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Belo Horizonte
Escola de Ciência da Informação
Universidade Federal de Minas Gerais
2000
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Belo Horizonte
Escola de Ciência da Informação
Universidade Federal de Minas Gerais
2000
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AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
1. Introdução.............................................................................................................. 7
1. Introdução
A aceleração do ritmo de mudanças em nossa sociedade e o aumento da
competição dos mercados globais têm contribuído para um processo de questionamento
de quais seriam os fatores fundamentais para o sucesso das organizações. Se quiserem
sobreviver, as empresas precisam aprender a diferenciar seus produtos e serviços. De
acordo com DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.20) neste novo contexto de negócios,
as organizações estão reconhecendo que o conhecimento é a única fonte capaz de gerar
uma vantagem competitiva sustentável.
DRUCKER (1998, p.1) denomina a nova sociedade que se forma como uma
sociedade pós-capitalista. Segundo o autor, o recurso econômico básico não é mais o
capital, nem os recursos naturais, nem a mão-de-obra, mas sim o conhecimento. O autor
afirma que o valor é criado pela produtividade e pela inovação, que são aplicações do
conhecimento ao trabalho. DRUCKER (1998, p.140) também destaca que não é mais
possível obter grandes lucros fazendo ou movimentando coisas, nem mesmo
controlando dinheiro e que os recursos tradicionais – mão-de-obra, terra e capital
(dinheiro) – produzem retornos cada vez menores. Os maiores produtores de riqueza
passaram a ser a informação e o conhecimento.
Essa mudança de valores tem impacto nas empresas e na economia dos países.
Para DRUCKER (1998, p. 143), o retorno que um país ou empresa obtém sobre o
conhecimento certamente será, cada vez mais, um fator determinante da sua
competitividade. O autor destaca que cada vez mais a produtividade do conhecimento
será decisiva para o sucesso econômico e social do país e também para o desempenho
econômico global.
DRUCKER (1999, p.117) destaca que cada um desses requisitos – talvez com a
exceção do último – é praticamente o oposto ao que é necessário para se elevar a
produtividade do trabalhador manual.
STEWART (1998, p.51) afirma que o valor de mercado das empresas cada vez
mais é determinado pelo capital intelectual e não pelo capital financeiro. O capital
intelectual é descrito como sendo composto por três dimensões: capital humano, capital
estrutural e capital de cliente. De acordo com o autor, o capital estrutural é a capacidade
organizacional para transmitir e armazenar o conhecimento. Inclui fatores como
qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, os bancos de dados e de
conhecimento, os conceitos organizacionais e a documentação. O capital humano é
composto pela capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experiências
individuais dos empregados e gerentes. Este agregado que constitui o capital humano se
transforma em produtos e serviços. O capital do cliente é o valor dos relacionamentos
de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Confrontando-se a
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“O conhecimento tácito precisa se tornar explícito; o que não foi dito precisa
ser dito em voz alta; caso contrário, não pode ser examinado, aperfeiçoado ou
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compartilhado.”
Após uma análise mais profunda, que será desenvolvida ao longo dessa
dissertação, do mercado de ferramentas de Gestão do Conhecimento, podem ser
percebidos padrões e forças que regem esse mercado. Esse trabalho parte da hipótese de
que as ferramentas de Gestão do Conhecimento possuem características similares de
forma que esses softwares podem ser classificados em categorias. Inicialmente, serão
identificadas as características comuns entre essas ferramentas. Posteriormente, serão
apresentadas as características que diferenciam as ferramentas, gerando assim a
classificação em categorias.
