Sei sulla pagina 1di 40

n.

2 - Anno 2014
EDIZIONE A CURA DI: n.2 - Anno 2014 1

Associazione degli Specialisti in Finanza d’Azienda e Controllo di Gestione

P E
SFC R I O D I C O D I R E T T O
Strategia
Finanza
e Controllo
D A A N T O N I O S O F I A

Sommario Rubrica:pratica
Editoriale
di Antonio Sofia
professionale
Query Access&Pivot Excel:
Banche, Imprese, Sofferenze e accoppiata vincente per
Credito: quali prospettive? quali governare i dati in azienda
possibili evoluzioni? di Alessandro Pacifici
di Enzo Tucci
L’investimento in crediti:
La creazione di valore narrata i criteri e le scelte
tramite il Bilancio Integrato di Valerio Sernicoli
di Francesco Lenoci
Business Intelligence&Reporting
direzionale nella distribuzione
di GPL
di Giovanni Chiarello
Perfomance Management:
tra Business Model e Learning
Organization
di Luca Vanzulli
Analisi del Break Even Point
nel caso di piu prodotti
di Gaetano Comandatore
2 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

SFC Strategia Finanza e Controllo


P E R I O D I C O D I R E T T O D A A N T O N I O S O F I A

Sommario Rubrica: pratica


3 Editoriale professionale
di Antonio Sofia
36 Query Access&Pivot Excel:
37 accoppiata vincente per
4 Banche, Imprese, Sofferenze e governare i dati in azienda
9 Credito: quali prospettive? quali di Alessandro Pacifici
possibili evoluzioni?
di Enzo Tucci
38 L’investimento in crediti:
39 i criteri e le scelte
10 La creazione di valore narrata
di Valerio Sernicoli
13 tramite il Bilancio Integrato
di Francesco Lenoci

14 Business Intelligence&Reporting
25 direzionale nella distribuzione
di GPL
di Giovanni Chiarello

26 Perfomance Management:
28 tra Business Model e Learning
Organization
di Luca Vanzulli

31 Analisi del Break Even Point


33 nel caso di piu prodotti
di Gaetano Comandatore

Direzione Editoriale Autori


Prof. Antonio Sofia Dott. Giovanni Chiarello, Dott. Gaetano
Dott. Enzo Tucci Comandatore, Dott. Francesco Lenoci,
Dott. Alessandro Pacifici, Dott. Valerio
Cordinamento Redazionale Sernicoli, Dott. Antonio Sofia, Dott.
Segreteria ASFIM Luca Vanzulli, Dott. Enzo Tucci.
Progetto Grafico
Dott.ssa Antonietta Trotta,
www.posizioneinversa.it N. 2 - ANNO 2014
n.2 - Anno 2014 3

Editoriale
Perché ASFIM?
Ritenere che la funzione amministrativa delle piccole
e medie imprese debba essere stretta fra norme fiscali,
obblighi di legge e tecniche ragionieristiche, vestita di
un’immagine burocratica, notarile e carica di formalismi,
è un errore che può diventare fatale in momenti di grande
incertezza e complessità gestionali come quelli attuali.
Nelle aziende organizzate, la funzione amministrativa ha
il compito di attuare un controllo economico e finanziario
sulla gestione dell’impresa, valutare le iniziative in corso
o in programma, fornire al management informazioni
rapide e dettagliate sull’impresa utili a prendere decisioni.
In pratica tra le responsabilità della funzione amministra-
tiva hanno particolare risalto:
- la gestione della contabilità generale e della contabilità
analitica;
- la cura e lo sviluppo del sistema di gestione d’impresa
(pianificazione, programmazione, gestione e controllo); Non è possibile rappresentare con una caratterizzazione
- l’analisi dei costi; generale le peculiarità di ogni singola impresa, ma è co-
- il supporto al controllo direzionale (reporting e analisi munque importante sottolineare che molti osservatori
del bilancio). rimarchino come caratteristiche comuni a molte piccole
La pianificazione, che è abituale per quasi tutte le imprese e medie imprese, la scarsa importanza che si da agli
di maggiori dimensioni, dovrà diventare una abitudine aspetti amministrativi e la cattiva gestione della funzione
anche per le imprese minori in quanto sarà una esigenza amministrativa. Queste considerazioni danno la misura
ineludibile preparare e seguire un piano aziendale che dell’ampio mercato nel senso di potenziale domanda dei
integri la gestione industriale con quella amministrativa, servizi offerti dal professionista specializzato in finanza e
commerciale, tributaria e finanziaria. controllo così come definito da ASFIM.
La recente legge approvata a fine dicembre e riguardante
A complicare la situazione è il difficile rapporto che le im- le associazioni che certificano le capacità professionali dei
prese meno organizzate hanno con gli interlocutori cre- propri iscritti, è il riconoscimento della necessità di garan-
ditizi. Di fatto le nuove norme in materia di credito agevo- tire l’utente del servizio di consulenza e non un nuovo e
lano le aziende in grado di offrire informazioni chiare e inutile fortino corporativo.
puntuali, con l’ovvia conseguenza che quelle meno prepa-
rate nella gestione delle attività amministrative e finan- Per ASFIM si prospettano ruoli sociali di grande rilievo
ziarie avranno problemi di accesso ai canali del credito. che richiederanno da parte di tutti gli associati certificati
La finanza d’impresa viene ad assumere pertanto un ruolo un contributo personale secondo le proprie capacità, come
centrale, che sarà sovente decisivo qualora venissero articoli per la nostra rivista, organizzazione di convegni
messe in gioco anche le opportunità di crescita esterne. sia a livello locale che nazionale, commissioni di studio.
Ciò determina una maggiore importanza delle funzioni Per le nuove richieste di certificazione, le domande di
finanziarie all’interno delle imprese e una maggiore atten- ammissione saranno valutate in base alla esperienza di
zione alla programmazione delle risorse e dei processi di lavoro e ai percorsi formativi.
sviluppo. Sarò lieto di rispondere ad ogni richiesta di informazione
Si delinea, quindi, un passaggio fondamentale per le im- e disponibile a dare suggerimenti su ogni iniziativa pro-
prese: la funzione finanza diventa importante quanto quella posta.
commerciale, organizzativa e tecnologica.

In Italia le PMI costituiscono una realtà numericamente


molto importante: su 4.338.766 imprese, 4.335.448 (il
99,9%) sono, infatti, piccole e medie imprese. Inoltre, la
quasi totalità di PMI (il 95%) è costituita da imprese con
meno di 10 addetti. Il resto è formato da imprese che im-
piegano da 10 a 49 addetti (196.090 unità, pari al 4,5%),
mentre le imprese di taglia più grande (da 50 a 249 addetti) Dott. Antonio Sofia
sono appena 21.867, ossia lo 0,5% del totale. Presidente ASFIM
4 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Banche, Imprese,
Sofferenze e Credito:
Enzo Tucci
quali prospettive? quali
1

possibili evoluzioni?
L’avvento della crisi del 2007, che con- dituale delle banche ha evidenziato la
tinua a perdurare, ha investito l’intero necessità di rivisitare profondamente
sistema economico. Anche le banche processi, modelli di business e stra-
italiane ed europee hanno subito le tegie precedentemente adottati con
conseguenze e i contraccolpi di tale successo.
crisi. Sullo sfondo, una situazione so- Come mostrato nella Fig.1 a pag. se-
ciale di diffusa difficoltà. guente, posto pari a 100 l’utile netto
Dal 2007 in poi le banche italiane han- rettificato del 2006 delle banche ita-
no assistito a una profonda e continua liane (primi 39 gruppi), nel 2012,
trasformazione dell’ambiente econo- quest’ultimo è risultato pari a 1,1. In
mico circostante. La progressiva e sintesi, nel periodo considerato (2006-
costante erosione della capacità red- 2012), il sistema bancario italiano ha

01. Dottore Commercialista, Segretario Nazionale ASFIM.


n.2 - Anno 2014 5

perso il 98,9% della sua redditività. Figura 1 - Utile netto dei primi 39 gruppi bancari Italiani

Nel 2013 le banche italiane hanno re-


gistrato una perdita di 20,6 miliardi per
effetto sia delle ingenti rettifiche su
crediti sia delle svalutazioni sugli av-
viamenti. Il ROE, valutato al netto delle
poste straordinarie connesse con le
svalutazioni degli avviamenti, è stato
pari al - 0,8%.
Il margine di interesse si è contratto
congiuntamente ai volumi intermedia-
ti. Tale calo è stato parzialmente com-
pensato con l’aumento dei ricavi da
commissioni e da negoziazioni. Il mar-
gine di intermediazione è diminuito
dell’1,5 per cento.

Le principali cause di questa drastica


e repentina distruzione della capacità
reddituale del sistema bancario ital-
Figura 2 - Principali dati economici relativi ai bilanci consolidati dei maggiori 39 gruppi bancari italiani (2012; mld€)
iano sono principalmente:
1. erosione del margine di interesse;
2. esplosione del rischio di credito
(Fig. 2 e 3);
3. svalutazione degli assets immate-
teriali sottoposti ad impairment, an-
che in conseguenza dei punti 1 e 2;
4. crisi dei debiti sovrani (anno 2011).

Tali circostanze negative per i bilanci


bancari sono state solo in parte lenite
con le attività di saving da un lato, e
con l’importante incremento dei ricavi
rivenienti dalle operazioni su titoli rea-
lizzate con operazioni di “carry trade”
sostenute dagli LTRO della BCE (2012-
2013). (Fig. 2)
Poiché alcune delle azioni adottate
dalla BCE (es. LTRO) non possono
considerarsi strutturali, si impone la
necessità di individuare un nuovo Figura 3 - La dinamica del credito deteriorato nel nostro paese
modello di business e/o nuovi stru-
menti di gestione e monitoraggio dei
tipici rischi cui è sottoposta l’attività
bancaria, utili a consentire il ripristino
della redditività a livelli adeguati.

La III legge della dinamica ci insegna


che “ad ogni azione corrisponde una
reazione uguale e contraria”. In aderen-
za a tale principio i regulators nazio-
nali ed europei (Bankit e BCE, ecc.)
negli ultimi mesi sono intervenuti a più
riprese. Nel corso del 2013 è stato
pubblicato il 15° aggiornamento delle
istruzioni di vigilanza D.lgs. 263/2006
(luglio) e i regulators EU hanno pro-
mulgato la direttiva 2013/36/UE (CRD
IV) , Il Reg. europeo 575/2013 (CRR) , il
Reg. europeo 1024/2013, ecc.
6 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Con tali interventi il legislatore nazio- Figura 4 - Criteri di distribuzione temporale

nale ed europeo ha inteso rafforzare


le banche su più fronti, e principal-
mente: il Sistema dei Controlli Interni
(SCI), la Governance, la struttura patri-
moniale, il rischio contagio. In estrema
sintesi, l’adeguamento al nuovo sce-
nario normativo contribuirà a rendere
le banche più efficaci nell’attività di
presidio dei rischi e maggiormente
patrimonializzate e resistenti agli
shock del mercato innalzandone la re-
silienza. Si è rafforzata la difesa, cioè il
presidio dei rischi e dei costi collegati,
correttissimo, ma l’attacco? Fonte: elaborazioni ABi su dati ABI banking data

I ricavi? Gli utili? L’adeguata remunera-


zione del capitale investito? L’attacco Figura 5 - Consuntivo Gestionale, Programmazione e Pianificazione
dipende dal mercato, che solo in parte
può essere progettato e sostenuto
con leggi, regolamenti e direttive.

Alla luce della persistente fase di


stress dei mercati, le banche hanno
mostrato alcune criticità, evidenzian-
do l’esigenza di una pronta evoluzione
verso modelli idonei, nel nuovo sce-
nario, a ridare prontamente solidità
patrimoniale e redditività all’intero
sistema bancario. Le nuove indicazio-
ni normative intendono guidare il per-
corso di rafforzamento e qualificazio- Fonte: III Survey Abi-Ubs, Gennaio 2013
ne dei modelli di gestione delle banche.
L’obiettivo imminente dei regulators, Figura 6
coerentemente con le esigenze impo-
ste dai mercati, è quello di riportare le
banche su sentieri di redditività ade-
guata, garantendo una idonea remu-
nerazione per il rischio al capitale in-
vestito.

Nei primi mesi del 2014 le banche ita-


liane hanno annunciato e in parte av-
viato aumenti di capitale per un impor-
to superiore ai 10 miliardi di euro.
Riguardo alle ricapitalizzazioni in cor-
so è interessante evidenziare l’ampio
divario tra i valori di ROE registrati
dalle aziende bancarie nei tempi re-
centi (Fig. 4) e le attese degli investi-
tori (Fig. 5). Tale divario lascia intuire
l’ampiezza e la delicatezza della sfida
che le aziende bancarie dovranno af-
frontare nel prossimo futuro. resse che tende a contrarsi sia per la dizionali, quali ad esempio:
Il contesto che analizziamo prevede: diminuzione dei volumi affidati e sia
1. contenimento del rischio di credito
da una lato una domanda di credito per l’assottigliamento dello spread
attraverso l’affinamento del processo
fortemente correlata all’andamento commerciale (Fig. 7).
di valutazione del merito di credito;
del PIL nazionale (Fig. 6), che in pros-
pettiva non lascia ancora intravedere Ergo, la partita del recupero della red- 2. efficientamento del processo di
una ripresa strutturale, robusta e de- ditività potrà giocarsi agendo princi- gestione del credito problematico per
finitiva; dall’altro un margine di inte- palmente su alcune leve, non tutte tra- aumentarne le percentuali recupero;
n.2 - Anno 2014 7

3. individuazione di nuove linee di Figura 7

ricavi e nuovi prodotti/mercati (es.: la


bancassurance danni, la consulenza
fee-based nella gestione del risparmio
della clientela, il mobile payment, banca
telematica, consulenza finanziaria alle
imprese, internazionalizzazione dei ser-
vizi/prodotti, ICT, ecc.);
4. realizzazione di un ulteriore effi-
cientamento e saving (es.: semplifica-
zione dei processi e la ristrutturazione
e la razionalizzazione dei canali distri-
butivi attraverso il ricorso alle nuove
tecnologie, efficientamento dello SCI
con il supporto delle tecnologie IT, ri-
duzione della rete sportelli).

