La Organización Como Sistema

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La organización
como sistema
Por
Jaime Obando
Cárdenas
Febrero de 2010
Jaime Obando Cárdenas. Contador Público U. de A.
Especialista en Revisoría Fiscal U. de M.
E-mail obando.jaime@gmail.com
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1. LA EMPRESA COMO SISTEMA.
1.1. EL CONCEPTO DE SISTEMA.
Antes de entender la empresa como sistema, debemos abordar el concepto de

sistema. Fue Ludwiig Von Bertalanffy, biólogo investigador alemán, quien concibió
y desarrolló la Teoría General de Sistemas, sus métodos e implicaciones, su
estructura conceptual, sus principios fundamentales y la aplicación de dicha teoría
a los organismos vivos y la organización social. Hoy, dicha Teoría se ha adoptado
por la mayoría de las áreas del conocimiento, enriqueciendo los desarrollos
teóricos de las diferentes ciencias y disciplinas.
Son muchas las definiciones del concepto sistema que se pueden encontrar en los
tratadistas. Una de ellas, que podemos traer aquí, es la siguiente: “complejos de
elementos en interacción”1. Pero más que definiciones, de lo que se trata, es
penetrar la complejidad de los fenómenos, ya sean estos, físicos, biológicos,
sociales etc. Fenómenos, que están relacionados con realidades humanas, dado
que estas existen en la medida en que el hombre las percibe, las encara y busca
superar con el fin de satisfacer sus necesidades e intereses.
El universo está formado por un conjunto de sistemas, a su vez, todos ellos

interrelacionados e interactuantes. Conocer los sistemas implica identificar las
leyes y principios de cada uno de sus elementos, pero ello no es suficiente para
conocer el universo en su totalidad, es necesario, además conocer las cualidades
y las propiedades del todo. Edgar Morin, en su tratado sobre el “Pensamiento
Complejo”2 identifica cuatro etapas de la complejidad, mediante el siguiente
ejemplo:
“Tomemos una tela contemporánea. Ella utiliza fibras de lino, de seda, de algodón,
de lana, de colores variados. Para conocer esa tela, sería interesante conocer las
leyes y los principios que conciernen a cada uno de esos tipos de fibras. Sin
embargo, la suma de los conocimientos sobre cada uno de esos tipos de fibras
que constituye la tela es insuficiente para, no solamente conocer esa nueva
realidad que es el tejido, es decir, las cualidades y las propiedades de esa textura,
sino también para ayudarnos a conocer su forma y su configuración.
Primera etapa de la complejidad: tenemos conocimientos simples que no ayudan a

conocer las propiedades del conjunto. Una constatación banal que tiene
consecuencias no banales: la tela es más que la suma de las fibras que la
constituyen. Un todo es más que la suma de las partes que lo constituyen.
1
Bertalanffy, Ludwig Von. Teoría General de Sistemas” Fondo de Cultura Económica, 1994. Pag. 33.
2
Morin, Edgar. Introducción al pensamiento Complejo. Gedisa, 1990, Pag. 121.

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Segunda etapa de la complejidad: el hecho de que hay una tela, hace que las
cualidades de tal o cual tipo de fibra no puedan explicarse plenamente en su
totalidad. Esas cualidades son inhibidas o virtualizadas. El todo es, entonces,
menos que la suma de las partes.
Tercera etapa: esta etapa presenta dificultades para nuestro entendimiento y

nuestra estructura mental. El todo es más y, al mismo tiempo, menos que la suma
de las partes.
En esta tela, como en toda organización, las fibras no están dispuestas al azar.
Están organizadas en función de un canvas, de una unidad sintética en la que
cada parte contribuye al conjunto. Y la tela misma es un fenómeno perceptible y
cognoscible, que no puede ser explicado por ninguna ley simple”.
Enfrentamos, pues, un concepto complejo, pero que nos permite entender no

