GERENCIA ESTRATÉGICA

Caso Starbucks

Francisco Roberts
Valerie Ponce
Jesenia Huerta
Renato Atarama
Miguel Sosa
Erick Zeballos

Los alumnos declaran haber realizado el presente trabajo de acuerdo a las

normas de la Universidad Católica San Pablo.

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2010
 CASO STARBUCKS

1. INFORMACIÓN RELEVANTE:

A. FACTORES CLAVE DE ÉXITO:

℘ Excelente calidad del café y de todo el proceso de la cadena de valor. Compra

estratégica de los granos de café. Relaciones duraderas con proveedores lo cual
permite una diversificación del riesgo.

℘ Muy buen ambiente y clima laboral por medio de beneficios e incentivos, lo cual
permitía contar con un equipo altamente motivado que redundaba en mejores
relaciones laborales (menor rotación) y mejores relaciones con los clientes (mayor
fidelidad).

℘ A pesar de los problemas administrativos en un inicio, lograron armar un equipo

directivo y administrativo capaz de estar al corriente con los cambios requeridos.

℘ Diversificación de los productos: Cafés, jugos, tés, pasteles, etc.

℘ Rápido crecimiento (interno y externo) por medio de franquicias y licencias.

℘ Programas de responsabilidad social internos y externos.

B. INFORMACIÓN ACTUAL 1

℘ Cuenta con aproximadamente 16 000 locales en 44 países en los que ha incluido

nuevos productos como material publicitario (tazas), libros, discos compactos de
música y películas.

℘ Su expansión mundial ha continuando llegando a países como Rumania (2007),

además ha firmado acuerdos con empresas como KFC, Pizza Hut y Burger King,
1
http://houstonwehaveabigproblem.wordpress.com/2008/03/02/starbucks-el-gigante-del-cafe-
enfrenta-la-hora-de-la-verdad/ -- http://www.slideshare.net/arlekiel/starbucks-3345819 --
http://www.elpais.com/articulo/economia/crisis/economica/golpea/Starbucks/elpepueco/20080702elpep
ueco_3/Tes
 para abrir cafeterías en Polonia, la República Checa y Hungría. Sin embargo
Estados Unidos concentra el 71% de los locales de la empresa.

℘ Actualmente la compañía posee un 50% o menos de las empresas que operan en

la actualidad con licencia como tiendas y cafeterías a lo largo del mundo.

℘ El negocio de la música, también se ha extendido llegando a firmar un acuerdo

con Apple para colaborar en la venta de música como parte de la “experiencia
Starbucks”. Por lo que Apple agregó un área de Entretenimientos Starbucks al
iTunes Music Store,

℘ Shultz dejó la gerencia en el año 2000 y la retomó en el 2008 debido a los

catastróficos resultados mostrados durante el año 2007 (pérdidas económicas y
caída de más del 40% en el precio de sus acciones) para intentar darle un giro
completo a las cifras de la firma. Por lo que según sus propias declaraciones:

 La tensión que existe en la compañía debido a su rápida extensión

y el deseo colectivo de actuar como una pequeña empresa. Esto debido a
que la política empresarial siempre estuvo apoyada en expansión incesante
(alguna vez la compañía llegó a anunciar el proyecto de alcanzar los 40.000
locales en todo el mundo) y una filosofía de empresa pequeña. Este es uno
de sus sellos distintivos pero también uno de los principales problemas.
Starbucks es grande y chico al mismo tiempo; y este es el desafío.

 La empresa tiene demasiados locales en los Estados Unidos, una

situación que ha llevado a que diferentes establecimientos que se encuentran
demasiado cerca unos de otros se “canibalicen” sus ventas entre sí.

 El concepto de “Starbucks experience”, que durante años fue el

distintivo de la compañía, está diluyéndose cada vez más y provocando que
la firma pierda su foco. El mismo presidente reconoció que “Cuando uno, a
este nivel, tiene tanto éxito durante tanto tiempo… se vuelve un poco fofo…
Necesitamos retornar a lo que hizo grande a esta empresa: tener el coraje, la
curiosidad y el compromiso de encarar cosas que nadie nunca había hecho
antes”.