Valutazione del merito di credito e so di nuove sofferenze delle banche e delle società finanziarie
operanti in Italia è stato pari a 50 miliardi (contro 39 nel 2012
dei rischi collegati, si può migliorare? e 32 nel 2011).”
A seguito del perdurare della crisi, negli ultimi anni, la ri-
schiosità dei prestiti in Italia è costantemente cresciuta. Certamente il prolungato periodo di crisi ha accelerato la
Le sofferenze lorde sono risultate a febbraio 2014 pari a degenerazione finanziaria di molte imprese ma non può es-
162 mld, da 160,4 mld di gennaio. Il rapporto sofferenze serne, a mio avviso, la causa esclusiva.
lorde su impieghi è dell’8,5% a febbraio 2014 (6,5% un anno Il processo di accrescimento delle sofferenze imputabili
prima; 2,8% a fine 2007), valore che raggiunge il 14,4% per i all’intero sistema bancario è legato a:
piccoli operatori economici (12,1% a febbraio 2013; 7,1% a 1. accelerazione del processo di espulsione dal mercato
fine 2007). delle aziende marginali;
2. “moral suasion” della vigilanza orientato a classificare le
Nella relazione annuale del 30 maggio 2014 il Governatore sofferenze con maggiore attenzione e severità rispetto al
della Banca d’Italia riferisce: passato;
“Nel 2013 la qualità del credito è peggiorata, anche se il dete- 3. processi di concessione e gestione del credito bancario
rioramento ha rallentato nella seconda parte dell’anno. Il flus- efficientabili.

01. Fonte ABI Monthly Outlook Aprile 2014


8 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

É indubbio che la crisi ha evidenziato l’affidabilità delle pianificazioni finan- 3. mancanza di approcci e strumen-
alcune criticità dei processi di stima ziarie degli affidati (sia in fase ex ante ti finalizzati a declinare le strate-
del merito di credito e di presidio del che nel continuo)? gie più efficienti e a verificarne nel
rischio di credito utilizzati dalle Sono stati in molti a denunciare continuo la validità e l’efficienza;
banche. L’esplosione delle sofferenze l’estinzione di imprese che pur aven- 4. insufficienza e inadeguatezza dei
bancarie è anche figlia di modelli e do ottimi prodotti e consolidati van- flussi informativi tra le banche e le
processi che dovranno essere efficien- taggi competitivi sul lato commercia- imprese;
tati per ridare redditività, fiducia e sta- le e/o industriale, sono morte per 5. inadeguata capacità degli ope-
bilità all’intero sistema bancario. problemi finanziari. Quanta parte del- ratori bancari a comprendere/co-
Nel processo di erogazione del credito, le sofferenze in pancia al sistema noscere tempestivamente e piena
le banche stimano il rischio di insol- bancario è dovuta all’inadeguatezza mente le dinamiche economico/fi-
venza e la PA (perdita attesa) relativa, delle risorse (uomini, strumenti, ecc.) nanziare dei clienti.
approntando di conseguenza politiche dedicate alla pianificazione e al con-
di pricing e accantonamenti che, ove il trollo della gestione economico-fi- A parere di chi scrive, le azioni e le
modello di stima fosse corretto ed ef- nanziaria dell’impresa? reazioni dei regulators e delle banche,
ficace, dovrebbero essere adeguati a dovrebbero essere integrate con ini-
far fronte alle sofferenze future. Credo che nessuno sia in grado di dare ziative volte ad assicurare l’innalza-
Siccome non è plausibile credere che risposta puntuale a tali quesiti. É plau- mento e la diffusione della cultura
possano esistere modelli capaci di sibile ipotizzare che l’implementazione finanziaria, l’implementazione di stru-
prevedere il futuro alla perfezione, le di processi orientati ad assicurare dif- menti e presidi idonei ad assicurare la
norme cui sono sottoposte le banche fusamente un’adeguata gestione eco- corretta gestione dei flussi economico
prevedono anche l’obbligo di manteni- nomico-finanziaria delle imprese, con- finanziari da parte dei prenditori di
mento di appositi buffer di patrimonio giuntamente a un flusso informativo capitale, soprattutto quelli professio-
idonei a far fronte alla quota di perdita più puntuale verso le banche, avrebbe nali (imprese), nonché l’ adeguato e
inattesa (Basilea 2 aveva stabilito potuto ridurre il livello degli attuali costante flusso informativo tra l’indu-
l’8%). Ergo, se il sistema previsionale crediti in sofferenza in misura del 10- stria bancaria e i soggetti da essa af-
funzionasse adeguatamente, il set- 15%? Ove ciò possa ritenersi plausi- fidati.
tore bancario, attraverso le sue riserve bile, dovrebbe dedursi che oggi il siste-
di capitale dovrebbe far fronte solo ma avrebbe potuto avere un ammon-
alle perdite inattese. Le recenti eviden- tare di crediti in sofferenza inferiore di
ze empiriche hanno mostrato che le
stime sono state ampiamente disalli-
circa 16-24 miliardi di euro. A questo
punto pare doveroso chiedersi se si Follia e’ fare
neate rispetto a quanto poi avvenuto
evidenziando una capacità predittiva e
sarebbe potuto evitare la morte di al-
cune imprese, industrialmente effici- sempre la
reattiva dell’aggiustamento nel con-
tinuo del merito di credito, non sempre
enti, con conseguenti e importanti eco-
nomie anche in termini di costi sociali. stessa cosa
aspettandosi
adeguata. L’esperienza professionale, mi porta a
credere, che tra le aziende entrate in
Le sofferenze del sistema bancario, difficoltà, ve ne fossero non poche che
nel giro di cirda un lustro, si sono ac-
cresciute in maniera importante, rag-
pur potendo godere di vantaggi com-
petitivi adeguati a consentirne la so-
risultati diversi.
giugendo livelli che vanno oltre 160 pravvivenza o finanche il successo, Albert Einstein
miliardi. siano andate in affanno per l’inidoneità
Sorgono spontanee alcune domande: delle loro strutture finanziarie (spesso Come si diceva prima, gli interventi
quante di quelle sofferenze avreb- sottocapitalizzate e sbilanciate verso messi in campo sono tutti finalizzati a
bero potuto essere evitate o ridimen- il credito bancario o altrimenti ini- rafforzare l’apparato immunitario delle
sionate? donee) o per la scarsa capacità di pro- banche per difendersi dai virus e in
Quante di quelle sofferenze sono grammazione strategico-economico- buona parte destinati ad operare
dovute all’insufficiente capacità di al- finanziaria o per l’errato uso e la scarsa come sintomatici. Probabilmente at-
cune imprese di pianificare in maniera conoscenza di strumenti finanziari tività altrettanto importante e proficua
corretta le proprie attività e i flussi di (Es. derivati). Se quanto detto ha un dovrebbe essere la lotta preventiva
cassa conseguenti? fondamento dovremmo dedurre che contro il virus orientata a isolarlo e a
Quante di quelle sofferenze sono im- parte delle sofferenze accumulate dal immunizzare banche ed imprese.
putabili a un inefficace flusso infor- sistema bancario e parte delle im- Ciò che qui designo come VIRUS è
mativo tra banche e imprese che im- prese entrate in stato di difficoltà fi- l’inadeguata diffusione della cultura e
pedisce l’individuazione tempestiva nanziaria sono il risultato di: degli strumenti idonei a consentire la
di pericolosi squilibri finanziari? 1. insufficiente cultura finanziaria; corretta ed efficiente gestione eco-
Quante di quelle sofferenze sono 2. insufficiente capacità di pianifica- nomico-finanziaria dell’impresa e l’ina-
dovute alla scarsa capacità delle zione dei flussi finanziari ed econo- deguato flusso informativo tra banche
banche di valutare l’adeguatezza e mici; e soggetti affidati.
n.2 - Anno 2014 9

La palude è la mancanza di scelte pro- scritture contabili e il bilancio di delle imprese loro clienti. Per agevolare
grammatiche consapevoli, efficienti e esercizio, allo scopo di assicurare la realizzazione di tali attività, una figu-
monitorate nel continuo in modo ade- all’azienda capacità tecniche e stru- ra terza, intermedia tra la banca e
guato dagli operatori economici. menti adeguati in tema di program- l’impresa, si potrebbe occupare di cer-
mazione dei flussi finanziari, pianifica- tificare l’adeguatezza delle strutture e
Con riguardo agli interventi promossi zione degli investimenti, strutturazione dei processi di pianificazione e con-
dai regulators e all’ambito cui essi di piani strategici. A ciò dovrebbe af- trollo economico-finanziaria presenti
sono rivolti, per illustrarne la portata, fiancarsi un colloquio con le banche all’interno dell’impresa. Unico obiettivo:
mi servirò di un esempio: è come se finanziatrici fondato su un flusso in- l’implementazione di un’adeguata atti-
per ridurre gli incidenti stradali si prov- formativo continuo e adeguato. vità di pianificazione e controllo eco-
vedesse a blindare le auto per renderle nomico-finanziaria e di un conseguen-
maggiormente resistenti agli urti, rifa- Ovviamente tali attività, strumenti e te scambio informativo nel continuo.
re il manto stradale aumentandone il processi per le imprese hanno dei
grip, rinforzare i gard rails per conte- costi, perché sostenerli? Molto sem- Le riflessioni proposte in questo arti-
nere gli incidenti nella corsia in cui si plicemente perché tali costi sareb- colo invocano una evoluzione cultura-
verificano e limitando il rischio di con- bero ripagati con la riduzione del le non facile e immediata che potrebbe
tagio alle altre corsie, ecc. rischio di credito e quindi con un mi- apparire a tratti molto ardua se non
Tutte misure giuste e sacrosante. Tut- glior prezzo per l’accesso al credito. A utopica.
tavia, sarebbe opportuno, auspicare questi vantaggi vanno aggiunti, ulte- In generale, è certamente più facile
una diminuzione degli scontri anche riori opportunità di tipo economico e trovare la sicurezza nelle culture e nei
attraverso misure che mirino ad ac- sociale: migliore selezione dei prendi- processi più antichi e più diffusi; ciò
crescere le abilità tecniche degli auti- tori di capitale, minore mortalità delle scema la spinta a esplorare le vie nuo-
sti nonché a garantire la costante effi- imprese, innalzamento della capacità ve sconosciute ai più.
cienza dei veicoli e dei cruscotti competitiva delle imprese, ecc. Ma l’evoluzione è ineluttabile e subisce
dedicati ai controlli e alla produzione I costi di tali investimenti chi li do- maggiori impulsi proprio durante i pe-
delle informazioni idonee a gestire la vrebbe sostenere? Come sempre ac- riodi di crisi.
crociera in sicurezza. cade i costi li sostiene chi ne trae i van-
Chi pilota le aziende al pari dei piloti di taggi e chi ne ha interesse. In questo “L’inconveniente è la pigrizia nel cer-
aviazione o dei capitani di nave ha la caso i vantaggi sarebbero diffusa- care soluzioni e vie di uscita. Senza
responsabilità del carico (uomini, mente ripartiti. Le banche riuscireb- crisi non ci sono sfide. Senza crisi
know how, capitali, ecc.). In marina e bero a tenere le sofferenze entro livelli non c’è merito. Finiamola una volta
aviazione, l’armatore, per far viaggiare più contenuti, le imprese riuscirebbero per tutte con l’unica crisi pericolosa,
i propri mezzi deve avere piloti compe- a essere maggiormente competitive, che è la tragedia di non voler lottare
tenti e sistemi di controllo con stan- la collettività affronterebbe costi so- per superarla”.2
dard minimi garantiti. A parere di chi ciali inferiori, il livello di fiducia si ac-
scrive sarebbe opportuno che l’im- crescerebbe, ecc.
prenditore, alla stregua dell’armatore, Ergo, questo percorso si prefigura
fosse indotto ad affidare la gestione come un percorso WIN WIN in cui
economico-finanziaria a professionisti potrebbero investire Banche, Imprese
patentati (al pari dei piloti), nonché ad e Governi Nazionali.
assicurare che la gestione economico Quali misure e strumenti potrebbero
finanziaria dell’impresa sia condotta adottarsi per avviare e dare impulso
con processi e strumenti rispondenti a all’evoluzione culturale innanzi indi-
standard minimi di professionalità e cata? É intenzione mia e di SFC, nelle
adeguatezza, da verificarsi nel contin- prossime uscite, dare indicazioni in tal
uo, alla stregua di quanto previsto per senso contribuendo ad avviare su
le aziende armatoriali. questo tema un dibattito e un confron-
to costante tra gli operatori.
A titolo di esempio, denuncio come Volendo fornire alcuni brevi spunti si
anacronistico e inadeguato, l’impianto può pensare alla possibilità di struttu-
normativo, che in tema informativa rare una collaborazione più profonda
dovuta dalle imprese alla comunità tra banca e impresa in cui la Banca,
economica esterna , pone sullo stato oltre a essere fornitrice di finanza,
patrimoniale e sul conto economico potrebbe fornire anche consulenza e
un’ enfasi maggiore rispetto a quella competenze tecniche alle imprese. Un
riservata al rendiconto finanziario. percorso del genere accrescerebbe le
Per combattere il “VIRUS”, occorrereb- competenze tecniche (di banche e im-
be prescrivere normativamente stru- prese) e fornirebbe alle banche la pos-
menti e processi che le imprese dovreb- sibilità di avere informazioni più accu-
bero adottare, come già avviene per le rate, tempestive e puntuali, sullo stato

02. Da “Il mondo come lo vedo io”, Albert Einstein


10 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

La creazione di
valore narrata
Francesco Lenoci
tramite il
1

Bilancio Integrato
L’Integrated STORIE E piuttosto la rivisitazione emozionale di
ciò che un’impresa è.
Reporting si NARRAZIONI Attraverso una narrazione emozio-
basa sul pensiero DI CREAZIONE nale, l’impresa, tutti i suoi uomini e
integrato, ossia DI VALORE tutti i suoi prodotti vanno in onda con
una nuova forza propulsiva di grande
sulla capacità Per un’impresa il patrimonio competi-
tivo del futuro sarà costituito, soprat-
effetto e sono arricchiti di un inedito
di un’impresa di tutto, dalle risorse intangibili.
valore aggiunto.

comprendere e Gli strumenti capaci di valorizzare il La narrazione aumenta il valore


capitale intangibile di un’impresa sono dell’impresa e arricchisce il suo capi-
far comprendere le storie e le narrazioni. tale intangibile con la stessa propul-
quali relazioni Storie e narrazioni rientrano in quel sione. Perché, se è vero che è neces-
intercorrono tra i capitale intangibile che si va afferman-
do come il nuovo elemento portante di
sario costruire una storia, è altrettanto
vero che la capacità di narrazione è il
capitali impiegati, un’impresa, del suo sviluppo, del suo requisito indispensabile per renderla
le attività operative futuro. Storie e narrazioni sono al cen- credibile, funzionale e di valore.
tro di tutta la nuova cultura dei fattori Sarà la narrazione di un’impresa,
e gli obiettivi immateriali. molto più che l’eccellenza del suo cap-
strategici. La narrazione d’impresa non è la nar- itale fisico e tangibile, a garantirne la
razione degli anni di storia vissuta. È competitività, il futuro.