Um desafio para essa dissertação será o de propor uma tipologia que sobreviva
ao tempo, pois na área de Tecnologia da Informação qualquer verdade absoluta pode ser
questionada pelos avanços tecnológicos. Para garantir uma vida mais longa da tipologia
proposta, será preciso retroceder no tempo para buscar a origem das ferramentas de
Gestão do Conhecimento. O trabalho mostrará que, em muitos casos, as ferramentas de
Gestão do Conhecimento não são softwares totalmente novos, mas sim softwares já
existentes que incorporam algumas funcionalidades de forma a possibilitar a prática de
Gestão do Conhecimento. A tipologia será construída a partir dos padrões desses
softwares. Por incrível que pareça, esses padrões têm suas raízes no passado das
ferramentas e estão direcionando o futuro do mercado de softwares de Gestão do
Conhecimento.
A presente dissertação procurará mostrar que a nossa sociedade atual está cada
vez mais distante do comportamento de uma sociedade industrial e cada vez mais
próxima de uma sociedade do conhecimento. Nessa sociedade pós-industrial, a
produtividade da empresa não reside mais na habilidade de produzir mais e de repetir de
maneira cíclica os mesmos procedimentos. A produtividade está atualmente na
capacidade de produzir algo diferente. O sucesso está baseado na capacidade da
empresa e de seus funcionários de integrar, formalizar, organizar, representar e
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2. Revisão de Literatura
juntos. Essa síntese é válida, pois permite perceber racionalismo e empirismo não como
opções antagônicas, mas como perspectivas que se complementam mutuamente.
Por outro lado, a MICROSOFT (2000, p.2) apresenta suas definições de dado,
informação e conhecimento com um forte viés tecnológico:
(Enterprise Resource Planning). Além disso, a maioria das empresas assina fontes
externas de dados que fornecem dados demográficos, estatísticas competitivas e
outros dados sobre o mercado. A principal atividade para construção de valores em
torno dos dados dos negócios é a capacidade de análise, síntese e da posterior
conversão dos dados em informação e conhecimento.
primeiros teóricos a notar um sinal dessa grande transformação rumo a uma sociedade
do conhecimento.
Constata-se que ALLEE (1997, p.21) propõe uma definição bem ecológica do
conhecimento, tratando-o como um recurso natural que precisa de liberdade para se
multiplicar. A autora enfatiza a capacidade de auto-organização do conhecimento e
argumenta que o excesso de gerenciamento mais atrapalha do que ajuda. A preocupação
com resultados não é o ponto mais importante para a autora. ALLEE (1997, p. 21)
defende a postura de que o próprio debate sobre a temática do conhecimento é muito
mais rico do que a descoberta de uma única resposta certa.
“Um dos objetivos deste livro é explicar esta nova ênfase num tema ancestral,
um tema tratado por Platão e Aristóteles e por uma infinidade de outros filósofos que
lhes sucederam. Mesmo antes da época da organização que aprende, das competências
essenciais, dos sistemas especialistas e do foco na estratégia, bons gerentes já
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SVEIBY (1996, p.1) define Gestão do Conhecimento como a arte de criar valor
a partir dos ativos intangíveis da empresa. SVEIBY (1996, p.1) identificou na
comunidade científica duas tendências de definição da Gestão do Conhecimento:
rápido.
Não está no escopo desse trabalho produzir uma nova definição de Gestão do
Conhecimento, nem mesmo eleger a melhor definição disponível na literatura
consultada. A apresentação de diversas definições pretendeu mostrar a riqueza
conceitual por trás do tema, oferecendo uma base para a extração de um denominador
comum em matéria de conceituação de Gestão do Conhecimento. Para os fins dessa
dissertação, foi adotada a definição proposta por DAVENPORT e PRUSAK
(1998,p.61), devido ao fato da mesma ser baseada em processos e por fornecer um
critério de diferenciação entre os softwares de Gestão do Conhecimento.
Por mais que se busque uma distinção clara entre informação e conhecimento,
sempre se irá constatar uma forte ligação entre esses conceitos. MACHLUP (1983)
descreve a informação como um meio ou material necessário para extrair e construir o
conhecimento. A informação afeta o conhecimento, acrescentando-lhe algo ou
reestruturando-o. Para NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.64), a informação é um fluxo
de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação,
ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor.
• Cultura:
- Quanta colaboração existe entre as equipes da empresa ?
