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n.

17 - 2020 1

SFC Strategia n.17


2020

Finanza
e Controllo
P E R I O D I C O D I R E T T O D A A N T O N I O S O F I A E E N Z O T U C C I

Sommario Rubrica: pratica


Indirizzo tecnico sulle Procedure di professionale
Allerta e implementazione di un
Sistema di Controllo Finanziario Activity Based Costing (ABC)
nelle PMI di Garbio Nocentini
di Andrea Pieracci

L’IFRS 16 fa emergere l’indebitamento


“fuori bilancio.” Impatti sugli
Indicatori di Performance Aziendale.
di Laura Colombo

Incremento del valore dei pacchetti


societari con le operazioni
straordinarie
di Alessandro Tentoni e Tiberio Frascari

Una certificazione che conviene


al manager e all’azienda
di Chiara Zaccariotto

Nuove forme organizzative e


competenze
di Anna Fabbro
2 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

SFC Strategia Finanza e Controllo


P E R I O D I C O D I R E T T O D A A N T O N I O S O F I A E E N Z O T U C C I

Sommario Rubrica: pratica


4 Indirizzo tecnico sulle Procedure professionale
11 di Allerta e implementazione di
un Sistema di Controllo 40 Activity Based Costing (ABC)
Finanziario nelle PMI 47 di Garbio Nocentini
di Andrea Pieracci

12 L’IFRS 16 fa emergere
19 l’indebitamento “fuori bilancio.”
Impatti sugli Indicatori di
Performance Aziendale.
di Laura Colombo

20 Incremento del valore dei


29 pacchetti societari con le
operazioni straordinarie
di Alessandro Tentoni e Tiberio Frascari

30 Una certificazione che conviene


31 al manager e all’azienda
di Chiara Zaccariotto

32 Nuove forme organizzative


37 e competenze
di Anna Fabbro

Direzione Editoriale Autori


Dott. Antonio Sofia, Dott. Enzo Tucci Dott. Alessandro Tentoni, Dott. Andrea
Pieracci, Dott.ssa Anna Fabbro, Dott.
Cordinamento Redazionale ssa Chiara Zaccariotto, Dott. Gabrio
Segreteria ASFIM Nocentini, Dott.ssa Laura Colombo.
segreteria@asfim.org
Progetto Grafico N. 17 - ANNO 2020
Dott.ssa Antonietta Trotta
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innovative d'impresa accelerandone la realizzazione. Con le proprie esperienze e con il proprio


network contribuisce alla crescita professionale del team, alla costruzione del modello di
4 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

L’opportunitá delle
Procedure di Allerta
Andrea Pieracci 1
per l’implementazione
di un Sistema di
Controllo Strategico
Finanziario nelle PMI
“Le procedure di allerta rappresenta- degli specifici ruoli, funzioni compiti e
no sicuramente una delle principali no- responsabilità di ciascun soggetto co-
vità introdotte dalla “Riforma delle di- me previsto dalla legge e dai principi
scipline della crisi d’impresa e dell’in- professionali di riferimento. Tale ap-
solvenza” (legge delega n.155 del 19 proccio operativo é da considerarsi in-
ottobre 2017). fatti l’unico in grado di monitorare ade-
Si osserva, peraltro, che la novità acco- guatamente l’insorgenza di sintomi di
glie la Raccomandazione della Com- prolungato squilibrio economico-fi-
missione europea del 12 marzo 2014 nanziario, intesi come cause sintoma-
(2014/135/UE) su un nuovo approccio tiche di crisi di impresa che possono
al fallimento delle imprese e all’insol- generare incertezza sul presupposto
venza. Obiettivo è garantire alle im- della continuità aziendale (going con-
prese sane, in difficoltà finanziaria, cern) e su una gestione finanziaria-
l’accesso a un quadro nazionale in mente sostenibile nel medio lungo pe-
materia di insolvenza che permetta riodo.”
loro di ristrutturarsi in una fase pre- Il richiamo alla pianificazione e con-
coce in modo da evitare l’insolvenza, trollo aziendale si basa sul principio
massimizzandone pertanto il valore che nessun indicatore quantitativo è
totale per creditori, dipendenti, proprie- di per sè premonitore di una futura cri-
tari e per l’economia in generale. si aziendale se non osservato in conti-
nuità temporale e se non correlato a
Spinta per un sistema di controllo una visione strategica prospettica del-
di gestione evoluto o l’azienda che tenga conto dell’evolu-
adeguamento al ribasso su indici zione possibile del suo business attra-
di allerta statici? verso la metodologia dell’analisi quali-
Come suggerito da ODCEC nello stu- tativa.
dio sui Sistemi di allerta interna2: “Sa- Una visione prospettica (forward-look-
rá sempre più richiesto agli organi di ing) implica necessariamente la capa-
controllo interno (sindaci) e alla fun- cità di esplicitare da parte della dire-
zione di revisione contabile un approc- zione aziendale una visione strategica
cio non più solo a consuntivo (back- dell’azienda che possa tradursi in un
ward-looking), ma necessariamente piano economico finanziario quantita-
previsionale (forward-looking), orienta- tivo previsionale da cui poi poter desu-
to alla cultura della pianificazione e mere l’iniziale fattibilità delle ipotesi
controllo e alla salvaguardia della ca- gestionali e il reale raggiungimento de-
pacità di generare un adeguato flusso gli obiettivi prefissati o il manifestarsi
di cassa (financial control & cash-flow di evidenti segnali di rischio.
oriented), ovviamente tenendo conto Analisi qualitativa e analisi dinamica

01. Independent Financial Advisory


02. Sistemi di allerta Interna - Scuola di Alta Formazione Luigi Martino e ODCEC. Quaderno n.71 Commissione Controllo Societario.
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Sequenza cronologica dell’analisi dei segnali di allerta interna. La pianificazione aziendale puo attendere?

finanziaria si uniscono in un modello cesso metodologico di identificazione


metodologico che trova nel DSCR  la dei primi segnali di crisi di una PMI
sua lettura definitiva. evidenziati nel DCSR e  desumibili da
Eppure nella codifica definitiva dei se- un rendiconto finanziario prospettico
gnali di allerta INTERNA, la pianifica- (diminuzione Ebitda - Aumento circo-
zione aziendale è un input che rimane lante operativo - diminuzione cash flow
sottotraccia. Nella definizione degli in- gestionale).
dici di allerta il DSCR è considerato La possibilità di poter trascurare il
dall’art del codice della crisi un indice DSCR minaccia quella spinta decisiva
fra tanti ed è evidente un compromes- all’implementazione di modello di pia-
so al ribasso nel timore che la soluzi- nificazione e controllo strategico nel-
one di ragionare sulla programmazio- l’azienda che è strumento fondamen-
ne economico finanziaria risultasse di tale e non “costo vessatorio” per la
difficile applicazione nelle piccole im- competitività delle aziende di qualsiasi
prese. Come se il salto culturale nel dimensione.
processo di gestione aziendale fosse
considerato un costo e non un investi- Lo stretto collegamento con il
mento decisivo per lo sviluppo dell’im- monitoraggio bancario sulle PMI
presa per cui risulta sicuramente con- loro clienti
veniente affrontare cambiamenti nel L’entrata in vigore del principio conta-
processo amministrativo e direziona- bile internazionale IFRS 9 per la re-
le. dazione dei bilanci bancari ha cambia-
Il metodo di analisi cronologica degli to il modello di riconoscimento delle
alert contabili invita d un primo esame perdite sui crediti che non possono
di un eventuale Patrimonio Netto Ne- essere solo quantificate all’effettivo
gativo (che più che preallerta è un se- manifestarsi di eventi di default ma
gnale di “de profundis”), poi il DSCR e devono essere potenzialmente e im-
poi,se non applicabile, una serie di in- plicitamente riconosciute fina dal mo-
dici statici cui si attribuisce la stessa mento dell’erogazione del credito (Pro-
importanza di una sintesi sul cash flow babilità di default) e previste su base
previsionale aziendale (cfr. acid test). prospettica e per tutta la durata resi-
In questo modo si svilisce l’unico pro- dua del credito.
6 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Anche nel monitoraggio creditizio per- e controllo delle PMI


ciò sono stati introdotti sistemi di al- Si avvia quindi per il management a-
lerta che consentono di intervenire ziendale, gli organi di controllo esterno
precocemente per consentire una ge- (sindaci e revisori) ed eventuali organi
stione proattiva dei primi segnali di im- di vigilanza societaria, un percorso di
pagato. Anche le politiche relative alle definizione di una procedura di riferi-
concessioni ai clienti, moratorie e rine- mento nell’analisi e valutazione di tut-
goziazioni di linee di credito hanno te le informazioni utili e rilevanti per la
subito dei cambiamenti in relazione predisposizione di un sistema di aller-
alla verifica dell’effettiva temporaneità ta preventiva a salvaguardia della con-
e non strutturalità dei segnali di crisi tinuità aziendale.
finanziari del clienti. Se la crisi mani-
festa segnali strutturali si procede con 1. Adeguata verifica
meno indugio a una classificazione (early warning)
come credito deteriorato con gravi Per un monitoraggio proattivo gli ele-
conseguenze operative per il cliente. menti segnaletici oggetto di osserva-
Visto che la sostenibilità del debito fi- zione possono essere raggruppate in
nanziario è parametro fondamentale 7 categorie omogenee e caratteristi-
per la verifica della continuità operati- che:
va d'impresa ne consegue una interre- a) Anomalie dei pagamenti verso con-
lazione logica tra misure di allerta ban- troparti commerciali;
carie e civilistiche societarie che pos- b) Anomalie nei rapporti con le banche;
sano completarsi e integrarsi in un e altri soggetti finanziari riscontrabili
modello di controllo interno aziendale in Centrale Rischi o altre banche dati;
che appare sempre più spostato verso c) Anomalie contabili e di bilancio ri-
le dinamiche finanziarie sulla solvibili- scontrabili in bilanci, situazioni conta-
tà rispetto ai soli parametri dell’effi- bili, rendiconto monetario;
cienza gestionale (cost driver). d) Anomalie gestionali relative ai pro-
cessi aziendali messe in atto dagli am-
Definire una procedura operativa ministratori e dai responsabili azien-
nel processo di amministrazione dali;

Figura 1: Lo schema di riferimento ODCEC


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e) Anomalie erariali ovvero nei paga- se da parte della funzione ammini- Quindi il modello di gestione di tesore-
menti dovuti per imposte, tasse e con- strativa e schemi di normalizzazione ria permette non solo di ottimizzare la
tributi previdenziali; e riclassificazione informatici che pos- pianificazione monetaria di breve peri-
f) Anomalie da eventi pregiudizievoli sono essere standardizzati e imple- odo una volta prevista quella econo-
ovvero ipoteche giudiziali, pignora- mentati a prescindere dall’operatività mica dei costi e ricavi, ma di allinearsi
menti, decreti ingiuntivi, protesti. in diversi segmenti i business della ai criteri di valutazione andamentali
azienda. del rating creditizio prevedendone il
Il manifestarsi di queste anomali in potenziale peggioramento.
maniera continuativa con controlli al- 3. Analisi andamentale Per le aziende capaci di generare e ge-
meno trimestrali e il superamento di L’analisi andamentale implica una mi- stire temporalmente il cash flow il
valori soglia deve far scattare la proce- nima specializzazione della funzione modello permette di gestire in maniera
dura di allerta che specifichi le cause e amministrativa aziendale verso l’atti- “attiva“ e non “passiva” i rapporti di af-
i tempi di normalizzazione delle ano- vità propria della tesoreria delegata fidamento e non trovarsi in situazioni
malie se possibili. alla previsione, gestione e monitorag- di ridotta capacità contrattuale o ad-
A livello operativo nasce l’esigenza di gio dei flussi di cassa (cash flow) pre- dirittura di dipendenza dai costi sul fi-
una Information request list contenente visionale in relazione alle regole di nanziamento, indipendentemente dal-
la registrazione di tali possibili anoma- utilizzo dei fidi a breve bancari. la politiche di controllo interno.
lie dai vari responsabili aziendali che Per le PMI che non hanno strutturato
può costituire una matrice di dati in in- al proprio interno la figura e le attività 4. Analisi Economica-finanziaria
put per il database di controllo finan- del responsabile di tesoreria è neces- quantitativa storica
ziario aziendale. sario individuare un modello econo- 5. Analisi Qualitativa
mico e efficace, anche in relazione ai 6. Analisi economica e finanzi-
2. Review contabile volumi di attività aziendali, per preve- aria dinamica
L’attività di review contabile deve con- nire le criticità dei rapporti di c/c e c/ Se il disposto legislativo ha fatto chia-
siderarsi attività propedeutica fonda- anticipi (SBF- fatture Italia ed estero) e rezza sulla mozione di crisi definita
mentale con riferimento l’attività di impegni bancari di m/lungo periodo. come “la situazione chiaramente indi-
sindaci e revisore interno in base ai Solo cosí i responsabili amministrativi viduata sul piano temporale dell’inca-
principi di revisione ISRE 2400 e 2410 e di Controllo contabile riusciranno a pacità dell’ impresa di generare in via
per eventuali rettifiche e per una cor- dotarsi di corretti input per il monito- continuativa e non episodica un ade-
retta riclassificazione dei dati contabili raggio degli affidamenti bancari e per guato flusso di cassa operativo per il
in input ai fini di una successiva lettura cercare di prevenire le anomalie che regolare servizio del debito” ne conse-
finanziaria dei principali parametri possono pregiudicare il rating anda- gue che un’analisi storica contabile
quantitativi di bilancio. mentale con le banche fino a stabilire sugli equilibri economici, patrimoniali
A livello di procedura interne ne con- limiti critici di solvibilità con le stesse e finanziari non è sufficiente a tale va-
segue sicuramente uno stretto colle- regole utilizzate dagli istituti di credi- lutazione in quanto evidenzia situazio-
gamento tra rilevazioni contabili di ba- to. ni che di fatto si sono verificate e che

Figura 2: Gestione anticipata di tesoreria


8 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

se critiche, non danno risposta alla Analisi Quantitativa Storica


possibilità di un loro superamento per Secondo l’esperienza di controllo ge-
far considerare oggettivamente una stionale aziendale e la conoscenza dei
crisi finanziaria solo temporanea. modelli di valutazione bancaria per la
È necessario dunque ricorrere a una valutazione del merito creditizio dei
analisi in chiave dinamica basata sulle clienti di chi scrive, il modello da imple-
prospettive strategiche di governance mentare dovrebbe rappresentare una
futura e la pianificazione aziendale al- sintesi di lettura univoca tra Istituti fi-
meno annuale per poter stabilire l’evo- nanziari e organismi interni di control-
luzione degli indicatori di bilancio che lo aziendale in cui i parametri fonda-
non possono esprimere se non con un mentali sono:
confronto temporale anche previsio- - Valutazione finanziaria dell’azienda
nale un valore di allerta assoluto. secondo il modello di pertinenza ge-
L’analisi delle informazioni economi- stionale di riclassificazione del bilan-
che e finanziarie deve quindi delineare cio;
uno schema di lettura che va dall’ ana- - Correlazione fra lettura dentro il si-
lisi storica per indici (con a base la stema CEBI (centrale bilanci) che gui-
Co.Ge) a quella dinamica monetaria da la lettura per l’Analisi Quantitativa
possibile solo se legata all’analisi qua- di Bilancio ai fini creditizi in tutti i prin-
litativa sul business dell’azienda. cipali gruppi bancari italiani e gli indi-
catori prescelti per la valutazione delle
Crisi di impresa;
- Monitoraggio degli Equilibri Patrimo-
niali/Economici/Finanziari dell’azien-
Figura 3: Schema di analisi finanziaria3
da prendendo come riferimento gli in-
dici scelti come indicativi anche in in
ottica di crisi finanziaria: adeguata
struttura patrimoniale PN/PFN, corret-
to equilibrio economico Oneri Finan-
ziari/Ricavi, e corretta struttura finan-
ziaria Margine di struttura >0.
Lo schema da implementare tenendo
conto di evidenti differenziazioni per ti-
pologia di soggetto (forma giuridica,
settore, macro attività economica, so-
cietà industriale, commerciale, di ser-
vizi, di costruzioni, immobiliare finan-
ziaria) potrebbe essere quello di Fig.3.

Analisi Qualitativa
Preliminare a qualsiasi modello di ana-
lisi dinamica dei flussi è l’analisi quali-
tativa strategica che dovrebbe carat-
terizzare il processo direzionale di
qualsiasi impresa.

Si tratta di definire una pianificazione


strategica che possa costituire la base
per la definizione di una pianificazione
economica e finanziaria, dove ipotiz-
zando un modello informativo per una
PMI non strutturata le informazioni ri-
levanti conformi ai principi di pratica
professionale di revisori e sindaci per il
controllo interno (Auditing Guidelines
dal n.6 al n.17) possono essere:
1) SOCIETÁ ORGANIZAZZAZIONE e
BUSINESS DI RIFERIMENTO

03. Lo schema è tratto da Modello informatico di analisi di bilancio on line “Finrating”. Finrating è un modello di valutazione della redditività, solvibilità e finanziabilità
dell’impresa creato dagli analisti finanziari Roberto Boldrini e Andrea Pieracci (@Finrating ConForm) con la possibilità di riclassificare on line i propri bilanci e ottenere
uno specifico scoring aziendale derivante dall’analisi quantitativa di bilancio e dai parametri generatori del cash flow gestionale dell’impresa, che tanta importanza
assume oggi in una valutazione dinamica della liquidità aziendale.
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• Configurazione giuridica società. Figura 4: Analisi SWOT

• Struttura organizzativa, processo di


delega, inserimento nuove competen-
ze, esperienze del management (soci)
nel settore.
• Business di riferimento: Cosa e come
produce, mercati di riferimento, diver-
sificazione.
2) SETTORE
Statistiche di settore relativamente
alla:
• dimensione
• al tasso di crescita futuro
• redditività
• dinamiche finanziarie.
3) MERCATO
• Descrivere la situazione di mercato
Dimensioni, localizzazione, segmenti).
• Descrivere i clienti (chi sono e dove
sono localizzati).
• Vantaggio competitivo rispetto ai
concorrenti con relativi fattori critici di
successo.
• Evidenziazione di eventuali rischi di
business e loro modalità di supera- • Piano di sviluppo manageriale e di
mento. assunzioni.
4) PRODOTTO E PROCESSO DI RIFE-
RIMENTO Ma quello che si ha in mente di fare
• Evidenziare i requisiti di unicità del corrisponde a un modello di market-
prodotto. ing strategico economicamente op-
• Evidenziare basso grado di dipenden- portuno? L’analisi SWOT (Fig.4), per-
za da fornitori, materiali, forza lavoro mette una verifica preliminare della
qualificata (dove è possibile…). concreta possibilità di attivare le poli-
• Opportunità di sviluppo della linea di tiche operative desiderate.
prodotto.
• Importanza di marchi o brevetti.
• Capacità produttiva per i piani di svi- Analisi Prospettica: dal DSCR
luppo futuro. in applicazione del Codice della
5) STRATEGIA Crisi a un modello di controllo
• Focalizzare gli obiettivi di sviluppo interno e di lettura vincente
del business anche in relazione ai pro- dell’impresa per il ricorso al
grammi di investimento ed alle richi- credito
este finanziarie. L’Analisi Storica Quantitativa e l’Analisi
• Obiettivi di mercato (penetrazione in Qualitativa permettono di generare in-
nuovi mercati, aumento di quota di put previsionali correlati ai Bilanci sto-
mercato). rici dell’azienda, attendibili e realistici
• Obiettivi di prodotto (nuovi prodotti in per una corretta lettura dinamica del
mercati esistenti, nuovi prodotti in suo divenire.
mercati nuovi). La costruzione del piano economico
• Eventuali strategie di integrazione finanziario deve essere finalizzato alla
per il raggiungimento di questi obietti- determinazione di rendiconti previsio-
vi (acquisizione di quote di capitale dei nali semestrali o annuali (5 anni) se-
fornitori, acquisizione di quote di capi- condo un modello rigoroso in linea
tale di distributori, acquisizione di quo- con gli standard dei principi di revisio-
te di capitale di competitors). ne internazionale dettati dall IAASB
• Piani operativi conseguenti in tema (International Auditing and Assurance
di marketing mix (prodotto-prezzo- Standard Board).
pubblicità-distribuzione). Tale modello permette una sintesi tra
10 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Figura 5 la determinazione economica degli


autofinanzamenti previsionali (MOL) e
le variazioni dei flussi di fondi patrimo-
niali prospettici garantendo una lettu-
ra del cash flow previsionale aziendale
al servizio del debito e quantificazione
del DSCR.

