ACTIVIDADES TEMA 2

⇒ ÉTICA Y RAZONAMIENTO CRÍTICO 

En  varios  países,  las  leyes  sobre  etiquetas  de  productos  son  laxas.  Como  gerente  de 
productos de una empresa farmacéutica estadounidense, usted es responsable de la 
rentabilidad  de  un  nuevo  fármaco  cuyos  efectos  secundarios  pueden  ser  graves, 
aunque  no  mortales.  Poner  esta  información  en  la  etiqueta  o  meter  una  inserción 
informática  en  la  caja  incrementa  el  costo  del  producto  y  pone  en  peligro  los 
márgenes de ganancia. ¿Qué haría? ¿Por qué? ¿Qué factores influyen en su decisión? 

Para poder dar respuesta a este planteamiento, partiré de algunas premisas que
no se especifican en el enunciado y son importantes para poder tomar la decisión
correcta. El nuevo fármaco se entiende que tiene una finalidad curativa y está
destinado a personas que padecen algún tipo de enfermedad (la enfermedad en sí
no es relevante para resolver este caso).
Por tanto, podemos decir que su comercialización tendría, por un lado, un
aspecto positivo – que sería el curar a personas enfermas – y por otro, uno
negativo – sus efectos colaterales.
Una vez dicho esto y partiendo de la base que como Gerente de esta empresa
farmacéutica mi compromiso social se traduce en conducir esta organización
según los códigos éticos recogidos en nuestros estatutos, velando por el bienestar
de la sociedad aunque sin desatender los intereses de los accionistas, parece
impensable tomar la decisión de comercializar el nuevo fármaco sin introducir en
las etiquetas de sus envases las especificaciones del medicamento y los efectos
secundarios graves que la ingestión del mismo puede provocar.
Ahora bien, antes de tomar una decisión haría un análisis detallado de los gastos
en los que incurriríamos de producir las etiquetas o incluir información en el
interior del medicamento. Si resulta que el margen de ganancia sale positivo – por
mínimo que sea – mi decisión sería introducir el medicamento en el mercado. Si,
por el contrario, el resultado fuese negativo, suspendería  temporalmente  su 
puesta en marcha y mandaría revisar los presupuestos para abaratar costes en las
partidas de marketing. Una vez alcanzado el margen de ganancia mínimo, daría la
instrucción de colocarlo en el mercado.

Los factores que influyen en mi decisión pueden resumirse en los siguientes:

 Factores Sociales  entre ellos puedo citar:
- Sensibilidad  Social: nuestra compañía – en la voz de quienes tenemos la
responsabilidad de dirigirla – se adapta a los cambios sociales guiada por
normas sociales para satisfacer necesidades de la sociedad.
- Responsabilidad  Social   nuestra filosofía de organización es hacer
aquello que aporta mejoras a la sociedad, porque creemos que es nuestra
obligación conducirnos de esta manera.
 Factores  Culturales   El contenido cultural de la organización influye en el
comportamiento ético de sus responsables para el buen funcionamiento de la
misma. En nuestro caso, nuestra cultura es fuerte y esto contribuye
positivamente a la hora de actuar moralmente o no.
 Factores  Económicos  Aunque nuestra compañía asume un compromiso
social muy marcado, no por ello deja de velar por el correcto desempeño
económico de la empresa.
 Factores Personales  Mis propios valores personales han contribuido a que
tomara esta decisión.

⇒ MEJORA DE LAS HABILIDADES PARA ESCRIBIR 
⇒ PREGUNTAS DE REPASO: HABILIDADES CONCEPTUALES 
1. Describa  los  roles  gerenciales  que  desempeña  el  Sr.  Botín,  el  presidente  del 
Banco Santander. 
2. ¿Es la globalización una preocupación de los negocios electrónicos? ¿Por qué? 

1. Don Emilio Botín–Sanz de Sautuola y García de los Ríos ingresó en el Banco

Santander a los 24 años. Tan sólo 6 años después fue nombrado Director
General de la entidad y desde 1986 hasta la actualidad es Presidente del mismo.
Los cargos que ocupa actualmente son:
­ Presidente del Consejo de Administración y de la Comisión Ejecutiva
­ Presidente de la Comisión Internacional
­ Presidente de la Comisión de Tecnología, Productividad y Calidad.
Está claro que el Sr. Botín ocupa roles gerenciales de decisión ya que dichos
cargos giran en torno a la toma de decisiones. Por ejemplo, cuando inició la
expansión internacional del Banco – firmando acuerdos de colaboración e
intercambios de acciones con el Royal Bank of Scotland – jugó su rol  de 
empresario  y  negociador buscando, por un lado, oportunidades en la
organización y el entorno para producir cambios y, por el otro, representando a
la organización en tan importantes negociaciones.
En cuanto a la Presidencia de la Comisión Ejecutiva, según sus estatutos, la
Comisión de Administración delega facultades decisorias de carácter general
a dicho órgano de gobierno. Una vez más, vemos que su rol es
fundamentalmente un rol de decisión.