INTERNATIONAL dicembre 2013 The International Inte-


grated Reporting Framework.
INTEGRATED
REPORTING Il Framework adotta un approccio ba-
sato sui principi, al fine di trovare un
FRAMEWORK opportuno equilibrio tra flessibilità e
L’International Integrated Reporting obbligatorietà, tenendo conto della
Council–IIRC è un’associazione glo- grande variabilità delle circostanze
bale di regolatori, investitori, imprese, nelle diverse imprese. Peraltro, rende
standard setter, professionisti della possibile un sufficiente grado di com-
rendicontazione e ONG. parabilità tra le imprese, in modo da
I membri dell’IIRC ritengono che il soddisfare la necessità di informazio-
prossimo passo nell’evoluzione del ni pertinenti.
reporting d’impresa debba essere la L’approccio basato sui principi non si
comunicazione circa la creazione del focalizza su regole per misurare e co-
valore aziendale. municare questioni individuali, o iden-
Il cammino verso l’Integrated Think- tificare specifici indicatori chiave di
ing, che conduce all’Integrated Report- performance (KPI), o indicatori chiave
ing, IIRC l’ha completato, per il mo- di rischi (KRI). Ciò rende necessario
mento, emanando nel mese di che l’impresa, sulla base di un’ampia

01. Francesco Lenoci, docente di “Metodologie e Determinazioni Quantitative d’Azienda 2” presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano. Membro del Consi-
glio Direttivo di ASFIM. Già presidente della Commissione Finanza e Controllo di Gestione istituita presso ODCEC Milano.
n.2 - Anno 2014 11

collaborazione al suo interno, individui valenza decisamente inferiore, nel


quali siano le tematiche rilevanti e si senso che è meno invasivo, di “fornire
assicuri che vengano comunicate in istruzioni”.
maniera adeguata. Il reporting integrato deve essere pre-
Il Framework è innanzitutto concepito disposto in conformità al Framework.
per imprese private di qualsiasi dimen- Gli obiettivi del Framework sono i seg-
sione che perseguono un profitto. Con uenti:
opportuni adattamenti può essere - spiegare i concetti fondamentali alla
adottato anche da imprese pubbliche base dell’Integrated Reporting;
e da imprese no profit. - stabilirne i principi guida;
L’Integrated Reporting è un processo - stabilire gli elementi di contenuto
che ha come risultato la comunicazi- dell’Integrated Reporting.
one, in particolare un report integrato
periodico, inerente la creazione del va- Il Framework fornisce assistenza rela-
lore nel tempo. Un report integrato è la tivamente a vari argomenti, tra cui dis-
comunicazione concisa di come closure sulle tematiche rilevanti e cir-
strategia, governance, performance e ca i sei capitali (capitale finanziario,
prospettive di un’impresa, tenuto con- capitale materiale e infrastrutturale,
to del contesto operativo, conducano capitale umano, capitale organizzati-
alla creazione del valore nel breve, me- vo, capitale naturale e capitale socia-
dio e lungo termine. le/relazionale).
Scopo del Framework è fornire as- La Tavola 1 (a pag. seguente) esplicita
sistenza alle imprese nel determinare la filosofia alla base degli elementi di
quale sia il modo migliore per comuni- contenuto, mostrando le domande cui
care la storia della creazione del loro dovrebbero far fronte in maniera cir-
valore, in maniera significativa e costanziata e adeguata.
trasparente. Fornire assistenza ha una
12 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Tavola 1 - Le domande cui dovrebbe rispondere un Integrated Report

INTEGRATED gnarsi a migliorare, sia attraverso


l’individuazione di obiettivi specifici,
REPORTING sia attraverso i feedback ricevuti dagli
L’Integrated Reporting si basa sul stakeholder;
pensiero integrato, ossia sulla capaci-
tà di un’impresa di comprendere e far
2) l’Integrated Reporting rende la ren-
dicontazione di un’impresa il più utile
comprendere quali relazioni intercor-
possibile per tutti gli stakeholder.
rono tra i capitali impiegati, le attività
A tal fine fa riferimento ad alcuni bril-
operative e gli obiettivi strategici.
lanti accorgimenti. Alleggerendo il lin-
In buona sostanza, il pensiero integra-
guaggio ed evitando il ricorso al gergo
to è esattamente il contrario di ciò che
tecnico, la narrazione del report inte-
viene definito “pensiero a comparti-
grato raggiunge uno spettro più ampio
menti stagni”.
di lettori. Le informazioni quantitative,
Il report integrato è un documento
che risaltano dai grafici, dall’uso del
unico che racchiude sia le informazi-
colore e dal design, assicurano che i
oni descrittive e finanziarie contenute
punti principali siano chiari e utili. Siti
nel bilancio di esercizio di un’impresa,
aziendali facilmente navigabili aiutano
sia le informazioni descrittive e non
il reperimento delle informazioni on-
finanziarie contenute nel bilancio di
line, così come i link interni ed esterni
sostenibilità.
alle informazioni collegate. Sfruttando
L’integrazione dei due tipi di bilancio le qualità spaziali di internet e la ca-
va ben oltre la pubblicazione di un sin- pacità di penetrare nei dati a diversi
golo documento cartaceo combinato livelli gerarchici, l’impresa permette
per sette motivi: agli utenti di ricevere informazioni più
dettagliate e aggiornate;
1) l’Integrated Reporting unisce la
disciplina che deriva dalla rendicon- 3) l’Integrated Reporting richiede un
tazione esterna alla disciplina che alto livello di collaborazione all’interno
proviene dalla rendicontazione inter- dell’impresa. Sviluppare migliore chi-
na. Rendicontare significa comunica- arezza sulle relazioni fra le informazio-
re al mondo le performance di un’im- ni finanziarie e non finanziarie, creare
presa, positive o negative che siano. parametri di supporto per testare e
Rendicontare significa mostrare a tutti verificare queste operazioni e in-
il modo in cui l’impresa percepisce sé cludere tutte le informazioni sulle per-
stessa. Rendicontare significa impe- formance in un unico report integrato,
n.2 - Anno 2014 13

sono attività che richiedono un alto 6) l’Integrated Reporting aumenta la


livello di collaborazione interna fra valenza della sostenibilità.
funzioni e rami aziendali, business Questo modello di rendicontazione
unit, ecc.. prova che l’impresa ha adottato una
Se ogni comparto impara a vedere il strategia davvero sostenibile, rispon-
suo ruolo in un contesto più ampio e dendo alle opportunità e ai rischi legati
comprende le conseguenze delle sue alla necessità di contribuire alla co-
decisioni sugli altri comparti, vengono struzione di una società anch’essa
sicuramente prese decisioni più pon- sostenibile;
derate per conseguire gli obiettivi stra-
tegici; 7) l’Integrated Reporting consente di
essere trasparenti e di comunicare in
4) l’Integrated Reporting pretende un modo strategico. Racchiudere in un
alto livello di collaborazione con le unico documento il messaggio rivolto
componenti esterne all’impresa. Coin- a tutti gli stakeholder, significa miglio-
volgere gli stakeholder, comprendere rare in modo netto, collaborativo e ag-
al meglio le loro aspettative, serve ad giornato, la trasparenza e la comuni-
affinare ancor più il processo decisio- cazione aziendale.
nale interno.
Coinvolgere gli stakeholder non è faci- Il fatto che in tutto il mondo un nume-
le. Ci vuole tempo e sacrificio. Occorre ro sempre maggiore di imprese abbia
essere pronti sia all’ascolto, sia al dial- iniziato a redigere l’Integrated Report
ogo. Ma è attraverso il coinvolgimento è un segnale inequivocabile di quale
che le imprese imparano a conoscere sarà la rendicontazione esterna dei
gli interessi dei loro stakeholder e il prossimi anni. Non c’è partita con le
modo in cui tali interessi convergono o altre forme di rendicontazione, come
entrano in conflitto l’uno con l’altro. testimoniano in maniera inequivoca-
Anche dal dialogo fra le varie catego- bile i capitoli sesto, settimo e ottavo
rie di stakeholder l’impresa può ap- del libro Ipsoa “Nuovo bilancio integra-
prendere e, quindi, trarre giovamento; to”, grazie anche agli illuminati esempi
5) l’Integrated Reporting riduce il concernenti storie di creazione di va-
rischio reputazionale. Il dialogo al suo lore da parte di imprese manifatturi-
interno e con gli stakeholder, consente ere, enti finanziari e creditizi, a matrice
all’impresa di individuare i mutamenti sia nazionale che internazionale.
delle aspettative e delle convinzioni e,
quindi, di gestire al meglio il rischio
reputazionale;
14 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Business Intelligence
& Reporting Direzionale
Giovanni Chiarello 1

nella distribuzione di Gpl


La Società oggetto del presente caso di studio è parte di un economica (margini-costi), ma anche non-financial (eccel-
Gruppo Italiano il cui core business è la commercializzazio- lenza nei servizi alla clientela).
ne di GPL per uso domestico, industriale ed autotrazione. La Partendo dall’analisi dei principali elementi di competitività,
Società conta su un portafoglio clienti costituito da circa individuati nella capacità dell’azienda di:
15.000 referenze ed il suo mercato di riferimento è il Nord • Presidiare puntualmente il business di riferimento, in ter-
ed il Centro-Sud Italia. mini di controllo delle azioni commerciali provenienti dai
La complessità gestionale di un’azienda operante nella dis- competitors appartenenti a Compagnie Petrolifere Inter-
tribuzione di GPL e la crescente pressione competitiva ri- nazionali capaci di agire sulla leva del costo GPL;
chiedono un costante presidio delle Aree Strategiche di Af- • Sviluppare il proprio parco clienti anche in presenza di
fari (Bombole-Serbatoi-Industria-Trading) e di ogni singola opere di metanizzazione ed elevato turn over dei clienti per
Business Unit (Filiali-Aree Territoriali-Rete Vendita). effetto di spinte competitive basate sull’utilizzo della leva
Le peculiarità del settore GPL rendono indispensabile, inol- prezzo;
tre, l’adozione di metodologie e strumenti di Controllo Di- • Controllare i propri margini di intermediazione commer-
rezionale dedicati al monitoraggio dei KPI caratteristici del ciale ed i propri costi operativi;
settore, in maniera tale da supportare il management nelle è stato strutturato un sistema di Reporting Direzionale in
giuste scelte strategiche ed operative. grado di monitorare costantemente (timing decadale e
Le informazioni devono, quindi, essere strutturate secondo mensile) l’evolversi dei principali elementi chiave di com-
uno schema di Reporting Direzionale di semplice lettura e di petizione (margini unitari-costi-quantità vendute) e di forni-
immediata comprensione per chi è chiamato a prendere re immediatamente informazioni sulle principali azioni cor-
delle decisioni di natura operativa ma, al contempo, in gra- rettive da adottare.
do di fornire una adeguata profondità di analisi. L’applicativo sviluppato e proposto è un modello di Busi-
ness Intelligence e di Controllo di Gestione ma, soprattutto,
L’introduzione del sistema di Reporting Direzionale è stata una metodologia di lavoro ed uno strumento di Reporting
solo la fase finale di un progetto di riorganizzazione, durato Direzionale pensato e sviluppato esclusivamente per
circa due anni, che ha visto la Direzione Generale Italiana aziende operanti nello stoccaggio e nella distribuzione di
impegnata in prima linea nel supportare il Consulente di Gpl. Il software è stato ideato e sviluppato partendo dallo
Direzione nella sua opera di motivazione al cambiamento studio e dall’analisi dei fattori di competitività delle aziende
di tutte le risorse (interne ed esterne) coinvolte nell’attività operanti nella distribuzione di GPL, ed è stato progettato e
aziendale e nell’introduzione di un sistema premiante im- strutturato in maniera tale da essere autonomo dalle scelte
perniato non solo sul raggiungimento di obiettivi di natura di tipo informatico adottate dalle aziende.

SISTEMI MODELLO DI CONTABILITÁ DIREZIONALE E CONTROLLO DI GESTIONE


CONFERENTI
MODULO DI CONTABILITÁ ANALITICA MODULO DI CONTROLLO E REPORTING

GESTIONE ALIMENTAZIONE
PERSONALE SOFTWARE A SISTEMA
GESTIONALI DASHBOARD REPORT
DIREZIONALI
INTERFACCE
DI ACQUISIZIONE
DEI DAT MODELLO DI
GESTIONE
MAGAZZINO COMPATTAMENTO
DEI DATI

SISTEMA
SITUAZIONI DRIVERS ANALISI
DEGLI
CONTABILI ALLOCAZIONE SCOSTAMENTI
INDICATORI

GESTIONE
CESPITI RICLASSIFICA
SALDI DI PERIODO
PER NATURA E PER
CENTRO DI COSTO

RICONCILIAZIONE
CONTABILITÁ PERIODICA
GENERALE

C.E.
per PdV.

