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n.5 -n.

5
Anno 2015
- Anno 2015
EDIZIONE A CURA DI:
1

SFC
Associazione degli Specialisti in Finanza d’Azienda e Controllo di Gestione

Strategia
Finanza
e Controllo
P E R I O D I C O D I R E T T O D A A N T O N I O S O F I A E E N Z O T U C C I

Sommario Rubrica:pratica
Editoriale
di Enzo Tucci
professionale
Il vantaggio del riconoscimento
Enciclica “Laudato sii”e ASFIM: automatico degli incassi
La filiera della moneta di Paolo Domenighini
di Enzo Tucci
Marketing metrics e catena del
Riflessioni sul ruolo del Controller valore del Marketing
di Alessandro Musso di Alessandro Grazioli
Il Rating Qualitativo nella
concessione del fido bancario
di Paolo D’Amico
Finance Director UK&EIRE for
Indesit Company UK Ltd &
Whirlpool UK Corporation
di Maurizio Bernardi
2 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

SFC Strategia Finanza e Controllo


P E R I O D I C O D I R E T T O D A A N T O N I O S O F I A E E N Z O T U C C I

Sommario Rubrica: pratica


3 Editoriale professionale
di Enzo Tucci
23 Il vantaggio del riconoscimento
25 automatico degli incassi
4 Enciclica “Laudato sii” e di Paolo Domenighini
7 ASFIM: La filiera della moneta
di Enzo Tucci
26 Marketing metrics e catena del
33 valore del Marketing
8 Riflessioni sul ruolo del Controller di Alessandro Grazioli
11 di Alessandro Musso

12 Il Rating Qualitativo nella


17 concessione del fido bancario
di Paolo D’Amico

18 Finance Director UK&EIRE for


20 Indesit Company UK Ltd &
Whirlpool UK Corporation
di Maurizio Bernardi

Direzione Editoriale Autori


Prof. Antonio Sofia Dott. Maurizio Bernardi, Dott. Paolo
Dott. Enzo Tucci D’Amico, Dott. Mario Domenighini,
Dott. Alessandro Grazioli, Dott. Ales-
Cordinamento Redazionale sandro Musso, Dott. Enzo Tucci.
Segreteria ASFIM
Progetto Grafico
Dott.ssa Antonietta Trotta, N. 5 - ANNO 2015
www.posizioneinversa.it
n.5 - Anno 2015 3