Il Piano Economico Finanziario è il ri-


sultato finale del software “Pianifica-
zione e calcolo DSCR” che dai dati di
input e con i corretti algoritmi permet-
te, con procedimento a cascata il cal-
colo del conto economico previsiona-
le, CCNO previsionale, variazione inve-
stimenti fissi e fonti di finanziamento
a m/l termine fino alla variazione della
PFN a breve. Vero strumento di what if
analysis con cui il CFO/Controller azien-
Figura 6: Data entry software “Pianificazione e calcolo DSCR” dale/Commercialista può soddisfare
l’alimentazione di report periodici fina-
lizzati a:
• Monitorare il DSCR previsionale a ca-
denza anche semestrale e in relazione
ai cambiamenti che possono manife-
starsi nelle variabili data entry rispon-
dendo alle indicazioni dell’ODCEC sulle
modalità di calcolo degli indici di aller-
ta4 e fornendo un report di indiscussa
attendibilità agli organi di controllo
dell’impresa.
• Valutare l’impatto delle scelte strate-
giche direzionali sui ritorni economici
di nuovi investimenti, sui fabbisogni
finanziari e la loro sostenibilità.
• Quantificare in caso di difficoltà fi-
nanziaria temporanea dell’impresa le
probabilità di successo in processi di
diversificazione/risanamento/ristrut-
turazione del debito o anche dimostra-
re la possibilità di poter ricorrere agli
strumenti giudiziali del nuovo codice
per la composizione di crisi strutturali.
• Presentare agli intermediari creditizi
e/o agli investitori in capitale di rischio,
un concreto, rigoroso e attendibile pia-
no di sviluppo aziendale che convinca
gli interlocutori finanziari sulla richies-
ta di un fabbisogno per un progetto a
basso rischio per il capitale di terzi e
alta remunerazione per il capitale di
rischio.

04. Il software”Pianificazione e calcolo DSCR” www.cdfinanceconsulting.com calcola il DSCR secondo il 2 approccio raccomandato da ODCEC nella scelta degli indici di
allerta ex art.13 co2 Codice della Crisi e dell’Insolvenza.
n.17 - 2020 11

Figura 7

Figura 8
12 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

L’IFRS 16 fa emergere
l’indebitamento “fuori
Laura Colombo bilancio.” Impatti
sugli Indicatori di
Performance Aziendale.
Premessa relativi costi (canoni) a quote costanti
“One of my great ambitions before I die is lungo la durata del contratto.
to fly in an aircraft that is on an airline’s L’innovazione dell’IFRS 16 consiste
balance sheet.” (Sir Devid Tweedie, ex nell’eliminazione di tale dualismo e la
presidente dello IASB durante una previsione di un unico modello di con-
conferenza all’Empire Club in Canada tabilizzazione, quello finanziario, dalla
nell’aprile 2008). prospettiva del locatario (le indicazioni
Questa affermazione esprime l’essen- relative al locatore restano in gran par-
za delle novità introdotte dal nuovo te invariate rispetto allo IAS 17).
standard IFRS 16 Leasing la cui gene- Il principio fornisce una nuova defi-
si risale ormai a più di 10 anni fa e la nizione di lease introducendo un crite-
cui applicazione decorre dal 1 gennaio rio basato sul diritto di utilizzo (“right
2019 in sostituzione dello IAS 17. of use”- ROU) di un bene. L’IFRS 16 al
Già con le prime trimestrali 2019 quin- par.9 stabilisce che con il contratto di
di gli IFRS Adopters hanno dovuto lease una parte (locatore o lessor)
mettere in pratica i requirements del concede ad un’altra parte (locatario o
nuovo principio che ha comportato, lessee) il diritto ad utilizzare un bene
principalmente per il locatari, cambia- (c.d. Right of Use) dietro corrispettivo
menti significativi nella contabilizza- e per un determinato periodo.
zione del leasing operativi e più in ge- In tal senso rientrano nell’ambito di ap-
nerale un notevole impatto sulle me- plicazione dell’IFRS 16 tutte le forme
triche di performance e gli indici finan- tecniche di locazione, leasing e noleg-
ziari di bilancio. Questo elaborato trat- gio della durata superiore a 12 mesi e
terà, dal punto di vista del locatario, le non di “modesto valore”1 (IFRS 16,
principali modifiche contabili rispetto par.5-6) a prescindere dalla loro natura
a quanto precedentemente previsto finanziaria o commerciale.
dallo IAS 17, focalizzandosi sull’analisi Tutti i contratti di leasing così indivi-
dell’impatto che tale contabilizzazione duati dovranno essere rilevati nell’atti-
ha sui principali indici di bilancio. vo immobilizzato dello stato patrimo-
niale dei locatari come un’attività
Quadro teorico di riferimento: consistente nel diritto di utilizzo
la capitalizzazione del leasing (“ROU asset”) con contropartita una
operativo passività finanziaria a rappresenta-
Lo IAS 17 prevedeva un dualismo tra zione del debito sorto nei confronti
leasing operativi e leasing finanziari in del locatore (IFRS 16,par.22-28).
base alla discriminante che ci fosse o
meno trasferimento sostanziale dei La passività e il diritto d’uso sono poi
rischi e degli oneri derivanti dalla pro- “liquidati” lungo la durata del contratto
prietà del bene. La contabilizzazione dando luogo rispettivamente a inte-
del leasing operativo prevedeva poi ressi passivi e quote di ammortamen-
l’imputazione a conto economico dei to.

01. La valutazione del “modesto valore”per un bene locato deve essere effettuate sulla base del valore del bene quando era nuovo, indipendentemente dal fatto che il bene
oggetto di leasing al momento sia o meno nuovo. Lo standard non fornisce indicazioni per aiutare a valutare ciò che significa “modesto valore”. La BC del principio chia-
risce che il valore di 5.000US$ è l’importo che lo IASB aveva in mente mentre stava finalizzando il principio ma che tale importo non è stato incluso nel principio stesso.
02. Alcuni pagamenti possono essere strutturati in modo tale da sembrare variabili ma sono nella sostanza fissi in quanto sono inevitabili. Si pensi ad esempio ai pagamenti
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Alla data di inizio di un contratto di lo- dei pagamenti futuri più il valore resi-
cazione (commencement date – cioè la duo non garantito sia uguale al fair va-
data in cui il locatore rende un bene lue del bene più i costi diretti iniziali.
disponibile all’uso da parte di un loca- Dove non è possibile determinare tale
tario) l’attività per diritto d’uso e la pas- tasso, il locatario deve utilizzare il suo
sività per leasing sono così calcolate tasso di finanziamento marginale che
(IFRS 16 par.24-26): dovrebbe rappresentare ciò che il lo-
A) ROU asset al costo così composto: catario avrebbe dovuto pagare per
- l'importo della valutazione iniziale prendere a prestito per una durata e
della passività del leasing; con garanzie simili, i fondi necessari
- pagamenti di canoni anticipati al net- per ottenere un bene di valore simile al
to di eventuali incentivi al leasing rice- diritto d’uso in un contesto economico
vuti; simile (IFRS 16 appendice A).
- costi diretti iniziali sostenuti dal loca- Tale tasso dovrà quindi considerare
tario (costi incrementali per ottenere il (IFRIC Agenda decision giugno 2019):
contratto che non si sarebbero soste- - rischio di credito del locatario;
nuti se non si fosse avuta una locazio- - i termini del contratto di leasing (du-
ne, es. commissioni agli agenti, spese rata, ammontare e garanzie);
legali... ); - il contesto economico (paese, valu-
- stima dei dismantling cost (costi di ri- ta... ) in cui si stipula il contratto.
pristino, rimozione o demolizione) Il locatario dovrà quindi effettuare una
B) la passività per leasing al valore at- adeguata valutazione per stimare cor-
tuale dei pagamenti dovuti e non ver- rettamente il proprio tasso di finanzia-
sati a tale data. mento marginale nel contesto del dirit-
Alla data di decorrenza i pagamenti to d’uso.3
dovuti per il leasing inclusi nella valuta-
zione della passività comprendono: Successivamente alla prima iscrizio-
- pagamenti fissi inclusi i pagamenti ne, ROU asset e passività si valutano
fissi nella sostanza2, al netto di even- nel seguente modo (IFRS 16, par.29)
tuali incentivi dovuti da contratto; 1) l'attività consistente nel diritto di
- pagamenti variabili che dipendono utilizzo applicando il modello del costo
da un indice o da un tasso, valutati ini- (o in talune circostanze il fair value mo-
zialmente al tasso o indice alla data di del o il revaluation model)4 e cioè:
decorrenza (es. pagamenti collegati a ROU asset = costo dell’attività
un indice di prezzi al consumo, a un - ammortamenti cumulati;
tasso di interesse di riferimento, o - perite da svalutazione cumulate;
pagamenti che variano in funzione + rettifica per tener conto di eventuali
dell’evoluzione dei canoni di locazione rideterminazioni della passività per
di mercato); leasing.
- pagamenti per importi a garanzia sul
valore residuo; Con riferimento alle modalità di am-
- prezzo di esercizio dell’opzione d’ac- mortamento si ricorda che l’IFRS 16 al
quisto, se il locatario ha la ragionevole par. 32 specifica che:
certezza di esercitare l’opzione; a) se il leasing trasferisce la proprietà
- importi per penalità di risoluzione del dell’attività sottostante al locatario al
leasing. termine della durata del contratto (o
se il costo del ROU riflette il fatto che il
Tali pagamenti devono essere attua- locatario eserciterà l’opzione di ac-
lizzati utilizzando il tasso di interesse quisto) il locatario deve ammortizzare
implicito del leasing (IRIL-interest rate il ROU asset dalla data di decorrenza
implicit in the lease), se è possibile de- fino alla fine della vita utile dell’attività
terminarlo facilmente. Se non è possi- sottostante;
bile, il locatario deve utilizzare il suo b) in caso contrario il locatario deve
tasso di finanziamento marginale ammortizzare il ROU asset dalla data
(IBR-incremental borrowing rate). di decorrenza alla fine della vita utile
Il tasso di interesse implicito del leas- dell’attività sottostante o, se anterio-
ing viene definito come quel tasso di re, al termine della durata del contrat-
interesse che fa si che il valore attuale to di leasing.

basati su un determinato presupposto che storicamente si è sempre realizzato (es. locazione di un area commerciale con previsione di un canone fisso più uno variabile
in base al fatto che le vendite superino un determinato importo annuo ed il locatario ha storicamente sempre superato tale importo. In tal caso il locatario dovrebbe
includere nella sua stima iniziale anche il canone variabile).
03. Si noti che i costo medio ponderato del capitale di un’entità (WACC) generalmente non sarà il valore appropriato da utilizzare come incremental borrowing rate perché
14 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

2) la passività per leasing = modalità di First Time Adoption:


Valore iniziale - l’approccio retrospettico completo:
+ interessi sulla passività per leasing questo modalità si traduce nell’appli-
- pagamenti dovuti per il leasing effet- cazione del nuovo principio a tutti i pe-
tuati riodi presentati come se fosse sempre
+ rimisurazione per tener conto di stato applicato (come previsto dallo
eventuali nuove valutazioni (o modi- IAS 8). Ciò significa che i dati del perio-
fiche del leasing o della revisione dei do comparativo sono rideterminati e
pagamenti dovuti). l’effetto cumulato dell’applicazione ini-
ziale è rilevato a patrimonio netto di
Coerentemente alla nuova contabiliz- apertura del periodo comparativo sen-
zazione, anche i requisisti di presen- za possibilità di utilizzare espedienti
tazione a bilancio delle operazioni di pratici;
Leasing (IFRS 16 par.47) rappresenta- - l’approccio retrospettico modificato:
no una discontinuità notevole rispetto i dati del periodo comparativo non so-
a quanto prevedeva lo IAS 17. Il nuovo no rideterminati e gli impatti iniziali so-
principio richiede che il locatario e- no rilevati come rettifica dei saldi di
sponga: apertura degli utili portati a nuovo (o
a) nel prospetto della situazione patri- altra componente del patrimonio net-
moniale-finanziaria: to) alla data dell’applicazione iniziale
- nell’attivo immobilizzato il ROU asset con la possibilità di utilizzare semplifi-
separatamente dalle altre voci (o nella cazioni ed espedienti pratici.
stessa voce in cui sarebbero state e- In particolare tale approccio prevede
sposte le corrispondenti voci di attività per i leasing precedentemente rilevati
sottostante qualora fossero state di come leasing operativi, che il locatario
proprietà ma dandone adeguata infor- debba rilevare alla data di applicazio-
mativa separatamente)5; ne iniziale:
- nel passivo finanziario la passività 1) la passività del leasing come valore
per leasing separatamente dalle altre attuale dei pagamenti residui attualiz-
voci (o insieme alle altre voci ma dan- zati utilizzando il tasso di finanziamen-
do indicazione delle voci in cui sono to marginale del locatario alla data del-
incluse); l’applicazione iniziale;
b) nel prospetto di conto economico: 2) rilevare il ROU asset alternativamen-
- gli interessi passivi insieme agli altri te: a) al valore contabile determinato
oneri; come se il principio fosse stato appli-
- l’ammortamento del ROU asset6; cato fin dalla data di decorrenza del
c) nel rendiconto finanziario: leasing ma attualizzato utilizzando il
- i pagamenti delle passività per leas- tasso di interesse marginale del loca-
ing (canoni) tra i flussi finanziari delle tario in essere alla data di prima appli-
attività di finanziamento; cazione (IFRS 16 par. C8 b.i - “Opzione
- i pagamenti degli interessi tra i flussi 1”); b) all’importo pari alla passività per
finanziari dell’ attività operativa o di fi- il leasing rettificato di eventuali ratei e
nanziamento (election accounting poli- risconti rilevati nel prospetto della si-
cy); tuazione patrimoniale-finanziaria pre-
- i pagamenti per leasing di breve ter- cedentemente alla data di prima appli-
mine, di modesto valore e variabili tra i cazione (IFRS 16 par. C8 b.ii “Opzione
flussi finanziari dell’attività operativa. 2”).

La First Time Adoption: diversi Per meglio chiarire tali modalità si


impatti sull’equity consideri la seguente situazione:
Una delle prime considerazioni che il La società Alfa nel 2016 stipula un
locatario deve fare approcciando contratto di leasing della durata di 10
l’IFRS 16 è deciderne le modalità di pri- anni per una porzione di immobile so-
ma applicazione (disposizioni transi- stenendo spese legali pari a 2 K€ (spe-
torie) in quanto in base alla metodolo- sati in base allo IAS 17). Il contratto
gia scelta discendono diversi impatti non prevede nessuna opzione di pro-
sull’equity della società. roga, revoca o acquisto ed il canone di
L’IFRS 16 ai par. C5-C10 definisce due locazione annuo è pari a 15 K€.

non è rappresentativo del tasso che un’entità pagherebbe sui prestiti in quanto incorpora il costo del capitale azionario che non è garantito e si classifica dopo altri debiti
e sarà quindi un tasso più elevato di quello pagato sui prestiti.
04. Se il ROU asset sono impianti e macchinari ai quali l’entità applica il modello di rivalutazione in base allo IAS 16; o se sono investimenti immobiliari ai quali applica il
modello di fair value come previsto dallo IAS 40.
n.17 - 2020 15

Il tasso implicito del contratto è pari Figura 1

all’ 8% mentre il tasso di finanziamen-


to marginale della società al 1° genna-
io 2019 è pari al 6%. Il contratto era
classificato come leasing operativo in
base allo IAS 17.

FTA con approccio retrospettico


completo
Si procede al restatement dei dati com-
parativi (Fig.1), come se il nuovo prin-
cipio fosse sempre stato applicato,
conseguentemente:
- Passività per leasing al 1 gennaio Figura 2

2019 = valore attuale dei pagamenti


attualizzati utilizzando il tasso di fi-
nanziamento implicito. Tale valore vie-
ne poi proiettato sugli esercizi succes-
sivi in base alla contabilizzazione pre-
vista dall’IFRS 16. Nel nostro caso pari
risulta a 74 K€ (VA di 15 K€ per 10 anni
all’8% successivamente ridotto dei
canoni e incrementato degli inte-res-
si).
- ROU asset al 1 gennaio 2019= passi-
vità finanziaria per leasing + costi diret-
ti iniziali. Con l’approccio retrospettivo Figura 3

completo non sono previsti espedienti


pratici di esclusione di tali costi. Tale
valore viene poi ammortizzato come
previsto dall’IFRS 16. Nel nostro caso
risulta pari a 72 K€.

