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Burns, Stalker; 1974; "Sistemi meccanici e sistemi organici di direzione"

Per Weber la burocrazia offriva la medesima caratteristica di pensiero razionale applicato all'ambiente sociale della
tecnologia applicata all'ambiente fisico.
Gouldner nel 1958 ipotizzò: il "modello meccanico" e il "modello organico".
Secondo Shackle la linea di condotta dell'azienda, unità o singolo dirigente viene stabilita attraverso due o più
alternative possibili basate sui seguenti elementi: a) il guadagno o la perdita inerenti ai diversi risultati b) la forza
della convinzione legata a ciascuna aspettativa.
Il concetto centrale è l'incertezza del soggetto nel compiere una scelta, sul futuro in genere e, in particolare, sui
risultati che possono conseguire a linee di condotta che essa decide di scegliere.
Simon riprende il concetto e delinea quelle che definisce:
-decisioni di serie: che virtualmente non comportano nessunsa incertezza e contengono una sorpresa potenziale
minima, con conclusione gia scontata che rientra nei limiti di un programma. La formulazione di decisioni
programmate deriva dall'inserimento dell'indivduo in uno schema predefinito.
-decisioni non di serie: le quali non sono programmate e comportano un gran da fare, grandi discussioni e spesso
esitazioni poichè le alternative devono essere scoperte mediante un processo razionale di ricerca.
Meredith ha osservato che, considerando il lento modificarsi dell'ambiente, la costanza delle caratteristiche
compone uno schema di riferimento importante che ricorre con una regolarità virtualmente prevedibile. Questa è
l'ipotesi dell'assenza di sorprese che porta il soggetto a vivere e ad agire seguendo una sorta di "mappa" che guida
le azioni future.
L'esistenza di queste "mappe" dipende da una cultura comune preesistente riconosciuti nel sistema sociale dove la
decisione viene presa (un esempio puo essere il codice di condotta).

Un sistema meccanico di è caratterizzato da: differenziazione e specializzazione dei compiti; natura astratta del
singolo compito con la tendenza per gli specialisti funzionali del perpetuo miglioramento dei mezzi e metodi;
integrazione ai vari livelli della gerarchia delle diverse attività ad opera dei superiori immediati; precisa definizione
dei diritti, doveri e metodi; struttura gerarchica del controllo, autorità e comunicazione; rafforzamento della
struttura gerarchica mediante la collocazione della conoscenza più ampia della realtà aziendale al vertice della
gerarchia; integrazione verticale tra i membri dell'azienda; tendenza al governo delle istruzioni dei superiori;
obbedienza e lealtà nei confronti dell'organizzazione; importanza e prestigio per le capacità interne specifiche.
Il sistema organico è adatto a situazioni più dinaiche e in trasformazione, è caratterizzato da: natura contributiva
delle conoscenze ed esperienze specialistiche; natura realistica dei compiti individuali; adattamento e continua
redifinizione dei compiti individuali attraverso l'interazione con gli altri; superamento del concetto limitato di
responsabilità come diritti , doveri e metodi; impegno verso l'obietivo dell'azienda al di là di qualsiasi definizione
tecnica; struttura reticolare del controllo, dell'autorità e delle comunicazioni; il capo dell'azienda non è considerato
onniscente; flusso laterale delle comunicazioni il cui contenuto sono informazioni e consigli; attribuzione di
importanza alle associazioni professionali e alla competenza riconosciuta da ambienti esterni all'azienda.
I sistemi rappresentano una polarità e non una dicotomia: esistono stadi intermedi fra i poli opposti ed un'azienda
può operare con un sistema di direzione che cerca di conglobare tutti e due i tipi.
L'intero sistema meccanico si regge sul duplice principio della definizione della dipendenza; il presupposto
essenziale per il suo funzionamento è che l'individuo lavori per contro proprio e sia responsabile di badare che il
lavoro venga eseguito.
La caratteristica del sistema organico è invece la capillarità dell'organizzazione del lavoro come istituzione; più
aumentano il ritmo e la portata dei cambiamenti, tantomeno il potere potrà essere concentrato al vertice
dell'organizzazione stessa. Inoltre quanto minore è la definizione dello status, dei ruoli, tanto maggiore è la misura
in cui l'attività di ciascun membro dell'organizzazione vengono determinate dai compiti reali.
Infine si può affermare che non vi è nulla che possa giustificare che i sistemi meccanici siano superati e che in
condizioni di stabilità debbano essere sostituiti da quelli organici poiché non esiste un tipo ottimo di sistema.
Ambedue i poli (organico-meccanico) rappresentano una forma razionale di organizzazione poichè possono essere
utilizzati per gestire nel modo più efficente possibile le risorse umane in una data situazione.

Lansberg; 1972; "Le ricerche di Hawtorne"

1) Gli esperimenti nella sala montaggio relèsi proponevano di condurre una ricerca sulle determinanti degli sforzi
produttivi dell'individuo. La Relay Assembly Test Room, fu il primo esperimento di tre: erano coinvolte 6 ragazze,
che furono tolte dai reparti e messe in una stanza separata per l'esperimento dove veniva registrata la loro
produzione, servendosi di un'osservatore (il quale manteneva un atteggiamento di controllo ma amichevole).
L'esperimento durò più di 26 settimane dove vennero introdotte pause, variata la lunghezza della giornata
lavorativa, variata la tipologia di pagamento (fisso o a cottimo). Il vistoso risultato di questo esperimento fu un
quasi ininterrotto aumento della produttività malgrado le condizioni in alcuni periodi fossero del tutto analoghe.
Inoltre le ragazze divennero tra loro amiche e costruirono un rapporto oltre l'orario lavorativo. Si aiutavano tra di
loro ed erano contente di essere parte di un progetto che richiedeva anche il loro parere. Tuttavia furono scartate le
ipotesi che vedevano la diminuzione della fatica oppure la riduzione della monotonia come causale dell'aumento
della produzione.

2) Venne quindi iniziato un secondo esperimento, chiamato Second Relay Assembly Group: esso venne pensato per
valutare l'importanza di retribuzione a incentivi. Le lavoratrici scelte per questo secondo esperimento furono
lasciate nel loro originario reparto e venne loro cambiata solo la tipologia di produzione, in retribuzione a
incentivo per nove settimane, finite le quali tornarono al loro normale sistema di retribuzione e vennero osservate
per ulteriori 7 settimane. I ricercatori stabilirono che la costituzione di un piccolo gruppo che lavorava ad incentivo
portò sicuramente ad un aumento della produzione ma di circa un 13% non sufficente a spiegare l'aumento
complessivo del 30% che si verifico nel primo test. Perciò quest'unico fattore (la retribuzione) non poteva essere
l'unica spiegazione del fenomeno.

3) Il terzo esperimento fu il Mica Splitting Test Room e voleva spiegare l'importanza delle pause di lavoro. Le
lavoratrici scelte erano già pagate a cottimo. Questo esperimento durò per cinque periodi in cui le condizioni
migliorarono costantemente ma vi era comunque una differenza rispetto al Relay Assembly Test Room, si nella
durata che nelle tempistiche. I risultati furono controversi poiché durante il quarto periodo la produttività delle
ragazze iniziò a calare (i ricercatori attribuirono tale fatto alla preoccupante situazione occupazionale ad
Hawtorne); tuttavia la loro incostanza era la testimonianza del minor spirito di gruppo rispetto al primo test.

I risultati complessivi dei tre test lasiano un po confusi gli sperimentatori. In parte questi affermano come siano
attribuimili i migliori risultati della Relay Assembly Test Room esclusivamente al cambio di supervisione, tuttavia si
convinsero che l'esperimento non potesse essere considerato come una serie di variabili isolate bensì dovesse essere
compreso come un sistema di elementi interdipendenti.

Le lagnanze dei lavoratori analizzate in "Progetto per ill miglioramento dei rapporti tra i dipendenti" sono
distinguibili in due tipi: le prime relative a persone o politiche aziendali, le seconde relative alle condizioni di
lavoro. Nel primo caso il metro di valutazione è soggettivo mentre nel secondo caso è verificabile tramite
misurazioni oggettive. Vennero quindi richiesti dei pareri direttamente ai supervisori e non ai singoli soggetti.
I ricercatori si convinsero quindi che conveniva ricercare le variabili causali dell'atteggiamento non tanto nelle
particolarità individuali quanto nei momenti che l'individuo passava con gruppi di altre persone.

4) Venne poi effettuato un ultimo esperimento nella Sala di Osservazione Posa Fili. Questa osservazione si concentrò
su piccoli gruppi di lavoro e non su individui isolati, presi da reparti differenti. I sistemi ad incenivo non
funzionarono secondo le aspettative. In questi gruppi si crearon dei capi informali che trattavano le relazioni
esterne. Il gruppo stabilì quello che era "il lavoro di un giorno" e ritenne che aumentare il ritmo di produzione fosse
pericoloso, il rendimento era una linea retta. Gli autori conclusero l'esperimento della Sala di Osservazione Posa Fili
con una discussione sulle ragioni che avrebbero permesso la formazione in generale di una struttura di un gruppo
così elaborata, in particolare del controllo del rendimento.

