Tesi-SiroBassani Expediting

“Gestire in Outsourcing l’Expediting nei grandi progetti d’impianto”
1 INTRODUZIONE
1.1 GQS s.r.l.
La tesi di laurea qui presentata è stata redatta in base all’esperienza maturata presso la
società Global Quality & Services S.r.l. (GQS) con sede a Villa D’Adda (BG), dove
sono stato principalmente affiancato, durante il periodo di tirocinio, dall’expediting
manager e socio della GQS, Andrea Pasquali . GQS nasce nel 1995 dall’unione delle
esperienze maturate, nel campo dei servizi per società d’ingegneria e compagnie
petrolifere, da parte dei quattro soci fondatori.
Dal 1995 ad oggi GQS ha consolidato i rapporti con i suoi clienti e ne ha instaurati di
nuovi e duraturi, grazie all’alta qualità dei servizi forniti; l’azienda è infatti in continua
espansione ed ogni anno incrementa il fatturato e il numero di dipendenti.
GQS è una società multidisciplinare certificata ISO 9001:2000 che si occupa di fornire
ai suoi clienti un vasto campo di servizi quali ricerche di mercato, approvvigionamento
di materie prime o semilavorati, project management, consultazione delle normative
ISO, verifica e revisioni contabili, servizi di expediting e di ispezione per aziende
chimiche-petrolchimiche, petrolifere o che operano nel campo della produzione di
energia elettrica. GQS è in grado di fornire i propri servizi in Europa, Nord e Sud
America, Medio Oriente e Asia, grazie ad un personale qualificato, che ha acquisito la
sua notevole e consolidata esperienza nei rispettivi settori industriali lavorando con e
per le più grosse compagnie d’ingegneria e petrolifere mondiali.
La filosofia e i principi su cui si basa tutto il lavoro svolto da GQS sono focalizzati alla
soddisfazione del cliente.
La società divide la sua attività in due principali settori:
• GQS expediting;
• GQS operations.
GQS expediting si occupa di fornire un servizio di ispezione e controllo dei fornitori e
sub-fornitori per conto di grosse società di ingegneria situate in tutto il mondo.
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GQS operations si occupa inoltre di creare su misura per ogni azienda un sistema di
gestione della qualità certificato ISO 9000 / ISO 14000 / OHSAS 18000, in materia di
sicurezza sul lavoro e protezione dell’ambiente.
La società si avvale del lavoro di 25 dipendenti fissi nella sede principale di Villa
D’Adda (BG), e della collaborazione di più di 200 professionisti free-lance distribuiti
nella maggior parte del mondo.
Il personale specializzato impiegato da GQS permette di monitorare e intervenire
prontamente nei più importanti siti mondiali per la produzione e l’installazione di
impianti petroliferi, petrolchimici e di produzione di potenza.
1.2 Expediting department
GQS è fiera di rappresentare i suoi clienti in Italia, Europa e in tutto il mondo, ed è

determinata a diventare un’azienda leader nei servizi di sviluppo ed expediting. GQS
definisce come segue la sua missione:
Facilitare, in modo globale e professionale, la consegna dei materiali o dei macchinari
al cliente rispettando le specifiche e le date di consegna stabilite, assicurando anche
che tutta la documentazione richiesta sia stata ricevuta ed approvata dal cliente.
I principali obiettivi di GQS sono:
provvedere a fornire assistenza e stretta comunicazione tra gli uffici che si
occupano di ingegneria e di acquisti del cliente;
fornire le informazioni del cliente per poter organizzare nel miglior, e più
veloce, modo possibile la fabbricazione, stabilendo la sequenza ottimale di
costruzione dell’impianto;
essere la principale fonte di informazione relativamente alla consegna del
materiale grezzo, dei semilavorati e dei prodotti finiti da parte dei fornitori e dei
sub-fornitori;
divenire il mezzo che fornisce le migliori soluzioni ai problemi dei fornitori/sub-
fornitori in modo da ottenere la corrispondenza tra le richieste del cliente finale e
le capacità/possibilità produttive dei fornitori.
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Proprio per raggiungere questi obiettivi, GQS ha creato e sviluppato nel corso degli anni
una procedura standard relativamente alle visite e ai rapporti per i clienti; inoltre,
monitorando una moltitudine di fornitori e sub-fornitori, è anche in grado di suggerire ai
propri clienti i fornitori che ritiene più affidabili e puntuali nelle consegne per garantire
il miglior supporto possibile.
1.3 Una panoramica sul lavoro svolto
Il lavoro svolto ha riguardato l’analisi e l’implementazione delle procedure standard per

svolgere expediting e una valutazione oggettiva del vantaggio di eseguire expediting in
outsourcing appoggiandosi ad una società si servizi come GQS.
Di conseguenza come prima cosa è stato eseguito uno studio approfondito di tutta la
documentazione relativa alle procedure standard di expediting:
Expediting Check List;
Expediting Procedural Guidelines;
Expediting Assignment Instruction Sheet;
Inspectors and Expediting Matrix;
Rapporti di visite già effettuate.
E’ stata svolta anche un’attività di controllo e correzione dei rapporti delle varie visite
prima dell’invio ai clienti, attività necessaria alla preparazione di un buon resoconto
sulla visita svolta. Il rapporto tra gli expeditors e i coordinatori è sempre biunivoco e di
assistenza reciproca, per fornire il miglior risultato possibile e la maggiore
soddisfazione del cliente.
Per meglio comprendere l’attività di expediting sono state eseguite inizialmente delle
visite insieme a personale qualificato e durante le quali si è osservato come applicare
materialmente la teoria studiata precedentemente sui documenti della società, come
ottenere dai vari fornitori tutte le informazioni richieste e necessarie ad un’ottima
comprensione dello stato di avanzamento dell’ordine, come cercare di ottenere un
miglioramento delle date contrattuali e come ridurre eventuali ritardi.
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Si è inoltre appreso come l’azione di expediting debba essere svolta bilateralmente in

quanto, spesso, parte della documentazione mancante, o non approvata in modo
definitivo, blocchi l’intera commessa e quindi, la buona riuscita del progetto.
Al termine della visita, si è proceduto alla stesura del rapporto in cui si menzionano tutti
i punti analizzati durante il suo svolgimento, le notizie carpite, i commenti in merito al
fornitore e l’attendibilità delle promesse fatte in base al carico di lavoro che si è
riscontrato nell’azienda. Nel rapporto si suggeriscono anche le eventuali azioni che
devono essere intraprese e chi è il responsabile dell’esecuzione di queste azioni
necessarie alla buona riuscita della commessa. La fase successiva è stata quella di
svolgere delle visite di expediting in prima persona.
Durante la stesura dei rapporti e nell’analizzare la situazione riscontrata presso i vari
fornitori, sono state stilate le priorità riscontrate per ognuno degli ordini oggetto delle
visite svolte, e indicati i principali parametri per stabilire la frequenza delle visite.
Le visite sono state svolte principalmente per importanti clienti quali Chiyoda
Engineering, Toyo Engineering Corporation,CTJV (Chiyoda Toyo Joint Venture),
ATLAS INEXCO, Hans Leffer GMBH, AR.AM.CO, ENEL, Bechtel, TUBOSCOPE,
INITEC, SFF, Technicas Reunidas.
Mentre i principali fornitori monitorati sono gruppo Valvitalia S.p.A., e i suoi sub-
fornitori, General Electric con la controllata Nuovo Pignone e i suoi sub-fornitori,
Cooper Cameron Valve, la controllata Grove e i suoi sub-fornitori, GAM raccordi,
ARNO Metallurgica, Siderforge, OMS Saleri, TENARIS, Gruppo ABB, nelle sue varie
sedi, KOCH Heat Transfer,Metallurgica Medolago, Flowserve Worthington,
Petrolvalves, Bassi raccordi con le sue controllate Simas e Donelli, Allied & Fittings, la
controllata TecTubi e le altre aziende facenti parte del gruppo.
I fornitori visitati possono essere classificati in base al loro posizionamento nel processo
produttivo:
forgiatura dei lingotti di materiale grezzo e creazione del grezzo per le
lavorazioni meccaniche;
trattamenti termici;
lavorazioni meccaniche;
saldature o riporti in materiali con determinate caratteristiche meccaniche o di
resistenza alla corrosione;
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operazioni di finitura;
operazioni di verniciatura;
operazioni di assemblaggio;
test funzionali presenziati;
imballaggio e spedizione delle merci rispettando tutte le specifiche necessarie
per il tipo di merce e richieste dal cliente stesso.
Per ogni tipo di fornitore oggetto delle visite di expediting, esistono delle priorità e un
diverso modo di approcciarsi alla visita, il tutto volto all’ottenimento delle richieste del
cliente e alla sua piena soddisfazione.
conveniente svolgerle internamente, possono essere utilmente esternalizzate a imprese
specializzate in tali attività, che dunque servono più imprese.
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2 GESTIONE DEL RISCHIO NEI GRANDI

PROGETTI
2.1 Fattori di successo nella gestione di un grande

progetto
I grandi progetti sono da sempre i più difficili da gestire per un Project Manager. Questa
difficoltà deriva dalla concomitanza di numerosi fattori che, interagendo tra loro, creano
una serie di problemi dipendenti dalle strette relazioni che vengono a crearsi tra gli
elementi di gestione dei progetti.
I fattori più importanti sono i seguenti:
definire univocamente gli obiettivi da raggiungere;
impegno da parte del top manager;
impegno da parte di tutte le persone coinvolte nel progetto;
corretta pianificazione delle attività da svolgere;
continua comunicazione biunivoca con il cliente;
verificarsi di condizioni del personale e tecniche favorevoli durante tutta la fase
di sviluppo e realizzazione del progetto;
approvazione da parte del cliente;
possibilità che la buona riuscita di quel progetto abbia un seguito con
l’assegnazione di altri progetti correlati e non;
buona comunicazione tra i vari reparti che seguono i diversi aspetti del progetto.
Tutti questi fattori scaturiscono in una buona gestione del progetto che porta ad una
maggiore probabilità di successo e ad una migliore gestibilità organizzativa del rischio
connesso. Se si è realizzata una buona struttura organizzativa, il progetto ha infatti
maggiori possibilità di generare risultati positivi.
Proprio per raggiungere tali obiettivi, il Project Manager deve possedere diverse
capacità ed essere in grado di unire queste doti alle proprie esperienze personali per
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riconoscere nel minor tempo possibile l’insorgere di situazioni che porterebbero a gravi
conseguenze riguardo la tempistica e i costi del progetto.
Quando si parla di grandi progetti la quantità di informazioni da gestire diventa
spropositata e proprio per questo deve essere creata una struttura organizzativa ben
definita e composta da esperti nei vari settori per seguire nel miglior modo possibile
tutti gli aspetti del progetto in ogni sua fase. Normalmente se l’organizzazione è interna
all’azienda ciò porta ad avere sia dei vantaggi che degli svantaggi.
I vantaggi principali di aver creato una struttura organizzativa interna sono i seguenti:
avere un gruppo di esperti nel settore è vitale nel garantire la specificità di ogni
risorsa nello sviluppo di progetto e un maggiore rendimento di questo tipo di
risorse. La maggiore specificità e il rendimento di ogni risorsa, si rispecchia in
un numero minore di esperti richiesti da ogni area in interesse;
questa alternativa favorisce la possibilità di disporre di un mezzo che consente di
conoscere e implementare le ultime novità relative al settore in questione
ottenendo il miglior risultato possibile;
consente di sviluppare le personalità di ogni dipendente verso la carriera per cui
è più portato, creando così dei nuovi specialisti nei loro settori di competenza.
Come contropartita però, questo tipo di organizzazione ha anche i suoi punti deboli:
dipartimenti limitrofi tendono spesso a divenire dei compartimenti stagni con
assenza di scambio di informazioni reciproche;
l’organizzazione rischia di tendere al soddisfacimento delle aspettative del
responsabile, e non a quelle del cliente;
in molte circostanze nessuno ha il controllo completo di processi
interdipartimentali e pertanto si corre il rischio che le persone si occupino
solamente delle responsabilità che riguardano la propria area di competenza;
ogni dipartimento cerca di massimizzare la propria importanza ed influenza in
seno all’organizzazione;
ogni funzione o reparto cerca di tendere ad una sub-ottimizzazione interna e non
ragione invece in ottica di ottimizzazione del progetto;
spesso, a fronte di un responsabile generale c’è una mancanza di responsabili di
macro-aree;
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di fatto la somma dei risultati dei singoli elementi è maggiore di quello che
viene generato complessivamente da tutto il gruppo di lavoro.
Proprio per ovviare a tutte queste difficoltà che vengono riscontrante nella gestione dei
progetti, si ricorre all’uso di organizzazioni esterne. Esse provvedono a misurare le
performance in modo indiretto e riportare la situazione riscontrata al cliente e al top-
management del progetto, si applicano per snellire le procedure di scambio di
informazioni tra i reparti, cercano il modo per ottenere una comunicazione completa e
veloce tra gli uffici tecnici del fornitore e del cliente per una rapida soluzione di tutti i
punti poco chiari in fase di ingegnerizzazione di emissione ed approvazione dei
documenti che potrebbero incidere sul buon esito del progetto.
Per contro la presenza di organizzazioni esterne qualificate è richiesta da alcuni
problemi riscontrati nella gestione di grandi progetti e di grosse compagnie.
1. dall’esperienza è stato rilevato che circa il 40% dei grandi progetti ha delle
performance scadenti;
2. l’instabilità creata da fattori interni ed esterni ad un progetto, sfocia in delle crisi.
Quando cominciano a sussistere i fattori che portano a queste crisi, nei grandi
progetti, la loro dinamica di sviluppo è molto veloce e porta a conseguenze
disastrose in tempo breve, senza che le persone incaricate di monitorare e
presiedere l’intero progetto abbiano il tempo di arginarle;
3. in grosse organizzazioni e in grandi progetti, la complessa organizzazione creata
per la gestione è la base per lo sviluppo di problemi, che spesso diventano la
normalità. Il Project Manager deve gestire questi problemi come se facessero
parte della normale amministrazione e non ad eventi straordinari;
4. i progetti che presentano un alto livello di performance non sono quelli che
possono vantare un loro svolgimento senza errori o una pianificazione perfetta,
ma sono quelli caratterizzati da una struttura organizzativa in grado di far fronte
prontamente a cambiamenti, risolvere crisi e adeguarsi velocemente
all’insorgere di nuove situazioni, rinnovandosi continuamente;
5. il buon esito di un progetto non è garantito nemmeno se si applicano le
tecnologie che rispecchiano lo stato dell’arte di quel settore in un determinato
periodo;
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6. a volte si tende al raggiungimento di obiettivi strategici complementari legati al

progetto ma si perde di vista quello principale;
7. durante lo sviluppo di progetti nuovi si omettono o si trascurano particolari che,
per inesperienza, vengono considerati marginali ma che poi si rivelano di
cruciale importanza per il buon esito del progetto;
8. l’insorgere di punti morti o cambiamenti in corso d’opera da parte del cliente;
9. l’eventuale difficoltà da parte del cliente di svolgere i propri doveri legati al
corretto svolgimento del progetto;
10. la ricerca della velocità nello svolgimento del progetto spesso porta
all’approvazione di scelte che comportano un grado di rischio elevato.
Anche alcuni fattori esterni influenzano le performance relative ad un determinato
progetto. I quattro di maggiore importanza sono così riassumibili:
in che misura la struttura organizzativa e istituzionale relativa al luogo dove
viene sviluppato un progetto, è estesa e complessa;
la vastità e la complessità del sistema strategico di sponsorizzazione messo in
atto dai finanziatori del progetto;
le difficoltà esterne sotto forma di rischi vari, difficoltà tecnologiche e disturbi
derivanti da alcuni aspetti che influenzano la vita sociale del luogo dove il
progetto viene sviluppato;
il perfetto coordinamento tra fornitori, autorità locali, nazionali e tutte le altre
terze parti coinvolte nel progetto.
Com’è possibile gestire efficacemente un grande progetto?
La risposta non stà semplicemente nell’affidarsi alle tradizionali tecniche sviluppate in

ambito di gestione di progetti. Per riuscire ad ottenere dei risultati positivi bisogna
sfruttare invece tecniche specifiche sviluppate per la gestione di questi grandi progetti e
che si basano su quattro punti essenziali:
I. la gestione del rischio;
II. la creazione di istituti di studio focalizzate sulle problematiche relative a questi
tipi di progetti e alle loro specifiche caratteristiche;
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III. la creazione di strutture dedicate al controllo e alla guida di tutti i settori

interessati da questi progetti;
IV. lo sviluppo di approcci innovativi.
2.2 La gestione del rischio nei grandi progetti
Non esiste una definizione univoca del rischio, ma quella comunemente accettata è:
“combinazione della frequenza o della probabilità dell’incorrere in specifici eventi di
pericolo correlati al progetto” (IEC 60300-3-9).
Il rischio viene anche normalmente definito come l’eventualità di subire un danno,
connessa a circostanze più o meno prevedibili. Si può distinguere tra:
Rischi, la cui eventuale manifestazione porta a delle conseguenze negative.
Opportunità, la cui manifestazione porta a delle conseguenze positive.
La maggior parte delle definizioni che sono state date al rischio di progetto
comprendono le parole probabilità e conseguenze.
Una definizione particolare e di più ampio spettro è stata fornita da Klinke e Renn
(2000): “Il rischio si riferisce alla possibilità che azioni umane o eventi ad esse
collegati, portino a delle conseguenze che influenzano aspetti o valore di altre cose
collegate e con una notevole importanza”.
Di conseguenza, la parola rischio, comprende in sè un numero di indesiderati/pericolosi
eventi che si potrebbero verificare in seguito ad un tipo di scelta.
Fa parte dell’analisi dei rischi comprendere quali siano i tipi di rischio in cui si potrebbe
incorrere a seguito di determinate scelte.
Per il fatto che i rischi si riferiscono a degli eventi che si verificheranno in futuro, a
seguito di alcune determinate scelte, esiste un elevato grado di incertezza su questo tipo
di analisi. In particolare l’analisi del rischio è una parte di uno studio più ampio e
completo definibile come gestione del rischio.
Generalmente la gestione del rischio viene definita come: “un applicazione sistematica
delle metodologie politiche, procedurali e pratiche con l’obiettivo di analizzare, valutare
e controllare/ridurre il rischio” (IEC 60300-3-9). Essa include:
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analisi del rischio, cioè l’uso sistematico delle informazioni disponibili per
identificare i possibili pericoli e stimare il rischio derivante dagli individui o
dalla popolazione o dall’ambiente;
valutazione del rischio, cioè quel processo nel quale viene valutata la
tollerabilità del rischio intrinseco sull’analisi del rischio stesso, tenendo conto
degli aspetti socio-economici ed ambientali;
riduzione/controllo del rischio ovvero l’insieme di decisioni prese, aspetti
implementati e monitoraggio continuo dei cambiamenti per una valutazioni
dell’evoluzione dei rischi del progetto.
Eseguire una serie gestione del rischio costa uno sforzo, ma il suo costo è normalmente
irrisorio rispetto alla perdita causata dall’eventuale realizzarsi di un evento rischioso.
2.3 Obiettivi progettuali e criteri adottati per la

gestione del rischio
Nell’analisi dei rischi nei sistemi industriali l’uso dei cosiddetti criteri per l’accettazione
del rischio hanno giocato un ruolo rilevante negli ultimi 30 anni. Fondamentalmente,
usare i criteri per l’accettazione del rischio, significa aver già definito le possibili
conseguenze che si possono verificare a seguito delle scelte effettuate. Una volta
definito un valore limite superiore della sommatoria delle probabilità del verificarsi di
tutti i tipi di rischi, verranno di seguito rifiutate tutte le scelte che portano ad un
complessivo con probabilità maggiore di quella stabilita come limite.
Queste opzioni possono divenire però accettabili se non è possibile un’ulteriore
riduzione dei rischi o se questa è possibile ma solo con un esborso ritenuto eccessivo
rispetto al grado di riduzione ottenibile.
Negli ultimi anni si è discusso di quando l’uso dei criteri per l’accettazione del rischio
siano fruttiferi e quando non lo siano. Dalla discussione è emerso il fatto che, spesso,
questi criteri sono arbitrari e la loro definizione non porta sempre alla selezione della
migliore soluzione possibile. Di conseguenza è stato riscontrato che è meglio utilizzare
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dei criteri per l’analisi e valutazione dei rischi, invece di stabilire preventivamente delle
soglie di accettazione dei rischi.
Nella gestione del rischio dei progetti si possono stabilire criteri per l’accettazione legati
principalmente a due differenti tipi di eventi:
eventi con serie conseguenze legate alla salute, all’ambiente e alla sicurezza;
eventi con serie conseguenze legate al costo, alla qualità, alla durata e alla data
di conclusione del progetto in questione.
In questo lavoro verranno analizzati maggiormente gli aspetti legati al costo e alla
durata dei progetti perché le azioni di expediting sono atte alla riduzione dei ritardi nel
completamento dei progetti e, di conseguenza, alla loro riduzione di costo. Poiché
entrambi sono riconducibili a delle variabili stocastiche, non è possibile stabilire a priori
dei valori limite di accettazione del rischio.
Normalmente queste variabili possono ricondursi a tre classi di valori numerici riferite a
diverse fasi di un progetto:
Obiettivo. Esprime le ambizioni legate al progetto stesso o può essere qualcosa
che ci sforziamo di raggiungere. Vengono spesso introdotti dei bonus (interni)
legati al raggiungimento dell’obiettivo progettuale.
Aspettative. Rappresentano i valori che le variabili stocastiche assumeranno o
che dovrebbero assumere secondo le nostre attese, un modo realistico per tener
conto dei pericoli o delle minacce che possono contribuire ad un mancato
raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Obblighi. Essi sono dei valori legati alle variabili stocastiche stabiliti
nell’accordo/contratto relativo ad un progetto. Per esempio, se non si rispettano
delle date di consegna stabilite a contratto, si può incorrere al pagamento di
penali o arrivare alla cancellazione del contratto stesso e, come conseguenza,
essere scartati nella valutazione preliminare per l’assegnazione di contratti
successivi.
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2.4 Le tipologie del rischio
La valutazione dei rischi può essere fatta relativamente a diverse chiavi di lettura. E’
possibile ad esempio classificare i rischi in relazione al risultato indotto. Tra le
principali categorie di classificazione dei rischi possiamo avere:
rischi naturali, quali alluvioni, terremoti e tutto ciò che implica danni da parte di
agenti naturali o dalle loro azioni;
rischi finanziari, come variazioni dei tassi finanziari, insolvenza del cliente e
tutti quei rischi dovuti a delle transazioni finanziarie;
rischi commerciali, quali politica dei prezzi dei concorrenti, arrivo dei prodotti
alternativi, nuovi concorrenti e tutti quei rischi legati alle regole del mercato
libero;
rischi tecnici, tra cui il ricorso a nuove tecnologie non ancora completamente
collaudate, il manifestarsi di avarie e tutte le variabili implicabili al
funzionamento delle parti fisiche che compongono l’assieme;
rischi umani, come infortuni, dimissioni, indisponibilità del profilo necessario e
tutti quelli legati al personale coinvolto nel progetto;
rischi economici, quali variazioni dei costi delle materie prime, rinnovi
contrattuali e gli altri che portano ad un costo maggiore per la realizzazione del
progetto;
rischi politici, come nuove normative, nazionalizzazioni, clima sindacale,
rischio del Paese e possibili attacchi dai paesi esteri.
La tipologia del rischio che si deve fronteggiare varia anche in base alla fase del ciclo di
vita del progetto. Le tre tipologie di rischio più comuni in fase di Approvazione del
progetto, che possiamo citare sono:
• indisponibilità di esperti in materia;
• inadeguata definizione del problema;
• inesistenza di uno studio di fattibilità;
• scarsa chiarezza degli obiettivi finali.
Durante la fase di Pianificazione, i rischi più comuni sono riconducibili a:
• inesistenza di un piano per la gestione dei rischi;
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• pianificazione frettolosa ed imprecisa;