Editoriale

“Il salvataggio ad ogni costo delle banche,


facendo pagare il prezzo alla popolazione,
senza la ferma decisione di rivedere e ri-
formare l’intero sistema, riafferma un do-
minio assoluto della finanza che non ha
futuro e che potrà solo generare nuove
crisi dopo una lunga, costosa e apparente
cura.
La crisi finanziaria del 2007-2008 era
l’occasione per sviluppare una nuova eco-
nomia più attenta ai principi etici, e per Dott. Enzo Tucci
una nuova regolamentazione dell’attività Segretario Nazionale ASFIM
finanziaria speculativa e della ricchezza
virtuale. Ma non c’è stata una reazione
che abbia portato a ripensare i criteri
impulso a una evoluzione culturale globale.
obsoleti che continuano a governare il
Su queste tematiche occorre erudire diretta-
mondo. mente i popoli innalzando il livello di consape-
La produzione non è sempre razionale, volezza e informazione globale. In questo modo
e spesso è legata a variabili economiche si potrà indurre l’auspicata evoluzione legisla-
che attribuiscono ai prodotti un valore tiva e tecnica, su scala globale.
che non corrisponde al loro valore reale.” Da anni, nel mondo, in molti si adoperano per
(Papa Francesco, Enciclica “Laudato Si”) contribuire a tenere alta l’attenzione e il dibat-
tito su queste tematiche allo scopo di diffondere
conoscenza e consapevolezza adeguate.
Caro Papa Francesco, La sfida è grande, forse enorme.
da lungo tempo sono associato all’ASFIM, Noi di ASFIM, ci siamo sempre sforzati di dare il
un’associazione di professionisti quotidiana- nostro contributo (seppur piccolo) a questa cau-
mente impegnati ad assistere le imprese nei loro sa. Continueremo a farlo ma con forza e deter-
processi di sviluppo, crescita e gestione delle ri- minazione rinnovate, rinvigorite e accresciute,
sorse finanziare. Il mio lavoro quotidiano mi ha dalla consapevolezza di avere tra noi anche te.
portato a conoscere le dinamiche aziendali delle
banche e delle imprese, limiti, vizi e degenera- Grazie Papa Francesco.
zioni compresi.
Con avidità ho letto la tua enciclica, “Lauda-
to Si”, Papa Francesco. Le tue parole mi riem-
piono il cuore di gioia prima come uomo poi
come professionista. ASFIM, sostiene da anni
che occorre stravolgere le best practices in uso
(modelli e metriche) per misurare lo sviluppo e
per distinguere ciò che è economicamente effi-
ciente (in senso olistico-umano) da ciò che non
lo è. Affinché ciò accada è indispensabile dare
4 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Enciclica “LAUDATO
SII” e ASFIM:
Enzo Tucci
LA FILIERA DELLA
MONETA
Il presente articolo riporta Nella terminologia economica e nel struttura industriale italiana, seppur
l’intervento del dott. Enzo lessico comune, mai prima, si è parla- sofferente è composta dalle aziende
to di “filiera della moneta”. Perciò, non più forti, più capaci, che hanno saputo
Tucci, Segretario Nazionale esiste a tal proposito una definizione o reagire e che hanno messo tempesti-
ASFIM, nell’ambito del un’idea diffusa e condivisa. vamente in moto processi di efficien-
Convegno nazionale Abbiamo proposto un neologismo per tamento, revisionando profondamente
porre l’attenzione su alcuni temi che in strumenti e strategie di governo.
ASFIM tenutosi a Bari il 28 questa breve relazione sinteticamente In Italia, oggi, l’esigenza improrogabile
maggio 2012:  “LA FILIERA illustrerò. e diffusamente avvertita è l’adozione,
DELLA MONETA”. A nostro parere, l’attuale crisi econo- da parte del soggetto pubblico, di mi-
mica e monetaria, ha la sua causa prin- sure idonee a creare un ambiente che
cipale nel deterioramento del processo possa contribuire più efficacemente al
La scelta di proporre al di CREAZIONE DI VALORE. processo di creazione di valore.
lettore questa relazione, è Il principale problema è L’EFFICIENZA, Coerentemente con l’etimologia della
l’Efficienza intesa in senso olistico. parola “moneta” (dal verbo greco
dettata non solo dalla La perdita di efficienza è la causa, la “monýô” e dal termine “monytès”: che
importanza e dall’attinenza crisi finanziaria è uno dei sintomi con- indica il valore) le teorie economiche-
delle tematiche affrontate seguenti. monetarie evidenziano il collegamen-
to imprescindibile che vi è tra il valore
e degli auspici espressi, ma Nell’attuale sistema economico carat- della moneta e il valore creato dall’eco-
anche, ad anni di distanza, terizzato da un’organizzazione globa- nomia che essa rappresenta.
dalla coincidenza di questi lizzata dei mercati, anche la competi- Il tema che oggi vorremmo mettere al
zione tra i governi e i sistemi econo- centro della riflessione collettiva è
stessi temi e di questa mici nazionali è sempre più accesa e quello della filiera della moneta intesa
stessa visione, con quanto vivace. La citata competizione è fina- primariamente nel senso di filiera del-
recentemente detto da lizzata a trattenere presso di se le ri- la creazione del valore.
sorse endogene e attrarre quelle eso- Al processo di impiego delle risorse
Papa Francesco nella sua gene, siano esse capitali, uomini, know partecipano le imprese, le famiglie e la
enciclica “Laudato Si”. how, ecc. L’attrattività più elevata di un pubblica amministrazione. Ciascuno
paese rispetto ad altri consente la di questi soggetti può operare anche
concentrazione delle risorse utili a so- distruggendo valore, tuttavia per im-
stenere lo sviluppo economico-sociale prese e famiglie vi sono rischi e con-
di quel paese e contemporaneamente seguenze dirette (fallimenti, deni-
a rafforzarne la competitività garan- grazione sociale, sanzioni), spesso
tendo livelli di gettito fiscale adeguati. immediate, che scoraggiano e limita-
La maggiore o minore attrattività di no tale operato, mentre, per quanto
cui si discute è correlata all’attitudine realizzato dalla pubblica amministra-
“dell’ambiente economico” offerto a zione (reati esclusi) la conseguenza è
sostenere la creazione di valore. il deterioramento dell’ambiente eco-
A causa della crisi mondiale degli ulti- nomico e l’inesorabile perdita di attrat-
mi anni, molte aziende in Italia, quelle tività del paese. L’inefficienza di fami-
più deboli, sono state espulse dal mer- glie e imprese è limitata e respinta dai
cato, o stanno per uscirvi. L’attuale meccanismi regolatori dell’ambiente
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in cui essi operano. Conseguentemen- risparmiare impiegando materiali di negativamente sull’ambiente circo-
te, la perdita di efficienza di un intero qualità inferiore, nel breve periodo stante, si cade inoltre nel PARADOSSO
sistema economico nazionale che si avrebbe un aumento degli utili. Tale in- DEL PIL. In questo caso infatti, la con-
protrae nel tempo dovrebbe in buona cremento, tuttavia, si realizzerebbe at- tabilità nazionale registra un segnale
parte imputarsi a défiance endogene al traverso la distruzione di un VALORE, il doppiamente positivo per il PIL, il pri-
pubblico settore. Valore “Qualità”, la qualità che i clienti mo legato al valore aggiunto contabi-
Partendo dalle esperienze, maturate in dell’azienda si attendono e che li in- lizzato dall’azienda considerata e
ambito aziendale, proveremo a dare duce ad acquistare quel prodotto. l’altro relativo ai risultati economici
alcuni spunti di riflessione, nella con- Il risultato così ottenuto non è SOSTE- contabilizzati dai soggetti chiamati a
vinzione che la vastità del tema che si NIBILE in quanto non può essere per- riparare i danni ambientali che tale
intende affrontare non ci darà oggi la petuato, dunque la strategia e il pro- azienda ha provocato.
possibilità di essere completi ed esau- cesso adottati non creano valore. Si Il PIL aumenta mentre la situazione
stivi. Ci approcciamo sapendo di non noti inoltre, che il valore qualità, sep- peggiora o detta sinteticamente Il
avere soluzioni immediate e puntuali, pur imprescindibile per la vita stessa VALORE SI DISTRUGGE.
ma conoscenze, metodi e strumenti dell’azienda non è censito nella sua IL VALORE: qual è il vantaggio nell’uti-
che nelle aziende si stanno dimostran- contabilità e nei suoi bilanci. lizzo di questo strumento di misura?
do utili, efficaci e imprescindibili. Evidenzio che ogni processo, a secon- Il valore è idoneo a indicare scelte
L’obiettivo che ci siamo posti non è da dell’estensione che si intende dare “tendenzialmente” eque nel tempo e
quello di fornire delle risposte com- all’intervallo di osservazione, può risul- nello spazio. Il valore è scevro da
piute, quanto piuttosto quello di indi- tare creatore o distruttore di valore. regole di consenso e clientela.
care le domande a cui può essere utile Un’adeguata estensione, articolazio-
dare risposte. Frequenti sono le situazioni in cui il ne e numerosità degli indicatori mo-
processo sottoposto ad analisi è le- nitorati nell’attività di accounting per
CREARE VALORE gale, seppur, considerandolo in ottica la misurazione del VALORE CREATO,
di creazione di valore, rappresenta un consente di individuare strategie e
Cosa vuol dire creare valore?
atto illegittimo in senso economico. processi che tendono all’equità e
Per VALORE intendiamo la capacità
Nell’esempio dell’azienda che incide all’equilibrio in senso olistico.
di una risorsa di soddisfare un bisog-
no, l’utilità della risorsa stessa.
Ergo, la creazione di valore si attua at-
traverso un processo idoneo a ottene-
re, ad esempio, con un input di risorse
con utilitá di “100” un output con utilità
maggiore di “100”.
Preliminarmente a scanso di distrazio-
ni, seppur per molti superfluo, eviden-
zio che il concetto di Utile o Risultato
di Esercizio è cosa nettamente diversa
dal concetto di Valore Creato.
Il valore creato è dunque da intendersi
come utilità incrementale rispetto alle
utilità delle risorse impiegate nel pro-
cesso di creazione.
Si tenga bene presente che il proces-
so che procura la creazione del VA-
LORE dev’essere EFFICIENTE, ECO-
LOGICO e SOSTENIBILE rispetto alla
organizzazione che lo attua.
EFFICIENTE: l’utilità dell’output deve
essere maggiore dell’utilità dell’input
impiegata nel processo.
ECOLOGICO: non deve danneggiare o
diminuire risorse irripetibili.
SOSTENIBILE: deve garantire l’equili-
brio e l’efficienza dell’organizzazione
considerata, nel continuo, per potersi
perpetuare nel tempo.
Per rendere l’idea mi aiuterò con alcuni
esempi.
Se la Ferrari, da domani, decidesse di
6 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Quando la governance di un’organiz- futura la creazione di VALORE inteso ma per il sistema economico in cui
zazione è orientata da strategie e stru- in senso olistico. oggi liberamente circolano.
menti finalizzati alla creazione del va- Riteniamo che questa sia la strada Le scelte che i pubblici amministratori
lore si creano i presupposti affinché la maestra per l’auspicato rinascimento devono poter adottare in virtù del po-
stessa individui e cassi prontamente economico-sociale. Ciò che oggi pro- tere di rappresentanza loro demanda-
gli “ATTI ECONOMICAMENTE ILLEG- poniamo non sono strumenti e mo- to devono essere normativamente
GITTIMI”. Questa condizione consente delli già definiti e consolidati ma confinate all’interno di aree idonee ad
di costruire programmi e risultati ido- l’opportunità di iniziare a lavorare con assicurare la creazione del valore. I
nei a garantire l’efficienza nel lungo decisione alla loro costruzione e diffu- costi standard rappresentano un timi-
periodo. sione, come fu nel 1400 per la partita do esercizio fatto esattamente in que-
Quanto sin qui detto per le aziende, ri- doppia proposta da Fra’ Luca Pacioli. sta direzione. Sono uno sforzo utile
teniamo possa valere per ogni tipo di Il lavoro è stato già avviato, in ambito ma insufficiente. Occorre essere più
organizzazione e di processo, com- accademico e aziendale, tuttavia oc- arditi e più incisivi. Nei processi di spe-
presi quelli di scala più vasta come le corre fare di più e più rapidamente. Le sa occorre affiancare ai parametri nu-
economie nazionali. prime indicazioni sul tema considera- merici, parametri qualitativi da doversi
In questo caso l’intervallo di osser- to sono arrivate nel 1992 da Kaplan e definire, rispettare e verificare nel con-
vazione entro cui occorre verificare le Norton con l’introduzione della Bal- tinuo, normativamente, come accade
condizioni di EFFICIENZA, ECOLO- anced Scorecard. per i privati.
GICITÁ E SOSTENIBILITÁ va riferito Sono in costante aumento le aziende
ad aree più ampie e di interesse eco- che usano sistemi come la Balanced Negli ultimi 10 anni la spesa pubblica
nomico-sociale collettivo. Con l’ado- Scorecard per la definizione delle pro- è cresciuta vistosamente. Abbiamo
zione di strumenti orientati a tale ap- prie strategie e per monitorarne l’at- considerato l’andamento della spesa
proccio si possono censire atti e pro- tuazione, l’efficienza e l’efficacia. La pubblica nel periodo pre-crisi per valu-
cessi che rappresentano vere e prop- specificità di tali strumenti e metodo- tarne l’andamento all’interno di sce-
rie distruzioni di valore, seppur legali. logie è l’utilizzo contestuale di indica- nari macro-economici ordinari (Fig.1).
A titolo di esempio vorrei porre alcuni tori quantitativi e qualitativi con pari Dall’analisi dei dati si osserva che nel
quesiti. dignità ed enfasi. periodo 2000-2007 (periodo pre-crisi)
La moltiplicazione delle sale da gioco la spesa pubblica corrente pro-capite
nelle nostre città costituisce un’impor- Il governo e la descrizione degli attuali (deflazionata) è cresciuta del 4,53%
tante risorsa in termini di entrate. Ma scenari economici, specie in ambito mentre la spesa in conto capitale ha
crea valore per il territorio? pubblico, richiede metriche addizionali registrato un incremento dell’1,04%.
Il Prelievo fiscale all’ impresa su ricavi rispetto a quelle tradizionali. Sarebbe stato legittimo attendersi un
non incassati, se diviene causa di de- L’uso di strumenti e metodi utili a ob- percepibile innalzamento della quan-
fault, ha un valore maggiore di ciò che bligare anche gli amministratori pub- tità e qualità dei servizi pubblici of-
si distrugge lasciando morire l’impresa? blici a un impiego virtuoso delle risorse ferti ma... É evidente che vi è un pro-
collettive è divenuto irrinunciabile e blema di pianificazione e controllo
Ovviamente gli spunti di riflessione improrogabile. Occorre costruire le della qualità e dell’efficienza della
sono numerosi. Ciò che ci interessa regole per rendere tali ausili vincolanti. spesa pubblica.
evidenziare è il concetto che l’UTILE, il Chissà quanti tra gli strumenti di fi- Come spunto di riflessione indichia-
FATTURATO, l’AVANZO, il P.I.L., sono nanza innovativa, oggi sotto accusa, mo il dato relativo alla spesa pubblica
insufficienti e inadeguati a indicare ciò non sarebbero mai nati se avessero totale media pro-capite distinto tra
che CREA VALORE. I numeri, da soli, dovuto spiegare preventivamente il aree del mezzogiorno e aree del cen-
non sono bastevoli a misurare e moni- valore da essi creato, non per l’azienda tro-Nord (Fig.2).
torare il VALORE CREATO e i PROCES- che li ha legalmente prodotti e venduti
SI CHE CONDUCONO ALLA CREAZI-
ONE DEL VALORE.
Gli strumenti e la cultura oggi mag-
giormente diffusi per il governo dei Figura 1 - Spesa pubblica pro capite Italia 2000-2007.
fenomeni aziendali ed economico-so-
ciali, sovente non ci consentono di di-
stinguere ciò che è “numericamente
esatto” da ciò che è realmente “conve-
niente e vantaggioso”.
Occorre dare impulso a una ri-evoluzio-
ne culturale che coinvolgendo tutti i
soggetti che compongono LA FILIERA
DELLA MONETA (imprese, governi,
scuole, famiglie, ecc.) e in particolare il
pubblico settore, attraverso norme mi-
rate, riesca a porre al centro dell’azione
n.5 - Anno 2015 7

