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4p

L’ American Marketing Association che rappresenta quelli che sono i professionisti del
marketing e che afferma che il marketing è una funzione organizzativa e un insieme di
processi volti a creare, comunicare e trasferire valore ai clienti e a gestire i rapporti con
essi, in modo che ciò vada a vantaggio dell'organizzazione e dei suoi stakeholder.
Questa definizione sottolinea l'importanza di andare a trasferire un valore autentico ai
clienti attraverso i beni, i servizi e le idee che vengono vendute sul mercato.
Sia l'organizzazione, che svolge l'attività di marketing, che tutti gli stakeholder coinvolti
come ad esempio gli azionisti , i fornitori ecc , devono comunque beneficiarne.

IL MARKETING FOCALIZZA LA SUA STRATEGIA SULL’INDIVIDUAZIONE E SODDISFARE I BISOGNI DEL CONSUMATORE

La sfida è quella di rispondere ai bisogni del consumatore con nuovi prodotti oppure beni o servizi e quindi
bisogna capire i bisogni e i desideri. Questo si può fare attraverso indagini di mercato, fare dei sondaggi, dei
questionari, fare delle interviste. Attuare quindi indagini di mercato per capire quali potrebbero essere i
desideri e i bisogni dei consumatori. Ovviamente però non sempre i potenziali clienti sanno o sono in grado
di descrivere ciò di cui hanno bisogno e desiderano (l’aforisma di Ford, infatti, dice:” se avessi chiesto ai
miei clienti che cosa avessero voluto, mi avrebbero risposto un cavallo più veloce”) e quindi non sempre i
clienti sanno descrivere quello che vogliono.

Proprio per soddisfare al meglio i bisogni degli acquirenti e dei venditori ecc il marketing
deve innanzitutto individuare i bisogni , nonché le esigenze dei potenziali clienti Una volta
individuati dovrà ovviamente soddisfarli.

I potenziali clienti chi sono? i potenziali clienti sono sia gli individui che acquistano sia per
se stessi che per le loro famiglie , ma anche le imprese e/o altre organizzazioni che
acquistano sia per proprio uso ( es. industria manifatturiere) sia per rivenderli ( grossisti/
venditori al dettaglio) .
Ci sono i consumatori che sono ancora potenziali clienti e si trovano nel mercato, attraverso indagini e
ricerche di mercato, l’impresa deve reperire informazioni e scoprire quali sono i bisogni dei consumatori, e
tutti questi dati va nella funzione del marketing di un’organizzazione e quindi ogni impresa dovrà elaborare
il proprio piano di marketing, quindi marketing strategico che poi si traduce in marketing operativo.
Ciò che consente sostanzialmente di raggiungere entrambi obiettivi (individuazione dei
bisogni ed esigenze e la loro soddisfazione) è un atto di SCAMBIO cioè la
commercializzazione di un oggetto che può essere un bene , un servizio o un'idea tra
l'acquirente e il venditore. E' Importante che entrambi ne traggano un vantaggio.

Kotler nel 1972 identifica almeno 4 condizioni perché si possa parlare di Marketing:
a. due o più parti ovviamente con dei bisogni da soddisfare; l'individuazione di quale sono i
bisogni da soddisfare del clienti non è semplice perché non sempre i consumatori sanno
cosa vogliano o sanno descrivere o di ciò che hanno bisogno.

b. il desiderio ma soprattutto la capacità di soddisfare tali bisogni; gli sforzi dell'impresa si


andranno a concentrare su determinati bisogni di uno specifico gruppo di potenziali
consumatori definito mercato obiettivo. Una volta che vengono identificati i consumatori
del mercato obiettivo l'azienda dovrà sviluppare un programma di marketing mix che è
costituito dalle 4 P : prodotto , prezzo , promozione e punto di vendita (distribuzione). Le
4 P rappresentano sostanzialmente quelli che sono i fattori controllabili che si differenziano
di fattori non controllabili che sono sono rappresentati dai fattori ambientali. .
c. un modo attraverso il quale le parti possano comunicare tra loro;
d. qualcosa da scambiare.

Le famose 4P, rappresentano appunto la traduzione e messa in pratica del marketing strategico. Le 4 P
sono le cosiddette leve del marketing operativo (prezzo, promozione, prodotto e punto vendita) precisiamo
che non sono state tradotte correttamente, infatti promozione avrebbe dovuto essere tradotto in
“comunicazione” e poi il placement che andrebbe tradotto in “distribuzione”.

Quindi i bisogni dei consumatori vengono soddisfatti, elaborando le 4P(ideate negli anni 60 da McCarthy),
anche se in realtà sono state divulgate al grande pubblico da Kotler) del marketing mix. Le 4P sono
cosiddette “fattori controllabili”, mentre il fattore incontrollabile è il mercato, l’ambiente di riferimento.
le forze sociali, le forze economiche, tecnologiche , le forze regolatorie , la concorrenza ,
queste non possono essere controllate dall'impresa stessa perchè non dipendono dalla
stessa e quindi possono andare costituire un freno oppure un acceleratore alle iniziative
del marketing.

Il programma di marketing si occupa di costruire delle relazioni di lungo periodo con il cliente. Si parla
quindi di competizione globale, valore per il cliente e relazioni con il cliente, perciò, si parla (dato che
l’obiettivo dell’impresa è quello di fidelizzare il consumatore) di marketing relazionale e il famoso CRM
(Customer relationship management) e quindi questa è la forma più evoluta di marketing relazionale e si
avvale delle nuove tecnologie per raccogliere informazioni, analizzarle e per disporre tutte le info per
sviluppare relazioni di lungo periodo con la clientela. Quindi l’obiettivo dell’impresa non è solo quello di
attrarre i clienti ma fidelizzarli nel tempo e si parla di CRM.
FUNZIONE DEL MARKETING IN UN’ORGANIZZAZIONE

Una volta reperite tutte le informazioni, bisogna scoprire i bisogni dei consumatori e queste sono idee per
lo sviluppo di nuovi prodotti che possono essere sia nuovi prodotti radicali che incrementali ad esempio un
nuovo prodotto che migliora quello vecchio oppure un prodotto completamente diverso da quello che
l’impresa produceva. Perciò bisogna soddisfare i bisogni dei consumatori attraverso la combinazione delle
4P.