• specifiche fornite inadeguate al progetto;
• assenza di una definizione univoca dei ruoli all’interno del progetto.
Durante la fase di Esecuzione, le tipologie di rischio più comuni sono invece:
• indisponibilità di manodopera qualificata e di materiali;
• scioperi del personale;
• problemi ambientali che impattano con l’esecuzione del progetto;
• cambiamenti di scopo del progetto;
• cambiamenti nelle tempistiche programmate;
• progetto fuori controllo.
Infine, durante la fase di Chiusura, le tipologie di rischio tipiche sono:
• scarsa qualità ottenuta rispetto agli standard prefissati;
• problemi con l’imballaggio e il trasporto;
• cliente è insoddisfatto del risultato del progetto.
Approvazione del
Pianificazione Esecuzione Chiusura
progetto
Rischio
Interesse in gioco (€)
Figura 1. Web Risk Managment – Come gestire i rischi di un progetto web; e-Academy, 2005
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Da come si può facilmente intuire dallo schema riportato in figura 1, il rischio è

massimo nelle fasi iniziali di un progetto, mentre mano a mano che si prosegue nel suo
sviluppo diminuisce, fino ad azzerarsi una volta che il progetto è concluso.
Questo deriva dal fatto che, all’inizio, le incognite del progetto e le azioni che possono
dare un risultato inferiore a quello atteso sono massime; con lo sviluppo del progetto,
alcune variabili sono diventate delle costanti e delle fasi che potevano essere critiche,
sono state portate a termine, eliminandone il rischio connesso.
Come contropartita, con lo sviluppo temporale del progetto aumentano i valori in gioco
dovuti a ore lavorative, materiali, valore delle lavorazioni effettuate. Di conseguenza,
gli interessi in gioco (in termini di valore totale del progetto) aumentano fino al valore
totale del progetto concluso.
Infine, in funzione delle possibilità di intervento che si possono attuare sul progetto,
possiamo distinguere in:
Rischi Interni su cui si ha la possibilità di intervenire direttamente;
Rischi Esterni, su cui invece non si ha controllo e su cui è quasi impossibile
intervenire con successo.
2.5 L’identificazione del rischio
Per stabilire correttamente un’immagine complessiva del rischio nella gestione dei
progetti, bisogna porsi tre domande:
I. Cosa può andar storto?
II. Come potrebbe andar storto?
III. E se andasse storto, quali e quanto gravi sarebbero le conseguenze?
L’analisi della prima domanda può esser fatto attraverso diversi punti di vista:
creando una lista di possibili eventi indesiderati;
creando una lista di possibili scenari;
creando una lista di possibili pericoli;
creando una lista di possibili minacce.
Un evento indesiderato, è un evento che si potrebbe verificare e che non vorremmo
succeda come per esempio una grossa perdita di acqua all’interno di un tunnel. Uno
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scenario è la descrizione di un’immaginaria serie di eventi concatenati tra loro; se si ha

una perdita d’acqua e non si è in grado di bloccare questa perdita per il sussistere di
determinate condizioni ambientali (un’associazione ambientalista entra in scena e dà
vita ad ulteriori difficoltà nella risoluzione del problema). I pericoli che sono di norma
legati all’energie o all’avvelenamento mediatico, se non vengono controllati, possono
sfociare in incidenti od eventi particolarmente rischiosi. Minacce è infine un termine ad
ampio spettro che spesso contiene al proprio interno gli aspetti relativi ai pericoli; le
minacce possono derivare dall’uso scorretto di metodologie, dalla mancanza di
esperienza o di competenze. Il termine minacce è inoltre spesso collegato a problemi di
sicurezza come sabotaggio, terrorismo e vandalismo.
Esistono numerosi metodi che possono essere utilizzati per identificare gli eventi
indesiderati, gli scenari, i possibili pericoli e le minacce, come:
Preliminary Hazard Analysis (PHA). Questo metodo è usato per stabilire quali
possono essere le possibili minacce in una fase iniziale dello sviluppo del
progetto. Per il suo utilizzo sono di solito richieste delle
suddivisioni/classificazioni interne al progetto, che si possono ricavare
sfruttando le WBS (Work Breakdown Srtucture) e le CBS (Cost Breakdown
Structure). Il problema è che, di solito, durante le fasi iniziali di progetto, non è
sempre possibile disporre di una struttura dettagliata del progetto per
modellizzare rigorosamente le WBS e le CBS.
Task analysis (TA) (Mayer, 1975; Gagnè, 1970) e Hazard and Operability Study
(HAZOP). Queste metodologie sono utilizzate quando si dispone di un livello
maggiore di dettaglio e si è a conoscenza di tutti i compiti (Task) che verranno
influenzati dai rischi valutati nella HAZOP (Tayolr and Francis 1997).
L’utilizzo dei dati relativi ad esperienze passate, che attraverso una loro analisi
sistematica permettono di identificare tutti i possibili eventi e le minacce che
possono verificarsi già nelle fasi preliminari di un progetto.
Checklist. Esistono numerose checklist con differenti livelli di approfondimento
che possono essere impiegate sia per effettuare analisi a se stanti, che come
strumento di supporto per altre metodologie, come per esempio il PHA. Le
checklist possono essere introdotte nelle fasi preliminari dello sviluppo di un
progetto, per prevenire il verificarsi di determinate condizioni critiche durante le
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fasi di sviluppo. Normalmente, però, esse vengono utilizzate nelle fasi finali per
verificare che siano state compiute tutte le operazioni necessarie alla buona
riuscita.
Durante la fase di identificazione del rischio, qualsiasi fonte di informazioni che ne
consenta il riconoscimento di un potenziale problema, dovrebbe essere utilizzata, come:
il giudizio degli esperti: nel settore e rispetto al progetto stesso: tecnici,
manager, che con la loro esperienza giudicano la fattibilità e il grado di rischio
che ha il progetto;
la documentazione passata, cioè la consultazione di documenti relativi a progetti
simili, garantisce una buona base di partenza per la valutazione del progetto e
evita il ripetersi di errori già compiuti per inesperienza;
raccolta di informazioni storiche aziendali: analisi dei trend attuali e passati,
valore atteso, che favoriscono uno studio più rapido delle possibilità dell’azienda
di affrontare il progetto con pieno successo;
analisi delle tempistiche: rispetto al calendario (festività, vacanze,…), rispetto
alle scadenze contrattuali, che permettono una pianificazione delle operazioni in
maniera più rigorosa, ed evitano continue ri-programmazioni delle attività
produttive;
analisi dei costi: riconoscendo soprattutto le fasi in cui si concentrano, e
prestando loro la maggiore attenzione;
analisi del team: riconoscendo quali siano le figure chiave all’interno del
progetto e come si comportano, per migliorare l’approccio con esse e il loro
rendimento singolo e complessivo;
brainstorming: eseguendo un’analisi finale dei giudizi e delle ipotesi emerse
durante tutte le fasi di analisi: durante una riunione ognuno può esprimere il suo
parere e tutti lo ascoltano valutando insieme tutti i suggerimenti e selezionando i
più validi.
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2.6 Risk Assessment
Ad ogni possibile evento rischioso individuato, devono essere assegnati 2 valori:

una percentuale che rispecchia la probabilità che si verifichi l’evento;
un valore che descrive l’impatto o magnitudo generato qualora l’evento si
manifestasse; cioè il danno che si creerebbe sia in termini economici, che
temporali (ritardi)o di immagine.
Individuati i vari rischi ed assegnati i loro valori caratteristici,questi sono visualizzati
dalle curve isorischio (figura 2), dove il rischio viene calcolato come il prodotto della
magnitudo per la probabilità di accadimento:
Rischio = Magnitudo x Probabilità evento
Le curve isorischio consentono di mostrare le tre zone principali di rischio:
rischio Basso;
rischio Moderato;
rischio Elevato.
100 %
Rischio Alto
Rischio Medio
Probabilità
evento
0% Rischio Basso
0 Importanza Impatto (Magnitudo) 10
Figura 2. Curve isorischio
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Inserendo nel grafico i vari eventi rischiosi si possono identificare (come esemplificato
in figura 3 e alla relativa tabella 1 che riferiscono ad un progetto di implementazione di
un nuovo sistema informativo) quelli più critici che richiedono il maggior grado di
controllo da quelli meno importanti.
100 %
Rischio Alto
Specifiche
Rischio Medio mutevoli

Cliente
Ritardo insolvente
Probabilità forniture
evento
Nuovo
competitor
Malattia Perdita del
0% Rischio Basso Project Leader
Figura 3. Identificazione del grado di rischio dei vari eventi
Rischio Probabilità Impatto Importanza

Specifiche mutevoli 85% 6 5,1
Insolvenza del cliente 65% 9 3,25
Ritardo dei materiali 55% 3 1,65
Nuovo concorrente 25% 4 1,0
Malattia 15% 5 0,7
Perdita del Project Leader 5% 9 0,4
Tabella 1. Importanza dei rischi
19
E’ molto importante affrontare questa fase con rigore e precisione, senza però esagerare
nel dettaglio in quanto, solitamente ad un numero di rischi compreso tra due e cinque,
corrisponde il 90% dell’incertezza sul risultato finale.
2.7 Strutturare e modellizzare il rischio
Una volta analizzati i metodi da utilizzare per identificare e definire i possibili eventi e
le possibili minacce che possono influenzare negativamente lo svolgimento del
progetto, si vogliono ora descriver gli strumenti che consentano la corretta misurazione
di tali rischi. Nello specifico vengono introdotti alcuni modelli di analisi dei costi e dei
tempi di progetto.
2.7.1 Modelli utilizzati per la stima dei tempi necessari alle

varie fasi di un progetto
Quando si analizzano i tempi necessari per l’esecuzione di un progetto, si utilizza di

solito uno schema generale, un diagramma di Gantt, come punto di partenza. Questo
diagramma viene successivamente trasformato in un flow-network (Cormen, Leiserson,
Rivest, Stein, 2001), in cui le interconnessioni tra tutte le attività vengono esplicitate.
Esso contiene inoltre altre informazioni su ciascuna attività come la durata (Ti), o i
vincoli di precedenza e l’incertezza di operazioni che si possonno svolgere solo a
seguito del verificarsi di determinate condizioni descritte a loro volta come eventi
caratterizzati da una certa distribuzione di probabilità. Le variabili temporali vengono
descritte solitamente come delle funzioni di distribuzione delle probabilità βeta,
caratterizzate da 3 parametri L (Low), M (Most likely) e H (High) che rispettivamente
rappresentano, il valore più basso, quello più facilmente rilevato e quello più alto. Un
modo per valutare i rischi di tipo temporale è quello di fornire i valori di L, M, ed H
come dipendenti dal verificarsi o non di determinati eventi che ne modificherebbero il
valore. In aggiunta, se si è in grado di farlo, anche la probabilità del verificarsi di questo
20
tipo di eventi viene inserita all’interno del modello. Questa modellazione esplicita degli
eventi critici, facilita l’integrazione del modello con nuove informazioni relative a
questo tipo di eventi. Tra le varie metodologie esistenti per stimare la durata delle fasi
del progetto, le più utilizzate sono:
CPM: Critical Path Method (R. Buckminster Fuller, 1981);
PERT: Program Evaluation and Review Techinque (R. J. Schonberg – E.M.
Knod jr, 1999);
SSP: Successive Schedule Planning;
Simulazione Monte Carlo (Bernd A. Berg, 2004)
2.7.1.1 CPM
Il metodo CPM si basa principalmente sul flow-network e permette di identificare tutti i

diversi percorsi all’interno del flow-network, identificando il più critico in termini di
durata. La durata di ogni percorso si ottiene sommando la durata di tutte le attività
all’interno del percorso stesso con criterio backward e forward. Le attività che non
consentono nessuno slittamento del tempo di inizio e del tempo di fine individuano il
percorso critico.
Mentre il ritardo di un’operazione che si posiziona su di un percorso non critico, non
porta ad un ritardo dell’intero progetto, il ritardo di un’attività del percorso critico porta
ad un ritardo dell’intero progetto, in quanto questo percorso era già quello che stabiliva
la durata totale del progetto stesso. Per la costruzione del CPM si utilizza di solito il
valore medio assunto dalla variabile temporale durata dell’operazione e questo crea una
grossa incertezza sul fatto che le variabili temporali hanno una variabilità e non
assumono un valore deterministico preciso.
2.7.1.2 PERT
Simile alla metodologia del CPM per quanto riguarda l’individuazione del percorso
critico, il metodo PERT aggiunge al modello la varianza della durata di ogni singola
21
attività. Di facile implementazione se si conosce già il valore della varianza di ogni

singola attività, può essere più lunga la sua implementazione se si è a conoscenza dei
soli valori di L, M ed H.
In questo caso, sotto l’ipotesi che la variabile assuma una distribuzione β, si calcola il
valore medio della durate di ogni attività come:
µ =(L+4M+H)/6
E la sua varianza dalla formula:
σ2 =( µ-L)(H- µ)/7
In caso di più percorsi critici si sceglie quello con la varianza maggiore.
Il problema maggiore sorge quando si hanno più percorsi critici con varianza
paragonabile; in questo caso bisogna porre molta attenzione su quale si considererà
successivamente come il più critico ai fini della realizzazione del progetto.
2.7.1.3 SSP
L’idea di base di questo metodo è quella di considerare non solo il percorso critico.
Infatti, se si considerano due attività parallele, A e B, la durata del progetto sarà data
dalla durata massima delle due attività.
La procedura normalmente adottata per la metodologia SSP è la seguente:
1. per ogni attività i, stabilirne il valore atteso µ i e la sua varianza σ2i relativi alla
durata;
2. identificare i punti d’incontro tra operazioni successive relativi a percorsi
differenti;
3. ripetere e seguire tutte le operazioni dalla sinistra alla destra dello schema,
iterativamente fino a quando tutte le operazioni sono state eseguite
completamente prima di passare a quelle cronologicamente successive;
4. per ogni operazione stabilire il tempo stimato di inizio (ESi) e di fine (EFi). Il
tempo stimato di fine deve coincidere con il tempo stimato di fine dell’attività
precedente o al tempo stimato di fine delle attività precedenti se ce ne sono più
22
di una che confluiscono nella stessa. Il tempo stimato di fine è dato dal tempo
stimato di inizio più il valore atteso della durata dell’attività: EFi = ESi + µ i.
Ovviamente bisogna sempre stabilire i tempi stimati di inizio e di fine di tutte le
attività antecedenti a quella in analisi prima di proseguire con l’applicazione del
metodo.
5. per ogni attività i stabilirne la varianza cumulata VFi; cioè la somma delle
varianze di tutte le attività precedenti con la varianza dell’attività i-esima, ne
consegue che VFi = VFk + σ2i; dove k indica la varianza cumulata di tutte le
azioni che precedono l’attività i-esima.
6. se due o più rami/percorsi conducono alla stessa attività, è necessario che tutte le
attività precedenti siano terminate prima di procedere con la successiva. Per la
soluzione analitica, si utilizza l’ausilio di nodi virtuali (V1, V2,..). Se più rami
convergono in un’unica attività, si creano dei nodi virtuali in cui convergono
solo due attività per volta, successivamente, ciascun nodo, viene interpretato
come un’attività caratterizzata dal suo valore atteso e la sua varianza, si passa al
nodo virtuale successivo unione di questa attività virtuale con l’altra attività
reale. Si procede così fino a che tutte le attività confluenti in un unico nodo sono
state risolte come unione di nodi virtuali successivi. In Figura 4 e in tabella 2
sono riportati i dati e lo schema di un esempio di SSP dove si notano i nodi
virtuali V1 e V2 posti dopo la riunione di due rami dello schema che hanno
seguito percorsi di sviluppo diversi.
S A B E V1 F V2 H F
C G
Figura 4. Esempio di SSP
23
Attività L M H µi σ2i EFi VFi Commento

A 2 5 9 5,17 1,73 5,17 1,73 Diramazione per V2
B 4 6 9 6,17 0,94 11,33 2,61 Diramazione per V1
C 7 12 21 12,67 2,60 17,83 9,36
D 5 7 10 7,17 0,94 18,50 3,49
E 4 7 11 7,17 1,32 18,50 4,35
V1 19,14 3,50 Unione di E ed F
F 2 3 6 3,33 0,71 22,48 4,01
G 3 5 9 5,33 1,22 23,17 9,70
V2 24,13 5,75 Unione di F e G
H 5 7 10 7,17 0,88 31,30 6,73
Tabella 2. Dati per l’esempio di SSP
7. queste operazioni devono essere eseguite fino a quando non si sono calcolati
tutti i nodi e tutte le attività del flow-network.
Si noti che come base di questo metodo si è utilizza una distribuzione β, ma si possono
utilizzare anche gli altri tipi di distribuzioni per modellizzare le variabili temporali.
2.7.1.4 Simulazione Monte Carlo
Spesso i modelli analitici per la valutazione della durata di un progetto non sono
abbastanza flessibili per evidenziare gli aspetti salienti del progetto stesso. La
Simulazione Monte Carlo viene utilizzata in aggiunta ai metodi analitici quando essi
non sono in grado di rappresentare la complessità del progetto. L’idea di fondo di
questo tipo di simulazione, è quella di stabilire un set di variabili stocastiche che
identificano la durata e di elementi che identificano le operazioni che devono essere
svolte. Dopodiché si procede stabilendo le relazioni esistenti tra le variabili e gli
elementi, per esempio quali attività possono essere svolte in parallelo, ecc. E’ molto
importante che si realizzi questo modello in modo deterministico in quanto di più facile
gestione. La Simulazione Monte Carlo è l’evoluzione diretta del metodo SSP; la
24
procedura di base rimane la stessa menzionata precedentemente, con la differenza che le

variabili stocastiche possono essere inserite considerando le diverse distribuzioni
esistenti.
2.7.2 Modellazione dei costi
La modellazione dei costi è normalmente basata sulla CBS (Cost Breakdown Structure).
Un modello probabilistico di costi è normalmente più facile da creare e da utilizzare
rispetto ad un modello analogo relativo ai tempi di esecuzione del progetto. Il principio
di fondo è quello di aggiungere di volta in volta dei nuovi termini di costo, dove ogni
termine è il prodotto delle unità di prezzo e del numero di unità, prodotte ciascuna delle
quali è variabile stocastica che può essere collegata ad eventi indesiderati o a minacce.
Spesso è inoltre necessario collegare la modellazione dei costi alla modellazione dei
tempi. Per esempio, in caso di ritardo, si rende necessario utilizzare maggiori risorse per
recuperare i tempi. Inoltre, se l’intero progetto viene ritardato, bisogna pagare delle
penali o pagare degli extra-costi agli altri fornitori per lo slittamento e la ri-
programmazione delle relative attività.
2.7.3 La quantificazione del rischio; elementi di rischio da

controllare: Registro delle minacce (threat-log)
Gli elementi di rischio e le possibili minacce, devono essere controllati e gestiti il prima
possibile per evitare loro conseguenze disastrose. Non è infatti sufficiente identificare e
inserire i fattori all’interno dei modelli di costo e dei tempi ma anche fare in modo di
ridurre la loro possibile influenza ai minimi termini. Per assicurare un sistematico
controllo di questi fattori, è raccomandato utilizzare un threat-log (registro delle
minacce). Ogni elemento di rischio di minaccia viene identificato da alcuni parametri:
ID, in grado di tracciare tutte le possibili interconnessioni con il modello
quantitativo del rischio, per il controllo delle azioni successive, ecc.
25
Descrizione, necessaria per capire a fondo il problema. Potrebbe essere

necessario stabilire immediatamente le possibili conseguenze in termini di
obiettivi principali del progetto, tempi e costi.
Verosimiglianza, cioè un giudizio riguardante la probabilità che una determinata
minaccia o condizione di rischio si realizzi in termini di eventi critici od
indesiderati.
Riferimenti a costi e tempistiche in modo d’aggiornare i modelli e con
riferimento specifico al registro delle minacce.
Possibilità di influenza, in cui si descrive come influenzare le possibili minacce,
prevedendo delle misure correttive a priori o delle misure correttive che ne
minimizzino l’effetto quando esse si siano manifestate.
Informazioni a priori. E’ molto importante essere a conoscenza a priori di
informazioni che possano aiutare a prevedere lo sviluppo di possibili minacce
prima che esse si manifestino. Se questo tipo di informazioni è disponibile, è
possibile ricercare a priori delle azioni correttive .
Misure correttive. E’ utile stabilire a priori una lista di tutte le possibili azioni
correttive che possono venir intraprese per ridurre il rischio.
Scadenze e responsabilità, che serve a seguire passo passo le diverse attività e le
possibili minacce, il relativo rispetto delle scadenze e il responsabile.
Lo stato, dove si evidenzia lo stato attuale e il possibile sviluppo dell’elemento,
minaccia, e/o del rischio, ecc.
2.8 Correzione e controllo

Durante lo sviluppo di un progetto, la threat-log può essere uno degli strumenti
principali per il controllo e la monitorizzazione del rischio. Monitorando lo stato delle
minacce e gli elementi di rischio si può valutare l’evolversi del rischio intrinseco al
progetto. Queste informazioni possono anche venir collegate alla pianificazione costi e
temporale. Se, inoltre, una certa minaccia non sfocerà in un evento indesiderato, il
tempo e il denaro inizialmente stimati risulteranno inferiori, e il guadagno relativo potrà
essere utilizzato per il superamento di altre situazioni critiche del progetto od altri
progetti. Nella situazione opposta, diverrà necessario aumentare le risorse stimate
26
inizialmente. Potrebbe essere inoltre necessario valutare nuove misure correttive e

stanziare parte delle risorse di riserva per sopperire ad eventuali sopravvenuti ritardi.
Durante il ciclo di vita di progetto, potrebbero verificarsi molte nuove minacce e nuovi
elementi di rischio che non sono stati identificati e studiati precedentemente. Di
conseguenza si renderà necessario aggiornare continuamente la threat-log e considerare
sempre nuove misure correttive.
2.8.1 La pianificazione del rischio
Per facilitare la fase di controllo del rischio è utile pianificare diverse tipologie di azioni
correttive (figura 5) da intraprendere:
Azioni Preventive, da intraprendere sempre; sono atte alla riduzione della
probabilità di accadimento dell’evento rischioso;
Azioni Protettive (o Reattive), si svolgono solo una volta che l’evento rischioso
si è manifestato e sono atte a ridurre il danno che questo evento può provocare.
100 %
Protezione
Rischio Alto
1
Rischio Medio
Probabilità Prevenzione
evento 2
0% Rischio Basso
Figura 5. Impatto delle azioni correttive
27
Le principali azioni che vengono intraprese per ridurre il rischio, sono normalmente
suddivise in tre principali categorie in base al loro scopo principale:
Evitare, cioè ridurre la probabilità dell’accadimento dell’evento;
Mitigare, cioè ridurre il danno una volta che il rischio si è manifestato;
Trasferire, cioè spostare altrove l’impatto di un eventuale rischio, ad esempio
stipulando un’assicurazione che copra i rischi per quel determinato progetto.
Una corretta pianificazione del rischio, con una precisa strategia di interventi preventivi
e protettivi, permette quindi di portarsi in una zona a minor rischio. Le attività protettive
entrano in scena, normalmente, solo dopo che si è superata una determinata soglia di
intervento. E’ necessario quindi stabilire questa soglia utilizzando dei segnalatori che
siano precisi e quantificabili univocamente.
Una volta stabiliti questi parametri, è possibile anche quantificare, in termini monetari,
quanto si è analizzato.
Prende vita il Risk Management Plan, un documento che riassume al suo interno tutti i
dati raccolti, i rischi potenziali e le strategie per evitarli.
Rischio Prob. Impatto Effetti Cause Intervento Costo Risk

Management
Tempi di -Cliente Indeciso -Clausole
Specifiche Sviluppo +50% contrattuali Rilevante
85% 6 -Progettazione
Mutevoli Costi +50%
Incompleta -Progettazione
Insolvenza Parziale o totale -Situazione -Clausole
del cliente mancanza del Finanziaria Contrattuali Irrisorio
65% 9
pagamento -Malafede -Anticipo
Ritardo dei 55% 3 Tempi +50% Disorganizzazione -Account Molto

materiali Dedicato Rilevante
Eventi ed Effetti Interventi sulle cause Costo
Tabella 3. Esempio di Risk Managment Plan
E’ però universalmente riconosciuto che ridurre il rischio equivale quasi sempre ad un

esborso monetario.
28
Come si può notare dal grafico in figura, ridurre un rischio alto, comporta normalmente
un costo non troppo elevato, ma più si vuole ridurre il rischio, facendolo tendere a zero,
più l’esborso per ottenere quella riduzione aumenta. (Figura 6)
Rischio
(R)
∆R1
2
∆R2 3
∆C1 ∆C2 Costo (C)
Figura 6: il costo nella riduzione del rischio
Bisogna quindi valutare quale sia il giusto rapporto tra questi due parametri per avere la
maggiore riduzione di rischio possibile con il giusto esborso.
Nella gestione di un progetto interagiscono quindi molti aspetti dinamici, e per arrivare
ad un risultato finale positivo e al pieno soddisfacimento delle aspettative progettuali,
bisogna sempre rispettare delle linee guida che si possono così riassumere:
esecuzione del Risk Management Plan;
costante attenzione ai segnalatori del rischio;
continuo ri-aggiornamento della situazione dei rischi e del loro piano di
gestione.
29
2.9 Imparare dalle esperienze passate attraverso la

raccolta e l’analisi dei dati
Dopo il completamento di un progetto, è prezioso analizzare e comprendere tutte le

esperienze che si sono apprese durante tutte le fasi della vita del progetto. I più
importanti database che vengono implementati e successivamente riutilizzati per i nuovi
progetti sono:
la threat log;
la scaletta temporale stimata inizialmente, quella che poi si è verificata, e tutte le
relazioni esistenti tra questi 2 elementi;
i costi pianificati e il loro confronto con quelli reali alla fine del progetto.
Per raccogliere e analizzare tutti i dati relativi ad un determinato progetto, per stimare
con precisione la durata e i costi di un nuovo progetto, per capire quali migliorie si
possono apportare al progetto è necessario che i dati siano in quantità sufficiente, oltre
ad essere raccolti e classificati in base a dei criteri precisi ed oggettivi.
Una volta che si è eseguita questa raccolta di dati si può passare alla loro analisi per
ricavarne dei modelli di previsione e di stima delle performance che si riscontreranno
nel progetto attuale e si può prevedere quali migliorie sono raggiungibili con
l’introduzione di nuove soluzioni tecniche.
Proprio per fare tutte queste operazioni precedentemente menzionate, si esegue una
misurazione sistematica delle prestazioni e una raccolta dei dati a loro relativi.
2.10 Lo scopo della misurazione delle prestazioni
Esistono numerose motivazioni che spingono ad eseguire una misurazione ed una

successiva verifica delle prestazioni di un progetto.
Un elenco di esse è il seguente:
La misurazione delle prestazioni è vista come uno strumento necessario per
eseguire un’analisi a posteriori del progetto;
30
può essere usata come un campanello di allarme che segnali il possibile