01. Consulente di Direzione Chiarello Consulting, Socio Qualificato APCO–CMC, Socio Ordinario ASFIM
n.2 - Anno 2014 15

Esso attinge i dati dai sistemi gestio- caratteristici (provenienti dall’attività dando una immediata informazione
nali implementati nelle aziende e commerciale) e straordinari (prove- sull’andamento delle vendite.
trasforma gli stessi in informazioni nienti da eventuali gestioni accesso- I principali dati di vendita fanno quasi
dettagliate e puntuali sull’andamento rie), che i costi (diretti o allocati) di sempre riferimento al Margine di In-
della gestione, garantendo un monito- competenza della singola B.U. e da termediazione Commerciale €/ton e
raggio periodico dei KPI e consenten- questi gestiti con autonomia decisio- totale in quanto elemento particolar-
do al management di prendere tem- nale. Ogni singolo prospetto è sostan- mente significativo nel comparto GPL
pestive azioni correttive. zialmente un Conto Economico che ri- ed in grado di responsabilizzare la
porta l’andamento gestionale della B.U. Funzione Commerciale al manteni-
mento degli obiettivi di Budget, pur in
LA STRUTTURA I CENTRI DI COSTO sono rappresen- presenza di forti oscillazioni di prezzo.
tati da: Infatti, il confronto in termini di fattura-
DELL’APPLICATIVO - Reparto Recipienti to in un regime di prezzi oscillanti in
Il Software è strutturato per fornire in- - Reparto Produzione maniera repentina (a causa dell’anda-
formazioni sintetiche riguardanti - Reparto Distribuzione mento del costo del petrolio) non con-
l’andamento della gestione operativa - Reparto Amministrazione sentirebbe di far emergere in maniera
(Indicatori Gestionali Sintetici-Dash- - Reparto Marketing diretta ed immediata la capacità del
board-Conto Economico a Direct management di rispettare gli obiettivi
C.d.C. Recipienti-Produzione-Distri-
Costing) e, nel contempo, livelli di sca- di Budget in termini di contribuzione
buzione: rilevano costi e ricavi di com-
labilità, drill down e drill through sino ai (pur potendo simulare a Budget
petenza di ogni singola B.U. imputati
dati contabili elementari (singolo con- l’evolversi del costo GPL per i 12 mesi
secondo la metodologia di Full Cost-
to analitico per singola Business Unit- successivi, servendosi di serie storiche
ing a base unica (costi diretti imputati
singola voce di costo o ricavo). o fonti internazionali, quali, ad esem-
ai singoli Progetti-costi indiretti speci-
Al fine di garantire una completa leg- pio, il Platt’s, difficilmente si riuscireb-
fici ripartiti tra Progetti attraverso il
gibilità e comparabilità nel tempo, tutti be a preventivare prezzi di vendita at-
driver costo/Ton progetto).
i dati sono stati strutturati in maniera tendibili per un confronto a
tale da poter favorire il confronto e C.d.C. Amministrazione-Marketing: consuntivo).
l’analisi degli scostamenti tra Actual- rappresentano Centri Ausiliari e di
Budget-Anno-1 sia a livello mensile Struttura e rilevano costi e ricavi non
che progressivo. direttamente imputabili alle singole
La struttura segue una logica a cas-
cata per CENTRI DI RESPONSABILI-
B.U. in quanto non di loro diretta com-
petenza e responsabilità. In tali Centri Dettaglio
TÁ, CENTRI DI COSTO, PROGETTO,
secondo il seguente schema logico di
confluiscono, infatti, i Costi di Strut-
tura Aziendale (Overhead), che sono delle videate
drill-down:
• Totale Azienda
ribaltati su ogni singola B.U. mediante
i driver Ton. vendite dirette B.U./To- del Reporting
• Singola Business Unit (es: Filiale) tale vendite dirette, Costi del Perso-
• Singoli Centri di Costo nale di Filiale/Costo Personale di Am- INDICATORI
• Singolo Progetto ministrazione, Ammortamenti GESTIONALI
• Singolo Costo generici di Filiale/Ammortamenti di
• Singolo ricavo Amministrazione). SINTETICI
Le informazioni contenute in questo
I PROGETTI sono rappresentati dalle FILIALI: Il prospetto è ideato per forni- prospetto forniscono un flash imme-
macro aree di attività caratteristiche re una informazione immediata e diato sull’andamento progressivo del-
del settore GPL (vendite dirette di Gpl completa delle performance di una la gestione in termini di:
in Bombole e Serbatoi-Vendite a terzi singola B.U. Esso riepiloga, infatti, tutti - Tonnellate vendite dirette
di Gpl in Bombole e Serbatoi-Trading i ricavi e tutti i costi delle singole B.U. e - Tonnellate vendite a Terzi
di Gpl sfuso, ecc.). All’interno della del Totale Società e mostra i principali - Fatturato complessivo (in K€)
macroarea SERBATOI è possibile, inol- risultati economici intermedi (MAR- - Margine commerciale complessivo
tre, un’ulteriore suddivisione per il GINE DI INTERMEDIAZIONE-MOL- (in K€)
monitoraggio di ogni singolo Settore RON) e finali (RISULTATO NETTO). - Margine Operativo Lordo (in K€)
Merceologico (es: privati, industriali, - Costi operativi (in K€)
condomini, canalizzati, ecc.). VENDITE E MARGINI: è uno dei pro- - Reddito Operativo Netto (in K€)
spetti più importanti e di immediata - M3 installati e disinstallati.
I CENTRI DI RESPONSABILITÁ sono lettura generati dal software. Il pro-
rappresentati dalle BUSINESS UNIT spetto riepiloga, infatti, l’andamento Il prospetto (Fig. 1 a pag. seguente) è
(es: Filiali) e nei relativi prospetti sono delle vendite (per singolo progetto) in strutturato in maniera da consentire il
riepilogati ricavi e costi di responsabi- termini di Quantità (es. tonnellate ven- confronto tra dati consuntivi e budget
lità di ogni singola B.U. In ogni pro- dute), margini commerciali unitari (es.: allo stesso periodo (es: consuntivo al
spetto sono infatti rilevati sia i ricavi €/Ton), Margini Commerciali Totali, 31.07.20xx – budget al 31.07 20xx) e
16 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

con i dati di budget totale annuo, allo Fig.1 - Esempio di prospetto Indicatori Gestionali Sintetici

scopo di avere contemporaneamente


la visione degli scostamenti progressi-
vi di periodo e del grado di raggiungi-
mento del budget annuo. Analoghe in-
formazioni sono fornite con riferimento
ai dati dell’anno precedente, consen-
tendo così una doppia chiave di lettura
(confronto con budget confronto con
consolidato anno precedente).
Il prospetto (Fig. 2) è completato da
un Conto Economico riclassificato a
Valore Aggiunto, che consente di avere
una prima valutazione di insieme
dell’andamento economico della So-
cietà ed un confronto immediato con il
medesimo periodo dell’anno preceden-
te e con i dati di Budget.
Figura 2 - Esempio di conto economico a Valore Aggiunto

VENDITE E MARGINI
Il prospetto (disponibile per Totale So-
cietà e singole B.U.) fornisce in-
formazioni analitiche su:
• Tonnellate vendute su base mensile
e progressiva per singolo Progetto;
• Margini di intermediazione com-
merciale €/ton per singolo Progetto;
• Margine di Intermediazione Com-
merciale Totale per singolo Progetto.
e consente il confronto tra Consunti-
vo-Budget-Anno-1 a livello mensile e
progressivo.
É fornita, inoltre, una ulteriore in-
formazione riguardante i due princi-
pali fattori di scostamento in termini di
margine commerciale totale rispetto Figura 3 - Esempio di prospetto vendite e margini
al Budget e all’anno n - 1:
- Effetto Margine (quanto hanno inci-
so i margini consuntivi sullo scosta-
mento a Budget)
- Effetto Quantità (quanto hanno inci-
so le vendite consuntive sullo scosta-
mento a Budget).

CONTO
ECONOMICO DI B.U.
Il prospetto (nella figura è evidenziato
quello sintetico, ma vengono forniti
anche i prospetti analitici di ogni sin-
gola B.U.) è strutturato per fornire in-
formazioni di natura quantitativa
(Ton. vendute per settore/progetto),
economica (costi e ricavi) e finanziar-
ia (cash flow-free cash flow). Si tratta, in
sostanza, di un Conto Economico
Riclassificato che, partendo dal Mar-
n.2 - Anno 2014 17

gine di Intermediazione Commerciale Figura 4 - Esempio di prospetto riepilogativo vendite e margini per singole B.U.

sottrae progressivamente i costi ope-


rativi (per singolo Centro di Costo) per
arrivare agli indicatori più importanti in
termini di performance economica
(Margine Operativo Lordo-Costi
operativi - Risultato Operativo).
Il prospetto è poi completato dai dati
riguardanti le gestioni accessorie (ri-
sultato finanziario – risultato straordi-
nario) per giungere al Risultato Netto
di Periodo.
La composizione a scalare del Conto
Economico di B.U. è la seguente:

- MARGINE DI INTERMEDIAZIONE COM-


MERCIALE: Fatturato netto – Costo del
venduto Gpl.
- COSTI DI PRODUZIONE: sintetizza i
costi del C.d.C. Produzione.
- COSTI DI DISTRIBUZIONE: sintetizza i
costi del C.d.C. Distribuzione + even-
tuale quota allocata di costi generali di
Distribuzione.
- COSTO MANUTENZIONE RECIPIENTI:
sintetizza i costi del C.d.C. Recipienti.
- COSTI DI SVILUPPO COMMERCIALE:
sintetizza i costi relativi all’attività di - RISULTATO OPERATIVO NETTO: 3° indi- zione.
sviluppo del parco Serbatoi (installa- catore di performance aziendale. - RISULTATO STRAORDINARIO: sintetiz-
zione, trasporto primario e secondario - RISULTATO FINANZIARIO: sintetizza za proventi ed oneri straordinari di B.U.
Serbatoi, ritiro Serbatoi, segnalazione proventi e oneri finanziari di B.U. + + eventuale quota allocata del risulta-
Serbatoi) e delle provvigioni ricono- eventuale quota allocata del risultato to straordinario del Reparto Ammini-
sciute agli Agenti di vendita. finanziario del Reparto Amministra- strazione.
-COSTI DI MARKETING E VENDITA: sin-
tetizza i costi del Personale di vendita
della B.U. + eventuale quota allocata Figura 5 - Esempio di C.E. e di B.U.
dei costi di Personale del C.d.C. Mar-
keting.
- COSTI GENERALI: sintetizza i costi
generali sostenuti dalle singole B.U.
per la loro attività amministrativa e di
supporto (consulenze, telefonia, no-
leggio autovetture, spese di rappre-
sentanza e viaggi, valori bollati, tasse,
ecc.).
- COSTI DI AMMINISTRAZIONE: riporta
l’eventuale quota dei costi del C.d.c.
Amministrazione allocata alle singole
B.U.
- MARGINE OPERATIVO LORDO: 1° indi-
catore intermedio di Performance
economica.
- AMMORTAMENTI ED ACCANTONAMEN-
TI: sintetizza gli ammortamenti di B.U.
(provenienti dai vari Centri di Costo) +
accantonamenti prudenziali + even-
tuale quota allocata degli ammorta-
menti del Reparto Amministrazione.
- TOTALE COSTI OPERATIVI: 2° indica-
tore di performance economica.
18 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

- RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE: Ri- Figura 6 - Esempio di C.E. per singole B.U.

sultato operativo Netto – Risultato Fi-


nanziario – Risultato straordinario.

Per il solo prospetto TOTALE SOCIETÁ è


previsto il calcolo presuntivo delle im-
poste di periodo e l’indicazione del Ri-
sultato Netto di Periodo.
Completano il prospetto le informazio-
ni riguardanti Cash flow, Investimenti
effettuati e Free cash flow.
Ogni voce di costo e di ricavo riepilo-
gata nei Conti Economici di B.U. è ana-
liticamente individuabile nei relativi
Centri di Costo. La logica adottata
nella loro allocazione alle singole B.U.
prevede che tutti i costi variabili e fissi
diretti (ossia specifici di una singola
B.U.) siano allocati direttamente alla
stessa (e, all’interno della B.U., ad ogni
singolo Progetto), mentre i costi indi- - Risultato Operativo Netto ritirati.
retti, costi comuni, costi fissi di strut- - Risultato Ante imposte (per ogni Il riquadro fornisce infine i costi €/Ton
tura (servizi centralizzati di Ammini- singola B.U.) per provvigioni su vendite riconosciute
strazione, Marketing, Distribuzione) - Imposte di periodo (solo su totale agli Agenti di vendita o ai procacciatori.
siano ribaltati ed allocati ad ogni B.U. Società)
Il riquadro PRODUZIONE indica i costi
in base al driver n° di Tonnellate di - Risultato Netto di periodo (solo su
€/Ton per macro Progetto (Bombole e
vendite dirette effettuate dalla B.U./ totale Società)
Serbatoi). La composizione dettaglia-
Totale Tonnellate effettuate dalla So-
Il riquadro MARGINI UNITARI mostra ta di tali costi è visibile nel Centro di
cietà o altro driver significativo.
l’evolversi dei margini €/Ton. per pro- Costo PRODUZIONE.
getto su base mensile e progressiva,
Il riquadro DISTRIBUZIONE indica i
cui si aggiungono (solo su base pro-
DASHBOARD gressiva) le informazioni riguardanti i
costi €/Ton relativi alla distribuzione
del Gpl per macro Progetto (Bombole-
I prospetti (per singola B.U. e Totale Margini €/Ton di Distribuzione (mar-
Serbatoi). Esso è strutturato in
Società) sono improntati su logiche di gine €/Ton - costi di trasporto €/Ton),
maniera da fornire informazioni sia sui
Dashboard Direzionale, per cui da in grado di fornire maggiori dettagli
costi totali unitari di distribuzione
esso sono immediatamente ottenibili circa la contribuzione delle vendite alla
(costo vettori + automezzi interni +
in forma numerica o di indicatori tutte copertura degli altri costi di gestione.
costo personale autista + costo spe-
le informazioni sensibili riguardanti Il riquadro SVILUPPO COMMERCIALE dizionieri) sia in termini di tariffe unita-
l’attività gestionale. La struttura è stu- mostra l’evolversi dei costi unitari ri- rie applicate dai vettori esterni. La
diata per fornire una chiave di lettura feriti all’attività di sviluppo del parco composizione dettagliata di tali costi è
unitaria dei principali KPI aziendali. SERBATOI, in termini di costi di: visibile nel Centro di Costo DISTRI-
In sostanza, quanto riepilogato nel Pan- - Impianto Serbatoi BUZIONE.
nello di Controllo, consente di avere una - Trasporto Primario Serbatoi L’Applicativo genera, inoltre, un DASH-
visione d’insieme di circa il 90% delle - Trasporto Secondario Serbatoi BOARD VISIVO, nel quale sono eviden-
informazioni contenute nell’intero Re- - Ritiro Serbatoi ziati, in maniera grafica, i principali in-
porting. - Segnalazione Serbatoi. dicatori di Performance della Società
In particolare, il riquadro VENDITE fornendo il dettaglio per ogni singola (Fig. 8).
mostra l’evolversi delle vendite a voce ed un indicatore generale de-
quantità per Progetto (su base men- nominato Costo Medio Unitario di In-
sile e progressiva) ed il loro confronto stallazione Serbatoi. C.E. PER PRODOTTO
con il Budget e con l’anno -1. Il riquadro fornisce, altresì, informazio-
Seguono le informazioni economiche ni circa l’evolversi del Parco Serbatoi in A DIRECT COSTING
riepilogative, che evidenziano i princi- termini di M3 installati, di M3 disinstal- EVOLUTO
pali dati economici (in K€) secondo la lati, e M3 installati netti. Il Software produce un Conto Eco-
forma scalare: I costi unitari di sviluppo commerciale nomico strutturato secondo la logica
- Margine di Intermediazione Com- sono calcolati secondo il driver Costo/ del Direct Costing Evoluto (per singo-
merciale Totale M3 lordi installati, ad eccezione del co- la B.U. e per Totale Società) in grado di
- Costi operativi sto di Ritiro SERBATOI che viene invece rappresentare in maniera analitica
- Margine Operativo Lordo calcolato secondo il driver Costo/M3 l’evolversi del risultato economico dei
n.2 - Anno 2014 19

3 principali Progetti del settore Gpl Fig.7 - Esempio di Dashboard numerico

(Bombole-Serbatoi-Industria) in termi-
ni di ricavi e costi (totali ed €/Ton).
Il modello di Conto Economico a Di-
rect Costing Evoluto consente
l’individuazione di 5 indicatori di per-
formance economica intermedi:
- 1° Margine di Contribuzione
- 2° Margine di Contribuzione
- 3° Margine di Contribuzione
rettificato
- Contribuzione di B.U.
- Risultato Operativo Totale

I risultati intermedi sono in grado di


fornire immediate informazioni eco-
nomiche in termini di partecipazione
dei singoli Progetti alla copertura dei
costi fissi di B.U. e, in seconda analisi,
Figura 8 - Esempio di Dashboard Grafico con Indicatori Sintetici di Performance
di quelli relativi alla Società nel suo
complesso.
- 1° Margine di Contribuzione: otte-
nuto sottraendo dal Margine Commer-
ciale tutti i costi variabili di Progetto,
ed evidenzia la capacità dello stesso
di partecipare alla copertura dei costi
fissi specifici.
- 2° Margine di Contribuzione: otte-
nuto sottraendo dal 1° Margine di Con-
tribuzione tutti i costi fissi specifici di
Progetto, ed evidenzia la capacità re-
sidua dello stesso di partecipare alla
copertura dei costi fissi comuni o indi-
retti.
- 3° Margine di Contribuzione rettifi-
cato: ottenuto sommando al 2° Mar-
gine di Contribuzione eventuali ricavi
provenienti dalle attività di servizio
prestate a terzi (passaggio deposito,
Figura 9 - Esempio di Dashboard per singola B.U.
imbottigliamento, manutenzione bom-
bole e serbatoi). Per tali attività si som-
mano solo i ricavi poiché i costi di tali
servizi sono già considerati nel calcolo
del 1° e 2° margine, per cui i ricavi
sono sostanzialmente un margine di
contribuzione.
- Contribuzione di B.U. al Risultato
Operativo totale: indica in che misura
ogni B.U. contribuisce (positivamente
o negativamente) alla composizione
del Risultato Operativo Totale.
- Risultato Operativo Totale: indica
l’evoluzione della Gestione Caratteri-
stica e consente di avere un quadro di
riferimento in termini di redditività
operativa.