solamente las partes que componen el todo, sino también, la forma como ese todo
está en las partes. En conclusión, el concepto de sistema obliga conocer las
partes que componen el todo, las interactuaciones entre los elementos o partes
que lo componen, y el todo como fenómeno perceptible y cognoscible.
El pensamiento sistémico nos ayuda entender los diferentes fenómenos con el fin
de modificarlos para la permanencia y crecimiento de la humanidad. Peter Senge
en la Quinta Disciplina3 define el pensamiento sistémico como un “Marco
conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha
desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales
resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos...Suponen una visión
del mundo extremadamente intuitiva..”
1.2. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS.
Entre muchas de las clasificaciones de los sistemas encontramos aquella que los
identifica como abiertos y cerrados, dependiendo de los aspectos internos y
externos del sistema. Internos como el conjunto de elementos vinculados entre sí
por cadenas de relaciones, de modo que constituyan un todo organizado y
externos, cuando el todo organizado se relaciona dinámicamente con el medio
externo, generando mutaciones y modos de acción.
Los sistemas abiertos se caracterizan por los intercambios que hay entre estos y
su medio ambiente, factor esencial para la viabilidad, continuidad, capacidad
reproductiva y de transformación del sistema. La reacción típica de estos sistemas
ante la intervención del ambiente es la de provocar un cambio de estructura en las
variables impuestas, esto por el intercambio ambiental selectivo, debido a la
capacidad de planificación, codificación o elaboración de información
3
Senge, Peter M. La Quinta Disciplina. Granica, 1992. Pag. 16.

4
(adaptabilidad). Los resultados del sistema abierto pueden ser los mismos a pesar
de que se parta de condiciones diferentes y se apliquen métodos diferentes. Su
entropía, su tendencia al desorden, tiende a disminuir.
Los sistemas cerrados se caracterizan por tener intercambios con el ambiente

relativamente pequeños. Su estado final se determina incuestionablemente por las
condiciones iniciales o el proceso. Su entropía, tiende aumentar, o sea, los
sistemas tienden a degradarse. Su reacción a la introducción de acontecimientos
ambientales, es la pérdida de organización o un cambio, en el sentido de la
disolución del sistema, aunque se pueda pasar a un nuevo nivel de equilibrio,
dependiendo de las características y fuerza de la intervención (homeostasis).
El siguiente cuadro sintético, tomado de Proyectos de Desarrollo. Planificación,

implementación y Control, del Banco Interamericano de Desarrollo, Escuela
Interamericana de Administración Publica, Fundación Getulio Vargas4, muestra
aspectos relacionados con algunas características de los sistemas abiertos y
cerrados:
SISTEMAS SEMEJANTES A UNA SISTEMAS DOMINADOS POR EL

MAQUINA HOMBRE
1. Invariable; sin perturbaciones. 1. Variable; muchas perturbaciones.
2. Previsible; estadísticamente estable. 2. Imprevisible;estadísticamente
3. Automático. imprevisible.
4. La confiabilidad puede acercarse al 3. No automático.
100%. 4. Confiabilidad maximizada.
5. Autoorganizado. 5. La experiencia no se introduce
automáticamente para mejorar el
resultado.
SISTEMA CERRADO SISTEMA ABIERTO
1. No hay interacción con el ambiente. 1. Interacción constante con el ambiente
2. No tiene capacidad de crecimiento, ( influye en él y también recibe su
adaptación al ambiente, o aun de influencia).
autoreproducción. 2. Tiene capacidad de crecimiento,
3. Su estado actual y futuro o final será cambio, adaptación al ambiente y
siempre su estado original o inicial. hasta autoreproducción, en ciertas
4. Su eventualidad no es competir con circunstancias ambientales.
otros sistemas 3. Su estado actual, futuro o final no
está necesariamente determinado por
su estado original o inicial.
4. Su eventualidad es competir con
otros sistemas.
4
Banco Interamericano de Desarrollo. Proyectos de Desarrollo, Limusa, 1982, Pag. 33

5
1.3. ELEMENTOS (PARAMETROS) DE UN SISTEMA.
Los elementos que presento aquí están tomados del libro Proyectos de Desarrollo,
Planificación ya referenciado en el presente trabajo.
Se han identificado cuatro elementos comunes a todos los sistemas, estos son:
Entrada. Es insumo (entrada o input) es la fuerza alimentadora que proporciona

al sistema el material de operación, es el componente o indicador con el cual
funciona el sistema. Puede adoptar las formas siguientes:
• El resultado de un proceso previo, en línea, en serie.