insorgere di problemi e ritardi nel proseguo delle operazioni relative al progetto;
stimola una visione ad ampio spettro di tutti gli aspetti che interagiscono al buon
esito del progetto e permette di costituire una buona organizzazione per gestirli
al meglio;
ha una grossa capacità nell’influenzare il comportamento dell’individuo, del
gruppo di lavoro, o dell’intera organizzazione e può essere usata come metodo
per promuovere cambiamenti desiderati nel metodo di approciarsi al lavoro;
serve per fornire un riscontro di dati attendibili a tutti i livelli
dell’organizzazione e permette una migliore programmazione di progetti futuri
simili a quello di cui si sono misurate le prestazioni;
permette di migliorare le strategie e la politica aziendale, definendo degli
indicatori chiave per ogni fase cruciale del progetto, permettendo di riportare
queste informazioni strategiche ai settori gestionali e di sviluppo all’interno
dell’azienda, per meglio gestire le strategie generali dell’impresa stessa;
permette di monitorare la tendenza riscontrata all’interno dell’azienda offrendo
uno strumento che dà la facoltà di prevedere le possibili prestazioni in futuro;
E’ uno strumento che garantisce la facoltà di rendere prioritarie alcune
operazioni rispetto ad altre e migliora la valutazione dell’intero progetto,
permette inoltre di riscontrare se delle nuove metodologie hanno portato ai
miglioramenti previsti dal loro utilizzo;
può essere vista come strumento di marketing per documentare le proprie
capacità;
i dati relativi possono essere condivisi con i propri clienti per assicurare agli
stessi il dovuto grado di attenzione;
può essere usata anche come incentivo all’incremento della produttività;
è alla base delle metodologie per il Benchmarking, permettendo di stabilire dei
metri di paragone con i diretti concorrenti e di capire cosa è meglio migliorare,
qual è l’aspetto cruciale da implementare;
offre uno stimolo al miglioramento delle prestazioni stesse e al raggiungimento
di determinati obiettivi;
31
inoltre, come viene spesso ricordato: “E’ difficile gestire al meglio ciò che non si
può misurare”.
Uno sbagliato approccio alla misurazione delle prestazioni si può però riflettere in un
loro effetto negativo sull’intero processo produttivo, creando così dei ritardi invece di
favorire lo sviluppo.
Alcuni degli aspetti negativi della misurazione delle prestazioni sono i seguenti:
misurare le prestazioni di ogni persona e utilizzarle come metro di paragone per
stabilire delle punizioni o qualsiasi altro tipo di feedback negativo;
stimolare troppo le persone più capaci di altre, o creare troppe persone con
capacità maggiori delle altre, usandole come metro di paragone, che falsano il
risultato di misurazioni future;
alcune persone diventano molto brave a creare scuse relativamente al loro basso
livello di prestazioni o sul perché esse sono in declino, in modo da non
riconoscere in essi la causa di questo declino. Una nota particolare và al fatto
che proprio le persone, che non danno peso alla misurazione delle performance
quando esse sono negative, sono quelle che danno loro maggiore importanza
quando danno riscontri positivi;
gli obiettivi vengono spesso percepiti come il limite superiore delle prestazioni
raggiungibili in quel determinato ambito;
la precisione è essenziale per ottenere un buon utilizzo delle informazioni
scaturite dalla misurazione delle prestazioni;
quando viene introdotta una metodologia per la misurazione delle prestazioni,
ciò che non viene misurato corre il rischio di perdere importanza e divenire un
aspetto secondario agli occhi degli addetti ai lavori;
misure soggettive sono prive di rigore logico. Una misura deve essere sempre
qualcosa che si possa valutare precisamente ed univocamente;
la misura delle prestazioni spesso influenza il comportamento delle persone e le
porta ad assumere atteggiamenti che alla lunga peggiorano la qualità del lavoro
invece che miglioralo. Un esempio su tutti: un allevatore russo ha vinto per 3
anni di fila il premio per il maggior numero di kg di carne macellata, ma il
quarto anno non aveva più neanche una bestia e l’allevamento è andato in
rovina.
32
2.12 Conclusioni
Tutti i grandi progetti sono di difficile gestione. Per ottenere una gestione corretta e un
risultato positivo è necessario creare una struttura ben definita e che tutti i membri di
questa squadra agiscano in modo unito, veloce, efficace, rispettando i propri compiti e
reagendo in modo rapido agli eventi rischiosi che si manifestano durante la vita del
progetto. Non è affatto semplice però riuscire a creare una struttura del genere e fare in
modo che funzioni perfettamente.
Proprio per ovviare alla maggior parte i rischi, per fornire dei dati di archivio su cui
lavorare per analizzare e gestire al meglio il progetto, per avere una comunicazione
continua con tutti i fornitori coinvolti nel progetto, per individuare e risolvere tutti i
punti in sospeso, si adottano delle azioni protettive e preventive. L’azione più usata in
questo campo è demandare il rischio all’esterno, fornendosi dell’apporto di agenzie
specializzate in azioni di expediting che utilizzando la loro esperienza sono abituate a
risolvere i problemi che possono insorgere durante la vita del progetto in modo rapido e
individuare la soluzione migliore per ogni rischio incontrato. La scelta di demandare il
rischio all’esterno, cioè di esternalizzare il compito di monitorare ed intervenire qualora
stiano per insorgere o sono insorti dei problemi, viene comunemente definita come
Outsourcing, argomento di cui ci occuperemo nel prossimo capitolo.
33
3 OUTSOURCING
La parola inglese outsourcing è traducibile letteralmente come “approvvigionamento

esterno”, un termine che viene normalmente utilizzato in economia per riferirsi alle
pratiche adottate dalle imprese di esternalizzare alcune fasi del processo produttivo, cioè
ricorrere ad altre imprese per il loro svolgimento, subappaltare.
Benché aziende specializzate nella fornitura di servizi produttivi alle imprese esistano
sin dai primi anni ‘60, come sottolineato da Van Mieghem (1999), il termine
outsourcing venne usato per la prima volta solo nel 1982.
3.1 Il significato esatto del termine
Nonostante il termine outsourcing sia molto diffuso, il suo significato non è univoco.
Alcuni economisti lo utilizzano per indicare il caso speciale in cui chi esternalizza
(outsourcee) dipende totalmente dal subfornitore (outsourcer) per
l'approvvigionamento, perché non è, o non è più, in grado di svolgere da solo l'attività
oggetto di contrattazione. Essi distinguono quindi questo caso da quello più generale di
subappalto o subfornitura (subcontracting), in cui al contrario il subappaltante rimane in
grado di svolgere con mezzi propri l'attività oggetto del contratto (Van Mieghem, 1999).
Altri utilizzano il termine outsourcing per riferirsi a quelle situazioni in cui un'impresa
instaura una relazione bilaterale con un'altra impresa per lo svolgimento di attività che
richiedono asset specifici, e dunque infungibili. In questo caso la discriminante non è il
possesso di requisiti dell'outsourcee, ma la natura degli investimenti necessari allo
svolgimento delle attività esternalizzate (Grossman and Helpman, 2005; Leimbach,
2005).
In entrambi i casi comunque, l'outsourcing implica una qualche forma di stabilità del
rapporto di "collaborazione" tra l'impresa e il terzista.
Altre volte il termine è utilizzato in modo più generico per riferirsi a qualsiasi decisione
di ricorso al mercato per l'approvvigionamento di beni intermedi e/o servizi alla
produzione. Quando inteso in tal senso, l'outsourcing è misurato dal rapporto tra il
34
valore dei beni intermedi e il valore totale della produzione dell'impresa (Strassman,
2004; Yu, 2005).
In ogni caso, alcuni fanno notare come l'aspetto veramente nuovo dell'outsourcing non
sia il generico ricorso al mercato per l'approvvigionamento di beni intermedi, ma il fatto
che il peso di questi nella catena del valore delle imprese stia crescendo
significativamente (Lin and Tsai, 2005).
3.1.1 Outsourcing di servizi
Alcuni economisti usano la parola outsourcing esclusivamente con riferimento alle

pratiche di esternalizzazione dei servizi alla produzione (business services o producer
services) (Domberger, 1998), il cosìdetto service contracting-out.
Il crescente ricorso al mercato per lo svolgimento di servizi collaterali alla produzione
(si pensi alla gestione del personale, ai servizi informatici, ai servizi di consulenza) è
visto così come l'elemento nuovo caratterizzante la strategia seguita dalle imprese, sia
pubbliche che private, nell'ultimo decennio.
3.1.2 L’outsourcing internazionale e la delocalizzazione
A volte gli economisti usano il termine outsourcing intendendo riferirsi all'outsourcing

internazionale (international o foreign outsourcing), anche in questo caso in modo non
univoco. Per alcuni l'outsourcing internazionale indica le partnership internazionali
(Van Long, 2005), assumendo così un livello minimo di durabilità della relazione tra le
parti. Altri utilizzano il termine con riguardo alle generiche decisioni di ricorso ai
mercati internazionali, quindi ad imprese straniere, per l'approvvigionamento di beni e
servizi intermedi (Campa and Goldberg, 1997; Feenstra and Hanson, 1999). Qualcun
altro infine usa il termine con riferimento esclusivamente all'outsourcing internazionale
di servizi (Amiti and Wei, 2004; Bhagwati, Panagariya, and Srinivasan, 2004).
Si parla a volte di outsourcing (internazionale) utilizzandolo come sinonimo di
delocalizzazione, tuttavia i due concetti andrebbero tenuti distinti. La delocalizzazione
35
(offshoring) si riferisce all'organizzazione internazionale della produzione. In

particolare, si vuole fare riferimento alla crescente specializzazione verticale delle
economie nazionali derivata dal commercio internazionale: parte del processo
produttivo viene riallocato dall'impresa oltre i confini nazionali, spesso in cerca dei
vantaggi derivanti dallo sfruttamento della manodopera a basso costo dei paesi in via di
sviluppo. Da questo tuttavia non deriva necessariamente l'esternalizzazione della fase
del processo, perché lo stesso può rimanere entro i confini dell'impresa, laddove svolto
da una sua filiale estera o comunque da un'impresa che fa parte dello stesso gruppo.
L'attività produttiva fuoriesce dunque dai confini nazionali, ma non necessariamente da
quelli dell'impresa. Nell'outsourcing internazionale, al contrario, per la produzione del
bene o la fornitura del servizio ci si rivolge ad un'altra impresa che opera fuori dai
confini nazionali. In questo senso l'attività produttiva fuoriesce sia dai confini nazionali
che da quelli dell'impresa.
Per esempio, nel settore dell’automobile, molte aziende tendono a spostare gli
stabilimenti produttivi in paesi con un basso costo della manodopera.
Invece, se si prende come esempio il settore petrolifero, la maggior parte delle valvole
speciali utilizzate in questo campo, vengono prodotte in Italia, in quanto la maggior
parte delle conoscenze specifiche in questo settore, sono concentrate nel nostro paese.
3.2 Teoria dell’outsourcing
Spinti dall'evidenza empirica circa la crescente diffusione delle pratiche di

esternalizzazione, sin dai primi anni '80 gli economisti si sono interrogati sulle ragioni
che spingono le imprese a ricorrere all'outsourcing.
3.2.1 Outsourcing e teoria dell’impresa
In una prospettiva microeconomica, il problema può essere visto come un nuovo modo
di guardare al vecchio problema posto da Ronald H. Coase (1937) circa le determinanti
36
dei confini dell'impresa. In altre parole, si tratta di individuare i fattori che giocano un
ruolo nella decisione di produzione interna o ricorso al mercato, la Make or Buy
question. Da questo punto di vista la questione si risolve nell'individuazione di quei
fattori il cui cambiamento ha portato a ridisegnare i confini delle imprese. A tale scopo
sono stati utilizzati gli strumenti concettuali sviluppati all'interno della teoria
dell'impresa. Così, ad esempio, nell'ambito della teoria dei costi di transazione
originariamente proposta da Oliver E. Williamson negli anni 70, l'outsourcing e gli altri
fenomeni di disintegrazione verticale dell'impresa sono stati messi in relazione con la
diminuzione dei costi di transazione generata dalla diffusione delle nuove tecnologie
informatiche. Nell'ambito della teoria dei diritti di proprietà, formulata più di recente da
Oliver Hart (1995), si è argomentato invece che, non esistendo alcuna relazione
monotonica necessaria tra costi di transazione e grado di integrazione verticale, la
diffusione dell'outsourcing è da ricollegarsi principalmente alla diminuita
complementarietà degli asset associata con la diffusione delle nuove tecnologie,
essendo tale complementarietà secondo questa teoria l'unica variabile correlata
positivamente con l'integrazione verticale.
3.2.2 Outosourcing e costi di produzione
Le teorie sopra descritte non tengono tuttavia in alcun modo conto dei costi di
produzione come di una delle possibili determinanti del grado di
integrazione/disintegrazione verticale. Altri economisti si sono invece concentrati sui
possibili effetti che l'outsourcing può avere su tali costi.
I modi individuati attraverso cui l'outsourcing può aumentare l'efficienza produttiva
riducendo i costi di produzione sono i seguenti:
aumento del livello di specializzazione nello svolgimento di certe attività;
rifocalizzazione sulle core competence o competenze distintive dell'impresa;
aumento della flessibilità dell'impresa, sia operativa che strategica;
obbligo per l'impresa di sottomettersi alla "disciplina del mercato";
sfruttamento dei vantaggi derivanti dall'utilizzo di manodopera a basso costo per
lo svolgimento delle mansioni meno qualificate.
37
3.2.2.1 Specializzazione ed economie di scala
Per quanto riguarda le diminuzioni dei costi derivanti dall'aumento della

specializzazione conseguente all'outsourcing, queste sono strettamente collegate alle
economie di scala, sia statiche che dinamiche, e alle differenti fonti di tali economie:
tecniche, organizzative, statistiche e collegate al potere di mercato.
Dal punto di vista della teoria della produzione, Morroni (1992) fa notare che in tale
ottica l'outsourcing può essere giustificato solo ammettendo la discontinuità della
relazione tra costi medi e scala di produzione. In pratica le attività collaterali, non
raggiungendo una scala di produzione minima al di sopra della quale diventa
conveniente svolgerle internamente, possono essere utilmente esternalizzate a imprese
specializzate in tali attività, che dunque servono più imprese.
3.2.2.2 Competenze distintive ed outsourcing
L'outsourcing è stato anche affrontato dal punto di vista della gestione strategica,
analizzandone pro e contro e cercando di costruire una guida operativa in grado di
orientare efficacemente le decisioni degli operatori in materia.
In tale senso sembra orientata la recente letteratura sullo strategic management che ha
enfatizzato il ruolo guida chiave delle core competences (Prahalad e Hamel, 1990) o
competenze distintive (distinctive capabilities) (Kay, 1993) nelle decisioni di
esternalizzazione. In particolare, viene consigliata una strategia di "rifocalizzazione"
sulle competenze core dell'impresa attuata tramite l'esternalizzazione delle attività
collaterali.
Ciononostante, è importante notare come una tale strategia può comportare una
diminuzione dei costi di produzione solo ipotizzando implicitamente che lo sviluppo
delle competenze distintive implichi necessariamente costi fissi. In pratica, dunque,
questo modo di guardare al problema non è differente dal precedente, che mette in
risalto i vantaggi in termini di aumentata specializzazione produttiva.
38
3.2.2.3 L’outsourcing come fenomeno supply-driven
Ancora riguardo i vantaggi della specializzazione, è interessante osservare che, come

notato da alcuni economisti, la recente diffusione dell'outsourcing può essere anche letta
come un fenomeno supply-driven (guidato dall'offerta).
Domberger (1998) ad esempio osserva che la quantità crescente di imprese che
forniscono servizi alla produzione può essere vista anche come una delle cause, oltre
che l'effetto, della crescente diffusione dell'outsourcing di servizi, in quello che è una
sorta di feedback almeno in parte autoalimentato. Cioè, se un impresa che esternalizza
delle fasi produttive o dei servizi, e riscontra che in questo modo ha un costo di gestione
inferiore, una migliore qualità e flessibilità, è portata a dare ancora in sub-appalto a
delle aziende esterne queste fasi produttive/servizi e la maggior parte delle volte
incrementando la richiesta alle aziende di cui ha fiducia. In questo caso si parla di
feedback positivo autoalimentato.
3.2.2.4 Outsurcing e flessibilità
Alcuni studi hanno anche evidenziato come l'esternalizzazione possa di fatto aumentare
la flessibilità delle imprese attraverso la riduzione dei costi di adattamento (adjustment
costs).
A questo riguardo va innanzitutto distinta la flessibilità operativa da quella strategica.
La prima si riferisce alla capacità delle imprese di adattare la quantità e le caratteristiche
della produzione entro un range ben definito di alternative. La flessibilità strategica al
contrario può essere definita come la capacità dell'impresa di rispondere in modo
efficace ai cambiamenti del contesto (Sanchez, 1995).
Le determinanti della flessibilità, sia strategica che operativa, sono sia di ordine tecnico
sia organizzativo. Assumendo che i costi di adattamento aumentino in modo più che
proporzionale con la dimensione assoluta dell'adattamento richiesto, l'outsourcing può
di fatto ridurre i costi distribuendolo tra più imprese (Carlsson, 1989; Domberger,
1998).
39
Inoltre, si è notato come l'outsourcing possa anche aumentare la flessibilità strategica

diminuendo la dimensione dell'impresa e quindi aumentando la velocità nell'adozione
delle nuove tecnologie (Dean, Brown, e Bamford, 1998).
Molti autori hanno anche evidenziato il ruolo prominente dell'outsourcing nella gestione
delle risorse umane nel contesto dell'accresciuta ricerca di flessibilità del lavoro
(Richbell, 2001; Marsden, 2004).
Strettamente connessa a questo problema è la questione circa la natura della relazione
esistente tra flessibilità interna dell'impresa e il cosìdetto external job churning. Alcuni
economisti ipotizzano infatti che il costante tentativo di abbattimento dei costi fissi delle
imprese attraverso riorganizzazione della produzione abbia in particolare portato alla
sostituzione della flessibilità interna nell'uso del lavoro con un external churning
(letteralmente "sommovimento esterno") dei lavoratori. In pratica si argomenta che,
mentre prima le imprese sopportavano il costo di risorse umane inutilizzate nei periodi
di bassa domanda, oggi cercano di "esternalizzarlo", creando così la necessità che siano
i lavoratori stessi a sopportare il costo della riallocazione.
In un recente lavoro empirico, Cappelli e Neumark (2004) hanno testato questa ipotesi
contro quella alternativa di complementarietà della flessibilità interna ed esterna del
lavoro, trovando alcune evidenze in favore della prima, almeno nel caso delle imprese
manifatturiere statunitensi.
3.2.2.5 Outsourcing e disciplina di mercato
Si è anche argomentato da parte di alcuni economisti che la diffusione dell'outsourcing

sia in parte dovuta alla necessità che le imprese, sia pubbliche che private, sentono di
sottomettersi alle leggi di mercato per aumentare l'efficienza allocativa delle risorse che
utilizzano.
Così, ad esempio, Domberger (1998) sottolinea come molte imprese private, e la
maggior parte delle organizzazioni che operano nel settore pubblico, non sono in grado
di stimare il costo su base disaggregata dei servizi collaterali alla produzione che
svolgono e questo inevitabilmente allenta la possibilità di controlli sul budget. Di
conseguenza, mentre una stima dei costi activity-based non è una soluzione praticabile
40
quando queste attività sono svolte internamente, lo diventa non appena sono
esternalizzate, perché acquistano un prezzo di mercato preciso. Questo, insieme alla
scissione delle figure di colui che fornisce il servizio e colui che lo acquista, dovrebbe
avere effetti positivi sull'efficienza complessiva.
3.3 Scelta tra insourcing od outsourcing
Ultimamente, dopo un paio di decenni in cui la tendenza era principalmente quella

all’esternalizzazione di una molteplicità di attività, si stanno manifestando numerosi
casi di insourcing, cioè di scelta da parte delle aziende di riportare all’interno della
propria organizzazione una svariata quantità di attività precedentemente delegate
all’esterno. Se ci si limitasse a giudicare questa decisione senza una analisi più profonda
dello scenario, si potrebbe essere indotti a pensare che le scelte di outsourcing non si
siano a posteriori rivelate la decisione corretta. Di fatto, entrando più nel merito di tali
scelte, ci si rende conto che sono due le motivazioni principali in base alle quali si opera
una decisione di re-internalizzazione dei servizi accessori come l’Expediting. La prima
raccoglie situazioni, oggi frequenti, in cui l'azienda cliente si trova improvvisamente in
una situazione di esubero del proprio personale interno. La scelta di insourcing è,
quindi, evidentemente spinta da una esigenza di compensare una carenza di utilizzo di
risorse interne. Una decisione basata su tali situazioni mostra come la precedente scelta
di terziarizzare non era probabilmente spinta da scelte strategiche ma esclusivamente
opportunistiche, principalmente atta ad ottenere una variabilizzazione dei costi fissi con
l’aspettativa di una loro riduzione (Ferrozzi et al., 2000). La seconda è, invece, legata
all'impostazione del contratto di outsourcing. Non sempre, infatti, le due controparti
hanno speso il tempo e hanno messo in campo le risorse necessarie per addivenire ad un
contratto ben impostato. Un contratto che permetta all'azienda cliente di non perdere il
controllo dell'attività e al terzista di avere ben chiari e definiti i livelli di servizio
richiesti e i relativi compensi associati. Esso può portare, nel migliore dei casi, il cliente
o il fornitore alla necessità di sostenere extra-costi operativi e, nei casi più critici, a
situazioni di stallo di relazione con conseguenti impatti diretti sulle attività e sul livello
41
di servizio percepito dal cliente finale. Come si può comprendere, tale situazione può
culminare in una posizione di reciproca perdita sia economica che di immagine.
In conclusione, nell’ultimo periodo, si è di fronte ad una selezione naturale delle
relazioni di outsourcing in cui prevalgono i solidi rapporti di partnership legati ad
attività terziarizzabili rivolte soprattutto alla fornitura di servizi ad alto valore aggiunto.
3.3.1 Criteri di decisione e scelta
Esistono diversi modelli a cui fare riferimento per effettuare la scelta migliore tra
insourcing od outsourcing dei servizi. I due più interessanti per il tipo di analisi che si
deve svolgere in relazione a questo lavoro di ricerca sono:
il modello proposto da Ferrozzi e Shapiro (2000), in cui i criteri di scelta sono la
rilevanza strategica dell’attività che si vuole esternalizzare e il livello di
efficienza attuale interna all’azienda relativamente a quel tipo di attività (figura
7);
il modello proposto da Ventricelli (2004), in cui i criteri di scelta sono il grado
di rischio e l’importanza dell’attività da esternalizzare rispetto al core business
dell’azienda (figura 8).
Figura 7. Criteri di scelta di terziarizzazione (Ferrozzi e Shapiro, 2000)
42
Come si può intuire analizzando la figura 7, le attività con una bassa rilevanza strategica
ed in cui l’azienda ha un basso livello di efficienza in quel determinato istante, sono
quelle che più si prestano ad un’esternalizzazione; le attività con alta rilevanza
strategica e con un alto livello di efficienza attuale da parte dell’azienda, sono quelle in
cui conviene una scelta di insourcing e, talvolta, lavorare per conto terzi, sfruttandole
come fonte di ulteriori guadagni.
Le attività che si dispongono a metà strada tra queste due scelte sono le più difficili da
valutare, e la scelta finale è subordinata ad una attenta analisi dei processi. In ogni caso,
queste situazioni intermedie, in caso si decida di esternalizzare, propenderanno verso un
rapporto di partnership, nel caso di alta rilevanza strategica e basse performance interne,
mentre propenderanno verso una terziarizzazione in caso di bassa rilevanza strategica e
alte performance interne (in questo caso la scelta ricade sulla terziarizzazione solo se si
ha carenza di risorse interne e queste vengano concentrate maggiormente su processi
con alta rilevanza strategica).
Figura 8. Criteri di esternalizzazione (Ventricelli, 2004)
Analizzando il modello di Ventricelli in figura 8, si intuisce come non sia facile definire
in modo univoco quali siano le attività che è meglio esternalizzare e quali sia meglio
mantenere sotto il controllo diretto. Dal modello si può dedurre come attività con un
43
livello di rischio esiguo e con una bassa rilevanza rispetto al core business dell’azienda,
siano le più idonee all’esternalizzazione, mentre attività con un alto grado di rischio e
una rilevanza strategica per quanto riguarda il core business dell’azienda, siano da
mantenere sotto il controllo diretto del Management.
Esattamente come per l’altro modello la scelta è più difficoltosa per attività che
ricadano nelle aree intermedie, per cui bisogna eseguire un’analisi dettagliata prima di
stabilire quale sia la scelta più proficua in termini di tempo, denaro e qualità.
3.3.2 Procedura di scelta dei fornitori in caso di

esternalizzazione
Nonostante le criticità insite nel processo di selezione, la letteratura manageriale

manifesta ancora una certa carenza nell'offrire al Management una serie completa ed
univoca di criteri attraverso i quali poter operare, definendo in modo chiaro le proprie
esigenze e, al contempo comparando in modo esaustivo (possibilmente
quantitativamente, ma non solo in termini monetari) le diverse opzioni disponibili sul
mercato dei servizi. Un approccio generale al problema della scelta si basa sulle
seguenti fasi (Andersson et al., 2002):
Esplicitazione e definizione puntuale del servizio richiesto: occorre chiarire in
modo univoco le caratteristiche del servizio richiesto. Tale attività potrebbe non
essere di difficile attuazione, ma di certo richiede tempo. Inoltre, ogni attività
che si intenda esternalizzare presume generalmente il coinvolgimento di più siti
o attori, i quali hanno le proprie esigenze o peculiarità da considerare nella
definizione del servizio richiesto.
Semplificazione e standardizzazione: in questa fase le specifiche emerse dalla
fase precedente vengono ricondotte il più possibile a caratteristiche standard, in
modo da semplificare la richiesta di servizi al fornitore. Il risultato di tale
semplificazione è duplice: da una parte, si riducono i requisiti del servizio, che
dovrebbe avere un riflesso immediato sul costo, mentre dall’altra parte si
44
riducono i margini di errore o ambiguità sia nella richiesta che nell’erogazione

