Migliorare le prestazioni delle vendite nei mercati

maturi e competitivi

Trade Marketing

Approfondimenti tematici

Vers 1.7

gennaio 2019

Le informazioni contenute nel presente documento sono classificate riservate e confidenziali

ad esclusivo uso del personale Cliente. Nessuna parte può essere riprodotta e/o fotocopiata
per la distribuzione, al di fuori della organizzazione Cliente, senza l’autorizzazione scritta di
ǁ 1 ǁ
Koinos Management srl. Questo rapporto è utilizzato da Koinos Management srl durante le
presentazioni e non rappresenta l’insieme degli argomenti discussi.
 Trade marketing rappresenta un approccio strategico per la
gestione del canale distributivo
Obiettivi
Il Trade Marketing è una modalità
di gestione del canale distributivo
che si sviluppa attraverso una
serie di attività erogate dal
personale dell’area marketing –
vendite – servizio cliente :
 Conoscenza delle caratteristiche
del PdV / prospect
 Segmentazione delle
caratteristiche standard del PdV
per connettersi con
l’Utilizzatore Finale
 Selezione del PdV più coerente
con gli obiettivi dell’azienda
 Allineamento delle leve di
marketing (7P) alle esigenze del
PdV
 Miglioramento delle prestazioni
del Trade, valutazione del
ritorno economico
7P = prodotto, prezzo, promozione, distribuzione, processo, risorse umane, concretezza
Elementi
Il funzionamento dell’approccio
presuppone l’esistenza di un mix
coordinato di elementi :
 Un modello composto da
processi e metodologie di
analisi
 Competenze e capacità del
personale dell’area marketing –
vendite – servizio cliente
 Strumenti informativi centrati
sul PdV
‖ 2 ‖
Vantaggi
Quali sono gli ambiti applicativi ed i
vantaggi derivanti dalla
applicazione del Trade Marketing?
 Migliorare le prestazioni delle
vendite del 10% ,
 Ridurre i costi della distribuzione,
 Gestire in maniera proattiva la
rete di vendita,
 Selezionare / ridurre il numero
dei rivenditori a parità di volumi
delle vendite con aumento del
Margine di Contribuzione,
 Aumentare la attrattività del
marchio nei rivenditori “amici”,
 Ridisegnare / accorpare reti di
vendita multicanale e multi
prodotto,
 Costruire una distribuzione a
marchio,
 Creare valore appropriandosi del
processo marketing – vendite –
servizio al cliente,
Il funzionamento di questo approccio presuppone
l’esistenza di un mix coordinato di elementi

 Processi e metodologie di analisi che definiscono un

prestazionale Modello di Gestione della relazione con il Trade
Modello
(venditori del PdV, agenti). Modello organizzativo ed
indicatori di prestazione del settore.

 Competenze e capacità del personale di vendita

evolute in grado di far evolvere la relazione Produttore /
Trade in ottica di gestione congiunta di un comune business
Competenze
Modello focalizzato all’Utilizzatore Finale. Il personale coinvolto è :
marketing, vendite, back office, agenti di vendita, venditori
del PdV.

 Strumenti informativi centrati sul PdV in

Sistemi grado di supportare le scelte e l’operato delle risorse
commerciale

‖ 3 ‖
Definire un modello di Trade Marketing

Segmentazione Diagnosi Piano di

Trade Trade Trade marketing

 Valutazione del  Modello organizzativo  Definizione di value

potenziale dei punti di e di performance del proposition per
vendita PdV segmento
 Definizione del grado  Modello organizzativo  Allineamento leve di
di attrattività dei PdV e di performance della marketing (7P) sui
rete agenti bisogni del PdV
 Classificazione dei PdV
per canale distributivo  Indicatori di  Definizione di obiettivi
prestazione del settore (vendite per linea
 Classificazione delle
prodotto, margini, ..)
caratteristiche della  Selezione aree di
puntuali per singolo
rete agenziale intervento
PdV

Obiettivi di trade Aree di Intervento / Leve da attivare,

marketing Sviluppo sul singolo quantificazione
cliente / prospect obiettivi e
‖ 4 ‖
budgeting
Per avvicinare gli obiettivi aziendali a quelli del
trade serve una cultura commerciale innovativa