Nelle due aree l’andamento della spe- Figura 2 - Spesa pubblica totale media pro-capite.
sa totale pro capite appare simmetri-
co in tutto l’arco temporale considera-
to, con un tasso di crescita omogeneo
e un divario medio di 4.154 euro pro
capite tra Centro-Nord e Mezzogiorno.
Questa squilibrata distribuzione di ri-
sorse a sfavore del sud crea valore alla
nazione?
Nel 2000 la spesa pubblica comples-
siva era pari a 542 miliardi di euro,
mentre nel 2009 è salita a 786 miliardi,
con un incremento quindi di 244 mi-
liardi pari al 45%. Si tratta di una cre-
scita più alta rispetto all’incremento
dei prezzi registrato nello stesso perio-
do, che è stato pari invece al 20,8%.
La maggiore spesa pubblica non è
stata però bilanciata da una maggiore
ricchezza del Paese e dalla crescita
economica: il rapporto tra le spese ne del processo gestionale da quello nale, affermiamo che non esistono
delle pubbliche amministrazioni e il attuale di tipo burocratico a uno di tipo aziende perfette. Ma, le aziende che
PIL è passato, infatti, dal 46% del 2000 manageriale. Tale evoluzione sarebbe creano valore e si consolidano sono
al 51% del 2009. coerente e strumentale rispetto alle fi- quelle che:
Per far fronte a questo disavanzo lo nalità intrinseche alla riforma del Tiolo • possiedono cultura, best practices e
Stato in questi anni è ricorso al pre- V della Costituzione e indispensabile processi idonei a evitare decisioni pa-
lievo fiscale e l’aumento delle tasse ha per l’attuazione di un federalismo fi- lesemente e macroscopicamente er-
frenato ulteriormente l’economia. scale efficace. Tale evoluzione è prob- rate in ottica di creazione del Valore
abilmente inevitabile. In tal senso mili- per se stesse;
L’evoluzione in tema di accountability, tano pressioni concentriche prove- • misurano i risultati ottenuti con modi
in ambito pubblico, contribuirebbe in- nienti dalla società civile, dalle con- e strumenti che integrano in maniera
cisivamente a condurre a una verifica dizioni della finanza pubblica, dalla sostanziale quanto registrato dalle
più puntuale della qualità della spesa legislazione e. non da ultimo, da un contabilità numeriche con indicatori
pubblica, riportandola sul sentiero del- movimento di tipo culturale cui parte- qualitativi.
la responsabilitá e dell’efficienza. Da cipano con rinnovata attenzione e- Da queste considerazioni preliminari
ciò discenderebbe il ripristino della at- sperti in Economia Aziendale1. parte l’iniziativa da noi promossa e
trattività del paese, nel senso innanzi Gli scenari in cui operiamo e le sfide con la quale, in questo particolare mo-
descritto e il recupero della competi- che stiamo affrontando sono nuovi, mento storico, avvertiamo doveroso e
tività del sistema paese. Ulteriore con- inediti e distanti dai modelli con cui, utile proporre un confronto tra tutti gli
seguenza virtuosa sarebbe il ripristino sino a poco tempo fa, ci siamo eser- operatori che partecipano al funzio-
della fiducia dei cittadini nelle istituzi- citati e abbiamo creduto di poter con- namento di quella che abbiamo chia-
oni. tinuare a programmare e costruire il mato “LA FILIERA DELLA MONETA”.
Ebbene, occorre attuare un impor- nostro futuro.
tante attività di adeguamento degli In questo particolare contesto con
strumenti di pianificazione e contabil- competizione crescente, risorse limi-
ità. Le contabilità e gli strumenti che
OCCORRE UN tate e in via di razionamento è obbli-
attualmente si utilizzano per misurare “PENSIERO NUOVO” gatorio e improrogabile ispirarsi a
i fenomeni economici, seppur esatti e Facendo le stesse cose sempre nello una parola chiave: “efficientamento”.
oggettivi nei risultati, possono sovente stesso modo si otterranno gli stessi RESPONSABILITÁ, EFFICIENZA, SO-
condurre a conclusioni inefficienti, in- risultati. Occorre fare cose nuove con STENIBILITÁ; ispirandoci a questi
complete e inadeguate. Occorre un modalità nuove. principi, dobbiamo modificare stru-
approccio più olistico per la misura- Ciò che si propone non è un obiettivo menti, regole e programmi futuri, per
zione delle performance aziendali ed facile e immediato ma si farebbe un imprese, banche e pubblici soggetti.
economico-sociali. Occorre un approc- grosso errore se lo si considerasse im-
cio che ci consenta di superare i limiti possibile o utopistico.
insiti nella contabilità economico-fi- Ovviamente l’approccio proposto es-
nanziaria tradizionale. clude la possibilità di creare il mondo
Con riguardo ai pubblici soggetti oc- perfetto. Non è questa la proposta,
corre avviare e sostenere un indi- non è questo l’obiettivo.
spensabile processo di trasformazio- Mediando dall’esperienza professio-