La strutturazione del Conto Economi-


co a Direct Costing evoluto è tale da
permettere un confronto immediato
20 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

(in termini totali ed €/Ton) tra singole Figura 10 - Esempio di C.E. A Direct Costing evoluto di B.U.

B.U., evidenziando il differente evol-


versi dei risultati intermedi e la compo-
sizione dei Margini (Commerciale, di
Contribuzione di 1° e di 2° livello), dei
costi variabili e di quelli fissi specifici.
Questo consente di avere un immedia-
to controllo dell’andamento economi-
co e gestionale di ogni singola B.U. e di
poter effettuare attività di Benchmark-
ing tra le stesse o rispetto ai competi-
tors.(Fig. 10)

CENTRI DI COSTO
I Centri di Costo sono strutturati se-
guendo la stessa logica adottata per
gli altri prospetti, ossia per singola B.U.
e, all’interno dello stesso, per singolo
progetto. Fanno eccezione i Centri
ausiliari (Amministrazione e Market-
ing) nei quali confluiscono i costi di
struttura che sono poi ribaltati su ogni
singola B.U. in base al driver costo/
Ton. vendite dirette.
All’interno di ogni singolo Centro di
costo sono individuabili i costi diretti
di ogni singolo progetto e quelli indi-
retti specifici di B.U.
Tutti i costi (al netto di eventuali ricavi Figura 11 - Esempio di prospetto C.d.C. Produzione
accessori) di ogni Centro sono rilevati
in maniera sintetica nel prospetto FIL-
IALI, per cui è possibile conoscere
l’incidenza dei costi di tali Centri sem-
plicemente analizzando tale prospetto.

C.d.C. PRODUZIONE
Da tale prospetto (per singola B.U. e
per Totale Società) è possibile ottene-
re informazioni analitiche sulle voci
che compongono i costi di produzione
industriale relativi al trattamento del
Gpl nei Depositi. Il prospetto evidenzia,
innanzitutto, i volumi di produzione in
Ton per ma-cro progetto (Bombole–
Serbatoi–Industria) sui quali saranno
successivamente calcolati e ripartiti i
relativi costi. In via residuale sono indi-
cati i ricavi per prestazioni di servizio
rese dalla B.U. a favore di clienti (pas-
saggio deposito e imbottigliamento).
Viene quindi rilevato il costo del ven-
duto Gpl (i dati analitici relativi alla de-
terminazione del costo del venduto (Butano, Miscela, ecc.) previsto nel Sono poi rilevati i costi della lavora-
sono riportati in un prospetto denomi- software e non allegato al Reporting, zione, cioè i compensi a fornitori per
nato Gestione Magazzino alimentato ma sempre disponibile in linea per prestazioni di:
secondo le regole del costo medio eventuali dettagli circa la compo- - Passaggio deposito (Gpl in Serbatoi)
ponderato e per categoria di prodotto sizione dello stesso). - Imbottigliamento (Gpl in Bombole)
n.2 - Anno 2014 21

- Spese per prestazioni di servizi indu- Figura 12 - Esempio di prospetto CdC Produzione per singole B.U.

striali (es: fitti Depositi).


Seguono i costi relativi al Personale
Dipendente adibito ad attività di pro-
duzione all’interno della B.U.
La somma dei costi della lavorazione
(escluso il costo del venduto Gpl) e del
Personale Dipendente genera un ag-
gregato denominato TOTALE COSTO
DELLA LAVORAZIONE che indica i
costi sostenuti per l’attività produttiva.
L’analisi prosegue con l’indicazione dei
Costi Industriali (direttamente riferiti
all’attività di produzione), dei Costi
Generali della struttura produttiva di
B.U. e degli ammortamenti relativi ad
eventuali Fabbricati Industriali ed Im-
pianti di Produzione.
La somma di tutti i costi di produzione
(escluso il costo del venduto GPL) gen-
era un secondo aggregato, denominato
Totale Costi Industriali, che riflette il
costo dell’attività di produzione svolta tale Società) rileva in maniera analitica Trasporto Bombole per manutenzione:
all’interno di ogni singola B.U. i costi sostenuti per attività di ma- costi sostenuti nei confronti di vettori
nutenzione ordinaria e straordinaria per attività di trasporto Bombole di
Il prospetto termina con l’indicazione sul parco Bombole, Serbatoi e Impianti proprietà da sottoporre a manuten-
di un Risultato Operativo (sempre Industriali di proprietà. In via residuale zione;
negativo trattandosi di un Centro di sono rilevati i ricavi provenienti dai Manutenzione Bombole c/terzi: costi
Costo) e la sua scomposizione tra i servizi prestati dalle Filiali a favore di sostenuti per attività di manutenzione
sub settori di attività (Bombole-Serba- soggetti terzi. svolta da soggetti esterni su Bombole
toi-Installazioni Industriali). I costi di manutenzione sono detta- non di proprietà (tali costi sono com-
Alla fine sono evidenziate, in maniera gliati come di seguito. pensati dai relativi Ricavi per manuten-
dettagliata, le modalità di compo- zioni esterne).
Costi di manutenzione bombole
sizione del COSTO DI PRODUZIONE
Manutenzione da esterni: costi relativi Costi di manutenzione serbatoi
BOMBOLE e del COSTO DI PRODUZIO-
ai servizi di manutenzione ordinaria e Manutenzione ordinaria Serbatoi: costi
NE SERBATOI sia in valore totale che
straordinaria resi da fornitori esterni relativi a manutenzioni svolte su Ser-
unitario (€/Ton).
su Bombole di proprietà. batoi di proprietà per attività ordinarie
La metodologia di calcolo adottata
Personale adibito a manutenzione bom- (sostituzione periodica delle valvole,
prevede che i costi specifici siano im-
bole: costi di eventuale Personale adi- sostituzione cappellotto, ripristino del-
putati al singolo Progetto mediante al-
bito ad attività di manutenzione; la messa a terra, verniciatura).
locazione diretta, mentre i costi indi-
retti (non riferibili in maniera univoca
al singolo Progetto) siano allocati ad Figura 13 - Esempio di prospetto CdC Manutenzione Recipienti
ognuno di essi mediante l’utilizzo dei
seguenti driver di ripartizione:
- Ammortamenti: Tonnellate singolo
progetto/ Totale Tonnellate
- Spese generali industriali: Tonnella-
te singolo progetto/Totale Tonnellate
- Personale di Produzione: xx% costo
del Personale allocato ai diversi Pro-
getti.

C.d.C.
MANUTENZIONE
RECIPIENTI
Il Prospetto (per singola B.U. e per To-
22 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Manutenzione straordinaria Serbatoi: Figura 14 - Esempio di prospetto CdC Manutenzione Recipienti per singole B.U.

costi relativi a manutenzioni straordi-


narie svolte su Serbatoi di proprietà
(collaudo decennale presso utenti o in
B.U., verniciatura effettuata presso
utenti, interventi in emergenza su
chiamata di utenti, acquisto Kit per in-
stallazione Serbatoi non interrati ri-
condizionati in economia, oneri ad Enti
per controlli periodici, acquisto mate-
riali per manutenzione (manometri,
riduttori di pressione, ecc.), acquisto
vernice e diluente per ricondiziona-
mento in economia di Serbatoi ritirati
da utenti, ricondizionamento esterno
di Serbatoi)
Manutenzione Impianti Industriali: co-
Figura 15 - Esempio di prospetto CdC Distribuzione per B.U.
sti relativi a manutenzioni ordinarie e
straordinarie svolte su eventuali Im-
pianti installati presso clienti Industri-
ali.
Ammortamento e recupero bombole
Ammortamenti relativi al parco Bom-
bole di proprietà e costi sostenuti per il
recupero di Bombole.
Ammortamento serbatoi
Ammortamenti relativi al parco Serba-
toi e Impianti Industriali di proprietà.
La somma di tutti i costi di manutenzio-
ne genera un aggregato, denominato
Totale Costi, che riflette il costo delle
attività di manutenzione svolte all’in-
terno di ogni singola B.U.
Il prospetto indica, infine, un Risultato
Operativo (sempre negativo trattan-
dosi di un Centro di Costo) e la sua
scomposizione tra i 3 sub settori di at-
tività (Bombole, Serbatoi e Industria). Figura 16 - Esempio di prospetto CdC Distribuzione per singole B.U.
Alla fine del prospetto sono evidenziati
gli eventuali investimenti effettuati nel
corso dell’esercizio in Bombole, Serba-
toi ed Impianti Industriali, il Parco di
proprietà nonché un’informazione sin-
tetica sull’andamento del costi recipi-
enti/totale recipienti.

C.d.C. DISTRIBUZIONE
Il prospetto (Per singola B.U. e Totale
Società) rileva analiticamente le quan-
tità di Gpl trasportate presso clienti, a
cui vengono associati i relativi costi di
trasporto secondario, scomposti tra
costi per vettori esterni (Servizi) e co-
sto di gestione dei mezzi interni.

Sono successivamente rilevati i costi


del Personale Autista (per Progetto) ed
n.2 - Anno 2014 23

i costi del Personale di Spedizione (co-


sti comuni ripartiti tra i progetti me-
C.d.C
AMMINISTRAZIONE Informazioni
diante il driver Ton progetto/Ton. totali).
La somma di tutti i costi di trasporto & MARKETING di carattere
(interni ed esterni) genera un aggregato
denominato Totale Costi, che riflette il
costo delle attività di trasporto secon-
Il C.d.C AMMINISTRAZIONE e il C.d.C.
MARKETING sono Centri ausiliari che generale
rilevano i costi di struttura della So-
dario all’interno di ogni singola B.U. cietà, ossia tutti quei costi per servizi Il Software prevede poi una serie di in-
comuni che per loro natura non pos- formazioni grafiche, numeriche e de-
Il prospetto si completa con sono essere direttamente imputati ad scrittive in grado di fornire ulteriori in-
l’indicazione del Risultato Operativo ogni singola B.U. in quanto non diret- formazioni sull’attività.
(sempre negativo trattandosi di un tamente connessi con la loro attività.
Centro di Costo) e con la sua scompo- Fanno eccezione i costi del Personale
sizione tra i due sub settori di attività di Amministrazione che, sia pur rileva- GRAFICO MARGINI
(BOMBOLE - SERBATOI). ti nel Centro, sono imputati alle Filiali Il grafico (in Fig. 17 è riportato quello
Alla fine del prospetto sono evidenzia- in maniera diretta. relativo a Serbatoi ma esiste anche
ti, in maniera dettagliata i costi €/Ton In tali centri sono rilevati analitica- quello relativo alle Bombole) rileva
di trasporto suddivisi per: mente tutti i costi relativi a servizi am- l’andamento storico mensile dei mar-
- Costo di trasporto €/ton ante spe- ministrativi (consulenze, spese legali, gini €/ton su vendite dirette degli ulti-
dizione (costo direttamente legato ai contributi associativi, spese bancarie mi 5 esercizi. Consente di avere in-
servizi di solo trasporto) e postali, ecc.) e di marketing (spese di formazioni sull’andamento dei margini
- Costo di trasporto €/Ton totale (in- pubblicità non capitalizzate, spese an- in base all’evolversi dei costi di prodot-
clude eventuali costi del Personale di imazione agenti, doni ad esterni, ecc.). to e dei prezzi di vendita.
Spedizione ripartito). Nel Reparto Amministrazione sono in- L’alimentazione di tali grafici prevede
oltre rilevati i costi relativi alla Gestio- l’utilizzo di database dove sono analiz-
Per l’alimentazione di tale prospetto il ne Finanziaria (proventi finanziari - zati i prezzi di vendita, i costi GPL ed i
software prevede l’utilizzo di un data- oneri finanziari), essendo tale Gestione margini unitari (i file non vengono alle-
base dove sono analizzati i costi e le generalmente centralizzata e comune gati al Reporting ma sono disponibile
quantità distribuite da ogni singolo a tutte le Filiali.
per eventuali analisi di dettaglio).
vettore esterno e da ogni singolo mez- Il driver utilizzato per l’allocazione dei
zo interno (il prospetto non viene alle- costi di struttura di Amministrazione e VARIAZIONE MENSILE DEI MARGINI
gato al Reporting ma è disponibile per di Marketing alle singole Filiali è: Ton. Il prospetto (Fig.18 a pag. seguente)
eventuali analisi di dettaglio). Da que- vendite dirette B.U./Tot. vendite dirette. evidenzia la variazione % dei margini
sto file è possibile avere le informazio- In sostanza ogni B.U. sarà gravata di unitari rispetto al mese precedente e
ni analitiche su ogni vettore esterno (in una quota parte dei costi di struttura serve come indicatore delle politiche
termini di Ton. trasportate, costi totali, sulla base della sua percentuale di commerciali adottate in termini di re-
tariffe €/ton) e su ogni automezzo di partecipazione al totale delle vendite sistenza dei margini alla variazione dei
proprietà aziendale. dirette effettuate dalla Società. prezzi di vendita e/o del costo del GPL.