DA … …A OBIETTIVO
VENDITORE CONSULENTE
 trasformare un rapporto di fornitura in
DI VENDITA un rapporto di collaborazione
Obiettivi e ruolo in sviluppo di opportunità commerciale
ottica di sell-in di investimento e di
(fatturato azienda) rendimento, comuni
(distributore e azienda)  Investire su attività / obiettivi di
e soddisfacenti sell-out coinvolgendo i distributori
più evoluti
Valutazione in ottica differenti e articolati
di sell-in (fatturato parametri quali e
azienda) quantitativi di  Correlare i livelli di investimento non
valutazione della solo a volumi di acquisto, ma anche ai
performance servizi ricevuti e valore creato

Gestire il rapporto con il mercato ed i suoi attori in termini di business complessivo

(opportunità di investimento e di rendimento, comuni e soddisfacenti)
‖ 5 ‖
Ciò presuppone un nuovo approccio alla relazione sia nei confronti dei
clienti, allontanandosi dall’ottica unilaterale di sell-in, abbracciando
nuovi parametri per la valutazione della performance
 Analisi bisogni/obiettivi del PdV (profitto, più clienti, …)
Trasformare un
 Monitoraggio gestione ordini, vendite, … rapporto di
A consulente delle fornitura in un
da venditore  Trasferimento informazioni aziendali per coordinare
vendite rapporto di
iniziative sul territorio
collaborazione
 Illustrazione case history di successo e/o iniziative dei commerciale
PdV “best in class”
 Programmazione di attività di store promotion

da obiettivi e a sviluppo di
 Interventi di assistenza e di valutazione del Trade legati a: Investire in
ruolo in ottica di opportunità di
volumi acquisiti, gamma commercializzata, variazioni attività di sell-out
sell-in (fatturato investimento e di
temporali dei volumi, prospettive di sviluppo, rispetto e i rivenditori /
dell’azienda) rendimento, comuni
coerenza degli standard di immagine e gestione del distributori / PdV
prodotto, qualità dei servizi erogati, margine di più evoluti
contribuzione

 Volumi di vendita Correlare gli

A differenti
Da valutazioni in investimenti non
parametri quali e  Tasso di sviluppo del bacino di riferimento
ottica sell-in solo ai volumi di
quantitativi della
 Margine di contribuzione della rete gestita acquisto, ma
performance
anche ai servizi
 Livello di coinvolgimento della rete gestita
ricevuti ed al
alle iniziative aziendali
valore creato

 Determinazione delle reali potenzialità del territorio

A responsabile del
(raccolta diretta delle informazioni rilevanti) Gestire il mercato
da Area rapporto tra Azienda
ed i suoi attori nei
Manager e l’area di  Controllo della performance dei propri partner e di quella
termini di
Riferimento dei concorrenti
business
 Sviluppo di accurate previsioni di budget complessivo
quali/quantitative (opportunità di
investimento e
 Gestione dei tempi e delle risorse in modo produttivo
rendimento
‖ 6 ‖ reciproco)
 I S.I. supportano questi processi con lo sviluppo di
strumenti informativi centrati sul servizio al cliente

Cliente
S.I.
Prodotto aziendale
Area
 Fornitori
 Fatturato (volume, trend)
Contatti
 Numero di ordini
Visite Dati Tecnici
 Mix ordinato
Progetti Gestione
 Stagionalità fatturato
Offerte Progetti
 Sconti Forza Vendite Ufficio Tecnico
Fiere
 Costi di MKTG Agenti
Rivenditori
 Supporto commerciale
xRM
 Marginalità
 … Scouting, Post Vendita
Contatti, Help desk
Accordi Reclami, resi
,Contratti,
Fornitori Interventi
Acquisti Customer
Service

Supporto informativo in La gestione delle relazioni con il CRM ………xRM

grado di fornire dati storici e
prospettici centrati sul PdV ‖ 7 ‖
xRM (Anything Relationship Management) è la naturale
evoluzione del CRM (Customer Relationship Management)…
Il modello operativo di Trade Marketing _ il diagnostico dei
PdV evidenzia le aree di intervento per raggiungere gli obiettivi prefissati

L’osservazione del
funzionamento del punto
vendita e la definizione di un
Segmentazione Diagnostico
diagnostico forniscono una serie
Trade Trade di analisi di base da utilizzare
come strumento per conoscere il
trade, quantificare alcuni
 Valutazione del  Modello organizzativo fenomeni che lo riguardano e
potenziale dei punti contestualizzarli all’interno della
di vendita
e di performance del
PdV realtà aziendale
 Definizione del grado
di attratività dei PdV  Modello organizzativo
 Classificazione dei e di performance della
PdV per canale rete agenti
distributivo
 Classificazione delle  Indicatori di Come si sviluppa la
caratteristiche della prestazione del settore
rete agenziale performance del PdV?
 Selezione aree di
intervento