FTA con metodo retrospettico


modificato con opzione 1
- Passività per leasing al 1 gennaio
2019 = è calcolata come valore attuale
dei pagamenti residui attualizzati uti-
lizzando il tasso di finanziamento mar-
ginale del locatario alla data dell’appli-
cazione iniziale (Fig.2). Nel nostro ca-
so risulta pari a 84 K€ (VA di 15 K€ per FTA con metodo retrospettico valori differenti e quindi si avrà un di-
7 anni al 6%). modificato con opzione 2 verso impatto delle quote di ammorta-
- ROU asset al 1 gennaio 2019 = calco- Il ROU asset alla data di applicazione mento negli anni di orizzonte contrat-
lato retrospetticamente utilizzando il iniziale è di importo pari a quello della tuale;
tasso di finanziamento marginale. Ciò passività finanziaria senza che ci sia - i modelli retrospettivi modificati han-
comporta quindi anche il calcolo retro- necessità di rideterminare valori com- no la stessa passività finanziaria per
spettico della passività finanziaria che parativi. Pertanto non vi sarà alcun im- leasing;
costituisce la base per il calcolo dell’at- patto a patrimonio netto alla data di - solo con il modello retrospettivo
tività per diritto d’uso. La società ha applicazione iniziale. Nel nostro caso modificato opz. 2 non vi è impatto sul-
deciso di utilizzare l’espediente pratico pari a 84 K€ (VA di 15 K€ per 7 anni al l’equity in quanto ROU asset e passività
che esclude dal calcolo i costi diretti 6%). coincidono;
previsto per questa metodologia. Tale In Fig.3 i valori alla data di applicazio- - lo sforzo di lavoro richiesto per il
valore viene poi ammortizzato come ne iniziale (1 gennaio 2019) e i periodi modello retrospettivo completo e ret-
previsto dall’IFRS 16. comparativi in base ai diversi approcci. rospettivo modificato opzione 1 sono
Comparando i tre approcci possiamo simili in quanto richiedono restatement
desumere che: sia della passività che del ROU asset
- i ROU asset al 1 gennaio 2019 hanno nonostante il secondo approccio non

05. Ad eccezione delle attività consistenti nel diritto d’uso che soddisfano la definizione di investimento immobiliare le quali devono essere esposte con gli investimenti im-
mobiliari (IFRS 16 par.48). Si precisa quindi che il diritto d’uso con sottostante un’attività materiale non va classificato nelle attività immateriali ma nell’attivo materiale.
06. Il principio non richiede una presentazione distinta dalla altre quote di ammortamento ma in nota integrativa la quota di ammortamento del ROU asset deve essere
indicata per classe di attività sottostante.
16 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

comporti la presentazione di dati com- ISTAT alla fine del primo anno pari al
parativi; 2%. Si supponga, per semplicità, che la
- solo con il modello retrospettivo società non abbia altre transazioni ol-
completo il valore contabile dell’attività tre a vendite annue di 1.000 K€.
di diritto d’uso e della passività alla Procediamo con l’analisi e la relativa
fine del periodo comparativo (31 di- contabilizzazione del contratto di leas-
cembre 2018) sono uguali agli importi ing.
iscritti alla data di applicazione iniziale
(1 gennaio 2019). Valutazione iniziale della passività e
Dato i diversi impatti sul patrimonio dell’attività per il diritto d’uso
netto, in sede di First Time Adoption le Dobbiamo definire:
società devono valutare tutte le opzio- - durata del leasing: come stabilito dal
ni attentamente prima di decidere principio (IFRS 16 par. 18) la durata del
quale modello applicare. Ovviamente leasing deve comprendere: (i) il perio-
ciò inficerà la comparabilità dei dati do non annullabile del contratto; (ii) il
societari. periodo coperto dall’opzione di proro-
ga (se è ragionevolmente certo che il
Impatti sugli indicatori di locatario eserciterà l’opzione) e (iii) il
performance aziendale periodo di risoluzione (se il locatario è
In base a quanto fin’ora esposto è im- certo di non esercitare tale opzione).
mediato intuire quanto l’IFRS 16 rap- Nel nostro caso quindi la durata del
presenti una vera e propria spaccatura contratto di leasing è pari a 8 anni in
rispetto al pregresso e il forte impatto quanto include il periodo di rinnovo
che determina sui KPI delle società (forte interesse economico a mante-
con leasing che precedentemente era- nere gli uffici in quel luogo e nessuna
no classificati come operativi. possibilità di risolvere il contratto nei
Affrontiamo tale tematica attraverso primi 4 anni);7
un’esemplificazione. - pagamenti inclusi nella passività per
Si consideri la seguente situazione: leasing: sono pari al valore attuale dei
La società Alfa nel 2019 stipula un canoni fissi (200 K€) per l’intera durata
contratto di locazione della durata di del contratto (8 anni) calcolato utiliz-
4+4 anni (senza diritto di recesso per i zando il tasso di finanziamento margi-
primi 4 anni) per un edificio adibito a nale (5%). Quindi nel nostro caso VA =
uffici. Il canone di locazione annuo 1.293 K€. Si ricordi che nel valutare
ammonta a 200 K€ e ha un tasso di l’iniziale passività per leasing il locata-
finanziamento marginale del 5% (il rio non dovrà fare nessuna stima di
tasso implicito nel contratto di loca- come le modifiche future dell’indice
zione non è facilmente determinabile). ISTAT impatteranno sui futuri paga-
Il contratto prevede un incremento menti e si suppone che il pagamento
iniziale rimarrà costante durante il pe-
riodo di locazione (ovviamente come
vedremo successivamente la passivi-
Figura 4
tà e il ROU asset dovranno essere rimi-
surate nel momento in cui si realizze-
ranno le modifiche dei pagamenti col-
legati all’indice ISTAT)
Non essendoci pagamenti anticipati,
dismantling cost o altri costi diretti ini-
ziali, nel nostro caso la passività finan-
Figura 5
ziaria e il ROU asset coincidono, quindi
alla commencement date la società ef-
fettuerà la scrittura contabile di Fig.4.

Valutazione successiva (prima della


variazione ISTAT)
Successivamente alla commencement
date la società si iscriverà (Fig.5):
- ammortamenti (1.293 K€/8 =162 K€)

07. É evidente, quindi, che la durata del leasing che si considera come base per il calcolo degli ammortamenti contabilizzati in bilancio potrebbe non coincidere con quella
prevista dal contratto in quanto influenzata dalle stime, che si effettuano in sede di redazione di bilanci, in merito a eventuali proroghe o risoluzioni anticipate.
n.17 - 2020 17

Figura 6

a riduzione del ROU asset. Non essen- Nel nostro caso al termine del primo gli indici finanziari della contabilizza-
do previsto l’acquisto dell’immobile al- anno il canone di locazione aumenta zione IFRS 16 rispetto a quanto avve-
la fine del contratto Il periodo di am- per l’adeguamento ISTAT di 4 K€ (2% * niva con lo IAS 17 ipotizzando che la
mortamento è il periodo più breve tra 200 K€), ciò comporta che l’incremen- società abbia ricavi pari a 1.000K €
la durata del leasing e le vita utile del to dei canoni per il periodo residuo sia (Fig.9 a pagina seguente).
ROU asset così come previsto dall’IFRS pari a 28 K€ (4 K€ * 7 anni). Il VA del- 1. Costi totali e Risultato Netto: com-
16 par. 32); l’incremento è pari a VA = 23 K€. plessivamente al termine dell’intero
- oneri finanziari sulla passività finan- In Fig.7, le relative scritture contabili. periodo di locazione costi totali (am-
ziaria 1.293 K€*5%=65 K€ a incremen- Mentre in Fig.8, si riporta lo sviluppo, mortamento + oneri finanziari con
to della passività finanziaria; sull’orizzonte del contratto di locazi- IFRS 16 e canoni con IAS 17) e Risul-
- cash out per i canoni di locazione one, dei valori di bilancio in base alla tato Netto non cambiano in entrambe
(200 K€) a riduzione della passività fi- contabilizzazione IFRS 16 vs. IAS 17 in le due ipotesi di contabilizzazione (ris-
nanziaria. seguito all’aggiustamento ISTAT. pettivamente pari a 1.628 K€ e 6.372
In Fig.6 in alto, si riporta lo sviluppo, K€). Ciò che cambia è la distribuzione
sull’orizzonte del contratto di locazio- Analisi degli impatti sui dati di temporale della rilevazione dei costi
ne, dei valori di bilancio in base alla bilancio che so-no più “veloci” con l’IFRS 16 ris-
contabilizzazione IFRS 16 vs. IAS 17. Analizziamo ora l’impatto sui dati di petto allo IAS 17 in quanto la compo-
bilancio, le metriche di performance e nente finanziaria (gli interessi passivi)
Valutazione successiva comprensiva
della variazione ISTAT
Come prevede il principio contabile al
par. 39, successivamente alla prima Figura 7
iscrizione la passività per leasing, oltre
a ridursi per il pagamento dei canoni e
a incrementarsi per gli interessi passi-
vi, dovrà essere rimisurata al fine di
verificare l’eventuale cambiamento di
stima:
- della durata del leasing; Figura 8
- dell’opzione di riscatto o;
- variazioni dei pagamento basati sui
tassi o indici.
La rettifica della passività (calcolata
sempre con il tasso di interesse margi-
nale originario) comporterà una rettifi-
ca di pari importo anche del ROU asset,
così che i flussi di cassa modificati im-
pattino il conto economico per tutta la
durata residua del contratto di locazio-
ne.
18 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Figura 9 patto dell’ammortamento del ROU as-


set ma non quello dalla “componente
finanziaria” dei costi totali dell’IFRS 16.
3. Attivo e Passivo patrimoniale: la
capitalizzazione del leasing operativo
comporta un impatto sul prospetto
patrimoniale-finanziario ascrivibile al-
l’incremento dell’attivo fisso (derivan-
te dall’iscrizione del ROU asset) e delle
passività finanziarie in seguito all'is-
crizione della passività per leasing (si
ricordi che il leasing operativo con lo
IAS 17 non prevedeva nessuna conta-
bilizzazione a stato patrimoniale).
Il ROU asset si riduce lungo l’orizzonte
impli-cita nei costi totali in base temporale del contratto di locazione in
all’IFRS 16 è più “pesante” all’inizio del quote costanti in base al piano di am-
contratto di locazione e va riducendo- mortamento mentre la passività per
si nel tempo (si vedano i grafici seg- leasing va riducendosi in modo cre-
uenti “Costi totali IFRS 16 vs IAS17” e scente (effetto netto tra cash out per
“Mix costi totali IFRS 16”). Questo canoni e capitalizzazione degli oneri
comporta un incremento dei costi to- finanziari). Il decremento della passivi-
tali (derivante da un incremento degli tà finanziaria è “più lento” all’inizio del
ammortamenti e degli oneri finanziari) contratto di locazione a causa del “ri-
e un decremento del Risultato Netto montaggio” di maggiori oneri finanzia-
nei primi anni di locazione con IFRS ri. Andamento che poi si inverte avvici-
16 rispetto a IAS 17 (che si ricorda nandosi all’estinzione del contratto di
sono ascrivibili interamente ai canoni locazione (si ricordi che gli oneri finan-
di locazione). Andamento che poi si ziari hanno un andamento decrescen-
inverte avvicinandosi all’estinzione te sull’orizzonte temporale del contrat-
del contratto (Fig. 10). to di locazione). Per una maggior evi-
2. EBITDA ed EBIT: l’impatto più signi- denza di tali dinamiche si vedano i due
ficativo a conto economico che di- grafici seguenti “Prospetto Patrimo-
scende dalla nuova contabilizzazione niale Finanziario” e “Riduzione passivi-
IFRS 16 è a livello di EBITDA la quale, tà finanziaria vs riduzione ROU asset”.
non essendo più impattata dal costo L’impatto sulla cassa nelle due ipotesi
operativo dei canoni di godimento dei di contabilizzazione è equivalente in
beni di terzi, risulta più elevata rispet- quanto è sempre rappresentato dall’u-
to a quanto contabilizzato con lo IAS scita per canoni di locazione. Quello
17. Tale miglioramento si rileva an- che differisce sono i termini di esposi-
che a livello di EBIT che sconta l’im- zione nel prospetto del rendiconto fi-
nanziario in quanto si ricordi che il
cash out per la quota capitale della
Figura 10
passività per leasing (canoni) in base
all’IFRS 16 va esposto tra i flussi delle
attività di finanziamento mentre sotto
IAS 17 era considerato gestione oper-
ativa.
L’iscrizione della passività finanziaria
a stato patrimoniale comporta senza
dubbio il beneficio di far emergere il
debito “fuori bilancio” (in precedenza
indicato nella sezione impegni della
nota integrativa) ma ovviamente de-
termina il peggioramento della Posi-
zione Finanziaria Netta e le società
potrebbero rischiare di “sforare” i co-
venants. Questo può comportare la
n.17 - 2020 19

Figura 11

necessità di rivedere, in accordo con Leverage=> l’effetto leva è misurato dal nire agli utilizzatori di bilancio tra cui:
l’ente finanziatore, il calcolo di questi rapporto tra Totale Attività/Capitale - descrizione della natura dei leasing;
indici (Fig.11). Proprio ed è positivamente impattato - descrizione della modalità di gestio-
dall’incremento dell’attivo immobiliz- ne del rischio di liquidità connesso alla
Come si può desumere dalla dinami- zato. passività per leasing;
che sopra esposte l’impatto dell’IFRS ROI(Return of investment)=> misurato - indicazione dei potenziali flussi di
16 sui risultati delle diverse gestioni dal rapporto RO/CIN. L’impatto su tale cassa in uscita che non sono riflessi
aziendali è di ampio respiro (soprat- indice discende dal fatto che l’aumento nella passività per leasing (es. flussi di
tutto se analizzate nel breve termine), del capitale investito non è controbi- cassa in uscita derivanti da pagamenti
ho quindi deciso di analizzarlo in base lanciata da un pari aumento del risul- variabili, impegni per leasing con deco-
al modello della “DuPont Ratio Analy- tato operativo. rrenza futura, garanzia del valore resi-
sis”. duo del bene... );
Tale modello consiste nella scompo- Conclusioni - indicazione di eventuali restrizioni
sizione del ROE (Return of equity) in tre Dato queste evidenze si ritiene che, imposte dal leasing (es. mantenimen-
componenti che rappresentano diver- allo scopo di permettere agli stake- to di determinati coefficienti finanzia-
se metriche di performance evidenzia- holders un’analisi corretta dell’anda- ri).
ndone anche i legami con i relativi in- mento societario, sia necessario es-
dici sottostanti. porre gli indici “normalizzati” eviden- Oltre a questi impatti “diretti” l’IFRS 16
In base a tale modello il ritorno per gli ziando cioè separatamente l’impatto comporta anche costi “indiretti” che
azionisti (ROE) è influenzato dalla se- dell’IFRS 16. non vanno sottovalutati. Tali costi so-
guente relazione: L’esigenza di “normalizzazione” delle no legati all’implementazione e alla
ROE = Profitability*Efficiency*Leverage principali metriche di performance revisione dei processi informativi in-
aziendali evidenzia quanto in seguito terni, si pensi ad esempio:
Profitability (Profit margin)=> misurata all’applicazione dell’IFRS 16, ancora - alla necessità di analizzare tutti i con-
dal ROS=Utile Netto/Ricavi e da un’in- più che per altri IFRS, un’adeguata in- tratti di leasing in essere per reperire le
dicazione dell’efficienza operativa del- formativa di bilancio rivesta un ruolo informazioni necessarie per determi-
l’azienda. In ottica IFRS 16, il risultato fondamentale affinché il lettore ne narne gli impatti contabili (es. identifi-
netto essendo impattato dell’anda- possa correttamente comprendere care i contratti che sono o potrebbero
mento dei costi precedentemente de- l’impatto sull’andamento societario. contenere un leasing, identificare i
scritto fa registrare una diminuzione A tal proposito, benché l’IFRS 16 ri- leasing di beni aventi modico valore e
del ROS nel breve termine (nei primi chieda ampi requisiti di informativa di breve termine... );
anni del contratto di locazione); sia qualitativa che quantitativa per i - alla valutazione relativa alle modalità
Efficiency=> è misurata dall’Asset Turn- locatari, si ritiene che essi da soli non di transizione;
over (indice di rotazione delle attività)= possano assolvere a tale compito se - alla necessita di valutare gli impatti
Ricavi/totale attività e rappresenta l’ef- vengono affrontati come se fossero sui sistemi informativi e sulla reporti-
ficienza nell’impiego della attività pa- un semplice elenco prescrittivo, ma stica interna che nella maggioranza
trimoniali aziendali nella generazione debbano invece essere interpretati nel dei casi comporta la necessità di ac-
di ricavi. L’IFRS 16 incrementando l’at- più ambio progetto della Dislosure Ini- quistare un software ad hoc per il cal-
tivo fisso con l’iscrizione del ROU asset tiative. L’IFRS 16 al par. 59, B 48-B52 colo del piano di leasing.
determina una riduzione dell’Asset da indicazioni in merito alle informa-
Turnover; zioni qualitative e quantitative da for-
20 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Incremento del valore


dei pacchetti societari
Alessandro Tentoni 1 con le operazioni
straordinarie
1. Le operazioni straordinarie per Con gli istituti straordinari contemplati
massimizzare il valore di mercato dei dalla normativa vigente o dalla tecnica
pacchetti societari professionale può essere quindi ripen-
Una delle funzioni strategiche delle sato il modello legale adottato dall’im-
operazioni straordinarie societarie è prenditore e in particolare, al mutare
Tiberio Frascari 2 quella di realizzare un assetto impren- delle condizioni interne ed esterne al-
ditoriale finalizzato a un più agevole e l’azienda, verificato il persistere della
conveniente trasferimento di parteci- sua funzionalità ai rami di impresa e-
pazioni di maggioranza o di minoran- sercitati.
za.
Molte volte le motivazioni di alcune Nel variegato panorama degli stru-
figure finanziarie di soci, soprattutto menti disponibili possono realizzarsi
istituzionali, sono di natura speculati- concentrazioni, scorpori, cessioni, af-
va e con orizzonte quindi di breve o fitti, risanamenti, trasformazioni, liqui-
medio periodo. Si pensi a fondi di eq- dazioni, che singolarmente o in abbi-
uity, società di venture capital e inter- namento creano plusvalore per il
venti di merchant banking, che promuo- complessivo sistema aziendale adat-
vono un ingresso nella compagine so- tandosi con maggior efficacia ai più
ciale, a volte minoritario, in prospettiva recenti programmi dell’imprenditore.
dell’incremento del valore aziendale Peraltro l’incremento di valore realiz-
progettato anche attraverso nuove zato potrebbe non riflettersi del tutto a
configurazioni societarie per la suc- livello di singolo pacchetto, dove assu-
cessiva rivendita delle quote o azioni, mono rilevanza anche le possibilità di
lucrando la plusvalenza. incidere nella conduzione della società
In altri casi il soggetto economico fon- e i conseguenti premi di maggioranza
datore, o i suoi successori, prendono o di minoranza.
la decisione di cedere la società o al- Ad esempio, in una fusione per unione
cuni rami aziendali e intraprendono tra due società A e B valutate, grazie
una fase di gestione straordinaria per alle sinergie prospettabili, rispettiva-
facilitare l’operazione rendendo nel mente 100 (anziché 90 stand alone) e
contempo più profittevole o meno ri- 1.000, il socio di maggioranza al 51%
schiosa l’attività d’impresa svolta. di A passerebbe da un valore poten-
Senza pretesa di completezza, può in- ziale del pacchetto, valorizzato da un
fine ricorrere la situazione di soci di premio di maggioranza del 30%, pari a
minoranza, tipicamente animati da in- 90 x 51% x 1,3 = 59,67, ad un valore
tenti di remunerazione finanziaria, che nella risultante dell’aggregazione sce-
dopo un pur durevole sostegno al sog- so a 51 (ovvero 100/(100+1000) x
getto maggioritario propendono per il 51% x 1100), corrispondente alla per-
disinvestimento, concordando un pia- centuale del 51/1100 = 4,64% sulla ri-
no di ristrutturazione straordinario per sultante.
salvaguardare l’equilibrio patrimoniale Viceversa per i soci detentori di parte-
societario futuro e ottenere il giusto ri- cipazioni minoritarie di una certa en-
conoscimento del valore fino a quel tità, ad esempio il 35%, la concentra-
momento generato. zione con la necessaria contrazione