Figura 17 - Esempio di grafico serie storica margini €/Ton


24 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

ANALISI SCOSTAMENTI Figura 18 - Esempio di prospetto analisi variazione margini €/Ton

Il prospetto analizza, su base mensile


e progressiva, gli scostamenti dei
volumi di vendita e dei margini unitari
e totali rispetto al Budget ed allo stes-
so periodo dell’anno precedente e la
motivazione di tali scostamenti (effet-
to margine–effetto quantità). Su base
trimestrale vengono poi fornite analisi
descrittive sugli scostamenti a Budget
più significativi verificatisi su ogni
voce di costo.
GRAFICO ANDAMENTO COSTO GPL
– PREZZI VENDITA – MARGINI
Il grafico (Fig. 19) evidenzia, su base
mensile e su serie storica per singolo
Progetto, l’andamento tra Costo del
Gpl, Prezzi di vendita e Margini di Inter-
mediazione per evidenziare visiva-
mente eventuali anomalie di trend.
TABELLA ANALISI SCOSTAMENTI
La tabella (Fig. 20) segnala, sulla base
delle impostazioni di Alert fissate
dall’utente, gli eventuali scostamenti
(per B.U. e per singolo Centro di Cos-
to), in maniera tale da consentire
l’adozione di misure correttive.
TABELLA ANALISI COSTO GPL-
PREZZI MEDI-FATTURATO-MARGINI
La tabella (Fig. 21) riporta indicazioni
di dettaglio relative alle diverse din- Figura 19 - Esempio di Grafico andamento costo gpl – prezzi vendita – margini €/Ton
amiche di Costo Gpl, Andamento Fat-
turato e Margini di Intermediazione
Commerciale, consentendo di verifi-
care immediatamente eventuali ano-
malie.

ANALISI ANDAMENTO RESA PARCO


P.S.
Il Software analizza la volumetria pro-
gressiva della rete di Piccoli Serbatoi
installati presso la clientela ed eviden-
zia la resa della stessa in termini di
KG/M3 , consentendo al Management
di individuare eventuali anomalie (es:
serbatoi non riforniti, azioni della con-
correnza, ecc.) ed intervenire con le
azioni correttive. (Fig. 22)
n.2 - Anno 2014 25

Figura 20 - Esempio di tabella analisi scostamenti Figura 22 - Esempio di prospetto resa rete Serbatoi installati

Figura 21 - Esempio di Tabella analisi Costo Gpl –Prezzi Medi – Fatturato – Margini
26 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Perfomance
Management: tra
Luca Vanzulli
Business Model
e Learning
Organization
Scopo di questo articolo è quello
di esaminare le dinamiche
e i principali driver, che
possono facilitare lo sviluppo
di un ambiente organizzativo
predisposto a implementare ed LE AZIENDE CHE APPRENDONO
evolvere un modello di misurazione
delle perfomance aziendali. E INNOVANO
Il management ha il compito di
sensibilizzare le risorse umane In un sistema economico ipercompeti- tarelli, è “un insieme di strategie, pro-
attraverso la diffusione di una tivo, incerto e fortemente influenzato cessi, comportamenti e piattaforme digi-
cultura aziendale dinamica dall’evoluzione tecnologica, le aziende tali che consentono a gruppi di persone
e proattiva focalizzata sulla devono adottare un approccio cama- in azienda di connettersi, interagire,
leontico per seguire logiche di cambia- condividere informazioni e lavorare ver-
condivisione degli obiettivi
mento continuo. so un comune obiettivo di business”.
da raggiungere. Le innovative Le risorse umane devono abituarsi alla
logiche di Lean Startup e di Social Collaboration e alla parteci- Non esistono più frontiere nei mercati
Social Collaboration rivestono pazione e condivisione di obiettivi co- e nemmeno business certi e indistrut-
un ruolo chiave in questo muni facendo leva sul vantaggio com- tibili. Le aziende tradizionali e le nostre
processo. Il controllo di gestione petitivo ottenibile dalla tecnologia, fino pmi devono imparare a operare e in-
ad arrivare alla misurazione continua novare anche attraverso una logica di
nelle tre dimensioni reddituale,
dei risultati sia individuali che azien- Lean Startup, con orientamento al
patrimoniale, finanziaria dali. In altri termini, la Social Collabora- continuo monitoraggio e misurazione
e la continua e costante tion come indicato nel recente “Social delle performance aziendali.
rimodulazione del modello Collaboration Survey 2013” a cura di I fattori chiave da non trascurare, sec-
di business, rappresentano Stefano Besana ed Emanuele Quin- ondo Eric Ries autore del libro “The
l’ingrediente naturale e strategico
per le organizzazioni capaci Figura 1 - Le pietre miliari della Social Collaboration

di apprendere e rispondere
rapidamente ai cambiamenti di
mercato influenzati da fattori
esogeni ed endogeni al sistema
aziendale.
L’articolo prosegue analizzando
le interazioni tra le teorie
della Learning Organization,
il Corporate Perfomance
Management e la valorizzazione
delle competenze aziendali,
enfatizzando sulla trasversalità
del controllo di gestione su tutte le
variabili in gioco.
n.2 - Anno 2014 27

Lean Startup”, sono l’attrazione di un Figura 2 - Il ciclo di innovazione continua della Lean Startup

buon piano, una strategia solida e


l’utilizzo di dettagliate ricerche di mer-
cato.
Innovare non significa solamente inve-
stire in tecnologia ma parimenti favori-
re un sistema aziendale dove la fun-
zione di controllo di gestione e la
sperimentazione continua assumano
un ruolo chiave e trasversale su tutte
le aree aziendali al fine di favorire un
processo di innovazione a ciclo con-
tinuo e trasversale sulle diverse aree
aziendali.

L’EVOLUZIONE DEL CONTROLLO DI


GESTIONE

Il controllo di gestione deve essere il finanziaria, la riduzione del costo del 2) non solo semplice verifica degli
faro, che deve orientare quotidiana- capitale e il contenimento dei rischi. scostamenti budget-consuntivo, ma
mente i manager nel processo deci- supporto del management verso scel-
sionale e nella definizione delle linee Il bisogno di una maggiore trasparen- te e decisioni strategiche articolate su
strategiche. za nei reporting aziendali verso i sog- scenari futuribili, analisi di convenien-
getti esterni deve essere inteso come za, scelte di make or buy, piani di fat-
Un simile orientamento si fonda sui un modo per creare valore per le PMI. tibilità, tenendo conto anche dei rischi
seguenti punti: Sulla base di quanto indicato, la natu- possibili;
- il controllo di gestione non dev’essere rale evoluzione del controllo di ges- 3) maggiore focus sugli aspetti strate-
considerato un semplice strumento tione deve focalizzarsi sulle seguenti gici finalizzati alla creazione del valore
di analisi e verifica a consuntivo; milestones: adeguatamente supportati da valide
- il budget deve essere inteso come un 1) non solo attenzione al conto eco- tesi in grado di sostenere concreta-
elemento chiave per la pianificazione nomico ma anche agli aspetti patri- mente gli investimenti previsti in modo
e la gestione aziendale; moniali/finanziari; in altre parole ciò si tale da poter avere la certezza di poter
- il controllo di gestione deve muoversi traduce in una logica di analisi non ottenere i finanziamenti necessari.
verso un principio di multidimensio- solo rivolta a costi e ricavi, o alla sem-
nalità e deve essere esteso alla piani- plice e meccanica gestione di tesore-
ficazione finanziaria, al fine di sfrut- ria, ma multidimensionale (reddituale,
tare al meglio elementi come la leva patrimoniale, finanziaria);

PUNTO ZERO:
IL BUSINESS MODEL

La strategia aziendale e il controllo di viduare il modus operandi, che si vuole Un’azienda deve prevedere probabili
gestione, come visto precedente- implementare. Tale approccio richiede momenti di navigazione turbolenta.
mente, si devono muovere di pari pas- un processo comunicativo traspar- É fondamentale gestire simili situazio-
so e devono collegarsi con il momen- ente finalizzato a far conoscere alle ri- ni complesse attraverso una continua
to di misurazione delle performance sorse obiettivi, aspettative e mec- review del modello di business di rif-
aziendali andando ad analizzare gli canismi premianti in gioco. erimento, rimettendolo continuamen-
scostamenti rispetto agli obiettivi tar- La trasversalità del controllo di gestio- te in discussione.
get; ciò significa muoversi verso una ne correlata alla fase di analisi degli La domanda da porsi è la seguente: “É
linea di frontiera ben delineata: da un indicatori di perfomance (kpi) deve possibile riuscire a organizzare e strut-
lato occorre avere chiaro dove si vuole “salpare” da un punto fondamentale e turare analiticamente e dettagliata-
andare e dall’altro è necessario indi- preciso: il Business Model. mente un Business Model”? Su questo
28 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Figura 3 - Business Model Canvas


fronte, è molto utile orientarsi alle teo-
rie di Alexander Osterwalder, autore
del libro: Business Model Generation.
Stiamo parlando del concetto di Busi-
ness Model Canvas: un flow chart ma-
triciale di nove blocchi, utilissimo per
supportare il management nella
definizione delle strategie aziendali.

Qui di seguito sono riepilogati i 9 bloc-


chi del modello Canvas:
1) Segmentazione dei clienti: i clienti
vengono segmentati per tipologie, bi-
sogni, interessi, tipo di relazione, prof-
ittabilità. É importante conoscere i cli-
enti ai fini di una maggiore propensione
alla percezione dei bisogni e delle op-
portunità.
2) Value Proposition: Il secondo bloc-
co identifica il valore per i clienti e
quello che l’azienda è in grado di offri-
re e di mettere sul mercato. La Value 5) La Struttura dei ricavi: il quinto quelle attività vincolanti e necessarie
Proposition esprime il valore, i prodotti blocco lo stream dei ricavi originati dai per la creazione del valore offerto al
e i servizi erogati in base ai clienti. diversi clienti. La struttura dei ricavi va cliente: ideare, progettare, sviluppare,
3) Canali distributivi: il terzo blocco è opportunamente definita per classe, produrre, pubblicizzare, diffondere, ecc.
rappresentato dai canali distributivi valore e tipologia. Le questioni da por- 8) I Partners: l’ottavo blocco racchiu-
utilizzati per veicolare i prodotti deli- si sono: quale pricing? Quali modalità de tutti i provider e i fornitori con i
neati nella Value Proposition. I clienti di pagamento? Quale tipologia di prez- quali si sono strette alleanze, partner-
sono raggiunti attraverso un processo zo? Retanier fee o anche componente ship e sinergie per creare valore da
di comunicazione, di distribuzione e variabile? Revenue Share? destinare al cliente. L’obiettivo è quello
tramite rete di vendita. 6) Le Risorse chiave: il sesto blocco di individuare tutte quelle relazioni
4) Le Customer relationships: il quar- si focalizza sulle risorse per ottenere il strategicamente rilevanti per conse-
to blocco sulle interazioni tra azienda valore da offrire al cliente. Per risorse guire economie di scala, riduzione dei
e cliente. La gestione di queste relazio- chiave si intendono quelle inerenti le rischi, strategie di marketing, posizio-
ni può riferirsi al rafforzamento del aree finanziarie, umane, materiali e in- namento e alleanze strategiche.
brand, alla reputation, alla misurazione tellettuali. 9) La Struttura dei costi: il nono
dell’efficacia delle relazioni, ai feed- 7) Le Attività chiave: il settimo blocco blocco è rappresentato dalla struttura
back dei clienti, alle recensioni. è rappresentato dall’insieme di tutte dei costi fissi e variabili sopportati
dall’azienda per acquisire le risorse,
eseguire le attività ed ingaggiare po-
Figura 3.1 - Il Business Model Canvas e le relazioni tra i nove blocchi tenziali partner.

Riepilogando, potremmo ricondurre i


primi 4 blocchi all’ambito della pianifi-
cazione strategica con particolare rife-
rimento all’arena competitiva, ai prin-
cipali attori, ai canali distributivi e al
concetto di valore (Value Proposition).
I successivi blocchi invece si focaliz-
zano da un lato su tematiche di natura
per lo più di organizzazione aziendale
e meccanismi operativi (partnership,
scelta fornitori e gestione delle risorse),
dall’altro si muovono verso un ambito
prettamente di natura economico fi-
nanziario (trend dei volumi e ricavi, anal-
isi dei costi e della loro natura, monitor-
aggio della redditività, cash flow).
n.2 - Anno 2014 29

GLI INDICATORI DI PERFOMANCE E


LA LEARNING ORGANIZATION
Figura 4 - I 5 principi chiave del CPM - www.paladinoassociates.com

Da quanto analizzato nei precedenti


paragrafi si evince che il management
attento ed evoluto è consapevole che
occorre tenere sotto controllo l’anda-
mento economico finanziario proiet-
tato a livello di multidimensionalità
aziendale e non limitatamente ai soli
profit center; ciò si traduce nell’esi-
genza di individuare una serie di key
performance indicator (kpi) da moni-
torare e da interpretare periodica-
mente per comprendere e individuare
l’evoluzioni futuribili, i cambiamenti
organizzativi e strategici necessari da
implementare.
Ci riferiamo a indicatori di natura
quantitativa (come quelli relativi alle
dimensioni patrimoniali, finanziarie e
reddituali) ma anche a quelli qualitativi
(ambito organizzativo, risorse umane, Un simile modus operandi è tipico, no alle risorse umane una reattiva ca-
logistico, qualità dei processi, ecc). come detto delle Learning Organiza- pacità di adattamento al cambiamento,
In questo contesto, il termine perfo- tion; secondo Jack Welch, “la capacità al miglioramento, allo sviluppo e alla
mance va inteso come la misura del di un’organizzazione di apprendere e tra- crescita.
livello di raggiungimento degli obietti- durre rapidamente l’apprendimento in
vi, che sono stati pianificati da parte di azione, è certamente il miglior vantaggio Il cambiamento organizzativo ricopre
un’azienda. Secondo questa definizio- competitivo.” un ruolo fondamentale.
ne la perfomance è pertanto da in- L’azienda che apprende si muove ver- Un siffatto modello aziendale è evolvi-
tendersi come una ratio tra una pre- so un modello di organizzazione che bile attraverso l’implementazione di
stazione temporale e un determinato orientato a migliorare quelle cono- un processo di miglioramento conti-
target obiettivo. scenze e competenze, che prometto- nuo, articolabile su quelle che Bob
Paladino chiama: “I 5 Principi Chiave
di Corporate Performance Manage-
Figura 5 - I Drivers del Perfomance Management
ment”, che possono essere sintetizzati
come indicato qui di seguito:
1) istituire e organizzare un ufficio
dedicato al Corporate Performance
Management;
2) pianificare, aggiornare e comuni
care la strategia (strategic plan,
strategy map, budgets);
3) gestire la strategia ali vello trasver-
sale e su più dimensioni (balance
scorercard, meccanismi di incentiva-
zione individuali, meccanismi orga-
nizzativi);
4) monitorare e migliorare le perfor-
mance (customer program, migliora-
mento dei processi con l’implemen-
tazione di tecniche di six sigma e
lean accounting);
5) gestire e stimolare un effetto leva
della conoscenza aziendale (Best
Practices, Knowledge Management).
30 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

PERFOMANCE MANAGEMENT:
“Performance
Il Corporate RISORSE UMANE E LA FUNZIONE
AMMINISTRAZIONE & CONTROLLO
Management è
un framework L’implementazione del percorso de-
scritto, se adeguatamente canalizzato
verse dimensioni economiche, finan-
ziarie, patrimoniali, operative, qualita-
essenziale per alimenta l’attività di perfomance man-
agement e la logica dell’orientamento
tive, ecc., al fine di procedere con:
- periodica analisi delle varianze
organizzare, ai risultati, agendo con particolare at- - individuazione delle cause ed effetto
tenzione in due ambiti aziendali: che hanno portato a simili risultati
automatizzare, a) Risorse Umane - feedback

analizzare b) Area Amministrazione & Controllo.