Roethlisberg, Dickson; 1939; "Management and the Worker"

Esistono tre principali di problemi umani, questi tre problemi sono interrelati tra loro sotto il problema generale di
mantenere l’equilibrio interno:
1) Problemi con il cambiamento della struttura sociale: si suddividono in A) cambiamento tecnico B)
cambiamento nell’organizzazione formale. Nella prima ipotesi possiamo dire che in ogni organizzazione vi sono
una serie di tecnici volti ad assicurare il funzionamento degli strumenti e dei macchinari ricercando nuovi
metodi per una migliore produzione, se i cambiamenti in questo campo venissero effettuati senza considerare i
sentimenti dei lavoratori, il risultato sarebbe una resistenza al cambiamento. Nella seconda ipotesi, un
cambiamento nell’organizzazione formale, come il cambio di supervisore o cambiamenti nelle polices può avere
una seria conseguenza sull’intera organizzazione per quanto riguarda l’equilibrio con l’organizzazione
informale.
2) Problemi di controllo e comunicazione: al fine di esercitare un controllo effettivo, il management deve essere
sempre rifornito di informazioni cruciali, il problema consiste nella trasmissione di tali informazioni poichè nel
caso della comunicazione dal basso verso l’alto ogni livello di supervisione potrebbe parzialmente viziare la
comunicazione che al termine del processo potrebbe risultare distorta o ancora peggio bloccata poichè un
livello gerarchico non svolge la sua funzione di comunicazione.
3) Problemi dell’adattamento dell’individuo nella struttura: il movimento delle persone nella struttura
organizzativa ha una connotazione spaziale e una temporale. Questi movimenti sono specialmente importanti
per il soggetti cgìhe deve orientarsi all'interno della nuova situazione. È il medesimo processo che accade in
capo ai new comer. Un altro processo critico è quello della valutazione, l'individuo valuta la situazione in cui è
sulla base di soddisfazione, desideri e ambizione. A sua volta il lavoratore verrà valutato da altri soggetti interni
all'organizzazione. Inoltre il problema di mantenere l'equilibrio è strettamente collegato anche alle nuove
assunzioni poichè queste dovranno inserirsi nel gruppo sociale preesistente
Come possono essere gestiti questi problemi nella situazione concreta? La funzione del management è proprio
quella di mantenere questo equilibrio che realizzi i propositi dell'azienda internamente ed esternamente. Per fare
ciò l'organizzazione utilizza una serie di specialisti (ingegneri, contabili, chimici, ecc), uno di questi specialisti è il
"Personnel man". La sua attenzione è rivolta alla comprensione ed all'analisi della specifica situazione lavorativa
parte di un complesso più ampio. È necessario che questi sia in grado di acquisire e elabrare dati rilevanti rispetto
ai lavoratori e condurre queste analisi alla formulazione di ipotesi. Al fine di fare ciò lo specialista si puo avvalere
delle tecniche dell'ossercvazione e dell'intervista. Il counselor deve poi conoscere quello che è l'organizzazione
tecnica del lavoro e quali sono le performance di ogni singola functions e riguardo all'organizzazione formale
dell'azienda.
Il counselor ed i lavoratori di linea non devono avere un rapporto gerarchico poichè i lavoratori devono sentirsi
liberi di poter espimersi apertamente con il counselor sui problemi, senza alcuna remore. Questo non potrebbe
essere fatto se venisse data al counselor formale autorità.
È necessario quindi che esista una relazione confidenziale tra le parti: l'intervistatore deve essere sinceramente
interessato e deve incoraggiare l'intervistato a comportarsi come esso stesso desidera.
L'esempio di Mary Jones è esemplificativo. La lavoratrice per alcune settimane ha manifestato malcontento e
agitazione. La sua produttività è decresciuta parecchio ed è divenuta irregolare. Il counselor ha notato questo
atteggiamento ed ha chiesto al supervisore ed ai suoi colleghi dei commenti su di lei. Il Counselor sa che la fonte
dell'insoddisfazione di Mary può risiedere in una qualsiasi delle diverse aree. Mary potrebbe con questo stesso
processo giungere a una nuova comprensione di quale sia la vera difficoltà. In caso contrario possono essere
indicati colloqui successivi e può essere necessaria un'esplorazione più approfondita della sua situazione personale.
L'impressione del counselor è che Mary sia una ragazza caparbia, che lavora sodo ed è ansiosa di migliorare il
proprio status economico ma che non aveva mai parlato con il proprio supervisore della possibilità di cambiare
mansione. Il Counselor parlò con il Supervisor il giorno dopo e svilupparono un piano di avanzamento il più rapido
possibile. Questo fu spiegato successivamente dal Conselor a Mary e lei tornò alla propria attività con la normale
efficenza.
Considerando questo esempio e i tre problemi indicati all'inizio, possiamo vedere come il counselor sia nella
posizione migliore per aiutare i lavoratori a superare queste problematicità. Inoltre il materiale raccolto dal
counselor puo fornire informazioni importanti al management sul morale dei lavoratori e sui fattori che
influenzano le attitudes dei lavoratori.

Emery, Trist; 1960; "Sistemi socio-tecnici"

L'analisi delle caratteristiche dell'azienda con metodologia sistemica puo avere un significato straegico per
approfondire la nostra comprensione di un gran numero di problemi specifici. Tanto più aumentiamo la conoscenza
sui sistemi, tanto più agevolmente individueremo gli elementi essenziali di un problema.
Da diverse ricerche è emerso come sia utile concentrare l'analisi su una specifica burocrazia considerata come
sistema sociale complesso: l'interesse è modellato più che sulle differenze individuali, sui ruoli svolti e modellati
sulle situazioni e circostanze specifiche".
Nel campo delle scienze sociali per diverso tempo ha continuato a prevalere la tendenza a concepire l'azienda come
sistema chiuso cioè sufficentemente indipendente nell'analizzare la maggior parte dei suoi problemi. Tuttavia, le
prime critiche furono apportate da Rice e Trist in uno studio sul turnover e da Herbst nell'analisi dei sistemi sociali
di flusso.
I sistemi chiusi tendono all'omogeneità tra le parti concentrando il proprio interesse sulla staticità della struttura
sociale e trascurando lo studio dei cambiamenti sociali. Il sistema alternativo "aperto" porta con sé la possibilità di
riorganizzarsi spontaneamente verso uno stato di maggiore eterogeneità e complessità a raggiungere lo stato di
stabilità.
L'esistenza continuata di una azienda presuppone uno interscambio regolare di prodotti e servizi con altri soggetti
che costituiscono l'ambiente sociale esterno. Per fare ciò è necessario che l'azienda sfrutti al meglio le proprie
risorse ed i peropri mezzi per apportare le necessarie modifiche nella produzione o nel fornire i servizi richiesti.
L'azienda deve essere in grado di organizzare le proprie risorse umane in modo razionale e prevedibile.
Le variabilità nel output richiedono una certa flessibilità nell'apparato tecnico in termini di ritmo, numero di
prodotti finali e mix di prodotti finali; la variazione tollerabile negli imput anch'essa dipende dalla componente
tecnologica che ha un ruolo importantissimo nella conversione degli input in output. Pertanto ne consegue che il
concetto di sistema aperto debba essere ricondotto non solo al sistema sociale dell'azienda bensì al sistema socio-
tecnico della stessa.
Nella ricerca sulle miniere di carbone si è rilevato il legame fra i diversi aspetti che è così stretto che l'aspetto
sociale e quello psicologico possono essere compresi solo in rapporto ai dettagli tecnici del lavoro e alla situazione
concreta di lavoro studiata. Nel sistema convenzionale vi è una struttura formale complessa che si accompagna a
ruoli di lavoro semplici, viceversa nel sistema composito abbiamo una struttura formale semplice con ruoli di
lavoro complessi. Nel primo caso il minatore si occuperà di un singolo compito parcellizzato; nel secondo il
minatore deve impegnarsi in tutto il complesso dei compiti dell'intero gruppo. È possibile che la scelta tra uno e
l'altro sistema, tenendo condo della tecnologia, possa portare a livelli di efficenza differenti. Nel caso specifico il
sistema composito si è mostrato superiore poichè piu adeguato ai requisiti del compito e maggiormente adatto alle
esigenze personali dei lavoratori. Presupposti essenziali in un sistema composito sono: disponibilità tra i membri
delle adeguate capacità per svolgere i tasks e condizioni adatte ad uno sviluppo dei ruoli appropriato.