del servizio.
Ricerca sul mercato: l’estensione della ricerca sul mercato dei potenziali
fornitori dipende dall’obiettivo che l’azienda cliente si è posta. In linea generale,
si può affermare che l’estensione sarà tanto più ampia quanto più l’obiettivo si
allontana dalla minimizzazione del costo totale. Intuitivamente, questo è
giustificato dal fatto che maggiori sono i requisiti (oltre al costo), minori sono le
probabilità di trovare il giusto fornitore: è necessario, quindi, avere una larga
base di potenziali fornitori tra i quali scegliere.
Richiesta informazioni: in questa fase si esegue una prima analisi e selezione dei
potenziali fornitori, tramite una richiesta formale di informazioni (Request for
Information – RfI).
Richiesta offerta: i fornitori che superano la prima fase di analisi ricevono una
richiesta di offerta (Request for Proposal – RfP) nella quale sono chiamati ad
esplicitare i termini contrattuali del servizio offerto.
Negoziazione: è la fase durante la quale vengono definiti, in modo specifico con
i singoli fornitori, i termini contrattuali che verranno posti in essere.
Stipula del contratto: fase conclusiva che sancisce l’accordo tra il cliente e il
fornitore.
Un altro interessante modello decisionale multi-criterio è basato sulla tecnica ANP
(Analytic Network Process) ed è finalizzato a supportare un decisore aziendale
nell'analisi comparativa di più fornitori e guidarlo, quindi, nella scelta di quello che
meglio si adatta alle reali esigenze dell'azienda (Jharkhariaa et al., 2007).
Il modello definisce un processo di analisi comparativa che pone a confronto alcune tra
le caratteristiche più importanti richieste ad una qualsiasi azienda che deve lavorare
conto terzi, in modo da operare la scelta basandosi su un supporto quantitativo che
evidenzi le differenze nelle prestazioni e nelle attitudini dei diversi potenziali fornitori.
La Figura 9 mostra la struttura del modello e i principali criteri decisionali sottostanti.
Ad un primo livello del modello, i potenziali fornitori sono caratterizzati da quattro
determinanti strategiche:
Compatibilità: si riferisce alla capacità dell'azienda cliente e del potenziale
fornitore di collaborare in modo saldo per conseguire obiettivi comuni; in
45
pratica, vengono messi in evidenza gli stessi attributi (allineamento obiettivi

strategici, bilanciamento dei ruoli, compatibilità culturale, organizzativa e
linguistica, …).
Qualità del servizio: tiene conto dei livelli di servizio che possono essere
garantiti dal fornitore (quali, ad esempio, on time delivery, grado di accuratezza
nell'evasione dell'ordine, rispetto dei doveri reciproci e orientamento al
miglioramento continuo).
Reputazione del fornitore: molto rilevante per operare una prima selezione dei
potenziali fornitori, si basa su una serie di referenze prodotte dal fornitore stesso,
nonché sul tradizionale passaparola tra le aziende.
Costo del servizio: infine, non può essere tralasciato l'aspetto economico della
fornitura, anche se, di fatto, non è l'unico driver di scelta.
Tali determinanti vengono poste in relazione e fatte dipendere da un insieme di altri

fattori, chiamati dimensioni all’interno del modello proposto, che ne influenzano il
valore risultante.
Tali dimensioni sono:
Capacità di mantenere una partnership duratura: valuta la capacità del fornitore
di assicurare una cooperazione duratura e continua, inclusiva della condivisione
del rischio e delle opportunità.
Performance operative: racchiude tutti gli indicatori di prestazione operativa del
fornitore.
Gestione del rischio: rappresenta la capacità del fornitore di affrontare situazioni
impreviste o problematiche e di garantire la continuità del servizio.
Infine, tali dimensioni sono a loro volta influenzate da un altro insieme di fattori,
chiamati abilitatori (enablers) riportati, per ciascuna di esse, in Tabella 4.
46
Figura 9. Un modello di selezione di un terzista basato sulla tecnica ANP ( Jharkhariaa et al., 2007)
Capacità di Performance Performance Gestione del

partnership operative finanziarie rischio
Misura delle prestazioni. Potenzialità ICT. Quota di mercato. Flessibilità per gestire
Possibilità di mantenere Dimensioni e qualità Ampiezza della incrementi imprevisti di
personale operativo del degli asset. gamma di servizi fabbisogni.
cliente. Esperienze precedenti offerta. Reattività a situazioni
Flessibilità delle condizioni Grado di soddisfazione Diffusione e presenza improvvise.
di pagamento . della forza lavoro. geografica.
Qualità del management.
Capacità e disponibilità alla
condivisione delle
informazioni
Tabella 4. Abilitatori delle dimensioni di analisi del modello di selezione dei fornitori logistici
(Jharkhariaa et al., 2007)
47
Questo modello può essere utilizzato sia per fornire delle linee guida di riferimento che
possano agevolare il percorso di scelta da parte del management di una azienda, sia, in
virtù della sua logica ad albero decisionale, come strumento per operare una valutazione
quantitativa delle diverse opzioni possibili. É chiaro come, in quest'ultimo caso, si
richieda un maggior tempo di analisi che può essere giustificato solo a fronte di una
forte impronta strategica della scelta da effettuare, abbinata ad un elevato impatto
economico dei costi di fornitura ad essa associati.
48
4 EXPEDITING
To expedite è un verbo inglese il cui significato letterale è: accelerare, facilitare,

sbrigare, sollecitare.
La traduzione letterale dall’inglese “to expedite” porterebbe alla parola “sollecitare” e
quindi “l’Expeditor” sarebbe, tradotto in italiano, “colui che sollecita, il sollecitatore”.
Forse la traduzione pura e semplice della parola inglese non ha in italiano una resa
equivalente e quindi vale la pena provare ad esprimere il concetto.
“Fare expediting” su qualcosa significa approfondire un argomento nei suoi dettagli,
valutarne ogni singolo punto, la resa migliore, i pro ed i contro di qualsiasi cosa ne
faccia parte, valutarne le possibilità considerando agenti esterni ed interni al fine di
ottimizzarlo. Infatti l’azione/visita di expediting viene svolta con l’intento di accelerare
o sollecitare l’evasione di un ordine.
L’azione di expediting viene svolta su tutte le fasi di gestione di un ordine, tra cui
l’ingegneria, l’approvvigionamento delle materie prime, le lavorazioni, i test (se
richiesti) e la spedizione in rispetto di tutte le specifiche e documentazione.
4.1 Perché si esegue l’Expediting
Negli ultimi anni, con il progresso che incalza e le nuove tecnologie che evolvono con
una velocità impressionante, i grandi impianti rischiano di diventare obsoleti in tempi
ridottissimi. Ovviamente chi investe il capitale in questi grandi opere vuole, oltre a
coprire completamente le spese di investimento, disporre di un impianto che genera un
introito elevato e duraturo nel tempo. Proprio per la velocità con cui si rinnovano le
tecnologie, si rischia che un impianto diventi obsoleto ancor prima che venga
completato. Per ovviare a questo inconveniente, si tende a ridurre sempre più ai minimi
termini possibili i tempi per lo sviluppo e la costruzione con delle date contrattuali di
consegna e una programmazione calcolate con i minimi tempi.
In questo caso, qualsiasi ritardo od inconveniente porta ad un ritardo generalizzato della
messa in funzione dell’impianto ed un effettivo rischio di avere un impianto vecchio
49
dopo poco tempo dalla sua messa in funzione, oltre a posticipare il periodo in cui
l’impianto comincia a divenire una fonte di ricavo invece che una fonte di esborsi.
Un modo per ridurre possibili ritardi è il ricorso alle azioni di expediting.
L’azione di expediting è inizialmente quella di sorveglianza; se però si cominciano a
verificare dei problemi, l’Expeditor agisce aiutando il fornitore nella gestione delle fasi
critiche per lo sviluppo del progetto, intervenendo sul fornitore principale o sui sub-
fornitori nella parte più critica del ciclo di sviluppo della commessa.
Una volta che gli Expeditor entrano in gioco, valutano ed intraprendono le azioni
necessarie al mantenimento o al miglioramento delle date di consegna previste per la
fornitura. Inizialmente gli Expeditor erano visti solo come delle persone che
analizzavano e riportavano la situazione riscontrata presso i fornitori, intuendo quali
potevano essere i problemi che si sarebbero potuti verificare attraverso una azione di
monitoring. Ora non è più così. Infatti, oltre a prevedere quali possibili cause di ritardi
si stanno per verificare, l’Expeditor deve anche agire per evitare il loro accadimento,
oltre ad essere insignito dell’autorità per influenzare e mettere pressione ad un fornitore.
4.1.1 L’Expediting di un fornitore
Oggi l’expediting è divenuta una fase cruciale del processo di approvvigionamento in

quanto non è più da considerarsi come un’azione correttiva e non una preventiva.
Partendo dai concetti esposti precedentemente, l’expediting deve essere ora sempre
incorporato nella fase di sviluppo dei progetti per assicurarne il corretto svolgimento e il
rispetto delle date di consegna. L’expediting è un processo continuo che comincia con il
piazzamento di un ordine e che ne deve assicurare la conclusione, sia per la consegna
della merce che per tutta la documentazione relativa, nei più brevi tempi possibili.
L’expediting deve essere svolto indipendentemente dalle verifiche ispettive e dai
collaudi che devono essere svolti per quella determinata fornitura; per eseguire questo,
la persona incaricata deve essere qualificata e a conoscenza delle operazioni che devono
essere svolte per portare a buon fine la fornitura, in modo di poter cooperare con il
fornitore per minimizzare i tempi necessari per l’esecuzione di ogni attività e il suo
costo. L’expediting può essere eseguito su tutte le fasi dell’ordine, in base al tipo di
50
fornitura e alle specifiche richieste del cliente, queste fasi possono essere la
fabbricazione ed l’assemblaggio, le correzioni, la mancanza di materiali, l’esito
negativo di test o ispezioni, l’imballo, il trasporto e la verifica della documentazione.
Contrariamente al pensiero comune, fare expediting è diverso da riportare solamente la
situazione della fornitura e i suoi progressi. Per fare questo, basterebbe un semplice
ispettore qualificato che, dopo una visita del sito produttivo, stende un resoconto della
situazione. Un buon Expeditor, proprio seguendo il suo addestramento e le sue
conoscenze, è in grado di prevedere e prevenire l’insorgere di problemi. In conseguenza
a ciò, le visite di expediting hanno un costo considerevole, ma consentono di
risparmiare molto di più di quello che si sarebbe costretti a sborsare se ci fossero delle
penali legate alla data di consegna, o di quanto si perderebbe in termini di mancati
introiti derivanti da una tarda messa in esercizio di un impianto.
Un esempio su tutti: un grosso investitore aveva commissionato un sito per l’estrazione
del gas naturale in un paese del medio oriente. Dopo che era stata eseguita tutta la fase
di studio del progetto, e stabiliti tutti i fornitori e la data in cui l’impianto sarebbe
dovuto entrare in esercizio, l’investitore aveva stretto accordi con l’ente statale per la
vendita di un quantitativo giornaliero, a partire dalla data di consegna, che avrebbe
garantito un introito di 1 milione di dollari al giorno. In caso ci fossero stati dei ritardi,
anche di uno solo dei fornitori impegnati nel progetto, oltre a dover pagare il costo delle
penali per la mancata erogazione, l’investitore avrebbe avuto un mancato introito
giornaliero di 1 milione di dollari per ogni giorno di ritardo nell’entrata in servizio
dell’impianto. L’investitore allora aveva sguinzagliato un folto numero di Expeditor per
il monitoraggio e l’intervento continuo su tutti i fornitori, e l’impianto era entrato in
funzione nel pieno rispetto delle dati contrattuali.
4.1.2 I vari metodi di Expediting
L’expediting di un fornitore può essere eseguito seguendo tre metodologie principali:

Desk / Telephone Expediting;
Field Expediting;
Full Time Monitoring / Project Coverage.
51
4.1.2.1 Desk / Telephone Expediting
In questo caso l’Expeditor esegue delle telefonate dal proprio ufficio per monitorare il
fornitore, di solito in corrispondenza delle date di esecuzione delle operazioni più
importanti per quella fornitura, verificando che i progressi eseguiti siano in
corrispondenza con il programma di produzione e capendo se stiano per insorgere dei
problemi. Questo tipo di azione viene di solito usata a supporto del Field expediting.
L’Expeditor può eseguire un’azione di desk expediting anche dal fornitore per
monitorare tutti i sub-fornitori quando fisicamente sarebbe difficile eseguire la visita per
la mancanza di tempo o la lontananza del sub-fornitore o, quando, la fornitura è
talmente limitata e non è da considerarsi critica, che una semplice telefonata può essere
sufficiente per stabilire l’esatto stato dell’ordine. Questo tipo di azione, inoltre, permette
al fornitore di capire che nessun tipo di ritardo sarà accettato dal suo cliente, e che dovrà
fare tutto il possibile per rispettare la data contrattuale. Questo tipo di azione si applica
durante le fasi meno critiche del progetto e il suo maggiore punto di forza è proprio la
sua economicità; infatti durante una giornata possono venir svolte molte azioni di desk
expediting e raccogliere molte informazioni su molti fornitori e sub-fornitori, oltre al
fatto che l’Expeditor non perde tempo in ore di viaggio e costo del viaggio: si paga in
media solo il tempo necessario per la telefonata e per la stesura del rapporto. Il
maggiore dei limiti di questo tipo di azione è il tempo e la mancanza della visione
d’insieme del fornitore o del sub-fornitore, dei suoi impianti produttivi e del contatto
diretto con la sua realtà che permette una visione più chiara e di cogliere dettagli e
sensazioni che al telefono non si è in grado di percepire, come il sovraccarico di lavoro,
la perdita di tempo in alcune fasi produttive, gli eventuali colli di bottiglia causati da
determinate operazioni da svolgere e via dicendo.
4.1.2.2 Field Expediting
Durante un’azione di Field expediting, l’Expeditor, recandosi fisicamente al sito

produttivo, può verificare e fornire una panoramica d’insieme più completa ed esatta al
cliente. Questo permette di elaborare ipotesi plausibili più specifiche ed esatte del
52
progresso dei lavori e, allo stesso tempo, evidenziare quelle azioni che sono necessarie
alla revisione di alcuni particolari o ridurre i possibili problemi verificatisi. Gli
Expeditor, affidandosi al loro background tecnico, sono in grado di verificare
velocemente la situazione reale rispetto a quella presentata sul production program,
riconoscere possibili colli di bottiglia, evidenziare problemi nello scambio di
documentazione tecnica che possa causare ritardi. Gli Expeditor rimangono in stretto
contatto con i clienti, ricevendo spesso istruzioni dirette e, normalmente, chiarificando
al cliente la situazione appena rilevata tramite una telefonata, seguita poi nel giorno
seguente da un rapporto dettagliato. L’Expeditor deve assicurare che il fornitore presenti
al cliente tutti i disegni e tutta la documentazione tecnica nel minor tempo possibile,
evidenziando al cliente quali di questi documenti sono in ritardo nell’approvazione o
nella emissione anche da parte dell’ufficio tecnico del cliente stesso; spinge in modo
che i sub-ordini di tutto il materiale siano emessi nel più breve tempo possibile con date
di consegna che non impattino sulla produzione; eseguire azioni di expediting anche sui
sub-ordini, dove necessario; individuare subito qual è il percorso critico (metodo CPM)
e focalizzare l’attenzione su di esso; analizzare in modo dettagliato tutto il production
program, in modo di minimizzare tutti i possibili tempi morti previsti in fase preventiva;
segnalare quali sono le azioni da intraprendere sia dal fornitore che dal cliente per una
buona riuscita del progetto. Una parte molto importante dell’expediting è il
coordinamento eseguito dall’azienda che si occupa di fornire questo servizio; infatti
sono i coordinatori all’interno dell’ufficio le persone che si occupano, seguendo le
precise indicazioni dell’Expeditor e del cliente, di organizzare le visite valutando le
tempistiche necessarie e creando un vero e proprio itinerario che gli Expeditor
seguiranno per sviluppare al meglio il loro lavoro.
4.1.2.3 Full Time Monitoring / Project Coverage
Questo tipo di azione viene svolta durante fasi molto critiche o nel caso in cui anche un
costante monitoring non sia stato sufficiente per ottenere dei miglioramenti significativi
delle date di consegna. In questo caso il cliente ha sempre le informazioni aggiornate
giorno per giorno, avendo sempre un feed-back da parte dell’Expeditor, conoscendo in
53
modo tempestivo il suo operato e venendo a conoscenza di tutti i problemi che possono
affliggere il suo ordine, già manifestati o che stanno per manifestarsi. Essendo presente
in azienda tutti i giorni, l’Expeditor può essere sicuro che tutte le fasi del progetto siano
eseguite nel rispetto del production program, e con la dovuta cura. Il Full Time
Monitoring richiede però, per uno specifico ordine, un Expeditor dedicato che abbia una
linea diretta con il cliente, in modo che sia assicurato il migliore passaggio di
informazioni possibile per decidere tempestivamente anche le contromisure da adottare
in caso che sia sorto un problema.
Ovviamente però, questo tipo di azione è il più dispendioso sia in termini di denaro che
in termini di tempo. Si ha a disposizione l’Expeditor tutto il tempo e ciò permette di
monitorare sia il fornitore che tutti i suoi sub-fornitori in modo immediato, stabilendo a
priori un itinerario fisso per le visite da eseguire nel contesto di quel determinato
progetto ed eventualmente modificandolo a seguito di problemi o di fasi che richiedono
il maggior grado di attenzione. In questo modo l’Expeditor è in grado di avere sempre il
controllo totale della situazione.
4.2 Come si esegue Expediting
Eseguire un’azione/visita di expediting su di un ordine/progetto, non è una cosa

semplice e veloce. Per ottenere i migliori risultati possibili da questo tipo di azione
bisogna chiaramente focalizzare l’obiettivo da raggiungere e chiarire i vari metodi che si
devono utilizzare per raggiungere l’agognato traguardo.
La metodologia con cui ci si deve preparare ad ogni visita è basilarmente la stessa, con
alcune differenze in base al tipo di commessa e al tipo di fornitore a cui si sta facendo
visita. Da ogni visita scaturisce un rapporto che è lo specchio della visita stessa e la
maggiore fonte di informazioni per il cliente finale.
La somma di tutti i rapporti relativi ad un determinato progetto consente di ricostruire
per intero la storia del progetto stesso e, nel qual caso siano presenti, stabilire le cause e
le responsabilità di eventuali ritardi nello svolgimento dello stesso.
La stesura ottimale di un rapporto non è una cosa semplice e, durante questo lavoro, ci
si è avvalsi delle procedure standard dell’azienda per poter svolgere al meglio il lavoro
54
richiesto e come base per lo studio dell’utilità di questa attività per assicurare un buono
svolgimento di tutto il progetto. Di seguito è riportata la procedura da seguire durante
una visita di expediting per ottenere tutte le informazioni necessarie a redigere un buon
rapporto. Queste procedure sono state sviluppate a seguito della grande esperienza
maturata in azienda, dalla data della sua creazione, e dalle esperienze maturate dai suoi
soci e da tutto il personale durante i precedenti impieghi.
La procedura si riconduce poi ad un rapporto che si compone di più paragrafi che
permettono di identificare e chiarire quali siano i punti salienti del progetto in questione
e quali siano gli eventuali “colli di bottiglia” o problemi la cui soluzione porterebbe ad
un miglioramento o rispetto delle date contrattuali. I paragrafi principali di un rapporto
sono:
1. Front page;
2. Azioni che devono essere compiute;
3. Sommario;
4. Ingegneria;
5. Materiali;
6. Fabbricazione;
7. Ispezioni;
8. Imballaggio e consegna;
9. Conclusioni;
10. Prossima visita;
11. Allegati.
4.2.1 Front Page
La Front Page di un rapporto deve subito fornire le informazioni principali necessarie

alla comprensione dell’argomento in questione, permettere una veloce catalogazione e
fornire le principali informazioni relative all’argomento trattato.
Le informazioni riportate devono essere:
il cliente per cui è stata eseguita la visita, indicando la relativa persona di
riferimento per quel determinato progetto;
55
l’identificativo del progetto dato dal cliente e suo corrispettivo come commessa
interna del fornitore, in modo da garantire sempre la perfetta tracciabilità di tutti
gli Items relativi a quel progetto;
una breve descrizione del materiale oggetto della visita (per esempio valvole a
sfera, a saracinesca, scambiatori di calore, flangie, raccordi eccentrici, raccordi a
T, filtri e sistemi di filtraggio, compressori, turbine, reattori, serbatoi, tubi per
pipe-line, ecc);
il fornitore presso cui è stata eseguita la visita, indicando le relative persone
responsabili del progetto e i relativi contatti: e-mail, telefono, fax, ecc.;
il numero progressivo e la data di ciascun rapporto per poter ricostruire l’intera
cronologia del progetto con precisione;
la data della precedente visita e quella della prossima, se già stabilita o se
suggerita e ancora da confermare;
le date di consegna contrattuali, promesse durante la scorsa visita, durante la
visita in questione e quelle stimate dall’Expeditor tramite la sua esperienza;
il nome dell’Expeditor che esegue la visita.
4.2.2 Azioni che devono essere compiute
In questo paragrafo del rapporto vengono identificate le azioni di maggiore importanza

che il cliente, il fornitore e l’eventuale sub-fornitore, devono compiere in modo che il
progetto prosegua seguendo la pianificazione stabilita ed evitare ritardi, o ridurli ai
minimi termini.
Alcuni esempi di azioni da intraprendere sono: approvazione e riemissione di documenti
nel più breve tempo possibile; se i documenti hanno avuto commenti, correggerli e
rinviarli velocemente per una celere approvazione; completare velocemente l’emissione
di tutti i sub-ordini; organizzare un ritiro merci celere e via dicendo.
56
4.2.3 Sommario
Il sommario del rapporto comincia con una breve descrizione di dove e quando è
avvenuta la visita, chi è stato l’incaricato che ha svolto la visita e ha poi redatto il
rapporto, con chi l’Expeditor ha discusso e da chi ha ricevuto tutte le informazioni che
sono menzionate nel rapporto.
Dopodiché si procede scrivendo un breve sommario della situazione generale
dell’ordine, dando un’idea globale del suo stato, del suo avanzamento e delle previste
date di consegna rispetto a quelle contrattuali.
4.2.4 Ingegneria
L’ingegneria rappresenta una delle parti più complesse del rapporto. Essa deve essere
esaminata minuziosamente per capire se esistono dei punti che possono generare dubbi
o controversie tra cliente e fornitore.
Delle mancate specifiche o delle specifiche poco chiare o imprecise, possono infatti
bloccare un intero progetto, causare enormi ritardi nel Production Program e, di
conseguenza, nella data di consegna.
Sotto il nome di ingegneria, viene accorpata tutta la parte di documentazione necessaria,
o richiesta dal cliente, per un determinato ordine.
Durante l’analisi dell’ingegneria, esistono molti punti che devono essere discussi come:
stabilire la data in cui il fornitore ha ricevuto l’ordine di acquisto;
stabilire se ci sono state variazioni nell’ordine di acquisto e, se ci sono state,
quando e cosa è cambiato rispetto al precedente ordine;
stabilire quando l’ordine di acquisto è stato confermato dal fornitore, chi l’ha
confermato, quando, chi ha ricevuto la conferma d’ordine e come l’ha ricevuta
(via mail, fax, ecc.);
stabilire la ragione per cui ci siano stati eventuali ritardi nella conferma
dell’ordine di acquisto (discrepanza tra domanda e offerta, punti in sospeso nelle
specifiche che influivano sul costo, negligenza dell’ufficio commerciale, ecc.);
57
stabilire se il fornitore ha pienamente accettato le variazioni all’ordine di

acquisto iniziale con o senza riserve;
creare una lista delle eccezioni, se presenti, e che effetto possono avere
quest’ultime sulla data di consegna finale;
stabilire l’eventuale responsabilità del cliente sulle eccezioni presenti nell’ordine
di acquisto;
stabilire che il fornitore abbia compreso appieno le richieste del cliente per quel
ordine di acquisto;
stabilire se delle clausole relative all’expediting sono presenti all’interno
dell’ordine di acquisto, in caso contrario alcuni fornitori potrebbero rendersi
poco disponibili od ostacolare l’Expeditor durante lo svolgimento della visita, o
addirittura non dare il consenso allo svolgimento della stessa;
ottenere una copia dei documenti del fornitore relativi a quel ordine e stabilirne
il contenuto, se ci sono delle revisioni, se sono stati inviati al cliente per
approvazione e se sono stati approvati, se sono in attesa di approvazione, se sono
tornati con commenti, se sono in revisione dopo i commenti ricevuti;
stabilire se tutti i documenti e/o disegni sono stati inviati rispettando la
programmazione iniziale o se ci sono eventuali ritardi e perché, se questi
eventuali ritardi possono influire sulla data di consegna, o se si può proseguire
con l’avanzamento dell’ordine prima di bloccarsi per quella specifica;
assicurarsi che tutti i documenti e/o disegni, siano stati inviati alle corrette
persone responsabili di quel progetto, per l’approvazione degli stessi;
stabilire lo stato di tutti i documenti e/o disegni inviati per approvazione,
sollecitare l’appropriato responsabile per un celere invio/ ritorno dei documenti
per evitare ritardi nel corretto sviluppo dell’ordine in questione;
stabilire se tutti i documenti/disegni relativi all’acquisto, alla fabbricazione, ai
test, all’imballaggio, ecc. siano stati approvati;
stabilire se tutti i disegni interni al fornitore (disegni costruttivi di ogni
particolare) siano stati inviati ai responsabili di ogni reparto dell’area produttiva,
per le operazioni di lavorazione, assemblaggio, ecc;
monitorare ogni visita la situazione aggiornata di tutti i documenti/disegni: che
tutti siano stati inviati, approvati, se ci sono state delle modifiche, se ci sono
58
delle discrepanze rispetto alla visita precedente e, se ci sono, stabilirne la ragione