01. Studio Palmeri Commercialisti Associati.


02. Partner Studio Palmeri Commercialisti Associati.
n.17 - 2020 21

della percentuale posseduta potrebbe può apportare valore, tipicamente,


risultare doppiamente conveniente, in grazie alle economie di scala per il più
quanto come noto gli sconti di mi- intenso utilizzo della capacità produt-
noranza si applicano precipuamente tiva disponibile e conseguente riduzio-
alle partecipazioni non troppo inferiori ne dei costi unitari, assorbimento di
alla soglia decisionale ordinaria, con- agguerriti concorrenti, soppressione
traddistinte da un inefficiente rapporto di funzioni e servizi similari, acquisizio-
tra risorse investite e poteri ammini- ne di risorse tangibili o intangibili, ri-
strativi spettanti. equilibrio di aziende in perdita, com-
Si deve poi considerare che ogni pro- pensazioni di posizioni finanziarie re-
cesso straordinario societario com- ciproche.
porta il sostenimento di oneri di varia
natura, tanto espliciti quali ad esempio Un caso di scuola è rappresentato da
incentivi all’esodo o trasferimento dei una recente fusione per incorporazio-
dipendenti, costi di formazione, de-lo- ne di molteplici società, ciascuna tito-
calizzazioni, tributi specifici,3 onorari lare di vari punti vendita al dettaglio
di assistenza professionale, informati- della stessa insegna, che ha consenti-
va a clienti, fornitori e banche, che di to di accentrare e omogenizzare il pro-
tipo implicito come per l’impegno de- cesso decisionale, ottimizzare molte
dicato alla riorganizzazione da parte funzioni amministrative, contenere i
dell’organo amministrativo e del per- relativi costi compresi quelli di gover-
sonale, il tempo per la messa a punto nance, attivare sinergie operative co-
di nuove procedure, la ripetizione di me per la gestione informatica delle
adempimenti per malintesi interni o scorte e i prelievi fisici del magazzino.
con gli stakeholders. L’acquisizione può dunque avvenire,
Nemmeno vanno trascurati i possibili salvo modesti conguagli in denaro,
rischi dell’operazione, che deve assi- con trasferimento di quote o azioni da
curare tra l’altro l’idoneità della rinno- consegnare ai soci delle società fuse o
vata struttura organizzativa ad adat- incorporate, della scissa o diretta-
tarsi il più delle volte a diverse riparti- mente alla conferente, senza esclude-
zioni di compiti, a nuove relazioni con re la modalità dell’accensione di speci-
organismi societari acquisiti o conso- fiche riserve in conto capitale.
ciati, a mutate combinazioni prodotti/ Viceversa l’acquisto di azienda o di
mercati4, a innesti o rinunce di risorse pacchetti societari viene regolata in
umane, alla corretta comunicazione forma liquida.
contabile dell’evento straordinario e al È inoltre fondamentale distinguere se
rispetto della disciplina fiscale specifi- la concentrazione avviene tra società
ca. dello stesso gruppo o meno, al fine di
Plusvalori, costi e rischi della ristrut- individuare i meccanismi di regolazio-
turazione caratterizzano i documenti ne del corrispettivo.
di programmazione aziendale nella fa- Nel secondo caso, infatti, si apre una
se antecedente, e trovano adeguata dialettica tra i soggetti economici delle
rappresentazione nelle sintesi di bilan- parti in trattativa al fine di stabilire il
cio così da permettere ai lettori di co- giusto prezzo, ancorché come preci-
gliere la dinamica dei flussi positivi e sato poc’anzi in termini di patrimonio
negativi ingenerati dalla manovra. netto, così che ciascuno tenderà ri-
spettivamente a contenere o dilatare
2. Le aggregazioni la valutazione da attribuire all’impresa
Con questa categoria di operazioni si oggetto dell’operazione, nell’ambito
realizza un’unione tra due o più azien- del range di valori ragionevoli ma co-
de societarie attraverso gli istituti della munque con vari gradi di soggettività.
fusione, propriamente detta o per in- Così in una fusione per incorporazione
corporazione, ovvero l’acquisizione da di società posseduta all’80%, i deten-
parte di una società preesistente di tori del residuo 20% punteranno a una
un’impresa o di un suo ramo mediante stima più elevata possibile dell’incor-
cessione, conferimento, scissione. porata in modo da ottenere la più alta
In questo modo si perviene a un au- percentuale di capitale sociale nell’in-
mento delle dimensioni aziendali che corporante post-assorbimento.

03. Ad esempio acquisendo una società estera occorre verificare la continuazione dei rapporti con una clientela sconosciuta, di lingua diversa e in un quadro normativo
specifico.
04. Nell’ipotesi di acquisto di azienda attraverso il trasferimento della relativa partecipazione, l’unitarietà dell’asset compravenduto porta inevitabilmente alla sua registra-
zione diretta al valore corrente.
22 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Qualora invece l’acquisizione avvenga cash-flow generati dall’azienda ogget-


nel perimetro dello stesso soggetto to dell’operazione.
economico, il corrispettivo stabilito Altra virtuosità, insita nella struttura di
tende a risentire piuttosto di esigenze ogni aggregazione, a beneficio dei
di natura patrimoniale o finanziaria, possessori di partecipazioni poggia su
contabile e fiscale delle parti coinvolte. due flussi contrapposti: da un lato i
Uno dei principali vantaggi delle aggre- patrimoni assorbiti, conferiti o acqui-
gazioni attraverso fusioni, scissioni o stati, dall’altro il “pagamento” con as-
conferimenti, avvertito dal soggetto segnazione o annullamento di quote o
economico soprattutto se l’obiettivo azioni, ovvero in forma liquida.
sono imprese esterne, è di ottimizzare L’immissione contabile degli elementi
le fonti necessarie per l’operazione. attivi e passivi nelle scritture del sog-
Infatti la risultante dell’unione, l’incor- getto acquisitore alla data stabilita av-
porante, la beneficiaria o la conferita- viene in prima battuta, generalmente,
ria, ancorché se preesistenti nel con- ai saldi di libro (metodo del pooling of
testo casistico del presente paragrafo, interest), mentre il corrispettivo “con
compensano i soci delle aziende fuse, carta” o denaro ammonta a quanto
della scissa o la conferente mediante concordato dalle parti.
quote o azioni di nuova emissione, sal- Se l’integrazione genera plusvalore si
vo considerare se nella fusione e nelle manifesta un gap nell’attivo per aver
scissioni totali dei titoli nelle società acquisito un’azienda con valori patri-
fuse o nella scissa risultino in mano, in moniali netti inferiori rispetto all’au-
tutto o in parte, alla stessa superstite mento dedicato di capitale netto o al-
o alle beneficiarie che procederebbero l’uscita monetaria, movimentazioni
quindi all’annullamento di tali parteci- della sezione passiva.
pazioni. Tale divario viene colmato con allinea-
mento di attività a fair value, iscrizione
L’aumento di capitale sociale da as- di avviamento positivo, eliminazione di
segnare ai soci delle incorporate o e- passività non sussistenti.
stinte a seguito della fusione, della L’evidenza non cambia qualora i com-
scissa ovvero alla conferente, rappre- ponenti del patrimonio dell’impresa
sentano quindi un pagamento “con acquisita vengano annotati diretta-
carta” anziché con mezzi monetari, mente a saldi correnti (acquisition
come necessario invece nella cessio- method), scelta verosimile nel caso la
ne. A fronte del risparmio di risorse perizia di stima a supporto dell’opera-
liquide possono introdursi peraltro nel- zione sia predisposta in base a valuta-
la compagine sociale dell’acquisitore zione patrimoniale analitica anziché di
nuovi soggetti, con rapporti di forza tipo sintetico.5
dipendenti dalla valutazione di ciascu- Infatti anche in questa ipotesi l’azien-
na azienda aggregata. da, una volta rilevata, viene iscritta a
Nei casi invece poc’anzi accennati di valori contabili superiori rispetto a
scissione totale o di fusione, per unio- quelli di libro precedenti.
ne o per incorporazione, con annulla- In definitiva il valore attribuito dalle
mento delle quote o azioni già detenu- parti al complesso aziendale in misura
te nella scissa o nelle società assorbite, superiore a quanto rappresentato in
il suddetto vantaggio generalmente contabilità prima dell’acquisizione si
non ricorre in quanto le partecipazioni riflette in un corrispondente incremen-
da eliminare sono state di regola ac- to del patrimonio netto della società
quisite con pagamento in denaro. A tal nell’assetto post concentrazione, con
fine basti pensare alla fusione con in- tutti i benefici dovuti alla manifestazio-
debitamento, che con le cautele e i ne dell’effettivo valore del compendio,6
supplementi d’informativa previsti al miglioramento degli indici di bilan-
dall’art. 2501-bis del codice civile rea- cio che può favorire tra l’altro proficue
lizza proprio la fusione con società relazioni con il ceto creditorio, al supe-
precedentemente rilevate, in questo ramento di possibili criticità legali do-
caso grazie a debiti contratti dall’ac- vute a scarsa patrimonializzazione
quirente e destinati a essere rimbor- quali, ad esempio, copertura di perdite
sati a concentrazione avvenuta con i invasive del capitale sociale (Fig.1).

05. Tenendo presente che la logica di valutazione in bilancio può non coincidere con quella di tipo economico, propria dei trasferimenti di azienda.
06. Invero troncando sul nascere qualsiasi illazione di questo tipo, considerata la bassa soglia percentuale intercompany che impedisce la fruizione della normativa pur in
presenza di soci esterni al gruppo con piena dialettica su valutazioni e corrispettivi dell’operazione.
n.17 - 2020 23

Figura 1: Rappresentazione precedente e successiva all’integrazione una modalità di aggregazione, quelle


risorse che garantiscano nuove linee
di fido mirate al programma di risana-
mento.
Naturalmente questa categoria di
concentrazioni include l’ulteriore fatto-
re di rischiosità che la crisi si propaghi
ai rami aziendali sani e, non venendo
raggiunti gli obiettivi perseguiti, con-
duca verso il dissesto.
Anche l’aspetto fiscale, risolvendosi in
risparmi d’imposta, può costituire una
leva per contribuire alla creazione di
valore in queste operazioni straordina-
rie. Basti pensare a tal proposito al
trasferimento di franchigie per l’abbat-
timento della base imponibile, inutiliz-
zabili dalla singola società nel breve
La Fig.1 dimostra come dall’integra- periodo, apportate nella legal entity ri-
zione tra due società vengono genera- sultante dalla concentrazione nel ri-
ti plusvalori che si possono riferire sia spetto delle condizioni normative di
ai componenti patrimoniali preesisten- vitalità poste a contrasto del commer-
ti, adeguandoli al fair value, sia a nuovi cio delle mere “bare fiscali”, come il ri-
elementi quali il goodwill. porto di perdite, interessi passivi non
Addirittura alcuni segnali positivi della dedotti e eccedenza ACE disciplinati
concentrazione si possono recepire in dall’art. 172 comma 7 del Tuir.
bilancio ancor prima della conclusione
dell’integrazione. La stessa creazione del plusvalore so-
Nell’esperienza delle operazioni straor- pra commentata comporta l’insorgere
dinarie può capitare, ad esempio, che i nella maggior parte dei casi di un dop-
pagamenti di debiti con scadenza alla pio binario contabile-fiscale, in quanto
data di riferimento delle valutazioni ai fini del calcolo della base di tassa-
delle unità aziendali coinvolte vengano zione per le imposte dirette vengono
posticipati, previa comunicazione ai riconosciuti solo i valori contabili as-
creditori, anche solo di un giorno, così sunti in precedenza, che può indurre al
che l’aumento della posizione finan- pagamento di un’imposta sostitutiva
ziaria netta può portare a una stima di riallineamento, secondo la modalità
più elevata dell’impresa, secondo al- “ordinaria” o “derogatoria”, in genere
cune metodologie di tipo sintetico cir- compresa nel range 12%-16% del dif-
coscritte alla gestione operativa, e ferenziale, quindi in ammontare infe-
conseguente emersione di plusvalori riore rispetto al beneficio sull’imponibi-
più cospicui. le misurabile dalle più elevate aliquote
Altra funzionalità delle concentrazioni IRES ed IRAP.
è riferita alle aziende in perdita, che Curiosamente, per alcuni elementi pa-
grazie a queste operazioni possono trimoniali residuali quali ad esempio
superare la crisi, contribuire alla reddi- rimanenze finali o titoli, l’opzione per
tività della società risultante e quindi l’affrancamento dei valori “derogato-
risollevare il valore delle relative quote rio” di cui all’art. 15 comma 11 del D.L.
o azioni. n.185/08 prevede un costo pari alle
Si pensi a un’impresa di commercio stesse aliquote ordinarie d’imposta,
all’ingrosso che perda quote di merca- senza quindi alcun apparente vantag-
to e deve riorganizzare le proprie stra- gio finanziario.
tegie di vendita accedendo a finanzia- Forse è proprio in vista di possibili pas-
menti bancari per sostenere le azioni saggi di proprietà nei pacchetti socie-
di marketing necessarie e fronteggiare tari delle imprese interessate da que-
insorte carenze finanziarie. La presen- ste fattispecie di divergenza che il Le-
za nel gruppo di una società immobi- gislatore ha consentito di operare una
liare può apportare, tramite la scelta di forma di razionalizzazione del doppio
24 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

binario, sempre piuttosto scomodo e già dal secondo periodo d’imposta


impegnativo dal punto di vista ammi- precedente di un rapporto partecipati-
nistrativo, a tutto beneficio del sogget- vo superiore al 20% tra le società coin-
to acquisitore pur senza alcun rispar- volte nell’integrazione, che devono in-
mio fiscale prospettico. oltre risultare effettivamente operative.
La descritta tematica del disallinea- Sembra così affiorare la comprensibile
mento civilistico-fiscale dei valori pa- preoccupazione del Legislatore che le
trimoniali attivi e passivi pone tra l’al- operazioni straordinarie in oggetto
tro il dilemma, nelle cessioni di imprese siano intraprese allo scopo preponde-
societarie, se procedere all’acquisto rante di rivalutare gratuitamente i pa-
dell’azienda con pieno riconoscimento trimoni societari accorpati, visto tra
tributario degli importi corrisposti al l’altro che nelle concentrazioni inter-
venditore ma con sostenimento delle company si è già segnalata l’inesisten-
imposte indirette proporzionali di tras- za di un conflitto di interessi nella defi-
ferimento oppure rilevare le quote o nizione dei valori correnti delle aziende
azioni della relativa società con mode- individuate, che può estendersi spes-
sti oneri fissi indiretti d’atto ma con- so in un range soggettivo ragionevole
servando il divario dei saldi penaliz- a volte piuttosto ampio.7
zante dal punto di vista tributario. A chiusura della disamina dei princi-
Si deve peraltro soggiungere che l’al- pali meccanismi di creazione del valo-
ternativa in parola dovrebbe essere re per i pacchetti societari abbinati alle
esaminata in primo luogo sulla base disposizioni tributarie è opportuno ri-
degli obiettivi strategici ed economici cordare che anche le gestioni straordi-
dell’acquirente, come ad esempio la narie in parola soggiacciono al rischio
maggior flessibilità propria in genere del disconoscimento fiscale per abuso
del secondo strumento che consenti- del diritto ai sensi dell’art. 10-bis della
rebbe, ad esempio, di realizzare sos- Legge n.212/2000, qualora organizza-
tanzialmente l’acquisizione limitando- te senza ragioni economiche al solo
la al pacchetto di controllo della so- scopo di conseguire vantaggi fiscali
cietà da trasferire. indebiti.

Sotto il profilo meramente impositivo, 3. Le disaggregazioni


comunque, la pianificazione dell’opera- Le stesse operazioni esaminate sino-
zione dovrebbe anche considerare che ra, ad eccezione delle fusioni, si pre-
il risparmio per le imposte indirette nel stano anche alla creazione di valore
caso di acquisto della partecipazione economico dei pacchetti societari nel
è certo e immediato, a fronte di un’one- quadro di una scorporazione della
rosità dovuta al doppio binario per le struttura aziendale.
dirette che dipende dalle dinamiche I fattori promozionali più diffusi da ri-
gestionali future del complesso acqui- cordare per questo secondo filone,
sito e dai relativi riflessi sulle basi im- senza la pretesa di una problematica
ponibili IRES e IRAP. completezza, vanno dalla divisione di
Si noti tuttavia che la normativa fi- rami d’impresa che necessitano di ri-
scale vigente incentiva con l’art.11 del sorse specifiche e stili di governance
D.L. n.34/2019, fino al 31/12/2022, le diversi, alla salvaguardia della ricchez-
aggregazioni con soggetti esterni al za immobiliare o mobiliare segregan-
proprio gruppo ottenute mediante fu- dola dalla rischiosità del ciclo acquisti-
sioni, scissioni o conferimenti consen- produzione-vendita, all’alleggerimento
tendo il riallineamento ai valori cor- della gestione operativa da una massa
renti contabili delle immobilizzazioni debitoria finanziaria da ristrutturare e
tecniche senza pagamento di imposte dai relativi oneri,7 alla separazione di
sostitutive nel limite complessivo di funzioni aziendali da ottimizzare con
cinque milioni di euro. Infatti presup- una conduzione specialistica, alla di-
posto per accedere al consistente be- sgiunzione tra le unità redditizie da
neficio, di valore stimabile fino a euro conservare e quelle in crisi da destina-
600.000 (euro 5.000.000x12%, aliquo- re a tentativi di risanamento, cessione
ta più conveniente degli affrancamenti o liquidazione prima che compromet-
onerosi per questi asset), è l’assenza tano l’equilibrio complessivo, al conte-

07. Ricordando che la società di provenienza risponderebbe comunque in seconda battuta rispetto alla società che accoglie la mole debitoria, per evitare abusi: nella scis-
sione entro i limiti del valore del patrimonio effettivo attribuito, ex art. 2506-quater comma 3 del codice civile, nei conferimenti o cessioni ai sensi dell’art. 2560 comma
1 del codice civile.
n.17 - 2020 25

nimento di eccessive dimensioni rag- Come noto, infatti, entrambi i fattori


giunte a seguito dello sviluppo foriere concorrono alla misura del capitale
di incremento dei rischi gestionali e economico di un’azienda, aspetto be-
difficoltà di direzione, al fronteggiare la ne evidenziato dalle metodologie di
rigidità per eccesso di capacità produt- calcolo reddituali, miste e finanziarie.
tiva dovuto a calo delle vendite desti- Si è accennato che la disaggregazione
nando parte della struttura a riconver- avviene con operazioni straordinarie
sione o cessazione, a problematiche quali il conferimento, la scissione e,
nei rapporti con l’accresciuta forza la- per certi versi, la cessione.
voro o nelle relazioni sindacali, a par- Nelle prime due si osservano movi-
ziali delocalizzazioni in aree favorevoli mentazioni in senso opposto di com-
per l’acquisto di alcuni fattori produtti- plessi aziendali e partecipazioni, di
vi. nuova emissione o da annullare, men-
Esistono poi una serie di motivazioni tre nella terza il corrispettivo è rappre-
extra-aziendali quali, ad esempio, l’esi- sentato da denaro.
genza del passaggio generazionale Indubbiamente conferimenti e scissio-
nei confronti di più congiunti con di- ni costituiscono gli strumenti principe
verse doti e attitudini gestionali, so- per raggiungere le finalità in discorso.
praggiunte visioni imprenditoriali di- Tuttavia anche la vendita di rami a-
verse tra soci o, in alcuni casi, stalli ziendali, con reinvestimento, distribu-
decisionali e litigiosità, contenziosi di zione o conservazione momentanea
vario genere che ostacolano o impedi- del prezzo conseguito, può risultare
scono lo svolgimento dell’attività di al- funzionale a un progetto di smembra-
cune divisioni, che si rende quindi op- mento societario.
portuno dirottare in apposite legal en- Al di là della variabile fiscale su cui si
tity. tornerà più avanti, i trasferimenti “con
carta” ricordati realizzano fisiologica-
Nelle disaggregazioni la creazione del mente l’obiettivo della divisione patri-
valore per i pacchetti societari dipende moniale, allocando parti dell’impresa
quindi da una struttura più razionale della conferente o della scissa in cam-
che aumenta l’efficienza dei singoli ra- bio di quote o azioni. In particolare, poi,
mi favorendo la specializzazione delle proprio la scissione, prevedendo ques-
singole aree strategiche d’affari, il più ta forma di corrispettivo a favore dei
proficuo impiego di ciascuna divisione soci e non della società scissa, so-
in vista dello sviluppo o della cessazio- stanzia una riduzione del patrimonio
ne, la soluzione di anomalie nella gov- netto pari alla differenza (se positiva)
ernance. contabile tra elementi attivi e passivi
Lo schema riorganizzativo in com- scorporati.
mento tende così a valorizzare in mi- Questa gestione straordinaria consen-
sura maggiore il nuovo complesso pur te inoltre di variare alcune caratteri-
se disarticolato, a differenza dei pro- stiche di base così da rendere l’istituto
cessi di concentrazione nei quali pro- estremamente duttile e adattabile a
prio l’unione delle risorse alimentava mutevoli esigenze.
quelle sinergie alla base del plusvalore
economico. Nella presente casistica, La scissa può estinguersi (scissione
pertanto, sembrano assumere in ge- totale) o meno (scissione parziale), so-
nere una rilevanza più incisiva l’idea no ammissibili beneficiarie preesisten-
imprenditoriale, il know-how manage- ti o di nuova costituzione, qualora ri-
riale, la capacità professionale di indi- sultino più d’una possono tutte distri-
viduare il progetto ottimale e gli stru- buire le quote o azioni da emettere
menti idonei per realizzarlo, rispetto nelle stesse percentuali che ciascun
alla complementare combinazione di socio detiene nella scissa (scissione
risorse. proporzionale) o in misure variabili
Risulta poi che, di regola, l’incremento (scissione non proporzionale) purché
di valore è indotto principalmente da a parità di valore attribuito compreso
una riduzione dei livelli di rischio oltre eventuale conguaglio in denaro sino al
che da una dinamica reddituale, signi- 10%, nelle suddette assegnazioni non
ficativa in certe occasioni. uniformi è possibile soddisfare alcuni
26 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