Katz, Kahn; 1966; "Le basi psicologiche della efficienza della organizzazione"

Si può capire la complessità della motivazione nell'organizzazione se elaboriamo uno schema analitico che
comprenda le maggiori fonti di variabilità e abbastanza dettagliato da predire le differenziazioni tra le diverse
unità organizzative.
Le domande che gli autori si pongono sono: 1) quali sono i tipi di comportamento richiesti per il funzionameno
efficente dell'organizzazione? 2) che differenti modelli motivazionali vengono usati o possono essere utilizzati in
ambienti organizztivi? 3) quali sono le condizioni per sollecitare un dato modello motivazionale?
Se l'organizzazione vuole perdurare nel tempo è necessario che mantenga un personale sufficiente per eseguire le
funzioni aziendali (le assunzioni devono essere pari ai licenziamenti o pensionamenti) considerando che un alto
tasso di turnover è costoso per l'azienda così come lo è l'assenteismo. Inoltre i lavoratori devono tenere un
"comportamento fidato" cioè mantenere degli standard minimi qualitativi e quantitativi che devono essere stabiliti
dal protocollo dell'organizzazione e dalle istruzioni dei leader. Un terzo gruppo di richieste di ruolo include quelle
azioni non specificate dalle finalità dell'organizzazione ma che facilitano l'assolvimento delle finalità della stessa.
L'insieme di modelli di attività che forma l'organizzazione è intrinsecamente cooperativo e intercalato a tal punto
che semba un comportamento abituale.
Una sottocategoria di comportamento è la protezione dell'organizzazione contro i disastri, dove i soggetti
compiono un atto di inestimabile valore per la sopravvivenza dell'organizzazione anche disobbediendo ad ordini.
Le azioni al di là della linea del dovere possono anche assumere la forma di suggerimenti creativi che aiutano il
miglioramento dell'organizzazione poichè osservati da un punto di vista vicino alla produzione. Un'altrio
coportamento superiore al semplice dovere sono le azioni autoeducative, attraverso le quali i soggetti apprendono
il lavoro meglio al fine di prepararsi a posizioni superiori. Infine, i membri di un gruppo possono contribuire alla
creazione di un clima favorevole.
I possibili modelli motivazionali sono 4:
A) Acquiescenza alle norme legali: accettazione delle prescrizioni di ruolo e delle direttive dell'organizzazione a
causa della loro legittimità (autorità legale razionale, Weber) e perchè possono essere rafforzate con sanzioni
legali. Questa è la Machine teory, che tipicamente è scarsamente motivante.
B) Uso delle ricompense o di soddisfazioni strumentali per sollecitare i comportamenti richiesti (machine theory
modificata). Le azioni diventano strumentali al fine di raggiungere delle specifiche ricompense. Ci sono quattro
tipologie di ricompensa: 1) dovuta all'appartenenza e all'anzianità all'interno di un sistema 2) ricompense personali
dovute a meriti individuali 3) ricompensa collegata alla approvazione ricevuta dai capi 4) ricompensa riconosciuta
dall'approvazione sociale del proprio gruppo.
C) Le ricompense sopra citate creano autoespressione e autodeterminazione che costituiscono le basi per
l'identificazione con il lavoro, cioè per la soddisfazione derivante direttamente dall'assolvimento del ruolo.
D) L'espressione dei valori e l'autodeterminazione portano all'interiorizzazione delle finalità della organizzazione
che vengono ad integrarsi con il sistema dei valori dell'individuo.

Analizzando i quattro modelli di motivazone, è necessario comprendere quali siano i diversi effetti sul
comportamento della organizzazione:
-Il tipo A: può coercitivamente ridurre l'assenteismo ma questo potrebbe a sua volta aumentare il turnover, inoltre,
una volta raggiunti gli standard minimi qualitativi e quanitativi questi diverranno anche gli standard massimali;
-Il tipo B: è importante distinguere fra le ricompense che seguono a sforzi e rendimenti individuali (retribuzione a
pezzo, promozioni per rendimento eccezionale) e ricompense proprie del sistema. Le ricompense individuali, se
ben amministrate agevolano l'associazione degli individui al sistema ed il loro mantenimento ma vanno
commisurate con gli incentivi che vengono riconosciuti dal sistema esterno; affinche siano efficaci è necessario che
ci sia chiara percezione della loro entità (tale da giustificare l'ulteriore sforzo); che siano in chiara correlazione con
l'atto eseguito; devono essere percepite come giuste dalla maggioranza del sistema. Ad esempio la velocità di
produzione di un operaio in catena di montaggio non viene ad essere determinata da una sua decisione bensi dalla
catena di montaggio stessa, quindi in questa ipotesi avremmero maggior senso degli incentivi di gruppo. Le
ricompense proprie del sistema si rivelano piu efficenti relativamente al mantenimento dei membri nell'ambito
dell'organizzazione. Le ricompense di sistema non condurranno ad un rendimento qualitativamente o
quantitativamente superiore poichè vengono distribuite a tutti i membri nel momento del raggiungimento della
soglia ed anzi, se vi fossero differenze tra i vari membri dell'organizzazione non sarebbe accettato (diritto di
"cittadinanza"). Differenti ricompense proprie del sistema possono essere riconosciute a differenti unità
organizzative proprio al fine di differenziarle e farle meglio riconoscere nel proprio sottogruppo (esempio i
sorveglianti dell'università).
Ancora, il capo puo agire incoraggiando con complimenti tutti coloro che raggiungono lo standard oppure solo
coloro che lo superano Le azioni del superiore atte a formare i bisogni di dipendenza dei suoi seguaci inoltre
possono sviluppare una soddisfacente relazione interpersonale che se non altro si ripercuote in modo negativo sul
rendimento dell'organizzazione. Infine, l'appoggio totale dei propri pari può rendere più allettante l'appartenenza
al sottosistema e quindi costituire un fattore di riduzione dell'assenteismo e dell'avvicendamento del personale.
-Il tipo C: il modello motivazionale di autoespressione è quello che più determina un assolvimento di ruolo
qualitativamente e quantitativamente alto. Far ricorso a tale modello può significare che ad una produzione

migliorata sia qualitativamente che quantitativamente si accompagnerà una intrinseca soddisfazione del lavoro. Se
si vuole massimizzare tale soddisfazione è necessario che il lavoro stesso sia sufficientemente vario e complesso e
che metta alla prova il lavoratore ma un frazionamento eccessivo del lavoro può arrivare ad abbassare i profitti
dell'industria.
-Il tipo D: la completa interiorizzazione delle finalità della azienda non è comune come i due tipi di
interiorizzazione parziale; spesso è più facile per un individuo assumersi i valori della unità o sottosistema. Se il
compito di una organizzazione ha un significato emotivo, l'organizzazione parte avvantaggiata per la proiezione di
una sua immagine allettante. In definitiva ci sono tre fattori addizionali che contribuiscono ad interiorizzare gli
obiettivi del sottogruppo: 1) Partecipazione alla definizione degli obiettivi 2) Contributo significativo al lavoro del
gruppo 3) spartizione delle ricompense accaparratesi dal gruppo.

Confronti fra gruppi professionali dimostrano che piu un lavoro richiede abilità, più chi lo esegue ne trae
soddisfazione (Hoppock, 1935). Successive tesi, hanno allargato il campione di analisi e confermato i risultati.
In questi studi il termine job satisfaction sta ad indicare il tipo di attrazione per la situazione lavorativa e la
soddisfazione intrinseca al lavoro derivante dal contenuto del processo di lavoro.
Inoltre, altri studi, hanno evidenziato come il lavoro sarebbe stato meglio eseguito se gli uomini avessero avuto
l'opportunità di avanzare dei suggerimenti su argomenti quali i progetti, messa a punto e ordinamento del lavoro.
Dagli studi sull'ampliamento del lavoro, Trist e colleghi (1963) confermarono che una maggiore soddisfazione è
annessa ad un aumento del ciclo significativo di attività. Lo studio condotto da Mann e da Hoffman sulla
automazione di un impianto meccanico in un ente pubblico di vaste proporzioni costituisce anch'esso una prova
sostanziale in merito.
Nonostante le aspettative non esiste una correlazione specifica fra la soddisfazione intrinseca al lavoro e la
produttività, questo perche, secondo Likert (1961) i soggetti che presentavano una più alta implicazione nel lavoro
probabilmenta avevano anche aspirazioni maggiori e per conseguenza reagivano in maniera negativa al tardare del
soddisfacimento di tale aspirazione. Tuttavia, laddove i compiti siano più variati e richiedano maggiore abilità
allora l'aspettata correlazione positiva potrebbe verificarsi.
A rendere un lavoro allettante non sono la possibilità di dimostrare le proprie capacità bensì sono le determinanti
di sistema delle condizioni di lavoro, gli stipendi, il trattamento da parte della società., questo non sta a significare
che in quel lavoro possa esserci soddisfazione intrinseca per il contenuto del lavoro. Tuttavia si puo dire secondo
altri studi che più il lavoro è allettante e minore sarà il tasso di assenteismo.

La psicologia socio-industriale ricevette grande impulso da Mayo e colleghi (1931) negi studi da loro condotti
sulla Western Electric Company. Questi ricercatori dimostrarono che le norme dei gruppi informali di lavoro
potevano ripercuotersi negativamente o positivamente sulla produttività. Gli studi di Likert (1961) in quest'area si
conclusero con la sottolinetura del fatto che un gruppo coeso e leale riesce sempre a raggiungere le proprie finalità,
se invece, il carattere del loro capo obbliga loro a non prendere in considerazione le finalità dell'organizzazione e a
stabilire delle mete in alternativa, gli obiettivi che essi stabiliscono finiscono per ripercuotersi negativamente sulla
produttività.
Una condizione fondamentale per sollecitare la interiorizzazione degli obiettivi del sistema è la autorealizzazione
dell'individuo nel perseguimento di tali obiettivi. Altro fattore essenziale è il grado in cui l'individuo puo
considerare l'organizzazione come sua creazione. Il tentativo più audace di partecipazione nell'ambito dell'industria
americana fu lo Scanlon Plan "l'impresa per tutti", lo stesso Scanlon definii i quattro principi fondamentali: maggior
partecipazione dei lavoratori alla risoluzione dei problemi di produzione; ripartizione dei guadagni diretti della
produttività in capo ai lavoratori; genuino sentimento di partecipazione da ambo le parti; i primi due principi
dovevano rientrare nella contrattazione collettiva.
Dai vari esperimenti che furono fatti si assusnse che i mutamenti nella struttura di ricompensa che venivano
richiesti dallo Scanlon Plan non sono meno importanti dei mutamenti nella stuttura di potere. Inoltre lo Scanlon
Plan offre una minima motivazione ad una competizione interna. Emergono comunque diversi interrogativi
sull'adozione del piano: la dimensione della società, il successo della stessa, l'elemento carismatico nella
continuazione del piano e gli effetti di automatizzazione e cibernetica sull'interesse del piano per la direzione.