Il MARKETING MANAGER devo determinare la coesione del marketing mix ( le 4 P del


marketing) Prodotto - Prezzo - Promozione - Distribuzione (placement)
Il prodotto riguarda lo studio delle caratteristiche del prodotto , del nome e del brand
nonché la garanzia
il prezzo riguarda la scelta del prezzo a cui vendere il prodotto nel mercato anche la
possibilità di attivarsi con sconti/ribassi , dare cessione di credito e sceglie pagamento
( strategie di prezzo )
La Promozione riguarda la pubblicità, la vendita che viene fatta a livello personale, le tante
attività che si svolgono con una certa precisione
La Distribuzione cioè dove vendere i nostri prodotti , quali e che tipi di punti di vendita ,
quali saranno i canali di vendita , i trasporti e il livello delle scorte.
Nella pianificazione dobbiamo scegliere come allocare le risorse che abbiamo a
disposizione e quanto le vendite possono essere impattate dalle strategie di marketing.
E' importante scegliere come utilizzare le risorse a disposizione perchè serve ad attuare
delle linee di condotta. La strategia di marketing potrebbe spinger e il consumatore ad
acquistare di più.

Descrivere il processo di marketing strategico e le sue tre principali fasi: pianificazione,


implementazione e controllo
Per processo di marketing strategico si intende un insieme di attività che sono collegate, finalizzate al
perseguimento di un obiettivo comune e quindi un insieme di attività che trasformano gli input in output e
trasformano gli elementi in entrata in elementi in uscita. Il processo di marketing o pianificazione di
marketing è composto da 3 fasi:

- Pianificazione consiste nell’ identificare tutte le attività necessaria per raggiungere determinati
obiettivi e quindi la ripartizione degli obiettivi a livello organizzativo dal vertice e quindi dal livello
corporate, a livello intermedio e quindi le ASA fino ad arrivare alla base della piramide organizzativa
a livello funzionale. Quindi il management aziendale definisce le linee generali per la pianificazione
strategica a livello corporate, ASA e a livello funzionale. Attraverso questi tre passaggi, si giunge alla
definizione del piano di marketing (documento che consiste nella descrizione dettagliata
dell’attività dell’impresa di marketing che si intendono realizzare nel corso del tempo. Il piano di
marketing e quindi le strategie sono a lungo termine 2-5 anni. (dipende dagli obiettivi strategici)).
- Implementazione bisogna attuare quanto pianificato tenendo conto degli obiettivi e del budget
assegnato. In questa fase, i responsabili (project manager) sotto la supervisione di un responsabile
di un ASA, ripartiscono i vari compiti operativi e i budget fra i vari team.
- Controllo bisogna verificare che gli obiettivi prefissati siano stati raggiunti e vedere se ci sono degli
scostamenti.
FASE DI PIANIFICAZIONE
La pianificazione è basata sul primo passaggio su un’analisi situazionale, di scenario e di SWOT.
L’analisi situazionale è il punto della situazione dell’azienda, nel verificare la posizione attuale,
bisogna analizzare l’ambiente specifico in cui si trova l’impresa. SI utilizza l’analisi swot ovvero punti
di forza( elementi positivi individuati all’interno dell’impresa attraverso la catena del valore, delle
sue risorse che i concorrenti non hanno ) e di debolezza (elementi negativi individuati all’interno
dell’impresa riferiti sempre a risorse, se non riesce a produrre un prodotto con le proprie forze ma
deve ricorrere a merci o materie da altre imprese (fattori interni all’impresa), opportunità (riferito
sia al micro ambiente, relazione con i fornitori, del settore, della concorrenza o stakeholder che
possono influenzare l’impresa sia in positivo che in negativo che si traduce con le minacce (fattori
esterni all’impresa).
La fase della pianificazione può essere effettuata a livello corporate, di ASA, per linee di prodotto o
singolo prodotto. Nelle piccole imprese, l’analisi a livello di impresa e a livello di prodotto, tendono
a coincidere perché nelle piccole imprese non c’è una separazione netta tra governance e
management.
Il secondo passaggio della pianificazione si focalizza sul prodotto-mercato e sulla definizione degli
obiettivi. In questa fase, l’impresa deve definire quali prodotti devono essere destinati a quali
clienti, fondamentale per sviluppare un piano di marketing efficace. Questa decisione si basa sulla
segmentazione del mercato e sulla divisione dei potenziali clienti omogenei, interessati agli stessi
bisogni o desideri. Un’azienda infatti utilizza le tecniche di segmentazione per individuare i clienti e
gli obiettivi specifici dell’attività di marketing. Un piano di marketing quindi deve avere delle
indicazioni quali:
- Obiettivi di marketing e di prodotto
- I mercati obiettivo
- I punti di differenza (sono tutte le caratteristiche che contraddistinguono il prodotto da quello dei
concorrenti perché lo rendono superiore in base a caratteristiche materiali o immateriali (es.
prodotto migliore a livello qualitativo con più elementi che lo rendono preferibile rispetto alla
concorrenza)
- Posizionamento tutte quell’idea che ha il potenziale consumatore di quel prodotto. Si intende sia
un’idea razionale che emotiva che il consumatore percepisce di quel prodotto. Quindi il
posizionamento è la posizione di quel prodotto all’interno della mente del consumatore.
Terzo punto della fase di pianificazione è il programma di marketing. Questa fase serve a chiarire le
modalità di attuazione e affronta il problema dello sviluppo del marketing mix e del budgeting.
Si passa da una fase strategica pura ad una operativa in cui vengono definite le 4 P del marketing
mix. In questa fase del programma di marketing implementare un programma richiede tempo e
denaro e vanno tutte effettuate le previsioni di vendita e le previsioni di budget che devono essere
approvate dal top management che agisce su delega della governance.
il prodotto: caratteristiche, il brand, la confezione, il servizio, garanzie;
prezzo: listino prezzi, sconti, ribassi etc
promozione (comunicazione) relazioni con il pubblico, relazione con il direct marketing
distribuzione si intende tutti i canali di marketing che vanno dall’ impresa al consumatore finale
(punto vendita, canali, trasporto, scorte etc).
FASE DI IMPLEMENTAZIONE
Mettere in atto il piano di marketing elaborato in fase di pianificazione. La fase di implementazione
è caratterizzata dall’ottenere le risorse, organizzare l’area di marketing, stabilire una tabella di
marcia e seguire il programma elaborato nella fase di pianificazione. Metter in atto il piano di
marketing significa quindi adottare delle strategie di marketing (strategia generale, a livello macro)
per raggiungere l’obiettivo caratterizzato dal programma che permette di raggiungerlo, dal
segmento di mercato e si traduce in tattica di marketing (a livello micro) fondamentali per la buona
riuscita delle strategie di marketing.