• El resultado de un proceso previo, producido en forma aleatoria.
• El resultado de un proceso que se está introduciendo o reinduciendo
nuevamente.
Proceso. Es la actividad que posibilita la transformación del insumo. Puede

definirse también como el fenómeno que cambia continuamente con el correr del
tiempo. En ciertos sistemas las funciones y operaciones, como también el hombre
y la máquina, pueden analizarse como un proceso.
Salida. Es el resultado de un proceso, las salidas (producto o output). Puede

definirse como el fin para el cual se unen los elementos, las características y las
relaciones del sistema. Por lo tanto, la salida es congruente con el objetivo, cuya
definición es similar. En un sentido real, la salida representa la finalidad, meta u
objetivo para los cuales se organiza el sistema.
Retroalimentación. El Feedback se define como una función de un sistema que

compara el producto con un criterio.
Gráficamente los elementos del sistema se puede representar así:
Entradas Proceso Salidas
Realimentación

6
1.4. LA EMPRESA COMO SISTEMA.
La ciencia administrativa adopta el pensamiento sistémico para entender las

diferentes interactuaciones entre los elementos que componen las organizaciones.
De otra parte, el hombre ha venido comprendiendo con el desarrollo del concepto
sistémico todas las interrelaciones que él tiene con la naturaleza y su ser social.
El poder y el control hacen parte de ellos mismos. La organización como un
sistema social y técnico, donde existen múltiples propósitos, funciones e
interrelaciones internas y externas, no escapa al poder y al control, como
elementos del mismo hombre.
La organización como sistema deberá ubicarse dentro de los sistemas abiertos:

estos son caracterizados por su interacción constante con el ambiente (influye en
él y también recibe su influencia), tiene capacidad de crecimiento, adaptación al
ambiente y hasta autorreproducción en ciertas circunstancias ambientales. Su
estado actual, futuro o final, no está necesariamente determinado por su estado
original o inicial, y compite permanentemente con otros sistemas.
A su vez la organización es un conjunto de sistemas. Cada uno de ellos se

caracteriza por la naturaleza de sus elementos básicos: sus entradas, sus
procesos, sus resultados y el sistema interno del Feedback o retroalimentación.
Encontramos en ella el sistema de mercadeo, el financiero, el de innovación,
organización, de recursos físicos, de recursos humanos, de producción, tributario,
de información, de mirar oportunidades y por último el sistema de control
organizacional. En cada uno de ellos se identificarán sus entradas y dentro de
éstas, necesariamente las relaciones de poder y los intereses de los actores
internos y externos de la organización. La red de intereses y el poder de decisión
se irradiará en toda la organización para su permanencia, expansión, crecimiento y
rentabilidad de ella. El control aplicado como sistema actuará de factor de
entropía negativa en la organización para neutralizar su propia destrucción.
Encontramos una acertada concepción de la incidencia de las organizaciones en

la cotidianidad de los individuos presentada por HENRY MINTZBERG en su libro
Mintzberg y la Dirección: “La nuestra se ha convertido, para bien y para mal, en
una sociedad de organizaciones. Nacemos dentro de organizaciones y nos
educamos dentro de organizaciones, para que luego podamos trabajar dentro de
organizaciones. Al mismo tiempo, las organizaciones nos abastecen y nos
entretienen, nos gobiernan y nos agobian (a veces simultáneamente).
Finalmente, nos entierran organizaciones. No obstante, aparte de un pequeño
grupo de eruditos, llamados “Técnicos de la organización”, que las estudian, y
aquellos directivos proclives a estudiar profundamente el tema de su dirección

7
pocas personas comprenden realmente estas extrañas bestias colectivas que

influyen de tal modo sobre nuestra vida cotidiana”.1
Lo anterior nos exige reflexionar sobre las organizaciones, como centros de poder
y de relaciones, impactando de tal forma en el crecimiento social e individual,
hasta el punto, que sin ellas, sería negar al mismo hombre como un hombre
social. Bajo esta plataforma no podemos entender que un conjunto aleatorio de
personas sea una organización, va más allá, requiere de un sistema de
coordinación personificado en una dirección que integre las capacidades de un
conglomerado para el logro de unos intereses.
Un atributo básico de las organizaciones es que ellas deben interactuar en un

entorno económico sin socavar los intereses sociales, pues de no cumplirse dicho
atributo generaría su propia extinción. Ellas mismas existen independientemente
de los diferentes sistemas políticos y económicos, es decir, las encontramos en
países socialistas, capitalistas y dictaduras.
Elementos de la organización.
Desde un punto de vista estructuralista, la organización se conforma con seis

elementos comunes a cualquier organización; cada uno de ellos se personifica por
individuos influyentes que forman una especie de coalición interna, o sea, un
primer escenario de confrontación de poderes o intereses internos donde las
relaciones se guían por unos beneficios comunes. Este primer escenario se
amplia con la influencia de actores externos que construyen un campo de fuerza
alrededor de la organización conformando la coalición externa.
PRIMER ESCENARIO.
Como quedo expresado en el párrafo anterior el primer escenario está constituido

por seis elementos así:
• IDEOLOGÍA
La ideología de la organización es una especie de aureola donde las

tradiciones, los modos de “Vida”, las formas de actuar, los roles establecidos, y
las actuaciones de sus miembros le dan un sello particular a cada organización
que las diferencia.
• ÁPICE ESTRATÉGICO.
Se ubica aquí la alta dirección (inteligencia de un equipo humano que guía a la

empresa) que a su vez se enmarca dentro de la ideología organizacional. Les
1
Henry Mintzberg, Mintzberg y la dirección. Pagina XIII