soci con titoli della propria società L’operazione genera quindi plusvalore
scissa anziché di qualche beneficiaria non tanto per l’immissione di nuovi
(scissione asimmetrica, variante della fattori produttivi o per interventi sulla
scissione non proporzionale). produttività, quanto per una inedita
La combinazione di queste leve con- sistemazione societaria frutto dell’in-
sente dunque la costruzione di molte- tuizione imprenditoriale che prospetta
plici versioni dell’operazione, salvo ri- possibili acquisizioni o gli accordi ne-
spettare nella scissione totale la mol- cessari per la difesa della posizione
teplicità delle beneficiarie per non sul mercato.
sovrapporsi con altri istituti straordi- Nei conferimenti, invece, il procedi-
nari, e perseguire così svariati obietti- mento disaggregativo è meno peren-
vi. Basti pensare all’estrema efficacia torio poiché viene conservato il lega-
di dirimere un contrasto tra soci attra- me di controllo in capo alla conferente,
verso una scissione non proporzionale che riceve direttamente le quote o a-
assegnando a ciascuno la totalità di zioni emesse dalle conferitarie e le
una o più beneficiarie, ovvero la scis- amministra con la propria struttura a-
sa, a parità dei valori economici suddi- ziendale, a differenza che nella scissa
visi come precisato. dove la perdita di tutto o parte del pa-
In un settore dell’intrattenimento in cui trimonio è rivolta a vantaggio dei pro-
si prevede uno scenario di possibili ac- pri soci. Ciò anche nelle peculiari scis-
quisizioni si è assistito nella pratica a sioni asimmetriche, dove il pagamento
un’originale scissione inversa in cui la “con carta” eseguito con i titoli della
partecipazione totalitaria in oggetto è stessa scissa può giustificarsi a fronte
stata scorporata dalla holding, proprie- dello spin off di una propria divisione
taria di altri pacchetti, designando dal valore negativo, che determinereb-
quale beneficiaria la stessa società di be quindi un arricchimento per la so-
servizi controllata, che ha assegnato cietà da bilanciare con l’aumento di
tali quote al socio della capogruppo- capitale netto.
scissa.
Si è così passati da una struttura soci- A seconda dell’entità del ramo appor-
etaria verticale, con il pacchetto con- tato la conferente può anche mutare
tendibile confuso nel patrimonio della natura assumendo le caratteristiche
holding, a un assetto di tipo orizzontale di holding, pura o mista, con la neces-
idoneo ai prospettati accordi di inte- sità di acquisire nuove expertise ge-
grazione, come illustrano le Fig.2 e 3. stionali.
In tutti i casi nel patrimonio della scor-
porante si registra un significativo
cambiamento qualitativo, diversamen-
Figura 2: Situazione di partenza Figura 3: Situazione post-scissione te che nelle forme-base di scissione,
sostituendo al complesso aziendale
conferito la corrispondente partecipa-
zione. Di norma il nuovo asset parteci-
pativo, che in realtà rappresenta l’unità
aziendale fuoriuscita e risente del suo
andamento, assume valore superiore
rispetto al book value del capitale netto
scorporato in quanto dipende dalla sti-
ma economica unitaria eseguita per
definire l’ammontare delle quote o a-
zioni da emettere.
Questi flussi di risorse contrapposti
possono quindi manifestare plusvalo-
re anche nella società conferente, oltre
che nelle conferitarie che accolgono in
parallelo i saldi contabili dell’impresa
apportata aumentando il patrimonio
netto in base alla valutazione effettiva,
mentre nella scissione l’aumento della
n.17 - 2020 27

ricchezza patrimoniale ricorre in gene- altri, così da massimizzare i valori rice-


re solo per le beneficiarie. vuti.
Infine anche ove perseguano finalità di
In particolare, mentre nella conferita- disaggregazione aziendale gli istituti
ria o nella beneficiaria preesistenti la straordinari trattati si prestano a gene-
stima dello scorporo ricevuto e la con- rare valore economico mediante un
seguente creazione di nuovo valore opportuno utilizzo delle chances offer-
può dipendere anche da fenomeni ag- te dalle disposizioni fiscali, ricordate in
gregativi, per la conferente il puro van- tema di concentrazioni.
taggio della disaggregazione dovreb- Nello specifico, poi, l’art.176 comma 3
be affiorare o nel patrimonio netto, se del Tuir qualifica non abusivo il confe-
l’operazione rappresentasse una rior- rimento con continuità nei valori fisca-
ganizzazione promossa dal soggetto li, o assoggettato all’imposta sostituti-
economico, o quale componente red- va “ordinaria” del precedente comma
dituale di natura straordinaria in pre- 2-ter, seguito dalla cessione della par-
senza di una finalità realizzativa, sep- tecipazione in regime PEX di sostan-
pur in cambio di una partecipazione. ziale esenzione della eventuale plus-
A tal proposito si osservi, anche per le valenza da realizzo conseguita, princi-
analoghe tipologie di scissione, che pio da ritenere valido anche ai fini del-
l’eventuale obiettivo della dismissione l’applicazione delle imposte fisse di
verrebbe centrato in un modo interme- trasferimento nel campo dei tributi in-
dio trattandosi appunto, salvo il con- diretti, come precisato nella risposta
guaglio, di un corrispettivo in quote o n.196 del 18/06/2019 dall’Agenzia del-
azioni anziché in denaro, mentre può le Entrate.
richiamarsi anche per le operazioni
disaggregative l’efficiente utilizzo delle 4. Altre operazioni straordinarie
poste del patrimonio netto per la strut- È possibile creare valore per i pacchet-
tura delle fonti delle società che rice- ti societari con l’ausilio di altre gestioni
vono gli scorpori. straordinarie, seppur con possibilità
Inoltre anche nel presente contesto ri- più limitate rispetto agli istituti già esa-
sulta determinante, per la compren- minati.
sione dei meccanismi di formazione La trasformazione consente di ade-
dei valori, distinguere le operazioni in- guare la tipologia societaria prescelta
tercompany da quelle che coinvolgano, a nuove condizioni interne ed esterne
anche solo in parte, soggetti esterni, di gestione dell’azienda e, con un favo-
con relativo conflitto di interessi in revole trattamento fiscale, incremen-
sede di regolazione del corrispettivo tare il capitale economico grazie a re-
quand’anche in titoli. gole di conduzione amministrativa più
Così in un conferimento d’azienda in consone ai mutamenti intervenuti.
società già costituita la presenza di Ad esempio in una Srl in cui si avverte
soci terzi della conferitaria conduce a l’esigenza di maggior flessibilità e
un confronto con la conferente sulla tempestività nelle scelte decisionali
stima dell’apporto, con tendenziale per cogliere determinate opportunità
motivazione dei soggetti esterni a sot- di mercato, o si deve offrire in maniera
tovalutare il valore economico dello immediata la garanzia patrimoniale
scorporo e il conseguente ammontare personale dei soci a qualche fornitore
di patrimonio netto assegnato. di materie prime strategiche, si potreb-
Anzi, nel particolare caso delle scis- be propendere per la trasformazione
sioni non proporzionali un ulteriore e- in Snc, o in Sas conservando così il
lemento di potenziale divergenza di- vantaggio della limitata responsabilità
pende dalle diverse percentuali di as- per alcuni soci, in presenza di un clima
segnazione del capitale sociale delle di armonia nella compagine sociale.
beneficiarie a ciascun socio della scis- Viceversa il bisogno di distinguere le
sa, o dei titoli della stessa scorporante prerogative del socio di maggioranza
nelle operazioni asimmetriche, che sti- da quelli di minoranza, di consentire
mola la trattativa al ribasso sulla valu- un agevole ingresso in società di part-
tazione dei singoli apporti nelle socie- ner finanziari o industriali, di evitare
tà dove si partecipa e al rialzo sugli prevedibili stalli decisionali o lo sciogli-
28 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Figura 4 prenditore dotato delle risorse mana-


geriali necessarie, mentre il conce-
dente si assicura una rendita a fronte
anche dei piani di rimborso di eventua-
li mutui e finanziamenti contratti per
l’acquisto dei mezzi produttivi. In que-
sto quadro la condizione basilare ap-
pare la capacità del soggetto affittua-
rio di conseguire una redditività supe-
riore rispetto al proprietario tale da re-
munerare anche il canone di godimen-
to dovuto.
L’operazione trova sovente impiego
nelle crisi di impresa, conclamate da
procedure concorsuali o meno, dove
mento per intervenuta perdita della una società in disequilibrio o addirittu-
pluralità nella compagine sociale, di ra in stato di dissesto non è più in gra-
selezionare i creditori cui offrire la re- do di proseguire l’attività produttiva e,
sponsabilità personale illimitata dei nel contempo, assicura la continuità
soci attraverso idonee polizze fideius- aziendale in un nuovo soggetto a pre-
sorie, potrebbero indurre a trasforma- scindere dalle vicende che possono
re l’impresa da Snc a Srl. interessare il concedente.
Nella trasformazione non si registra Spesso nel contratto in parola si preve-
alcun trasferimento d’azienda, a diffe- de un diritto di prelazione o di opzione
renza di quanto accade nel conferi- per l’acquisto dell’azienda o del ramo
mento, variando come segnalato solo affittato, ad un prezzo prefissato.
il tipo societario per lo svolgimento Anche in questo istituto per la com-
dell’attività economica. prensione dei caratteri economici del-
Di conseguenza non sussistono cor- l’operazione occorre distinguere gli af-
rispettivi e flussi di alcun genere, men- fitti tra società dello stesso gruppo o
tre gli eventuali plusvalori o minusva- con imprenditori terzi.
lori iscritti sui singoli elementi patri- La liquidazione, nelle sue diverse for-
moniali presenti alla data di riferimen- me giuridiche di manifestazione, sem-
to dell’operazione non segnalano va- bra rappresentare il più delle volte una
riazioni nel valore economico, bensì fase di dissolvimento del sistema a-
l’adeguamento dei saldi attivi e passivi ziendale e conseguente dispersione
ai criteri di valutazione di bilancio tec- del valore di complesso, tanto da rap-
nico-legali a seguito di apposito pro- presentare l’unica gestione di cessa-
cesso di revisione contabile. zione assoluta dell’impresa tra quelle
Nel grafico che segue si rappresenta finora commentate.
la creazione del valore con la trasfor-
mazione (Fig.4). Si noti tuttavia che la decisione è spes-
Qui il plusvalore, che dipende dalla so indotta da crisi irreversibili, nelle
scelta di una forma societaria più quali la prosecuzione dell’attività pro-
adatta alle caratteristiche gestionali e duce delle perdite e il capitale econo-
si basa sulle varie economicità gene- mico può ben assumere una grandez-
rate dall’operazione, si manifesta in za inferiore rispetto al capitale di liqui-
modo unitario e indistinto sul comp- dazione. Con questi presupposti lo
lesso patrimoniale. scioglimento si può quindi rivelare per-
Anche l’affitto d’azienda può essere sino foriero di generare valore, con po-
annoverato tra gli interventi di tipo sitivi riflessi sulle quote o azioni delle
straordinario sul ciclo produttivo a- società interessate purché, evidente-
ziendale, separando la proprietà dal mente, vengano avviati alla dismissio-
soggetto che conduce l’impresa, su- ne singoli rami d’azienda disfunzionali,
scettibili di incrementare il valore dei senza condurre all’estinzione dell’im-
pacchetti societari. presa.
In questo modo si consegna il com- A prescindere dal confronto tra valuta-
plesso economico nelle mani di un im- zione unitaria e disaggregata, pari al
n.17 - 2020 29

residuo ricavabile dalle vendite dei be- o azioni attribuite alla conferente-con-
ni realizzabili al netto dell’estinzione cedente in base alla stima del valore
delle passività, l’efficace ed efficiente attuale dei canoni figurativi, con tutte
amministrazione della fase liquidato- le considerazioni già svolte sull’otti-
ria di una divisione oggetto della ces- mizzazione delle fonti patrimoniali del-
sazione può altresì predisporre a gene- la conferitaria-conduttore.
rare singoli plusvalori.
Sotto questo aspetto le fattispecie più Tutte le procedure di ristrutturazione,
diffuse si riferiscono alle operazioni di concorsuali o meno, per il turnaround
estinzione del passivo, dove in alcuni aziendale rientrano concettualmente
casi si può riuscire a conseguire signi- nella categoria in esame, tanto da pre-
ficativi risparmi sull’importo nominale starsi in molte occasioni a generare
del debito confidando sulla posizione un valore estremamente rilevante do-
di forza dovuta al timore dei creditori, vuto alla riconquistata redditività del-
specie se privi di garanzie, di subire l’unità aziendale o a una sistemazione
perdite ancor più rilevanti o periodi di di masse debitorie che consenta la
attesa prolungati. prosecuzione dell’attività. Si ricorda a
Peraltro anche dalla vendita dei beni tal proposito che risultano ammissibili
possono risultare cospicue plusvalen- operazioni straordinarie, quali ad es-
ze rispetto al valore di funzionamento empio le scissioni negative, concern-
assunto nell’ambito della gestione enti rami con deficit patrimoniale ma
produttiva, grazie a favorevoli anda- capitale economico positivo.8
menti del mercato o all’abilità del liqui- La creazione di plusvalore attraverso
datore. Si pensi, a titolo di esempio, al gestioni straordinarie richiede a volte
notevole valore che possono assu- la combinazione dei diversi istituti per
mere talvolta fabbricati destinati all’at- raggiungere gli obiettivi finali prefissa-
tività turistica nell’ottica di una ricon- ti, con un programma stilato dagli ad-
versione immobiliare con utilizzi di ti- visor finanziari che può prevedere in
po residenziale o commerciale, più fa- parte la sovrapposizione temporale
vorevoli nell’area di riferimento. delle singole operazioni, nel rispetto
Certo che, come segnalato all’inizio delle disposizioni di legge, per conte-
per ogni operazione straordinaria, nere il periodo necessario della fase di
quanto può essere lucrato nelle opera- transizione.
zioni di liquidazione deve essere con- É da ritenere poi già emerso che in
frontato con i costi spesso non indif- molti interventi l’incremento di valore,
ferenti della procedura, dovuti alle riflesso nei rispettivi pacchetti socie-
minusvalenze per difficoltà nel realiz- tari, si può manifestare in più società
zo di alcune parti dell’attivo e ai com- coinvolte, come può immaginarsi in
pensi degli organi preposti. alcune scissioni parziali di rami azien-
dali a favore di beneficiarie già operan-
5. Conclusioni ti, laddove il trasferimento dell’unità
Le operazioni passate in rassegna non arrechi vantaggi a entrambe le parti
esauriscono il novero degli interventi interessate.
di tipo straordinario utilizzabili per in- Infine, proprio le diverse dimensioni
crementare il valore di scambio dei assunte dalle società che sopravvivo-
pacchetti societari. no al programma straordinario rende
Altre soluzioni adottabili possono rav- preferibile valutare i risultati consegui-
visarsi nell’usufrutto di azienda, che ti con indici quali il ROE, piuttosto che
assumendo natura di diritto reale ren- comparando grandezze economiche
de più accentuata la separazione tra in termini assoluti.
proprietà e conduzione dell’impresa a
fronte di un corrispettivo tendenzial-
mente superiore per i maggiori poteri
gestionali concessi.
Dovrebbe risultare ammissibile anche
il conferimento in godimento dell’a-
zienda, in cui a differenza che nell’af-
fitto la remunerazione avviene in quote

08. In dottrina qualche Autore non trova ostacoli neanche per le scissioni, asimmetriche, con valore economico negativo del ramo da scorporare. Cfr. E. Civerra, Le opera-
zioni straordinarie, Ipsoa, Milano, 2008, pagg. 600 e seguenti.
30 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Una certificazione che


conviene al manager e
Chiara Zaccariotto all’azienda
La figura del Risk Manager, anche alla E poi le “soft skill”, fondamentali quan-
luce degli sviluppi normativi degli ulti- to le competenze tecniche: capacità di
mi anni (Non Financial Disclosure, comunicare con il board e con gli stake-
GDPR, riforma Codice della crisi d’im- holder, adattando le modalità comuni-
presa, ecc.), sta diventando strategica cative e le metodologie di reporting,
- quando non obbligatoria - per un nu- costante curiosità e apertura mentale,
mero crescente di organizzazioni. dinamicità nel lavorare con interlocu-
Generalmente a diretto riporto dei ver- tori diversi. Infine, una buona dose di
tici aziendali, i Risk Manager hanno una intuito.
visione olistica della struttura e posso-
no diventare un supporto indispensa- Un ruolo complesso dunque, poliedrico
bile per i processi decisionali. Eppure, sicuramente: come si arriva a diventare
esiste ancora molta confusione a pro- Risk Manager?
posito di una figura che sì, si sta con- É vero, la figura professionale del Risk
figurando come centrale, ma è ancora Manager richiede una formazione am-
piuttosto “giovane” e per questo espo- pia, ma non necessariamente specifi-
sta a una mancanza di normazione ca. I professionisti del rischio arrivano
che rischia di legittimare professioni- da diversi percorsi formativi universi-
sti che tali non sono, a discapito sia tari o post universitari (specifici per la
delle imprese che se ne avvalgono sia disciplina del Risk and Insurance Mana-
di chi è realmente un esperto della ma- gement, oppure nei rami di Economia,
teria. Ingegneria, Giurisprudenza) e poi è
Per inquadrare meglio la situazione, fondamentale l’esperienza, sviluppata
abbiamo intervistato Alessandro De all’interno del contesto aziendale. Esi-
Felice, Chief Risk Officer della multina- stono infatti percorsi dedicati alle im-
zionale Prysmian Group e Presidente prese che vogliono formare risorse in-
ANRA (Associazione Nazionale Risk terne, o per i professionisti che dopo
Manager e Responsabili Assicurazioni un’esperienza in altri ruoli (finanziario,
Aziendali), associazione professionale consulenziale, legale) scelgono di rico-
riconosciuta dal MISE (Ministero Inter- prire una nuova funzione. ANRA pro-
no dello Sviluppo Economico) secon- pone da oltre vent’anni, in collabora-
do l’Art.2 della Legge n°4 del 14 genna- zione con istituti specialistici e univer-
io 2013. sitari (tra cui SDA Bocconi, LUISS, Uni-
versità di Verona, Università di Parma),
Cominciamo con l’inquadrare questa percorsi di formazione che abbraccia-
professione: quali sono le competenze no tutte queste casistiche.
necessarie per un Risk Manager?
È un ruolo che richiede un’ottima co- Sembra quindi che i Risk Manager arri-
noscenza dei processi e dell’organizza- vino da percorsi ed esperienze davvero
zione aziendali, una costante applica- molto varie: come fa quindi un’organiz-
zione nell’analisi delle informazioni, zazione, quando comprende di avere
capacità relazionali e di dialogo. Il Risk necessità di gestire i propri rischi, ad
Manager deve possedere competenze essere sicura di affidarsi ad un profes-
trasversali che vanno dall’ambito assi- sionista qualificato? Esiste un albo?
curativo alla gestione d’impresa fino Quella del Risk Manager è una figura
alla perfetta conoscenza del settore ancora relativamente giovane in Italia,
merceologico dell’azienda. non riconosciuta, dunque no, non esi-
n.17 - 2020 31

