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Facoltà di Economia

Laurea Magistrale IFIR

Seminario: Exit Strategy


9 Ottobre 2010

Attrattività del Retail Banking nel


postcrisi.
Analisi dei possibili futuri ambiti d’azione per accrescere la
redditività e la concorrenzialità delle banche attraverso il
settore retail.

A cura di:
Vittorio Gargiulo
Indice:

Premessa

I. Le ere della redditività in banca.

a. Analisi della Redditività nelle Banche: ROE.

b. I trend passati ed attesi del Retail Banking post-crisi.

II. I possibili sviluppi del settore Retail, le leve attrattive principali:

a. Pricing più efficiente ed efficace

b. Utilizzo del patrimonio informativo sui clienti

c. Gestione del rischio per conto della clientela

d. Accresciuta cultura del Servizio al Cliente

e. Opportunità di crescita

III. Conclusione: le fondamenta della banca di domani.


Premessa

Il presente lavoro nasce a seguito del Convegno svoltosi presso l’università di

Economia della Sapienza, il 9 Ottobre 2010. Il tema di fondo dell’incontro è

rappresentato dalle strategie cui le banche possono attingere per poter riemergere

rafforzate dalla crisi. L’analisi svolta si è concentrata sui profili qualitativi delle banche,

vero fattore scatenante la crisi internazionale cui si è assistito nell’ultimo biennio e

che oggi con fatica si cerca di superare.

L’incontro si è avvalso di prestigiosi oratori, che a vario titolo hanno contribuito

all’indicazioni ed all’analisi di “exit-strategy”, in particolare ospite d’onore è stato il

pres. Geronzi, che in virtù del suo consolidato trascorso di uomo di finanza, ha

espresso le sue opinioni su quel che è accaduto e quel che si spera possa accadere.

Lo stimolo ricevuto dall’analisi svolta dal Presidente, dai docenti, quali il prof. Tutino e

la prof.ssa Leone, ha suscitato l’interesse di analizzare le leve competitive che le

banche possono muovere per riportare la redditività sui livelli per crisi, senza

dimenticare la sostenibilità dei conti e con particolare attenzione al segmento Retail,

core-business storico dell’attività bancaria.


I. Le ere della redditività in banca.

a. La’analisi della Redditività nelle Banche: ROE.

Al fine di compiere una sintetica analisi riguardante la più recente evoluzione della
redditività nel settore bancario, è necessario analizzare quali indicatori siano capaci di
rappresentare la reale evoluzione di questo aspetto.
Con il termine redditività in ambito bancario si indica «…l’attitudine dell’intermediario
bancario a produrre reddito ed è misurata dal rapporto fra il reddito ottenuto e le
risorse finanziarie impiegate nella gestione…»(F.Tutino, 2010)1.
Data questa interpretazione è ora possibile soffermarsi sull’indicazione di quelli che
possono essere in concreto i driver utilizzabili per un’analisi completa.
La redditività viene innanzitutto ricavata in funzione di diversi ambiti dell’impresa.
L’aspetto che maggiormente interessa è la redditività del Capitale Proprio; in quanto
consente di avere una indicazione circa la validità dell’investimento effettuato
nell’azienda, comunemente si indica come ROE (Return on Equity).
La misurazione che viene generalmente utilizzata è rappresentata dal rapporto tra
utile netto ed patrimonio (ROE = UN/PN). La voce dell’utile netto dovrebbe
comprendere anche gli accantonamenti od utilizzi del Fondo per rischi bancari
generali.2
Da una prima analisi di questo indicatore, l’investitore ha subito la possibilità di
valutare la convenienza o meno dell’investimento, termine di paragone deve essere in
primis il rendimento risk free, che consente di valutare se vi è una remunerazione del
rischio insito nell’investimento.
Ai fini della nostra analisi tale indicatore risulta importante per valutare come nel
recente passato sia evoluta l’attitudine delle Banche italiane a creare reddito, in
particolare ad analizzare in termini numerici l’effetto della recente crisi globale sui
risultati dell’attività bancaria complessiva ed i possibili trend futuri (con attenzione
all’andamento dell’Utile Netto).
Il ROE deve essere, inoltre, confrontato con l’inflazione, per capire se e quanto si sta
creando ricchezza. Questo aspetto è rilevante ai fini della Ns. indagine, infatti durante

1
Cfr. pg.317, TUTINO F., “La performance delle banche” ed. 2010
2
TUTINO F., “La performance delle banche” ed. 2010
la crisi globale abbiamo assistito ad una repentina riduzione dei tassi d’inflazione, che
hanno toccato perfino livelli negativi (in alcune aree si è parlato di deflazione).
L’analisi che ci proponiamo di svolgere si pone in una prospettiva multi-periodale e
solo immunizzando il ROE dall’andamento dei Prezzi è possibile dare validità alla
riflessione svolta.
Dopo le doverose precisazioni metodologiche, possiamo passare ad analizzare le ere
recenti della redditività nelle banche attraverso il Return on equity.
b. I trend passati ed attesi del Retail Banking post-crisi.