e le eventuali responsabilità.
4.2.5 Materiali
Questa fase è relativa all’ordinazione e alla disponibilità di tutti i materiali necessari per
la corretta esecuzione dell’ordine/i.
Come per l’ingegneria esistono svariati punti che devono essere analizzati per ottenere
una visione generale del progetto e stabilire se stia proseguendo nella corretta direzione
per giungere alla sua esatta esecuzione nel rispetto della data contrattuale.
Le linee guida per eseguire una corretta analisi del paragrafo in questione sono:
ottenere una copia della lista di tutti i materiali acquistati dal cliente e stabilire
quali di questi siano stati a loro volta acquistati presso un sub-fornitore, o già
presenti nei magazzini del fornitore principale;
stabilire quale e quanto materiale sia già presente all’interno dei magazzini del
fornitore e quale sia già stato assegnato a quella determinata commessa;
stabilire se c’è del materiale standard a magazzino che deve poi venire assegnato
alle commesse, e se è già stato assegnato alla commessa in questione;
stabilire se tutti i sub-ordini necessari alla completezza dell’ordine, siano già
stati emessi e quali date di consegna abbiano. Questo punto deve essere
esaminato ad ogni visita per verificare che sia in atto un corretto
approvvigionamento dei materiali per un regolare svolgimento del programma di
produzione;
stabilire che tutti i sub-ordini siano stati confermati e programmati correttamente
in rispetto del programma di produzione. Stabilire inoltre che siano stati
confermati senza modifiche alla data di consegna che possano influire sulla data
di consegna finale dell’ordine;
stabilire che le date contrattuali dei sub-ordini critici per il regolare progresso del
programma di produzione, siano rispettate;
59
in caso di ritardi nei sub-ordini, stabilirne le ragioni e le responsabilità,

assicurarsi che il fornitore contatti il suo sub-fornitore durante la visita e, se
necessario, recarcisi per verificare la reale situazione di persona;
stabilire quali azioni il fornitore/sub-fornitore devono intraprendere per
riassorbire gli eventuali ritardi critici per la corretta prosecuzione dell’ordine.
4.2.6 Fabbricazione
Nel paragrafo relativo alla fabbricazione sono riportate tutte le informazioni relative al
processo produttivo dell’ordine in questione: operazioni che devono essere svolte e loro
durata stimata, relazioni tra un’operazione e la successiva, eventuale concomitanza di
più fasi delle attività produttive, eventuali operazioni sub-appaltate e sub-fornitore
incaricato della loro esecuzione, ecc.
Per eseguire un corretto monitoraggio di questa fase dell’ordine, devono essere
considerati e discussi i seguenti punti:
ottenere una copia del programma di produzione aggiornato e revisionato alla
data della visita, stabilire a che numero di revisione di tale documento si è
arrivati, e se l’ultima revisione rispecchia pienamente la situazione al momento
della visita, o se semplicemente è il programma iniziale rivisto e corretto per
rispecchiare quella che dovrebbe essere la situazione attuale;
stabilire che il completamento della fabbricazione di tutti gli Items relativi
all’ordine sia in accordo con le richieste del cliente, facendo particolare
attenzione ad eventuali fasi produttive che vengono svolte fuori dall’impianto
produttivo del fornitore (eventuali verniciature, lavorazioni che devono essere
eseguite dal cliente, lavorazioni che verranno eseguite direttamente nel sito dove
verranno installati gli Items relativi a quel ordine;
stabilire che la durata di tutte le operazioni della fase produttiva sia realistica per
evitare di rilevare discrepanze e ritardi in seguito;
stabilire che la programmazione all’interno dei vari reparti del fornitore sia in
accordo con il programma di produzione globale e, se esistono delle
discrepanze, verificare la causa di queste diversità;
60
stabilire che i progressi segnalati nel programma di produzione aggiornato,

fornito dal responsabile di produzione, riflettano la realtà dello svolgimento
della commessa, eseguendo, alla fine della visita, un sopraluogo dei reparti
produttivi e verificando di persona, documentando anche con fotografie, il reale
stato del progresso della fase produttiva;
stabilire che il programma di manutenzione ordinaria dei macchinari, eventuali
rotture di alcuni macchinari, malattie del personale o periodi di festività
nazionali, siano stati presi in considerazione nella stesura del programma di
produzione aggiornato visita per visita;
stabilire un programma dettagliato di avanzamento, relativo ad ogni Item
dell’ordine in oggetto e, dove possibile, evidenziando le aree produttive che
saranno interessate dalla sua fabbricazione e rilevando il percorso critico e le
operazioni critiche che generano dei colli di bottiglia durante la produzione;
stabilire se i progressi delle fasi di lavorazione rilevati durante la visita, sono in
accordo o meno con il programma di produzione;
se un ritardo o potenziali ritardi sono stati riscontrati, stabilirne le cause, le
responsabilità, le conseguenze che potrebbero avere, e discutere le possibili
soluzioni per giungere ad un riassorbimento dei ritardi o, se non è possibile
riassorbirli, giungere ad una loro riduzione ai minimi termini possibili.
4.2.7 Ispezioni
All’interno di questo paragrafo vanno riportate tutte le informazioni relative alle

ispezioni, ai test, se presenziati o meno, e alla documentazione che deve rispecchiare
l’esito dei test richiesti dal cliente.
Come per gli altri principali argomenti di una visita di expediting, anche questo
paragrafo si compone di numerosi punti che devono essere analizzati e valutati per
permettere una corretta stima dello stato di avanzamento dell’ordine in oggetto.
Gli argomenti da trattare sono i seguenti:
stabilire tutti i requisiti richiesti dall’ispezione e che il fornitore sia consapevole
delle sue responsabilità;
61
stabilire che sia stato assegnato un tempo sufficiente per l’esecuzione di tutte le
operazioni relative alle ispezioni all’interno del programma di produzione;
se un ritardo o potenziali ritardi sono stati riscontrati, stabilirne le cause, le
responsabilità, le conseguenze che potrebbero avere, e discutere le possibili
soluzioni per giungere ad un riassorbimento dei ritardi o, se non è possibile
riassorbirli, giungere ad una loro riduzione ai minimi termini possibili;
stabilire se l’ispezione avrà luogo all’interno dell’azienda o se sarà affidata ad un
ente esterno, chi sarà il responsabile di una sua corretta esecuzione, che sia a
conoscenza di tutti i requisiti richiesti e che sia conscio delle sue responsabilità;
stabilire se il personale incaricato dell’ispezione abbia ricevuto tutte le notizie
necessarie per una sua corretta esecuzione, nei tempi stabiliti, e con sufficiente
anticipo per prepararsi ad un suo regolare svolgimento;
se l’ispezione verrà eseguita in un reparto apposito all’interno dello stabilimento
del fornitore, assicurarsi che il sito sia stato riservato per quel ordine in quel
determinato periodo di tempo, che tutti gli strumenti/macchinari necessari siano
stati preparati e tarati per eseguire la prova seguendo tutti i requisiti richiesti dal
cliente;
stabilire l’esito delle prove, se sono già state eseguite. Assicurarsi che un
eventuale esito negativo non influisca sul corretto svolgimento dell’intero ordine
o, se questo risultato crea dei ritardi, discutere con il responsabile della
produzione per cercare il modo per riassorbire o ridurre ai minimi termini
possibili l’eventuale ritardo. Analizzare anche la situazione per comprendere
quali siano stati gli elementi che hanno portato ad un esito negativo del test ed
evidenziare le responsabilità oggettive di questo risultato.
4.2.8 Imballaggio e consegna
In questo paragrafo del rapporto vengono riportate tutte le informazioni relative al tipo
di imballaggio previsto, tipo di mezzo che eseguirà il trasporto, luogo dove verranno
trasportati tutti i materiali relativi all’ordine, responsabilità del trasporto, ecc.
62
I punti da analizzare durante una visita per ottenere tutte le informazioni relative a
questo paragrafo sono:
stabilire se le operazioni di imballaggio verranno eseguite negli stabilimenti del
fornitore, dei sub-fornitori o del cliente, prima della spedizione finale al sito di
costruzione;
stabilire se le operazioni di imballaggio verranno eseguite nel reparto dedicato
delle officine del fornitore, verificare che tutto il materiale relativo all’imballo
sia presente, che le operazioni di imballaggio siano eseguite per garantire la
corretta conservazione del materiale durante il trasporto, che, se esistono
specifiche richieste da parte del cliente, il fornitore le abbia comprese appieno e
che le rispetti;
stabilire se è richiesta una particolare documentazione di accompagnamento che
deve essere inclusa nell’ordine, per esempio: packing list, suddivisione del
materiale per casse, ecc;
stabilire se esistano regole governative che ne limitino il trasporto. Per esempio:
regole sui trasporti eccezionali o di materiale pericoloso, regole che vietino il
trasporto durante il week-end, ecc.
4.2.9 Conclusioni
In questo paragrafo vengono dettagliate le azioni che si ritengono necessarie per il

rispetto della data contrattuale e di tutte le clausole contenute all’interno del contratto
stesso. Inoltre in questo paragrafo l’Expeditor aggiunge i suoi commenti generali al
fornitore, e se lo ritiene capace di rispettare i termini di consegna. Alcuni esempi di
commenti che possono essere inseriti sono: il carico di lavoro è eccessivo rispetto alle
possibilità del fornitore, di conseguenza si verificheranno dei ritardi sulle date di
consegna; a causa della mancata approvazione di quel documento, il fornitore ritiene
necessario una revisione dell’ordine riguardante la data contrattuale, e così via.
63
4.2.10 Prossima visita
Come successiva azione durante una visita di expediting, si procede analizzando tutta la
situazione riscontrata durante la discussione e le azioni che ne possono scaturire sono le
seguenti:
Se necessario, stabilire con il fornitore una data in cui lo si contatterà per
assicurarsi il completamento di un’operazione importante, ma per cui non sia
necessaria una visita;
In accordo con le istruzioni ricevute dal cliente: frequenza delle visite,
particolari operazioni da monitorare maggiormente, ecc; accordarsi con il
fornitore per stabilire la data della prossima visita;
In caso di si debba verificare un’operazione importante ai fini della buona
riuscita del contratto in essere, accordarsi con il fornitore per una data in cui lo si
contatterà per verificare la completezza e il buon esito dell’operazione in
questione.
4.2.11 Allegati
Per redigere un buon rapporto e per verificare che la situazione stabilita, discutendo con
il responsabile della produzione, corrisponda a verità, oltre alla visita dei reparti
produttivi, è buona norma farsi mostrare, e se possibile richiederne una copia da
allegare al rapporto, di: Production program, bolle di consegna del materiale grezzo, del
semilavorato, o di consegna a sub-fornitori per lavorazioni esterne, specifiche richieste
dal cliente, ordine d’acquisto su cui si verificheranno le date contrattuali stabilite, ecc.
E’ sempre buona norma, ove consentito, documentare la situazione riscontrata
all’interno del reparto produttivo con delle foto, per enfatizzare ancora di più il
contenuto del rapporto e per avere documentazione certa in caso di future contestazioni.
64
4.3 Attributi prestazionali e indicatori associati
Per svolgere il proprio lavoro in modo efficiente un Expeditor deve sempre aver chiari
gli obiettivi da raggiungere, come valutare questi obiettivi in modo univoco e quali
siano i parametri a cui dare una maggiore importanza. Qui di seguito sono riportati in
tabella 5 i principali indicatori di prestazione che devono essere considerati per valutare
tutti i fornitori coinvolti nel progetto (la cosiddetta supply chain).
Attributi
Definizione dell’attributo Indicatore
Prestazionali
Capacità della supply chain di consegnare: il prodotto
corretto, nel giusto posto, nelle tempistiche richieste,
Affidabilità della supply
privo di danni, correttamente impacchettato, nella Realizzazione perfetta dell’ordine
chain
giusta quantità con la necessaria documentazione
allegata, al rispettivo cliente.
Reattività della supply La velocità con cui la supply chain consegna i prodotti Esatta realizzazione temporale
chain al cliente dell’ordine
Limite superiore della flessibilità
della supply chain
L’agilità con cui la supply chain risponde ai
Flessibilità della supply Limite superiore dell’adattabilità
cambiamenti di mercato per ottenere o mantenere una
chain della supply chain
elevata competitività
Limite inferiore della flessibilità
della supply chain
I costi associati al mantenimento dell’operatività della Costo di gestione della supply chain
Costi della supply chain
supply chain Costo della merce venduta
Gli effettivi vantaggi di gestione dell’organizzazione Tempo di ritorno della spesa
Vantaggi di gestione
nel supportare la soddisfazione della domanda, inclusa Ritorno dei vantaggi stimati dalla
della supply chain
la gestione dei vantaggi fissati e in termini di capitale supply chain
Tabella 5. Attributi prestazionali e loro indicatori (SCOR 7.0)
Questi indicatori si riferiscono a diversi attributi prestazionali che possono essere

riassunti nella seguente tabella 6 dove sono tra quelli noti anche al Cliente e noti solo al
personale interno della Supply Chain.
65
Attributi Prestazionali
Indicatori Noti al Cliente Interni
Affidabilità Risposta Flessibilità Costi Servizi
Realizzazione perfetta dell’ordine X
Esatta realizzazione temporale dell’ordine X
Limite superiore della flessibilità della supply chain X
Limite superiore dell’adattabilità della supply chain X
Limite inferiore della flessibilità della supply chain X
Costo di gestione della supply chain X
Costo della merce venduta X
Tempo di ritorno della spesa X
Ritorno dei vantaggi stimati dalla supply chain X
Tabella 6. Indicatori e loro attributi prestazionali (SCOR version 7.0)
Con l’ausilio del manuale SCOR 7.0 (Supply Chain Operations Reference Model), sono
stati identificati i principali processi facenti parte della Supply Chain in cui l’Expeditor
gioca il suo ruolo di attore protagonista.
Le principali categorie che riguardano le azioni di Expediting nei grandi progetti
d’impianto sono le seguenti:
EP - Enable Plan, relativo a tutti quegli accorgimenti che sono stati definiti in
fase di concepimento del progetto e che premettono al processo di procedere
nella giusta direzione in modo da giungere al risultato finale desiderato,
consentendo il superamento di situazioni critiche.
S 3 – Source Engineer to Order Product, che si riferisce a tutte le azioni
necessarie ad assicurarsi che tutto il materiale sia stato ordinato in modo
corretto.
ES – Enable Source, riguardante tutte le azioni necessarie ad assicurarsi una
corretta consegna dei materiali per procedere con le fasi produttive nel rispetto
delle date di consegna contrattuali.
Per queste tre principali categorie di azioni, SCOR fornisce anche una classificazione
più dettagliata dei compiti da svolgere, del risultato da ottenere e degli indicatori a cui si
66
fa riferimento per comprendere la bontà del lavoro svolto e la qualità dei fornitori
selezionati per il progetto. Queste categorie spesso si intrecciano e utilizzano gli stessi
indicatori di performance e le stesse azioni da intraprendere, in quanto sono tutte atte ad
ottenere una perfetta realizzazione del progetto nelle tempistiche richieste dal Cliente.
Risulta di conseguenza difficile distinguere in modo univoco le diverse categorie di
definizione, portando così al fatto che tutte le persone coinvolte nel progetto debbano
aver perfettamente chiaro tutti i requisiti riguardanti tutte le categorie in cui SCOR è
suddiviso.
4.3.1 EP – Enable Plan
Questa macro categoria può essere a sua volta suddivisa in altre categorie minori che
permettono di identificare in modo più preciso le azioni da svolgere a seguito di
possibili situazioni riscontrate. Per tutte le tipologie in cui è divisa questa macro-area,
l’Expeditor ha principalmente il compito di agire come consulente esterno per suggerire
la direzione migliore da seguire e i fornitori ottimali a cui appoggiarsi.
4.3.1.1 - EP1 – Manage Business Rules for PLAN Processes
Sono tutti i processi atti a stabilire, mantenere e rinforzare i criteri decisionali utilizzati
durante la pianificazione della Supply Chain, che si sono poi trasformati in regole da
seguire per lo sviluppo e il mantenimento delle prestazioni standard di tutta la Supply
Chain. Queste regole servono per allineare tutti i processi pianificati alle strategie e agli
obiettivi che si vogliono conseguire. L’Expeditor deve in questo caso assicurarsi che i
fornitori siano in grado di assicurare che il processo si svolga nel pieno rispetto di
queste regole in modo da ottenere il risultato desiderato.
67
4.3.1.2 – EP2 – Manage Performance of Supply Chain
In questo caso l’Expeditor deve misurare le prestazioni della Supply Chain rispetto agli
standard del mercato, ed intervenire qualora esse scendano sotto i valori stabiliti. Da
questi preziosi dati può scaturire la decisione di quale sia il miglior fornitore/i a cui
appoggiarsi per la realizzazione del progetto.
4.3.1.3 – EP3 – Manage PLAN Data Collection
Per far si che il processo si sviluppi correttamente verso una sua buona riuscita, è
necessario che tutte le informazioni necessarie siano emanate a tutti i soggetti coinvolti
sia ai livelli più alti (Main Vendor) che hai livelli più bassi della Supply Chain (Sub-
Vendors). L’Expeditor deve sempre assicurarsi che tutti siano in grado di svolgere il
proprio lavoro seguendo scrupolosamente le direttive del cliente, per evitare l’insorgere
di qualsiasi tipo di problema; la comunicazione è fondamentale nella fase di definizione
del progetto e nello stilare un piano produttivo generale.
4.3.1.4 – EP4 – Manage Integrated Supply Chain Inventory
La gestione ottimale di questo processo permette di avere in ogni istante la completa

tracciabilità di tutto il materiale (grezzo, WIP, prodotti finiti) durante tutto il processo
produttivo. Questo permette un’organizzazione più rapida e tempestiva di tutte le
lavorazioni, approntamenti delle macchine e prontezza nell’organizzare i trasporti e i
collaudi. L’Expeditor in questa fase, deve assicurarsi che tutta la Supply Chain sia in
grado di fornire queste vitali informazioni in ogni momento.
68
4.3.1.5 – EP5 – Manage Integrated Supply Chain Capital Assets
Durante questa fase, l’Expeditor stabilisce le capacità del fornitore di gestire gli ordini
che lui stesso ha piazzato a dei suoi sub-fornitori per l’esecuzione di lavorazioni conto
terzi. L’Expeditor deve di conseguenza assicurarsi che i sub-fornitori siano affidabili e
che la gestione da parte del Main Vendor sia perfetta. L’indicatore principale a cui si fa
riferimento in questa fase è la costanza temporale del costo delle attività sub-appaltate.
4.3.1.6 – EP6 – Manage Integrated Supply Chain Transportation
La gestione dei trasporti è di vitale importanza all’interno della Supply Chain. Bisogna
sempre assicurarsi che il trasporto sia organizzato in modo tempestivo per evitare dei
lunghi tempi morti durante le lavorazioni. Per fare ciò è necessario avere la completa
tracciabilità del materiale e la situazione sempre aggiornata sullo step di lavorazione a
cui si è giunti. L’Expeditor ha il compito di assicurarsi che il reparto logistico della
Supply Chain sia ben organizzato e abbia le risorse necessarie a gestire l’entità del
lavoro dovuta al possibile progetto.
4.3.1.7 – EP8 – Manage PLAN Regulatory Requirements and

Compliance
Perché un prodotto sia completo è necessario che anche tutta la documentazione che lo
deve accompagnare sia completa e approvata. Anche se il prodotto è finito, senza la sua
documentazione non è vendibile, specie se si tratta di merce che và all’estero come in
Algeria o in Russia (paesi in cui vige uno stretto controllo delle merci in entrata, che
devono rispondere a delle specifiche norme). L’Expeditor ha il compito di sincerarsi che
queste informazioni siano state recepite e perfettamente comprese dai fornitori.
L’indicatore di prestazione da utilizzare per una valutazione in questo caso è
l’affidabilità, nel senso della prevista esattezza della documentazione.
69
4.3.2 S3 – Source Engineer to Order Product
Come spiegato in precedenza, in questa categoria di azioni da svolgere, è necessario

assicurarsi che sia stato ordinato tutto il materiale necessario, con le giuste specifiche e
che il fornitore abbia completamente compreso tutti requisiti dell’ordine.
Questo tipo di azioni vengono intraprese soprattutto per pezzi fuori standard di
produzione, con precise necessità, come in campo petrolifero (il materiale oggetto della
fornitura, si troverà a lavorare nelle più disparate zone del globo, esposto a condizioni
ambientali completamente diverse, che si trasformeranno in specifiche diverse al
momento dell’ordine). Anche questa categoria può essere suddivisa per definire in
modo più specifico tutte le azioni da svolgere.
4.3.2.1 – S3.1 – Identify Sources of Supply
In questo caso, l’Expeditor, usando il suo bagaglio di conoscenza nel settore, può
indirizzare il Cliente verso i fornitori che ritiene più affidabili, più qualificati e che
hanno sempre fornito delle prestazioni eccellenti nella gestione degli ordini.
La decisione finale spetta però sempre al Cliente, e l’Expeditor in questo caso assume la
funzione di consulente. In questo caso gli attributi e gli indicatori di performance a cui
fare riferimento sono:
Attributo
Indicatore Prestazionale
prestazionale
% Dei fornitori vagliati che si sono dimostrati qualificati
Affidabilità % Dei fornitori qualificati che sono in grado di adempire
completamente alle richieste
Identificare univocamente i tempi necessari al completamento
Reattività
dell’attività
Costo Influenza del costo d’acquisto sul costo della supply chain
Servizi Valore dei servizi resi dai fornitori
70
4.3.2.2 – S3.2 – Select Final Supplier(s)
Il cliente, in questa fase, ha scelto i fornitori valutando i pro e contro di una moltitudine
di possibili candidati. Una volta che sono stati definiti tutti i fornitori, l’Expeditor può
dare indicazioni su quali siano i più critici e quali sia meglio monitorare in modo più
stretto, del tipo di azioni che devono essere intraprese e con che frequenza.
Gli indicatori di performance a cui fare riferimento sono:
Attributo
prestazionale
% dei contratti che sono in grado di soddisfare tutti i requisiti
Affidabilità
del Cliente: costo, tempistiche, flessibilità.,…
Identificare univocamente i tempi necessari al completamento
Reattività
dell’attività
Costi Influenza del costo del fornitore sul costo della supply chain
4.3.2.3 – S3.3 – Schedule Product Deliveries
Durante questa fase è necessario assicurarsi che tutti i sub-ordini piazzati dal Main
Vendor, siano stati confermati dai sub-fornitori con le dovute tempistiche in modo che
non impattino sulle date di consegna finale. In questo caso l’Expeditor deve assicurarsi
che i Production Plan di tutti i sub-fornitori siano realistici e che portino ad una corretta
esecuzione di tutte le fasi produttive. Gli indicatori di prestazione che si utilizzano sono:
Attributo
prestazionale
% dei prodotti consegnati entro il tempo stabilito
Affidabilità
% dei prodotti variati entro il tempo stabilito
Reattività Identificare univocamente i tempi necessari al completamento
Costi Influenza dei costi di consegna sul costo della supply chain
71
4.3.2.4 – S3.4 & S3.5 – Receive Product & Verify Product
In questa fase, il fornitore deve assicurarsi che tutti i controlli interni, la tracciabilità di
tutti i materiali, le operazioni di trasporto, siano eseguite in modo impeccabile, per
evitare dei ritardi dovuti a danneggiamento della merce. L’Expeditor, in questo caso,
agisce da supervisore e può suggerire al cliente la necessità di eseguire dei collaudi in
aggiunta a quelli interni, se ritiene che essi non siano stati eseguiti con la dovuta perizia.
Gli indicatori di prestazione che si utilizzano sono:
Attributo
prestazionale
% dei prodotti consegnati senza danni
% dei prodotti ricevuti completi
Affidabilità
% dei prodotti ricevuti entro le tempistiche richieste
% dei prodotti ricevuti con la corretta documentazione
Reattività Tempi di ricezione della merce
Costi registrati alla ricezione della merce rispetto a quelli
Costi
preventivati
4.3.2.5 - S3.6 – Transfer Product

In questa fase si procede all’analisi della capacità logistica della Supply Chain. Si
determina la prontezza nell’eseguire tutte le operazioni di imballo e di dislocazione
della merce all’interno della Supply Chain in modo tempestivo e senza che il materiale
stesso subisca dei danni. Gli indicatori di prestazione che si utilizzano sono:
Attributo
prestazionale
% dei prodotti trasferiti senza danni
% dei prodotti trasferiti completi
Affidabilità
% dei prodotti trasferiti entro le tempistiche richieste
% dei prodotti trasferiti nelle locazioni corrette
72
Reattività Tempi di ricezione della merce