- O sistema de remuneração da empresa enfatiza o desempenho individual ou
grupal ?
- Os critérios de promoção são baseados em quais aspectos ?
- Qual é a periodicidade de transferência de pessoas entre departamentos ou filiais
da empresa ?
- Como a empresa aprende com o fracasso ?
• Tecnologia da Informação:
- A infra-estrutura de Tecnologia da Informação apresenta em geral características
homogêneas, isto é, os departamentos da empresa utilizam os softwares ?
- Como está a intranet corporativa ?
- Existem elos eletrônicos entre a empresa e seus clientes e fornecedores ?
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• Modelo de Negócios:
- Qual é a complexidade dos produtos e serviços da empresa ?
- Qual é a complexidade da cadeia de fornecimento da empresa ?
- Qual é a complexidade dos mercados onde a empresa atua ?
- Qual é o ciclo médio de vida dos produtos ?
• Objetivos Empresariais:
- O foco inicial da Gestão do Conhecimento está no melhor atendimento aos
clientes, na busca por eficiência na cadeia de fornecimento ou na proliferação de
melhores práticas ?
sua organização pode já estar contando – uma boa gestão de sistemas de informação,
uma gestão da mudança organizacional e boas práticas da gestão de recursos
humanos. Se você tem uma boa biblioteca, um sistema de banco de dados textuais ou
até mesmo programas educativos eficazes, provavelmente a sua empresa já está
fazendo alguma coisa que poderia ser chamada de Gestão do Conhecimento. Tudo o
que você precisa fazer é expandir ou melhorar essas prátcas.
A Gestão do Conhecimento coexiste bem com a estratégia de negócios, com
gestão de processos, com estar próximo dos clientes, e assim por diante. Ela pode
ajudá-lo a fazer melhor uma variedade de coisas que você já faz. Por fim, o trabalho da
Gestão do Conhecimento precisa ser combinado com essas outras atividades; caso
contrário, é muito improvável que seja eficaz.”
Desta forma, a empresa pode manter um fluxo contínuo de novas idéias para seus
produtos e serviços.
precisamente o que vem a ser uma ferramenta de Gestão do Conhecimento, para poder
fazer a triagem dos softwares disponíveis. A partir da literatura analisada, dos sites de
Gestão do Conhecimento selecionados por NASCIMENTO e NEVES (1999, p.45), dos
sites de fornecedores de ferramentas de Gestão do Conhecimento, de bibliotecas digitais
como a Brint e da relação de anunciantes de revistas especializadas (KM World, KM
Magazine e DM Review), foi construída uma relação de fornecedores de softwares de
Gestão do Conhecimento com vinte e sete empresas, conforme se verifica no anexo
desse trabalho. É importante atentar para o detalhe de que uma mesma empresa pode
fornecer mais de um software de Gestão do Conhecimento. Devido ao dinamismo da
Tecnologia da Informação, essa relação de fornecedores não pretende ser definitiva. A
relação serviu apenas para orientar a atividade de construção da tipologia.
Não foi feito uso de técnicas estatísticas para construir uma amostra
representativa do mercado de softwares de Gestão do Conhecimento. Por se tratar de um
mercado recente e ainda em formação, buscou-se realizar uma pesquisa exploratória
onde foram contactados os fornecedores de ferramentas. Algumas das empresas
fabricantes de softwares de Gestão do Conhecimento forneceram amplo material sobre
seus produtos, contribuindo significativamente para o desenvolvimento desse trabalho.
Foi possível estabelecer contato com vinte e dois fornecedores. Entre essas empresas,
seis empresas chegaram a disponibilizar, sem custo nenhum, versões de demonstração
de seus produtos. Por outro lado, outras empresas forneceram informações superficiais
sobre os seus produtos. Ocorreu ainda uma outra postura de empresas que
disponibilizaram softwares nos quais as funcionalidades de Gestão do Conhecimento
ainda são incipientes, demonstrando que ainda é necessário um trabalho de adaptação de
seus produtos para incorporar conceitos de Gestão do Conhecimento.
servindo assim de incentivo para outras organizações que pretendam ingressar nessa
iniciativa gerencial.