Tutte queste, decisioni questi piani di azione devono essere inseriti all'interno di una struttura
organizzativa. Che cos'è la struttura organizzativa?La struttura rappresenta un po’ la spina dorsale
del sistema , è un investimento, è un investimento necessario, è necessario avere una struttura
organizzativa, è un investimento programmato e controllato dall’imprenditore e dai managere in
cui vengono decise come tutte le varie parti e partecipanti devono cooperare per raggiungere gli
obiettivi strategici .Ci sono tanti tipi di strutture organizzative, avete già visto all'interno di altri
esami come l'esame di organizzazione aziendale, esame di economia e gestione impresa della
triennale che ci sono varie strutture gerarchiche: c'è la struttura per funzioni , c'è la struttura
divisionale per prodotto , la struttura per area geografica oppure quella a matrice. Quindi andiamo
a vedere un po' i compiti svolti all’interno della ipotetica struttura organizzativa. Quindi abbiamo un
po' vedere un po' di tipologie per capire in che modo i manager interagiscono con i vari
raggruppamenti e quindi il ruolo del responsabile di marketing . Kotler ha elaborato dei modelli
organizzativi e che possono essere adottati a seconda di quanta base importanza si dà al settore
delle vendite. Ad esempio qua vediamo in questa slide dove dice compiti svolti solo gestione forza
vendite quindi Vediamo c’è una struttura funzionale, una struttura di compiti a cascata, poi
vediamo ad esempio dove In questi modelli, mentre in quello precedente abbiamo visto soltanto
focalizzato su una forza vendita che è una funzione commerciale, in quest'altro modello
praticamente l’attività di vendita è sostenuta, quindi non si parla soltanto di vendita, ma
dell’attività promozionale e quindi laddove è indicato direzione vendite, queste si dividono in
diverse funzioni . Per esempio un team si occupa solo di pubblicità, un altro team delle ricerche di
mercato, un altro ancora delle forze di vendita. Quindi la vendita viene accompagnata da altre
attività collegate. Alle vendite si aggiungono anche attività di supporto di marketing , quindi la
divisione dei vari team vede diverse figure di responsabili. Sono unità organizzative che
praticamente sono alle dipendenze della direzione commerciale.
In quest’altra struttura organizzativa vediamo che si parla di una struttura divisionale per prodotto
dove ogni prodotto passa attraverso la supervisione del responsabile delle vendite del responsabile
delle ricerche e il responsabile di un po' tutte le varie funzioni. Vediamo collegamenti funzionali
non rapporti gerarchici. Questo caso la struttura organizzativa è una struttura a Matrice dove per
ciascun prodotto vi è un manager , nei punti di contatto , ovvero gli incroci della matrice vi è un
incontro tra il il prodotto specifico e le varie funzioni dell'impresa.
Ovviamente per implementare un piano di marketing le imprese possono ricorrere a diverse
tipologie di raggruppamenti non ce n'è uno migliore è uno peggiore dipende da come le varie parti
operano tra di loro per realizzare quello specifico obiettivo e quindi ci sono vari raggruppamenti
,posso essere come gli ho detto bassati su linee di prodotto oppure o struttura per
un'organizzazione funzionale, dove per funzione intende si intende praticamente le funzioni
operative all'interno dell'impresa come la finanza, la ricerca e sviluppo , tutte le varie funzioni di
un’impresa . Oppure se c'è un impresa che opera in più mercati c'è una divisione per area
geografica nazionale o internazionale. Vediamo un esempio di organizzazione all'interno di una
tipica azienda produttrice di beni di largo consumo e quindi come è strutturata, come vediamo gli
interlocutori i famosi stakeholder dell'impresa interagisce: interlocutori interni ed esterni .
I quadrati a sinistra sono quelli all'interno dell'azienda mentre questi qua colore verde sono
all'esterno dell'azienda. E quindi Cosa sono questi sono tutti queglii interlocutori, stakeholders,
portata tori di interesse con cui l’impresa interagisce . Ci sono i clienti importanti , rivenditori
,distributori, rappresentanti indipendenti , agenzie pubblicitarie poi altri altri ruoli legale la funzione
di sviluppo la ricerca di marketing, la logistica , la cosiddetta supply chain .
Stiamo sempre parlando della fase di implementazione bisogna mettere in atto il piano di
marketing , definire i tempi e le azioni.
Viene utilizzato il diagramma di Gantt, quindi tutte le attività e compiti da attuare, scomposti anche
a livello temporale.
Vengono organizzate delle riunioni dove vengono elaborati dei piani, quindi una lista di azioni ad
esempio stabilire i tempi necessari per organizzare le attività, per rispettare le scadenze e stabilire
quindi la responsabilità, i ruoli , quindi assegnare i compiti all'interno della struttura organizzativa a
livello gerarchico ( organigramma e funzionigramma) . Quindi si ricorre al diagramma di Gantt
classico strumento, all'interno della gestione di un progetto dobe viene lavorata quindi la sequenza
di attività a livello temporale da svolgere, ovviamente le attività possono avvenire in parallelo
perché il ruolo del project manager con l’aiuto del team di progetto è elaborare tutte quelle che
sono le attività e i compiti necessari .Ovviamente il diagramma di Gantt nasce ai primi del 900,
prima era cartaceo adesso si utilizzano strumenti elettronici per schedulare tutte le attività,
software di programmazione per schedulare le attività . Quindi tale diagramma permette di
individuare le attività che devono essere svolti in modo sequenziale e quelle che invece possono
essere anche portate avanti contemporaneamente.