Obiettivi di trade Aree di intervento/

marketing La performance dell’azienda -
sviluppo sul singolo
cliente / prospect fornitore nel Cliente è coerente
con la sua performance
‖ 8 ‖
complessiva?
Quali sono le domande chiave, le componenti ed i driver che influenzano la
performance complessiva del PdV _ il Fatturato …….
DOMANDE CHIAVE (1) COMPONENTI (2) DRIVER (3)

Numero  Forza del distributore

Da quali elementi sono Marche trattate
generati i Ricavi? Entranti Lay out negozio
Esposizione
Comunicazione
Numero
clienti
Quante delle persone
entrate effettuano un  Marche trattate
acquisto? Tasso di  Tempi di consegna
conversione  Efficacia della forza vendita
Fatturato pdv

 Forza delle marche (incidenza

Qual è il prezzo medio Prezzo degli sconti)
dei prodotti venduti? Medio/art  Price positioning
 Comunicazione
Ticket
medio
Quanti prodotti
vengono acquistati per
Articoli per  Efficacia forza vendita
ogni singola vendita?  Tempi di consegna
Ticket
‖ 9 ‖
… così come le variabili / parametri Le principali categorie di costo di un
che possono essere monitorate PdV sono affitto, personale, generali e
ammortamenti …..ciascuna da
 Dati COMPONENTI monitorare COMPONENTI DRIVER
anagrafici
 Variabili
segmentati
Numero  Dimensione
Struttura
(spesa media, Entranti Visibilità
n°visite,..) Affitto Città
Numero  Vendite per Costi punto Quartiere
marca vendita Via
clienti  Vendite per
categoria di
prodotto  Affitto per mq
Città
Tasso di  Vendite per  Amm.to per
Professionalità
 Fatturato per
tipologia mq Personale
metro conversione cliente  (Affitto Anzianità
quadrato
 Vendite per +Amm.to)/fatt  ….
 Fatturato per urato
fasce di
addetto  Spese generali
prezzo
 Vendite per per mq
 Numero di
marca e  Spese generali
scontrini per Spese Dimensione
categoria di Prezzo giorno per addetto Struttura
prodotto
Medio/art  Sconto  N° addetti Generali …
medio per  Costo medio
Ticket POS personale per
medio … addetto
…  Dimensione
Struttura
Visibilità
Articoli per Amm.ti Città
Ticket Quartiere
Via
‖ 10 ‖
 ….
Esempi di variabili da monitorare
L’obiettivo è identificare i problemi chiave relativi
alla gestione del business da parte del PdV
La base clienti attuale è sufficiente a sostenere il business del PdV?
Quali iniziative possono essere avviate per incrementare la conoscenza del PdV nel suo bacino di
Utilizzatori Finali? (quali iniziative per generare calpestio?)
L’esposizione è studiata in modo da attirare nuova clientela? Esprime la gamma di offerta gestita
in modo completo/con obiettivi di vendita? Ogni quanto viene modificata?
L’offerta gestita è adeguata al profilo dei visitatori?
Il personale è in grado di sostenere la cerimonia di vendita in modo efficace?
…
DOMANDE CHIAVE
Fatturato punto Da quali elementi sono
vendita generati i ricavi

MARGINE POS Margine punto Come si sviluppa il Margine

(EBITDA, EBIT) vendita dalle vendite?

Costi punto Quale struttura di Costo è

vendita necessario coprire?