McGregor; 1960; "L'aspetto umano dell'impresa"

TEORIA X
Gli assunti sono: 1) L'uomo medio ha un'evidente ripugnanza per il lavoro e, se possibile, ne fa a meno:
l'esplificazione di tale concetto è la battaglia che i dirigenti devono fare per poter ottenere una "giusta giornata
lavorativa". Battaglia che sottende il contrapporsi della dirigenza all'evitare il lavoro. 2)A causa della caratteristica
umana di detestare il lavoro la maggior parte delle persone deve essere costretto, controllato, minacciato di
punizioni, allo scopo di far sì che realizzi uno sforzo adeguato. 3) L'uomo medio preferisce essere diretto, cerca di
evitare la responsabilità, ha ambizioni relativamente scarse, desidera sopra ogni cosa la sicurezza.
La teoria x fornisce una spiegazione di taluni aspetti del comportamento umano nell'industria. Gli assunti sopra
citati non sarebbero durati a lungo se non avessero un certo numero di prove a sostenerle, il crescere delle scienze
sociali nell'ultimo secolo ha permesso di rielaborare alcune affermazioni sulla natura umana.
Al centro della teoria X abbiamo il principio scalare, cioè la direzione e il controllo per mezzo della autorità.
L'uomo è un animale insoddisfatto ed ogni volta che riesce a soddisfare una delle sue esigenze, questa viene
sostituita da un'altra. Le aspirazioni possono ordinarsi in una scala gerarchica. Un esigenza soddisfatta non può
costituire unelemento modificante il comportamento. Quando le esigenze fisiologiche vengono soddisfatte, il
comportamento dell'uomo comincia a venire influenzato dalle esigenze di livello immediatamente superiore.
Numerosi studi hanno dimostrato che un gruppo di lavoro coeso e omogeneo può, in condizioni adatte, essere assai
più efficacie per il conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione, di un numero uguale di individui isolati.
Ci sono poi delle esigenze egoistiche che sono suddivisibili in quelle che si riferiscono alla considerazione di sè
stessi e quelle che riguardano la reputazione di ognuno; l'uomo cerca un maggior soddisfacimento di queste
esigenze man mano che esse divengono piu importanti per lui (di solito non avviene prima che siano soddisfatte le
esigenze fisiologiche e sociali). L'organizzazione industriale offre ben poche possibilità di appagare i propri desideri
egoistici alle persone che si trovano ai livelli inferiori della gerarchia.
L'unico contributo che il denaro puo dare per rendere soddisfaciente il lavoro è dato dalla differente posizione
sociale connessa con una diversità di trattamento economico. Non ci si puo sorprendere se per molti salariati il
lavoro viene considerato come una punizione a cui sosttostare per ottenere vantaggi durante il tempo libero. In
queste circostanze finche la direzione aziendale continuerà a porre l'accento sulle esigenze fisiologiche, la pura e
semplice elargizione di ricompense è destinata a rimanere inefficacie e diverra inevitabile il ricorso alle minaccie
(premessa della teoria X). L'elevato livello di vita creato dalla nostra tecnologia è sufficente per fornire sicurezza,
perciò, si ha una eccezzione importante quando l'azienda non riesce ad infondere fiducia in una bella prospettiva e
perciò quando vengono frustrate le esigenze di sicurezza. In definitiva la teroria X rende ragione delle conseguenze
in una particolare linea di condotta della direzione aziendale; essa non spiega ne descrive la natura uana sebbene
faccia riferimento ad essa.

TEORIA Y:
La condizione di dipendente dell'industria è migliorata in una misura che difficilmente sarebbe stata immaginabile
da chi operava negli anni venti. La direzione aziendale, dalla crisi del '29, ha adottato uno schema più umanitario
(ridotto indigenza e conflitti industriali ed offerto un ambiente di lavoro sicuro e gradevole. Si è compreso come
non ci sia una correlazione diretta fra produttività e soddisfazione del dipendente e perciò la direzione socialmente
responsabile non può coesistere con la direzione acquiescente.
Le premesse sono: 1) il dispendio di sforzi fisici e mentali durante il lavoro è cosa naturale quanto il riposo o lo
sfogo. 2) il controllo e la minaccia non costituiscono l'unico mezzo per indirizzare gli sforzi. 3) L'impegno nel
perseguire determinati obiettivi è in funzione delle ricompense associate al loro conseguimento. 4) L'uomo medio
impara, in condizioni opportune, non solo ad accettare ma anche ad assumersi le responsabilità. 5) Inventiva,
fantaria e creatività sono distribuite tra gli esseri umani. 6) Nelle attuali condizioni di vita aziendale le potenzialità
dell'uomo medio vengono utilizzate solo parzialmente. Queste premesse in generale mostrano la dinamicità ed il
pensiero che è possibile che l'uomo progredisca e migliori. In questo caso se i lavoratori sono indolenti o
insofferenti la teoria Y cerca la risposta nella organizzazione della direzione aziendale.
Al centro della teoria Y si trova il principio di integrazione ossia la creazione di condizioni per cui i membri
dell'organizzazione possano raggiungere i propri obiettivi nel modo migliore volgendo i loro sforzi al successo
dell'impresa. Si pensa che l'azienda meglio raggiungera i propri obiettivi se prima verrano effettuati degli
adattamenti nei confronti degli obiettivi dei suoi membri. Nella teoria Y anche le aspirazioni personali diventano di
grande rilievo nel percorso di crescita del personale ma non sempre queste ambizioni sono in linea con la visione
della direzione e questo allontana la teoria Y dalla realtà.
Se accettassimo i presupposti della teoria Y, saremmo spronati ad innovare e a scoprire nuovi modi in cui
organizzare e dirigere le attività umane. La teoria Y presume che le persone eserciterano l'autodecisione e
l'autocontrollo mel perseguimento degli obiettivi dell'organizzazione nei limiti in cui sono responsabilizzate rispetto
tali obiettivi.

In conclusione, nel caso dell'utilizzazione delle risorse umane in azienda, le premesse e le teorie riguardanti la
natura umana in qualsiasi epoca costituiscono i limiti a cui le innovazioni possono tendere.

Miles; 1965; "Human relations or Human resouces?"

Le recenti evidenze hanno mostrato come i manager attualmente abbiano adottato due diverese tipologie di
leadership partecipativa. Tuttavia, anche se la partecipazione è "ben venduta" dai manager resta da vedere la
concreta applicazione della stassa poiché i manager non sembrano avere adottato una unica concezione di questo
concetto.
Si può differenziare principalmente in due diversi modelli di teorie partecipative. Entrambi i modelli hanno tre
principali caratteristiche: un set di assunti sulle capacità e sui valori delle persone; alcune prescrizioni in merito
alla quantità e al tipo di politiche e pratiche partecipative che i manager dovrebbero seguire in linea con le loro
ipotesi sulle persone; un set di aspettative riguardo ai risultati di tale partecipazione.
1) Human Relations Model: questo approccio non è nuovo, già nel 1920 c'era chi vedeva l'uomo non solo come
una appendice alla macchina. Alcuni managers cominciarono a vedere nel lavoratore, l'uomo nella sua interezza e
non un insieme di capacità e skills, questo era finalizzato a creare un senso di soddisfazione. L'elemento chiave di
questo approccio è proprio il suo obiettivo di far sentire il lavoratore utile ed importante. Appartiene a questo
livello anche il concetto di "privilege pay": il manager compra la cooperazione dei subordinati permettendo loro di
esprimere le proprie opinioni su vari problemi dipartimentali. È implicito nel modello che sarebbe meno
dispendioso per il manager prendere una decisione senza coinvolgere i subordinati. In sintesi, il manager è
sollecitato ad adottare politiche di leadership partecipativa come metodo meno costoso per ottenere e far accettare
la sua decisione. Per molti versi questo modello rappresenta solo una leggera deviazione dai tradizionali modelli
autocratici di gestione poichè l'obiettivo è la compliance con l'autorità manageriale.
2) Human Resouces Model: questo approcio rappresenta uno scostamento importante dai tradizionali modelli di
management. Il concetto che sta alla base è rappresentato dal pensiero che i lavoratori siano serbatoi di risorse non
sfruttate in termini di creatività, responsabilità, auto-direzione e auto-controllo. La prima missione è quindi quella
di creare un ambiente ove sia possibile sfruttare a pieno queste risorse.
Il secondo punto di rottura è la visione sugli obiettivi della partecipazione: questo modello incoraggia
completamente il decision making al fine di raggiungere la performance efficiente poichè le decisioni vengono
prese da coloro che sono direttamente coinvolti nei processi. Inoltre il manager non coinvolgerà i subordinati solo
nelle decisioni di routine, bensì, più è importante la decisione, maggiormente sarà necessarià la partecipazione di
questi soggetti. Il punto cruciale di questo modello è la visione di una relazione causale non diretta tra aumento
della soddisfazione ed aumento della performance: il lavoratore coinvolto nel processo porterà innvazione creativa,
che porterà ad una maggiore performance ed il prodotto di ciò è un miglior processo che rende soddisfatto il
lavoratore. Maggiore è il ruolo di decision making del lavoratore, maggiore sarà la soddisfazione.
In aggiunta, un morale più elevato potrebbe non portare ad una partecipazione espansa, tuttavia crea un ambiente
sano per un proliferare di soluzioni creative ai problemi.