ste un Albo. In questo ambito, ANRA è con associazioni di aree affini (come tenere la certificazione Rimap®: per
attualmente l’unica Associazione Pro- l’Internal Audit o il Financial Manage- equipollenza frequentando i cinque
fessionale riconosciuta dal MISE che ment) e con gli stakeholder, un proces- moduli del Corso ANRA ALP e soste-
può rilasciare ai soci Attestati di quali- so che in realtà è continuo - come è nendo positivamente l’esame finale,
tà, garanzia delle loro conoscenze e continuo lo sviluppo della professione che dà automaticamente la certifica-
competenze. É però un ruolo che, pro- - perché sottoposto periodicamente a zione RIMAP al candidato che ottiene
prio per la sua importanza e riconosci- revisioni e aggiornamenti. Per garanti- il Diploma ALP; frequentando il corso
mento crescenti, si sta istituzionaliz- re poi l’indipendenza del processo di accreditato FERMA Rimap1 ANRA
zando: FERMA, la Federation of Euro- certificazione, è stato scelto di affidar- RIFT, che prevede l’esame in aula on
pean Risk Management Associations, lo a un ente australiano (Anziif). line in lingua inglese sotto la supervi-
ha elaborato e registrato nel 2015 una Tenendo conto di tutto ciò, e tornando sione e coordinamento di un Tutor ac-
Certificazione, denominata RIMAP® - alla domanda, un professionista che creditato FERMA, oppure - è la terza
acronimo di Risk Management Profes- sceglie di investire tempo e risorse opzione - sostenendo direttamente la
sional - che ne attesta la professionali- nella Rimap® ha la possibilità di acce- sessione di esame online, sempre sot-
tà. Un certificato che da una parte dà dere a un patrimonio didattico com- to la supervisione di un Tutor accredi-
un valore aggiunto al professionista pleto e unico, ad un sistema di tutor tato. I candidati devono ottenere al-
che svolge quest’attività, e dall’altra tu- preparati e con esperienza, può otte- meno il 70% di risposte corrette in un
tela l’impresa che in questo modo ha nere una certificazione professionale test che prevede cento domande a
la certezza di rivolgersi ad un vero es- indipendente che al momento è un risposta multipla, da completare in
perto. É un elemento fondamentale in unicum, è riconosciuta in moltissimi due ore, che vertono su tutti gli argo-
un mercato che si sta espandendo ve- paesi e dà un reale valore aggiunto sul menti del Body of Knowledge (Essen-
locemente e con poche regole, e ANRA mercato del lavoro. In più, entra in un tials of risk management, Risk assess-
ne è a tal punto consapevole da aver programma di formazione continua ment, Risk treatment I e II). Una volta
strutturato un corso di formazione ad (che prevede workshop, convegni, we- ottenuta, la certificazione deve poi es-
hoc, di preparazione all’esame per ot- binar) che garantisce un costante ag- sere mantenuta registrando un mini-
tenere la certificazione. giornamento e la possibilità di con- mo di 50 crediti formativi nel biennio,
frontarsi con colleghi ed esperti. ottenibili tramite la partecipazione a
É vero però che soprattutto in Italia esi- Passando alle imprese, va sottolineato corsi di aggiornamento, workshop e
stono moltissime -forse troppe- certifi- che tutto ciò che riguarda la certifica- convegni, svolgendo attività didattica
cazioni, in qualsiasi ambito, e non sem- zione è assolutamente trasparente: o di ricerca/accademica, oppure tra-
pre sono garanzia di qualità, perché un sul sito dedicato https://www.ferma.eu/ mite la pubblicazione di articoli.
professionista dovrebbe scegliere di in- rimap-certification/ vengono spiegati In sintesi, continuando a certificare il
vestire tempo e risorse per ottenere la requisiti, modalità d’esame, contenu- proprio impegno per lo sviluppo della
Rimap®? E perché un’impresa dovrebbe ti… ci si può rendere conto che un Risk propria professionalità e per la diffu-
“fidarsi” di chi ha questo titolo? Manager che dimostra di avere acqui- sione della cultura della gestione dei
Verissimo, l’Italia è la patria dei “pezzi sito le competenze dei quattro manua- rischi.
di carta”, ma alla base della scelta di li del Body of Knowledge può davvero
sostenere questa certificazione ci so- considerarsi un professionista com-
no diversi elementi che portano a pleto. Per sapere se un Risk Manager è
comprenderne l’effettiva validità. In- certificato, basta consultare la Direc-
nanzitutto il comitato tecnico scientifi- tory, in cui di ogni professionista com-
co responsabile della sua strutturazio- pare nominativo, ruolo attualmente
ne: un gruppo di professionisti con svolto e in quale organizzazione, e da-
esperienza decennale “sul campo” nel- ta di conseguimento del titolo.
la gestione dei rischi - quindi veri e pro-
pri Risk Manager e non accademici, Entrando più nello specifico, come si ot-
provenienti da diversi paesi - motivo tiene la certificazione Rimap®?
per cui la certificazione è valida in ven- Ci sono innanzitutto dei requisiti d’ac-
tidue stati europei ed è anche ricon- cesso precisi: i candidati in possesso
osciuta in America Latina, Asia e USA, di diploma o laurea triennale devono
uniti alle competenze di FERMA, Fede- avere almeno 5 anni di esperienza full
razione che si occupa di queste tema- time nel campo della gestione del ri-
tiche dal 1974 e che dialoga costante- schio, mentre ne vengono richiesti tre
mente con le istituzioni europee. a chi possiede una laurea specialisti-
Costruire il Body of Knowledge della ca, laurea vecchio ordinamento o ma-
certificazione (il manuale delle compe- ster. É inoltre necessario aderire agli
tenze oggetto d’esame) ha richiesto standard etici professionali di FERMA.
due anni di lavoro, continui confronti In Italia esistono solo tre modi per ot-

01. Per chi fosse interessato ad approfondire, si possono ottenere ulteriori informazioni circa la Certificazione FERMA Rimap ai link: https://www.ferma.eu/rimap-certifica-
tion/ e https://www.anra.it/portal/contenuti/corsi-ed-eventi/1580/faq-alp-rimap.
32 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Nuove forme
organizzative e
Anna Fabbro competenze
L’impresa italiana nella Si innesca un processo di profonda re-
competizione globale visione delle strutture organizzative e
Nella storia, le battaglie combattute la logica gerarchica progressivamente
dalle grandi civiltà erano state model- tende a lasciare il posto a un’organizza-
late sul coordinamento, sul controllo zione di tipo agile.
gerarchico e sulla divisione, che è l’i- L’agilità è particolarmente richiesta al-
dea di fondo di Henry Ford, il quale so- le organizzazioni quando sono elevate
steneva: “prima si costruiscono le or- le minacce e le opportunità dell’am-
ganizzazioni, poi si vincono le batta- biente esterno (mercato, contesto isti-
glie”. tuzionale, tecnologia, demografia, po-
Ma oggi non è più così che le imprese litica) e quando è elevato il tasso di
e le amministrazioni pubbliche posso- obsolescenza dell’organizzazione in-
no vincere le battaglie che il sistema terna. Anche le medie e piccole impre-
economico e sociale impone. Negli an- se italiane, che sembravano dover ce-
ni ’90 le aziende eccellenti abbando- dere il passo alle imprese più grandi, si
narono i tradizionali modelli organiz- svelarono agili, competitive ed efficaci.
zativi, basati su rigidi confini e barriere, Il sistema produttivo italiano si sta
e le organizzazioni diventarono sem- trasformando e la ricerca condotta
pre più “piatte” con un numero ridotto dalla Fondazione Irso si interroga su
di livelli gerarchici. Per sostenere la un possibile "what next": il modo italia-
competizione le imprese moderne di- no di fare impresa. L’ipotesi del pro-
ventarono sempre più integrate e fles- gramma è che stia emergendo una
sibili,1 ma questi cambiamenti non fu- Italian Way of doing Industry, un model-
rono sufficienti per prevenire la grande lo socio-economico ancora allo stato
crisi di questi ultimi anni. embroniale che ha caratteristiche di-
Infatti, soprattutto nell'ultimo venten- verse sia dalle esperienze distrettuali
nio é stata necessaria una reingegne- sia da quelle delle grandi corporation
rizzazione a tutti i livelli dal marketing, americane.
all'organizzazione, alla finanza, ed è di Il modello che si inizia a intravedere è
certo fondamentale essere agile e ave- caratterizzato da sistemi di imprese
re una buona capacità di pensare a grandi, medie e piccole che presenta-
nuove soluzioni innovative e creative, no otto caratteristiche distintive:2
eventualmente, di rottura con il passa- 1. fanno parte di insiemi come cluster,
to. Nella teoria classica non veniva macro-imprese che danno un senso
considerato l’ambiente esterno e sola- unitario all’individualismo;
mente negli anni ’60 iniziarono i primi 2. sviluppano prodotti e servizi di qua-
studi sul rapporto tra organizzazione e lità e ad alto livello;
ambiente: in questi anni le imprese 3. si internazionalizzano e cercano
adottano forme sempre più flessibili mercati non coperti;
fino ad arrivare a una completa modi- 4. crescono in base al costante ascol-
fica nel nostro millennio, quando gli to della clientela;
scenari economici e sociali determina- 5. hanno forti relazioni con il territorio;
no una profonda revisione organizza- 6. hanno organizzazioni costituite da
tiva e gestionale, con effetti sulla mo- strutture organiche, agili e flessibili
dalità di svolgimento del lavoro, sui disposte su reti con funzionamenti ba-
sistemi di controllo della gestione e sati su cooperazione, conoscenza, co-
sulla motivazione del personale. municazione;

01. Conte, V. (2009). Organizzazione aziendale. Napoli: Edizione Simone.


02. Butera, F. (Gennaio 2013). L'impresa italiana nella competizione globale. Business Harvard Review, pag. 4-9.
n.17 - 2020 33

7. hanno un’anima, un’energia e una sono molti. Alcuni sono interni: le im-
identità fondata sulla valorizzazione prese devono comprendere fino in fon-
dei valori, delle competenze e delle do la loro natura mutante e la devono
eredità dinamiche; gestire con urgenza, energia, flessibili-
8. hanno un’imprenditoria taking care tà, agilità rafforzando la classe im-
prevalentemente industriale. prenditoriale, manageriale, professio-
nale e tecnica. Altri sono esterni: i
Il sistema produttivo dell’Italian Way of servizi e le infrastrutture devono cre-
Doing Industry si caratterizza per un al- scere e devono adeguarsi ai bisogni
tissimo livello di agilità strategica, di dei sistemi d’impresa.4
mercato, organizzativa e imprendito-
riale e per una posizione di rilievo so- L’impresa con le competenze
prattutto nelle celebrate 4A (Abbiglia- vincenti
mento, Alimentazione, Arredamento, L’estrema mutevolezza del mercato
Automazione) e in una quinta A come preoccupa molti manager che fatica-
l’Accoglienza-turismo. Molte imprese no a far fronte alla crescente comples-
stanno raccogliendo le nuove sfide sui sità e hanno scarsa fiducia nelle ca-
nuovi mercati mondiali e non solo nel- pacità delle loro aziende di mettere in
le 5A e negli altri settori: un primo fat- campo le risorse di cui dispongono
tore caratterizzante è la capacità di per sfruttare i mutamenti del mercato
collocarsi agilmente in mercati di nic- a proprio favore. Un numero crescente
chia in fasi alte della catena del valore. di imprese sta contrastando queste
Il secondo fattore riguarda le strategie difficoltà con forti capacità di “reazi-
per competere con i giganti multina- one” e di agilità, trasformando la vola-
zionali, non per forza scendendo sul tilità economica e solciale e le turbo-
terreno della produzione di massa ma lenze del contesto in vantaggi compe-
sviluppando la capacità di concepire e titivi.
realizzare strategie multiple con la Le aziende in questo periodo devono
prevalenza di quelle di focalizzazione, cogliere:
personalizzazione e valore sociale.3 • la capacità di orientamento sfruttan-
Le imprese italiane già negli anni ’80 si do i trend a lungo termine e gestendo
sono aperte a processi di cooperazio- le proprie attività come portafoglio di
ne lungo la catena del valore, diventan- business in grado di rinnovarsi;
do reti organizzative vitali. L’incrocio • la capacità di attivazione strategica,
fra le reti di impresa e i processi eco- per far leva su partnership e joint ven-
nomici e sociali di territori estesi han- ture e per creare modelli operativi agili;
no insegnato alle imprese un modo • la capacità di strategic execution,
globale di produzione. I territori sono sfruttando le metodologie analitiche
diventati crocevie territoriali di lunghe più avanzate e mobilitando con rapidi-
reti vitali. L’impresa di successo non tà risorse e capitali per seguire l’evo-
ha perso la sua individualità, ma si è luzione del business.
rafforzata allontanandosi drastica-
mente dalle burocrazie industriali del L’ambiente di business che abbiamo
fordismo e adottando modelli organici davanti richiede una accelerazione dei
altamente integrati e flessibili come processi decisionali e un’implementa-
comunità di pratiche supportate da zione delle strategie; servono tre com-
tecnologie Web 2.0; da nuovi modelli petenze su cui fondare una leadership
di impiego e professioni e da una forte agile:
cultura del lavoro. Le imprese italiane 1) la capacità del top manager di pren-
quasi sempre sono caratterizzate dal- dere decisioni che diano la corretta di-
l’anima e dall’identità dell’impresa che rezione all’evoluzione dell’azienda in
ha valorizzato le eredità delle persone: modo snello e veloce;
le capacità radicate nella storia del- 2) un utilizzo più efficace dei modelli di
l’impresa hanno sviluppato energia e leadership;
hanno attivato uno scambio con i ter- 3) l’adozione di modelli organizzativi
ritori e il contesto globale. che favoriscano una reale collabora-
I rischi che questa Italian Way non ce la zione tra le unità di business.5
faccia a salvare le imprese e il paese Saper anticipare e cogliere i mutamen-

03. Butera, F. (Gennaio 2013). L'impresa italiana nella competizione globale. Business Harvard Review, pag. 4-9.
04. Butera, F. (Gennaio 2013). L'impresa italiana nella competizione globale. Business Harvard Review, pag. 4-9.
05. Antonietti, A. (Gennaio 2013). Agili, adattabili e vincenti. Harvard business review, pag.10-13.
34 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

ti è fondamentale, ma addirittura vitale traverso un approccio strutturato al


è poi sviluppare un’agilità nella rispos- cost management.6
ta, assemblando le competenze mi-
gliori a seconda delle diverse esigenze, Allineare l’organizzazione
attingendo dal parco dei talenti o svi- alla strategia
luppandone di nuovi. Oggi più che mai viviamo in un conte-
In questo caso, servono sofisticati sto di cronica volatilità e incertezza.
strumenti di ascolto e comunicazione Per vincere la sfida competitiva è es-
interna per favorire al massimo strate- senziale essere in grado di anticipare i
gie di collaborazione quanto più condi- trend di mercato, accelerare il proces-
vise e coinvolgenti. Tra i molti cambia- so decisionale e allineare, con agilità,
menti quelli probabilmente più rile- l’intera organizzazione alla strategia
vanti riguardano l’evoluzione del clien- aziendale.
te divenuto sempre più informato e la In tal senso vi sono alcuni fattori chia-
necessità di essere agili dal punto di ve che possono determinare la mag-
vista del mercato: questo significa per- giore efficacia dell’azione del manage-
cepire e rispondere ai velocissimi mu- ment. Questi fattori concorrono alla
tamenti della domanda prima dei con- capacità di allineare l’intera organizza-
correnti. zione alle linee guida strategiche in
Le tecnologie digitali e le dinamiche funzione del contesto di mercato, mo-
“social” danno al cliente l’enorme po- bilitando con efficacia e rapidità le ri-
tere di scegliere in modo consapevole, sorse e le competenze necessarie, e
prendendo decisioni rapidissime e in- possono essere descritte come:
fedeli. In un contesto del genere, lo Accelerazione del decision making:
stesso concetto d’offerta deve cam- coesione del leadership team e capaci-
biare e ampliarsi e tutto ciò si deve co- tà di incorporare il giusto mix di com-
niugare con un’agilità strategica. Fino- petenze. Vi sono alcuni elementi che
ra la maggior parte delle aziende ha favoriscono lo sviluppo di un processo
reagito alle turbolenze del mercato decisionale:
agendo prioritariamente sulla riduzio- • capacità di far leva sulla diversità di
ne e ottimizzazione dei costi, ma que- esperienza per abilitare meccanismi di
sto approccio appare oggi insosteni- innovazione e favorire l’adozione di ap-
bile perché ciò che premia è la rapidità procci non standard;
di reazione al cambiamento e lo svi- • forte coesione del vertice aziendale,
luppo di una capacità elevata di inno- sia in fase di definizione di linea guida
vare in modo flessibile e in tempi brevi, strategiche sia di successiva ”evolu-
indirizzando contemporaneamente la tion”;
crescita e l’efficienza operativa. • abilità nel dosare in modo agile la vi-
Essere agili significa quindi essere in sione strategica al fine di indirizzare
grado di anticipare, avere orientamen- con successo le decisioni di cambia-
to, capacità di reazione e di adatta- mento evolutivo e quelle legate alla ge-
mento e ciò implica: stione ordinaria.
1) la progressiva sostituzione dei tra-
dizionali processi di pianificazione con Emergono di seguito i seguenti aspetti
processi di “scenario planning e rolling distintivi:
forecast”; Trasmissione del decision making:
2) l’investimento continuo in nuove capacità di modulare con padronanza
professionalità specifiche e l’adozione i differenti stili di leadership in funzione
di politiche orientate all’acquisizione di del contesto competitivo e della fase
strumenti evoluti nonché alla semplifi- del ciclo di vita. Prendere la decisione
cazione dei processi; giusta non basta, la capacità di veico-
3) l’evoluzione delle tecniche di enter- larla verso l’organizzazione, di motiva-
prise performance management facen- re un team di collaboratori o di valoriz-
do leva sulle funzionalità abilitate dal- zare le potenzialità di una risorsa
l’innovazione tecnologica quali real- chiave, sono alcuni elementi che pos-
time, what-if analysis, collaboration e sono fare la differenza sulle perfor-
mobility; mance aziendali.7 Saper dosare e pas-
4) il pieno controllo dell’efficienza at- sare agilmente da uno stile all’altro è