2. Más que una preocupación yo diría que la globalización es un reto ya que

brinda oportunidades a la vez que genera dificultades. Hoy en día, los gerentes
de cualquier tipo de organización (pequeñas o grandes) tienen que enfrentarse
a una nueva realidad: el mercado  global. Así, los gerentes deben basar su
planificación, organización, control y dirección de la compañía teniendo una
visión  globalizada. Esto significa que los gerentes se enfrentan a empresas
competidoras de diferentes culturas, con diferentes estructuras económicas y
también políticas. Para que la gestión administrativa del gerente sea todo un
 éxito no debe limitarse solamente al estudio de las variables locales
(nacionales) que pueden influir en la toma de decisiones sino que, además,
desde que el mundo se ha globalizado debe considerar otros factores dentro
del entorno global en el que se encuentra para que el éxito de su gestión sea
total.
A la hora de hacer negocios en otros países, el gerente “global” debe tener un
conocimiento previo del entorno legal y político de dicho país así como su
entorno económico y cultural. La falta de conocimiento de alguno de estos
puntos podría restringir sus decisiones y actos y esto haría daño a su
organización.
Por ejemplo, un aspecto económico que los gerentes deberán estudiar y
analizar es el referente a las políticas fiscales del país donde quiere introducir
su negocio. Las normas fiscales son distintas en casi la mayoría de las naciones,
por tanto teniendo información detallada de dichas leyes fiscales el gerente
podrá reducir al mínimo las obligaciones fiscales que recaerían sobre su
compañía y sacar así mayores beneficios económicos.
En definitiva, de manera casi inevitable los acontecimientos globales influyen
en el gerente a la hora de establecer metas, tomar decisiones y coordinar y
dirigir el trabajo de sus empleados. Es decir que lo que pasa en el resto del
mundo termina afectando al gerente y a su organización.
Ahora bien, en cuanto a que la empresa se valga de medios electrónicos para
hacer negocios en el exterior, yo creo que estas herramientas electrónicas
actúan como facilitadores de gestión ya que permiten tener un acceso
inmediato a toda la información necesaria y, asimismo, facilitan la
comunicación con sus stakeholders, ya sea en el ámbito interno de su
organización como en el ámbito exterior, con sus clientes y proveedores.
Así, la empresa valiéndose de Internet potencia a los miembros de su
organización para realizar de forma más  eficiente  y  eficaz  sus  funciones 
comerciales ordinarias. 
  