In uno studio condotto su 215 managers di medio e alto livello delle aziende della West Coast sono state analizzate
le opinioni riguardo i lavoratori e le loro attitudini verso le pratiche di leadership. Da questo è emerso come i
manager di medio livello desiderino vengo loro concesso dai propri superiori il secondo tipo di leadership
partecipativa ma concedano ai propri subordinati il primo. Come mai? Le ragioni sono da ricercare sia nella non
sistematicita del modello human resouces model e anche nel coinvolgimento emotivo che verrebbe richiesto
nell'applicazione dello stesso. Inoltre il modello Human Resouces non corrisponde all'impianto dicotomico "chi
pensa e decide" e "chi obeddisce e performa".
In conclusione, il modello Human Relation è più semplice da adottare perchè non intacca il ruolo o lo staus del
manager e non richiede alcuno sforzo aggiuntivo ai subordinati, facendo proposte allettanti; il modello Human
Resouces da un lato è più promettente ma dall'altro richiede uno sforzo maggiore da parte del manager.
Le critiche che vengono apportate al modello Human Relations sono: il presentimento che come risultato finale i
costi saranno maggiori dei benefici a causa di sforzi sprecati e inabilità ad operare in situazioni di crisi; la credenza
che questo modello non sia applicabile in quelle organizzazioni dove i subordinati non abbiano questo desiderio o
le competenze adatte. In capo alla prima critica la risposta dell'autore fa riferimento ad un certo aumento dei costi
legati alla maggiore comunicazione tuttavia questi sarebbero inferiori del danno che potrebbe causare il non
considerare delle informazioni o usarle malamente da parte del top-management. In capo alla seconda critica, il
modello stesso spiega come i subordinati vorrebbero frequentemente prendere delle decisioni al posto dei manager
quando sono ben informati e si sentono liberi di esprimere la loro opinione sui punti importanti del lavoro.

Nota: interessante come proseguio del discorso potrebbe essere la citazione all'articolo web "Hire humans, not
resouces" che è l'evoluzione del concetto nei giorni nostri. In particolare in questo articolo si evidenzia come I
processi di assunzione convenzionali siano progettati per reclutare le persone più qualificate per ricoprire un ruolo
specifico al giusto prezzo. Il processo è una transazione di risorse. Non è adatto per il futuro del lavoro, dove lo
scopo, il carattere, la motivazione intrinseca, l'adattabilità, il conforto con l'ambiguità, l'attitudine
all'apprendimento e la responsabilità di autogestione di un dipendente sono fondamentali per il successo.
È necessario un cambio di paradigma, guardare al candidato come soggetto che può essere in linea o meno con lo
scopo dell'organizzazione e questo concetto è in primis una opportunità per il candidato stesso per una carriera in
linea con il proprio io.

Curzi, Fabbri; 2013; "Gestione delle risorse umane e valorizzazione delle competenze"

La domanda dalla quale si parte è "è possibile che la gestione delle risorse umane sia uno strumento per la
valorizzazione delle competenze dei lavoratori?", la risposta non è così scontata, bisogna chiarire cosa si intende
per "gestione delle risorse umane" e per "cometenze" (guarda "Organizzazione: parole chiave")
-La scuola classica: il management nasce con Taylor nel 1903, con l'operazione fondativa della separazione del
lavoro di concezione (creazione dell'ufficio tempi e metodi e come sotto-unità di questo dell'ufficio paga e
dell'ufficio personale) e del lavoro di esecuzione. Questi sono ancora oggi gli elementi minimi della odierna attività
di Amministrazione e Gestione del Personale. Con Taylor nasce quindi il management e lo Human Resouces
Management. Assunto fondante della proposta Taylorista è l'eliminazione della variabilità della prestazione
individuale attraverso la standardizzazione scientifica dei compiti. Il prodotto del lavoratore (fornitore di mera
energia) è massimizzabile. In questo modo si diffuse l'idea che le competenze del lavoratore fossero irrilevanti.
-Le Human Relations: la scuola delle risorse umane si concentrò e legittimizzò proprio sull'umanità dell'individuo.
In questo periodo furono condotte le ricerche negli stabilimenti Hawthorne (Roethilsberg e Dickson, 1939) che si
conclusero con l'affermazione ipotetica dell'importanza della qualità delle relazioni. L'attenzione alle persone si
traduce in una nuova figura all'interno dell'organizzazione, il cd counselor o specialista del personale che è il
detentore di una competenza specifica di marca psicologica da parificare alle altre competenze manageriali. La
tendenza non era però quella di valorizzare le competenze ma piuttoso l'attenzione era sull'adattamento psicofisico
dei lavoratori alle fonti di costrittività poste dal sistema tecnico.
-Socio-Tecnichal System approach: sul finire degli anni '40 Trist e Bamforth diedero forma a questo approccio
nel corso di un intervento nelle minieri inglesi dove era stato introdotto il sistema di estrazione meccanizzato a
"parete lunga" che non raggiunse l'efficenza sperata ed anzi fece manifestare problemi di disadattamento. La sintesi
rispetto alle parzialità degli approcci precedenti è realizzata mediante l'affermazione che l'adattamento
dell'organizzazione all'ambiente è garantito dalla ottimizzazione congiunta (joint optimization) dei requisiti tecnici
(sistema tecnico che garantisce competitività) e dei requisiti sociali (psicologici). Il problema principale creato alle
maestranze delle miniere inglesi dal nuovo metodo sembrava consistere nel deterioramento delle relazioni sociali.
Trist e Bamforth ipotizzano quindi di ricostruire gruppi di lavoro a cui attribuire autonomia nell'esecuzione del
lavoro; garantire che ogni gruppo di lavoro abbia responsabilità su una porzione significativa del lavoro di
estrazione; garantire ai gruppi flessibilità della determinazione dei ritmi di lavoro; formare i lavoratori a più di un
ruolo in modo da garantire la loro intercambiabilità. La questione centrale è la varianza tecnica: esclusa da Taylor,
qui invece riconosciuta e tematizzata.
-La Contingency Theory: negli anni 50 la questione della varianza tecnica ha conosciuto l'indadramento
concettuale dell'incertezza ambientale. L'organizzazione organica si caratterizza in maniera antitetica a quella
taylorista-meccanica proprio in quant capace di tematizzare l'incertezza. Al crescere del ritmo e dei cambiamenti
ambentali, sempre meno la competenza decisionale puo essere concentrata ai vertici dell'organizzazione. In questo
quadro le competenze dei lavoratori servono all'esercizio della discrezionalità necessaria a gestire le varianze che
pregiudicerebbero l'efficenza del sistema tecnico. Il filone del Job Design (Davis, Hackman, Oldham) eredita e
sistematizza le ipotesi di riprogettazione individuate da Trist e Bamforth, assecondando l'esigenza di discrezionalità
ed il problema di dimostrare la loro capacità "ottimizzante" non solo dei requisiti tecnici ma anche di quelli
psicologici e sociali dei lavoratori è risolto dalla teoria della motivazione.
-I motivazionalisti: Katz e Kahn (1966) affermano che la motivazione delle persone al lavoro è una variabile
antecedente decisiva dell'efficenza di un'organizzazione. Con riferimento ai comportamenti distinguono il
comportamento fidato e il comportamento innovativo e spontaneo. Specificano poi che un sistema che è fondato
solo su schemi di comportamento prestabiliti è un sistema molto fragile ed ancora, dissero che per un efficente
funzionamento dell'organizzazione, molti membri devono essere disposti a fare più di quanto non sia
specificatamente richiesto. L'aggiunta decisiva che la teoria della motivazione aggiunge al filone del job design è
l'affermazione che i diversi disegni di associano alla soddisfazione dei lavoratori universalmente considerati e cioè
che sono loro universalmente graditi: ecco la joint optimization.

