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• Glosario: terminología de
la Dirección de Producción
y de las Operaciones.
• La función de Producción
en las organizaciones.
Nota sobre cómo abordar
los casos de Producción y
Dirección de Operaciones
Esto es, ver qué síntomas están causando preocupación a la dirección. Estos
pueden ser tan vagos como un descenso de los beneficios, o tan específicos como un
aumento de los stocks, elevados porcentajes de desperdicios, entregas tardías, etc. Estos son
los síntomas que, si no son corregidos, dañarán a la unidad operativa, así como a los
beneficios de la empresa y a su futura viabilidad.
(1)
Traducido íntegramente con el permiso de la Harvard Business School por IESE, Barcelona-España El
traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción.
Copyright de esta traducción 1989 by the President and Fellows of Harvard College.
El documento original, titulado Note on how to approach POM cases, Copyright ®1985 by the President
and Fellows of Harvard College.
Translated in full with permission of the Harvard Business School by IESE of Barcelona-España. Sole
responsibility for the accuracy of the translation tests with the transiator.
7his translation, Copyright ® 1989 by the President and FeIIows of Harvard College.
The original document entided Note on how to approach POM cases, Copyright ® 1985 by the President
and Fellows of the Harvard College.
3er. Paso. Haga un diagnóstico de las causas que se hallan detrás de estos
síntomas.
4º Paso. Una vez tenga una idea tentativa del diagnóstico de fondo, vea de qué
instrumentos de dirección dispone.
Usualmente el caso lo deja bastante claro (a menudo mucho más claro de lo que
realmente es en la realidad). Por ejemplo el caso puede hablar de la capacidad de
expansionarse. Las principales herramientas son añadir nuevas plantas, equipo nuevo o más
personal. A veces existe una elección muy específica entre varios diferentes procesos o
maneras de organizar el flujo de información o los trabajadores.
5º Paso. El quinto paso consiste en realizar un análisis adicional para ver si los
cambios arreglarán, y en qué medida lo harán, los problemas de fondo.
Observe los efectos secundarios de sus cambios y las interacciones entre ellos.
Preste atención a las implicaciones que el conjunto de cambios, puede tener en la estrategia
de la empresa. En caso de que resuelvan el problema inmediato. ¿Pueden causar problemas
mayores en el futuro? O por el contrario pueden dar a la empresa nuevas técnicas y
habilidades que podrán aplicarse en otras unidades operativas. ¿Ha solucionado todos los
problemas que identificó? ¿Qué puede ir mal?
(1)
Traducido íntegramente con el permiso de la Harvard Business School por 1ESE, Barcelona-España. El
traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción.
Copyright de esta traducción 0 1988 by the President and Fellows of Harvard College.
El documento original, titulado A Glossary of Pons terms, Copyright 1986 by ahe President and
Fellows of Harvard College, fue preparado por la Harvard Business School.
Translated in full with permission of the Harvard Business School by IESE, Barcelona-España. Sole
responsibility for the accuracy of the translation tests with the translator.
This translation, Copyright 1988 by the President and Fellows of Harvard College.
The original document, entitled A Glossary of Pom Tems, Copyright 1986 by the President and Fellows
of Harvard College, was prepared by the Harvard Business School.
En este proceso, podemos enviar una unidad terminada cada 2,5 minutos al
inventario de productos terminados; el ciclo de producción para el Proceso 2 es de 2,5
minutos. Se siguen dedicando 5 minutos por cada unidad en el puesto A, pero ahora se
completan 2 unidades cada 5 minutos, dando un promedio de 2,5 minutos por unidad; de
hecho, podríamos escalonar las operaciones para poder acabar una unidad cada 2,5
minutos.
Todo esto suponiendo que el rendimiento es al 100%: es decir, cada unidad que
entra en la fase inicial de producción atraviesa éste y los pasos sucesivos sin contratiempos.
La presencia de rechazos y/o reprocesos complican el análisis.
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Nótese que la capacidad es un «diseño» o una medida teórica; «output» es la medida real de la producción
durante un periodo de tiempo determinado.
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Para una sola máquina, el ciclo y tiempo de producción pueden ser iguales si
dicha máquina procesa las unidades de una en una. Pero ocurre con más frecuencia que los
conceptos de ciclo y tiempo de producción son muy diferentes, como muestra el Proceso 2.