℘ Hay importantes cambios en la percepción de la marca por parte de los clientes,

pues la mencionan en el mismo grupo que McDonald’s y Burger King. Por lo que
se han dividido en dos grandes grupos:
 Los que privilegian la calidad del servicio y añoran el sentido de
exclusividad de la cadena, ahora entran a los locales de Peet’s Coffee & Tea
y de Caribou Coffee,
  Los que privilegian el precio de los productos prefieren McDonald’s y a
Dunkin’ Donuts, que son más baratos y que están mejorando notablemente
la calidad de su café.

2. PROBLEMAS CENTRALES.

 Tensión que existe en la compañía debido a su rápida expansión y el deseo

colectivo de actuar como una pequeña empresa. […] uno de sus sellos
distintivos era también uno de los principales problemas.

 Saturación de tiendas de Starbucks que conlleva a la “canibalización” entre ellas

por la considerable cercanía entre una y otra, y a que muchos clientes hayan
cambiado su visión de la marca y ahora consuman productos de McDonald’s
(McCafe) y Burger King o productos de Peet’s Coffee o Caribou Coffee.

 Pérdida del “Starbucks experience” producto del rápido crecimiento de la

empresa. “[…] Necesitamos retornar a lo que hizo grande a esta empresa: tener el
coraje, la curiosidad y el compromiso de encarar cosas que nadie nunca había
hecho antes”.

3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN:
 Para poder analizar la situación, hemos optado por dos herramientas: La matriz EFI/EFE, y el
Canvas Estratégico2. La matriz EFI/EFE nos permitirá determinar tanto la posición
estratégica interna como la externa, y sobre todo nos dará la oportunidad de resumir tanto las
fortalezas, debilidades como las amenazas y las oportunidades determinando sobre todo su
importancia relativa en el desempeño de la organización. El Canvas Estratégico nos permitirá
conocer la posición actual de la empresa en función a algunos de sus competidores3.

Hacemos énfasis, en las decisiones estratégicas pues por lo examinado hasta el momento, los
cambios que se puedan realizar no solo requieren operaciones tácticas que solucionen el
problema momentáneamente, sino que este se encuentra sobre todo en el corazón de la
organización por lo que va requerir cambios generales, que se puedan aplicar a cada una de
los establecimientos a nivel mundial.

A. MATRIZ EFI/EFE (+ MATRIZ I/E).

2
Herramienta de análisis y para establecer estrategias propuesta por W. Chan Kim y Reneé
Maughbourne en el libro Blue Ocean Strategy, 2007.
3
Información recabada de las fuentes antes citadas y de nuestro entorno.
El resultado de 3.15 que arroja la matriz EFE nos dice que está por encima del promedio de 2.5.
Esto nos quiere decir que la empresa responde de manera positiva a las oportunidades y
amenazas presentes en su sector; es decir, las estrategias de la empresa aprovechan en forma
eficaz las oportunidades existentes y reducen los efectos adversos potenciales de las amenazas
externas.
Por otro lado, el resultado de 2.25 de la matriz EFI nos dice que la empresa está por debajo del
promedio de 2.5. Pero no es significativo, ya que la empresa mantiene una solidez interna que la
ha caracterizado mucho tiempo y ha mantenido buenas relaciones con sus empleados. Pero
también existe el riesgo de que se pierda el control de las tiendas en todo el mundo descuidando
los valores y cultura organizacional que en un principio la identificaron.

Obtenidos los valores de las matrices EFE y EFI pasamos a la matriz IE. El resultado que
obtuvimos nos muestra una clara estrategia que es invertir para cosechar. De acuerdo a este
resultado, la empresa debe enfocarse en implementar estrategias que le permitan solucionar
problemas internos que puedan existir, como por ejemplo: afianzar la lealtad de los trabajadores,
y nuevamente fortalecer el vinculo existente con sus clientes para que la relación entre estos sea
prolongada y la empresa siga consolidándose como la mejor en su rubro.