‖ 11 ‖
Un modello di analisi della performance si può
sviluppare su tre assi di analisi differenti

Dimensione e
trend
 Valutare il ruolo del PdV per l’azienda fornitrice, la coerenza
fatturato dell’attuale posizionamento e la tendenza evolutiva in atto

Stagionalità
Stagionalità
 Individuare eventuali peculiarità nei “Tempi” del business del
fatturato
Modello
fatturato PdV, e la relazione con le dinamiche temporali dall’azienda
fornitrice

Composizione
e mix  Evidenziare aspetti qualitativi della composizione del business
fatturato del PdV in ottica di ottimizzazione delle leve di offerta

‖ 12 ‖
 Il modello di analisi – Dimensione e trend
Dimensione e
Trend fatturato

Tipologia Dimensioni
Obiettivi Stagionalità

di analisi di analisi fatturato

Compsizione
e mix
Matrice di Portafoglio Tempo: anno in corso Ruolo del PdV per fatturato

Riferimento fornitore: l’azienda - fornitore e

–Totale relativa coerenza
–Area Territoriale
–Portafoglio Commerciale

Trend fatturato lordo Tempo: ultimi 3/4 anni Profilo di crescita

Riferimento fornitore: assoluto e relativo
–Totale
–Area Territoriale
–Località

Trend fatturato netto Tempo: ultimi 3/4 anni Profilo di crescita

Riferimento fornitore: assoluto e relativo al
–Totale netto delle politiche
–Area Territoriale commerciali
–Portafoglio Commerciale

‖ 13 ‖
 La matrice di Portafoglio evidenza il ruolo del PdV rispetto ad un insieme di
altri PdV.... Dimensione e

in funzione del panel utilizzato l’analisi può evidenziare con l’analisi del trend si può Trend fatturato

un differente ruolo del PdV identificare un comportamento Stagionalità

fatturato

anomalo del cliente Compsizione

e mix
40,0% fatturato

p
ILLUSTRATIVO Panel: Azienda
Ottica: Capo Cliente vs. Fornitore
q Azienda
20,0

h
a Ruolo: contributo
l
c b alla generazione del
n
i g
f
d
business complessivo
m
e
0,0
0,0 1,0 1,5
40,0%
Panel: Area Italia
p
Ottica:
Coordinamento
q territoriale
20,0

h
a
Ruolo: contributo allo
l
c b
sviluppo del business
n
i g
f
d
su un territorio
m
e
specifico
0,0
0,0 1,0 1,5
‘XX-10
IMA (%)40,0%
(tasso
di
p
Panel: Clienti
crescit Gestiti da singolo
a
commerciale
medio 20,0
q
Che tipo di risultati ha ottenuto il
annuo) a Ottica: Commerciale distributore rispetto alla media dell’azienda
h
l
c b Ruolo: contributo al produttrice nelle rispettive aree?
n
i g
f
d
raggiungimento del
m
budget di Area
0,0 e Il cliente presenta un comportamento
0,0 1,0 1,5
Quota Relativa Sell-in 2010 omogeneo rispetto agli eventuali altri brand
(esprime il rapporto tra il sell-in di ogni trattati dal fornitore?
singolo PdV rispetto al sell-in del ‖ 14 ‖
distributore migliore)
 Il modello di analisi – Stagionalità
Dimensione e
Trend fatturato

Tipologia Dimensioni
Obiettivi Stagionalità

di analisi di analisi fatturato

Compsizione
e mix
Stagionalità Tempo: ultimi 3/4 anni Isolare fenomeni fatturato

ordinato Riferimento fornitore: peculiari di stagionalità

–Totale Gestione timing azioni di
–Area Territoriale trade marketing
Gestione timing visite
Stagionalità Tempo: ultimi 3/4 anni Supportare politiche di
consegne Riferimento fornitore: programmazione della
–Totale produzione
–Area Territoriale Isolare fenomeni
peculiari di stagionalità
Gestione timing azioni di
trade marketing

‖ 15 ‖
 L’analisi della stagionalità è utile per impostare il
timing delle leve di MKTG e l’attività commerciale Dimensione e
Trend fatturato

Stagionalità
fatturato
ILLUSTRATIVO
Compsizione
e mix
fatturato

Stagionalità Ordinato Stagionalità Consegne

C’è una relazione tra i contatti e la E’ auspicabile una

performance? È possibile effettuare destagionalizzazione del business del
una programmazione del carico cliente? Quando è meglio proporre e
produttivo? azioni trade?
‖ 16 ‖
 Il modello di analisi – Composizione Mix
Dimensione e
Trend fatturato

Tipologia Dimensioni
Obiettivi Stagionalità

di analisi di analisi fatturato

Compsizione
e mix
Peso linee Tempo: ultimi 3/4 anni Ruolo delle nuove fatturato

prodotto Riferimento Cliente collezioni sul business

Tempo: ultimo anno
Riferimento fornitore:
–Totale
–Area Territoriale
Ranking best Tempo: ultimo anno
seller Riferimento fornitore:
–Totale
–Area Territoriale
come proxy del rischio
novità
“Trendiness” base clienti
Indicazioni su
esposizione/materiale
promozionale