Não estão nos objetivos desse trabalho apontar a melhor ferramenta de Gestão
do Conhecimento disponível no mercado e nem definir critérios de pontuação
qualitativa para subsidiar processos de seleção de ferramentas. Os estudos de casos
citados por DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.193) demonstram que as empresas
possuem particularidades em seus processos de Gestão do Conhecimento e essa
constatação nos leva a crer que não existe a ferramenta ideal, mas sim a ferramenta
adequada para cada situação organizacional.
uma classificação genérica, mas sim para se adequar aos produtos já oferecidos pela
empresa. A Microsoft dificilmente iria propor uma categoria para qual a empresa não
tivesse uma solução pronta para ser comercializada. Nessa dissertação, pretende-se
definir os tipos de ferramentas para depois buscar exemplos práticos que ilustrem as
categorias. Tudo sugere que a Microsoft fez o inverso, listando inicialmente seus
produtos para depois enquadrá-los em categorias de nomes genéricos.
O quarto e último critério foi selecionado por resgatar do passado as raízes dos
conceitos que foram implementados no software. O curioso é que foi se buscar no
passado um critério que sirva para o presente e que permaneça para o futuro. O quarto
critério exerce uma influência no primeiro critério. Por exemplo, percebe-se nos
softwares que têm no GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) a sua
funcionalidade essencial uma grande influência dos conceitos oriundos da Ciência da
Informação, e em especial da Biblioteconomia. Com esses quatros critérios, foi
possível construir a tipologia. Optou-se por trabalhar com poucos critérios para tornar a
classificação fácil de ser entendida. A dificuldade de escolher critérios que resistam ao
tempo também contribuiu para que o número de critérios fosse reduzido. Para essa
dissertação, mais importante do que a quantidade de critérios é a solidez dos critérios
escolhidos.
Segundo BENETT (1997, p.4), o termo intranet começou a ser usado em meados
de 1995 por fornecedores de produtos de rede para se referirem ao uso dentro das
empresas de tecnologias projetadas para a comunicação entre empresas. O autor define
a intranet como uma rede privativa de computadores que se baseia nos padrões de
comunicação da Internet pública.
O termo portal tem sido utilizado para designar um novo enfoque sobre os
sistemas baseados na intranet e Internet. O DELPHI GROUP (1999, p.2) caracteriza o
desenvolvimento dos portais em três estágios:
têm como propósito ajudar na busca de conteúdo na vastidão da Web. São baseadas
na pesquisa em texto livre. Assume-se que o usuário irá navegar pelos “links”
retornados pela máquina de busca para encontrar o que precisa.
- Sites de Navegação: em relação ao estágio anterior, adicionam a função de
categorização, filtrando sites mais populares e documentos em grupos pré-
configurados pelo significado do conteúdo (esportes, finanças, turismo, notícias e
outros). O objetivo é reduzir o tempo médio de busca.
- Portais: os sites não só oferecem a funcionalidade de busca e uma biblioteca de
conteúdo classificado, mas também agregam características como comunidades de
interesse, grupos de discussão em tempo real, personalização do conteúdo de acordo
com a especificação do usuário (ex: myExcite, myCNN) e acesso direto a funções
especializadas (leilões, compras e outros).
com a situação hipotética de termos que usar tipos diferentes de telefones dependendo
do estado da federação para o qual desejássemos ligar. O portal corporativo surge assim
como um ambiente integrado que permitirá acesso às informações das múltiplas
dimensões da empresa.
- Agilidade informacional.
denominação mais recente de GED, porque além de converter documentos para a mídia
digital, esses sistemas também gerenciam qualquer objeto criado digitalmente como
documentos gerados por processadores de texto, planilhas eletrônicas, apresentações,
som, imagem e outros.