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En el Proceso 1, se fabricó una unidad cada 5 minutos, o 12 unidades por hora. Dos operarios trabajan en
la cadena en este punto, así que hemos pagado 2 horas de trabajo para obtener 12 unidades. Esto significa
que henos pagado 10 minutos de mano de obra por cada unidad (de forma alternativa, podríamos decir. 7
minutos de trabajo más 3 minutos de tiempo inactivo = 10 minutos). En el Proceso 2, fabricamos 24
unidades por hora con 3 operarios. Esto significa que hemos pagado 7,5 minutos de mano de obra por cada
unidad (180 minutos/24 unidades).
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Como ocurre con todos los términos de esta nota, lo mejor es no aplicar los
términos tiempo de preparación y tiempo de proceso como si se tratara de un libro de
recetas de cocina. Céntrese en la cuestión a la que busca dar solución en lugar de aplicar
definiciones o cálculos aprendidos de memoria e irá por buen camino.
La Función de Producción
en las organizaciones
Aunque a simple vista puede parecer que las operaciones de servicios no tienen nada en
común con las operaciones de fabricación de bienes o productos, existe un aspecto común a
ambas operaciones, y es que ambas pueden verse como procesos de transformación. En las
operaciones de manufactura, la materia prima, la energía, la mano de obra y el capital se
transforman en productos terminados. En las operaciones de servicios, estos mismos
insumos se transforman en servicios. la administración de los procesos de transformación
de forma eficiente y efectiva es el trabajo de los directores de operaciones en cualquier tipo
de organización.
• Función
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• Sistema
• Decisiones
-3-
Las relaciones humanas fueron también importantes en el desarrollo de la función de
operaciones, reconociendo la motivación y el desarrollo del elemento humano en el diseño
del trabajo. Elton Mayo y otros desarrollaron estas ideas en la plantó de la Western Electric,
donde se llevaron a cabo los famosos estudios Hawthorne. Estos estudios revelaron que la
motivación del trabajador, junto con el ambiente de trabajo técnico y físico, es sumamente
importante para mejorar la productividad.
Fig. 1.1
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Por último, la introducción de los modelos de decisión permitieron representar de forma
matemática un sistema productivo. la primera vez que se utilizó este modelo fue en 1917,
cuando E.H. Harris desarrolló la fórmula para el tamaño del lote más económico que se usa
en la administración de stocks. Shewart, en 1924, desarrolló modelos cuantitativos de
decisión para el control estadístico de la calidad, y en 1947, George Danzig desarrolló el
método simplex de programación lineal, para la resolución de múltiples modelos
matemáticos.
En general, un sistema productivo puede definirse como un proceso mediante el cual los
insumos se convierten en bienes y servicios a través de un proceso tecnológico, que es el
método concreto que utiliza la empresa para la mencionada conversión. Un cambio en la
tecnología modifica la forma en que un insumo se emplea con relación a otro, y puede
también modificar el producto final.
Los insumos varían mucho de un tipo de industria a otro. Por ejemplo, los fabricantes de
automóviles requerirán insumos de capital y energía para máquinas, instalaciones y
herramientas, mano de obra para operar y mantener los equipos y materiales que son la base
para los procesos de conversión de las materias primas en productos terminados.
En los industrias de servicios, las operaciones consumen otra combinación de insumos. Por
ejemplo, las operaciones de un banco requerirán insumos como: personal, ordenadores,
instalaciones y energía; para producir servicios financieros (servicios, préstamos, depósitos,
cajas de seguridad, etc.)
Proceso. las decisiones en este grupo se relacionan con el proceso físico de la producción y
comprenden la elección del tipo de proceso, tipo de tecnología, análisis de flujo del proceso
y la distribución de planta. Ya que el diseño del proceso está ligado al diseño del producto,
se requiere una estrecha coordinación entre el departamento de marketing y de operaciones.
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Capacidad. En este caso, las decisiones tienen como finalidad el dotar a la empresa de la
capacidad de producción justa, ni por encima ni por debajo. Bajo este grupo se incluyen
decisiones relativas al desarrollo de planes de capacidad a corto, medio y largo plazo, la
preparación de previsiones, planificación de instalaciones, planificación agregada y
programación de actividades.