- definizione e attuazione degli inter-
venti correttivi e azioni di migliora-
metodologie di Nel caso delle Risorse Umane, si ot-
mento.

business, tiene un effetto motivazionale associ-


ato a meccanismi incentivanti sulla
L’approfondimento analitico del trend
degli indicatori di perfomance tenuti
metriche e base del raggiungimento di obiettivi
individuali e divisionali. Le perfomance
sotto controllo, consente al manage-
ment di ricevere una risposta efficace
processi per in questo caso sono da valutare sulla
base di fattori quali il tempo e la qual-
dell’andamento delle attività pianifi-
cate favorendo una vision sia dal pun-
guidare l’intera ità delle attività svolte dalle risorse co-
involte nel processo motivazionale.
to di vista prettamente economico fi-

performance nanziario, che da quello prettamente


operativo e strategico.


Nel caso dell’area Amministrazione &
organizzativa.
1
Controllo, la gestione delle perform-
ance aziendali può essere identificata
come il canale di scivolo per collocare
gli obiettivi da raggiungere, nelle di-

CONCLUSIONI
Un sistema azienda costruito sulla Il risultato ottenibile è quello di operare Risorse di approfondimento
base degli elementi presi in esame nel con un forte orientamento agli obietti- “Balanced Scorecard. Tradurre la strategia in azi-
one” di Kaplan Robert S. e Norton David P.
presente articolo, è in grado di evol- vi da raggiungere secondo una pro-
“Business Model Generation: A Handbook for Vi-
vere il controllo di gestione a vero e pensione finalizzata alla definizione di
sionaries, Game Changers, and Challengers” di Al-
proprio strumento di supporto decisio- valore attribuibile alle diverse attività exander Osterwalder
nale, adeguatamente affiancato da un mappate opportunamente scanneriz- “Business planning, strategia e valutazione finanzi-
sistema di performance management, zate dal punto di vista delle relazioni aria” di Renzo Rosin
che fa riferimento a meccanismi e delle risorse tempo e costo assorbite “Corporate Perfomance Management” di Bob Pala-
strumenti orientati a favorire: nelle varie fasi coinvolte. dino
- Formulazione della strategia; “Enterprise Performance Management” Presen-

- Pianificazione aziendale; In altre parole, il management deve tazione di Anand Subramaniam


muovere la strategia aziendale, attra- “Social Collaboration Survey 2013” di Stefano Be-
- Politica degli Investimenti; sana ed Emanuele Quintarelli
verso la misurazione di tutti quelli che
- Mappatura dei processi; sono i flussi dei processi presenti in “The Lean Startup”di Eric Ries
- Attività di budgeting e forecasting; azienda, andando a percepire criticità “The Five Key Prnciples of Corporate Perofmance
Management” di Bob Paladino
- Utilizzo della balanced socrecard; e inefficienze, che impediscono il rag-
“The Fifth Discipline” di Peter Senge
- Definizione degli indicatori da inserire giungimento degli obiettivi prefissati.
nei reporting e cruscotti aziendali;
- Gestione dinamica delle competenze
del personale.

01. Definizione di CPM Anand Subramaniam autore della presentazione “Enterprise Performance Management”
n.2 - Anno 2014 31

Analisi del Break


Even Point nel caso
Gaetano Comandatore
di più prodotti
L’analisi del BEP (Break Even Point) o delle quantità vendute comporta un
Break Even Analysis o più semplice- aumento delle perdite.
mente analisi del Punto di Pareggio è Nella realtà dei fatti, però, assai rara-
volta a determinare il punto di equi- mente i costi sostenuti dall’azienda
librio fra i costi ed i benefici. Ogni qual- sono proporzionali alle quantità ven-
volta si è chiamati a prendere una de- dute; anche nel caso dei prodotti com-
cisione, facciamo una valutazione dei mercializzati vi sono dei costi il cui
pro (per esempio i ricavi) e dei contro importo non varia al variare delle
(per esempio i costi) che potrebbero quantità: per esempio il costo legato
derivare dalla nostra scelta. alla gestione del singolo ordine a forni-
A meno di voler prendere in considera- tore (costo del personale, costo della
zione gli effetti degli sconti effettuati gestione dell’ordine, costo del traspor-
in modo difforme ai vari clienti, ovvero to c/acquisto, ecc.) è indipendente
considerando costante il prezzo di dalla quantità acquistata. Alcuni di
vendita di un prodotto, i ricavi sono questi costi sono comunque costi “in-
strettamente proporzionali alle quan- crementali” (il costo del trasporto c/
tità vendute. acquisto si sostiene solo se si acqui-
Qualora il prodotto in esame comporti sta), altri invece si sostengono anche
solo costi proporzionali alle quantità, in assenza di acquisti (per esempio, il
per esempio nel caso di un bene com- costo del personale dell’ufficio acqui-
mercializzato, l’analisi dei costi/bene- sti): sono i “famigerati” costi fissi.
fici è immediata: basta calcolare la dif-
ferenza fra il prezzo ed il costo. Se tale L’analisi del BEP consente di determi-
differenza è positiva, con l’aumentare nare le quantità che è necessario ven-
della quantità aumenta l’utile; se la dif- dere affinché i ricavi eguaglino i costi,
ferenza è negativa (ovvero il costo su- ovvero la quantità a cui avviene il
pera il prezzo di vendita), l’aumento pareggio. L’importanza di tale analisi
(che può essere condotta sia grafica-
mente che algebricamente) in sede di
valutazione di un investimento (ac-
quisto di una nuova linea di produzio-
ne) o di confronto fra due metodi di
produzione (quale metodo comporta il
BEP inferiore e quindi più facilmente
raggiungibile?) è evidente.

Il metodo grafico e
la dimostrazione del
metodo algebrico
Per calcolare il BEP in modo grafico è
necessario tracciare le linee che rap-
presentano i costi fissi ed i costi varia-
bili; a tal scopo è sufficiente disegnare
32 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

l’andamento di ciascun tipo di costo stengono costi) del tipo: zione fra la retta y3 e la retta y4 ovvero:
su un piano avente per ascissa (x) le
quantità vendute e riportare sull’asse
y2 = CV x y3 = y4 = CF + CV x = P x
delle ordinate (y) i singoli valori som- dove CV è il costo variabile unitario. da cui
mandoli ai precedenti. Ne segue che il totale di tutti i costi
(fissi e variabili) è indicato dalla retta:
BEP= x = CF /(P-CV)
I costi fissi, per definizione, sono rap- La retta dei ricavi intersecherà la retta
presentati da una retta parallela
y3 = CF + Cv x dei costi totali solo se avrà un’inclina-
all’asse delle ascisse; tale retta è Anche la retta indicante i ricavi sarà zione maggiore ovvero se P > CV; in
espressa dalla formula: una retta passante per l’origine (se caso contrario l’intersezione avviene a
non si vende non vi sono ricavi) e sarà sinistra dell’asse delle y, ma si tratta di
y1 = CF rappresentata dalla retta una soluzione che ha significato solo
dove CF è l’importo dei costi fissi. dal punto di vista algebrico e non eco-
I costi variabili sono, invece, rappre-
y4= P x nomico (quantità negative di prodotto
sentati da una retta passante per dove P indica il prezzo unitario. venduto!).
l’origine (per quantità nulle non si so- Il pareggio si ha nel punto di interse-

Applicare il metodo grafico significa Se le quantità vendute sono maggiori Effetto della riduzione dei costi fissi.
seguire la procedura utilizzando un del BEP i ricavi sono maggiori dei Ridurre i costi fissi equivale ad “ab-
foglio di carta millimetrato, per appli- costi e quindi c’è un utile (la zona in bassare” la linea y3 dei costi totali e
care il metodo algebrico basta utiliz- verde), in caso contrario si ha una quindi a ridurre il BEP.
zare la formula del BEP. perdita (la zona in rosso).

Il BEP nel caso di due


prodotti
S’ipotizzi che non sia possibile raggiun-
gere il pareggio vendendo un solo
bene (perché il BEP è superiore alla
domanda del mercato) e che, quindi, si
voglia raggiungere il pareggio venden-
do due beni distinti (per esempio il
bene A ed il bene B).1
Il pareggio, in tal caso, si ottiene quan-
do il fatturato totale eguaglia i costi di
entrambi i beni ovvero quando:
Effetto della riduzione dei costi varia- Effetto dell’aumento del prezzo.
bili. Aumentare il prezzo significa aumen-
Ridurre i costi variabili significa ridu- tare la pendenza della linea y4 quindi
PA QA + PB QB =
rre la pendenza della linea y3 dei cos- a ridurre il BEP. CVA QA + CVB QB + CF
ti totali e quindi a ridurre il BEP.

01. Nell’ipotesi che non vi sia un problema di “risorsa scarsa”.


n.2 - Anno 2014 33

Lì dove:
y2 = Cv
PA = prezzo unitario di A
CVA = costo variabile di A Per definizione tali costi sono variabili e, quindi, proporzio-
nali alle quantità prodotte e, quindi, al loro valore ovvero al
QA = quantità vendite di A
Valore Prodotto:
PB = prezzo unitario di B
CVB = costo variabile di B y2 = %V VP
QB = quantità vendite di B In tal caso il pareggio si ottiene quando il Valore Prodotto
CF = costi fissi eguaglia la somma dei costi fissi e dei costi variabili:
Con qualche passaggio matematico si ottiene che: VP = CFS + CFP + OF + %V VP
QA = CF /(PA-CVA) – (PB-CB)/(PA-CA) QB da cui

Questa formula consente di conoscere quanti pezzi di A è BEP = VP = (CFS + CFP + OF) / (1 - %V)
necessario vendere (per raggiungere il pareggio) in funzio- La formula determina il Valore Prodotto che garantisce il
ne del numero di pezzi venduti di B. pareggio (Reddito Lordo di Competenza nullo); il denomi-
Se la quantità venduta di A è superiore a quella indicata natore (1-%V) è spesso indicato come MC1% ovvero margine
dalla formula, si supera il BEP e quindi si ha un utile; in caso di contribuzione di primo livello percentuale.
contrario si ha una perdita.
Dando per scontato che il prezzo di vendita dei prodotti sia
sempre maggiore dei relativi costi di produzione (ovvero PA
> CVA e PB > CVB), QA decresce con il crescere di QB.
In caso contrario (ovvero PB < CVB) QA cresce al crescere di
QB perché ne deve coprire le perdite.

Dal punto di vista grafico la determinazione del BEP è data


dalla retta che si ottiene dall’intersezione di due piani incli-
nati.

Il BEP nel caso di molti prodotti


Nella realtà le aziende producono molti prodotti, in tal caso
effettuare l’analisi del BEP sul singolo prodotto non forni- Anche in questo caso se il VP supera
rebbe alcuna informazione utile; si effettua quindi il calcolo il BEP si ha un utile (zona evidenziata
del BEP aziendale. in verde), nel caso contrario si ha una
In tal caso i costi fissi sono rappresentati dalla somma dei perdita (zona evidenziata in rosso).
Costi Fissi di Struttura CFS (costi degli impiegati, degli affitti,
spese amministrative e generali, spese fisse commerciali,
gli ammortamenti dei beni di struttura - non utilizzati per la
produzione - la quota capitale dei leasing dei beni di strut- Qualora il MC1% fosse negativo, sarebbe impossibile rag-
tura, i compensi degli amministratori, ecc.), dei Costi Fissi giungere il pareggio (il BEP negativo ha significato solo al-
di Produzione CFP (costi connessi alla produzione ma non gebrico, ma non economico).
proporzionali alle quantità prodotte: costi del personale de- Da ciò deriva l’importanza di redigere un Conto Economico
gli uffici di produzione, attrezzaggio e manutenzione, mag- riclassificato a scalare con evidenziazione del MC1%.
azzino, capi turno e capi reparto, ecc; ammortamenti e L’assottigliarsi del MC1% e l’espandersi dei CF devono essere
quote capitale dei leasing inerenti ai cespiti di produzione) monitorati di continuo, la dinamica delle variazioni (trend)
e degli Oneri Finanziari OF: deve apparire nel modo più evidente possibile.
y1 = CFS + CFP + OF Il modo più semplice di ottenere quanto sopra è procedere
ad una rigorosa riclassificazione dei mastrini economici (a
I costi variabili, invece, sono pari alla somma dei consumi volte si rende necessario effettuare delle modifiche al pia-
(il valore degli acquisti al netto della variazione del magaz- no dei conti) e di redigere un Conto Economico “che sta su
zino delle materie prime), dei costi del personale diretto una pagina”, dove a fianco dei valori assoluti siano riportati
(mano d’opera produttiva), dei consumi energetici, dei ma- anche i valori percentuali (incidenza sul VP).
teriali di consumo, delle lavorazioni esterne, dei costi
specifici (usura stampi, noleggio mezzi di sollevamento,
trasporto c/vendita, ecc):
34 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO
n.2 - Anno 2014 35

Rubrica: pratica
professionale.
36 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Query Access & Pivot