La gestione delle risorse umane si occupa principalmente di scegliere le persone giuste per i ruoli di lavoro e
mantenere motivate: tecnicamente ciò si esegue matchando la job description and analysis rispetto al profilo, sia in
fase di selezione che in fase di valutazione. Se guardiamo al modello di Ulrich (1997) possiamo dire che il
passaggio da amministrazione del personale a direzione e sviluppo delle risorse umane non ha visto un cambio
negli strumenti ma piuttosto ad una loro accumulazione (agente di cambiamento, business partner, gestore
amministrativo, employee champion).
Negli anni duemila, si andò consolidando l’idea, anticipata da Davis, della centralità delle risorse umane nella
determinazione del vantaggio competitivo delle imprese (Pfeffer 1994) e tale visone deriva dalla riflessione
economico-industriale legata alla contrapposizione tra struttura-condotta-performance (che fa dipendere la
performance di impresa dalla qualità del proprio posizionamento che a sua volta è determinato dal settore di
appartenenza) e dalla Resouces-Based View (che afferma che la performance di impresa è condizionata dal possesso
di risorse distintive, difficilmente imitabili).
In Costa e Giannecchini (2013) si osserva come l’attitudine di tutte le parti del sistema a rispondere alle
reciproche esigenze (flessibilità integrativa) sia condizione di efficacia del performance management. Questa si

contrappone alla flessibilità adattiva, cioè alla attitudine di un’attore a rispondere alle esigenze di un’altro attore
parte del sistema. Lo spostamento da una all’altra adattività richiede progettualità.
La questione delle competenze viene poi analizzata da McLelland 1973, Boyatzis 1982 e Spencer e Spencer
1993: Boyatizis definisce la competenza come una caratteristica inconscia della persona, proponendo una visione
dove i saperi e le conoscenze tecniche giocano un ruolo secondario (proprio come prospettava Taylor);
nell’approccio di Spencer e Spencer invece i riferimenti ai livelli profondi della personalità sono praticamente
scomparsi ed il concetto di skill è definito in modo operativo, difficilmente distinguibile dall’abilità professionale
specifica.
La gestione delle risorse umane per competenze, anzichè rivoluzionare la logica intima della gestione delle risorse
umane, risulta quindi essere in piena continuità con la tecnica di gestione delle risorse umane Tayloriste, delle
Relazioni Umane, Socio-Tecniche e Contingentiste, in quanto insieme di concetti e strumenti finalizzati alla
predeterminazione ed al controllo, ex ante, in itinere ed ex post dei comportamenti di lavoro.
Facendo riferimento invece al discretionary effort, cioè la capacita di tematizzare e gestire la discrezionalità e
quindi le competenze, si obietta che nella gestione delle risorse umane "fordista" non sia presente questo aspetto;
tuttavia, leggendo meglio le opere di Taylor e Fayol, questa affermazione potrebbe essere infondata. Taylor affermò
che non esiste un mezzo per scegliere in anticipo coloro con le qualità desiderate e che tuttavia le due qualità che
rivestono maggior importanza sono la decisione e la immaginazione costruttiva. Fayol (1916) specifica che le
"capacità specifiche" degli individui relative ad ogni gruppo di operazioni o funzione essenziale dell'impresa,
poggiano su un insieme di qualità fisiche, qualità morali, conoscenze speciali ed esperienza; conclude dicendo che
in ogni impresa , quale dei livelli inferiori e la capacità professionale caratteristica dell'impresa, mentre la capacità
principale dei capi più elevati è la capacità direttiva. Taylor individua due classi di lavoratori: gli operai di
primordine, capaci di migliorare gli standard quantitativi e di produzione, e tutti gli altri. Già nell'opera di Taylor si
rinviene dunque che per fronteggiare la variabilità del lavoro sono necessari i soggetti con competenze e levatura
mentale eccedenti i job requirements poiché sarà necessaria l'immaginazione creativa che è posseduta dai best
performer.
Tornando alla domanda iniziale, possiamo dire che nella gestione delle risorse umane mainstream, l'interesse alle
competenze dei lavoratori è subordinata all'esigenza di flessibilità del sistema e quindi alla necessità che i
lavoratori esercitino discrezionalità in un quadro totalmente eteronomo. Vestimento sulle competenze dei
lavoratori si declina in un quadro strettamente techno centrico, che non impedisce uno sviluppo professionale
auspicato e gradito ai lavoratori. L'approccio manageriale lista continua a predeterminare i saperi ritenuti
pertinenti e le competenze predeterminate, trasformando di fatto l'autonomia in discrezionalità concessa, che
preclude agli operatori ogni possibilità di fornire risposte efficaci. Per superare questa empasse è necessario
ricorrere a un quadro teorico e metodologico differente dalla visione tecno centrica.

Ulrich, Dulebohn; 2015; "Are we there yet? What's next for HR?"

Si può dire che molto spesso, esperti di HR si siano chiesti se erano arrivati alla destinazione, le conferenze
professionali continuano a lamentare l'HR più come servizio amministrativo che come buisness partner.
L'emergere delle risorse umane come funzione all'interno dell'organizzazione era in risposta allo sviluppo
economico e ai cambiamenti industriali. Dall'inizio del XX secolo, lo scopo delle risorse umane è stato quello di
affrontare le sfide organizzative e di aggiungere valore attraverso una gestione e razionalizzazione efficace del
rapporto di lavoro. Siamo all'inizio del secolo scorso dove Taylor introdusse il management scientifico al fine di
trovare quella che veniva considerata la "One Best Way" in collaborazione con i Motion Studies commissionati a
Frank Gilberth. Il management scientifico ha sottolineato il bisogno di avere in azienda manager specializzati e
competenti per le differenti business function. Durante la prima guerra mondiale il modello di Giarre è stato
entusiasticamente accolto all'interno delle industrie ma durante la depressione cadde in disgrazia a causa delle
condizioni economiche. Tra il 1935 e il 1970 la priorità HR fu la contrattazione con i sindacati. Dall'inizio degli
anni 80, la funzione HR iniziò la propria esperienza di trasformazione, si passò dalla funzione meramente
amministrativa all'essere vista come il core business delle funzioni che poteva contribuire efficacemente al miglior
rendimento dell'organizzazione stessa.
Si può quindi affermare che la trasformazione HR è stata caratterizzata da alcune diverse ondate: 1)
ADMINISTRATIVE WAVE dove la funzione acquisii un approccio proattivo e integrativo nei confronti delle altre
funzioni e un aumento delle responsabilità dei manager di linea; 2) PRACTICES WAVE si riferisce al design
innovativo delle pratiche nei confronti delle persone (assunzioni, formazione, percorsi di carriera) e alle nuove
forme di comunicazione, organizzazione e ricompensa; 3) STRATEGY WAVE fa riferimento all'allineamento delle
HR practices alla buisness strategy. La destinazione HR però non deve essere esclusivamente la terza wave, bensì
stare ad uno step successivo è passare da un approccio Inside-Outside ad un approccio Outside-Inside. L'approccio
HR Outside-Inside rappresenta un cambiamento sismico nel modo in cui le risorse umane pensano e agiscono e
rappresenta un progresso oltre un approccio Inside-Outside perché in questo nuovo approccio le risorse umane
creano valore assicurandosi che i servizi offerti dalle risorse umane all'interno dell'azienda siano allineati alle
aspettative esterne all'azienda (esempio, dobbiamo essere il datore di lavoro scelto dai dipendenti che anche i
nostri clienti sceglierebbero).
La domanda sorge spontanea "come fa l'HR ad avvicinarsi alle approccio Outside-Inside con l'obiettivo di
aggiungere valore all'organizzazione?"
-Per rispondere è necessario in primis considerare che la funzione HR si rapporta con due componenti: il buisness
context che formula le decision-making e gli stakeholders attorno ai quali le strategie vengono create.
-In secondo luogo, ci sono tre obiettivi o risultati che le risorse umane devono avere per il proprio lavoro:
a)individui (concetto di talento legato al commitment), b) organizzazione, c) leadership (l'organizzazione deve
avere la capacità di costruire i propri futuri leaders).
Uno dei tre obiettivi sopra citati è l'organizzazione: le capacità rappresentano ciò per cui le organizzazioni sono
famose, ciò che sono brave a fare e come modellano le attività per fornire valore. Uno studio di Duke (2011) ha
rilevato che i professionisti delle risorse umane oggi stanno "spostando la loro attenzione dalla competenza
individuale alla capacità organizzativa" perché le capacità organizzative riflettono la capacità di un'organizzazione
di gestire le proprie relazioni con l'ambiente e le parti interessate.
-Il terzo argomento, sono i domini per gli investimenti nelle risorse umane o in particolare dove le risorse devono
essere mirate: 1) il primo dominio è l'HR department (deve essere fitted con l'organizzazione), Functional
Organization (l'organizzazione funzionale delle risorse umane si adatta a una singola strategia aziendale); Holding
Company (all'interno di una holding è necessario incorporare i reparti HR dedicati all'interno dell'unità aziendale e
assicurarsi che siano ben guidati); diversified/allied buisness (per le organizzazioni che non sono più single buisnes
ma neanche holding la soluzione più adeguata di organizzare HR potrebbe essere "shared services"); from shared
services to professional services (la struttura HR del futuro è legata alla strategia dell'azienda, i servizi HR shared
possono essere definiti "servizi professionali" perché la funzione HR bisogno di operare come un'organizzazione di
servizi professionali all'interno della propria azienda trasformarmando le proprie conoscenze in produttività del
"cliente"). 2) il secondo domino sono le HR practices le quali si articolano in aligments (consiste nell'allineamento
nei confronti degli stakeholders esterni tramite richieste di valutazioni delle performance, comunicazioni esterne
che riflettono quelle interne, ecc), integration (fino a quando le pratiche HR non si integrano tra loro, le risorse
umane lavorano per scopi trasversali), innovation (i professionisti HR dovrebbero costantemente essere alla ricerca
di nuove innovazioni per la gestione del personale, le performance, le informazioni e per il lavoro) 3) il terzo
domino sono gli HR professionals (vengono illustrati i 6 diversi ruoli che possono ricoprire gli HR e ci si si interroga
su come questi possano rimanere copetenti rispetto alle sfide future (esempio globalizzazione, sostenibilità, ecc.))
4) il quarto dominio sono le HR analytics (con questa tecnica i line managers e i professionisti HR possono
giustificare, dare priorità, migliorare gli investimenti poichè le scelte verranno basate su dati che rendono le
pratiche HR tangibili, tuttavia gli HR devono essere formati per poterli usare).