La crisi mondiale recente ha ridotto in maniera significativa la redditività del settore


bancario nel suo complesso e del Retail Banking in particolare, comportando un forte
ridimensionamento delle aspettative per il futuro.
Il Return on Equity medio del settore bancario, in Europa, nel periodo 2008-2010 si è
attestato attorno al 5%, ben lontano dalle cifre del triennio precedente pari al 15-20%;
così come dai valori dei periodi storici precedenti (~10-15% degli anni a cavallo del
2000) (Grafico 1)3.

Le proiezioni sui tempi e i modi della ripresa sono incerte ma, a meno di radicali
trasformazioni del modello di business, è ingiustificato immaginare un ritorno a valori
di ROE superiori al 10-15%. Dall’analisi preliminare svolta nel paragrafo precedente
ricordiamo che i valori appena presentati vanno corretti per il peso dell’inflazione, che
ha avuto un trend discendente, paragonabile a quello appena descritto del Return on
Equity.

3
Grafico tratto dall’articolo realizzato da W. Lironi ed E. Lucchinetti, McKinsey, Analisi e
Strategie, “Quanto è ancora attrattivo il Retail Banking nella “nuova normalità”?” nel
Novembre 2010.
Grafico 2. Fonte: Elaborazione su dati Camera di commercio industria ed artigianato4

.
Le differenti fasi della redditività delle banche sono frutto principalmente dei cicli
economici che sono stati affrontati; sebbene vada precisato come l’evoluzione del
core business delle banche abbia loro consentito la summenzionata golden age della
redditività.
Nel concreto, i livelli di ROE avuti a cavallo degli anni ’90 e con l’inizio del 2000, sono
imputabili ad un mutamento del business, in particolare ad una evoluzione dei prodotti
offerti dalle banche, che si sono sempre più concentrate sui servizi alla clientela,
incrementando cospicuamente il margine d’intermediazione (Mintm), rispetto ad un
aumento del margine d’interesse coerente nel tempo (Mint)5.
In fase di analisi è stato accennato come sia difficile ritornare ai livelli di crescita
descritti sopra, se non altro in virtù dei nuovi requisiti patrimoniali imposti dalle nuove
normative in materia di vigilanza6, ma è pur vero che intervenendo su driver
innovativi, è auspicabile il raggiungimento di nuovi livelli di redditività, tali da garantire
alle banche il pieno raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Nei paragrafi successivi, si cercherà di analizzare sinteticamente quelli che
rappresentano i principali campi d’azione nel ventaglio di opportunità del
management delle banche italiane.

4
Sito di reperimento dei dati:
http://www.re.camcom.it/Sezione.jsp?titolo=Tasso%20d'inflazione%20medio%20annuo%20c
alcolato%20dall'ISTAT&idSezione=753&idSezioneRif=752
5
Al fine di individuare il margine d’interesse ed il margine d’intermediazione, è necessario
ricorrere all’analisi del Conto Economico, ricostruito per margini. A tal proposito si fa
riferimento per approfondire l’argomento a: TUTINO F., “La performance delle banche” ed.
2010, pag 39 ss.
6
Basti pensare alla prossima introduzione in Italia delle decisioni prese in ambito europeo dal
Comitato di Basile (Basilea 3).
II. I possibili sviluppi del settore Retail, le leve attrattive principali.