Costo dei trasferimenti e dello stoccaggio rispetto al costo
Costi
della merce acquistata
Servizi Efficienza dell’inventario
4.3.3 - ES – Enable Source
In questa categoria rientrano tutti i processi atti al monitoraggio e al pronto intervento in

caso di problemi riscontrati durante la fase produttiva. Come per le precedenti, anche in
questo caso si può arrivare ad una ulteriore e più specifica suddivisione dei compiti da
svolgere.
4.3.3.1 – ES.1 – Manage Sourcing Business Rules
In questa categoria rientrano la definizione univoca dei requisiti del prodotto e dei
criteri decisionali adottati in base alle strategia che si vuole utilizzare e agli obiettivi
prefissati. Una volta definiti, tra i compiti dell’Expeditor è compreso anche l’assicurarsi
che tutti i fornitori facenti parte della Supply Chain, agiscano nel rispetto dei criteri
precedentemente definiti. Gli indicatori di prestazione che si utilizzano sono:
Attributo
prestazionale
% degli ordini accettati senza errori o cambi in corsa
% dei sub-ordini piazzati senza errori
Affidabilità
Grado e la frequenza con cui gli ordini sono stati piazzati in
modo corretto rispetto alle vigenti regole di mercato
Costo della documentazione, del monitoraggio e degli audit
Costi sulla sicurezza
Costo delle penali di inadempienza
Servizi % del costo dei servizi nel rispetto delle regole del mercato
73
4.3.3.2 – ES.2 – Assess Supplier Performance
Il compito dell’Expeditor è quello di misurare le prestazioni dei fornitori e paragonarle

agli standard del settore, fornire la sua valutazione dell’operato dei fornitori al Cliente
ed elargire consigli/strategie da adottare al fornitore per recuperare o migliorare la
produttività. L’intervento può scaturire in ulteriori visite ai livelli più bassi della Supply
Chain, cioè presso i sub-fornitori, per fare in modo che quest’ultimi recuperino il livello
prestazionale richiesto e i loro problemi non impattino sul resto dei fornitori facenti
parte della Supply Chain. Gli indicatori di prestazione che si utilizzano sono:
Attributo
prestazionale
Consegna corretta (numero)
% di difetti su un milione di pezzi (ppm)
Confronto tra le promesse contrattuali e le performance
riscontrate
Tendenza al miglioramento continuo
Affidabilità Andamento di mercato del fornitore
Frequenza del fornitore di cambio personale ed impatto sulla
produzione
Andamento delle prestazioni del fornitore nel tempo
Grado di miglioramento della qualità
Grado di miglioramento della produttività
% costo per la misura delle prestazioni valutato sul reddito
Costi Costo totale delle non conformità rispetto al reddito
Costo relativo a specifiche non conformità
Servizi % del costo dei servizi rispetto al costo delle non conformità
74
4.3.3.3 – ES.3 & ES.4 – Mantain Source Data & Manage Product
Inventory
Per mantenere il pieno controllo su tutti i prodotti facenti parte dell’ordine piazzato, è
necessario che tutte le informazioni necessarie siano sempre reperibili in qualsiasi
momento (tracciabilità, percentuale di avanzamento, step produttivo in atto). Sulla base
di queste informazioni sempre aggiornate, si è in grado di agire per ottenere il risultato
voluto, applicando i rimedi giusti e tempestivi ad ogni situazione che potrebbe insorgere
durante lo sviluppo del progetto. Gli indicatori di prestazione che si utilizzano sono:
Attributo
prestazionale
Reperibilità e accuratezza dei dati dei fornitori
Affidabilità Frequenza con cui i fornitori aggiornano i dati
Grado di completamento
Costo del mantenimento della catena d’informazioni rispetto
al reddito
Costi
Costo di inventario valutato in giorni necessari
Costo del mantenimento dell’inventario
% del costo dei servizi per mantenere l’aggiornamento dei dati
Servizi
Tempo necessario all’inventario
4.3.3.4 – ES.6 & ES.7 – Manage Incoming Product & Manage

Supplier Network
All’interno di questa fase è compresa la gestione logistica del materiale all’interno della
Supply Chain: trasporti, tracciabilità e comunicazione tra tutti i fornitori facenti parte
della Supply Chain. Solo avendo ben chiara e definita la situazioni, si riesce a gestire
tutta la merce che riguarda i grandi progetti. Questo può essere fatto stabilendo ed
aggiornando un Network unico dove tutti i fornitori coinvolti procedano ad aggiornare
75
la parte di loro interesse, e segnalino il sopraggiungere di una fase critica (es. MARIAN
Network utilizzato dalla Toyo Engineering Corporation per la gestione di tutti i progetti
piazzati a fornitori in tutto il mondo). L’aggiornamento di questo tipo di Network può
essere svolto anche dall’Expeditor in base alle informazioni raccolte durante le sue
visite, e completato con le sue sensazioni e impressioni dei vari fornitori.
Gli indicatori di prestazione che si utilizzano sono:
Attributo
prestazionale
Frequenza dell’aggiornamento dei parametri
% merce consegnata in tempo
Affidabilità
% merce consegnata qualitativamente perfetta
% merce senza sovrapprezzi di lavorazioni
Costo mantenimento dei dati rispetto al costo totale della
Costi
fornitura
Tempo necessario all’inventario
Servizi
Tempo e grado di utilizzo dei macchinari
4.3.3.5 – ES.8 – Manage Import/Export Requirements

Il lavoro dell’Expeditor, in questa fase, consiste nel verificare che tutti i fornitori stiano
agendo per la produzione della merce in accordo con le specifiche del Cliente e delle
leggi in vigore nella nazione dove il materiale deve essere venduto, corredandola di tutta
la dovuta documentazione. Gli indicatori di prestazione che si utilizzano sono:
Attributo
prestazionale
Conformità del prodotto a tutte le leggi dei governi interessati
Affidabilità
Minimizzazioni dei ritardi causati da interventi del Cliente
Tasse dovute alle dogane
Costi
Costo della conformità alle regole delle varie nazioni
76
4.3.3.6 – ES.9 – Manage Supplier Agreements
La corretta gestione di un ordine esistente, permette di non accumulare ritardi e di avere

una quantità di scarti di lavorazione ridotti al minimo. Ciò conduce ad una piena
soddisfazione del Cliente, ad un maggiore guadagno da parte dei fornitori e un aumento
di know-how comune a tutti i soggetti che hanno partecipato al progetto.
Questi miglioramenti si possono ottenere solo mantenendo uno stretto controllo su tutta
la Supply Chain e interagendo per raggiungere gli obiettivi prefissati. In questo caso
l’Expeditor è la figura di congiungimento tra il Cliente ed i fornitori, oltre ad avere il
compito di aiutare i fornitori, tramite la sua esperienza accumulata seguendo vari
progetti nello stesso settore, a superare delle difficoltà improvvise per finalizzare
l’obiettivo dei contratti stipulati. Gli indicatori di prestazione che si utilizzano sono:
Attributo
prestazionale
% merce consegnata in tempo
% merce consegnata qualitativamente perfetta
Affidabilità % merce senza sovrapprezzi di lavorazioni
Tempo necessario ad eventuali ricontrattazioni
Entità delle modifiche rispetto alla totalità del contratto
Costo del mantenimento di contratti a lungo termine rispetto
Costi alla rendita
Costo della gestione di tutti i contratti rispetto alla rendita
Servizi associati alla gestione della fornitura
Servizi
% degli servizi forniti sul totale richiesto
77
5 OUTSOURCING DELLE ATTIVITA’ DI

EXPEDITING
Nei precedenti capitoli abbiamo introdotto tre concetti fondamentali, essenziali nella
gestione dei grandi progetti ed in particolare nella gestione dei materiali. Abbiamo
introdotto il concetto di rischio di progetto evidenziando come nello sviluppo dei grandi
progetti d’impianto, caratterizzati da organizzazioni temporanee complesse e
multidisciplinari impegnate al raggiungimento di obiettivi specifici con budget e risorse
limitati nel tempo (Graham 1990; Project Management Institute, 1992), ritardi,
extracosti o incapacità di effettuare quanto richiesto dal Cliente/committente,
sopraggiungono spesso per l’incapacità del Project Manager e del suo staff nel gestire la
molteplicità di variabili esogene ed endogene che influenzano il progetto stesso. La
gestione del rischio di progetto, abbiamo visto, propone non solo di anticipare tutti quei
vincoli che possono influenzare il risultato (De Maio et al., 1994) attraverso una
pianificazione “risk oriented”, ma anche di prevedere un controllo puntuale e
tempestivo durante l’intera esecuzione così da poter recuperare eventuali ritardi o
qualità scadente, tempestivamente e con costi ridotti. Tra i processi operativi, l’attività
di Expediting, che riguarda il controllo del flusso dei materiali dall’emissione
dell’ordine al fornitore fino alla consegna in cantiere, rappresenta un processo chiave
per la necessità delle attività appartenenti al cammino critico di progetto e delle funzioni
direttamente ed indirettamente coinvolte. Abbiamo visto infatti che l’accezione attuale
di Expediting non significa solo sorveglianza nella spedizione dei materiali, ma anche e
soprattutto controllo della qualità dei prodotti e delle specifiche, che presuppone
capacità tecnica e di relazione con le funzioni di ingegneria, progettazione ed
esecuzione, supporto e controllo delle attività logistiche e produttive del fornitore. Tutto
questo implica possedere competenze gestionali, organizzative e contrattuali, oltre a
capacità di coordinamento con il Project Management e il controllo di gestione. Il terzo
argomento trattato ha riguardato l’outsourcing, ovvero quel processo decisionale che
porta un’azienda alla decisione di terziarizzare, ovvero far gestire una o più attività ad
un ente esterno. La scelta di outsourcing dipende da una serie di fattori che riguardano
78
principalmente la rilevanza strategica dell’attività, dal proprio livello di efficienza e

capacità, dal rischio collegato alla specifica attività e dal collegamento al core business.
In questo capitolo cercheremo di capire se e perché l’attività di Expediting debba essere
esternalizzata attraverso l’uso dei modelli già proposti in letteratura e attraverso un
modello di valutazione da noi creato.
5.1 Livello di efficienza attuale
Il modo in cui le azioni di Expediting sono eseguite possono influire in maniera

considerevole sulle prestazioni di tutti i tipi di progetto (Silver EA 1987). Gli Expeditor
sono personale esperto del settore riguardante il progetto, delle procedure che vengono
applicate dai fornitori e dai clienti, delle problematiche logistiche e di trasporto. Proprio
per questo sono delle figure cui il personale di ogni ufficio può far riferimento per
fornire consigli e per ottenere il massimo dagli strumenti in possesso. Per questo motivo
e per la necessità del ruolo super-partes, è consigliabile che gli Expeditor siano sempre
persone esterne all’organizzazione che abbiano il pieno appoggio del Project Manager
nello svolgimento del loro lavoro, seppure l’attività di expediting svolta con la giusta
metodologia e da persone qualificate abbia dei costi considerevoli. Questi costi devono
avere delle motivazioni, in quanto si tratta di extra-costi, non relativi direttamente al
processo stesso in quanto, di solito, non vengono preventivati all’inizio del processo di
sviluppo del progetto in questione. Questi costi sono motivati dal fatto che le azioni di
expediting sono commissionate e vengono eseguite per unire gli aspetti positivi relativi
alla misurazione delle performance e per sopperire agli aspetti negativi legati
all’organizzazione per dipartimenti che caratterizza tutte le grandi imprese in tutti i
settori. L’Expeditor si pone come persona super-partes rispetto ai vari dipartimenti di
cui ne misura le performance riportando tutte le informazioni raccolte al cliente finale e
al Project Manager di progetto. A questo proposito analizziamo quali sono i pro e i
contro in termini di efficienza nell’utilizzo di personale interno all’azienda o piuttosto
che dell’avvalersi di personale esterno tramite outsourcing nell’attività di Expediting,
rispetto a tre principali driver di riferimento quali:
tempo;
79
qualità del servizio reso;

costo.
Tutti e tre i driver risultano molto importanti anche se i primi due si riflettono sul terzo,
che diventa il principale criterio di scelta tra le opzioni.
5.2 Analisi dell’outsourcing dell’expediting con i

metodi di Ferrozzi & Shapiro e Ventricelli
In questo paragrafo ci si occuperà di analizzare in quale zona delle matrici decisionali

proposte da Ferrozzi & Shapiro (Rilevanza Strategica vs. Efficienza Attuale) e da
Ventricelli (Rischio vs. Collegamento al Core Business), si pone un’attività di
expediting per capire, a livello puramente decisionale, se sia meglio affidare questa
attività sia meglio affidare semplicemente all’esterno, legarsi tramite un accordo di
partnership o piuttosto gestirla con le proprie risorse. L’analisi economica, che è un
altro degli aspetti decisionali di rilevanza maggiore, verrà eseguita in seguito.
Partendo dal modello di Ferrozzi & Shapiro (figura 10), possiamo affermare che
l’attività di expediting presenta una rilevanza strategica elevata in quanto, come già
menzionato in precedenza, può influenzare in modo considerevole l’esito di un grande
progetto, in quanto:
un corretto monitoraggio della qualità dell’attività di ingegneria, produzione ed
imballaggio influenza in maniera significativa la qualità complessiva di
progetto, l’affidabilità del prodotto e la produttività conseguente;
monitorare i processi che intercorrono tra lo svolgimento dell’ingegneria e la
consegna dei materiali facilita il rispetto dei tempi di consegna, riduce i ritardi,
azzera gli slittamenti e garantisce lo svolgimento delle attività nel rispetto di
quanto pianificato a budget;
si rispettano i parametri stabiliti a budget non solo dal punto di vista dei tempi
ma anche dal punto di vista dei costi. Gestire opportunamente l’Expediting
significa infatti eliminare il rischio di penali, di extracosti per accelerazioni di
progetto, consegne “express” e/o inefficienze organizzative.
80
Ma la decisione di esternalizzare e il relativo grado di esternalizzazione di tale attività

non dipende solo dalla rilevanza strategica che essa copre, ma anche dalle performance
dell’azienda nella relativa gestione. Qualora il livello di efficienza risulta basso,
occorrerà puntare a lavorare in proprio o in partnership (ma anche valutare la possibilità
di terziarizzare processi o attività non-core), mentre laddove la competenza nella
gestione delle attività è elevata sarà più opportuno puntare ad una gestione in proprio se
non addirittura lavorare per gli altri. E’ evidente che un’azienda che si occupa solo di
fornire servizi di expediting, proprio perché questo rappresenta il suo core business, si
troverà ad occupare proprio questa area della matrice (indicata dal cerchio della figura
sottostante in alto a destra, blu). L’analisi deve quindi principalmente rivolgersi a quale
delle due alternative scegliere tra l’eseguire l’expediting con personale interno o
instaurare un rapporto di partnership con un’azienda specializzata nel fornire quel tipo
di servizio. Questa scelta potrà essere fatta soltanto dopo aver determinato il livello di
efficienza offerto tramite l’analisi degli indicatori di prestazione.
Figura 10. Valutazione dell’attività di expediting con il modello di Ferrozzi e Shapiro
Passiamo ora ad analizzare il tema dell’outsourcing dell’expediting facendo uso del

modello di Ventricelli (Figura 11). Inquadrando l’attività di expediting rispetto ai driver
che la matrice propone si può innanzi tutto affermare che questa attività comporta un
81
rischio elevato in quanto, come già stabilito in precedenza, può influenzare in maniera
considerevole la buona riuscita di un grande progetto, non solo perché spesso ci si affida
a personale non qualificato e con scarsa esperienza, quanto piuttosto perché le attività
inerenti riguardano quella fase di progetto, l’esecuzione, in cui sia il rischio d’incorrere
in problemi futuri che l’interesse in gioco risultano particolarmente elevati (figura 1
capitolo 2) e di conseguenza accorgersi troppo tardi di un problema, quando ormai le
conseguenze sono disastrose e talvolta irreparabili. Per questi motivi l’attività di
expediting si posiziona nella parte alta della matrice, quella a rischio elevato.
Passando alla valutazione di come questa attività sia legata al core business aziendale, ci
si accorge che, mentre per un’azienda che si occupa di fornire questo tipo di servizo il
collegamento è decisamente alto, per un’azienda che sta verificando la possibilità di
esternalizzare, questa attività può variare il suo posizionamento in base al ciclo di vita
del progetto, e/o al singolo processo considerato, spostandosi per tutta la zona alta della
matrice (zona rossa in figura 11).
Figura 11. Valutazione dell’attività di expediting con il modello di Ventricelli
Ne consegue che, in base alla fase in cui ci si trova nel ciclo di vita del progetto, si può
decidere di operare in outsourcing o di eseguire l’attività di expediting con personale
82
interno o piuttosto avvalersi dell’outsourcing solo nelle fasi ritenute più critiche e legate
al core business. Dall’analisi di questi due modelli si può dedurre inoltre come la scelta
non sia facile e molti altri aspetti, soprattutto di natura economica, debbano essere presi
in considerazione prima di trovare la soluzione ottimale. Emerge ad ogni modo che la
scelta ottimale da effettuare si riduce a due sole alternative contenute nell’ampio spettro
iniziale di opzioni valutate, puntare ad un rapporto di partnership piuttosto che sfruttare
le risorse interne.
5.3 Valutazione economica per la gestione in

Outsourcing
Un’azienda non sempre ha la necessità di eseguire azioni di expediting sui propri

fornitori, inoltre il carico di lavoro e il numero di progetti da seguire sono variabili nel
tempo. Assumere una persona qualificata che svolga expediting per una determinata
azienda comporta costi fissi e costi variabili altamente significativi. Da qui l’importanza
di valutare tali aspetti fondamentali all’atto della scelta del grado di Outsourcing.
Tra i costi fissi sono annoverati:
lo stipendio;
il computer portatile;
il cellulare;
l’automobile;
i corsi di aggiornamento;
il personale di supporto logistico.
Alcune delle voci di costi variabili possono essere:
biglietti aerei;
alberghi;
pranzi/cene;
rimborso kilometrico;
pedaggi autostradali;
varie ed eventuali.
83
Tutte sono delle voci di spesa non indifferenti per un’azienda. In aggiunta alle spese
precedentemente elencate, bisogna sommare il costo per istruire una persona perché sia
in grado di svolgere quella determinata mansione. Un buon Expeditor deve infatti avere
alle sue spalle una buona conoscenza tecnica, un’ottima conoscenza dell’Inglese scritto
ed orale, ottima dimestichezza nell’utilizzo di PC e dei principali software, notevole
esperienza nel settore lavorativo in cui si pone. Tutte queste doti richiedono una persona
altamente qualificata che, proprio per via della sua alta professionalità, esige e merita
uno stipendio di tutto rispetto. Come risultato finale i costi fissi da sostenere
indipendentemente dal carico di lavoro risultano particolarmente onerosi. Potrebbero
esserci ad esempio dei periodi in sono necessari 5 Expeditor perché ci sono 5 progetti
importanti da seguire e, una volta conclusi, il carico di lavoro sia diminuito a solo 2
progetti, con un esubero di 3 persone. Per un’azienda che utilizza personale interno,
questo significa avere 3 persone che in un determinato momento non impegnate, o
impegnate in mansioni di ripiego che potrebbero essere svolte da personale meno
qualificato e di conseguenza meno costoso. Nella tabella 5 viene riportato un esempio di
quanto personale sia necessario e quanto sia in esubero per il carico di lavoro variabile
nei primi 6 mesi di un anno da parte di un’azienda che ha deciso di internalizzare e che
abbia a disposizione 5 Expeditor.
Visite/Mese Necessarie Mese Persone Utilizzate Persone Libere

50 Gennaio 2 3
80 Febbraio 3 2
80 Marzo 3 2
100 Aprile 4 1
120 Maggio 5 0
50 Giugno 2 3
Tabella 5. Esempio di utilizzo di personale durante 6 mesi da parte di un’azienda che utilizzi Expeditor
interni a fronte di un carico di lavoro variabile nel tempo
Se invece ci si appoggia ad un’azienda specializzata nel fornire servizi di Expediting, si

acquista il “pacchetto completo” e si utilizzano solo le persone necessarie per coprire il
84
carico di lavoro in un determinato momento, ottenendo un notevole risparmio nei

periodi in cui si stanno seguendo pochi progetti. Inoltre le aziende specializzate nel
fornire servizi di Expediting hanno già al loro interno tutta la struttura per il supporto
logistico agli Expeditor, la quale a sua volta comporta dei costi fissi e la necessità di
personale qualificato che comporterebbe un’altra uscita di cassa in periodi di scarso
carico di lavoro. Peraltro gli Expeditor dell’azienda di servizi sono già in possesso di
tutte le attrezzature necessarie per lo svolgimento ottimale del loro lavoro. In aggiunta,
le aziende di Expediting forniscono personale abituato a svolgere la mansione, e si
accollano i costi per mantenere questo personale sempre aggiornato ed in grado di
lavorare ponendo sempre gli interessi del cliente come priorità. Ultimo aspetto, ma non
meno importante, l’Expeditor esterno, essendo una persona locale, parla la stessa lingua
dei fornitori e ciò porta ad una comunicazione più veloce e meno adita ad
incomprensioni. La tabella 6 riassume in modo più dettagliato tutti i pro e i contro di
eseguire Expediting con personale interno o utilizzare outsourcing di risorse per quanto
riguarda il costo del personale e la variabilità del carico di lavoro, eseguendo una
valutazione pesata utilizzando un moltiplicatore (relativo all’incidenza di quella voce
sul costo totale) comune ad ogni voce sia in caso di outsourcing che in caso di
insourcing e dandogli un valore in una scala da 1 a 10, in cui 10 è il valore più
sfavorevole, mentre 1 è il più favorevole, per ottenere un confronto tra le due spese in
termini relativi.
Voce di costo Incidenza totale Interno Esterno

Stipendio netto dell’Expeditor 0,25 4 10
Costo dell’attrezzatura (PC, Telefono, ecc…) 0,10 9 4
Costo dell’automobile 0,15 4 8
Costo dei corsi d’aggiornamento 0,10 9 4
Costo della struttura logistica 0,05 9 4
Extra costi in periodi di scarso carico lavorativo 0,15 10 1
Costo degli spostamenti in aereo 0,10 8 4
Costo degli alberghi 0,06 8 4
Costo dei pasti (pranzi e/o cene) 0,04 8 4
Totale Pesato 1 6,95 5,8
Tabella 6. Peso delle varie voci di costo in caso di utilizzo di personale interno od in outsourcing
85
Per quanto riguarda lo stipendio netto, un dipendente costa di meno rispetto ad affidarsi
ad un’agenzia, che deve ovviamente guadagnare.
Il costo dell’attrezzatura, dei corsi di aggiornamento e della struttura logistica di
supporto, ovviamente devono essere completamente coperti dall’azienda che voglia
svolgere expediting con il solo personale interno; mentre utilizzando l’outsourcing di
risorse tutti questi costi sono accorpati nel prezzo stabilito a contratto.
Il costo del rimborso chilometrico è ovviamente più basso per un’azienda che fornisce
al proprio Expeditor una vettura aziendale; i costi per eventuali viaggi aerei sono
identici per lo stesso tragitto ma, normalmente, l’azienda che fornisce servizi di
Expediting, utilizza personale situato nelle zone limitrofe al fornitore presso il quale
svolgere l’attività, e in questo modo il costo di aerei, alberghi, pranzi e cene fuori sede,
diminuiscono notevolmente. Di fatto anche le aziende che forniscono servizi di
expediting utilizzano i servizi di numerosi Expeditor o ispettori che lavorano come Free
Lance proprio per ovviare alla variabilità del carico di lavoro durante i vari mesi
dell’anno, utilizzando anche loro la tecnica dell’outsourcing di servizi. Dalla tabella
infatti risulta come, in termini relativi, l’utilizzo di un Expeditor esterno costi di meno;
questo è dovuto soprattutto al minor costo per gli spostamenti che, in caso di grandi
progetti che coinvolgono aziende in tutto il mondo, incidono in modo considerevole sui
costi di expediting.
5.4 Flessibilità organizzativa e gestionale
La complessità e vastità dei grandi progetti, porta ad avere un’enorme e svariata

quantità di materiali diversi che devono confluire in un unico sito produttivo. Proprio la
diversa natura di tutti questi materiali, porta l’organizzazione ad appoggiarsi a svariati
fornitori che a loro volta si possono appoggiare a dei sub-fornitori per
l’approvvigionamento di tutta la componentistica necessaria. Ovviamente,
l’allargamento della rete di fornitori e persone che entrano in gioco nel progetto, porta
ad avere una grande quantità di organizzazioni diverse che devono fare a capo
all’organizzazione principale del progetto. Queste svariate organizzazioni minori
86
devono poi interagire tra di loro per ottenere il risultato finale preventivato. Nella figura
12 è riportato un esempio tipico di come si sviluppi il progetto partendo dal cliente
finale che lo richiede ad un’azienda specializzata in ingegneria, cioè nello studio e nella
realizzazione di questo progetto, la quale commissiona, ad un numero ridotto di Main
Vendors, le parti principali relative al progetto, ognuna delle quali in base alle loro
competenze specifiche. Dopodiché i Main Vendors sub-appaltano ai loro fornitori
abituali la componentistica minore, e via dicendo.
Cliente
Finale
Agenzia d’Ingegneria
Main Vendor 1 Main Vendor 2 Main Vendor 3