LA FASE DEL CONTROLLO


Vedere se c’è un divario tra quello che è stato pianificato e quello che viene realizzato .
La fase di controllo si basa sull’individuare le eccezioni, consiste nell'individuare tutti i risultati che
sono incoerenti rispetto agli obiettivi specificati e quindi cercare di comprendere per esempio auali
sono le cause, se c'è stato un rallentamento, un ritardo delle materie prime che non sono ancora
disponibili, perché c'è stato questo ritardo e predisporre tutte le opportune misure correttive e
quindi si utilizzano varie tecniche di analisi. Ad esempio se in questa fase di un controllo è dovuto
al cliente oppure alle caratteristiche di un prodotto, all'area geografica e quindi consideriamo
nell'area geografica il territorio di vendita , uno stallo, una Regione.

per quanto concerne cliente si considera c il profilo demografico , che peso ha la disponibilità di acquisto
sul fatturato, ma anche le motivazioni :perché un cliente acquista quel prodotto e anche i canali di
acquisto. Invece per la struttura fisica si intende il modello, la dimensione della confezione, le
caratteristiche . Vi sono altre tecniche di analisi di controllo . Ad esempio la dimensione di un ordine , lo
scontrino medio dei clienti, la classe di prezzo o di sconto e poi le varie commissioni di vendita.
Ovviamente tutti questi controlli sono supportati anche da sistemi software , i cosiddetti sistemi ERP, ad
esempio nella pianificazione delle risorse ad esempio vi è una micro analisi delle vendite, è utilizzata per
realizzare l'analisi della redditività.
Ad esempio c'è una regola molto famosa una regola però empirica, non ha fondamenti scientifici molto
famoso, è regola di Pareto dell’ 80-20 , quella secondo cui del 20% dei clienti genera l’ 80% dei ricavi e dei
profitti.

LINEE GUIDA PER UNA PIANIFICAZIONE DI MARKETING EFFICACE

Vi sono consigli, linee guida per attuare un piano di marketing. Ovviamente c'è da dire che non esistono
purtroppo delle regole universali per attuare un piano di marketing efficace, la capacità di pianificazione è
molto discrezionale, è una competenza manageriale che può essere acquisita solo con l'esperienza .
Tuttavia grazie anche all'analisi delle best practice , all'analisi di numerosi piani di marketing , è possibile un
po' elencare questi queste linee guida, questi suggerimenti

Stabilire obiettivi misurabili e raggiungibili , quindi Obiettivi specifici perciò quantificabili e misurabili quindi
è sbagliato ad esempio dire : il mio obbiettivo è massimizzare la mia quota di mercato secondo le risorse
disponibili, infatti questo non significa niente. Mentre un obiettivo potrebbe essere aumentare la quota di
mercato dal 18 al 22% entro il 31 dicembre e quindi si utilizza, per stabilire degli obiettivi concreti , si parla
di obiettivi Smart.
si intende che gli obiettivi per essere realizzabili devono essere ed è la spiegazione dell’acronimo inglese
SMART: specifici , misurabili , raggiungibili (achievable ) , reali e scadenzati temporalmente, Quindi
devono essere realizzati in un tempo definito .
Quindi fondare il piano su fatti e presupposti validi, costruire piani semplici chiari agli specifici. Ovviamente
è facile complicare un piano di marketing , importante uno deve cercare di restare sulla semplicità,
costruire piani chiari e semplici, costruire piani completi, il più possibile costruire piani controllabili e
flessibili. Controllabili e flessibili significa che possono essere , se c'è un imprevisto, gestiti in modo rapido
e senza troppi problemi. Rendere noti e gli obiettivi e i mezzi per raggiungerli . Infatti la comunicazione è
molto importante all'interno di un progetto, bisogna rendere partecipi tutti partecipanti delle strategie da
attuare, bisogna identificare un modello di prodotto o di programma e quindi elaborare un programma ,
come il diagramma di Gantt, un modello di prodotto da seguire. Bisogna anche premiare successi , ciò
significa semplicemente dare un riconoscimento economico, ma che può essere anche morale agli Individui
e al team di progetto che si sono distinti per l'impegno e quindi hanno rappresentato un ottimo supporto
motivazionale.
Bisogna agire per superare le paralisi di analisi , questo è importante perché tanto una un piano di
marketing perfetto non esiste , quindi non bisogna stare troppo tempo a pensare a tutti i possibili
imprevisti. Infatti uno dei principali rischi del manager è quello di concentrarsi troppo nella fase di analisi di
un problema senza poi procedere a risolverlo in modo operativo.
Quindi è importante che le persone coinvolte nel piano di marketing, siano consapevoli e la certezza di
un'azione soltando mettendola in pratica.
L'ultimo, ma non di importanza, è incoraggiare il dialogo, spesso un ostacolo è determinato dal timore di
giudizi negativi , recriminazioni. E’ importante che il clima fra colleghi e collaboratori sia disteso, aperto al
dialogo, quindi non bisogna nascondere i problemi, non bisogna nascondere delle problematiche ma avere
sempre un dialogo aperto e disteso, quindi concentrarsi nella ricerca di una soluzione e non cercare un
colpevole . Inoltre tutte le risorse devono sentirsi coinvolte a contribuire con le proprie opinioni. Le idee
brillanti possono venire anche da un manager o da un assistente di linea, quindi tutte le persone, tutte le
opinioni sono importanti, indipendentemente dalla scala gerarchica, quindi è importante il dialogo. Ad
esempio un operatore di linea all'interno di una azienda che produce automobili, quindi un tecnico di linea
conosce di più quali siano i problemi operativi rispetto a un manager funzionale e quindi tutte le idee
brillanti possono pervenire anc he da assistenti, da collaboratori e quindi bisogna incoraggiare il dialogo