Mix sell-in per Tempo: ultimi 3/4 anni Indicazioni proxy su

fascia di prezzo Riferimento Cliente posizionamento base
Tempo ultimo anno clienti distributore
Riferimento fornitore:
–Totale
–Area Territoriale

‖ 17 ‖
 L’analisi del mix fornisce indicazioni sia sul rischio del business sviluppato
con il cliente che sulla qualità del merchandising mix utilizzato Dimensione e
Trend fatturato

Mix basic vs. Novità

Stagionalità
Mix fatturato per fascia di prezzo Best seller PdV vs. azienda fatturato

48.191 75.191 80.191 40.489 45.000 54.000 Compsizione

e mix
fatturato

100%

27% 24% Categoria 250

29%
Basic 80 Prodotto 1 1200

Categoria 120
60
Prodotto 2 650
50%
48% 53%
40 Categoria 20
Novità Prodotto 3 380

20
26% Categoria 12
23% 20%
Prodotto … 230
0
2009 2010 2011

Lo sforzo di innovazione di prodotto è La fascia di prezzo dell’acquisto è C’è omogeneità nei gusti del
accettato e valorizzato dal PdV influenzata dall’offerta del Fornitore consumatore del PdV
o dalla clientela del distributore? rispetto a quello medio?
Qual è il ruolo dell’offerta continuativa?

‖ 18 ‖ ILLUSTRATIVO
 L’obiettivo è di comprendere il ruolo del PdV per
l’azienda e le dinamiche di business
Quale profilo di crescita sta mantenendo il PdV?
L’andamento dei suoi acquisti si è modificato nel tempo? E la frequenza dell’ordinato?
Qual è la composizione del mix prodotto acquistato? Quali sono i best seller? A quali
categorie appartengono?
Come è variato il peso dei nuovi lanci prodotto negli ultimi anni?
E’ stato possibile misurare i risultati delle attività intraprese (visite, comunicazione nel
PdV, open house, formazione, mailing, …)

Dimensione e
Valutare il ruolo del PdV per l’azienda fornitrice,
trend
fatturato
la coerenza dell’attuale posizionamento e la
tendenza evolutiva in atto

Stagionalità Individuare eventuali peculiarità nei “Tempi” del

Stagionalità
fatturato
Modello
fatturato business del PdV, e la relazione con le dinamiche
temporali gestibili dall’azienda fornitrice

Composizione
Evidenziare aspetti qualitativi della composizione
e mix
fatturato
del business del PdV in ottica di ottimizzazione
delle leve di offerta

‖ 19 ‖
Il modello operativo di Trade Marketing _ l’impostazione
del piano di trade marketing

Segmentazione Diagnostico
Piano di
Trade Trade
Trade Marketing
 Valutazione del  Modello
potenziale dei punti organizzativo e di
di vendita performance del PdV
 Definizione del grado  Modello
di attratività dei PdV organizzativo e di
performance della
 Classificazione dei
rete agenti Il piano di Trade Marketing dovrà
PdV per canale
distributivo  Indicatori di sintetizzare le aspettative sui
prestazione del
 Classificazione delle risultati del PdV e le azioni (da parte
settore
caratteristiche della
della azienda produttrice e del
rete agenziale  Selezione aree di
intervento PdV stesso) a supporto del loro
raggiungimento

Obiettivi di trade Aree di intervento/

marketing sviluppo sul singolo
cliente / prospect
Leve da attivare,
quantificazione
obiettivi e
‖ 20 ‖ budgeting
 La definizione del piano presuppone quantificare gli obiettivi di performance
per PdV …le aree di intervento su cui andare ad agire ed i relativi driver ……
ILLUSTRATIVO PERFORMANCE PdV DRIVER
Supporto al distributore
per incremento
potenziale/attrattività
Minimizzazione Notorietà della marca
sforzi di gestione
della relazione Entranti Layout PdV
distributore x
distributore x
distributore x Politiche di servizio
per gestione
Visual Merchandising
distributore x distributore x
relazione
Numero di Comunicazione
clienti
Offerta prodotti
PERFORMANCE vs. distributore x Tasso
Convers. Tempi di consegna
distributore x distributore x
POTENZIALE distributore x