8
corresponde dirigir el proceso de diseño de la estrategia, para que la

organización logre su permanencia, crecimiento y rentabilidad ypueda satisfacer
los intereses de las coaliciones internas y externas.
• TECNOESTRUCTURA.
Para el desarrollo de las estrategias, la organización debe contar con un equipo

humano de expertos que define los programas de planeación de toda la
organización en coordinación con el ápice estratégico. No hay línea de
autoridad con los niveles superiores e inferiores de la organización misma, y
definen la normalización en la organización.
• STAFF DE APOYO.
Se constituye por equipos humanos que prestan un servicio interno, realizando

actividades dentro de la organización no relacionadas con la aplicación de los
procesos operativos básicos. Sus clientes internos van desde el ápice
estratégico, pasando por los niveles medios y actuando como apoyo a los
núcleos operativos. La normalización no es de su preocupación. En
determinadas circunstancias sus servicios pueden ser prestados por
organizaciones externas (Asesoría jurídica, restaurantes, servicios médicos,
etc.). Esta última situación será resuelta cuando los gastos del staff de apoyo
impacten en los beneficios organizacionales que los diferentes actores internos
y externos esperan de las coaliciones.
• LÍNEA MEDIA.
Su estructura depende del tamaño y desarrollo de la organización. Aquí se

ubican los directivos superiores debajo del ápice estratégico hasta los
supervisores de primera línea. Les corresponde a éstos ponerse al frente de un
equipo de operarios para formar una unidad fundamental de organización,
manteniendo una jerarquía, aliviando las cargas del ápice estratégico y
logrando que la normalización se dé dentro de las estrategias de la
organización. A su vez los directivos superiores controlan a los de primera
línea, formando así la organización completa, vinculándola con ápice
estratégico.
• NÚCLEO DE OPERACIONES.
Son las personas que en la organización ejecutan los trabajos, produciendo o

prestando los servicios o actuando como vendedores de acuerdo a la
normalización definida por la tecnoestructura, para dar respuesta a los intereses
de los diferentes actores de los cuales ellos mismos hacen parte.

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El ápice estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones conforman un

solo cuerpo que materializa la esencia de la organización: En el ápice
estratégico se encuentran los consejos de administración, presidencias,
gerentes, comités ejecutivos, asesores de presidentes. En la línea media se
ubican los directores de operaciones, directores de ventas, jefes de fábrica,
jefes de ventas regionales, jefes de ventas de distritos, supervisores. En el
núcleo de operaciones se encuentran los agentes de compras, operarios de
máquinas, servicios de apoyo, vendedores y transportadores.
Red de coordinación en la estructura organizacional.
Las organizaciones constituyen unas redes de líneas interrelacionadas entre sí,

donde confluyen los intereses en general de cada uno de los miembros de la
organización, como producto de la división del trabajo y de la obligada
coordinación de actividades para la satisfacción de aquellos.
La coordinación, que depende de la ideología de la organización, de sus propias

características, de sus tamaños y edades, adoptan las siguientes posibles formas
para realizarse:
MECANISMOS DE COORDINACION ASPECTO CENTRAL

• Adaptación Mutua • Proceso simple - Comunicación
informal.
• Supervisión Directa • Emisión de instrucciones.
• Normalización de los Inputs. • Predefinición de los elementos de
entrada.
• Normalización de los procesos de • Predefinición de la forma de
trabajo. realizar los trabajos.
• Normalización de los Outputs. • Predefinición de los resultados de
los trabajos.
• Normalización de las habilidades. • Predefinición de los conocimientos
y especificidad del factor humano
• Normalización de las reglas. en la organización.
• Conjunto de doctrinas para toda la
organización
Difusión del poder en la organización.
La centralización o descentralización para la toma de decisiones en la

organización están relacionadas con el tamaño, edad y el principio de
coordinación.