Almacén. El stock o inventario es uno de los activos más importantes de las organizaciones,
y debe ser administrado de acuerdo con las operaciones. Los responsables de stock toman
decisiones como cuándo y cuánto comprar, siendo además responsables del sistema
logístico desde la etapa de compra hasta el almacenaje de materia prima, productos en
proceso y productos terminados.
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Director de calidad. El director de calidad lleva a cabo la planificación y el control de
calidad del producto. Se encarga de fijar los estándares para el control de calidad, desarrollo
de los sistemas de control de calidad y asesoría a los trabajadores en la producción del nivel
de calidad del producto. Vigila la calidad del producto en todas sus etapas.
Director de instalaciones. Se ocupa del diseño y control de las instalaciones para las
operaciones y procesos. Analiza el flujo de trabajo, la tecnología, la elección de las
instalaciones, la localización de las mismas y la planificación del equipo.
Di de línea. Es responsable de la administración de la fuerza de trabajo y de las unidades
operativas, además vigila la adecuada ejecución del trabajo, el desarrollo del personal, la
organización del trabajo y los sistemas de incentivos.
Un producto puede clasificarse como bien, como servicio o ambas cosas a la vez. los
productos son el resultado de una operación. Ya que los servicios son intangibles, los
productores de servicios tienen diferencias importantes con los productores de bienes desde
el punto de vista de las operaciones.
ALMACEN:
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clientes potenciales no pueden evaluar la calidad de forma inmediata, su
reputación es vital y se transmite de palabra de usuario a usuario. El
cliente futuro no puede, normalmente, observar el producto y hacerse una
idea de su calidad, por ello (a reputación y la calidad constituyen
especiales para los productores de servicios.
DISPERSION:
MERCADOTECNIA Y OPERACIONES:
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de operaciones: la división del trabajo, la estandarización de partes, la revolución industrial,
el estudio científico del trabajo, las relaciones humanas, los modelos de decisión y la
informática.
Los directores de operaciones se encargan del proceso de transformación que produce los
bienes y los servicios. En este proceso, los insumos como electricidad, materiales,
información, etc., son transformados en productos, ya sean bienes o servicios.
Los servicios se producen y se consumen de forma casi simultánea, por este motivo, las
empresas de servicios difieren de las empresas productoras de bienes en 4 puntos
esenciales: capacidad, calidad, dispersión de operaciones y relación entre mercadotecnia y
operaciones.
Podemos definir la toma de decisiones, de una forma muy genérica, como la elección de
una alternativa entre dos o entre varias. Se puede definir al tomador de decisiones como
aquel que medita profundamente sobre cada una de las alternativas disponibles en el
momento de la decisión. Desde un punto de vista más amplio, la toma decisiones abarca
todo el proceso que debe seguirse para (legar a la toma de la propia decisión, desde la
identificación del problema, la generación y evaluación de alternativas y la elección de una
de ellas como la mas idónea.
El punto más importante es sin duda la definición del problema, para poder iniciarse un
proceso de toma de decisiones, el responsable de la misma debe reconocer que existe el
problema o una necesidad que satisfacer. Generalmente, una necesidad puede concebirse
como un problema o como una necesidad a satisfacer. A partir de este momento empieza el
proceso de toma de decisiones. ¿Cómo de grande es el problema? ¿Afecta mas allá del área
de operaciones? ¿Se verán afectadas otras áreas por las decisiones que se tomen?, etc.
A continuación debemos evaluar las alternativas, siempre de acuerdo con los criterios de
decisión adecuados, ya que esto constituye un aspecto importante lo veremos mas adelante
con más detalle. En muchos casos el uso de modelos matemáticos facilita la evaluación de
las alternativas y permite al responsable de la decisiones cuantificar los criterios y las
restricciones.
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La siguiente decisión a tomar es la elección de una alternativa, evidentemente esta elección
no va a ser ni clara ni sencilla, es evidente que resulta muy difícil representar por completo
en términos cuantitativos un problema de decisión que a veces se presenta en forma de
criterios en conflicto unos con otros. En la mayor parte de los casos no es posible obtener
toda la información que se desearía paro solucionar el problema en el tiempo disponible,
tampoco suele ser posible explorar todas las alternativas posibles, por lo tanto la decisión
puede no ser óptima con respecto a condiciones o criterios especificados en el
planteamiento del problema. Generalmente el tomador de decisiones puede aceptar una
solución satisfactoria que constituye una mejora evidente a la situación actual, aunque
quizá no sea la solución óptima.