01. Responsabile Cfr., E. Padovani, D’ALESSIO L. BERGAMIN, M. FARNETI, G. GABROVEC MEI, O. MULAZZANI, M. PUDDU, L. PULEJO, L. RICCI P., BARTOCCI, L.
MAZZARA, L. MIO, C. POLLIFRONI, M. RUPO, D. ZIRUOLO, A. BARRESI, G. COPPOLINO, R. SIBONI, B. GALGANI, C. MARISCA, C. VIRGINILLO, M. ROMOLINI,
A. VERMIGLIO.
8 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

RIFLESSIONI
Alessandro Musso 1
SUL RUOLO DEL
CONTROLLER
Cogliendo lo spunto offerto Dal punto di vista accademico, ad Caratteristiche.
dalla recente legge in tema di esempio l’Università Bocconi, riporta: Per la natura stessa del suo ruolo, il
professioni non organizzate, Contenuto della professione. Controller deve avere un rapporto as-
Il Controller o il Responsabile del con- siduo con i vari responsabili di funzione.
il presente articolo tenta di
trollo di gestione è un professionista Pertanto è indispensabile che abbia la
dare un contributo propositivo che predispone il budget di un’impresa, capacità di instaurare buone relazioni
nel quadro delle iniziative verifica che costi e ricavi siano con- interpersonali e l’attitudine al lavoro di
promosse, al fine di definire le formi alle previsioni ed eventualmente gruppo.
specifiche della professione di propone al management soluzioni cor- Tra le conoscenze specifiche, il Control-
Controller. rettive o azioni di miglioramento. ler deve essere esperto della struttura e
I suoi compiti principali sono: della gestione aziendale e dell’organizza-
Spesso si parla di Controllo
• studiare la contabilità analitica azien- zione e della struttura dei processi
di Gestione e, sempre più, dale lavorativi. Deve essere in grado di effet-
anche di Controller, pertanto • redigere il rapporto di gestione tuare le rilevazioni contabili, nonché di
il termine è frequentemente • analizzare documenti e relazioni con- redigere e analizzare il bilancio; deve
oggetto di confusione o, tabili conoscere le tecniche di previsione, di
quantomeno, di utilizzo • monitorare il raggiungimento degli controllo e di reporting.
obiettivi aziendali (individuando even- Può essere utile avere dimestichezza
improprio, anche da parte
tuali scostamenti) con le norme civilistiche e fiscali, neces-
di cosiddetti “addetti ai • individuare le aree di miglioramento sarie alla corretta redazione del bilan-
lavori” quali Head Hunter o (area di risparmio, di costi di crescita cio. Spesso in azienda per svolgere
Recruiters & HR. della produzione e delle vendite etc.) questi compiti è sempre più richiesta la
Senza alcuna pretesa di • garantire la coerenza dell’andamento conoscenza di sistemi informatici
esaurire in tal modo il tema, delle spese con quanto stabilito nel bi- specifici (come per esempio Enterprise
lancio aziendale Resource Planning e System Applica-
proviamo ad analizzare quali
• partecipare alla definizione delle tion and Products ).
possono essere le attività del politiche in ambito contabile
Controllo di Gestione e quindi • verificare gli obiettivi di fatturato. Modalità e luoghi della professione.
i processi aziendali in cui Il Controller è un dipendente che opera
viene coinvolto, per provare Questo professionista è un consulente all’interno del servizio di controllo di
successivamente a definire il interno, che interviene a supporto delle gestione. Questo profilo può provenire
diverse funzioni aziendali per consen- anche da altre posizioni del settore am-
profilo di Controller, magari
tire un reale controllo della performance ministrativo e finanziario - come lnter-
anche per esclusione. aziendale. nal auditor (vedi scheda Auditor interno)
Si possono distinguere almeno due tipi o il contabile (vedi scheda Addetto alla
di Controller in ambito aziendale: quello contabilità generale) - purché abbia
commerciale, che ha compiti specifici maturato la necessaria esperienza.
nella politica commerciale dell’impresa, Il percorso tipico di carriera prevede un
e quello industriale, che si occupa in- inizio da junior, in questa fase le attività
vece della supervisione dei processi principali sono l’analisi di documenti e
produttivi. relazioni contabili sempre più rilevanti.
In sintesi, il Controller è responsabile di Successivamente al Controller junior
tutte quelle attività specifiche che per- può venire affidata la responsabilità di
mettono di mantenere costante il moni- una singola linea di prodotto o di un sin-
toraggio delle performance aziendali. golo settore di attività. In tal senso la