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Si el poder se concentra en un solo punto de la organización se presenta una

estructura centralizada, y por el contrario, si el poder se da en muchas personas
de la organización, se habla de que la estructura es relativamente descentralizada.
La descentralización del poder para la toma de decisiones en la organización, a

través de la delegación, puede tomar diferentes maneras de operar. Se distinguen
las siguientes:
Descentralización: Vertical, horizontal, selectiva y paralela. En últimas se

pueden describir seis formas de presentar la descentralización:
MANERA DE DISTRIBUCIÓN DEL PODER PODER

- Centralización vertical y horizontal Ápice estratégico
- Descentralización horizontal limitada (selectiva) Ápice estratégico y
tecnoestructura
- Descentralización vertical (paralela) Directores de unidad
- Descentralización vertical y horizontal Núcleo de
operaciones
- Descentralización vertical y horizontal selectiva Directores, staff,
núcleos operativos
- Descentralización pura Más o menos igual en
todos los miembros
de la organización.
SEGUNDO ESCENARIO.
Como quedó expresado anteriormente este segundo escenario es producto de la

ampliación del primer escenario, donde también hay confrontación de poderes por
influencia que ejercen en el que hacer de la organización misma. Los elementos
que lo componen son: Accionistas activos, accionistas pasivos, asociaciones de
empleados y sindicatos, proveedores, competidores, clientes, comunidad,
gobiernos locales, departamentales y nacionales, grupos con intereses especiales,
y otorgantes de crédito. La estructura de poder, los intereses y los controles
definen un todo integrado y determinan los tipos de organización que se dan en el
mundo de las organizaciones. De su tipo depende el control de gestión y las
posibilidades de crecimiento, rentabilidad y supervivencia.
Red de intereses en la organización.
Las organizaciones conformadas por seres humanos con múltiples intereses y

compromisos materiales e inmateriales, generan un escenario de conflictos de
intereses, donde se identifican las motivaciones de los grupos internos (ápice

11
estratégico, tecnoestructura, staff de apoyo, línea media y núcleo operacional) y

de grupos externos ( Accionistas, clientes, proveedores, competidores y gobierno)
formando una red de intereses a los que el directivo debe dar respuesta,
manteniendo los intereses generales de la organización de supervivencia,
crecimiento y rentabilidad.
Para una fácil formulación de la red de intereses se propone la jerarquización de

ellos, de la siguiente manera:
• SUBCONJUNTO DE INTERESES PREFERENTES
Este subconjunto representa los intereses propios de la organización, que

como tal debe cumplir un fin en sí misma. También están los intereses del
ápice estratégico y la tecnoestructura y de los demás estamentos de la
coalición.
• SUBCONJUNTO DE INTERESES RESTRICTIVOS.
En este subconjunto se agrupan de manera jerarquizada, dependiendo de la

fuerza negociadora de cada uno de los actores, los intereses de los diferentes
grupos, tanto internos como externos a la organización, así: del personal al
servicio de la firma, de los accionistas, de los consumidores, de los
proveedores, de los compradores, de los competidores, de los prestamistas y
de la comunidad en general. Las satisfacciones se logran por la capacidad
negociadora del ápice estratégico y la tecnoestructura.
• SUBCONJUNTO AJENO A LA ORGANIZACIÓN.
Este actor es ajeno a la coalición interna. Sus actuaciones son impuestas a

través de la capacidad del estado, con fines de su propio mantenimiento.
Tipos de estructuras organizacionales.
La definición de la estructura organizacional acorde con la estrategia de la

organización, deberá ser diseñada de tal forma que responda a las características
o condiciones del entorno, tales como, la estabilidad, la complejidad, la diversidad
de mercados y la hostilidad. La estabilidad se define por el nivel de predictibidad y
cambios en el entorno. La complejidad determina la profundidad de conocimientos
que el estratega debe tener para que la organización comprenda el entorno. La
diversidad de mercados se refiere a la diversidad de clientes , de nichos de
mercado y de zonas geográficas existentes para la venta de productos y servicios.
La hostilidad tiene que ver con el nivel de dificultad de las relaciones de la
organización con el entorno.