Come accennato in precedenza, in questo capitolo si cerca di indicare quali potranno


essere le leve a disposizione delle banche italiane per soddisfare i livelli di redditività
richiesti dagli stakeholders ed in generale dai mercati.
La nostra analisi sarà principalmente legata ai driver che consentono di agire sul
settore del Retail Banking, che in Italia costituisce un ossature portante del sistema
finanziario, data la forte propensione al risparmio delle famiglie italiane. Data questa
premessa sulla struttura della trattazione e sulle sue motivazioni, passiamo ad
analizzare i possibili ambiti d’azione.7

a. Pricing più efficiente ed efficace

L’esigenza di un Pricing più efficiente ed efficace si pone nell’ambito degli interventi


volti a perseguire il miglioramento strutturale della profittabilità nel core business
bancario. Tale miglioramento rappresenta, ovviamente, l’area su cui agire in prima
battuta e con maggior rapidità, in virtù della sua natura di servizio interno, che non è
soggetto alla valutazione da parte dei clienti, ma solo di approvazione interna, quindi
di più semplice attuazione.
Questo obiettivo attiene alle “funzioni chiave” del fare banca ed assicura la piena
efficienza delle operations e della rete distributiva.
È doveroso, in primis, procedere con l’aggiornamento delle modalità di gestione del
pricing. Questo obittivo è da perseguire sotto un duplice aspetto: sotto il profilo
strategico – operando ad esempio una differenziazione in funzione delle specificità
del contesto competitivo del micro-territorio e dell’elasticità della clientela al prezzo
delle singole componenti di prodotto – sia in termini di execution, ripensando il
concetto di deroga, al limite eliminandolo e facendo maggiormente leva sulle
promozioni effettuate a in via centrale garantendo una maggiore diffusione oltre a
naturali economie di scala.

7
Il presente capitolo rappresenta una ricostruzione ed un ampliamento dell’articolo realizzato
da W. Lironi ed E. Lucchinetti, McKinsey, Analisi e Strategie, “Quanto è ancora attrattivo il
Retail Banking nella “nuova normalità”?” nel Novembre 2010.
Il pricing rappresenta uno dei temi maggiormente dibattuti, in quanto, nel suo
processo, comporta l’identificazione di alcuni rilevanti aspetti attinenti profili di Risk
Managment.
Le banche sono combattute de due posizioni contrapposte: da un lato realizzare
un’offerta commerciale che sia capace di generare un maggiore livello di redditività
(pricing vantaggioso per il cliente); ma al contempo devono effettuare un congruo
Pricing at Risk che consenta di comprendere nel prezzo tutte le perdite attese
(Expected Loss), che si traduce per il cliente in un prezzo maggiore. La giusta
mediazione tra queste due istanze è rappresentata della realizzazione di un Pricing
che si avvalga delle migliori metodologie quantitative disponibili, ma che sia anche
capace di valutare congruamente le realtà territoriali.
La valutazione di questo aspetto conclusivo, che lega il pricing ad aspetti qualitativi
del cliente, ci consente di focalizzare ora l’attenzione su aspetti attinenti il knowledge
delle banche sui propri clienti.
b. Utilizzo del patrimonio informativo sui clienti

Nell’ambito delle informazioni che le banche devono raccogliere sui propri clienti,
possono esservi possibilità di allargare il business nel Retail Banking ponendo
l’attenzione su alcuni aspetti.
È sempre più pressante l’esigenza di focalizzarsi sulla comprensione delle reali
esigenze del cliente, per impostare su queste sia le scelte di sviluppo prodotto (che
oscillano tra la proliferazione ed una semplificazione), sia quelle relative al modello di
servizio da erogare al cliente.
Solo in base ad un’analisi di dettaglio delle preferenze e dei comportamenti di
acquisto ed investimento dei differenti segmenti cui la banca si interfaccia, si può
costruire un sistema di prodotti realmente efficace e performante.
Questo aspetto emerge lampante dalle dinamiche dei più grandi istituti bancari
nazionali e mondiali, che hanno effettuato un cambio di orizzonte, che ha portato ad
una parziale rivisitazione del modello di grande banca accentrata. La motivazione del
cambio di rotta è da attribuire al calo di appetibilità per i piccoli imprenditori e
risparmiatori dei prodotti offerti dalle banche lontane dalle realtà territoriali, il cliente
non vedeva più contemperate nei piani aziendali le proprie esigenze pratiche.
Ad oggi il motivo del successo delle banche cooperative sembra essere ben noto alle
grandi banche, ma è ancora possibile meglio sfruttare il patrimonio informativo
disponibile, per fornire strumenti finanziari conformati alle esigenze dei clienti.
c. Gestione del rischio per conto della clientela