Una vez elegida la alternativa, no sirve de nada si no se pone en práctica, esto se lleva a
cabo en la fase de implementación, que es tan importante con el resto de las decisiones. la
ejecución requiere cambios en la conducto de los individuos y la experiencia indica que es
más fácil alterar el comportamiento de los individuos cuando estos han intervenido en el
proceso mismo de la decisión, por esta razón el paso de implantación puede empezar antes
de que se haya dado el último paso en el proceso de toma de decisiones.
El objetivos relativos al costo tienen una gran importancia para las operaciones y puede
decirse que significa lo mismo que eficiencia, cuando en una decisión deben evaluarse los
costos, deben tenerse en cuanta todos los que sean relevantes, con esto nos referimos a
aquellos costes que varían directamente con la decisión que se vaya a tomar. los costes que
no se afecten con la decisión a tomar pueden ignorarse para la evaluación del problema.
El objetivo referente a la calidad está relacionado con la calidad del producto resultante del
proceso, también se verá afectado por un gran número de decisiones operativas relativas al
producto, al proceso, a la fuerza de trabajo o al enfoque dado en el momento de definir el
control de calidad.
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o servicio en particular, puede medirse por el porcentaje de fallos en el stock, en cómo se
cumplen los plazos de entrega prometidos, etc. Este concepto afecta a otras muchas
decisiones, especialmente a las relativas a programación, inventarios y diseño de procesos.
Cuando decimos fexibilidad, nos referimos a la capacidad que existe en las operaciones
para adaptarse a un cambio en el diseño del producto o del volumen de producción. la
fexibilidad puede medirse, por ejemplo, en el tiempo necesario para pasar de la producción
de un producto a otro o de un nivel de producción a otro. Este es un objetivo que a veces no
se suele tener en cuenta, pero resulta vital para poder responder en un momento dado a un
cambio en la demanda del mercado, como una cambio de hábitos, una caída de la demanda
o ala aparición de nuevos productos de la competencia. Puede medirse por el tiempo que un
equipo está sin operar, lo cual será función de la flexibilidad de máquina como por el nivel
de mantenimiento que se proporcione.
Frente a cualquier decisión existen alternativas, que normalmente son excluyentes unas con
otras y muchos fracasos en la toma decisiones dentro de la función de operaciones se
atribuyen a la falta de conocimiento de esos intercambios importantes o al análisis
incorrecto de las distintas posibilidades que existen. Por ejemplo, al decidir la ubicación de
una planta, puede elegirse un emplazamiento cerca de los mercados o cerca de los
proveedores de materiales, evidentemente hay que elegir una u otra, y son excluyentes. Si
adquirimos un equipo nuevo, puede dedicarse a usos específicos o generales, cada una de
las alternativas tendrá costes diferentes, formaciones diferentes de la mano de obra, etc. Si
decidimos planificar el tamaño del stock, debe optarse por un tamaño grande o pequeño,
esta decisión tan trivial, es excluyente de muchas otras, si nos decidimos por un stock
grande, podemos producir en serie, mientras que si optamos por un stock pequeño,
debemos producir cantidades limitadas, con lo que el tamaño de las máquinas debe ser
diferente, para no incurrir en costos adicionales habrá que utilizar tecnologías avanzadas de
producción, como JIT, etc. Podemos contratar personal altamente especializado o de
especialización media, existirá una diferencia importante en los costos salariales, pero
pueden existir repercusiones en la calidad final del producto, en la fexibilidad de la mano
de obra, etc.
Cualquier decisión que se tome implicará aceptar una ciertas condiciones y desechar otras
de forma automática, por ejemplo, es incompatible un stock pequeño con maquinaria de
producción grande, procesos continuos, etc.
La importancia de los modelos matemáticos en las operaciones debe ser tenido en cuenta,
sabemos que un modelo matemático es la representación de un sistema o de un problema de
decisión en términos matemáticos. Es posible construir modelos que representen todo un
sistema de operaciones o algún subsistema mas o menos sofisticado en particular,
generalmente el modelo incluye una serie de decisiones
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alternativas que permite al encargado de tomar la decisión evaluar el máximo numero
posible de alternativas en términos del modelo.