Efficacia personale di
Incremento
distributore x distributore x
distributore x
penetrazione per vendita
distributore x recupero
distributore x
performance
distributore x Sconto medio
Prezzo
Posizionamento
Ipotesi azioni di
disimpegno
ATTRATTIVITA’
medio/art prezzo

Ticket Comunicazione
QUANTIFICARE GLI OBIETTIVI medio
Efficacia personale di
Articoli
vendita
per ticket
Incremento penetrazione per recupero performance Offerta prodotti
+25%
Politiche di servizio per gestione relazione Mark-up linee di
+10% Mark-up prodotto
Supporto al PdV per incremento potenziale/attrattiva retail
+15% Mark-up paese
Margine
Minimizzazione sforzi di gestione della relazione PdV
+5% Sconto medio
Sconto
Sconto medio per
Ipotesi azioni di disimpegno -10% medio categoria

‖ 21 ‖
… la predisposizione degli strumenti … e una valutazione di coerenza tra
giusti per farlo …. obiettivi raggiungibili e risorse impiegate ….

Fasi Sviluppo Piano Descrizione Attività e Prodotti Finiti

Entranti
Incremento notorietà del negozio sui consumatori Redazione di un piano di sell-
Miglioramento lay-out PREVISIONI DI out mensilizzato sulla base dei
Pubblicizzare marche FATTURATO dati raccolti a livello di trend e
Gestione strategica delle Esposizioni di stagionalizzazione del
business

Tasso di Conversione
Verifica previsioni vs. obiettivi
Gestione strategica delle Esposizioni CHEK COERENZA
di marketing da raggiungere per
REVISIONI vs.
Politiche di prodotto (varianti prodotto, politiche su valutazione impegno e
OBIETTIVI
misura) complessità di azioni da avviare
Training personale di vendita

Transazioni Medie Definizioni di un piano di

IMPOSTAZIONI attività coerente con le aree di
Attività di cross-selling AZIONI DI MKTG intervento per il miglioramento
Training personale di vendita richiesto della performance
Politiche di prodotto (complementi, accessori, …) (fatturato, marginalità, …)

Costi
CHEK COERENZA Verifica previsioni vs. obiettivi
Verifica dimensionamento dello staff REVISIONI vs. di budget da soddisfare e
Ri-negoziazione contratti di affitto OBIETTIVI eventuali interventi correttivi
Ottimizzazione orari di apertura

‖ 22 ‖
 Implicazioni per le imprese
 Segmentazione dell’attuale base clienti : Potenziale e Attrattività per identificare diverse
tipologie di PdV (target omogenei di PdV per massimizzare prodotti – servizi – costi della distribuzione
– impegno delle reti di vendita – etc)

 Definizione parametri di valutazione per singolo PdV:

– Quantitativi (Fatturato, quota fatturato totale/mix modelli, sell-out azienda – fornitore, …)
– Qualitativi (presenza concorrenti, location, alternativa nella distribuzione, layout PdV, …)

 Raccolta informazioni qualitative attraverso interviste e sopraluoghi diretti (store check)

 Creazione del data base per la relazione col PdV (business intelligence, CRM , xRM)
 Analisi dati raccolti per sviluppo azioni della rete di vendita nel PdV (intensiva, più modelli per
una maggiore rotazione) e/o per la ricerca di nuovi nominativi clienti (estensiva, migliorare la
copertura distributiva in una area geografica)

 Implementazione di programmi di miglioramento continuo delle prestazioni distributive

(sviluppo del marchio nel PdV, aumento volumi / margine di contribuzione, riduzione costi della
distribuzione, ottimizzazione numerica PdV in una area geografica, valorizzazione dei PdV “amici”,
formazione della rete di vendita all’approccio consulenziale verso il trade, ect)

‖ 23 ‖
KMSenpai srl – Consulenza di direzione & Temporary management
Sede legale e operativa : Polo Tecnologico di Pordenone “Andrea Galvani” Via Roveredo 20/b - 33170 Pordenone (PN)
Codice Fiscale e Partita Iva 04045420231 Capitale Sociale € 10.000 i.v.
Sede operativa TV : via Aquileia, 1 - 31050 Ponzano Veneto (TV)
info@kmsenpai.it | www.kmsenpai.it

… non esitate a contattarci:

Giuseppe Segalla
Senior Partner
Mobile + 39 348 5161100
segalla@kmsenpai.it

‖ 24 ‖