriveva il
Washington Post il 6 settembre 2008:
La CIA [Central Intelligence Agency] mette a disposizione analisti di
intelligence e aerei-spia dotati di sensori e videocamere che possono seguire
bersagli, veicoli o apparecchiature fino a 14 ore di seguito. Gli esperti
investigativi dell’FBI [Federal Bureau of Investigation] analizzano i dati, dalle
informazioni contenute nei telefoni cellulari alla “spazzatura da tasca”,
reperiti sui terroristi. I funzionari del Tesoro rilevano i flussi di fondi tra gli
estremisti e in arrivo dai governi. Gli specialisti della National Security
Agency intercettano conversazioni e dati informatici, e gli operatori della
National Geospatial-Intelligence Agency usano apparecchiature ad alta
tecnologia per capire dove i sospetti estremisti stanno usando telefoni o
computer5.

L’obiettivo era creare un team interfunzionale con tutte le

competenze necessarie per portare a termine il compito assegnatogli.
Invece di operare in gruppi separati che si scambiavano raramente le
informazioni, quegli esperti lavoravano tutti assieme, nella stessa
stanza, mettendo in comune tutte le informazioni di cui disponevano e
pianificando le azioni necessarie per rintracciare e liquidare i
terroristi di Al Qaeda.
Prima di allora, un servizio di intelligence individuava il bersaglio,
poi passava la mano a un team delle forze speciali. Quest’ultimo
passava tutte le informazioni raccolte a un altro team che le
analizzava. I fautori del modello sequenziale hanno scoperto ciò che
aveva scoperto Fuji-Xerox decenni prima, quando i giapponesi
avevano tentato di implementare il sistema stage-gate della NASA, ed
è una delle ragioni principali dello sviluppo di Scrum. Tutte le volte
che ci sono dei team separati, si creano le condizioni potenziali per un
disastro. Come si legge in un articolo intitolato “Employing ISR: SOF
Best Practices”, pubblicato su Joint Force Quarterly,
I team interdipartimentali hanno permesso di eliminare le cesure
organizzative tra i diversi attori della coalizione che operano in Iraq,
puntando un “occhio fisso” su bersagli critici … Il passaggio di
responsabilità tra unità e organizzazioni rappresentava un “battito di
palpebre organizzativo” durante il quale lo slancio rallentava e il bersaglio
poteva sfuggire alla cattura6.

Condividere informazioni e risorse in questo modo non è facile in

nessun contesto. Ho visto dei manager andare in crisi quando le loro
risorse venivano assegnate a un team sottratto al loro controllo
diretto. Rinunciare al micromanagement e al controllo analitico
sull’operatività quotidiana è già difficile di suo; ma farlo nel mondo
dell’intelligence e delle operazioni speciali è ancora più complicato – al
punto che, nonostante la loro efficacia, i team che operavano in Iraq
furono rapidamente smantellati dopo il successo della Surge.
Christopher Lamb ed Evan Munsing hanno scritto un articolo
affascinante, “Secret Weapon: High-value Target Teams as an
Organizational Innovation”, su questo argomento:
… Nel momento in cui è stato scongiurato il fallimento in Iraq, l’appoggio
burocratico ai team interdipartimentali ha iniziato a declinare. Ora del 2008,
altri dipartimenti e altre agenzie, in particolare un servizio di intelligence non
meglio identificato, hanno cominciato a ritirare persone e impegno
organizzativo, convinti com’erano che la condivisione delle informazioni e la
collaborazione fossero ormai eccessive7.
 L’arma più potente dell’arsenale americano, quella che Bob
Woodward giudicava importante come l’invenzione del carro armato
o dell’aeroplano, è stata messa da parte per gretti calcoli parrocchiali e
per le preoccupazioni dei manager intermedi che vedevano in pericolo
la propria carriera. Ho visto questa dinamica riprodursi ripetutamente
in una grande istituzione finanziaria di Boston. Mi chiamano in preda
al panico quando hanno un progetto critico per la missione che rischia
di fallire. Mi chiedono di addestrare decine di collaboratori all’uso di
Scrum. Mi fanno costruire dei team in grado di affrontare l’emergenza.
Mettono persone provenienti da tutte le parti dell’organizzazione in
team interfunzionali per affrontare il problema. E lo risolvono. Ma una
volta superata la crisi, sciolgono i team riportandone i componenti nei
rispettivi silos e feudi manageriali. La trasparenza e la coesione di un
team veramente eccezionale minaccia delle strutture che affondano le
proprie radici nei segreti e nell’opacità . Spesso i manager non vogliono
che altri colleghi, i loro stessi team o altre persone che appartengono
alla struttura di potere sappiano esattamente cosa stanno facendo o
cosa viene realizzato e con quale r