⇒ CASOS PRÁCTICOS: 
Doña  Claudia  Sánchez,  responsable  del  departamento  de  producción  de  SURI, 
S.A. fabricante de equipos industriales de precisión, en los que emplea determinados 
cojinetes de acero, fundamentales en la calidad de sus productos, no estaba del todo 
satisfecha con los utilizados actualmente. Estos elementos, importados de Suecia, no 
estaban respondiendo satisfactoriamente: se producían deformaciones que alteraban 
los equipos, provocando frecuentes cambios de producción y por tanto, aumentando 
la insatisfacción de los clientes, dando lugar a un aumento en el número de quejas y 
reclamaciones,  a  la  devolución  de  algunos  pedidos  e  incrementando  el  coste  de 
postventa.  Incluso  algunos  clientes  tradiciones  se  marcharon  a  la  competencia  a 
comprar sus productos. 
En una reunión familiar se comento el problema con su hermana Alba, incluso la 
hermana le comento que en la empresa en la que ella trabajaba usaban cojinetes de 
otra  empresa  de  la  competencia  llamada  FRUMAR,  de  nacionalidad  japonesa  y  con 
productos de altísima calidad. Claudia le solicitó a su hermana toda la información 
posible sobre FRUMAR. 
Después  de  unos  días  Claudia  localizo  al  fabricante,  sorprendiéndose  por  una 
empresa  ubicada  dos  localidades  al  sur  de  la  misma  provincia  en  la  que  tiene 
instalada  SURI. Esta empresa empleando tecnología  propia,  ha  conseguido  fabricar 
productos  de  altísima  calidad  de  forma  que  realiza  un  riguroso  control  de  las 
materias primas empleadas y del proceso de fabricación. 
El personal de FRUMAR, posee elevada cualificación y gran preocupación por el 
desarrollo de los trabajos de calidad, lo que le permite introducir constantes mejoras 
en  los  procesos  productivos  utilizados,  permitiendo  el  desarrollo  de  tecnología 
propia. 
Las  relaciones  con  sus  clientes  más  impecables,  fomentando  el  contacto 
permanente,  lo  que  les  permite  conocer  no  sólo  el  grado  de  satisfacción  de  los 
productos  y  servicios  demandados,  sino  también  las  nuevas  necesidades  o  la 
posibilidad  de  introducir  cambios  o  mejoras  que  hagan  la  producción  de  FRUMAR 
más útil o más atractiva. 
Una  vez  detectado  el  problema  y  obtenida  la  solución,  todo  volvió  a  ser  como 
antes,  la  producción  de  Suri,  S.A,  mejoró  considerablemente,  alcanzando  niveles  de 
calidad superiores como consecuencia de algunas recomendaciones de los técnicos de 
FRUMAR, pero esto no es lo único que está cambiando. 
La  forma  en  que  FRUMAR  realiza  sus  actividades  y  la  preocupación  por  las 
necesidades  de  sus  clientes  es  algo  que  ha  impresionado  a  los  responsables  de  SUR, 
despertando  una  inquietud  dormida  hasta  entonces.  Esto,  junto  a  la  delicada 
situación provocada por el empleo de componentes no adecuados, algo que puso en 
peligro la supervivencia de la empresa, ha convencido a la dirección de la necesidad 
de  cuidar  no  sólo  los  aspectos  financieros  y  comerciales.  La  preocupación  por  la 
excelencia  debe  entenderse  a  todas  las  actividades,  teniendo  como  punto  de 
referencia las necesidades de los clientes. 
Entre las acciones que se han llevado a cabo para recuperar la imagen perdida 
se  encuentran  la  sustitución  de  los cojinetes  antiguos por  otros nuevos en  todas las 
máquinas instaladas y el inicio de conversaciones con los clientes, con el objetivo de 
explicar  el  motivo  de  las  deficiencias  del  pasado  y  de  las  mejoras  introducidas, 
iniciando  un  clima  de  contacto  permanente  que  les  permita  conocer  tanto  la 
satisfacción con los productos actuales como las nuevas necesidades que surjan en el 
futuro. 
Uno de los clientes les informó que el principal competidor, EXPAN, S.A. le ofreció 
productos, argumentando que tenían mayor calidad que los de SURI, porque cumplen 
las  normas  internacionales  de  calidad  ISO  9000,  y  que  además  tiene  un  certificado 
expedido por Aenor, lo que ha preocupado a Teresa, directora comercial de SURI, al 
apreciar que su principal competidor cuenta con una ventaja competitiva importante 
en  su  trato  con  los  clientes.  Algo  que  no  puede  consentir,  y  que  está  dispuesta  a 
igualar. 

CUESTIONES: 
1. ¿Por  qué  FRUMAR  ha  obtenido  niveles  de  calidad  tan  altos?  Razone  y 
justifique su respuesta. 
2. ¿Cómo descubren los responsables de FRUMAR las nuevas necesidades de los 
clientes? Razone y justifique su respuesta. 
 3. Identifique  qué  efectos  han  producido  en  SURI,  los  problemas  de  calidad  de 
sus  productos.  Clasifique  los  distintos  costes  que  se  produjeron.  Razone  y 
justifique su respuesta. 
4. Indique  qué  debe  hacer  Suri,  S.A.,  para  obtener  un  certificado  de  calidad. 
Razone y justifique su respuesta. 