Per rispondere alla domanda implicita nel titolo possiamo dire che il continuare ad aggiungere valore è la via
maestra che gli HR devono continuare a seguire operando con il metodo Outside/inside che permette loro di
collegarsi ad un più ampio contesto economico e darà un effettivo benchmark sul loro operato.

Fabbri; 2013; "Le relazioni di lavoro come questione interdisciplinare: implicazioni per la
ricerca e la didattica"

Dalle parole di Nolger riscopriamo come il diritto sia una scienza pratica ma, a differenza del passato in cui
l'acquisizione delle premesse ideali e fattuali era inclusa nel monopolio di sapere della classe dei giuristi, oggi le
scelte di attribuire valore all'una o all'altra conseguenza socio-economica deve essere oggetto di specifica
argomentazione nelle motivazioni delle decisioni giuridiche.
Possiamo affermare che sono presenti più fonti di regolazione della relazione di lavoro: la motivazione individuale,
studiata dalla psicologia del lavoro; la struttura dei processi di lavoro, studiata dall'organizzazione aziendale; le
dinamiche di gruppo, studiate della psicologia sociale; la postazione situazione di lavoro, studiata dall'ergonomia;
l'offerta e la domanda di lavoro, studiate dall'economia del lavoro; i contratti di impiego, studiati dal diritto del
lavoro. Affermare quindi che la focalizzazione del problema economico e sociale di riferimento precede le scelte di
ordine regolativo significa che l'argomentazione giuridica deve incorporare le ipotesi sul funzionamento della
realtà prendendo le teorie delle altre discipline.
La prima teorica (composizione di teorie) del cambiamento organizzativo che sembra prevalere
nell'organizzazione giuridica afferma che la causa più vistosa di questa trasformazione è l'internazionalizzazione
dei mercati. In secondo luogo, il progresso tecnologico e la competitività imposta alle imprese hanno ridotto lo
spazio dell'impresa fordista per dare luce alle nuove imprese a rete caratterizzate da un notevole decentramento
produttivo. Terza causa del mutamento della fisionomia dell'impresa corrisponde al mutamento della figura
socialmente omogenea del lavoratore comune dell'industria. La quarta teorica è stata adottata è promossa sin da
gli anni '90 dalla commissione europea, affermando che dagli anni '70 il sistema di produzione di massa,
caratterizzato da strutture gerarchiche top-down, ha mostrato i propri limiti e che tamite alcuni miglioramenti
incrementali dell'organizzazione del lavoro (just in time, team work, ecc) si è arrivati all'impresa flessibile, la quale
compete sull'innovazione e sulla capacità di adattamento.
Già nella ricerca di Trist e Bamforth del 1949, le conclusioni suggerivano di sostituire la parcellizzazione e la
completa eterodirezione con un'organizzazione del lavoro in gruppi a cui si attribuiva la responsabilità per una
porzione significativa di attività e alcuni di questi concetti possiamo ritrovarli oggi nei documenti comunitari. A tal
proposito semi-autonomous work teams, multiskilling e job rotation sono nella teorica della Commissione Europea
che gia nel Green Paper del 1997 argomenta alcune implicazioni del cambiamento nell'organizzazione della
produzione come ad esempio il caso delle forme contrattuali di impiego e delle relazioni sindacali tra i vari livelli
regolativi oppure fa riferimento alla maggiore autonomia o discrezionalità della prestazione, partendo dal concetto
di una maggiore salute e sicurezza sul lavoro al fine di evitare episodi di stress lavoro-correlato.
Facendo riferimento all'articolo 8 della legge numero 148 del 2011 si può dimostrare come il decentramento della
contrattazione sindacale dal livello collettivo verso il livello individuale fosse già un auspicio di Taylor poiché, esso
pensava che fissando per ogni categoria un dato salario, non vengono offerte a nessuno le possibilità o gli incentivi
a lavorare più alacremente, l'unico rimedio per i prestatori d'opera sta nel fare lega gli uni con gli altri e al fine di
raggiungere i propri obiettivi, scioperare. No che la produzione di massa funziona meglio con un assetto quanto più
possibile decentrato della contrattazione ed anche la produzione flessibile funziona meglio con un assetto
decentrato della contrattazione, allora il rapporto tra assetto della contrattazione da un lato e rigidità versus
flessibilità dei modi di produzione dall'altro viene meno.
Se pensiamo alla impresa rete possiamo affermare che non è così distante da ciò che fu la fabbrica modulare, il
carattere reticolare dell'organizzazione delle attività economiche non è una novità, la novità sta nella riflessione
economica organizzativa che ha posto la questione nei termini make or buy basati su una valutazione economica,
oppure tramite una seconda interpretazione l'internalizzare quegli elementi da cui dipende in maniera decisiva ma
su cui non detiene sufficienti leve di controllo e influenza. È interessante notare come in ambito italiano la
diffusione delle esternalizzazione sia stata realizzata attraverso una progressiva diluizione dei requisiti di
imprenditorialità, potere direttivo e potere organizzativo dell'appaltatore idonei a qualificare l'appalto come
genuino.
Un altro aspetto sul quale si interroga Giuseppe Santoro Passarelli, corrisponde all'introduzione delle nuove forme
di contratti lavorativi atipici al fine di rispondere efficacemente alle esigenze di flessibilità dell'impresa. Al fine di
comprendere è necessario distinguere tra flessibilità funzionale e flessibilità numerica: la prima fa riferimento alla
possibilità di un utilizzo molteplice della risorsa umana nello spazio nel tempo, la seconda fa riferimento alla
temporaneità della prestazione. Sembra chiaro che con l'avvento della contrattazione atipica ci si è concentrati
sulla temporaneità della prestazione "mancando così il bersaglio" poiché le imprese necessitavano di flessibilità
funzionale.

Fabbri; 2001; "La valutazione della prestazione"

La valutazione della prestazione è una attività consolidata da tempo che utilizza metodi e strumenti sperimentati e
automatici e che, nelle organizzazioni strutturate in maniera tradizionale, ha riguardato principalmente gli attori
organizzativi considerati individualmente sotto il profilo delle conoscenze tecniche dispiegate. In numerosi contesti
organizzativi è il gruppo e non più l’individuo il soggetto della responsabilità.
La ricerca ha tradizionalmente trattato la valutazione come un processo individuale dove il soggetto valutatore è
impegnato nella formulazione di un giudizio accurato con l’ausilio di uno strumento. In questi termini si porrebbe
un problema di misurazione ed è doveroso accertarsi dell’accuratezza dello strumento. Recentemente si è
sviluppata l’ipotesi che la troppa enfasi sull’accuratezza degli strumenti abbia tralasciato la questione della
neutralità del valutatore. L’approccio cognitivista, Pur fornendo categorie interpretative più potenti ed esaustive a
supporto di una valutazione equa e scevra di errori, omette dalle variabili rilevanti il contesto organizzativo della
valutazione. Inoltre l'analisi dei valutatori è anche influenzata dal fatto che essi stessi abbiano degli interessi
specifici. Il processo di valutazione può quindi essere letto in chiave strategica, ad esempio come strumento per
valutare il valutatore o per negoziare con le parti sindacali.
Landy e Farr (1980) sostennero che la ricerca sugli strumenti era stata sterile e se si volevano individuare i
problemi che causavano gli errori tipici di valutazione era necessario studiare gli approcci cognitivi soggiacenti
all'attività di valutazione. La prima categoria di distorsioni riguarda le caratteristiche del soggetto giudicante e la
considerazione che le caratteristiche del valutato rispetto quelle del valutatore abbiano un influenza. La seconda
categoria di errori di valutazione riguarda gli effetti indulgenza-severità (un valutatore tende a dare giudizi
sistemanticamente inferiori e viceversa un altro sistematicamente superiori), alone (un particolare aspetto del
valutato influenza gli altri), vicinananza (presa in considerazione degli eventi più recenti).
La valutazione è il risultato della interpretazione, della codifica e della elaborazione degli stimoli che provengono
dal valutando stesso,che il valutatore attua sulla base del proprio bagaglio di memoria, quindi il valutatore opera a
razionalità limitata (non possiede tutta l'informazione per decidere e certe prestazioni (o elementi) non sono
direttamente valutabili (ad esempio per incompetenza del valutatore)). A tutto ciò il valutatore sopperisce
attraverso strutture cognitive che, pur sempre ispirate al principio di minimizzazione dello sforzo cognitivo. Gli
eurismi del giudizio ovviano alla limitatezza computazionale, riducendo l'informazione utilizzata per decidere e
sono essenzialmente tre: 1) Disponibilità (i comportamenti del valutato che il valutatore ricorda più facilmente
saranno giudicati come più frequenti e numerosi); 2) Rappresentatività (giudizio basato sulla vicinanza del
soggetto ad uno stereotipo (esempio buon lavoratore o cattivo lavoratore) o sulla somiglianza ad una categoria
definita), 3) Ancoraggio e Aggiustamento (il valutatore si ancora ad un punto di riferimento e si discosta a fatica
tramite successivi aggiustamenti).
De Nisi e Williams (1988) fanno notare come la maggior parte degli studiosi ritengano i processi automatici
maggiormente prodighi di errore poichè l'utilizzo di schemi o categorie porta a risultati potenzialmente distorsivi.
Inoltre suddividono il processo di generazione del giudizio di valutazione in quattro momenti: acquisizione
dell'informazione, immagazinamento (qua si formano le categorie), recupero, elaborazione. Gli autori fanno notare
come la prestazione passata abbia l'effetto di orientare l'attenzione del valutatore sugli elementi di novità del
comportamento rispetto al passato, questo può portare all'effetto contrasto dove gli elementi nuovi risuonano
amplificati rispetto agli elementi già acquisiti; la prestazione successiva influenzerà il recupero di azioni passate
che siano in linea con quanto osservato adesso: è l'effetto assimilazione che porta a una sistematica sottostima dei
comportamenti dei dipendenti nel tempo. Migliorando la base dati, cioè, intervenendo nei processi di
categorizzazione inducendo la raccolta e l'informazione pertinente alla valutazione e supportando il valutatore nel
suo utilizzo, si possono contenere gli errori di valutazione. Proprio come abbiamo visto anche a lezione trattando i
big data, i miglioramento dell'utilizzo delle informazioni porta ad un utilizzo più efficacie delle stesse da parte del
valutatore. De Nisi e Williams notano anche la possibile utilità nei diari al fine di evitare l'eurisma della
disponibilità.
Pensando alla valutazione come processo strategico, Longenecker, Sims e Gioia (1987) ipotizzano che il valutatore
non voglia deliberatamente fornire valutazioni accurate dei subordinati, ad esempio poichè è influenzato da
comportamenti politici, cioè finalizzati a persegure i propri interessi nell'organizzazione nei confronti degli altri, ad
esempio dare una valutazione deliberatamente bassa al fine di accellerare un licenziamento o dare una lezione ad
un subordinato. Un altro esempio è l'effetto appiattimento, dove tutte le valutazioni sono vicine alla media e ciò
compare spesso quando ai valutatori è richiesta una motivazione alla loro valutazione (accountability). Rendere i
valutatori accountable, ad esempio introducendo rapporti di valutazione in cui sono chiamati a motivare le proprie
decisioni potrebbe rappresentare un efficacie espediente per migliorare l'accuratezza dei sistemi di valutazione
delle performance. Si constata quindi l'esistenza di una relazione forte fra le qualità della valutazione ed il contesto
organizzativo della valutazione, descritto dalla specifica situazione di interdipendenza strategica esistente fra gli
attori coinvolti. Il processo di valutazione non è quindi descrivibile come mero processo di misurazione ma va
concepito come un processo sociale e comunicativo tra il valutando e il valutatore. Nella prospettiva di
progettazione organizzativa, la struttura di un sistema di valutazione si definisce in coerenza con gli obiettivi del
sistema stesso.
Gli obiettivi che possono motivare la direzione del personale ad implementare un sistema di valutazione della
prestazione sono essenzialmente: il confronto interpersonale (per supportare le scelte organizzative); il confronto