B. CANVAS ESTRATÉGICO:

El canvas estratégico permite dos cosas, primero determinar el estado actual de juego
(determinando la posición actual de la empresa en relación a la competencia) y establecer
estrategias que la diferencien. En este caso optamos por utilizarla solamente para la
primera. El canvas estratégico dibuja en el eje de las ordenadas el nivel de desempeño o
importancia dada a una característica específica y en el eje de las abscisas se colocan las
características. Estas características deben ser comunes a las distintas empresas de un
mismo mercado, mientras que su desempeño puede variar.

La curva resultante de la unión de los distintos puntos es la curva de valor de la empresa.

Esta curva de valor puede ser muy similar a la de la competencia.
A continuación detallaremos cada una de las características, todas haciendo
referencia a Starbucks.

 Servicio: El servicio de Starbucks se centra en la atención personalizada a los

clientes. Su estrategia se centra en atender las necesidades de sus trabajadores
de forma efectiva, lo cual se traduce en un mejor clima laboral y una menor
rotación.

 Calidad: La calidad de los productos de Starbucks es la mejor en el mercado

a pesar de la gran variedad de productos y número de establecimientos. No
obstante, esta calidad podría ser imitada fácilmente.

 Variedad: La variedad de productos de Starbucks, muy a parte de los

productos comestibles (bebidas, tés, muffins, etc.) tiene productos de
merchandizing y CD’s.

 RSE: La RSE de Starbucks se concentra básicamente en la RSE interna ya

mencionada en el Servicio.
 Ubicaciones: Esta característica, muy de la mano con la expansión de
Starbucks en el mercado internacional tiene tanto una connotación positiva
en relación a sus ventas como una negativa ya que contribuye a uno de sus
mayores problemas: la saturación.
 Penetración: A pesar de la cantidad de tiendas con las que cuenta Starbucks,
sumada a la de sus competidores, la participación de mercado es muy baja lo
 cual a pesar de tener una valoración baja, presenta una gran oportunidad de
crecimiento.

4. DECISIÓN.

Dado que la matriz I/E nos propone invertir para cosechar y la posición competitiva
analizada en el canvas estratégico de la empresa nos muestra que ésta supera a la
competencia y en algunas características, la brecha es muy grande.

Es por estos motivos que consideramos que Starbucks debería invertir en retomar los
valores perdidos en el pasado, así como re plantear las estrategias de expansión de la
empresa, considerando el cierre de algunas de sus tiendas, a fin de poder ordenar las
operaciones y reducir así los problemas de saturación de sus tiendas.

5. ESTRATEGIAS DE APOYO:

a. Dado que el modelo de negocios actual difícilmente soporta el crecimiento que ha

experimentado la empresa, el desarrollo de un nuevo modelo de negocios que permita estar
adelantado a los requerimientos de la expansión es de suma importancia.

b. Reestructuración de las cadenas de Starbucks tanto al interior de los Estados Unidos, como
en el extranjero. Esto conllevaría a un análisis demográfico y desarrollar un plan de
localización estratégica de las mismas, a fin de optimizar los espacios entre éstas. Es decir,
lograr que las tiendas estén lo suficientemente separadas como para maximizar la cantidad
de población abarcada.

c. Sistema que permita un control más efectivo de la operación de las franquicias y licencias.

d. Implementar un sistema que enlace las distintas operaciones en los diversos países.

e. Sistema que permita una gestión más efectiva de las relaciones con los clientes. Se podría
implementar un sistema de CRM que incluya una lectora de chips, para que el cajero pueda
conocer las preferencias de un cliente específico antes de que éste coloque su pedido,
volviendo a recuperar la personalización perdida