A FILE NET (2000, p.5) relaciona alguns documentos que são críticos para
determinados negócios:
Por outro lado, a área de GED também traz contribuições para o segmento da
Internet. Muitos gerentes de sites (webmasters) gerenciam arquivos HTML colocando-
os em diretórios e criando elos (links) entre os mesmos. À medida que o volume de
arquivos aumenta, essa tarefa se torna cada vez mais difícil e demorada. Muitos sites
Web precisam ser atualizados diariamente, exigindo um grande esforço para manter os
arquivos HTML organizados, atualizados e corretamente ligados. Por causa disso, o
gerenciamento de conteúdo de um site na Internet ou na intranet pode requerer o auxílio
de uma solução de GED.
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localiza e exibe. De acordo com BENETT (1997, p.15), uma outra diferença consiste no
fato de que os produtos de groupware são desenvolvidos com base em componentes
proprietários e patenteados de bancos de dados e envio e recebimento de mensagens, ao
passo que as intranets se baseiam em tecnologias de domínio público. Por outro lado, o
autor reconhece que os produtos de groupware tendem a possuir mais segurança interna
dos que os aplicativos baseados na intranet. O autor conclui que o groupware leva
vantagem no que se refere à segurança da rede e à administração de dados distribuídos.
Por sua vez, as intranets apresentam menor custo, flexibilidade de uso e padrões abertos.
regras de negócio que identificam como as pessoas trabalham em conjunto para dar
andamento a um processo organizacional. Para os autores, o workflow gerencia uma
sequência pré-determinada de passos através da decodificação da linguagem do grupo e
das conversações associadas com a execução de um processo. Se no groupware o
objetivo maior era gerar novos conhecimentos, no workflow o objetivo é explicitar o
conhecimento existente sobre os processos.
Do ponto de vista do usuário, o workflow parece ser uma aplicação comum, pois
o usuário continua a enviar mensagens eletrônicas, preencher formulários e fazer
relatórios. No entanto, o sistema de workflow possui uma inteligência que lhe permite
saber qual é o próximo passo a ser dado, moritorando as atividades ao longo do
caminho do processo. Para que isso seja possível, é fundamental seguir os três passos de
um projeto de workflow, segundo BOCK e MARCA (1995, p.107):
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O ARIS Toolset é uma ferramenta que pode ser classificada como um sistema de
workflow de acordo com a tipologia proposta neste trabalho. O ARIS Toolset é
comercializado pela empresa IDS Scheer. Sediada na Alemanha, a empresa foi fundada
em 1985 pelo professor Dr. August-Wilhelm Scheer e atualmente está presente em mais
de 50 países. A filial latino-americana foi criada em 1997 e está sediada em São Paulo.
Desde 1997, a SAP, empresa alemã líder do mercado de sistemas de gestão empresarial,
participa acionariamente da IDS Scheer, desenvolvendo em conjunto componentes para
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o sistema SAP R/3 nas áreas de logística e conhecimento. O slogan da IDS Scheer é
“process specialists” (especialistas em processos).
Apesar de ser uma família de produtos, o ARIS Toolset tem o seu foco na
revisão e otimização de processos empresariais. A empresa se posiciona no mercado
como uma fornecedora de soluções de BPI (Business Process Improvement – Melhoria
de processos de negócios). Segundo a IDS (1999, p.1), juntamente com o software é
comercializada uma metodologia para a sua implantação e uso. Isto é extremamente
válido porque evita-se assim o uso inadequado da ferramenta. De acordo com a IDS
(1999, p.2), a metodologia e o software ARIS oferecem às organizações a possibilidade
de gerar uma base suficientemente inteligente de processos e procedimentos, que
viabilize implementar a melhoria contínua em ambiente corporativo.
O nome ARIS é uma sigla em alemão que quer dizer Arquitetura Integrada de
Sistemas de Informação. O ARIS Toolset é uma solução modular composta pelos
seguintes produtos que podem ser adquiridos separadamente:
- ARIS Easy Design: ferramenta mais simples e mais barata para modelar processos
no nível departamental. Tem sido comercializada como uma parte da estratégica
para popularizar o produto. É a versão light do ARIS Product.