Componentistica Elettrica Componentistica Meccanica Azienda di logistica
Trasformatori Turbina Trasporti terrestri
Accumulatori Generatore d’emergenza Trasporti ferroviari
Ecc… Tubazioni Trasporti marini
Valvole Ecc…
Ecc…
Figura 12. Esempio semplificato della vastità delle organizzazioni che devono interagire per la
realizzazione di un grande progetto d’impianto
La difficoltà principale consiste nel fatto che ogni organizzazione ha le sue procedure
standard, mentre l’organizzazione finale ne ha di diverse. Già questa differenza può
portare ad avere dei contrasti o dubbi notevoli sull’applicazione delle procedure,
87
sfociando in perdite di tempo considerevoli. Oltre al problema procedurale, il problema

del passaggio delle informazioni tra i diversi uffici di diverse aziende, per esempio per
definire il metodo di accoppiamento e i punti di fissaggio tra componentistica fornita da
ditte diverse, può causare dei ritardi considerevoli nella definizione del tipo di
accoppiamento più adatto e su come realizzarlo, definendo il tipo di fissaggio (viti,
bulloni, giunto saldato, ecc…), la resistenza che deve avere, se deve essere a tenuta
stagna, ecc… Proprio per velocizzare la soluzione di questi problemi già in fase di
studio del progetto, e per velocizzare poi l’approvvigionamento di tutto il materiale
necessario, interviene l’Expeditor.
Questa figura agevola il passaggio di informazioni e, se contattato preventivamente
ancora in fase di definizione dei fornitori, è capace con la sua esperienza, di suggerire
quelli più affidabili per quanto riguarda la qualità e le tempistiche di consegna.
Oltre a tutto quello già menzionato in precedenza, questa moltitudine di fornitori può
essere sparsa come minimo in tutta l’area della nazione dell’azienda che fornisce
l’impianto, ma solitamente è diffusa per tutto il continente ed in alcuni casi in tutto il
mondo. Un’azienda che utilizza i propri Expeditor per seguire tutti i fornitori in carico
di consegnare tutta la componentistica relativa al progetto, dovrà far spostare di
frequente il proprio personale in tutte le parti del mondo, sostenendo dei costi non
indifferenti considerando che anche i fornitori principali (Main-Vendors), dispongono
di una moltitudine di stabilimenti produttivi sparsi per il globo. La società che fornisce
servizi di Expediting ha invece a disposizione una notevole scelta di persone, ognuna
con la sua regione di competenza e con le sue particolari qualifiche, in modo da seguire
al meglio le necessità del cliente presso quel determinato fornitore e per quel
determinato progetto in quel preciso lasso temporale. Questo significa spese minori per
viaggi, alberghi e stipendi extra come rimborsi di trasferta. Il reparto logistico di una
società che fornisce servizi di Expediting è inoltre in grado di combinare le visite e gli
spostamenti in modo da ottimizzare il più possibile l’itinerario di expediting per quel
progetto. Ottimizzare un itinerario significa minimizzare tutti i tempi di spostamento e
massimizzare il tempo utilizzato per gli interessi diretti del cliente, sfruttando tutte le
conoscenze intrinseche già in possesso dalla società per quanto riguarda:
fornitori e tempo necessario per svolgere l’attività presso quella sede;
88
scelta del mezzo di trasporto più opportuno per ogni spostamento. Per esempio,
per andare in centro a Milano conviene parcheggiare fuori e prendere la
metropolitana; questa è una cosa ovvia per una persona che vive nel nord Italia,
ma non lo è per un Expeditor esterno che viene in Italia per seguire un progetto,
e una scelta sbagliata in questo senso può significare perdere metà giornata in
macchina tra andata e ritorno;
pianificare gli spostamenti da un fornitore all’altro in modo da sprecare il minor
tempo possibile in viaggio;
Un Expeditor che arriva dall’esterno, normalmente atterrerà in uno degli
aeroporti internazionali e da lì dovrà procedere o affittando una macchina o
utilizzando altri mezzi di trasporto, gli Expeditor del posto hanno la loro
automobile e conoscono bene la zona dove muoversi, questo significa minori
spese in mezzi di trasporto e di tempo;
conoscere quali sono i fornitori più critici per visitarli più spesso, magari ogni
settimana, e visitare magari ogni 2 settimane o una volta al mese i fornitori meno
critici e che normalmente rispettano tutte le clausole del contratto.
Come esempio viene riportato l’itinerario di una settimana dell’Expediting Manager
dell’azienda durate la quale sono state svolte delle visite di Expediting presso il Main
Vendor (Nuovo Pignone) e i suoi Sub-fornitori principali per conto dello stesso cliente
relativamente allo stesso progetto:
Expeditor: Andrea Pasquali

Lunedì Martedì Mercoledì Giovedì Venerdì
Ansaldo GE&I Nuovo Pignone Metallurgica Nuovo Pignone
Monfalcone (GO) Porto Recanati (FI) Medolago (BG) Vibo Marina (VV)
(MC)
In questo caso è stato mostrato un esempio in cui lo stesso Expeditor segua tutti i
fornitori e sub-fornitori legati allo stesso progetto; se si fossero utilizzati Expeditor
diversi, un’azienda che fornisce servizi di Expediting avrebbe potuto utilizzare il suo
archivio operativo per rintracciare Expeditor idonei al tipo di materiale, che ne
89
conoscano tutte le specifiche, che conoscano bene il fornitore da monitorare, e che si

trovino in una zona limitrofa agli stabilimenti produttivi, in modo di ridurre ai minimi
termini i tempi di spostamento, le ore lavorative ed annullare i costi degli alberghi e
delle cene, come già spiegato nel capitolo precedente.
Un itinerario del genere, per un grande e complesso progetto richiede un’attenzione
elevata e una frequenza che può cambiare nel tempo con la criticità delle fasi e lo
sviluppo (o chiusura) di un sub-ordine. Per quanto riguarda l’itinerario in esempio è
stata scelta una frequenza bi settimanale, una delle quali completamente dedicata a
questo progetto, che ha una durata stimata (per le fasi di ingegneria + procurement +
fabbricazione + test + spedizione) di 18 mesi. Un volta poi che tutta la merce è stata
spedita, saranno necessari altri 6 mesi circa per il montaggio in sede del sito produttivo.
Per il progetto in esempio, il cliente finale è degli Emirati Arabi, la società di ingegneria
a cui si è affidato ha sede a Madrid, il Main Vendor è a Firenze e il sito dove il progetto
sarà realizzato è in Algeria.
In aggiunta a questo, alcune delle consociate del Main Vendor, hanno sede in Romania,
in Turchia e in altri paesi dell’Europa.
Tutto questo può far immaginare l’entità delle spese che il Cliente finale o la società che
si occupa dell’ingegneria dovrebbero sostenere in viaggi ed alberghi se decidessero di
utilizzare propri Expeditor durante tutta la fase di sviluppo del progetto fino alla
consegna del sito produttivo finito al Cliente finale.
Come conseguenza ne deriva che per quanto riguarda questo aspetto è meglio
appoggiarsi ad un’azienda che fornisce servizi di expediting in quanto i costi sono
sensibilmente inferiori.
5.5 Competenza, organizzazione ed informazione
Esiste una differenza sostanziale tra avere un Expeditor interno e rivolgersi ad

un’agenzia di Expediting per quanto riguarda la conoscenza delle specifiche interne
all’azienda.
In questo caso l’Expeditor interno è il più avvantaggiato ed è quello che conosce meglio
sia il materiale di cui si sta parlando che tutte le specifiche richieste dal contratto.
90
L’Expeditor interno è inoltre spesso un tecnico e durante la sua visita presso il fornitore
è anche in grado di risolvere in modo veloce delle questioni tecniche che potrebbero
creare dei problemi e dei ritardi nell’ottimale ciclo di sviluppo del progetto.
Succede a volte che dei problemi apparentemente semplici diventino dei problemi
difficilmente risolvibili a causa di incomprensioni, errate comunicazioni, spiegazioni
non del tutto esaustive, ecc. e per questo ci si può rifare al problema della
comunicazione non sempre esaustiva tra persone di nazioni differenti.
La presenza dell’Expeditor interno nella sede produttiva, può portare ad una soluzione
rapida di molti di questi problemi, in quanto esso vede fisicamente quale è il problema e
di conseguenza capisce al volo quale è il metodo ottimale per risolvere quel problema,
evitando lentezze burocratiche o anche solo tempi di risposta influenzati dal fuso orario.
Per quanto riguarda gli Expeditor che fanno parte di un’azienda di servizi, essi dovranno
sempre appoggiarsi all’ufficio tecnico del cliente, e di conseguenza utilizzare un tempo
maggiore per la soluzione di un determinato tipo di problemi, ma come contropartita
essi conoscono meglio il fornitore e tutte le sue procedure, gli stabilimenti produttivi
dove suddivide tutte le sue lavorazioni, i sub-fornitori a cui è solito appoggiarsi, e tutte
le realtà che si possono incontrare relativamente all’ordine in oggetto.
Questa conoscenza, può derivare sia da esperienza personale che da esperienza
accumulata dall’azienda di servizi e dai suoi dipendenti negli anni seguendo progetti
diversi per uno svariato numero di clienti presso quei determinati fornitori.
Il know-how dell’azienda di servizi permette quindi di eseguire delle stime sempre più
corrette rispetto a quelle eseguite dall’Expeditor interno all’azienda del cliente,
basandosi sulla conoscenza dei meccanismi interni ai fornitori.
Come ultimo aspetto, ma non meno importante degli altri, le aziende di servizi
specializzate nel fornire queste prestazioni d'opera in quel determinato settore, sono
sempre a conoscenza della situazione del mercato globale in quel dato lasso temporale.
Conoscendo il mercato sono anche in grado di stabilire l’attendibilità delle promesse
fatte e di stimare con maggiore previsione la durata del progetto basandosi su:
disponibilità delle materie prime o dei grezzi a mercato;
carico di lavoro del fornitore;
carico di lavoro di tutti i sub-fornitori;
procedure interne ai fornitori da seguire;
91
conoscenza del personale dei fornitori e delle persone più affidabili o a cui è
meglio rivolgersi per ottenere delle informazioni nel minor tempo possibile;
distanza e logistica di trasporto delle merci tra sub-fornitori, fornitore principale
e sito dove verrà realizzato l’impianto.
La qualità dei servizi resi da parte di Expeditor interni e di quelli di aziende
specializzate in servizi, può essere riassunta nella tabella 7 a seguito dove viene valutata
la qualità dei servizi resi dai vari Expeditor in una scala da 1 a 10, in cui 1 è il voto più
basso e 10 il voto più alto.
Tipo di sevizio Interno Esterno

Conoscenza delle specifiche/procedure del Cliente Finale 10 6
Conoscenza delle specifiche/procedure dell’azienda di Ingegneria 10 6
Conoscenza delle specifiche/procedure del fornitore 7 9
Conoscenza dell’attendibilità dei vari fornitori 6 10
Conoscenza del personale dei vari fornitori 3 8
Conoscenza della situazione del mercato 7 10
Conoscenza dei punti deboli o dei punti forti di ogni fornitore 5 10
Totale 48 59
Tabella 7. Confronto della qualità dei servizi resi dagli Expeditor
Da come si può vedere dal totale risultante dalla somma delle varie voci in tabella, che
potrebbe risultare massimo uguale a 70, la qualità dei servizi di un Expeditor esterno ha
un punteggio di 59, contro i 48 di un Expeditor interno: un vantaggio di 11 punti su 70
che denota un migliore servizio reso da parte di un Expeditor esterno.
Come conseguenza ne deriva che per quanto riguarda anche questo aspetto è meglio
appoggiarsi ad un’azienda che fornisce servizi di expediting e, se ritenuto necessario,
organizzare dei meeting durante le fasi ritenute più critiche.
E’ pur vero però che gli aspetti inerenti la conoscenza, così come gli aspetti riguardanti
la flessibilità e capacità organizzativa possono avere un diverso impatto sui diversi
processi gestiti da un Expeditor e sui loro risultati e prestazioni. Per questo motivo nel
92
prossimo paragrafo andremo ad attuare una valutazione puntuale per ogni processo già
individuato nel capitolo precedente ed in particolare:
di ogni processo andremo ad individuare come le diverse aree di prestazione
indicate in SCOR impattano sulla prestazione di efficienza finale;
valuteremo come a seconda del tipo di expediting selezionato (insourcing vs.
outsourcing nelle sue diverse soluzioni) il risultato cambia. Le informazioni
derivanti dall’analisi dei driver riportati nei paragrafi precedenti influenzano
opportunamente le prestazioni (conoscenza, flessibilità, capacità organizzativa);
determineremo il posizionamento per ciascun processo all’interno della matrice
di riferimento verificando il gap esistente tra le alternative e valutandole in
relazione al costo di gestione relativa alla necessità di svolgere o no expediting
in outsourcing oppure no e come farlo.
5.6 Valutazione della scelta tramite gli indicatori

selezionati da SCOR
In questo paragrafo si è passati all’analisi delle prestazioni fornite da Expeditor esterni

ed interni all’azienda sulla base degli indicatori selezionati nel capitolo precedente dal
manuale SCOR. Come nel capitolo precedente si è proceduto ad analizzarli
suddividendoli per macro-categorie. Per questa fase si è proceduto assegnando dei voti
alle capacità delle due categorie di Expeditor di utilizzare gli indicatori prestazionali in
modo da fornire un quadro il più preciso possibile dello stato reale in cui si trovano i
fornitori, in quanto su questo si basano le decisioni sulle eventuali azioni correttive da
intraprendere.
5.6.1 EP – Enable Plan
Come già precedentemente esposto, durante questa fase l’Expeditor svolge il compito di
consulente per la scelta dei migliori criteri di selezione dei fornitori in base all’obiettivo
93
finale del progetto. Non esistono quindi degli indicatori di prestazione specifici da
utilizzare in questa fase, ma è stata eseguita una valutazione oggettiva delle prestazioni
che possono essere fornite da personale esterno ed interno.
5.6.1.1 - EP1 – Manage Business Rules for PLAN Processes
Durante questa fase le prestazioni tra Expeditor interni ed esterni sono simili, con un
vantaggio per il personale interno in quanto conosce meglio le procedure e tutta la
documentazione richiesta dal Cliente. A questa fase è stato assegnato un peso di 0,05
(5%) rispetto al valore totale dell’EP, in quanto sono tutte operazioni commerciali dove
l’Expeditor ha solo il compito di fornire delle indicazioni, che poi saranno discusse
dall’ufficio commerciale.
Tipo di Expeditor Valutazione Peso Risultato

Expeditor Esterno 7 0,35
0,05
Expeditor Interno 8 0,40
5.6.1.2 – EP2 – Manage Performance of Supply Chain
Per quanto riguarda questa fase, l’Expeditor esterno si trova nettamente in vantaggio in
quanto può sfruttare la sua esperienza personale, più tutta quella dei suoi colleghi, nella
conoscenza di tutti i fornitori e le loro prestazioni rispetto agli standard di mercato.
Questa fase assume un’importanza maggiore rispetto alla precedente in quanto la scelta
di fornitori che hanno sempre assicurato buone prestazioni è un buon punto d’inizio per
la buona riuscita del progetto.

0,10
94
5.6.1.3 – EP3 – Manage PLAN Data Collection
In questa fase l’Expeditor esterno è avvantaggiato rispetto a quello interno in quanto si

trova generalmente più vicino alle sedi dei fornitori ed è più facile per lui verificare che
tutti i documenti siano stati ricevuti e compresi da essi. Avere sempre le informazioni
disponibili e aggiornate permette una migliore reattività di tutta la Supply Chain,
proprio per questo è stato assegnato il peso di 0,15.

0,15
5.6.1.4 – EP4 – Manage Integrated Supply Chain Inventory
Durante questa fase le prestazioni dei due Expeditor si equivalgono, anche se quello
esterno è in vantaggio sempre per la vicinanza ai fornitori che gli permette una verifica
fisica dei dati forniti dal sistema gestionale. Anche queste informazioni sono vitali ma
leggermente meno importanti rispetto alle precedenti.

0,10
5.6.1.5 – EP5 – Manage Integrated Supply Chain Capital Assets
Sempre basandosi sulla sua esperienza personale e sulla quella accumulata dall’azienda
di servizi, l’Expeditor esterno è nella posizione di poter valutare meglio la capacità del
Main Vendor e dei suoi sub-fornitori di rispettare le promesse fatte al momento del
piazzamento dell’ordine. In questo caso il peso è di 0,1 in quanto occorrerà verificare
durante la vita del progetto se queste ipotesi si realizzeranno.
95

0,10
5.6.1.6 – EP6 – Manage Integrated Supply Chain Transportation
In questo caso le prestazioni dei due Expeditor sono condizionate dalle condizioni
contrattuali di consegna, in quanto le azioni da svolgere sono diverse e determinate dal
fatto che la consegna sia a carico del fornitore solo entro le mura degli stabilimenti
produttivi, fino al porto, fino al sito dove verrà realizzato l’impianto o, viceversa, sia a
carico del cliente. Se è il cliente a dover organizzare il trasporto, l’Expeditor interno può
fornire delle prestazioni migliori in quanto sa esattamente a chi rivolgersi direttamente,
viceversa l’Expeditor esterno è in grado di fornire prestazioni migliori. Questo fattore
assume un’importanza strategica in quanto per delle movimentazioni interni si può
perdere tempo prezioso se non sono organizzate nel modo corretto.

0,20
5.6.1.7 – EP8 – Manage PLAN Regulatory Requirements and

Compliance
La documentazione assume una importanza rilevante in tutti I grandi progetti

d’impianto. Proprio per questa ragione una qualsiasi fornitura non si può considerare
completa senza la relativa documentazione d’accompagnamento (30% del valore). In
questo caso gli Expeditor devono assicurarsi la completezza e correttezza della
documentazione di accompagnamento alla merce. Le prestazioni sono simili sia per
l’esterno che per l’interno con un piccolo vantaggio per l’Expeditor intero in quanto
abituato a maneggiare quel tipo di documentazione e, di conseguenza, possiede una sua
migliore conoscenza.
96

0,3
Dalla valutazione complessiva risulta come l’Expeditor esterno sia in vantaggio rispetto
a quello interno fornendo prestazioni migliori in quasi tutte le sotto categorie prese in
esame nell’analisi di questa macro-area di competenze; di fatti la somma dei risultati
pesati è di otto a sette in favore dell’Expeditor esterno.
5.6.2 S3 – Source Engineer to Order Product
Anche in questa fase, ancora di definizione della Supply Chain, l’Expeditor assume
ancora il ruolo principale prima di consulente e poi deve verificare che tutte le
procedure di piazzamento dell’ordine e di passaggio di informazioni, siano avvenute nel
modo e nelle tempistiche corrette per evitare che già dalla sua nascita, quel determinato
ordine sia affetto da ritardi.
5.6.2.1 – S3.1 – Identify Sources of Supply
Come già precedente esposto l’Expeditor assume il ruolo principale di consulente.

Valutando le prestazioni nella valutazione dei vari indicatori prestazionali. A questa fase
è stato assegnato un peso pari a 0,15 in quanto si è ancora in una fase iniziale per quanto
riguarda la scelta di un buon fornitore; ne scaturisce la seguente valutazione:
Attributo
Indicatore Prestazionale Peso Esterno Interno
prestazionale
% Dei fornitori vagliati che si sono dimostrati qualificati 0,2 9 8

Affidabilità
% Dei fornitori qualificati che sono in grado di adempire
0,25 9 7
completamente alle richieste
97
Identificare univocamente i tempi necessari al

Reattività 0,2 9 7
completamento
Costo Influenza del costo d’acquisto sul costo della supply chain 0,2 7 7
Servizi Valore dei servizi resi dai fornitori 0,15 8 7
Totale 8,45 7,2
L’Expeditor esterno si trova in netto vantaggio durante questa fase grazie alla sua
conoscenza personale, e a quella comune all’azienda di servizi, per quanto riguarda tutti
i fornitori di quel settore, potendo così indirizzare il cliente verso la migliore scelta
possibile per quanto riguarda qualità del prodotto, tempistiche necessarie al
completamento dell’ordine e ovviamente rapporto qualità/prezzo.
5.6.2.2 – S3.2 – Select Final Supplier(s)
A questa fase è stato assegnato un peso pari a 0,25 in quanto è di importanza strategica
la scelta di un buon fornitore. Sempre basandosi sui dati accumulati, l’Expeditor esterno
ha un database più ampio a cui attingere informazioni per valutare nel miglior modo
possibile le caratteristiche dei fornitori. Dalla valutazione è risultato anche in questo
caso in vantaggio rispetto all’interno:
Attributo
prestazionale
% dei contratti che sono in grado di soddisfare tutti i requisiti
Affidabilità 0,4 9 7
del Cliente: costo, tempistiche, flessibilità.,…
Reattività 0,3 9 7
completamento
Costo Influenza del costo del fornitore sul costo della supply chain 0,3 7 7
Totale 8,4 7
98
5.6.2.3 – S3.3 – Schedule Product Deliveries
In questo caso, sfruttando la vicinanza geografica, l’Expeditor esterno è in grado di

verificare di persona ed in modo preciso che le promesse fatte siano realistiche,
visitando personalmente l’azienda è in grado di capire il carico di lavoro a cui è
sottoposta, lo stato dei macchinari (se sono vecchi c’è una maggiore possibilità che si
rompano o necessitino una manutenzione maggiore) e la qualità del personale. Per
questa categoria è stato valutato un peso pari a 0,2 in quanto conoscere le tempistiche in
modo preciso permette di pianificare correttamente le lavorazioni da svolgere sul pezzo.
Attributo
prestazionale
% dei prodotti consegnati entro il tempo stabilito 0,25 9 7
Affidabilità
% dei prodotti variati entro il tempo stabilito 0,2 8 8
Reattività 0,3 9 7
completamento
Costo Influenza dei costi di consegna sul costo della supply chain 0,25 7 7
Totale 8,3 7,2
5.6.2.4 – S3.4 & S3.5 – Receive Product & Verify Product
La qualità delle merce approvvigionata e le sue tempistiche di ricezione sono alcune

delle caratteristiche principali che i fornitori devono garantire. L’Expeditor, in
collaborazione con l’ispettore assegnato, può valutare la cura che il fornitore pone alle
operazioni di imballaggio, trasporto e ai collaudi. In questo caso le prestazioni dei due
Expeditor si equivalgono in quanto si è di fronte a dei dati oggettivi che sono
riscontrabili. Di conseguenza bisogna solo verificarli. Per questa categoria è stato
valutato un peso pari a 0,2 in quanto è importante avere la tracciabilità di tutto il
materiale e la sua completezza.
99
Attributo
prestazionale
% dei prodotti consegnati senza danni 0,15 8 8
% dei prodotti ricevuti completi 0,15 8 8
Affidabilità
% dei prodotti ricevuti entro le tempistiche richieste 0,15 8 8
% dei prodotti ricevuti con la corretta documentazione 0,15 8 8
Reattività Tempi di ricezione della merce 0,2 8 8
Costo registrati alla ricezioni della merce rispetto a quelli
Costo 0,2 8 8
preventivati
Totale 8 8
5.6.2.5 - S3.6 – Transfer Product
Anche durante questa fase di transito della merce attraverso i vari fornitori facenti parte
della Supply Chain, le prestazioni di entrambi gli Expeditor si equivalgono, in quanto si
riferiscono a delle movimentazioni reali e di conseguenza misurabili in modo univoco.
Per questa categoria è stato valutato un peso pari a 0,2 in quanto è importante avere la
tracciabilità di tutto il materiale.
Attributo
prestazionale
% dei prodotti consegnati senza danni 0,15 8 8
% dei prodotti ricevuti completi 0,15 8 8
Affidabilità
% dei prodotti ricevuti entro le tempistiche richieste 0,15 8 8
% dei prodotti ricevuti con la corretta documentazione 0,1 8 8
Reattività Tempi di ricezione della merce 0,2 8 8
Costo dei trasferimenti e dello stoccaggio rispetto al costo
Costo 0,15 8 8
della merce acquistata
Servizi Efficienza dell’inventario 0,15 8 8
Totale 8 8
Come conseguenza scaturisce che anche in questa categoria l’Expeditor esterno risulta
avvantaggiato nel carpire e sfruttare al meglio tutte le informazioni disponili per
100
ottenere il migliore risultato possibile dai fornitori, e per identificare quali siano le
soluzioni migliori da adottare in caso di manifestazione di problemi durante tutto il ciclo
di vita dell’ordine. Infatti, sommando tutti i punteggi parziali pesati si ottiene un voto di
8,23 per l’Expeditor esterno rispetto ai 7,47 di quello interno.
5.6.3 - ES – Enable Source
Si passa ora alle vere e proprie azioni atte alla soluzione dei problemi o allo scongiurare
che suddetti problemi si manifestino.
5.6.3.1 – ES.1 – Manage Sourcing Business Rules
Una volta identificate le regole necessarie alla corretta esecuzione dell’ordine, è

necessario che l’Expeditor si assicuri che il fornitore le rispetti. Per quanto riguarda
questi aspetti le prestazioni degli Expeditor sono praticamente equivalenti, tranne per
quanto riguarda il grado e la frequenza con cui gli ordini sono stati piazzati in modo
corretto rispetto alle vigenti regole di mercato, dove l’esterno si trova in vantaggio
sempre per il fatto di avere un più ampio database di riferimento per quel fornitore. A
questa fase è stato assegnato un peso pari a 0,1 in quanto sono gli uffici qualità e
commerciale del cliente e del fornitore che interagiscono tra di loro, mentre l’Expeditor
deve solo sollecitare se alcuni documenti rimangono troppo a lungo in fase di stallo.
Attributo
prestazionale
% degli ordini accettati senza errori o cambi in corsa 0,2 8 8
% dei sub-ordini piazzati senza errori 0,2 8 8
Affidabilità
Il grado e la frequenza con cui gli ordini sono stati piazzati in
0,15 9 7
modo corretto rispetto alle vigenti regole di mercato
Costo della documentazione, del monitoraggio e degli audit
0,2 8 8
Costo sulla sicurezza
Costo delle penali di inadempienza 0,15 8 8
101
Servizi % del costo dei servizi rispettando tutte le regole del mercato 0,1 8 8
Totale 8,15 7,85
5.6.3.2 – ES.2 – Assess Supplier Performance
Per quanto riguarda questa categoria, è essenziale la costanza della presenza presso il
fornitore in modo da poter agire e monitorare in modo continuo e puntuale le
prestazioni fornite da esso. Proprio per la vicinanza geografica, l’Expeditor esterno si
trova di solito in una posizione vantaggiosa rispetto a quello interno. In questo caso è
stato assegnato un peso pari a 0,2 in quanto le prestazioni scadenti di un fornitore
potrebbero influenzare quelle di tutto il progetto.
Attributo
prestazionale
Consegna corretta 0,1 8 8
% di difetti su un milione di pezzi 0,05 8 8
Confronto tra le promesse contrattuali e le performance
0,1 8 8
riscontrate
Tendenza al miglioramento continuo 0,05 9 7
Affidabilità Andamento di mercato del fornitore 0,05 9 7
Frequenza con cui cambia il personale ed impatti sulla
0,05 9 7
produzione
Andamento delle prestazioni nel tempo 0,1 9 7
Miglioramento della qualità 0,1 9 7
Miglioramento della produttività 0,1 9 7
Costo per la misura delle prestazioni % rispetto al reddito 0,05 9 7
Costo Costo totale delle non conformità rispetto al reddito 0,1 8 8
Costo relativo a specifiche non conformità 0,05 8 8
Servizi % del costo dei servizi rispetto al costo delle non conformità 0,1 8 8
Totale 8,5 7,5
102
5.6.3.3 – ES.3 & ES.4 – Mantain Source Data & Manage Product
Inventory
Durante la fase di gestione di tutte le informazioni/dati che i fornitori hanno messo a

disposizione, le prestazioni degli Expeditor si equivalgono, però per assicurarsi che
questi dati siano sempre aggiornati è necessaria la presenza costante presso il fornitore,
indi per cui l’Expeditor esterno, di norma più vicino al fornitore, è in grado di
aggiornare più spesso questi dati. Tutte le informazioni in questione sono molto
importanti per avere una buona gestione del progetto e proprio per questo si è assegnato
un peso pari a 0,15.
Attributo
prestazionale
Reperibilità e accuratezza dei dati dei fornitori 0,3 8 8
Affidabilità Frequenza con cui i fornitori aggiornano i dati 0,2 9 7
Grado di completamento 0,2 8 8
Costo del mantenimento della catena d’informazioni rispetto
0,1 8 8
al reddito
Costo
Costo di inventario valutato in giorni necessari 0,05 9 7
Costo del mantenimento dell’inventario 0,05 8 8
% del costo dei servizi per mantenere l’aggiornamento dati 0,05 8 8
Servizi
Tempo necessario all’inventario 0,05 8 8
Totale 8,25 7,75
5.6.3.4 – ES.6 & ES.7 – Manage Incoming Product & Manage