ANALISI COMPETITIVA
Ha l’obiettivo di individuare e misurare le componenti strutturali e dinamiche dello scenario in cui si
svolge la competizione (della nostra impresa con quelli dei concorrenti) siamo sempre all’ interno di
un’analisi swot. L’impresa consapevole dei punti di forza e debolezza, definisce la strategia più
appropriata per il conseguimento di un vantaggio competitivo di lungo periodo. Il percorso da
seguire nel processo di analisi competitiva come primo punto è l’ambito analisi quindi
microambiente, secondo punto è la definizione del posizionamento competitivo; lo scopo
dell’analisi in questo caso è ancora previsionale, quando poi passiamo nel piano di marketing all’
attuazione e fase operativa, dobbiamo monitorare il posizionamento, quindi dove sta l’impresa, se
si trova in una fase iniziale oppure in uno stadio vitale (impresa piccola) con obiettivi di
sopravvivenza o se l’impresa è cresciuta, passa in una fase di selezione competitiva e bisogna
monitorare il posizionamento e valutare i percorsi.
Il processo di analisi competitiva si analizza in 4 fasi principali:
- Analisi del macro-ambiente si intende i fattori di interessi generali
- Analisi del settore riguarda le caratteristiche strutturali e i vincoli che ha l’impresa o del mercato
- Analisi della concorrenza quindi varie forze competitive del settore e possono costituire una
minaccia
- Analisi interna modello VRIO
L’analisi del macro ambiente, dipende dall’impresa se è piccola o di grandi dimensioni che opera in piu
mercati o all’estero e a seconda del tipo di impresa, bisogna analizzare il macroambiente (Analisi
esterna all’azienda quindi in riferimento all’analisi SWOT ci riferiamo alla O e alla T), chiamata anche
analisi PESTLE (POLITICAL ECONOMIC SOCIAL TECNOLOGICAL LEGUAL). Si riferisce:

- All’ambiente demografico quindi analizzare la crescita della popolazione, tasso di natalità, sesso,
aritmia, popolazione (possiamo fare riferimento all’ISTAT)
- Ambiente economico: Pil, riferimento al risparmio, propensione al consumo, reddito delle famiglie
- Ambiente fisico sfruttamento del territorio se ci sono risorse naturali, fonti rinnovabili (necessità di
preservare l’ambiente in prospettiva di sviluppo sostenibile
- Ambiente tecnologico tutte le scoperte scientifiche, progressi tecnologici, realtà virtuale,
aumentata, 5g (le tecnologie hanno influenzato attività e varie funzioni aziendali
- Ambiente politico-istituzionale riguarda enti e istituzioni che rappresentano le collettività, sindacati,
politici etc (anche questo influenza le imprese)
- Ambiente socio-culturale, tutti gli stili di vita di una data società, della popolazione, le credenze, le
norme morali che vanno a definire il comportamento dei consumatori e rapporto impresa-mercato.
ANALISI DEL SETTORE
Detta analisi di Mason SCP (STRUTTURA CONDOTTA PERFORMANCE) questo modello è datato si
sviluppa nella metà del 900. In questo modello l’influenza era solo monodirezionale, ovvero la
struttura del mercato influenzano la condotta (il comportamento delle imprese) e a sua volta la
condotta influenza le performance (risultati finali a cui un’impresa giunge in base alle linee di
condotta adottate). Questo modello ha avuto un’influenza lineare, viene detto versione forte del
modello. Presenta anche delle critiche, perché non soltanto il mercato che influenza l’impresa, ma
è anche l’impresa che influenza il mercato. Quindi il rapporto impresa-ambiente non è statico, fisso,
ma varia nel tempo, è un rapporto co- evolutivo. Ci sono delle variabili che permettono di definire
la struttura di un settore e sono:
- La forma di mercato sono 4 modelli standard: concorrenza perfetta (il numero delle imprese è
elevato e nessuno è in grado di influenzare con il proprio comportamento il livello dei prezzi, infatti
le imprese subiscono il prezzo), monopolio( situazione opposta alla concorrenza perfetta, dove una
sola impresa soddisfa la domanda decide il prezzo), oligopolio( situazione intermedia),
concorrenza monopolistica ( esistono sia i presupposti di concorrenza perfetta ma anche di
monopolio dove ogni impresa ha un prodotto unico e rende l’impresa diversa rispetto ai
concorrenti).
- Le barriere all’entrata e alle mobilità quindi barriere del settore sono tutti quei fattori che rendono
difficile e costoso per un nuovo concorrente o nuovo entrate l’ingresso in quel determinato settore.
Pu essere un Brevetto, licenze, difficolta di accesso alle materie prime o canali distributivi
- La struttura dei costi, parliamo quindi di costi fissi, variabili, una struttura dei costi rigida può
presentare una difesa contro la potenziale minaccia dei potenziali entranti ma anche un rischio
perché avere costi fissi non è una cosa positiva.
- La possibilità di integrazione verticale parliamo sia a valle che a monte dell’impresa. L’impresa attua
delle collaborazioni a monte con fornitori e a valle con distributori o clienti
- Il livello di internazionalizzazione parliamo del macro ambiente, imprese con sedi all’estero e quindi
la concorrenza è a livello globale e costringe le imprese a sviluppare tecnologie, conseguimento di
economie di scala. Le varie imprese possono decidere di rimanere piccole però cercare di esportare
i propri prodotti all’estero con varie strategie.
ANALISI DELLA CONCORRENZA MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
Si compone di varie sottofasi:
- L’identificazione dei concorrenti ci sono varie prospettive di analisi: prospettiva di settore dove si
analizzano quei concorrenti che offrono un prodotto con elevato grado di sostituibilità e comporta
che un aumento del prezzo di uno, porta a un aumento di quantità domandata dell’altro. Poi
analizziamo la prospettiva di mercato dove sono concorrenti le imprese che soddisfano bisogni
simili e il terzo criterio è la prospettiva allargata che porta ad individuare tutti i fattori competitivi
che possono essere individuati tramite il modello di porter. Tramite questo modello le fonti di
minaccia per l’impresa non sono solo i concorrenti attuali ma anche i potenziali entranti. Le altre
forze sono i clienti, i prodotti sostitutivi e i fornitori. Tutte queste forze di porter, costituiscono il
concetto di concorrenza allargata. Si sono aggiunte altre forze di minaccia come lo STATO.
Originariamente erano 5 forze: concorrenti attuali (si trova in quel momento in cui svolgiamo
l’analisi), Ovviamente il livello della concorrenza dipende da vari fattori come il grado di
concentrazione, la forma di mercato, la struttura dei costi dell’impresa. Infatti se un mercato è
molto frammentato, (parliamo sempre di concorrenza perfetta), l’unico criterio strategico adottato
è quello basato sulla riduzione dei costi) potenziali entranti (tutte quelle possibili minacce che
possono metter in crisi le strategie dell’impresa e riducono il profitto potenziale dell’impresa dei
numerosi concorrenti. Inoltre il nuovo entrante all’interno del mercato, può introdurre delle
innovazioni che vadano a scalfire il vantaggio competitivo delle imprese esistenti. Ad esempio, se
entra in un mercato un’impresa innovativa con un nuovo prodotto, gli altri concorrenti o si devono
adeguare, altrimenti rischiano di uscire dal mercato. I potenziali entranti, riescono ad entrare nel
mercato se non ci sono barriere all’entrata, ovvero economie di scala, la fedeltà ad una marca da
parte dei consumatori, il fabbisogno di capitali, costi di trasferimento), prodotti sostitutivi( sono
realizzati all’interno dello stesso settore e basate su tecnologie simili, oppure soddisfano dei bisogni
simili), clienti(possono costituire una minaccia al profitto dell’impresa dove maggiore è questo
potere, maggiore è la riduzione di prezzo che possono pretendere dal fornitore; esempio Il cliente
può influenzare l’impresa è dato da una forma di mercato particolare che viene chiamato
monopsonio dove ci sono pochi acquirenti, mentre nel monopolio c’è un unico fornitore. In questo