- ARIS Product: software profissional para o gerenciamento integral de processos
empresariais. Dentre suas funcionalidades, destacam-se a configuração da
metodologia que se deseja seguir, a personalização de relatórios e a integração de
bancos de dados de projetos diferentes.
- ARIS for R/3: software para implementação do SAP R/3 baseado em seus modelos
de processos. Permite acessar diretamente o repositório de dados do R/3.
- ARIS Simulation: componente suplementar para análise dinâmica de processos
empresariais. Este componente permite o cálculo do tempo médio dos processos,
desde que se especifique a duração de cada atividade do processo.
- ARIS ABC: componente suplementar para determinar e analisar custos (método
ABC – Activity based costing ) baseados em atividades e integrados aos processos
de negócios.
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Segundo a IDS (1999, p.4), todos os componentes do ARIS são integrados, pois
trabalham em um banco de dados compartilhado. O sistema possui também um
dicionário de objetos que favorece a padronização da nomenclatura dos elementos que
compõem os processos.
Já LEMOS (1989, p.1) define Inteligência Artificial de uma forma mais simples
e menos ambiciosa:
autora, a Inteligência Artificial é a ciência de fazer com que máquinas façam coisas que
requerem inteligência, se feitas pelos homens.
VICCARI (1990, p.70) também concorda com essa diferenciação e afirma que a
Inteligência Artificial trabalha com conhecimento, enquanto que a informática
tradicional trabalha com dados e informações. Isso faz com que um dos maiores
desafios da Inteligência Artificial seja justamente a representação do conhecimento. A
autora acredita que as tarefas de Inteligência Artificial consistem no desenvolvimento,
manipulação e uso de formalismos interpretáveis por computadores para representar o
conhecimento.
Segundo RICH (1988, p.6), um dos poucos resultados concretos obtidos nos
primeiros 20 anos de pesquisa de Inteligência Artificial é o fato de que inteligência
requer conhecimento. A autora observa que o conhecimento é volumoso, difícil de
caracterizar com precisão e está em constante mutação. RICH (1988, p.6) observa que a
Inteligência Artificial é um método de explorar o conhecimento que deve ser
representado de modo tal que possa:
- Capturar generalizações,
- Ser compreendido por pessoas que necessitam alimentá-lo
- Ser facilmente modificado para refletir mudanças,
- Ajudar a estruturar a faixa de possibilidades que deverão ser consideradas.
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novo caso merece ser inserido, quando um caso antigo tornou-se obsoleto e se um caso
recém-submetido está realmente correto.
Já as redes neurais são sistemas mais sofisticados e exigem mais tempo para a
sua implantação. DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.169) definem as redes neurais
como sendo ferramentas orientadas para a estatística que primam pelo uso de dados para
classificar casos em categorias. Os autores advertem que as redes neurais exigem um
grande volume de dados quantitativos e um computador de alta capacidade. Além disso,
a estruturação da análise e a interpretação de resultados podem ser tarefas complicadas,
exigindo usuários qualificados para estruturar o modelo inicial.
A CA (1999, p.6) afirma que o Neugents tem sido utilizado no setor financeiro
para efetuar análise de risco, otimização de investimentos, previsões financeiras e
detecção de fraudes especialmente de cartões de créditos. A CA (1999, p.6) acredita que
o mercado financeiro apresenta características de um sistema caótico, pois seus
movimentos são de difícil previsão. A rede neural do Neugents permite uma análise de
fatores aparentemente não relacionados, ajudando a entender as forças complexas que
regem o mercado financeiro. A descoberta de relações ocultas constitui uma das
maiores vantagens das redes neurais.
quais relatórios irão conter quais dados. Estas informações são necessárias para
implementar o programa de extração que irá ler os dados atualizados do ambiente
transacional e atualizar o armazém de dados do ambiente de BI. Este tipo de informação
é chamado de metadados, pois contém dados sobre os dados disponíveis nas estruturas
que compõem o armazém de dados.