1. FRUMAR ha obtenido niveles de calidad tan altos porque apuesta por una
administración inclinada a la calidad. Ya desde el año 1950, las empresas
japonesas fueron las primeras que apostaron por introducir técnicas de calidad
para mejorar los procesos de trabajo.
En este sentido, FRUMAR se preocupa por el mejoramiento continuo de la
organización en su conjunto, comprometiéndose siempre a brindar productos y
servicios de calidad. A modo de ejemplo podemos citar la focalización de sus
esfuerzos económicos, de producción, de marketing, etc, en  sus  clientes, la
aplicación  de  técnicas  estadísticas precisas que miden todas las variables
críticas de las operaciones de la compañía, la forma en que hace participar a 
sus  empleados  en  el  proceso  constante  de  mejora, haciendo hincapié en la
manera en que éstos manejan las entregas, la celeridad en dar respuestas y 
soluciones  a  los  clientes, la forma  amable  en  la  que  deben  contestar  el 
teléfono, etc.

2. Los responsables de FRUMAR conocen las necesidades de los clientes ya que

fomentan entre sus trabajadores el contacto permanente con los mismos. La
información que éstos puedan darle a la organización es muy valiosa puesto
que a partir de sus sugerencias, comentarios o quejas se pueden tomar
decisiones tales como introducir cambios o mejoras que hagan la producción
de la compañía más útil y atractiva. En la práctica existen mecanismos de
control y supervisión para evaluar el progreso de calidad de los productos y
servicios como por ejemplo el control de inventarios, imposición de tasas de
defectos, etc.
En definitiva, tanto empleados como gerentes trabajan juntos para resolver
problemas y proporcionar a los clientes los productos de calidad que valoran.

3. Los problemas de calidad de los productos de SURI han provocado

insatisfacción en los clientes, pérdida de clientes, deterioro de la imagen
corporativa, devoluciones de mercancía defectuosa, aumento del coste de
postventa, etc.
Si bien es cierto que los problemas de calidad de SURI le han supuesto
importantes gastos extraordinarios que no estaban contemplados en sus
presupuestos y que, además, esto ha afectado al cliente final – provocando
incluso que clientes tradicionales se marcharan a la competencia –, podemos
decir que en cierto modo los efectos  de dicha problemática fueron positivos.
Por qué. Muy sencillo. Porque la producción de SURI mejoró
considerablemente, alcanzando niveles de calidad superiores a raíz de ciertas
 recomendaciones técnicas de FRUMAR y, lo que es aún más importante, han
comprendido la importancia de prestar un servicio de calidad. Hasta ahora, los
controles de calidad no se habían planteado, se empleaban componentes
inadecuados y el contacto con el cliente era mínimo.
En definitiva, sólo se atendían los aspectos financieros y comerciales.
Los costes en los que ha incurrido SURI los podemos clasificar así:
COSTES DE MANIPULACIÓN: renovación total de la maquinaria. Compra de
cojinetes de acero nuevos.
COSTES DE ALMACENAJE y TRANSPORTE: devolución de mercancía y aumento
del stock inmovilizado.
COSTES DE PRODUCCIÓN: aprovechamiento ineficiente de los recursos de
producción.
COSTES DE GESTIÓN Y MARKETING: recuperación de la imagen corporativa.
Impresión y distribución de material publicitario explicando los motivos de las
deficiencias pasadas e informando de las mejoras introducidas.

4. Para obtener un certificado de calidad y demostrar su compromiso

públicamente con la calidad, SURI se ha marcado metas en tal dirección. Entre
ellas, la más importante es la obtención del certificado de calidad ISO 9000. Es
una serie de normas internacionales de administración de la calidad de la
Organización Internacional para la Estandarización, la cual establece
directrices uniformes para procesos con la finalidad de garantizar que los
productos concuerdan con los requisitos del cliente.
Las normas ISO 9000 tienen reconocimiento internacional para evaluar y
comparar empresas en el mercado global. Abarcan desde la revisión de los
contratos hasta el diseño de productos y su entrega.
Obtener una certificación ISO 9000 demuestra que la organización ha
implementado un sistema riguroso de control de calidad.
Para poder conseguir tal estándar de calidad, es fundamental estar decidido a
obtenerlo ya que la puesta en marcha de cualquier sistema de calidad implica
mucho trabajo. Habrá que preparar la siguiente documentación:

­ Manual  de  Calidad: es el documento clave de todo el sistema; es la

adaptación de la norma a la organización concreta.
­ Política  de  Calidad: Se trata de la declaración expresa del máximo
responsable de la organización de su compromiso con la calidad y de su
voluntad de implantación del sistema.
­ Objetivos  de  calidad: deben ser conocidos por todos y es recomendable
que estén situados en lugar visible.
­ Procedimiento: no es más que la plasmación escrita y normalizada de cómo
hacemos las cosas.