01. Responsabile Finanziario presso Lasergi srl


n.5 - Anno 2015 9

crescita consiste nell’assunzione del stione: una che riguarda le attività per
controllo di gestione di attività più im- progettare la reportistica desiderata e
portanti per l’impresa in termini di fat- una che analizza processi e procedure
turato o di rilevanza strategica. aziendali che la producono.
Nelle aziende medio-piccole il Control- Le aziende e le loro dinamiche interne
ler solitamente riporta al direttore am- molto spesso, prima di analizzare pro-
ministrativo e si occupa soltanto della cessi e procedure in essere, decidono
contabilità industriale. Nelle aziende di la forma che i dati aggregati devono
maggiori dimensioni, la collocazione avere e poi cercano di adattare l’orga-
tipica di questo profilo è nello staff della nizzazione per creare i presidi da cui
direzione generale. monitorare le informazioni. L’analisi
Un’altra possibilità è che questo profes- dei processi e la definizione di proce-
sionista svolga attività autonoma, come dure, formalizzando necessità di
consulente per le imprese o nell’ambito adempimenti, cambio di abitudini, in-
delle società di auditing.” troduzione di nuovi strumenti tecno-
logici e/o umani, verifica l’assetto or-
Dal punto di vista istituzionale, l’asso- ganizzativo guidando il cambio di
ciazione Assocontroller definisce: funzioni e aggiornando l’organigram-
ma, gestendo conseguentemente il
Professione del Controller. cambiamento (change management).
Il controller è il manager del controllo di
gestione di realtà organizzate carattere
economico e non. Il controllo di gestio-
ne comprende tutti i processi, le infor- CONTROLLER E PMI
mazioni e i sistemi utilizzati dall’orga- Data la struttura del sistema indus-
nizzazione per: triale italiano e alla luce delle linee
- Definire le strategie guida accademiche e istituzionali so-
- Sviluppare piani pra citate, è logico pensare che nella
- Monitorare la realizzazione piccola-media azienda “tipo” italiana,
- Revedere (budgettare) le performance il Controller è sostanzialmente as-
- Riportare risultati e scostamenti similabile al Responsabile Ammini-
- Prendere decisioni strativo, quindi si trova, talvolta in
prima persona, ad affrontare temi
Potrebbe essere utile, a questo punto, contabili, fiscali e di natura giusla-
condividere una terminologia per in- voristica.
quadrare aspetti che coinvolgono di- Possiamo sostanzialmente dire che,
verse funzioni aziendali. Il Controllo di in più, gli è richiesta qualche analisi
Gestione potrebbe rappresentare l’in- degli scostamenti o delle tendenze di
sieme di attività che identificano, rac- certe voci aziendali. Teniamo presen-
colgono e utilizzano quel crocevia di te che anche se le realtà aziendali pa-
informazioni, non solo economiche e dronali di ridotte dimensioni non redi-
finanziarie, in cui normalmente si tro- gono così frequentemente programmi
va un’azienda. e piani aziendali, piuttosto spesso
Potremmo iniziare dalle classiche te- viene effettuato un confronto con
cniche di riclassifica di bilancio e anali- l’esercizio o gli esercizi precedenti,
si per indici e margini, che aiutano a una sorta di budget informale senza
effettuare una prima diagnosi obiettivi.
dell’azienda, per proseguire con la Dato il tipo di organizzazione in cui si
programmazione economica e finan- trova a operare e i rapporti con la pro-
ziaria, cioè il budget e la pianificazione prietà, il Controller può avere una cer-
industriale, cioè il e l’analisi degli scosta- ta facilità di ottenimento (e di comp-
menti cioè il reporting. rensione) di informazioni anche di
natura più tecnica o produttiva, ad
Gli aspetti più complessi, che possono esempio legate a certe politiche di ac-
influenzare le scelte su prodotti/ser- quisto o necessità di investimento in
vizi e, di conseguenza, su reparti o attrezzature e impianti.
aziende, sono probabilmente quelli Soprattutto nelle PMI si comincia
della contabilità industriale. dunque a delineare il profilo di una ri-
Potremmo definire due fasi attraverso sorsa che, semplificando, potrebbe
cui implementare il Controllo di Ge- richiedere per 1/3 competenze in Am-
10 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

ministrazione Finanza e Controllo, per nomico di prodotto a quello di reparto


1/3 in Information Technology, per 1/3 o stabilimento. Anche in questo caso
in Operations. competenze come la conoscenza del
Spostandosi in realtà più strutturate, disegno tecnico o di determinati pro-
la miscelazione degli ingredienti di cui cessi industriali non guastano.
sopra, necessariamente muta, sia in
base al contenuto tecnologico in cui si
trova l’azienda e sia in base alla mole
di lavoro. Possiamo individuare allora
CONTROLLER E
due tipologie di controller, anche se GRANDI AZIENDE
una breve consultazione degli annunci Nelle aziende di grandi dimensioni e
inerenti la ricerca di controller ci nelle multinazionali, le due macro ca-
potrebbe facilmente smentire, resti- tegorie sopra indicate si specializzano
tuendoci una visione molto più fanta- ulteriormente e si possono identifi-
siosa di ruolo e relative mansioni. care, talvolta con bizzarre visioni inter-
funzionali delle mansioni affidate al
ruolo, i vari Corporate Controller, Sales
and Distribution Controller, Supply
IL FINANCIAL Chain Controller, Project Controller,
CONTROLLER Work Package Controller, Process Con-
E L’INDUSTRIAL troller.

CONTROLLER Non è questa la sede per tentare di


Sostanzialmente al primo tipo appar- dare delle definizioni alle figure profes-
tengono le figure di provenienza am- sionali sopra citate, sarebbe anche in-
ministrativa mentre al secondo tipo le utile dal momento che azienda che vai
figure di provenienza più tecnica, natu- e modello di gestione, con allegata
ralmente poi la complessità del pro- etichetta, che trovi.
dotto/servizio fornito dall’azienda in Il paradosso però può essere quello
questione e la cultura imprenditoriale che maggiori sono le dimensioni e
determinerà quanto e quando le due quindi maggiore è la struttura azien-
tipologie possano o meno contami- dale e la specializzazione delle man-
narsi per l’efficiente gestione azien- sioni del controller, minore l’apporto di
dale. collegamento e visione interfunzio-
É possibile affermare che il Financial nale nella gestione aziendale.
Controller si occupa di aspetti a mag- Il Controller può aver maturato espe-
gior contenuto finanziario, dall’analisi rienze e dunque provenire dalle funzio-
dello scaduto ai flussi di cassa, dal ni aziendali più diverse, questo anche
budget aziendale economico, finanzia- in base alla scelta strategica se la con-
rio e patrimoniale, alla relativa repor- tabilità industriale debba o meno ri-
tistica periodica, dalla partecipazione conciliare con la contabilità civilistica.
alla redazione del bilancio ed ai con- Questo non è affatto ovvio, perché è
nessi aspetti di natura fiscale. Forse è chiaro che le fonti di informazione
un po’ esagerato spingersi a dire che sono decisamente differenti, così
debba avere competenze contabili tali come le tempistiche di aggiornamen-
da redigere un Bilancio Ifrs o US Gaap to. Ad esempio, il costo standard con-
o conoscenza delle norme fiscali tali siderato nella distinta base potrebbe
da redigere un Tax Package. Certo se essere piuttosto differente dal costo
le ha, meglio, stiamo però parlando di effettivo, inoltre dovrebbe essere
competenze specialistiche, per cui al- definito cosa intende l’azienda per
lora è opportuno fare riferimento ad costo standard, cioè che tipo di costi
altre figure professionali come ad es- sono considerati nel calcolo dello
empio il Tax Manager. stesso. La tariffa oraria considerata
L’Industrial Controller è focalizzato su nei cicli delle fasi di produzione dovreb-
aspetti a maggior contenuto produtti- be essere scomposta nelle sue deter-
vo, dall’analisi del magazzino alla valo- minanti e periodicamente aggiornata
rizzazione delle distinte base, dalla (così come il tempo macchina).
partecipazione al calcolo del preventi-
vo di costo all’aggiornamento delle ta-
riffe nei cicli industriali, dal conto eco-
n.5 - Anno 2015 11