São softwares que foram projetados desde a sua primeira versão com o foco na
Gestão do Conhecimento. Esses softwares são mais recentes no mercado e por isso
menos conhecidos do que os softwares não-específicos que estão incorporando funções
de Gestão do Conhecimento. Uma característica das ferramentas específicas é o foco no
uso da informação com pouca estrutura para apoiar o processo de criação do
conhecimento. Essas ferramentas oferecem apoio ao trabalho cooperativo e ao
compartilhamento de conhecimento tácito.
aumenta, são necessárias várias facilidades de busca como a pesquisa em texto livre
e a pesquisa por campos específicos dos documentos.
Convém lembrar que a Lotus foi adquirida pela IBM. Esta soma de forças coloca
as duas empresas em posição de destaque no competitivo mercado de fornecedores de
soluções de Gestão do Conhecimento.
A Dataware, empresa que fabrica o software de mesmo nome, acredita que não
existe uma tecnologia única que irá substituir sistemas de groupware, servidores Web,
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Conforme destaca AMIDON (2000, p.2), é mais comum encontrar esse tipo de
ferramentas em empresas do setor industrial, onde existe uma área estruturada de P&D
(pesquisa e desenvolvimento). Os conceitos utilizados nas ferramentas de apoio à
inovação são conceitos familiares para empresas que possuem uma área de engenharia
de produtos. Segundo a opinião da autora, o setor de serviços, apesar de ser o setor de
mais rápido crescimento na economia, ainda não possui um sistema de inovação tão
bem estruturado quanto o do setor industrial, onde as parcerias entre empresas,
universidades e institutos de pesquisa são mais frequentes.
Entre os exemplos citados acima, poderíamos destacar o Lotus Notes, que tem o
groupware como sua funcionalidade essencial, mas que está oferecendo mapas de
conhecimento na sua nova versão (Raven). Além disso, o Notes se integra com o
sistema de GED Lotus Domino Doc. O sistema de GED Excalibur Retrieval Ware
também oferece a possibilidade de construir mapas de conhecimento e dispõe de
funções de monitoração ambiental. O sistema de mapa de conhecimento Dataware
oferece funcionalidades existentes em sistemas de BI. A tecnologia de portal está
evoluindo no sentido de aglutinar as funcionalidades de uma ferramenta voltada para a
intranet com um sistema GED.
Para trazer essa discussão para um campo mais prático, serão apresentados a
seguir relatos de experiências vividas por empresas brasileiras que adotaram
ferramentas de Gestão do Conhecimento.
120
3.4.1. SERPRO
O sucesso do projeto pode ser medido pelos números apresentados pelas autoras.
Segundo FARIAS e CARMO (2000, p.2), o módulo Inovações conta em seu estágio
atual com 305 inovações, sendo que 229 já foram implantadas e 76 estão em processo
de desenvolvimento. A produção inovativa é classificada segundo critérios de
orientação (voltadas para o exterior ou interior da empresa), abrangência (alta, média ou
baixa) e pelo grau de novidade e valor. As autoras classificam as inovações voltadas
para o exterior da empresa em três ordens:
setor privado. Fundada em 02 de setembro de 1948, a Andrade Gutierrez é uma das três
maiores empresas de construção pesada do Brasil e líder em outros setores da economia,
como concessões públicas e telecomunicações. A construtora, responsável por projetos
como o metrô de São Paulo e Lisboa e uma hidrelétrica no Tocantins, mantém 80
escritórios em 18 países. De acordo com a cartilha interna da empresa, a AG (1999, p.1)
constatou que um diferencial da maior importância é a sua experiência acumulada em
execução de obras ao longo de seu meio século de atividades. A empresa percebeu que
esta experiência, se bem aproveitada, pode representar ganhos em termos de
produtividade e redução de custos, para a melhoria da competitividade.
