Non è esagerato affermare che in un periodo di crescita limitata questo

spreco è più un crimine contro la società che una perdita di business.

Eliminare lo spreco dovrebbe essere uno dei primi obiettivi del business 4.

Ohno parla a lungo dei diversi tipi di spreco e di impedimenti che

possono mettersi sulla strada della produzione. Per fare in modo che
Scrum funzioni veramente, qualcuno del senior management deve
comprendere sin nelle ossa che gli impedimenti sono qualcosa di
molto vicino al crimine. Vi dirò come eliminare lo spreco più avanti nel
libro, qui basti dire che l’effetto di questa azione è eclatante, ma spesso
le persone non agiscono, perché è necessario essere onesti con se
stessi e con gli altri.
Jeff Johnson sapeva che questo era compito suo.
Per capire quanto ci sarebbe voluto veramente per completare il
progetto Sentinel, il team impiegò circa tre mesi. Perché? È necessario
tornare al ciclo ispeziona e adatta di cui ho parlato in precedenza.
Scrum funziona fissando obiettivi sequenziali che devono essere
completati in un determinato lasso di tempo. Nel caso dell’FBI vennero
adottati cicli della durata di due settimane, con l’accordo che alla fine
di ogni ciclo ci sarebbe stato un incremento del prodotto definito. Ciò
significava avere qualcosa che funzionasse, che potesse essere
mostrato a chiunque interessava vederlo ma soprattutto agli
stakeholder e, meglio ancora, alle persone che dovevano veramente
utilizzarlo.
Questa metodologia consente ai team di ricevere feedback sul loro
lavoro praticamente in tempo reale. Vanno nella direzione giusta?
Partendo da ciò che hanno scoperto in un determinato ciclo, quello che
hanno progettato di fare in futuro è veramente ciò che dovrebbero
fare?
In Scrum chiamiamo questi cicli “Sprint”. All’inizio di ciascun ciclo
c’è una riunione per pianificare lo Sprint. Il team decide quanto lavoro
crede di poter fare nelle successive due settimane. Estrae i punti su cui
lavorare da quella lista di priorità e spesso li scrive su biglietti adesivi
che appiccica al muro. Il team decide quanti di questi punti può
portare a termine nelle successive due settimane.
Al termine dello Sprint, i membri del team si riuniscono di nuovo e
mostrano che cosa è stato fatto nel periodo in cui hanno collaborato.
Guardano quanti di quei biglietti sono stati veramente portati a
termine. Ne hanno messi troppi nello Sprint e non li hanno finiti tutti?
Non ne hanno messi abbastanza? Ciò che è importante è che iniziano
ad avere un’idea di base di quanto possono andare svelti: la loro
velocità .
Ecco perché Jeff Johnson aveva bisogno di qualche mese prima di
poter veramente affermare quanto ci sarebbe voluto per il progetto.
Voleva misurare la velocità di ciascun team, determinata su un certo
numero di Sprint, e poi vedere quanto potevano migliorare, quanto
potevano andare più veloci. Una volta controllato quanti lavori ciascun
team portava a termine in ogni Sprint e poi verificato quanti ne
rimanevano per finire il progetto, poteva prevedere una data di
completamento.
Oltre a capire quanto potevano andare veloci i team, voleva anche
sapere quali erano gli impedimenti che li rallentavano. Ciò che voleva
veramente fare era accelerare quei team in modo da farli produrre più
velocemente. Non lavorando per più ore (vi dirò perché è una trappola
senza via d’uscita che alla fine fa ritardare le cose), ma lavorando
meglio e in modo più intelligente. Jeff Johnson sostiene che i suoi team
hanno aumentato la produttività di tre volte. Una volta in movimento,
andavano tre volte più veloci di quando erano partiti. Perché? Sono
diventati migliori nel lavorare insieme, certo, ma – più importante –
hanno compreso le cose che li rallentavano e, in ogni ciclo, in ogni
Sprint, hanno tentato di liberarsene.
Alla fine, al progetto Sentinel ci sono voluti 18 mesi per sviluppare
il database, e altri due per estenderlo a tutta l’FBI. “Una pressione
tremenda riguardo al tempo” ha affermato Johnson in un’intervista. “E
dovete capire che il sistema viene usato per tutto. Pagare gli