La terza leva da attivare per recuperare margini di profittabilità è rappresentata dalla


gestione ottimale della risorsa scarsa per eccellenza nell’ambito bancario: il capitale a
disposizione da allocare8.
A seguito della crisi è uscita rafforzata la funzione di Risk Managment, che esige una
rigorosa gestione dei rischi; tale aspetto rappresenta da un lato un costo ma anche
una grande opportunità.
Sotto il profilo dei costi, vi è l’esigenza di adottare un approccio altamente
ingegnerizzato che consenta di individuare in modo sistematico i fattori di rischio a cui
è esposto il portafoglio della banca, quantificarne i potenziali impatti di conto
economico in funzione dei possibili scenari evolutivi di mercato (inclusi stress test
scenarios) e sviluppare quindi contingency plan e piani d’azione ad hoc.
Ma a fronte dei costi necessari allo sviluppo di queste funzionalità, le banche
potranno congruamente rivendere alla clientela sotto forma di servizi queste funzioni
imprescindibile oggi, dati i caratteri della recente crisi.
La realizzazione di questi sistemi può consentire inoltre un miglioramento nella
struttura dello stato patrimoniale, che garantisca un’ottimale allocazione del capitale a
disposizione, senza sprechi. Tali sprechi sono eliminabili affinando le metodologie
interne utilizzate per il calcolo dei risk weighted assets, di devono rivedere i processi
che influenzano le attività di rischio della banca e migliorare la qualità delle principali
variabili di rischio (ad esempio, ottimizzando l’eligibility delle garanzie per ridurre la
loss given default).

8
A riguardo è possibile ampliare l’argomento attraverso la direttiva Banca d’Italia 263 del
2006.
d. Accresciuta cultura del Servizio al Cliente

Quanto detto finora attiene ad un rinnovato interesse verso il cliente retail, che possa
garantire un miglioramento delle performance degli istituti bancari. L’elemento
maggiormente qualificante per la clientela retail attiene la fiducia che essi possono
riporre nell’istituto di credito9.
Si pone, quindi, per la banca l’obiettivo di soddisfare questa esigenza della clientela:
«…innanzitutto attraverso la creazione nel personale di Rete, di una reale “cultura del
servizio”. Riuscire a radicare nella frontline una cultura orientata al servizio implica
necessariamente l’attivazione di una serie di meccanismi tra loro strettamente
integrati che includano programmi di formazione specifici – per lo sviluppo di
competenze di prodotto/servizio e dello spirito imprenditoriale –, strumenti efficaci di
supporto alla vendita e sistemi d’incentivazione e di consequence management
adeguati e coerenti tra loro…»10.
In buona sostanza bisogna porre rimedio alla carenza di fiducia verso gli intermediari
generata dalla crisi globale, attraverso un’offerta maggiormente specifica ed
esaustiva sotto il profilo dell’informativa al cliente; ma non come mole, bensì come
qualità dell’informazione.

9
Interventi in tal senso sono rinvenibili anche nel Bollettino economico n.63, Gennaio 2011,
di Banca d’Italia.
10
Cfr. W. Lironi ed E. Lucchinetti, McKinsey, Articolo da: Analisi e Strategie, “Quanto è
ancora attrattivo il Retail Banking nella “nuova normalità”?” Novembre 2010
e. Opportunità di crescita
Parlare di opportunità di crescita è un compito arduo, soprattutto in considerazione
della faciltà con cui le previsioni, o meglio gli scenari previsti vengono in concreto
smantellati dalla realtà dei fatti. Pertanto cercheremo di effettuare una sintetica
rappresentazione di quelli che sono alcuni modelli attuati in Europa, che potrebbero
rappresentare delle significative evoluzioni nel nostro modo di “fare banca”.
Un primo esempio ci viene dall’esperienza dei Paesi del Nord Europa, il campo di
intervento è rappresentato dalla rete fisica di sportelli; in queste aree è stata
progressivamente effettuata un’ottimizzazione della copertura territoriale degli
sportelli in funzione di specifiche potenzialità del micro-territorio. Proprio in questa
ottica diversi player bancari del Nord europeo hanno attivato iniziative di
razionalizzazione della presenza territoriale, che prevedo la chiusura del 15% delle
filiali tradizionali a causa di sovrapposizioni territoriali o del limitato potenziale in
termini di redditività e profittabilità.
Secondo esempio è dato dall’esperienza spagnola, che ha vagliato la possibilità di
sperimentare modelli alternativi, come ad esempio le filiali “leggere” (worksite) presso
le sedi di grossi clienti Corporate, soluzione questa che consentirebbe sia una
valorizzazione del patrimonio di relazioni “corporate” della banca, sia un nuovo
impulso all’acquisizione di nuovi clienti in questa fascia particolarmente consistente in
termini numerici.
Su questo solco, è diffusa l’opinione che un consistente snellimento nei ruoli
“burocratici”11 delle filiali locali, potrebbe consentire uno sviluppo dell’attività
territoriale di servizio e sviluppo commerciale. In sostanza si dovrebbero realizzare
estensioni territoriali della banca con ruoli prevalentemente commerciali, che la loro
natura di stretto legame col territorio consentirebbe di sviluppare al meglio.
Scostandoci dalle direttrici canoniche d’innovazione nelle banche, troviamo nuovi
prodotti di recente introduzione nella gamma d’offerta delle banche, che attengono
alla cosiddetta bancassurance.
I risultati in tale ambito sono stati deludenti, si è assistito, nella gran parte dei casi, ad
un ripiegarsi su soli prodotti di Credit Protection Insurance (CPI), anche se sullo
scenario europeo sono da evidenziare alcune eccezioni. In particolar modo nel
panorama francese e spagnolo (Credit Agricole e Caixa), si è riuscito a ben diffondere
prodotti di protezione del patrimonio (beni mobili) e della persone (polizze Dread