06. Antonietti, A. (Gennaio 2013). Agili, adattabili e vincenti. Harvard business review, pag.10-13.
07. Norzi, D. (Gennaio 2013). Allineare l'organzizazione alla strategia. Business Harvard Review, pag24-29.
n.17 - 2020 35

significativo: essere autoritari funzio- va significa sviluppare la capacità di: di viaggio) e l'ottimizzazione dei costi,
na in contesti di forte cambiamento 1. Anticipare in modo da minimizzare i tempi di fer-
quando è cruciale indicare una “vision” È l’abilità delle aziende nel creare un mo degli asset e poter gestire i servizi
e una precisa direzione, mentre uno legame tra la propria struttura e capi- di supporto alle attività rivedendo i
stile “democratico”, che faccia leva su tale umano da un lato e strategie processi, eliminando ogni ridondanza
collaborazione e consenso risulta fon- aziendali dall’altro. e in generale alleggerendola di ogni at-
damentale quando le competenze ne- 2. Sentire tività non necessaria.
cessarie sono distribuite tra molti at- È la capacità di un azienda di saper as- 4. Adattarsi.
tori. I manager devono inoltre saper coltare e recepire messaggi e suggeri- L’adattabilità di un’azienda è la capaci-
delegare per “far crescere” le risorse e menti provenienti sia dall’interno del- tà di sapersi riconfigurare, modifican-
utilizzare un approccio “affiliativo” l’azienda stessa che dall’esterno. Le do le strategie a lungo termine. Molte
quando si deve riportare motivazione principali leve che abilitano questa fa- società come Google e Microsoft han-
e armonia all’interno dei team in mo- coltà sono: Social Communication, me- no deciso di creare organizzazioni ba-
menti di forte impegno e stress. diante la quale vengono diffuse e con- sate sulle competenze al fine di avere
Collaborazione a 360°: adozione di divise le conoscenze e le esperienze un modello di gestione dei talenti più
modelli organizzativi e di relazione che anche grazie alle nuove tecnologie agile e flessibile. Mobility e riqualifica-
favoriscano la collaborazione tra le di- quali social networking e wiki; Employ- zione: gestione strutturata della mi-
verse aree e che stimolino innovazio- er Branding, tutte le attività di market- grazione della forza lavoro verso i nuo-
ne e “imprenditorialità” nel middle ma- ing e di comunicazione che hanno l’o- vi ruoli e le nuove competenze richieste
nagement. La collaborazione richiede, biettivo di conquistare e fidelizzare i per essere competitivi sul mercato.
oltre alla capacità di alternare i diversi candidati di maggior talento; Extended Per affrontare con agilità i cambia-
stili di leadership, anche alcuni elemen- workforce, rappresenta la capacità di menti le organizzazioni dovrebbero
ti organizzativi e operativi che consen- creare le interconnessioni tra l’azienda dotarsi di strutture aziendali che iden-
tono di accelerare l’agilità dell’azienda e i suoi interlocutori esterni con l’obiet- tificano le persone che potranno rico-
nel suo complesso allineando la rispo- tivo di sviluppare modelli produttivi in prire i nuovi ruoli in modo tempestivo
sta e i comportamenti al decision mak- grado di estendere capacità esterne ed efficiente.9
ing del vertice. Nuovi modelli operativi all’azienda (es.: co-progettazione di I tempi in cui viviamo sono difficili ma
di collaborazione con il supporto di pi- prodotti). hanno anche il grande pregio di facili-
attaforme di knowledge management e 3. Rispondere tare una forte presa di coscienza e
di crowdsourcing per interfacciarsi e Anticipare e Sentire sono le fondamen- consapevolezza dei punti di forza, così
coinvolgere direttamente i responsabi- ta dell’agilità; il rispondere indica in- come quelli di debolezza. Crescere
li delle diverse business unit, consento- vece la capacità di metterla in pratica. con agilità e mantenerla nel tempo è la
no un accesso rapido alla condivisione Una volta identificate le caratteristiche vera formula a cui bisogna puntare. Le
delle informazioni. Per migliorare la della propria organizzazione è neces- imprese dovranno adeguare le proprie
propria Leadership Agility un’azienda sario reagire mettendosi al servizio dei strutture organizzative e i sistemi a
deve selezionare e investire in figure propri dipendenti per lavorare meglio e supporto, così da divenire sempre più
manageriali che siano rappresentative con maggiore motivazione. Alcuni di- in grado di anticipare i cambiamenti,
di un’ampia varietà di competenze e al rettori del Personale nell'ultimo decen- identificare i trend rilevanti, rispondere
contempo sappiano coniugare strate- nio hanno dichiarato di non essere fi- prontamente alle sfide di mercato e
gia e pragmatismo, intuizione e ap- duciosi di poter mobilitare rapidamente adattarsi ai nuovi equilibri.
proccio analitico. le proprie risorse. Alcuni esempi di
In sintesi anche un elemento soft/in- leve possono essere: 1) Workforce of Trasformare la volatilità in un
tangibile come la leadership deve esse- one: gestire il capitale umano in vantaggio competitivo
re aggredito come tutti gli altri fattori un’ottica di marketing interno, consi- L’attuale contesto di mercato è carat-
che possono influenzare in modo de- derando le risorse come clienti sui terizzato da una volatilità ormai per-
terminante il successo di un’azienda. quali attuare una strategia di market- mamente ed è contrassegnato da
Nulla deve essere lasciato al caso lad- ing (ad esempio la possibilità di sce- eventi inaspettati. In tale contesto il
dove organicità e coerenza di approc- gliere tra benefit di valore equivalente); sistema industriale si è trovato ad af-
cio possono fare la differenza.8 2) Excellent Unit: consiste nella creazi- frontare le conseguenze della più
one di unità organizzative dove conce- grande recessione degli ultimi anni
Cogliere l’opportunità per trare i migliori talenti; 3) Rapid&Social con una contrazione dell’attività indu-
sostenere la crescita Learning: incrementare l’accessibilità striale che ha raggiunto il suo picco di
L’agilità è la capacità di essere veloce, e la velocità della formazione tramite -22% nello scorso 2009 (Stime Centro
e nello specifico in un contesto azien- l’utilizzo delle nuove tecnologie; 4) Ini- Studi Confindustria, 2012). Il calo della
dale, è l’integrazione tra il saper ricon- ziative di flessibilizzazione della strut- domanda interna e la diffusione di
oscere opportunità e minacce, sia in- tura quali ad esempio l'introduzione di nuovi e mutevoli comportamenti di
terne che esterne, legate al cambia- strumenti di collaborazione (come la consumo possono far subire all’eleva-
mento. Migliorare l’agilità organizzati- telepresenza, in grado di ridurre i costi ta specializzazione geo-settoriale dei

08. Norzi, D. (Gennaio 2013). Allineare l'organzizazione alla strategia. Business Harvard Review, pag24-29.
09. Collina, L. (Gennaio 2013). Organizational Agility - cogliere l'opportunità per sostenere la crescita. Business review Harvard, pag32-39.
36 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

distretti industriali italiani impatti an- una pluralità di servizi diversi.


cora più devastanti. 3) Flexible innovation, cioè l’innovazio-
Tale contesto ha reso ancora più evi- ne sull’efficienza operativa.
denti le differenze tra le imprese, a- L’innovazione flessibile, cioè la capac-
prendo la forbice tra quelle in grado di ità di innovare e di lanciare innovazioni
affrontare i cambiamenti esterni e sul mercato in tempi estremamente
quelle che, invece, faticano a rimanere veloci, è l’ulteriore leva differenziante
competitive. Solo alcune aziende han- delle a-ziende per affrontare con suc-
no le capacità di anticipare e reagire cesso il contesto caratterizzato da el-
alla votalità dei mercati cogliendo in evata vo-latilità. Le linee guida per
anticipo i segnali deboli. Ma quali sono l’innovazione diventano:
le caratteristiche che un’azienda deve - Il focus del profitto che può declinar-
avere per gestire la crisi e trasformare si in: multicanalità per la fruizione di
un momento di forte discontinuità in prodotti e servizi, semplificazione di
un’opportunità di sviluppo e di cresci- prodotto/servizio, realizzazione di de-
ta? sign che integrino esigenze delle di-
Sono state identificate 4 aree fonda- verse aree;
mentali: - Il focus sul cliente realizzando in-
1) Insight to action, cioè l’utilizzo dei novazione;
“big data” per l’identificazione e la ra- - La gestione dei trade-off tra prodot-
pida riduzione dei rischi. Non è più to/servizio ottimale e costi: differen-
sufficiente apprendere cosa sia acca- ziazione di prodotto e processo e at-
duto e perché, ma occorre proiettarsi tenzione ai servizi come elemento
verso il futuro cogliendo i segnali più distintivo per il prodotto.
deboli dal mercato, per capire cosa 4) Agile Execution, cioè l’eccelelnza
potrebbe succedere e quale sia la via esecutiva che è la capacità di un’azien-
migliore da seguire: la gestione dei big da di attivare velocemente i processi
data permette di capitalizzare l’espe- decisionali, di gestire i potenziali rischi
rienza derivante dalla ripetitività di al- in maniera proattiva e di allineare con-
cuni processi, lavorando su segnali cretamente i comportamenti di tutte
deboli. le componenti operative. Questa ca-
2) Adaptable Structure, cioè l’adozione ratteristica si poggia su quattro ele-
di modelli operativi flessibili rispetto menti:
alle strategie aziendali. Il modello o- - Una struttura organizzativa adattiva
perativo deve trovare le giuste risposte in grado di massimizzare l’integrazione
davanti a importanti scelte: orizzontale tra funzioni e la collabora-
- Ridondanza della produzione: bilan- zione con i partner e fornitori esterni.
ciamento tra sovra capacità e capaci- - L’Execution Ecellence è una ricerca
tà di assorbimento dei potenziali au- della qualità e del miglioramento con-
menti di produzione; tinuo.
- Disponibilità di outsourcing: bilancia- - Un’architettura tecnologica flessibi-
mento tra la perdita di marginalità e di le basata su soluzioni applicative a-
know how e capacità di assorbimento perte che siano in grado di mettere a
da parte del terzista; fattor comune il patrimonio informati-
- Disponibilità di fonti diverse di forni- vo per supportare tutti i processi
tura: bilanciamento tra prezzi di forni- aziendali e abbiano una capacità ela-
tura più elevati e disponibilità di canali borativa per interpretare rapidamente i
alternativi; segnali che arrivano dal mercato.
- Concentrazione geografica delle ri- - Il focus sulle persone: portatrici delle
sorse produttive di fornitura: trade-off competenze necessarie e dei nuovi
tra economie di scala e ottimizzazione comportamenti attesi per rispondere
dei costi in funzione dell’evoluzione ai cambiamenti del contesto competi-
nelle geografie dei diversi mercati; tivo.
- Specializzazione delle risorse impie-
gate: bilanciamento tra competenza L’Operational Agility non è caratteristi-
ed efficienza delle risorse impiegate in ca di una singola funzione, ma rappre-
uno specifico servizio e capacità delle senta un principio a cui ispirarsi nei
risorse di adattarsi all’erogazione di momenti decisionali: è un approccio
n.17 - 2020 37

manageriale che, esercitato nel tem- 1) lo sviluppo dei processi finance tra- può essere attenuata grazie a un am-
po, consente alle aziende di diventare dizionali verso processi evoluti (es.: biente nel quale poter discutere con
ancora più competitive.10 rolling forecast, scenario planning); frequenza idee nuove, di qualsiasi ge-
2) l’investimento nel talento e l’adozio- nere, e in cui le persone siano incor-
Evoluzione del settore finanziario ne di politiche orientate all’alleggeri- raggiate a guardare sia all’interno che
Le recenti dinamiche dei mercati e dei mento dei processi transazionali; all’esterno dell’organizzazione per
consumi sottopongono le imprese a 3) l’evoluzione di modelli e tecniche di identificare nuovi trend e idee.
continue pressioni: in queste condizio- enterpriese performance management I provvedimenti pubblici possono in-
ni le aziende devono individuare rispo- facendo leva sull’innovazione tecno- coraggiare la spesa in Ricerca&Svil-
ste coerenti e definire soluzioni effica- logica quali real-time, what-if analysis, uppo, così come rivitalizzare aziende e
ci che sostengano una posizione collaboration e alleggerimento; settori già consolidati. La capacità di
competitiva. 4) il pieno controllo anche attraverso gestire il capitale di rischio può fornire
Oggi l’area finance è in grado di attin- un approccio strutturato al cost man- finanziamenti ed esperienza per nu-
gere ad un ampio portafoglio di solu- agement.11 ove imprese. L’innovazione può gene-
zioni per l’analisi e la selezione delle rare numerosi vantaggi per Paesi e
opzioni strategiche e per il sostegno Conclusione aziende, e questo spiega perché molti
alla performance in condizioni di volati- Il cambiamento è una sfida e l’attuale Governi e leader aziendali vedano nel-
lità. La capacità di un’azienda di es- situazione di crescente complessità l’innovazione un potente antidoto con-
sere elastica rispetto alle condizioni di non appare transitoria, ma strutturale tro la recessione.
contesto, sia di business che regola- e irreversibile.
mentari, è tanto maggiore quanto più il Così come gli organismi viventi evol- Incoraggiare l’innovazione ha senso
proprio modello operativo risulta fles- vono, non secondo un progetto preci- solo se vi è una volontà diffusa di con-
sibile rispetto alla fase del ciclo eco- so e razionale, pur non potendo rinun- tinuare questo viaggio. Per assicurarsi
nomico: ciò significa sapersi contrarre ciare a progettare strategie e pianifi- una prosperità sostenibile è necessa-
in fase recessiva e saper controllare la cazione, devono rendersi ricettive e rio un impegno deciso nel costruire la
crescita in fase espansiva. Il successo flessibili, capaci di rispondere con cultura dell’innovazione e nel sostene-
è dato dal risultato di un buon mix tra l’azione alle turbolenze ambientali im- re i leader affinchè possano continu-
utilizzo di capabilities tradizionali e in- parando a declinarle come opportu- are a innovare. Le varie metodologie
vestimento in nuovi modelli di analisi e nità di innovazione, piuttosto che co- analizzate possono aiutare le aziende
interpretazione dei fenomeni. me ostacoli alla realizzazione dei loro in questa fase di criticità, ma ancor di
Più in concreto, gestione dei costi, in- progetti. Tutto ciò richiede una nuova più può essere utile la consapevolezza
tegrazione e gestione efficace dei ri- cultura, una nuova educazione, una individuale e collettiva che impiegarsi
schi e adozione di tecniche avanzate nuova mentalità, un diverso modo di per migliorare la situazione è uno dei
di pianificazione e controllo direziona- vivere nell’impresa soprattutto da par- migliori e più efficaci comportamenti
le. Simili modelli e processi continue- te dei manager che ne costituiscono la strategici che possiamo adottare.
ranno ad essere importanti nella ge- leadership, la guida e la gestione. Immagino un futuro in cui i lavoratori
stione ordinaria, ma non saranno più L’aumento della complessità e l’impre- siano coinvolti nella lettura delle esi-
sufficienti a garantire all’azienda la vedibilità dei sistemi economici e or- genze del mercato e dell’azienda e
possibilità di risultare finanziariamen- ganizzativi rende sempre più comp- quindi, maggiormente motivati a inve-
te agile in un prossimo futuro. lessa l'attività manageriale. stire in un piano di autosviluppo.
In tale scenario diverrà necessario af- Nessun manager è in grado di disporre Permane, purtroppo, l’occasionalità
frontare contemporaneamente impor- di tutte le competenze necessarie a con cui tali processi fanno parte del
tanti sfide e imperativi: governare le organizzazioni. Si pone curriculum formativo-professionale
- Supportare l’agenda della crescita; quindi per i manager la necessità di dei lavoratori. Questi, in molti casi, so-
- Sviluppare un modello operativo più aggiornare costantemente il loro ba- no ben lungi dall’essere previsti ripetu-
flessibile e reattivo; gaglio conoscitivo e le abilità alla luce tamente nell’arco della vita professio-
- Assicurare la gestione ottimale della delle nuove necessità, così come di- nale e mantengono la loro caratteri-
liquidità e del capitale; venta indispensabile sapere integrare stica di essere iniziative che vengono
- Assicurare velocemente la compli- le loro competenze individuali con attivate nella misura in cui vi sia una
ance normativa; quelle dei team che governano. La ne- criticità manifesta da affrontare, quali
- Interpretare al meglio le informazioni. cessità di gestire risorse professionali la disoccupazione o una riorganizza-
con diversa ed elevata professionaliz- zione aziendale.
Essere agili implica essere dotati di ca- zazione induce ad allargare la sfera Voglio chiudere questo articolo con
pacità d’anticipo, di orientamento, di delle responsabilità relazionali. una frase tratta dallo spot dell’Apple
reazione e di adattamento. L’area fi- All’interno delle imprese, l’innovazione Think different, 1997: “Coloro che sono
nance non si sottrae a questo impera- richiede una cultura aperta al cambia- abbastanza folli da pensare di poter
tivo, dovendo lavorare su alcune di- mento e reattiva a ogni tipo di idea cambiare il mondo sono proprio quel-
rettrici fondamentali: nuova. La resistenza al cambiamento li che lo cambiano davvero.”

10. Masoero, R. (Gennaio 2013). Operational Agility. Harvard Business Review, Pag. 50-55.
11. Finocchiaro, W. (Gennaio 2013 ). Financial Agility. Harvard Business Review, Pag. 58-60.
38 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO
n.17 - 2020 39

Rubrica: pratica
professionale
40 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

ACTIVITY BASED
COSTING (ABC)
Gabrio Nocentini 1 Per impostare la contabilità industria- Alcune aziende costruiscono il prezzo
le in chiave moderna occorre utilizzare del prodotto usando la tecnica di mag-
il metodo Activity Based Costing che giorare il costo primo di 4 o 4,5 volte, il
mette al centro le attività che nell'im- prezzo che verrà scontato al cliente in-
presa generano costi e considera l’a- torno al 50%.
zienda come un insieme di parti: Cen- Usando la tecnica del Full Costing, il
tri di Costo, Centri di Lavoro, Prodotti. costo unitario di un prodotto è com-
In questo articolo vengono messe in posto dei seguenti elementi:
evidenza, con un esempio numerico, • Materiali diretti,
le differenze fra uno dei metodi ancora • Manodopera diretta
usati per il calcolo del costo del prodot- • Quota di Costi Indiretti di produzione
to Full Costing e il metodo di calcolo • Quota di spese commerciali, ammi-
ABC. nistrative e generali
• Si ottiene il Costo Complessivo, che
FULL COSTING, “Costo Pieno” viene poi maggiorato della percentua-
Molte P.M.I., in maniera più o meno le di utile desiderata.
consapevole, utilizzano il metodo del
Full Costing "Costo Pieno" per determi- Questo metodo non fornisce alla Dire-
nate il costo dei prodotti e, conse- zione le informazioni che occorrono
guentemente, i listini di vendita. per una dinamica e proficua politica
Questo metodo punta l’attenzione sul dei prezzi, non consente di ottenere i
problema dei costi, in particolare dei dati necessari per l'attuazione delle
COSTI INDIRETTI. Il Costo Primo (Ma- scelte operative correnti e fissare o-
teriali + Costo del personale) è inade- bettivi per una corretta politica dell'im-
guato per fissare i prezzi di vendita e presa. La strategia di maggiorare in
quindi è necessario maggiorarlo di maniera percentuale e arbitraria tali
una quota di spese generali e di utile costi non consente di mettere in rela-
per stimare il costo complessivo e di zione i prodotti venduti con i risultati
conseguenza il prezzo da fatturare ai del conto economico, assistendo
clienti. spesso a sorprese in sede di chiusura
dei bilanci. Oltre alle difficoltà di revi-
sione dei Costi Orari stimati con que-
Figura 1
sta metodologia, il rischio dell'impresa
è quello di formulare dei preventivi che
ne sottostimano il reale valore e di
conseguenza elidono l'utile d'esercizio
finale.
Il calcolo dei costi con il Full Costing è
valido solo nel caso di attività poco più
che artigianali e non dà luogo a risulta-
ti univoci. Nell’esempio che segue ven-
gono messi in evidenza i difetti di que-
sto metodo.
Nella Tab.1 il Conto economico viene
riclassificato per evidenziare il costo
dei materiali e il costo della manodope-
ra diretta (Costo Primo) quali valori di
riferimento per determinare il costo
del prodotto. I costi indiretti verranno
assegnati in percentuale.