COSA NON È UN allora possiamo parlare di un Respon- Questo, naturalmente, se pensiamo


sabile Amministrativo; ad una realtà modernamente organiz-
CONTROLLER • una figura che monitori soprattutto la zata, prescindendo dalle dimensioni,
Possiamo certamente dire che il Con- gestione finanziaria, effettuando previ- dove la maggior parte del tempo viene
troller non è il data entry dei reporting sioni di cassa, utilizzando opportuna- impiegato per analizzare cifre ragio-
package aziendali, quello sempre af- mente gli affidamenti bancari e che si nevolmente affidabili e non per racco-
fannato che rincorre ossessivamente i relazioni con le banche soprattutto per gliere numeri.
colleghi delle altre funzioni mendican- le spese bancarie più che per i busi- Se pensiamo alla Business Intelligence
do dati da inserire entro l’ora “x” nel ness plan, perché forse è più logico e alla sue implicazioni nell’organizzazio-
data warehouse di turno, senza nes- definirlo Treasurer; ne e nel governo di una azienda, ap-
suna funzione di supporto alle scelte • una figura che, soprattutto, negozi i pare chiaro che il Controller, quando
aziendali o, peggio, perfetto capro es- contratti di manutenzione relativi alle opportunamente definito il suo con-
piatorio a cui far vestire opportuna- spese informatiche, dai software alle testo manageriale, è in staff alla Direzi-
mente i numeri o necessariamente infrastrutture di rete e alla connettività one Generale e può essere una risorsa
controfirmare qualunque cosa, dai aziendale, perché forse serve un IT al 34% AFC, al 34% IT e al 34% Opera-
rimborsi spese agli ordini di acquisto. Manager. tions, da cui risulta evidente il valore
A meno che questi, ovviamente, non aggiunto per l’azienda.
siano a budget, nel qual caso il com- Il Controller, se è consentito il para-
pito del Controller dovrebbe proprio gone, è un po’ come un Medico del
essere quello di partecipare attiva- Pronto Soccorso o un Chirurgo di Me-
mente alla gestione aziendale. dicina Generale, cioè non è un Denti-
sta, un Ortopedico o un Neurochirurgo,
Se consideriamo una funzione azien- a cui però deve essere in grado di indi-
dale come un centro di responsabilità, rizzare e tempestivamente.
iniziando dalla richiesta di acquisto sul A parere di chi scrive il Controller è il
centro di costo che procedendo verso depositario delle sequenze logiche alla
il servizio approvvigionamenti diventa base di procedure e processi aziendali
un ordine di acquisto, ad esempio la e anche delle regole operative, alla cui
procedura di autorizzazione spese definizione deve partecipare.
vede proprio il coinvolgimento del É dunque ancora una figura che deve
Controller e del suo strategico ruolo essere in grado di dialogare con tutti,
preventivo nel monitoraggio dei costi, sostanzialmente senza autorità ma
per verificare il rispetto del budget e con autorevolezza, attualmente è però
l’automatica validazione o meno. soprattutto il Project Manager del siste-
Dovrebbe essere chiaro che il proposi- ma informativo (che non è il sistema
to dell’introduzione dei centri di costo informatico) aziendale, di cui non può
dovrebbe essere quello di prevedere o che essere il costante sviluppatore.
almeno stimare certe spese, non solo
allocare i costi una volta che arrivano.

Non ci si può però aspettare che il


Controller sia contemporaneamente:
• una figura di estrazione amministra-
tiva che soprattutto si interfacci con il
Collegio Sindacale o la Società di Revi-
sione e magari svolga mansioni di se-
greteria del Consiglio di Amministra-
zione e dell’Assemblea dei Soci, con
un approccio e una sensibilità soprat-
tutto contabile e fiscale, perché forse
possiamo parlare di un Internal Auditor;
• una figura con una autonomia deci-
sionale, nell’ambito di deleghe e pro-
cure specifiche, perché allora forse si-
amo in presenza di un CFO;
• una figura i cui doveri e oneri cont-
abili, sia civilistici che fiscali, sono
prevalenti rispetto al monitoraggio
dell’attività aziendale e all’implementa-
zione di procedure gestionali, perché
12 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Il rating qualitativo
nella concessione
Paolo D’Amico 1
del fido bancario
1. AMBITO APPLICATIVO ciato a un punteggio di scoring, e in
L’indagine bancaria riguardante l’esi- secondo luogo, procedere alla valuta-
stenza delle condizioni di rimborso del zione di tipo quantitativo utilizzando
fido concesso, nei confronti dell’azien- gli strumenti di analisi finanziaria in
da affidata, prende le mosse dall’analisi uso nella prassi.
dei parametri qualitativi per la valuta- In pratica, l’indagine qualitativa della
zione del business e della competiti- affidabilità bancaria è strettamente
vità dell’impresa2. connessa alla successiva analisi di
Infatti, sia nella dottrina italiana che tipo quantitativo basato sugli indici di
estera, nonchè nella prassi bancaria è bilancio e sui flussi monetari e finan-
prevalente l’opinione della priorità ziari, integrata dal budget di tesoreria
dell’indagine qualitativa rispetto alla collegato al reporting finanziario di
analisi quantitativa nella concessione capitale circolante netto.
del fido bancario3. Rappresentiamo graficamente, le re-
L’analista fidi deve valutare, aprioristi- lazioni intercorrenti tra l’indagine qua-
camente, l’impostazione generale di litativa nella concessione del fido ban-
tipo strategica dell’azienda, attribuen- cario e il rischio di default (Fig.1).
do un valore di rating qualitativo asso-

2. ANALISI QUALITATIVA
Figura 1 - Relazioni intercorrenti tra l’analisi qualitativa del credito bancario e il rischio di default. DEL BUSINESS
Nell’indagine qualitativa del business,
l’analista predispone la seguente do-
cumentazione di lavoro:
• il questionario da sottoporre all’im-
prenditore sulle caratteristiche dell’at-
tività svolta dall’impresa richiedente,
del settore di appartenenza e del ma-
nagement;
• la banca dati del settore di apparte-
nenza e del mercato di riferimento;
• la banca dati dei settori collegati o
similari;
• studi e ricerche, dati statistici, ecc.
Ad ogni risposta, l’analista attribuisce
un punteggio di “scoring”, utilizzando
modelli di matematica attuariale di
stima della probabilità di rischio, op-
pure modelli di valutazione soggettiva
del rischio.
Tale punteggio attribuito viene poi
trasformato in rating qualitativo per
l’integrazione del rischio di business
dell’impresa richiedente.