Los modelos pueden ser definidos de dos maneras, normativos y descriptivos, llamarnos
modelo normativo a aquel que define las cosas como deberían ser, por lo tanto en este
modelo la función objetivo debe ser maximizada o minimizada, se suelen denominar
también modelos de optimización. Suelen dar como resultado un conjunto óptimo o el
mejor conjunto de variables de decisión que optimizan los criterios que se han elegido. Los
modelos descriptivos representan la relación que existe entre las variables y los criterios de
decisión, este tipo de modelo no incluye una función objetivo o un criterio de optimización,
básicamente, son útiles porque aclaran las relaciones importantes en los problemas de
decisión.
Puede pensarse de una forma general, que lo ideal es utilizar siempre modelos de
optimización, ya que en ellos se incorpora el problema de decisión, la realidad suele ser
mucho mas complicada, los modelos de optimización no se ajustan nunca a la realidad al
menos de forma exacta, por lo tanto suele ser difícil implantar la solución óptima que
proporcionan. Se hace necesario simplificar mucho los modelos de optimización para poder
llevar a cabo los cálculos, de lo contrario el número de variables se hace tan grande que su
cálculo matemático se hace inviable.
Los modelos descriptivos suelen ser más completos ya que resultan realistas y se limitan a
predecir o describir una situación aunque no identifican la mejor alternativa.
Los modelos matemáticos tienen mucha aplicación en el ámbito operativo, pudiendo ser
definidos en función de las cinco categorías de decisión anteriores.
Proceso. Los modelos matemáticos se usan para dos tipos básicos de decisiones: la elección
de la tecnología o del equipo y la distribución de planta. los modelos de costo y de flujo de
efectivo facilitan la elección del equipo. Se puede estudiar el reemplazo del equipo y/o la
sustitución de la mano de obra por equipos o tecnología.
Capacidad. Dentro de las decisiones relativas a la capacidad del proceso, los modelos se
utilizan para desarrollar pronósticos a medio y corto plazo, y pueden utilizarse para
planificar la capacidad productiva y el almacén. los modelos de pronóstico suelen ser de
naturaleza descriptiva y han sido refinados para producir pronósticos útiles bajo una gran
cantidad de condiciones. Estudian la adquisición de instalaciones y el uso eficiente de las
disponibles, los recursos humanos y los equipos. Son útiles para planificar la programación
y la capacidad de producción.
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A través de técnicas de modelado se pueden ver modelos de localización de instalaciones,
programación lineal para planificación agregada de operaciones y simulación de decisiones
relativas a capacidad productiva.
Inventario. Una de las áreas donde los modelos matemáticos han tenido un mayor
desarrollo es en el área de almacén o inventario, es decir aquellas decisiones sobre qué se
debe mantener en stock, cuándo se debe pedir material y cuánto se debe pedir.
Normalmente este tipo de situaciones es común en todos los modelos de optimización y por
lo tanto estos tipos de modelos hacen suposiciones para contestar a la pregunta de tipo ¿qué
pasaría si..?.
Fuerza de trabajo. En este área se utilizan muy poco los modelos matemáticos, en primer
lugar porque este área se encuentra bajo el estudio de la ciencia de la conducta y los
principios generales de comunicación, por lo tanto no llega a ser una disciplina cuantitativa.
No obstante, aunque aquí no se apliquen modelos matemáticos no deja de tener menos
importancia para la administración global de la dirección de operaciones.
1.9 RESUMEN
Los aspectos más importantes que hemos visto pueden ser resumidos como:
Los cuatro criterios básicos para evaluar decisiones operativas son el costo, la calidad, la
fiabilidad y la flexibilidad. la mayoría de la decisiones implican elecciones
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excluyentes entre dos o más de estos criterios. Cualquier decisión debe evaluar además de
estos criterios los posibles intercambios de alternativas.
Los modelos matemáticos son de gran utilidad para evaluar qué variables alternativas son
excluyentes unas con otras. Un modelo se define con relación a un sistema de interés
representando un sistema productivo mediante ecuaciones, desigualdades o expresiones
matemáticas. Al aplicar el modelo, el tomador de decisiones puede evaluar el resultado de
las distintas alternativas disponibles.
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