01. Ing. G. Nocentini, fondatore di O.P.I. Consulting - Organizzazione Pianficazione Ingegneria di Impresa
www.opiconsulting.net. Rubrica: pratica professionale
n.17 - 2020 41

Tabella 1: Conto economico riclassificato Tabella 2: Coefficienti per calcolo delle percentuali di maggiorazione

Tabella 3: Calcolo del costo prodotto A e prodotto B

Il criterio casuale di ripartizione dei co- ene fatto su costo del lavoro per otte- • La maggiorazione calcolata potrebbe
sti consiste nell'attribuire, a ciascuna nere il costo del prodotto è necessaria essere insufficiente in quanto non
produzione, una quota del costo dei una maggiorazione del 146,11%. considera le differenze di costo nel
fattori comuni proporzionale alla Calcoliamo con questo metodo il co- Processo Produttivo dei diversi Centri
quantità dei servizi erogati. sto dei prodotti, il prodotto A ha un co- di Lavoro necessari per realizzare al-
Per semplicità utilizzeremo un solo sto delle materie prime di 10 e costo cuni prodotti, per esempio investimen-
coefficiente di maggiorazione al costo della Manodopera diretta di 20, il pro- ti significativi su una macchina, su un
dei Materiali e/o della Manodopera di- dotto B ha un costo delle materie pri- impianto, su utilizzo di grandi quantità
retta per ottenere il costo del prodotto me di 20 e della Manodopera diretta di di energia come forni, ecc.
e metteremo in evidenza tre diversi 10, una maggiorazione del 10% con- • La maggiorazione calcolata potrebbe
metodi per il recupero dei costi di sente di determinare l’utile. essere eccessiva per quei prodotti che
struttura (Tab.2). Se il recupero dei co- La Tab.3 evidenzia il costo dei 2 pro- hanno un costo elevato dei materiali e
sti di struttura viene calcolato sul co- dotti ottenuti con i tre diversi metodi di una quantità di ore uomo limitata ri-
sto dei materiali e della manodopera calcolo e determina la differenza del spetto al costo dei materiali (es. gran-
per ottenere il costo del prodotto è ne- prezzo di vendita a seconda del meto- di impianti di climatizzazione, ecc.)
cessaria una maggiorazione del do utilizzato, non da luogo a risultati
65,65%. Se il recupero dei costi di univoci. Il recupero dei costi di struttu- Nella Tab.4 a pagina seguente, viene
struttura viene fatto sui materiali per ra che tiene conto dei materiali e della ipotizzato un incremento dei costi di
ottenere il costo del prodotto è neces- manodopera diretta, 65,75% da luogo struttura per investimenti (es. Macchi-
saria una maggiorazione del 119,55%. allo stesso costo per il prodotto A e nari/impianti) di 200.000€ che porterà
Se il recupero dei costi di struttura vi- per il prodotto B tuttavia: a un incremento dei coefficienti e di

Rubrica: pratica professionale


42 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Tabella 4: Investimenti con incremento dei costi fissi Tabella 5: Incremento dei costi variabili

conseguenza del costo dei prodotti. Si guiti o comunque ne rende difficile l'in-
tratta di un investimento che non ha terpretazione.
alcun effetto positivo sull’attività ma • L'imputazione dei Costi non è di al-
solo un aggravio di costi sui prodotti e cuna utilità per il loro controllo.
una conseguente penalizzazione delle Il metodo del Full Costing non consen-
vendite. te di fissare un equo prezzo di vendita.
È necessario verificare e quantificare • Se il costo delle Materie Prime è ele-
quali benefici può arrecare l’investi- vato i prezzi possono non valutare op-
mento al processo produttivo e quindi portunamente il costo della manodo-
una diminuzione dei costi quali: mi- pera diretta;
glioramento del Lead Time, cicli di la- • Se il costo della Manodopera Diretta
voro più veloci, riduzione dei tempi, ri- è elevato i prezzi possono non valuta-
duzione dei magazzini, efficientamento re opportunamente il costo delle mate-
dei processi, riduzione del personale, rie prime;
miglioramento della qualità ecc. • Scarica il costo degli investimenti an-
che sui prodotti che non ne beneficia-
La Tab.5 ipotizza un incremento dei no.
soli costi dei Materiali di 100.000€ do- Il metodo del Full Costing non consen-
vuti al mercato, questo, erroneamente, te di rilevare i costi in maniera analiti-
porterà ad una diminuzione del costo ca:
del prodotto in quanto i costi della • non disaggrega i costi in base all'area
struttura rimangono inalterati e l'inci- aziendale in cui sorgono e al respon-
denza percentuale della maggiorazio- sabile gerarchico che ne risponde;
ne da applicare diminuisce. • non imputa i costi a ciascun prodotto
I Costi di produzione servono per co- nel modo più dettagliato possibile,
stituire e conservare la capacità pro- • non controlla i fatti gestionali attra-
duttiva e i Prodotti non devono essere verso l'individuazione degli scosta-
gravati del costo della capacità inuti- menti fra preventivi e consuntivi.
lizzata. Il metodo del Full Costing non consen-
• I criteri di ripartizione dei Costi sui te di rilevare i costi in maniera opera-
singoli Prodotti non sono mai oggetti- tiva:
vi, ma notevolmente legati a scelte • non discrimina fra costi variabili e
soggettive. costi fissi e non permette di operare
• Il conto Profitti e Perdite non rispec- responsabili scelte di politica azien-
chia i risultati effettivamente conse- dale.

Rubrica: pratica professionale


n.17 - 2020 43

ACTIVITY BASED COSTING (ABC) nale di budget (vedi SFC n.12) e non Margine di Contribuzione della sola
Il Calcolo dei costi, utilizzando il meto- dalle singole registrazioni periodiche Struttura Produttiva, che può essere
do ABC, ha lo scopo di fornire alla Di- che non possono considerare quei va- individuato, è la leva strategica che
rezione maggiori informazioni circa la lori che non si presentano con regola- consente di valutare correttamente la
relazione Costi-Volume di Attività- Pro- rità (assicurazioni, costi del personale redditività indipendentemente dal co-
fitto, e di presentare queste informa- per TFR e tredicesime, interessi ban- sto dei materiali utilizzati e delle lavo-
zioni in una forma più facilmente com- cari ecc.). razioni esterne.
prensibile ai dirigenti di ogni livello. Per arrivare ai costi dei Centri di Costo,
Si realizza integrando e incorporando occorre un Conto Economico previsio- Esempio di calcolo dei costi con un
nella contabilità un gruppo di tecniche nale che viene acquisito ed elaborato. unico centro di lavoro
che includono l'analisi del BUDGET, del Il conto economico previsionale può Per semplicità di esposizione e per
CONSUNTIVO e del MARGINE DI CON- essere revisionato periodicamente at- rendere più evidenti i concetti partia-
TRIBUZIONE. traverso il feedback di conti economici mo dal Conto Economico determinia-
Il concetto di Margine di Contribuzione adattati che acquisiscono alcuni valori mo Costo Orario, identifichiamo il cos-
è di importanza vitale nell'Activity Ba- come rateo della voce di budget e alcu- to dei prodotti e definiamo i preventivi
sed Costing, perché costituisce il crite- ni valori dalla contabilità generale. Ciò di vendita.
rio fondamentale, anche se non esclu- consente di disporre del risultato eco- Occorre procedere alla riclassificazio-
sivo, per valutare la redditività di un nomico d'impresa progressivo (ad es- ne del Conto Economico per Costi Fis-
Prodotto. L'obiettivo dell'Azienda di- empio mensile) rendendo semplici le si e Costi Variabili Tab.6 al fine di indi-
venta allora quello di massimizzare il operazioni necessarie per giungere ai viduare il Margine di Contribuzione
Margine di Contribuzione Globale che Costi Orari dei Centri di Lavoro Produt- medio aziendale e il Breack Even Point.
è il risultato della somma del Margine tivi consentendo di giungere ai risultati I Cicli di Lavorazione costituiscono la
di Contribuzione di Tutti i Prodotti, o attesi in tempi estremamente ridotti base per calcolare dinamicamente la
dell'eccedenza del fatturato aziendale (vedi SFC n.12). occupazione del centro di produzione
sul totale dei Costi Variabili. in funzione delle quantità da realizzare
L'Azienda ha convenienza a incremen- Per verificare l'efficienza e la remune- di ogni articolo nello scenario della
tare la produzione e a espandere la razione della struttura produttiva, oc- Schedulazione delle attività.
vendita di un Prodotto fin quando c'è corre separare il costo dei materiali e Nella Tab.6 il Conto Economico viene
un contributo unitario positivo dato delle lavorazioni esterne dagli altri co- riclassificato in Costi Fissi che sono
dalla differenza tra Prezzo di Vendita e sti di produzione in quanto andranno addebitati totalmente al periodo cui si
Costo Variabile (cioè fin quando il assegnati in maniera puntuale ad ogni riferiscono e che non sono legati al vo-
Prezzo di Vendita riesce a mantenersi prodotto attraverso la Distinta Base. Il lume di produzione e in Costi Variabili
maggiore del Costo Variabile). Questo
contributo unitario viene detto Mar-
gine di Contribuzione (o Margine Lor-
Tabella 6: Riclassificazione a Costi Fissi e Costi Variabili
do Variabile, o Contributo Marginale, o
Contribuzione al Profitto, o Saldo Mar-
ginale) e rappresenta l'ammontare del
denaro disponibile per i Costi Fissi e
per il Profitto dopo aver reintegrato i
Costi Variabili.

Le aziende manifatturiere hanno ne-


cessità di disporre dei Costi Orari dei
Centri di Produzione, attraverso la cui
attività si ripaga la struttura e si gene-
ra il reddito d'impresa. Molti sistemi
provenienti dalla rielaborazione della
Contabilità Generale valutano tali Cos-
ti sulla base ex-post, tramite un pro-
cesso di revisione al rialzo con il pro-
cedere dell'esercizio. Il costo, inizial-
mente previsto, viene aumentato pro-
gressivamente dai valori della conta-
bilità generale non presenti fino a quel
momento.
I costi dei Centri di Produzione devono
essere ricavati da un bilancio previsio-

Rubrica: pratica professionale


44 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Tabella 7: Budget Flessibile che variano con il volume di produzio-


ne e sono legati direttamente a questo
volume e attribuiti direttamente ai Pro-
dotti allo scopo di calcolare il Margine
di Contribuzione medio aziendale che
rappresenta l'ammontare del denaro
disponibile per i Costi Fissi e per il Pro-
fitto dopo aver reintegrato i Costi Va-
riabili.
In generale per un prodotto: 
Ricavi - Costi Variabili = Costi Fissi +
utile = Margine di Contribuzione.

La Tab.7 ipotizza un budget flessibile


del 10% e del 20% con il calcolo del
Margine di Contribuzione e del Break
Even Point. Con la variazione del fattu-
rato i Costi Variabili incrementano in
valore assoluto e rimangono costanti
in percentuale i Costi Fissi sono co-
Tabella 8: Conseguenze con incremento dei CF o dei CV
stanti in valore assoluto ma variano in
percentuale. L’Utile incrementa sia in
valore assoluto che in percentuale. Il
Margine di Contribuzione aumenta in
valore assoluto ma è costante in per-
centuale. Il Break Even Point rimane
costante (vedi SFC n.12).

La Tab.8 propone due esempi con va-


riazione dei Costi Variabili del 20%
senza che vi sia un incremento del fat-
turato, questo porterà a una diminuzio-
ne del Margine di Contribuzione in va-
lore assoluto e in percentuale, un au-
mento del Break Even Point, una dimi-
nuzione dell’utile.
Un incremento dei Costi Fissi del 20%
senza incremento di fatturato non ha
Figura 2: Break Even Point
effetto sul Margine di Contribuzione
che rimane costante in valore assolu-
to e in percentuale, ma provocherà un
aumento del valore del Break Even
Point e una diminuzione dell’utile.

Procediamo con l’esempio (Tab.9) in


cui l'azienda ha:
- 25 operai
- 8 ore/giorno di lavoro
- 13 giorni di festività
- 20 giorni di ferie
- 4 giorni di assemblea di fabbrica
- 3 giorni di malattia
- 6 giorni recupero riposo settimanale,
non si lavora sabato e domenica, per
semplicità individuiamo un unico cen-
tro di costo.
Per le tabelle che evidenziano più cen-
tri di costo (vedi SFC n.12).

Rubrica: pratica professionale


n.17 - 2020 45

Tabella 9: Totale ore lavorative Tabella 11: Tabella riepilogativa dei costi totale e dei Costi orari

Tabella 10: Riclassificazione a CF è CV

• il personale suddiviso fra personale


produttivo direttamente collegato al
ciclo di lavoro CV e personale che non
può essere collegato direttamente al
ciclo di lavoro CF;
• i costi di produzione CF e CV che pos-
sono essere collegati direttamente ai
centri di lavoro e successivamente ai
prodotti con i cicli di lavoro e con op-
portune tabelle di collegamento;
• i costi amministrativi, commerciali e
finanziari che possono essere colle-
gati al prodotto indirettamente.
Il Centro di Costo recepisce tutti i costi
del Conto Economico, identifica il Co-
sto Orario, determina la valorizzazione
economica dei prodotti, individua il
Margine di Contribuzione e il Contribu-
to al recupero dei Costi Fissi di Strut-
tura e lo confronta con il Margine di
Contribuzione medio aziendale.
Oltre ai valori già calcolati per il costo
STD (Margine di Contribuzione, MD%
Break Even Point, utile), nella tabella
riepilogativa Tab.11 calcoliamo:
• Costo Orario dei soli Costi Fissi
23,60€
• Costo Orario totale dei soli Costi Va-
riabili senza i materiali 27,91€
• Costo Orario della sola produzione
35,70€
• Costo Orario Totale senza materiali e
senza lavorazioni esterne 51,51€
• Costo Orario Variabile non di produ-
zione 2,33€
• Margine di Contribuzione della sola
La Tab.10 riclassifica il conto econom- attività produttiva 45,82%
ico per origine e a Costi Fissi e Costi
Variabili ed evidenzia: L’obiettivo perseguito, è quello di forni-
• il materiale da attribuire ai prodotti re informazioni necessarie per ade-
per il calcolo del preventivo; guare le proiezioni dei dati alle mutate

Rubrica: pratica professionale


46 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Tabella 12: Calcolo del costo del prodotto variando il prezzo di vendita

Tabella 13: Calcolo del costo del prodotto variando le quantità da produrre

Valutazione del costo del prodotto


e del prezzo di vendita
Occorre stabilire il consumo di risorse
e quindi il costo di ciascuna attività
dalla quale attinge il prodotto. I tempi
dei cost drivers rappresentano l'unità
di misura per accertare l'entità delle
operazioni effettuate in una determi-
nata unità organizzativa (es. un repar-
to o una funzione aziendale).
La Distinta Base, il Ciclo di Lavoro, il
Costo orario, consentono di individua-
re per ogni prodotto: il Costo Totale, il
Costo Variabile. il Costo Industriale, il
Margina di Contribuzione, il recupero
ai Costi Fissi di Struttura nelle diverse
ipotesi di Quantità e Prezzo di Vendita
(Tab.12 e Tab.13).

I prospetti di Tab.12 a pagina seguen-


condizioni della realtà produttiva, so- te, evidenziano ipotesi del prezzo uni-
prattutto nelle implicazioni che le vari- tario di vendita dalle quali verifichia-
azioni di efficienza dei vari centri pro- mo:
duttivi hanno sui costi complessivi di • il costo variabile unitario il costo in-
ogni singolo prodotto. dustriale unitario, il costo totale riman-
La riclassificazione del Conto Econo- gono costanti;
mico per Origine (Tab.10) individua le • il Margine di Contribuzione in Valore
attività aziendali: materiali, lavoro, pro- assoluto diminuisce;
duzione, amministrazione, vendita, fi- • il Margine di Contribuzione % dimi-
nanza e viene condotta nell'ambito nuisce ma rimane positivo anche
del processo produttivo attraverso quando il prezzo di vendita è inferiore
l'impiego della catena del valore, stru- al costo di 4,66€;
mento con il quale è possibile verifi- • il Contributo al recupero dei costi fis-
care il contributo che le diverse opera- si di struttura diminuisce ma rimane
zioni, effettuate dalle differenti funzioni positivo;
aziendali, apportano al processo di ar- • il Margine di Contribuzione unitario
ricchimento del prodotto. rispetto al Costo totale sia in valore as-

Rubrica: pratica professionale


n.17 - 2020 47

Tabella 14: Tabella riepilogativa dei costi totali dei Centri di Costo

soluto che in percentuale rimane co- analitica come avviene nei comuni si- necessarie tra tutti i moduli software in
stante in quanto prescinde dal prezzo stemi di controllo di gestione. ma-niera trasparente, con la possibili-
di vendita; tà di interfacciarsi con i dati degli altri
• se la Lavorazione viene fatta esterna Occorre disporre di un software appo- applicativi aziendali
compreso il costo dei materiali il Mar- sitamente sviluppato in grado di sup- La progettazione di un sistema di con-
gine di contribuzione diminuisce e ver- portare il personale presente in azien- tabilità industriale così concepito ri-
ranno recuperati 1025,58€ in meno a da rendendolo autonomo nella formu- chiede un'attenta analisi delle caratte-
causa del mancato recupero dei costi lazione delle analisi e del supporto alle ristiche strutturali e organizzative
fissi della struttura produttiva. successive decisioni manageriali del- della specifica azienda.
L’incidenza percentuale del mancato l'impresa, fornendo le indicazioni ne- Il percorso per la costruzione della
recupero dei costi fissi di struttura au- cessarie per prendere decisioni in mo- Tab.14 e del conseguente costo orario
menta con la diminuzione del prezzo do oggettivo. dei Centri di Lavoro è visibile su SFC
di vendita. La metodologia informatica consente n.12.
di utilizzare le conoscenze trasmesse
La Tab.13 riprende i valori dell'esempio alla struttura per elaborare dati che la
precedente ed elabora i Costi in fun- complessità delle strutture produttive
zione del numero dei pezzi da produrre non consentono di rielaborare ma-
in un unico lotto. Se si producono 10 nualmente o con fogli di lavoro excel e
pezzi per ogni setup serviranno 100 ha lo scopo di dare indicazioni all'azien-
attrezzaggi macchina per produrre da per competere sul mercato con il
1.000 pezzi con una differenza costi di supporto di un Sistema Informativo
10.99,30€ e con un incremento di 198 che imposti la contabilità industriale e
ore che tolgono capacità produttiva al il controllo in maniera semplice e inno-
Centro di Lavoro. vativa.
Per utilizzare il metodo ABC sopra de- Il sistema software deve rispondere al-
scritto con più Centri do Costo (SFC n. le esigenze di flessibilità e completez-
12) occorre un software che riesca a za tipico delle procedure operative del-
impostare in tutti i Centri di Costo i le Imprese piccole e medio-piccole,
Costi Fissi e i Costi Variabili, i Costi Di- con la possibilità di interfacciarsi con i
retti e i Costi Indiretti e svolgere questi dati degli altri applicativi aziendali.
compiti con estrema facilità e senza Il database condiviso (su DBMS Mi-
ricorrere alle lunghe registrazioni che crosoft SQL Server) consente lo scam-
imputano i costi ai conti di contabilità bio bidirezionale delle informazioni

Rubrica: pratica professionale


48 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO
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www.asfim.org

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Finanza
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