01. Dottore commercialista, Docente e Pubblicista di Finanza aziendale.


02. A proposito dell’indagine preliminare basato sul rating di tipo qualitativo nella concessione del fido bancario, rispetto all’analisi quantitativa, si veda tra gli altri, nella
dottrina italiana: C. BISONI, in (AA.VV. a cura di M. Onado),”Aspetti generali”, in “Analisi finanziaria per i fidi bancari”, op. cit., pag. 14 ss. L’autore nella parte introdut-
tiva, parla di analisi dell’impostazione generale dell’azienda richiedente; V. CODA,”Il problema della valutazione della strategia”, in Economia & Management, n.1/1990.
L’autore pone l’accento sul ruolo e sui limiti dell’analisi quantitativa, mettendo in risalto la prospettiva della funzionalità duratura dell’impresa rispetto alle analisi
economico-finanzarie storiche. Nella dottrina estera, si veda, H.P. MINSKY,”Instabilità finanziaria e capacità di reazione delle banche americane”, Quaderno n.16
Febbario 1979 dell’Associazione per lo Sviluppo degli studi di Banca e Borsa presso l’Università Cattolica del S. Cuore di Milano – Facoltà di Economia e Commercio.
n.5 - Anno 2015 13

Nell’indagine qualitativa sulla politica 2.1. Le Fasi di Introduzione plice alternativa:


di prodotto, l’analista indaga anche sul nel mercato 1. rinnovare i fidi alla scadenza for-
ciclo di vita del prodotto o dei prodotti In particolare, nella fase di introduzio- male credendo nel nuovo business
rientranti nel core business dell’impre- ne nel mercato per le aziende start up, dell’impresa;
sa richiedente4. o nella fase di innovazione dei prodotti 2. recedere dal contratto di affidam-
L’estensione del ciclo di vita dipende per le aziende mature, gli investimenti ento (soglia di uscita del finanziatore
dalla tipologia dell’impresa e dalle ca- nelle immobilizzazioni materiali (in ca- dal rapporto di affidamento) qualora le
ratteristiche intrinseche dei prodotti pacità produttiva) e immateriali (R&S) prospettive performanti dell’impresa
da introdurre nel mercato. sono rilevanti. siano negative.
Riguardo la politica di prodotto, il Di conseguenza, il grado di intensità Infine, la fase di crescita del ciclo di
questionario prevede domande sulla del capitale investito risulta superiore vita dei prodotti potrebbe rappresen-
composizione del mix di fatturato, sul alla produttività degli impianti nella tare l’ ingresso del finanziatore a titolo
break down geografico del fatturato e fase appunto iniziale di utilizzazione di copertura del fabbisogno di capitale
delle singole aree d’affari, sulle pro- della capacità produttiva. dell’impresa.
spettive del mercato di riferimento e Notevoli sono i costi di marketing sos-
del suo andamento, e infine sulle pe- tenuti per effettuare i test di mercato 2.2. Fase di Crescita del
culiarità del settore di appartenenza. relativamente ai prodotti da introdurre.
Nel caso di azienda monobusiness, che
fatturato
In caso di esportazione in paesi esteri, Nella fase di sviluppo del fatturato
non ha pertanto diversificato i proces- l’analista dovrà verificare la customer
si produttivi, l’analisi qualitativa è volta aziendale in misura più o meno inten-
satisfaction dei prodotti dell’azienda, sa, i caratteri finanziari del fatturato
a indagare la composizione del mix di sulla corrispondenza con i gusti e le
fatturato, nonché il break down geo- sono i seguenti:
preferenze del consumatore. • Il grado di intensità del capitale inves-
grafico del prodotto. In tale fase iniziale del ciclo di vita, è
Nelle aziende multibusiness invece, tito è ancora elevato per effetto
molto facile che, il fatturato sia con- dell’investimento in capitale circolante
l’indagine si estende all’intero portafo- centrato in un numero limitato di cli-
glio prodotti, al mix di composizione indotto dalla crescita del fatturato;
enti o, addirittura in un cliente soltanto • La liquidità del fatturato resta mode-
del fatturato per ciascuna famiglia di di grandi dimensioni.
prodotti, e infine al break down geo- sto per effetto dell’eccedenza delle
I caratteri finanziari del fatturato risen- uscite monetarie correnti sulle rispet-
grafico del fatturato di ciascuna area tono di questa fase iniziale del ciclo:
d’affari in cui l’impresa opera. tive entrate;
• liquidità negativa del fatturato dovu- • Il flusso di cassa operativo resta an-
Va precisato che, contrariamente alla to all’eccedenza delle uscite moneta-
teoria del ciclo di vita del prodotto o cora negativo;
rie correnti sulle entrate monetarie • Il grado di utilizzo della capacità
dei prodotti per area d’affari dell’im- pure correnti (Umc > Emc);
presa richiedente, nel presente lavoro, produttiva aumenta rispetto al grado
• flusso di cassa della gestione opera- di automazione dei processi, con ri-
i caratteri finanziari delle varie fasi del tiva pure negativo;
ciclo di vita, non vanno riferiti al set- duzione dei costi unitari;
• redditività della gestione caratteristi- • La redditività operativa diventa posi-
tore di appartenenza, bensì al fattura- ca negativa dovuto all’eccedenza dei
to aziendale. tiva per la concomitanza, dell’aumento
costi d’esercizio rispetto ai ricavi del fatturato da un lato, e della di-
Secondo noi, un settore industriale è di d’esercizio (C > R).
tipo assorbitore di fondi oppure gene- minuzione dei costi fissi dall’altro
In tal caso, tra i componenti negativi di dovuta all’effetto di economia di scala
ratore di cassa non per effetto delle reddito di notevole peso appaiono gli
fasi del ciclo di vita dei prodotti delle e all’effetto esperienza.
ammortamenti delle immobilizzazioni Talora, la crescita del fatturato azien-
aziende appartenenti, ma per le carat- materiali e immateriali.
teristiche intrinseche del settore me- dale o a livello di area d’affari dipende
Quindi, ai fini del rating qualitativo, tale dall’attuazione della politica di rinno-
desimo. fase iniziale presenta, per l’analista vamento degli impianti industriali, che
fidi, un elevato rischio di default (↑PD), accresce la capacità produttiva instal-
Ad esempio, il settore cartario in Italia per effetto delle seguenti circostanze
è di tipo cash absorber, ossia prendi- lata, migliorando anche la qualità dei
rilevanti: processi e dei prodotti.
tore di fondi, mentre il settore manifat- • l’azienda richiedente è di tipo cash ab-
turiero della metallurgia è di tipo cash Riguardo a tale fase, il rischio di de-
sorber, ossia prenditrice di fondi; fault è ancora elevato essendo l’impre-
generator, in quanto il grado di inten- • l’azienda non è in grado di rimborsare
sità del capitale investito di un’azienda sa prenditore di fondi.
i fidi bancari ricevuti, in quanto i flussi
cartaria è superiore all’unità (CI/V > 1), di cassa della gestione operativa risul-
mentre il grado di capitale investito da tano negativi. 2.3. Fase di Maturità dei
un’azienda metallurgica risulta infe- prodotti
riore all’unità (CI/V<1)5. Essendo il rischio di default molto ele- Nella fase di maturità e ancor più in
vato per il finanziatore, si ha una du- quella della saturazione, i caratteri fi-

03. Si veda, il contributo dell’indagine empirica condotta, da R. RUOZI – G. FORESTIERI,”I rapporti tra banca e impresa nella realtà italiana, analisi e proposte”, Confin-
dustria, Comitato PMI, Roma, 1981. La ricerca empirica, condotta su un campione di 122 PMI industriali e di 34 banche, ha rilevato che, soltanto 2/3 degli istituti di
credito richiedono informazioni di carattere qualitativo sulle imprese affidate, e solo 1/3 elementi di valutazione del settore. Evidentemente, l’analisi di settore rientra
nei parametri quantitativi. Allo stato attuale, con l’entrata in vigore dei nuovi principi di Basilea, si auspica che, la totalità o quasi delle banche italiane effettuino prelimi-
narmente le indagini qualitative comprese quelle settoriali.
04. Riguardo la teoria del ciclo di vita del prodotto, le fasi fanno riferimento al settore di appartenenza dell’impresa. Vi è all’uopo una vasta letteratura italiana e straniera.
Nella dottrina italiana, abbiamo tra gli altri, P. MOTTURA, “Le condizioni di equilibrio finanziario della strategia d’impresa”, in Finanza. Produzione, Marketing. N.
14 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

nanziari sono i seguenti: GRAFICO 1 - Il ciclo di vita del finanziamento bancario a breve termine.