Excel: accoppiata
Alessandro Pacifici
vincente per governare
i dati in azienda
Ogni azienda, raggiunta una minima non è una lezione sugli applicativi of- cliente y, con due legal entities diverse
dimensione operativa, è dotata di un fice (c’è una numerosa letteratura spe- ma appartenenti allo stesso gruppo, o
gestionale più o meno completo e so- cializzata), desidero invece condivi- comunque associabili per una diversa
fisticato. dere un metodo di lavoro che reputo logica).
Accanto ad esso convivono spesso al- efficiente, probabilmente già seguito
tre applicazioni utilizzate da specifiche da molti dei colleghi che leggono. In un modello Excel-centrico, dovrem-
aree aziendali, che a volte dialogano, mo far perno sulla tabella delle vendite
con opportune interfacce (real-time o Di solito “lavoro” i dati nei seguenti ed agganciare col CERCA.VERT e/o
batch) con il gestionale principale. steps: INDICE, le info relative al costo stan-
Molto spesso le analisi tipiche del con- • estraggo dal gestionale o dagli altri dard e al gruppo di clienti.
trollo di gestione hanno bisogno di re- applicativi, i DB necessari alla mia Fortunatamente Excel2010 ci mette a
perire informazioni incrociando dati analisi; disposizione, per ogni foglio di lavoro,
provenienti da diversi database estrat- • importo/collego le estrazioni in un ben 1.048.576 righe (record) e 16.384
ti dal gestionale principale e/o dai DB Access; colonne (campi), e ciò lo renderebbe
sistemi complementari. • imposto le opportune query, fino a atto a gestire DB abbastanza ampi,
generare la tabella con tutti i dati sufficienti per una PMI.
Quando l’analisi ha una cadenza ab- necessari per l’analisi richiesta Ma ogni volta che manipoliamo il da-
bastanza frequente ed è riconosciuta tabase, riparte il calcolo del CERCA.
• Genero una Tabella Pivot in Excel,
come necessaria dal management VERT, scaldando i nostri processori e
che punti la tabella Access creata
dell’azienda, vale sicuramente la pena lasciando il nostro sguardo fisso sullo
di spingere sull’EDP locale per la ge- • Infine, quando necessario, passo i stato di avanzamento del calcolo.
nerazione automatica del report ri- risultati nel PowerPoint per la pre- In aggiunta ipotizziamo che nel DB
chiesto. sentazione con il layout aziendale. scaricato dal gestionale [codice Cli-
Tuttavia la molteplicità dei “clienti” in- ente] e [descrizione Cliente] siano in-
terni e la continua mutevolezza delle Cioè sfruttiamo Access per gestire, seriti in un unico campo, separati solo
condizioni di business, unita a volte uniformare e creare query sui data- da uno spazio o altro carattere.
alla scarsa disponibilità di risorse EDP, base, poi usiamo le potentissime pivot
fa sì che questa strada sia nella prati- Excel per “girare” i dati a nostro piaci- In Excel dovremmo procedere manual-
ca spesso difficilmente percorribile. mento, e infine eventualmente Power mente con la funzione:
Skill tipica del controller è però appun- Point per presentarli.
to la gestione e l’incrocio dei dati per
ottenere i report desiderati. Per rendere più concreto questo pro-
Tuttavia non sempre si arriva al risul- cesso, facciamo un esempio.
tato richiesto in maniera efficiente. Mi Pensiamo ad un’analisi sulla profitabi-
sono più volte imbattuto in rocambo- lity a livello di singolo prodotto finito/ oppure utilizzare le opportune funzioni
leschi CERCA.VERT con chiavi combi- mercato/cliente/mese o di ogni loro di testo (Destra, Sinistra, Stringa.Est-
nate di due campi che cercavano dati aggregazione superiore determinata rai), facendo poi attenzione che il cam-
in una Pivot (dinamica per definizione!). dalla segmentazione prodotto/clien- po chiave sia dello stesso tipo (nu-
Partendo dal presupposto che il con- te/mercato presente in azienda. merico o alfanumerico) del campo
troller non è un programmatore, è però Potremmo avere una situazione nella ricercato nella tabella richiamata dal
opportuno almeno utilizzare in quale abbiamo: CERCA.VERT. Anche qui Excel ci
maniera efficiente i tools che la suite di • un DB delle vendite; agevola con le funzioni Testo o Valore.
Office ci offre. • un DB dei costi Standard; Ma Access lo può fare in maniera au-
• un DB che raggruppa i clienti per tomatica ad ogni upload di dati con un
Detto che lo scopo di quest’articolo gruppi (potremmo avere il cliente x e il campo aggiuntivo creato ad hoc.

Rubrica: pratica professionale.


n.2 - Anno 2014 37

Vediamo nell’esempio a lato, come


possiamo agevolmente splittare in Ac-
cess il campo “Customer” estratto dal
gestionale, nei due campi necessari
per le nostre analisi: “Customer_code”
e “Customer_Description”, inizialmen-
te presenti in “Customer” e separati da
uno spazio.
Con semplici funzioni creiamo 2 cam-
pi separati e ciò avviene automatica-
mente ogni volta che importiamo i dati Figura 1
e facciamo girare la query, senza
trascinare ogni volta le formule ai re-
cord aggiunti in append (Excel).
[Fig.1 in alto a destra]
Ora vediamo come, nel nostro esem-
pio, linkare i campi nesessari per otte-
nere la nostra tabella delle sales, ag-
ganciando ad ogni record il relativo
“Standard” e “Customer Group”.
[Fig.2 a destra]

Creare dei Legami (Left Join nel caso


sopra per evitare di perdere dati dalla
tabella cardine delle sales), risulta as- Figura 2
sai più efficiente che fare dei CERCA.
VERT, specie in database molto ampi.
dati ‘grezzi’ estratti direttamente dal
Questa query può automaticamente gestionale.
generare una tabella:
Non ho voluto entrare nel dettaglio dei
tecnicismi Access o Excel, ma dare
una direzione per l’operatività quotidia-
na utile per ogni controller: gestire i
database e generare le query con Ac-
cess, poi filtrare e manipolare i dati
con le Pivot in Excel.
Con un semplice “aggiorna Pivot”, una
volta caricate e manipolate le tabelle
in Access, avremo costantemente
sulla quale poi faremo puntare la nos- un’analisi aggiornata, flessibile e ve-
tra pivot, selezionandola come origine loce!
dati esterna.

La pivot che ne conseguirà sarà diret-


tamente manipolabile nei campi pagi-
na, riga, colonna in Excel, ma il data-
base risiederà nell’Access, a sua volta
impostato per catturare e lavorare i

Rubrica: pratica professionale.


38 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

L’investimento
in crediti: i criteri
Valerio Sernicoli
e le scelte
Focalizzare l’attenzione sul credito commerciale, specie in Supponiamo che un’azienda abbia stimato un tempo di in-
un momento di forte crisi economica, per un’impresa può casso dei crediti in tre mesi e un budget di fatturato men-
servire a razionalizzare e a stimare il livello delle conse- sile, come di seguito:
guenti fonti di finanziamento.
Concedere credito commerciale, comporta rinunciare
nell’immediato alla liquidità ma con l’aspettativa di poter
allargare e consolidare i rapporti con la clientela. Possiamo
pertanto affermare come la concessione di credito com-
merciale sia una leva del marketing finalizzata allo svilup-
po del business e alla penetrazione nei mercati di sbocco. Il fatturato di gennaio resterà nel monte crediti fino a tutto
I fattori che influiscono il livello di investimento in crediti, marzo (avendo ipotizzato un tempo di incasso di tre mesi),
sono di tipo commerciale, quale la tipologia di clientela alla quello di febbraio fino a tutto aprile e cosi via. Pertanto il
quale ci si rivolge, il livello di competizione nel mercato, monte crediti mensile sarà dato dalla somma di tre fattu-
nonché di tipo finanziario, ovvero la disponibilità delle fonti rati mensili conseguitivi sottratto l’incasso del fatturato
di finanziamento e la sostenibilità dei relativi oneri. relativo al quarto mese precedente. Quindi:
Stimare il livello di credito, significa valutare il limite mas-
simo di esposizione al rischio di credito che l’impresa è dis-
posta ad avere in un determinato periodo. Partendo dal fat-
turato previsionale distribuito per mese è possibile ottenere
un primo livello di stima.

Le questioni fondamentali da porsi


sono: un livello di monte crediti come
descritto sopra è sopportabile
dall’azienda? Inoltre, è compatibile
con le politiche di finanziamento de-
cise dalla stessa?
Ogni voce dell’attivo patrimoniale, rap-
presenta un investimento da misurare
con il conseguimento degli obiettivi
aziendali. Così i crediti commerciali
tengono conto dei volumi di fatturato
e dei tempi di incasso.
Supponiamo di avere in fase previsio- Immaginiamo, un fatturato medio b) ridurre il tempo di incasso a parità
nale una situazione del genere della mensile pari a 30 e ad un tempo di in- di fatturato mensile: 30 x tempo di
tabella qui a lato. Leggendo i dati pre- casso dei crediti di due mesi (fatturato incasso = crediti = 50 tempo
senti nel documento di budget notia- mensile x tempo di incasso = 30 x 2 = d’incasso = 50/30 = 1,66 (circa un
mo un disequilibrio, tra gli investimenti 60 di crediti ); per poter riequilibrare la mese e 20 gg)
e le fonti di finan-ziamento. Mantenere situazione, ipotizziamo di dover di-
un livello di questo tipo, può risultare minuire gli investimenti e di intervenire Tra le due possibilità risulta la più con-
rischioso e portare a conseguenze an- sul livello dei crediti diminuendoli da veniente praticare l’opzione b) anche
che gravi nel lungo periodo e minare 60 a 50; l’azienda può seguire due se di più difficile realizzazione in quan-
l’equilibrio aziendale. Pertanto, si potrà strade: to comporterebbe rinegoziare le con-
o diminui-re gli investimenti o trovare a) ridurre il fatturato mensile a parità dizioni contrattuali con i clienti, con
maggiori risorse per compensare il di tempo di incasso: 25 x 2 = 50 di effetti di riduzione sulle vendite.
disequilibrio. crediti fatturato = 50/2 = 25

Rubrica: pratica professionale.


n.2 - Anno 2014 39

Come pure l’alternativa a) comporterebbe una riduzione Da questa analisi discende che il cliente B nonostante ga-
del fatturato. Pertanto è necessario valutare bene le due rantisca un fatturato inferiore rispetto a cliente A, crea mag-
alternative e minimizzare gli effetti di entrambi. gior valore. La ragione sta nei termini di pagamento.
Se poi in futuro siano previsti ulteriori incrementi di crediti, La nostra azienda, infatti, con il cliente B (30 gg), riesce a
si dovrà prevedere un incremento delle fonti di finanzia- rientrare prima dei crediti rispetto al cliente A (120 gg).
mento per riequilibrare la situazione. Pertanto, per evitare Pertanto in fase di budget l’azienda, individuata la margi-
disequilibri, già in fase previsionale bisognerebbe fissare i nalità per ciascun cliente, almeno dei principali, dovrà com-
limiti di credito, compatibili con il livello di fonti di finanzia- piere delle scelte; su quali clienti puntare o sui quali rinego-
mento effettivamente accessibili. ziare i rapporti. Sicuramente, laddove la marginalità sarà
positiva, l’ azienda sarà interessata ad intensificare il rap-
Il piano di investimento in crediti, oltre alla determinazione porto commerciale con il cliente, magari concedendo
del limite di credito, come visto sopra, individua anche la sconti sui nuovi ordinativi. Laddove,invece, la marginalità
composizione ottimale del monte crediti, distribuito tra i sarà negativa, potrà non essere incentivata a proseguire il
clienti in funzione della loro redditività e dello sviluppo che rapporto commerciale, ovvero, a rivedere le condizioni eco-
essi possono garantire all’azienda stessa. nomiche. In alcuni casi, infatti, può essere sufficiente ridur-
Dopo aver redatto un piano marketing e una politica com- re i termini di pagamento affinché si possano creare le con-
merciale è possibile la fase successiva, ovvero, lo sviluppo dizioni di una marginalità positiva. Ma questo comporta
della politica del credito commerciale. In particolar modo la dover rinegoziare con il clienti e non sempre porta ai risul-
gestione del credito commerciale dovrà vertere sulla ge- tati sperati; questo per mancanza o per poco potere con-
stione del cliente. Il primo passo è quello di classificare la trattuale da parte dell’azienda. Spesso i rapporti si inter-
clientela in base alla marginalità, ovvero, la capacità di ga- rompono e questo comporta una riduzione del fatturato
rantire redditività all’impresa. Si andranno così a creare che avrà conseguenze sulla redditività aziendale.
delle aree clienti/prodotto in cui l’azienda avrà una margi- La riduzione di fatturato, deve portare ad una razionalizza-
nalità, magari anche alta e quindi sarà incentivata a svilup- zione del portafoglio clienti, in termini di marginalità ed il
pare il rapporto commerciale ed aree in cui, la marginalità fatturato non dovrebbe mai scendere al di sotto del volume
sarà bassa o al limite negativa e quindi si dovrà o miglio- minimo di produzione, in quanto l’azienda sosterrebbe
rare le condizioni economiche oppure risulterà non conve- perdite di gestione. Nel grafico seguente, andiamo ad ana-
niente proseguire la relazione mercantile. lizzare proprio questo aspetto. Sulle ascissa vengono indi-
Ipotizziamo di avere due clienti e di voler calcolare la loro cate le quantità prodotte, mentre nella ordinata, i costi to-
marginalità, partendo dai seguenti dati: tali (fissi e variabili) ed i ricavi stimati (quantità per prezzo
unitario di vendita.

In esso, i ricavi e i costi sono eguagliati nei punti dove le


due curve si incontrano e pertanto data l’uguaglianza il
profitto è uguale a zero (punto di pareggio).
L’area di profitto si ha quando la curva dei ricavi supera
quella dei costi, ovvero nell’intervallo tra i due punti PI e
PII; il profitto massimo si ha, come indicato nel grafico dal
segmento x - y.
Ne discende che, nella pianificazione dell’investimento in
Pertanto, la creazione di valore per i due clienti risulta: crediti commerciali, l’azienda dovrebbe sempre essere
orientata alla selezione di clienti solvibili, ovvero in grado di
pagare puntualmente le fatture di vendita e che garanti-
scano, almeno in linea teorica una marginalità positiva,
quindi in grado di creare valore per l’impresa. Inoltre dovreb-
be sempre tener presente che politiche di selezione dei cli-
enti, troppo rigide, potrebbe compromettere lo sviluppo del
business e quindi il raggiungimento del punto di profitto se
non addirittura quello di pareggio.

Rubrica: pratica professionale.


40 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO
Edizione a cura di:

P E R I O D I C O
SFC D I R E T T O
Strategia
Finanza
e Controllo
D A A N T O N I O S O F I A

Potrebbero piacerti anche