11
Si intendono i costi amministrativi e di back office.
Disease). La convenienza di questi prodotti per la clientela è duplice: il rapporto
fiduciario che il cliente sviluppa con la banca e la maggiore semplicità di questi
strumenti di nuova concezione (accresciuto collegamento coi bisogni primari).
Inoltre si è molto lavorato sulla rete distributiva che è stata maggiormente legata ai
risultati e quindi snellita di costi fissi, ed istruita congruamente.
Questo profilo in Italia potrebbe avere ottimi ritorni, data il forte valore fiduciario che il
segmento Retail ripone nel settore Banca.
Un ultimo filone innovativo è rappresentato dall’esperienza dell’Est Europa, in
particolare della Polonia. In questa area si è assistito ad un processo di lancio di reti
di filiali in franchising in completamento della rete di sportelli classici, i vantaggi sono
d’immediata percezione. Infatti si riescono a realizzare crescite molto veloci,
caratterizzate da investimenti fissi estremamente ridotti (quasi nulli), anche se è da
appurare come queste vie esterne di sviluppo “performino” in un arco temporale
maggiormente spesso, ovvero se siano preferibili le economie di scale che genera la
rete fisica di sportelli o i costi d’investimento ridotti di questa nuova tipologia di
espansione.
III. Conclusione: le fondamenta della banca di domani.

Ritengo che il settore del Retail banking costituisca, oggi più che mai, un’arteria
fondamentale del sistema Banca, specie in Italia.
Nel recente passato si è percorsa una via che ha comportato una perdita di fiducia
verso le banche, in particolar modo il mondo dei piccoli risparmiatori si è sentito
tradito dall’atteggiamento dei gruppi bancari.
Ormai questo messaggio si è capito, ed è ora fondamentale perseguire strade che
portino ad un’accresciuta consapevolezza delle potenzialità ancora inespresse dal
segmento Retail.
I driver presentati in precedenza potrebbero rappresentare delle buone direttrici per
perseguire un ritorno a livelli di Return on Equity pienamente soddisfacenti. Ma tale
obiettivo deve essere raggiunto in un clima di rinnovata fiducia verso quelle istituzioni
che rappresentano l’asse portante della finanza nostrana: le banche.
Bibliografia e Sitografia:

Testi ed articoli:
- Banca d’Italia , Bollettino economico n.63, Gennaio 2011.
- LIRONI W. e LUCCHINETTI E., McKinsey, Articolo da: Analisi e Strategie, “Quanto è
ancora attrattivo il Retail Banking nella “nuova normalità”?” Novembre 2010
[disponibile on-line]
- TUTINO F., “Il Bilancio delle banche introduzione alla letture” ed.2010.
- TUTINO F., “La performance delle banche” ed. 2010.

Sitografia:
- Banca d’Italia, bollettino economico, sito:http://www.bancaditalia.it/
- Il Sole 24 ore, testata giornalistica, http://www.ilsole24ore.com/
- McKinsey S.P.A, società di consulenza, all’interno delle pubblicazioni presentate, Sett
2010, sito: http://www.mckinsey.it/idee/rassegna_stampa
- Camera di commercio ed artigianato, sito:
http://www.re.camcom.it/Sezione.jsp?titolo=Tasso%20d'inflazione%20medio%20annu
o%20calcolato%20dall'ISTAT&idSezione=753&idSezioneRif=752