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le cose e del perché un numero così grande di aziende lo ha adottato è

dovuta al fatto che la situazione dello sviluppo software era veramente


terribile. I progetti erano praticamente sempre in ritardo, sforavano il
budget e spesso non funzionavano proprio. Ciò non accadeva perché le
persone fossero stupide o avide, ma piuttosto aveva a che fare con il
modo in cui concepivano il loro lavoro. Insistevano sul metodo a
cascata, sul fatto che tutto potesse essere pianificato in anticipo e
persino sull’idea che le cose non sarebbero cambiate nel corso di un
progetto che aveva durata pluriennale. Una vera follia.
Ho imparato tutto questo di prima mano in BellSouth, quando li
visitai in veste di consulente anni fa. Avevano ingegneri di prima
scelta, molti dei quali provenienti dai famosi Bell Labs. Applicavano il
metodo a cascata alla perfezione. Ottenevano contratti per progetti
enormi, da 10 a 20 milioni di dollari. Raccoglievano tutte le specifiche
dal cliente, poi se ne andavano per 18 mesi e consegnavano – restando
nei tempi e nel budget – esattamente quello che aveva chiesto. Erano
una delle pochissime società in tutto il mondo che poteva riuscirci. Il
problema era che a quel punto il cliente non voleva più quello che
aveva chiesto. Le circostanze erano cambiate, i cicli di business si
stavano accorciando e i clienti iniziavano a chiedere servizi che
reagissero più velocemente.
Ero stato ingaggiato per vedere se potevo aiutare BellSouth a
capire che cosa facevano di sbagliato. Capii presto che si trattava
dell’intero metodo con cui lavoravano. Si tratta di un concetto difficile
da digerire quando sembra che stiate facendo tutto per bene. Quindi
un giorno mi trovai di fronte a una stanza piena di 150 ingegneri di
BellSouth e dissi loro che a meno che non avessero cambiato in favore
di un modello diverso, più flessibile e reattivo verso il cliente, non
sarebbero sopravvissuti a lungo. La folla era diffidente. Erano tutti
uomini e donne veramente intelligenti, ma credevano che le mie idee
fossero solo un’altra mania del management. Non riuscivo a
convincerli, quindi scrollai le spalle e li lasciai con un monito finale:
“Cambiate o morite”. Come avrete notato, BellSouth non è più in
circolazione.

SHU HA RI
Le radici di Scrum affondano nel pensiero e nella pratica giapponese.
Quando di recente sono stato in Giappone per incontrare il professor
Ikujiro Nonaka, mi ha chiarito che in quel paese Scrum non è visto
come l’ultima moda nel lavoro. Lo considerano come un modo di fare
le cose, un modo di essere, un modo di vivere. Quando insegno come
applicare Scrum, spesso faccio riferimento alla mia personale
esperienza nello studio dell’aikido – un’arte marziale giapponese – nel
corso degli anni.
Scrum – come l’Aikido o, persino, il tango – è qualcosa che si può
imparare veramente solo mettendolo in pratica. Il vostro corpo, la
vostra mente e il vostro spirito si allineano attraverso la pratica e il
miglioramento costanti. Nelle arti marziali si impara un concetto
definito Shu Ha Ri, che si riferisce a diversi concetti di padronanza.
Nello stato Shu conoscete tutte le regole e le forme. Le ripetete, come i
passi di una danza, in modo che il vostro corpo le assorba. Non deviate
mai.
Nello stato Ha, una volta padroneggiate le forme, potete apportare
delle innovazioni. Inserite un movimento extra nei vostri passi in sala
da ballo.
Nello stato Ri siete in grado di abbandonare le forme, possedete
una padronanza completa della pratica e siete in grado di essere
liberamente creativi perché la conoscenza del vero significato
dell’aikido o del tango è così profondamente radicata in voi che ogni
passo esprime la sua essenza.
Scrum è molto simile. Richiede pratica e attenzione, ma anche uno
sforzo continuo per raggiungere un nuovo stato, in cui le cose si
limitano a fluire e ad accadere. Se vi è mai capitato di vedere i grandi
ballerini o i grandi ginnasti, sapete che i loro movimenti possono
sembrare praticamente privi di sforzo, come se non stessero facendo
altro che esistere. Sembra che non possano essere nient’altro che
quello che sono in quel momento. L’ho provato personalmente un
giorno, quando un esile maestro di aikido mi ha lanciato senza sforzo
in aria, e tuttavia lo ha fatto in modo tale da farmi cadere gentilmente
sulla materassina, come se fossi un neonato che viene messo nella
culla.
Ecco quello che volete ottenere con Scrum. Ecco lo stato che voglio
raggiungiate nella vostra vita. Non è obbligatorio che il lavoro faccia
schifo. Può fluire, essere una forma di gioia, un allineamento verso uno
scopo superiore. Possiamo essere migliori. Possiamo essere grandi!
Dobbiamo solo fare pratica.
Nel resto del libro mi concentrerò in ogni capitolo su un singolo
aspetto particolare di Scrum. Questi approfondimenti mirano a
fornirvi i ragionamenti dietro ai concetti e al perché Scrum è
strutturato in un certo modo. Potete trovare come “implementare
Scrum” (una descrizione completa di Scrum) nell’Appendice, ma si
limita a dirvi che cosa fare. Se mi seguirete, vi dirò il perché.
IN BREVE

Esitare significa morire. Osservate, orientatevi, decidete, agite. Capite dove vi


trovate, valutate le vostre opzioni, prendete una decisione, e agite!

Guardatevi intorno per le risposte. I sistemi adattivi complessi seguono poche


regole semplici, che imparano dal loro ambiente.

I grandi team sono: cross-funzionali, autonomi e capaci, con uno scopo superiore.

Non tirate a indovinare. Plan, Do, Check, Act: pianificate che cosa state per fare;
fatelo; controllate se avete ottenuto il risultato desiderato; agite e cambiate il
modo in cui state facendo le cose. Ripetete il tutto in cicli regolari e, in questo
modo, otterrete un miglioramento continuo.

Shu Ha Ri. Primo, imparate le regole e le forme e una volta che saprete
padroneggiarle apportate delle innovazioni. Infine, in uno stato illuminato di
maestria, abbandonate le forme e semplicemente esistete, con tutto il sapere
interiorizzato e le decisioni prese in modo quasi del tutto inconscio.
3
I team

I team sono quelli che fanno le cose nel mondo del lavoro. Ci sono
team che fabbricano automobili, rispondono alle telefonate, effettuano
interventi chirurgici, programmano computer, pubblicano notizie e
irrompono negli alloggi occupati dai terroristi. Certo, esistono
artigiani o artisti che lavorano per conto proprio, ma sono i team che
fanno girare il mondo. E sono l’elemento organizzativo su cui si fonda
Scrum.
Lo sanno tutti, ma nel business ci concentriamo troppo spesso
unicamente sugli individui, anche se la produzione è uno sforzo
collettivo. Pensate ai bonus legati alla performance, alle promozioni o
alle assunzioni. Tutto si concentra sul singolo attore, anziché sul team.
E si scopre regolarmente che è un grosso errore.
I manager tendono a concentrarsi sull’individuo perché questa
scelta corrisponde a una logica intuitiva. Volete le persone migliori, e
le persone differiscono l’una dall’altra, perciò basta portare a casa i
best performer e il gioco è fatto, non è vero? Beh, non è così sem

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