Supplier Network
Avere un unico Network per la gestione di tutto il materiale e la sua documentazione

permette di avere uno scambio di informazioni veloce infatti, una volta che il sito è stato
aggiornato da una persona, tutte le altre possono usufruire di queste preziose
informazioni. In questo ovviamente l’Expeditor interno si trova in una posizione di
vantaggio in quanto l’ha utilizzato più spesso di uno esterno e riesce di conseguenza ad
103
essere più veloce nell’immettere i dati e nella loro corretta archiviazione. La gestione di
tutti i materiali, la loro locazione e i loro spostamenti durante la produzione, sono vitali
per gestire al meglio tutta la catena produttiva; proprio per questo si è assegnato un peso
uguale a 0,20.
Attributo
prestazionale
Frequenza dell’aggiornamento dei parametri 0,2 7 9
% merce consegnata in tempo 0,2 8 8
Affidabilità
% merce consegnata qualitativamente perfetta 0,2 8 8
% merce senza sovrapprezzi di lavorazioni 0,15 8 8
Costo del mantenimento dei dati rispetto al costo totale della
Costo 0,1 8 8
fornitura
Tempo necessario all’inventario 0,05 8 9
Servizi
Tempo e grado di utilizzo dei macchinari 0,1 8 9
Totale 7,8 8,35
5.6.3.5 – ES.8 – Manage Import/Export Requirements
Per quanto riguarda la conoscenze delle leggi in vigore nei paesi meta della merce e
della conoscenza delle specifiche del cliente, l’Expeditor interno è nettamente in
vantaggio rispetto a quello esterno. Se tutto è completo e spedito, ma il materiale è
fermo in dogana, il progetto non può essere completato; proprio per questo è necessario
che sia completo e conforme a tutte le leggi (peso = 0,15).
Attributo
prestazionale
Conformità del prodotto a tutte le leggi dei governi
0,3 8 9
Affidabilità interessati
Minimizzazioni dei ritardi causati da interventi del Cliente 0,2 8 9
Tasse dovute alle dogane 0,2 7 8
Costo
Costo della conformità alle regole delle varie nazioni 0,3 7 8
Totale 7,5 8,5
104
5.6.3.6 – ES.9 – Manage Supplier Agreements
La corretta gestione di un ordine esistente, permette di non accumulare ritardi e di avere

una quantità di scarti di lavorazione ridotti al minimo, oltre ad evitare ritardi su altri
progetti che coinvolgono lo stesso fornitore. Riuscire a gestire tutte le informazioni in
modo corretto e mantenere uno stretto controllo di tutta la Supply Chain consente di
ottenere il risultato preventivato (peso = 0,20). Proprio per il più volte menzionato
fattore geografico, l’Expeditor esterno si trova in una posizione di vantaggio rispetto a
quello interno.
Attributo
prestazionale
% merce consegnata in tempo 0,15 8 8
% merce consegnata qualitativamente perfetta 0,15 8 8
Affidabilità % merce senza sovrapprezzi di lavorazioni 0,1 8 8
Tempo necessario ad eventuali ricontrattazioni 0,1 7 9
Entità delle modifiche rispetto alla totalità del contratto 0,1 7 9
Costo del mantenimento di contratti a lungo termine rispetto
0,1 9 7
Costo alla rendita
Costo della gestione di tutti i contratti rispetto alla rendita 0,05 9 7
Servizi associati alla gestione della fornitura 0,1 9 7
Servizi
% degli servizi forniti sul totale richiesto 0,15 9 7
Totale 8,2 7,8
Come si può notare anche in questo caso l’Expeditor esterno è in vantaggio rispetto a
quello interno (8,1 a 7,95), di conseguenza anche dall’analisi prestazionale risulta come
sia meglio affidarsi ad un’azienda specializzata nel fornire questo tipo di servizi.
5.7 Posizione dei processi nella matrice di Ferrozzi &

Shapiro
Una volta verificato che per tutti i tre principali processi individuati da SCOR le
prestazioni dell’Expeditor esterno siano maggiori di quelle del personale interno, si è
105
passati all’identificazione della posizione di queste tre principali categorie (Enable Plan,
Source Engineer to Order ed Enable Source) sulla matrice di Ferrozzi & Shapiro per
entrambe le soluzioni (figure 16, 17 e 18), per capire in quale di queste categorie sia più
importante l’operato dell’Expeditor.
Cominciando dalla categoria Enable Plan, in figura 16, possiamo osservare come la
posizione di entrambi gli Expeditor sia nella zona in alto a destra della matrice. Come
già precedentemente esposto, durante questa fase gli Expeditor agiscono solo come
consulenti, suggerendo in base alla loro esperienza le aziende migliori per quel tipo di
fornitura, in quanto la decisione finale sulla selezione dei fornitori è del cliente.
Di conseguenza il ruolo dell’Expeditor è solo marginale, ma la scelta di un buon
fornitore è di vitale importanza per l’esito di un progetto.
Figura 16. Posizionamento Enable Plan (Rosso interno, Blu esterno)
Passando alla categoria Source Engineer to Order, le prestazioni dell’Expeditor interno

sono più basse soprattutto nella fase di verifica dell’avvenuto passaggio e completa
comprensione di tutta la documentazione relativa al progetto. Questo, come esposto in
precedenza nel paragrafo 5.6.3, è dovuto al fattore geografico. Di conseguenza la
situazione risulta quella riportata in figura 17.
106
Figura 17. Posizionamento Source Engineer to Order (Rosso interno, Blu esterno)
Per finire, considerando la categoria Enable Source, il fattore geografico per il

monitoraggio dei fornitori e la possibilità di intervenire in modo più tempestivo al
manifestarsi delle problematiche, l’Expeditor esterno si trova in una posizione di netto
vantaggio rispetto a quello interno, come mostrato in figura 18.
Figura 18. Posizionamento Enable Source (Rosso interno, Blu esterno)
107
5.8 Tipo di Expediting da applicare
E’ ora necessario definire qual è il tipo di Expediting da utilizzare durante lo sviluppo di

un progetto. Per fare ciò utilizzeremo la matrice di Ventricelli, già presentata all’interno
del capitolo 3 e le informazioni ricavate durante la valutazione sulle caratteristiche di un
progetto (capitolo 2). In particolare, come già suggerito nel modello di rischio proposto
in figura 1, trovandosi le attività di expediting in una fase di progetto (l’esecuzione) che
comporta sia un elevato rischio diretto che un importante impatto sulle prestazioni delle
attività future, ne consegue che queste si trovano nella parte alta della matrice di
Ventricelli. Sempre con riferimento a questa matrice possiamo affermare che le attività
inerenti all’expediting si trovano nella parte destra in quanto corrispondono a buona
parte delle principali attività relative all’esecuzione di un grande progetto. Risulta di
conseguenza necessario mantenere questo processo sotto controllo diretto invece di
esternalizzarlo (figura 19). Lo stesso ragionamento dovrebbe essere applicato anche nel
caso in cui si manifestino dei ritardi rispetto al Production Program che impattando sulla
consegna finale, comportano maggiore influenza sia sulla dimensione del rischio che su
quella relativa al legame con il “core business”. Come contropartita c’è però sempre il
fattore geografico che, a sua volta, si riflette sul fattore costo. Di conseguenza, tranne in
casi molto rari, si dovrebbe preferire mantenere in outsourcing le attività di Expediting,
intervenendo però sul tipo di azioni applicate, che dovrebbero prevedere una maggiore
focalizzazione dell’Expeditor e un maggiore coinvolgimento del cliente. Si passa cioè
da una gestione on-desk ad una on-field, o si procede ad aumentare la frequenza delle
visite, o addirittura si passa alla gestione tramite un resident Expediting, ottenendo così
un aggiornamento in tempo reale di tutte le informazioni relative al progetto e una
reattività alle problematiche maggiore.
108
Figura 19. Passaggio a fasi critiche del progetto
5.9 Conclusioni
L’analisi svolta ci consente di concludere che la scelta di operare in outsourcing è

influenzata da 3 principali fattori che sono tra loro interconnessi, come mostrato in
figura 20.
Qualità Tempo
Denaro
Figura 20. Relazione tra i fattori decisionali
109
L’expediting, è infatti un’azione protettiva che se eseguito in outsourcing rappresenta

un modo di demandare il rischio all’esterno. Qualità del servizio reso, gestione del
tempo utilizzato e costo, mostrano che la scelta migliore, per quanto riguarda i grandi
progetti, appare quella di utilizzare l’outsourcing di questo servizio, rendendo però
necessario un supporto da parte del cliente su tutte le questioni più importanti e con la
possibilità di eseguire dei meeting programmati in corrispondenza della fasi più critiche
dello sviluppo del progetto.
A ulteriore giustificazione di eseguire in outsourcing l’expediting, ci si è avvalsi di una
ricerca fatta da Accenture, in cui è stata fatta un’indagine di mercato sulla quantità di
attività esternalizzate in vari settori (fig.12) e delle soddisfazione rilevata dalle aziende
che hanno esternalizzato vari loro processi produttivi e servizi (fig.13).
IT
Learning/Training
Supply Chain
HR
Finance & Accounting
CRM
Other
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Fig. 12 Principali funzioni esternalizzate (Accenture)
110
Fig. 13 Soddisfazione delle aziende che hanno esternalizzato (Accenture)
Dai risultati forniti da Accenture si nota come le aziende siano state soddisfatte dalla
loro scelta di esternalizzare e che il grado di soddisfazione sia cresciuto negli anni,
dovuto al fatto che si sono stabiliti dei solidi rapporti di partnership che hanno portato
vantaggi reciproci alle aziende.
Per finire, sono state stabilite le sette regole principali (scaturite dalla pratica) da seguire
per ottenere i migliori risultati dalla scelta dell’outsourcing:
1. Incorporare i risultati del business in modo continuo ed utilizzarli come dato di
riferimento per la misura delle prestazioni. Normalmente, il processo di
esternalizzare, è visto come un’azione atta alla riduzione dei costi; nonostante
questo sia un aspetto molto importante, è molto più importante quanto possono
aumentare i guadagni. Dai dati ricavati in questa ricerca infatti emerge che il
74% delle aziende ha rilevato un incremento della redditività (fig.13 e 14).
111
Improved Profitability
Improved Management Focus
Speed to Market
Increased Revenue
Increased Market Loyalty
Market Share
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Fig.14 Principali vantaggi rilevati da aziende che hanno usato l’outsourcing (Accenture)
2. Ingaggiare un partner, non semplicemente con un fornitore, in modo da creare

un solido rapporto con un’azienda che abbia punti di forza e competenze che
possano portare vantaggi ad entrambi per una collaborazione duratura; non
affidarsi al minor costo come unico parametro di scelta. Infatti gli esperti della
Accenture hanno evidenziato come non abbiano mai scelto l’opzione più
economica, ma abbiano sempre valutato molti altri parametri e da questi abbiano
trovato sempre il miglior partner per quella determinata attività. Questi
parametri di scelta sono: reputazione, provata esperienza nell’outsourcing,
tecnologia all’avanguardia, chiarezza di rapporti con il top management e per
finire qualità e prezzo (fig.15).
112
Provider expertise/capabilities
Flexibility
Low cost/price
Industry knowledge
Ability to earn trust
Reputation
Cultur fit
Creativity
Outsourcing team members
Provider's global reach
Prior Relationship
Knowledge of companies and key executive
Offshore Capabilities
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Fig. 15 Parametri per la scelta del partner (Accenture)
3. L’outsourcing è più di un contratto, è una relazione di lavoro; è necessario dare

una notevole attenzione alla misurazione delle prestazioni e alla qualità dei
rapporti con il partner come se fossimo noi stessi quelli a cui è stato chiesto il
contratto. Il contratto di partnership è un contratto atipico e le trattative per
creare questo contratto sono lunghe ma, se portate a buon fine porteranno
vantaggi comuni.
4. Avvantaggiarsi dal guadagno comune; usare le clausole di rischio/premio
prestazioni comuni come incentivo per ottenere un incremento delle prestazioni
comuni. In alcuni casi questi premi sono utilizzati per migliorare lavori svolti
insieme.
5. Usare un controllo attivo per indirizzare le prestazioni e il rapporto di
partnership verso un continuo miglioramento. E’ molto importante che le regole
113
gerarchiche non siano troppo rigide in modo da consentire un continuo e

proficuo passaggio di informazioni a tutti i livelli dell’organizzazione.
6. Assegnare un dirigente dedicato. Incaricare un valido dirigente della
sorveglianza e del continuo incremento delle prestazioni comuni connesse ai
servizi di outsourcing. I rapporti di partnership sono di lunga durata e questo
comporta il fatto che ci deve sempre essere una comunicazione continua tra tutti
i soggetti coinvolti in questo rapporto. Proprio per questo servono delle figure di
riferimento chiare e competenti a cui rivolgersi per ottenere una soluzione
veloce dei dubbi e dei problemi che via via insorgono durante il rapporto di
partnership.
7. Porre l’attenzione inesorabilmente sugli obiettivi principali. Quando si imposta
un rapporto di partnership ci sono molti obiettivi da raggiungere ma occorre
sempre definire chiaramente ed in modo univoco quali siano i tre obiettivi
principali; questi sono: riduzione dei costi, miglioramenti dei processi e abilità
sul focalizzarsi sul core business; una volta che si sono raggiunti questi obiettivi
ci si concentrerà sul raggiungimento anche degli altri obiettivi secondari.
E’ evidente infine ricordare che il tipo di outsourcing da applicare in ogni fase del
processo di expediting non può essere identico ma deve incontrare le specifiche
esigenze riscontrate in ciascuna fase del ciclo di vita di progetto.
114
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Sitografia
www.global-qs.com
www.accenture.com
Quanto non espressamente specificato è stato estratto da

http://it.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
117
Indice
1 INTRODUZIONE 1
1.1 GQS s.r.l. 1
1.2 Expediting department 2
1.3 Una panoramica sul lavoro svolto 3
2 GESTIONE DEL RISCHIO NEI GRANDI PROGETTI 6
2.1 Fattori di successo nella gestione di un grande progetto 6
2.2 La gestione del rischio nei grandi progetti 10
2.3 Obiettivi progettuali e criteri adottati per la gestione del rischio 11
2.4 Le tipologie del rischio 13
2.5 L’identificazione del rischio 15
2.6 Risk Assessment 18
2.7 Strutturare e modellizzare il rischio 20

2.7.1 Modelli utilizzati per la stima dei tempi necessari alle varie fasi di un progetto 20
2.7.1.1 CPM 21
2.7.1.2 PERT 21
2.7.1.3 SSP 22
2.7.1.4 Simulazione Monte Carlo 24
2.7.2 Modellazione dei costi 25
2.7.3 La quantificazione del rischio; elementi di rischio da controllare: Registro delle minacce
(threat-log) 25
2.8 Correzione e controllo 26

2.8.1 La pianificazione del rischio 27
2.9 Imparare dalle esperienze passate attraverso la raccolta e l’analisi dei dati 30
2.10 Lo scopo della misurazione delle prestazioni 30
2.12 Conclusioni 33
3 OUTSOURCING 34
3.1 Il significato esatto del termine 34
118
3.1.1 Outsourcing di servizi 35

3.1.2 L’outsourcing internazionale e la delocalizzazione 35
3.2 Teoria dell’outsourcing 36

3.2.1 Outsourcing e teoria dell’impresa 36
3.2.2 Outosourcing e costi di produzione 37
3.2.2.1 Specializzazione ed economie di scala 38
3.2.2.2 Competenze distintive ed outsourcing 38
3.2.2.3 L’outsourcing come fenomeno supply-driven 39
3.2.2.4 Outsurcing e flessibilità 39
3.2.2.5 Outsourcing e disciplina di mercato 40
3.3 Scelta tra insourcing od outsourcing 41

3.3.1 Criteri di decisione e scelta 42
3.3.2 Procedura di scelta dei fornitori in caso di esternalizzazione 44
4 EXPEDITING 49
4.1 Perché si esegue l’Expediting 49

4.1.1 L’Expediting di un fornitore 50
4.1.2 I vari metodi di Expediting 51
4.1.2.1 Desk / Telephone Expediting 52
4.1.2.2 Field Expediting 52
4.1.2.3 Full Time Monitoring / Project Coverage 53
4.2 Come si esegue Expediting 54

4.2.1 Front Page 55
4.2.2 Azioni che devono essere compiute 56
4.2.3 Sommario 57
4.2.4 Ingegneria 57
4.2.5 Materiali 59
4.2.6 Fabbricazione 60
4.2.7 Ispezioni 61
4.2.8 Imballaggio e consegna 62
4.2.9 Conclusioni 63
4.2.10 Prossima visita 64
4.2.11 Allegati 64
4.3 Attributi prestazionali e indicatori associati 65

4.3.1 EP – Enable Plan 67
119
4.3.1.1 - EP1 – Manage Business Rules for PLAN Processes 67

4.3.1.2 – EP2 – Manage Performance of Supply Chain 68
4.3.1.3 – EP3 – Manage PLAN Data Collection 68
4.3.1.4 – EP4 – Manage Integrated Supply Chain Inventory 68
4.3.1.5 – EP5 – Manage Integrated Supply Chain Capital Assets 69
4.3.1.6 – EP6 – Manage Integrated Supply Chain Transportation 69
4.3.1.7 – EP8 – Manage PLAN Regulatory Requirements and Compliance 69
4.3.2 S3 – Source Engineer to Order Product 70
4.3.2.1 – S3.1 – Identify Sources of Supply 70
4.3.2.2 – S3.2 – Select Final Supplier(s) 71
4.3.2.3 – S3.3 – Schedule Product Deliveries 71
4.3.2.4 – S3.4 & S3.5 – Receive Product & Verify Product 72
4.3.2.5 - S3.6 – Transfer Product 72
4.3.3 - ES – Enable Source 73
4.3.3.1 – ES.1 – Manage Sourcing Business Rules 73
4.3.3.2 – ES.2 – Assess Supplier Performance 74
4.3.3.3 – ES.3 & ES.4 – Mantain Source Data & Manage Product Inventory 75
4.3.3.4 – ES.6 & ES.7 – Manage Incoming Product & Manage Supplier Network 75
4.3.3.5 – ES.8 – Manage Import/Export Requirements 76
4.3.3.6 – ES.9 – Manage Supplier Agreements 77
5 OUTSOURCING DELLE ATTIVITA’ DI EXPEDITING 78
5.1 Livello di efficienza attuale 79
5.2 Analisi dell’outsourcing dell’expediting con i metodi di Ferrozzi & Shapiro e Ventricelli 80
5.3 Valutazione economica per la gestione in Outsourcing 83
5.4 Flessibilità organizzativa e gestionale 86
5.5 Competenza, organizzazione ed informazione 90
5.6 Valutazione della scelta tramite gli indicatori selezionati da SCOR 93

5.6.1 EP – Enable Plan 93
5.6.1.1 - EP1 – Manage Business Rules for PLAN Processes 94
5.6.1.2 – EP2 – Manage Performance of Supply Chain 94
5.6.1.3 – EP3 – Manage PLAN Data Collection 95
5.6.1.4 – EP4 – Manage Integrated Supply Chain Inventory 95
5.6.1.5 – EP5 – Manage Integrated Supply Chain Capital Assets 95
120
5.6.1.6 – EP6 – Manage Integrated Supply Chain Transportation 96

5.6.1.7 – EP8 – Manage PLAN Regulatory Requirements and Compliance 96
5.6.2 S3 – Source Engineer to Order Product 97
5.6.2.1 – S3.1 – Identify Sources of Supply 97
5.6.2.2 – S3.2 – Select Final Supplier(s) 98
5.6.2.3 – S3.3 – Schedule Product Deliveries 99
5.6.2.4 – S3.4 & S3.5 – Receive Product & Verify Product 99
5.6.2.5 - S3.6 – Transfer Product 100
5.6.3 - ES – Enable Source 101
5.6.3.1 – ES.1 – Manage Sourcing Business Rules 101
5.6.3.2 – ES.2 – Assess Supplier Performance 102
5.6.3.3 – ES.3 & ES.4 – Mantain Source Data & Manage Product Inventory 103
5.6.3.4 – ES.6 & ES.7 – Manage Incoming Product & Manage Supplier Network 103
5.6.3.5 – ES.8 – Manage Import/Export Requirements 104
5.6.3.6 – ES.9 – Manage Supplier Agreements 105
5.7 Posizione dei processi nella matrice di Ferrozzi & Shapiro 105
5.8 Tipo di Expediting da applicare 108
5.9 Conclusioni 109
Bibliografia 115
Sitografia 117
121

Lingua

Tesi-SiroBassani Expediting

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“Gestire in Outsourcing l’Expediting nei grandi progetti d’impianto”

1.1 GQS s.r.l.

1.2 Expediting department

GQS è fiera di rappresentare i suoi clienti in Italia, Europa e in tutto il mondo, ed è

1.3 Una panoramica sul lavoro svolto

Il lavoro svolto ha riguardato l’analisi e l’implementazione delle procedure standard per

Si è inoltre appreso come l’azione di expediting debba essere svolta bilateralmente in

2 GESTIONE DEL RISCHIO NEI GRANDI

2.1 Fattori di successo nella gestione di un grande

6. a volte si tende al raggiungimento di obiettivi strategici complementari legati al

Com’è possibile gestire efficacemente un grande progetto?

La risposta non stà semplicemente nell’affidarsi alle tradizionali tecniche sviluppate in

III. la creazione di strutture dedicate al controllo e alla guida di tutti i settori

2.2 La gestione del rischio nei grandi progetti

2.3 Obiettivi progettuali e criteri adottati per la

2.4 Le tipologie del rischio

• pianificazione frettolosa ed imprecisa;

Da come si può facilmente intuire dallo schema riportato in figura 1, il rischio è

2.5 L’identificazione del rischio

scenario è la descrizione di un’immaginaria serie di eventi concatenati tra loro; se si ha

2.6 Risk Assessment

Ad ogni possibile evento rischioso individuato, devono essere assegnati 2 valori:

0 Importanza Impatto (Magnitudo) 10

Figura 2. Curve isorischio

Rischio Medio mutevoli

0% Rischio Basso Project Leader

0 Importanza Impatto (Magnitudo) 10

Figura 3. Identificazione del grado di rischio dei vari eventi

Rischio Probabilità Impatto Importanza

Tabella 1. Importanza dei rischi

2.7 Strutturare e modellizzare il rischio

2.7.1 Modelli utilizzati per la stima dei tempi necessari alle

Quando si analizzano i tempi necessari per l’esecuzione di un progetto, si utilizza di

Il metodo CPM si basa principalmente sul flow-network e permette di identificare tutti i

attività. Di facile implementazione se si conosce già il valore della varianza di ogni

Figura 4. Esempio di SSP

Attività L M H µi σ2i EFi VFi Commento

Tabella 2. Dati per l’esempio di SSP

2.7.1.4 Simulazione Monte Carlo

procedura di base rimane la stessa menzionata precedentemente, con la differenza che le

2.7.2 Modellazione dei costi

2.7.3 La quantificazione del rischio; elementi di rischio da

Descrizione, necessaria per capire a fondo il problema. Potrebbe essere

2.8 Correzione e controllo

inizialmente. Potrebbe essere inoltre necessario valutare nuove misure correttive e

2.8.1 La pianificazione del rischio

0 Importanza Impatto (Magnitudo) 10

Figura 5. Impatto delle azioni correttive

Rischio Prob. Impatto Effetti Cause Intervento Costo Risk

Ritardo dei 55% 3 Tempi +50% Disorganizzazione -Account Molto

Eventi ed Effetti Interventi sulle cause Costo

Tabella 3. Esempio di Risk Managment Plan

E’ però universalmente riconosciuto che ridurre il rischio equivale quasi sempre ad un

∆C1 ∆C2 Costo (C)

Figura 6: il costo nella riduzione del rischio

2.9 Imparare dalle esperienze passate attraverso la

Dopo il completamento di un progetto, è prezioso analizzare e comprendere tutte le

2.10 Lo scopo della misurazione delle prestazioni

Esistono numerose motivazioni che spingono ad eseguire una misurazione ed una

può essere usata come un campanello di allarme che segnali il possibile

La parola inglese outsourcing è traducibile letteralmente come “approvvigionamento

3.1 Il significato esatto del termine

3.1.1 Outsourcing di servizi

Alcuni economisti usano la parola outsourcing esclusivamente con riferimento alle

3.1.2 L’outsourcing internazionale e la delocalizzazione

A volte gli economisti usano il termine outsourcing intendendo riferirsi all'outsourcing