caso il cliente ha forti poteri decisionali e contrattuali),fornitori ( possono costituire una minaccia se
hanno un elevato potere contrattuale, possono ad esempio imporre all’impresa dei prezzi più alti),
6 forza sono altri fonte di minaccia ( gruppi di pressione, associazioni di categoria, lo stato stesso,
sindacati; ad esempio ci possono essere delle barriere all’uscita dove un’impresa ha degli impianti
specializzati dove un’impresa che non è facile convertire per la produzione in altri settori; ci sono
dei costi fissi legati ai contratti di lavoro, oppure delle barriere psicologiche del management).
- Identificazione delle strategie dei concorrenti e sono: concorrenti attuali e potenziali, gruppi
strategici( è un insieme di imprese che si rivolge allo stesso mercato e applica le stesse strategie e
quindi si deve analizzare la posizione competitiva), posizione competitiva, mappa della posizione
competitiva( si considera il mercato ,il prodotto e segmenti di mercato e si parla di dimensioni
strategiche ovvero tutti quegli ambiti su cui un’impresa può agire ,sfruttando o modificando le
dinamiche del settore), mappa dei gruppi strategici. Occorre inoltre valutare la reattività dei
concorrenti: 1) concorrenti scarsamente reattivi quando rispondono raramente agli attacchi
competitivi ad esempio clienti con una scarsa leadership o limitata disponibilità di risorse; 2)
concorrenti selettivi che rispondono solo ad alcuni attacchi ad esempio quelli che rispondono
all’aumento dei prezzi o rispondono soltanto a prodotti tecnologici solo per determinate
caratteristiche; 3) concorrenti reattivi che agiscono a qualsiasi attacco; 4) concorrenti imprevedibili
che non hanno dei comportamenti regolari nelle modalità di reazione e non sappiamo in che modo
possano attaccare). Per attacco si intende l’immissione nel mercato di un bene, prodotto o servizio
che va a modificare i prodotti offerti in quel settore.
- Valutazione dei punti di forza e debolezza dei concorrenti
- Valutazione della capacità di reazione dei concorrenti
L’ANALISI INTERNA DELL’IMPRESA
Consiste nello studio dei processi, attività, risorse con cui l’impresa realizza la propria offerta al
consumatore.
Quindi l’analisi del macro ambiente, l’analisi del settore, l’analisi della concorrenza riguardano
l’analisi esterna per arrivare all’analisi interna. Una volta raccolte tutte queste info, l’impresa deve
guardare al proprio interno per evitare le minacce della concorrenza e quindi bisogna individuare e
utilizzare tutte le risorse e le attività che l’impresa deve produrre per fare meglio dei concorrenti e
offrire ai clienti un prodotto unico e distintivo rispetto alla concorrenza. Quindi l’impresa analizza la
tecnologia produttiva e il suo sistema di competenze con un doppio obiettivo:
Individuare più diverse posizioni competitive per esempio se un bene lo puo produrre al suo
interno o comprarlo all’esterno quindi scegliere se produrre un bene o comprarlo ed esternalizzare
alcuni passaggi produttivi. Bisogna capire anche cosa fare per migliorare le performance quando la
posizione competitiva è già stata fissata. L’analisi interna quindi si basa sull’individuazione di
risorse, competenze (ad esempio se ho un brevetto che non ha la concorrenza). Si parla quindi della
catena del valore che descrive la struttura aziendale come un insieme di processi fatte da attività
primarie (sono tutte quelle funzionali alla trasformazione degli input in output) e di supporto (che
sono quelle che vanno ad integrare le attività primarie garantendo la gestione, la realizzazione e il
coordinamento). Poi ci sono le attività di approvvigionamento sulla qualità delle materie prime, lo
sviluppo della tecnologia, processi di approvvigionamento. E quindi l’analisi della catena del valore
consente all’impresa di evidenziare il costo ma anche il contributo di ciascuna fase del processo di
produzione e commercializzazione per la determinazione del costo totale e del valore di mercato.
Le varie attività della catena del valore non sono separate l’una dall’altra ma sono tutte iper
dipendenti (ad esempio all’interno di una strategia basata sui costi, un’azienda può rendere più
efficiente la gestione della propria logistica oppure ridurre i costi tramite un miglior processo di
approvvigionamento, ridurre le scorte di magazzino e quindi migliorare l’insieme di servizio offerto
al consumatore. Molto importante nella catena del valore è il concetto di margine che indica la
differenza tra il valore di mercato e i costi sostenuti per svolgere ciascuna attività che compongono
il processo.
Altro punto è il sistema del valore questo concetto può essere esteso non soltanto alla catena del
valore e quindi all’interno dell’impresa ma anche in modo orizzontale anche ai concorrenti per
creare un termine di paragone e quindi che consente di valutare quanto l’impresa sia performante
nelle varie attività.
MODELLO VRIO
Modello utilizzato per valutare le risorse, infatti l’impresa analizzando la propria catena del valore,
può individuare tutte quelle attività utili per costruire un vantaggio competitivo (il vantaggio
competitivo è una cosiddetta condizione di superiorità basata sulla capacità di distinguersi dalla
concorrenza). Il modello VRIO è dato:
-Valore riguarda le potenzialità di una risorsa o una capacità dell’impresa di rispondere ad una
minaccia
- Rarità corrisponde a quel prodotto che può essere un bene o servizio che presenta un grado di
unicità che può dare origine ad un vantaggio competitivo. Può essere temporaneo se i concorrenti
riescono ad imitarlo.
-L’imitabilità che è collegato alla rarità
-Organizzazione
Questo modello è di supporto all’analisi dello strategic-core (strategie centrali) composto di:
- Risorse critiche (quindi se l’impresa ha queste risorse)
- Disponibilità di una tecnologia unica
- Consolidamento di core competence (nel caso di un brevetto)
- Capacità di apprendimento
- Goodwill dei consumatori
- Relazioni chiave
Il modello VRIO è rappresentato da una matrice con delle domande che rappresentano il valore, la rarità,
imitabilità e organizzazione e in base alle caratteristiche ci sono varie implicazioni competitive.