intrapersonale (individuare i punti di forza e di debolezza del valutato); la documentazione (fornire giustificazione
e supporto formale). I valutatori a loro volta possono perseguire 4 differenti obiettivi: tenere alto il livello di
prestazione, mantenere o stabilire buone relazioni, affermare i propri valori, valutare la proporia capacità di
dirigere. Gli obiettivi del valutando possono essere: ottenere informazioni sulle proprie performance, fornire
informazioni, esercitare influenza. Con riferimento alla direzione del personale, numerose ricerche hanno notato
come l'obiettivo confronto interpersonale" generi valutazioni inflazionate; con riferimento al valutatore gli obiettivi
di clima, status e prestazione tendono ad indurlo a inflazionare i giudizi, con riferimento al valutato, i suoi obiettivi
possono avere un impatto tanto sul processo quanto sul risultato. Poichè l'agire politico è fonte di errori e di
inaccuratezza nella valutazione, alcuni errori tipici possono essere reinterpretati come l'esito di comportamenti
deliberati, in quanto funzionali al perseguimento di specifici obiettivi. Tuttavia, l'approccio strategico afferma che
un sistema di valutazione efficacie non è necessariamente quello che valuta accuratamente, bensì, è quello capace
di perseguire l'obiettivo prioritario. Cleveland e Murphy (1992) affermano che per avvicinaregli obiettivi dei
valutatori a quelli dell'impresa sia necessario definire che cosi sia buona e cosa sia cattiva prestazione ed inoltre è
necessario ricompensare i buoni valutatori e ridurre le conseguenze negative in capo al valutatore. La
progettazione e l'implementazione di un buon sistema di valutazione delle prestazioni impone alla Direzione del
Personale l'individuazione dello strumento adeguato, la correzione delle distorsioni che i valutatori introducono e
la gestione delle dinamiche strategiche e di potere che caratterizzano l'organizzazione.

Fabbri, Scapolan; 2017; "Digitalisation and HR analytics a big and for HR manager"

Il fenomeno che si analizza è la trasformazione digitale dei processi produttivi, inteso come aggiornamento o
argomentazione di relazioni socio-tecniche interne ed esterne sviluppatesi con le nuove tecnologie di informazione
e comunicazione (ICTs). L'implicazione della trasformazione digitale a livello HR ha due risvolti: il primo è il
cambiamento ed il miglioramento delle pratiche HR tramite le nuove tecnologie, il secondo è la trasformazione
radicale dell'HRM come conseguenza della digitalizzazione dei processi lavoroativi.
Innanzitutto possiamo notare una differenza nella digitalizzazione tra produzione di servizi e produzione
manufatturiera: nel primo caso, essendo i servizi immateriali, la digitalizzazione e l'automatizzazione sono più
semplici da adattare; nel secondo caso, le conseguenze potrebbero essere più impattanti poichè la nascità
dell'industria 4.0 ipotizza la digitalizzazione dei blue collar e la loro sostituizione con robots e algoritmi.
La digitalizzazione può essere descritta come un processo di trasformazione organizzativa caratterizzato dalla
sostituzione di regole analogiche (tacite e informali) con regole digitali (formalizzate e esplicite) per le decisioni e
le azioni.
L'infrastruttura digitale innerva sempre più i processi organizzativi, dissolvendo le coordinate spaziali e temporali
del lavoro, rendendo la comunicazione più efficiente e il coordinamento più sofisticato e potente.
Alcuni studiosi tuttavia hanno teorizzato il "computer paradox", in particolare, Vandernduc e Venderamin (2016)
hanno osservato che non è sufficiente adottare nuove tecnologie, bensì si avrà un incremento della produttività
solo se a queste saranno collegate adozioni di nuove forme organizzative.
Nei processi di HRM la digitalizzazione non è una novità, già negli anni '80 e '90 i processi di payroll e di data
administration erano digitalizzati. A partire dagli anni 2000 nacque e-HRM che utilizzava le tecniche dell'e-
recruiting, e-training, e-performance management. Con l'utilizzo dei social media (come LinkedIn) e di piattaforme
di comunicazione digitali (esempio Teams) queste pratiche sono divenute sempre più importanti. Infine, le
tecnologie più avanzate hanno permesso di misurare elettronicamente la peformance, tracciando gli outcomes sulla
base di dati che permettono una più efficente valutazione della performance e anche delle scelte del management.
Bersin (2015) nota come una caratteristica comune dei software di HR sia quella di essere stati progettati
inizialmente per aiutare gli HR ma in realtà sono stati di grande aiuto per i line manager a per i lavoratori stessi,
perciò, una conseguenza possibile della digitalizzazione dei processi HR potrebbe essere la crisi del tradizionale
ruolo di HR manager.
Nella misura in cui il lavoro digitale è svolto all'interno di ambienti digitali, la gestione dei locali decisionali è
ottenuta attraverso la progettazione dei luoghi digitali e dei contenuti digitali dell'azienda. Posti di lavoro così
strutturati sranno in grado di fornire una grande quantità di informazioni e di dati riguardanti le emozioni, i
comportamenti e le prestazioni dei lavoratori, favorendo enormi opportunità per la generazione di HR big data
(che possono essere considerati come dati enormi, veloci, diversi, esaustivi, di qualità e flessibili) e quindi lo
sviluppo di HR analytics (che consistono in grandi database software capaci di immagazzinare enormi quantità di
dati e di rappresentarli sottoforma di statistiche al fine di meglio comprendere e visualizzare i trend). I processi di
HR analytics possono essere implementati a diversi livelli: descrittivo, diagnostico, predittivo e prescrittivo. I
software più sofisticati permettono la ricerca integrata, tra database di diverse aziende, di antecedenti casuali di
persone o dinamiche di interesse per i manager.
Affinche questi dati possano essere ben utilizzati è necessario che gli HR manager acquisiscano una capacità
analitica ed un mindset analitico, tuttavia, molti HR manager si scordano il lato quantitativo del buisness ma ciò
non sarà più possibile in futuro (Ulrich e Dulebohn, 2015). In accordo con l'approccio Outside-Inside degli autori
prima citati, gli HR analytics manager non dovrebbero partire dai dati, bensì da un problema, da una domanda sul
contesto, sugli stakeholders o sulla strategia e solo successivamente le analisi dei dati dovrebbero essere integrate
in un quadro diagnostico più ampio dove siano di aiuto nel focalizzare le risorse umane come un elemento
nell'intera value chain.
Le ricerche mainstrem usano surveys per comprendere le employee attitude, tuttavia queste sono molto costose e
tramite i big data si possono raggiungere dati più precisi e raffinati; inoltre le surveys restituiscono una immagine
della situazione mentre i big data restituiscono un flusso.

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