ferramenta voltada para a intranet. A versão mais recente desse software, denominada
Sopheon e datada de outubro de 2000, evoluiu para um pacote integrado de soluções de
Gestão do Conhecimento. Percebe-se no projeto de Gestão do Conhecimento da AG um
sentido de urgência maior do que o encontrado no SERPRO. Essa urgência foi um dos
fatores que contribuiu para a AG adquirir uma solução pronta ao invés de partir para o
desenvolvimento interno, como no caso do SERPRO. O desenvolvimento interno de
ferramentas de Gestão do Conhecimento é usualmente não recomendado, visto
trataram-se de softwares de alta complexidade.
de Qualidade Total.
de cada ano, irão ocorrer premiações das pessoas que melhor contribuírem para o
sucesso do programa de Gestão do Conhecimento. A empresa espera assim alavancar a
participação de seus colaboradores. Isto deixa claro que um projeto de Gestão de
Conhecimento deve envolver não só aspectos de Tecnologia da Informação. A própria
cartilha da AG conclui que possuir uma máquina de fazer exercícios não é igual a fazer
exercícios. Em outros termos, de nada adianta dispor de um excelente recurso
tecnológico, se as pessoas não estiverem dispostas a compartilhar soluções e disseminar
o conhecimento.
128
4. Conclusão
A TELTECH (2000, p.2) apresenta um outro fato que confirma essa tendência.
Em 6 de outubro de 2000, foi assinado o contrato entre a Sopheon (empresa que
desenvolve o software da TelTech adquirido pela Andrade Gutierrez) e a Montreal
Informática. Fundada em 1987, com sede no Rio de Janeiro e filiais em 6 estados, a
Montreal Informática possui 1700 empregados e é uma das principais prestadoras de
serviços de Tecnologia da Informação no Brasil. A Montreal Informática irá representar
o software da Sopheon no Brasil.
conhecimento, muito rígidos podem inibir a participação dos usuários. Por outro lado,
liberdade em excesso pode ameaçar a consistência do conteúdo e a estabilidade do
sistema de Gestão do Conhecimento.
usuários podem não querem submeter sua produção intelectual à crítica alheia. Em
muitos casos, a crítica ao conhecimento apresentado por um indíviduo pode ser
interpretada como uma crítica pessoal.
Sem dúvida, essas questões não são resolvidas da noite para o dia. A resolução
de tais problemas e a superação dessas barreiras depende da criação de uma cultura
organizacional onde o compartilhamento do conhecimento seja incentivado e premiado.
A empresa deve desenvolver uma política de premiação ou de reconhecimento para os
usuários que estão contribuindo. As recompensas devem se originar da autoria e não da
propriedade do conhecimento. Essa política fará parte da estratégia de implantação da
ferramenta de Gestão do Conhecimento. Outra constatação importante é que a Gestão
do Conhecimento valoriza o desempenho da equipe e não o desempenho individual. Os
mecanismos atuais de recursos humanos das empresas precisam ser modificados, pois
atualmente o usual é avaliar e promover o indivíduo.
5. Referências Bibliográficas
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Janeiro: Campus, 1997.
CHOO, Chun W., The Knowing Organization. Oxford: Oxford University Press, 1998.
CRUZ, TADEU. Workflow: A Tecnologia que vai Revolucionar Processos. São Paulo:
Atlas, 1998.
DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Editora Pioneira,
1999.
FILE NET. Panagon IDM Desktop Product Strategy. Online. Documento capturado em
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IDS SCHEER. ARIS Toolset: Catálogo do Produto. São Paulo: IDS, 1999.
LIMA, Eduardo. Workflow: O Inimigo da Papelada. Revista Tematec, ano IV, no. 140.
Online. Documento capturado em 30/09/2000. Disponível na Internet via WWW. URL:
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MACHLUP, F. Semantic Quirks in Studies of Information. Nova Iorque: John Wiley &
Sons, 1983.
SVEIBY, Karl.E., A Nova Riqueza das Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
6. Anexo