informatori. Archiviare le prove. Archivi. Calendari. Questo incontro è
in Sentinel”.
E la parte più potente di Scrum secondo il suo punto di vista? “Le
demo. La spinta verso la realizzazione frequente di un prodotto
illustrabile in una demo”. Ogni due settimane il team di Sentinel
teneva una dimostrazione dei risultati raggiunti. E questo non solo per
loro, ma anche per coloro che dovevano usare veramente il sistema.
Tutti quelli che avevano un interesse nel progetto mandavano
qualcuno, il che rendeva piuttosto affollate le stanze. Archivio.
Intelligence. Agenti speciali. L’Ufficio dell’Ispettore generale.
Rappresentanti di altre agenzie governative. Abbastanza spesso erano
presenti anche il Direttore dell’FBI o un suo delegato, come anche
l’Ispettore generale stesso. Non era un pubblico facile.
Secondo Johnson, è stato proprio questo che ha fatto funzionare il
tutto. “Scrum non riguarda gli sviluppatori, ma i clienti e gli
stakeholder. È stato veramente un cambiamento organizzativo.
Mostrare il prodotto vero è stata la parte più potente”.
Effettivamente dare una dimostrazione pratica del prodotto è stato
fondamentale, perché le persone erano, per usare un eufemismo,
scettiche riguardo ai progressi riferiti. Non riuscivano proprio a
credere che il progetto Sentinel si muovesse a un ritmo sempre più
veloce. “Stavo dicendo al Congresso che con il 5% del budget e in 20
mesi stavamo per realizzare quello che Lockheed non era riuscita a
fare con il 90% del budget in 10 anni” afferma Johnson. “Nella sala
c’era scetticismo. Abbiamo dovuto inviare dei rapporti all’Associate
Attorney General (il terzo funzionario in ordine gerarchico del
Dipartimento di giustizia, USA, n.d.t.). La nostra situazione era
trasparente, ma il nostro pubblico pensava che stesse succedendo
qualcosa di strano. Tutte le volte che avevano visto quel genere di
indicatori nel passato, i rapporti erano meno dettagliati e qualcos’altro
stava succedendo”.
Quel genere di scetticismo infettava anche il resto dell’FBI. I
ragazzi nel seminterrato stanno incasinando tutto ancora una volta era
il pensiero generale. Questo sarà solo un sistema temporaneo che si
bloccherà e dovremo ritornare alla carta.
Jeff raccontò al suo team di un passaggio che aveva dovuto
mandare a memoria quando era un cadetto della marina ad Annapolis.
Veniva dal discorso di Teddy Roosevelt “Cittadinanza in una
repubblica”, tenuto alla Sorbona nel 1910. Viene citato spesso e
potrebbe suonarvi già familiare:
Non è il critico che conta; non colui che sottolinea come l’uomo forte sia
caduto, o dove colui che doveva fare avrebbe potuto fare meglio. Il credito
appartiene a colui che scende veramente nell’arena, la cui faccia è
macchiata dalla polvere, dal sudore e dal sangue; che combatte
coraggiosamente; che sbaglia, che manca l’obiettivo ripetutamente, perché
non esiste sforzo senza errore e fallimento; a chi si sforza veramente di fare
 ciò che deve; chi conosce il grande entusiasmo, la grande devozione; chi si
spende per una nobile causa; colui che nel migliore dei casi conosce il trionfo
del grande risultato, e nel peggiore, se fallisce, almeno fallisce osando
molto, cosicché il suo posto non sarà mai insieme alle anime timide e fredde
che non conoscono né la vittoria né la sconfitta5.

Il team subì qualche ritardo mentre cercava di capire quanto

velocemente sarebbe potuto andare e come si dovevano fare le cose
difficili. Infine, nel luglio 2012, Sentinel venne lanciato. E dovettero
avviarlo per intero, per tutti. Non c’era possibilità di un avvio parziale.
“Accadde da un giorno all’altro. In un caso criminale o di
antiterrorismo qualcosa a Los Angeles poteva essere collegato a
qualcos’altro a Chicago” afferma Jeff Johnson. “Non potevamo perderci
degli indizi. In ogni punto dovevamo avere uno stato ottimale e
funzionante”.
E quello stato doveva essere abbastanza ottimale e funzionante da
poter essere portato in tribunale. I dati in Sentinel dovevano essere
utilizzati per perseguire persone, e la sua integrità doveva andare
oltre ogni dubbio.