MATRICE BCG
Per poter procedere alla pianificazione strategica l’impresa deve comprendere la situazione attuale e il
quadro futuro dove si vuole arrivare.
Per un’organizzazione descrivere la posizione attuale significa comprendere il microambiente in cui
opera e valutare lo stato di salute delle proprie attività. È importante capire chi sono i suoi clienti, quali
sono le sue competenze e chi è la concorrenza.
Per quanto riguarda i clienti, pur se questi consumano lo stesso prodotto, non sono tutti uguali. Le
decisioni strategiche devono essere focalizzate sui diversi insiemi di clienti cercando di servire non solo
quelli che già acquistano il prodotto ma anche quelli ancora potenziali che potrebbero farlo se solo
avesse le caratteristiche desiderate. Le competenze di un’organizzazione sono le capacità che essa ha.
Cioè l’insieme di capacità specifiche, definita in termini di abilità, che contraddistinguono
un’organizzazione dalle altre con cui essa compete. Sfruttando tali competenze un’organizzazione può
giungere al successo.
Inoltre l’impresa dovrà monitorare costantemente l’andamento delle proprie ASA al fine di individuare
quelle che al momento generano profitti, quelle su cui investire per il futuro e quelle da dismettere. A
tal proposito l’impresa può adottare diversi strumenti analitici, come le matrici BCG, della GE e la
matrice performance/Importanza. Tali strumenti non costituiscono risposte certe ma forniscono spunti
di riflessione e rigore formale a supporto delle decisioni.
Identificata la posizione attuale, l’impresa passa a vagliare i possibili percorsi di crescita, (la posizione
futura) che possono essere intensivi, integrativi, e diversificativi a seconda delle implicazioni che
hanno, rispetto al portafoglio, mercati e prodotti. La matrice di Ansoff è uno strumento utile per
sintetizzare le diverse alternative di crescita e valutare le potenzialità di innovazione e di rischio
connesse.
La matrice BCG e quella GE sono due strumenti di analisi a supporto della fase di valutazione del
proprio portafoglio ASA. Entrambe le matrici permettono di distinguere fra le attività che danno
redditività all’impresa nel presente, quelle su cui investire per il futuro e quelle da abbandonare. La
BCG è più semplice, ma prende in considerazione un numero di variabili limitato. La GE è più
complessa, ma tiene in considerazione un maggior numero di variabili, fornendo analisi più dettagliate.
La matrice BCG è utilizzata sia a livello di ASA che a livello di linea di prodotto, singoli prodotti e a
livello di marca. L’asse verticale rappresenta il tasso di sviluppo del mercato cioè il tasso di sviluppo
annuo del mercato di riferimento. L’asse orizzontale rappresenta la quota di mercato relativa cioè il
rapporto tra il volume di vendita delle asa e il volume di vendita dell’impresa leader nel settore
considerato. Otteniamo 4 quadranti che ci permettono di analizzare lo stato del ciclo di vita delle asa
analizzate, la loro capacità di sviluppare redditività, gli investimenti e obiettivi da destinare ad ognuna;
-cache cow: coincide con una situazione di illimitata crescita, ma con elevata penetrazione nel
mercato. È una condizione tipica nella fase di maturità del ciclo di vita per cui non sono necessari
elevati investimenti per lo sviluppo della notorietà e delle vendite dei prodotti che hanno raggiunto un
limite. Queste asa generano profitti ingenti che rappresentano la principale fonte di redditività
dell’impresa. parte di profitti generati da queste asa possono poi essere investiti in altre asa in grado di
garantire lo sviluppo nel futuro.
-star: qui vi sono i prodotti con valori elevati sia per quanto riguarda il tasso di crescita, sia la quota di
mercato. Tale condizione caratterizza la fase di sviluppo nel ciclo di vita di un prodotto. Tali prodotti
potrebbero però richiedere un impegno finanziario per mantenere la loro posizione e la loro crescita
futura, in quanto l’impresa deve aumentare la capacità produttiva e finanziare azioni competitive. Se la
loro crescita rallenta, passano nel quadrante delle cache cow. Le star, nonostante l’elevato volume di
vendita, non sono generatrici di liquidità a breve termine.
-question mark: questo quadrante individua i prodotti ad elevato tasso di espansione ma con quota di
mercato bassa. Condizione tipica di molti prodotti nella fase iniziale del loro ciclo di vita. Le question
mark richiedono investimenti elevati perché devono sviluppare e consolidare la propria presenza sul
mercato. Nel breve periodo, generano profitti bassi o nulli. Appunto l’impresa deve individuare le
migliori asa che nel futuro potrebbero arrivare a costituire una rilevante fonte di redditività e destinare
a questi gli investimenti, eliminando le altre.
-dog: qui troviamo le asa a bassa quota di mercato e modesto tasso di crescita. Condizione tipica della
fase finale del ciclo di vita di un prodotto per cui il successo attuale sul mercato è limitato e mancano
prospettive di crescita. La scelta più opportuna è quella di dismetterli in quanto rappresentano un peso
inutile se non una perdita.
Le asa di un’azienda nascono come question mark, poi si spostano in senso orario nei vari quadranti
divenendo prima star, poi cash cow e poi dog.
Un portafoglio equilibrato deve contenere un’adeguata quantità di prodotti cash cow (che
garantiscono la redditività nel presente), alcune star (per la redditività a medio termine) e question
mark (per la redditività a lungo termine) mentre è preferibile che i dog siano eliminati.
La matrice BCG si basa su parametri oggettivi ma presenta delle limitazioni, può essere limitativo
valutare l’attrattività di un’impresa e la sua posizione competitiva in base a solo due parametri. Tali
dimensioni possono essere misurate attraverso lo strumento delle score-card, cioè una griglia costruita
in base a diversi criteri, che attraverso una serie di parametri permette di valutare le performance di
una impresa.
La matrice GE si basa sulla logica della score card. Prende in considerazione diversi fattori che insieme
concorrono a definire l’attrattività del mercato e la sua posizione competitiva dell’impresa. misura
l’attrattività dell’impresa in base alle caratteristiche del settore e del gruppo strategico e la posizione
competitiva in base ai punti di forza dell’impresa. La GE non si basa solo su misurazioni oggettive ma
anche sulle valutazioni del management.
L’asse verticale rappresenta l’attrattività del mercato (bassa, media, alta); l’asse orizzontale
rappresenta la posizione competitiva (debole, media, forte).
Otteniamo una matrice 3X3 che identifica 9 quadranti, raggruppabili in tre macroaree.
-area in alto a destra, valori medio alti per le due dimensioni. Attività su cui è opportuno investire per
migliorare i risultati o mantenerli elevati.
-area diagonale, valori basso-forte, medio-alto, alto-debole. Approccio selettivo per sfruttare gli
elementi positivi di una delle due dimensioni.
-area in basso a sinistra, valori medio-bassi per entrambe le dimensioni. Attività su cui è necessario
disinvestire dopo aver sfruttato le potenzialità residue.
La matrice GE ha il vantaggio di analizzare un numero maggiore di fattori, è dotata di grande flessibilità
così la scelta dei fattori può essere adattata alle specifiche situazioni. Anch’essa mostra però dei limiti.
Vi è una elevata soggettività nella valutazione degli indicatori, soprattutto nella misurazione della
posizione competitiva. Inoltre, visto l’elevato numero di fattori impiegati, molte volte l’analisi diventa
lunga e complessa. Utilizzare entrambe le matrici può essere utile per confrontare i risultati e capire le
cause di eventuali differenze di rilevazione.

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