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Las características internas de la organización, tales como, la edad, el tamaño,

el nivel tecnológico y la estructura de poder, son los otros aspectos necesarios a
identificar, con el fin de definir la estructura organizacional necesaria que responda
a la estrategia del negocio.
El desarrollo de la teoría administrativa ha identificado siete (7) tipos de

organizaciones las cuales son presentadas por Gerry Johnson y Kevan Scholes,
que fueron tomadas de Henry Mintzberg y que presentamos en el siguiente
cuadro, actualizando la denominación de la configuración de las organizaciones:2
TIPO DE ESTRUCTURA FACTORES DE SITUACIÓN PARAMETROS DE DISEÑO

ORGANIZACIONAL ENTORNO INTERNO PARTE CLAVE DE MECANISMO CLAVE
LA ORGANIZACIÓN DE LA COORDINACIÓN
SIMPLE PEQUEÑA SUPERVISION
ORGANIZACIÓN DINAMICO JOVEN APICE ESTRATEGICO DIRECTA
EMPRESARIAL HOSTIL TAREAS SIMPLES
CONTROL POR EL
MAXIMO DIRECTIVO
SIMPLE ANTIGUA ESTANDARIZACION
ORGANIZACIÓN ESTATICO GRANDE TECNOESTRUCTURA DEL TRABAJO
MAQUINAL TAREAS NORMATIVAS
CONTROL
TECNOCRATICO
COMPLEJO SISTEMA SIMPLE ESTANDRIZACION
ORGANIZACIÓN ESTATICO CONTROL NUCLEO OPERATIVO DE HABILIDADES
PROFESIONAL
PROFESIONAL
SIMPLE ANTIGUAS ESTANDARIZACION

ORGANIZACIÓN ESTATICO MUY GRANDES LINEA MEDIA DE PRODUCCIONES
DIVERSIFICADA DIVERSIDAD TAREAS DIVISIBLES
CONTROL LINEA MEDIA
COMPLEJO A MENUDO JOVEN REAJUSTES MUTUOS

ORGANIZACIÓN DINAMICO TAREAS COMPLEJAS NUCLEO OPERATIVO
INNOVADORA CONTROL EXPERTO PERSONAL DE
APOYO
SIMPLE MEDIANA EDAD ESTANDARIZACION DE

ORGANIZACIÓN ESTATICO A MENUDO IDEOLOGIA NORMAS
"ENCLAVES"
MISIONERA SISTEMAS SIMPLES
CONTRO IDEOLOGICO
2
Gerry Johnson , Kevan Scholes. Dirección Estratégica. Pag. 345

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TIPO DE ESTRUCTURA FACTORES DE SITUACIÓN PARAMETROS DE DISEÑO

ORGANIZACIONAL ENTORNO INTERNO PARTE CLAVE DE MECANISMO CLAVE
DINAMICO A MENUDO JOVEN TRABAJO RETICULAR Y

CONTROL APICE ESTRATEGICO CONTRATOS
RELACIONALES
ORGANIZACIÓN PROFESIONAL O PERSONAL DE
APOYO
POLITICA
Los elementos de la organización, la red de coordinación en la estructura

organizacional, la difusión del poder en la organización, la red de intereses en la
organización y los tipo de estructuras organizacionales, definen el marco teórico
necesario, para que el estratega seleccione la mejor opción en la ejecución de la
estrategia y lograr los objetivos organizacionales.


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1. LA EMPRESA COMO SISTEMA.

1.1. EL CONCEPTO DE SISTEMA.

Antes de entender la empresa como sistema, debemos abordar el concepto de

El universo está formado por un conjunto de sistemas, a su vez, todos ellos

Primera etapa de la complejidad: tenemos conocimientos simples que no ayudan a

Jaime Obando Cárdenas. Contador Público U. de A.

Tercera etapa: esta etapa presenta dificultades para nuestro entendimiento y

Enfrentamos, pues, un concepto complejo, pero que nos permite entender no

1.2. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS.

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Los sistemas cerrados se caracterizan por tener intercambios con el ambiente

El siguiente cuadro sintético, tomado de Proyectos de Desarrollo. Planificación,

SISTEMAS SEMEJANTES A UNA SISTEMAS DOMINADOS POR EL

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1.3. ELEMENTOS (PARAMETROS) DE UN SISTEMA.

Entrada. Es insumo (entrada o input) es la fuerza alimentadora que proporciona

• El resultado de un proceso previo, en línea, en serie.

Proceso. Es la actividad que posibilita la transformación del insumo. Puede

Salida. Es el resultado de un proceso, las salidas (producto o output). Puede

Retroalimentación. El Feedback se define como una función de un sistema que

Gráficamente los elementos del sistema se puede representar así:

Entradas Proceso Salidas

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1.4. LA EMPRESA COMO SISTEMA.

La ciencia administrativa adopta el pensamiento sistémico para entender las