• Il grado di intensità del capitale inves-


tito si annulla per effetto del totale re-
integro economico-finanziario degli
investimenti effettuati;
• La liquidità del fatturato diventa posi-
tivo per effetto dell’eccedenza delle
entrate monetarie correnti sulle rispet-
tive uscite;
• Il flusso di cassa operativo diventa
positivo ed è di pertinenza di gestione
reddituale;
• La redditività operativa è positiva per
l’eccedenza dei ricavi sui costi di perio-
do.
Infine, il rischio d’insolvenza del debi-
tore, riguardo tale fase, è quasi nullo, in
quanto l’impresa è generatrice di fon-
di, per cui il rimborso dei fidi è da con-
siderarsi autofinanziato.
Tale fase del ciclo di vita potrebbe es- to, ma debba essere sostenuta preva- Per motivi di avversione al rischio, il fi-
sere considerata la soglia di uscita del lentemente con l’apporto di capitale nanziatore a titolo di credito non è dis-
finanziatore per effetto del rimborso proprio. posto a protrarre il finanziamento
da parte l’impresa. Per questi motivi, il creditore è dispo- dell’area strategica d’affari, sino al li-
sto a finanziare l’iniziativa soltanto mite ultimo della fase di maturità.
2.4. La Soglia di ingresso e quando sia in grado di offrire prospet- Infatti, questa è seguita dalla fase in-
tive di reddito ragionevolmente fon- definita di declino che comporta per
di uscita del finanziatore date. definizione elevati rischi competitivi
nel ciclo di vita del Inoltre, in tale fase iniziale di test del per l’impresa affidata, che si trasforma
finanziamento bancario prodotto presso i consumatori, ac- in rischio finanziario a carico del credi-
Il finanziatore a titolo di credito non è cade che, la redditività operativa è tore.
disposto a finanziare un’attività im- negativa per la prevalenza dei costi in É quindi logico ritenere che il creditore
prenditoriale emergente oppure un’im- assenza di ricavi di vendita (R-), e an- spinga il proprio intervento di finanzia-
presa che si trovi nello stato embrio- che i flussi di cassa risultano negativi mento dell’impresa tra la fase di cre-
nale (start up)6. (FC -) per la predominanza delle uscite scita (punto a) e l’inizio della maturità
In tale paragrafo, l’autore si occupa di monetarie per i massicci investimenti, (punto b).
stabilire la soglia di ingresso e di usci- in assenza di entrate monetarie cor- La soglia finale di uscita del creditore
ta del finanziatore a titolo di credito, renti. dal finanziamento dell’attività impren-
durante la fase del ciclo di vita del fi- Il momento in cui le prospettive reddi- ditoriale è data da questo limite, in cui
nanziamento accordato. tuali si consolidano, alla luce della ge- si ritiene che l’impresa ancora redditi-
All’uopo, per una migliore compren- stione passata, è dato dalla fase ini- zia (R+) sia diventata liquida a seguito
sione del tema, ci si è avvalsi dello ziale di crescita dell’impresa. del termine del processo di ammorta-
schema del ciclo di vita dei prodotti É questa la soglia di ingresso del fi- mento delle immobilizzazioni tecni-
dell’impresa, riportando le varie fasi in nanziatore nell’ambito del ciclo di vita che, e destini i flussi di cassa netti po-
cui l’impresa necessita di soddisfare il del prodotto, rappresentata dall’area di sitivi (R+) al rimborso delle fonti
fabbisogno costante del capitale di autosufficienza finanziaria (punti a-b). esterne di finanziamento utilizzate
esercizio. In tale fase, l’impresa consegue un rit- nella fase di crescita, in cui i flussi di
Nella fase di start up, si ha l’introduzio- mo di primo sviluppo del fatturato pro- cassa erano ancora negativi.
ne dell’impresa nel mercato; infatti, grammato, unitamente alla crescita I flussi monetari generati nella fase ini-
l’imprenditore non ha ancora avuto del capitale circolante e degli investi- ziale di maturità, sovente non vengono
l’opportunità di dimostrare l’economi- menti immobilizzati. utilizzati per la diversificazione del
cità del proprio progetto industriale Di conseguenza, la redditività operati- portafoglio prodotti, eventualità che
ancora da realizzare. va diventa positiva (R+) per l’eccedenza determinerebbe l’avvio di un nuovo ci-
dei ricavi totali sui costi complessivi, clo di vita del prodotto e di un nuovo
Ciò implica che, la parte iniziale della mentre i flussi di cassa restano nega- ciclo di sviluppo dell’impresa.
fase di introduzione del prodotto sul tivi (FC-) per l’incremento degli investi-
mercato non possa essere finanziata menti fissi e circolanti connessi allo In tale fase, è molto apprezzato dal
mediante il ricorso al capitale di credi- sviluppo del fatturato. creditore la capacità dell’impresa affi-

3/1996, pag. 23 ss. Lo studioso mette in evidenza, nelle varie fasi del ciclo di vita, l’esistenza di relazioni peculiari tra il tasso di sviluppo sostenibile del fatturato conse-
guito dall’impresa, ed il grado di intensità del capitale investito.
05. Per misurare il grado di intensità del capitale investito di un settore, si fa ricorso all’indicatore: CI/V, cioè al rapporto Capitale investito (Attivo patrimoniale del bilancio
riclassificato di settore) e fatturato aggregato di settore (Ricavi di vendita del conto economico riclassificato). Per il settore cartario ad esempio, l’intensità del capitale
(CI/V) è stato pari in media ad 1,5 nel 2006, cioè per ottenere 1 unità di fatturato occorre investire 1,5 unità di capitale. Invece, il settore metallurgico presenta, nel 2006,
un grado di intensità del capitale inferiore all’unità (CI/V = 0,78). Il primo settore può essere definito, sotto tale aspetto, di tipo “cash absorber” cioè prenditore di fondi,
mentre il secondo settore è di tipo “cash generator” ossia generatore di fondi.
n.5 - Anno 2015 15

data di destinare al rimborso del pre- L’analista procede, a seguito del que-
stito, i flussi di cassa di gestione red- stionario compilato sulla qualità del
dituale liberatosi per effetto del rientro business, ad attribuire un punteggio di
dei capitali investiti nelle immobilizza- scoring di tipo economico-attuariale a
zioni completamente ammortizzati, due gruppi di aziende manifatturiere
piuttosto che attingere dalla liquidità concorrenti monobusiness operanti nel
di gestione straordinaria derivante dal- settore delle costruzioni meccaniche
lo smobilizzo di intere linee produttive leggere, in segmenti di mercato differ-
obsolete, o ritenute non più strategica- enti, periodo 2003-2006.
mente rilevanti. I dati raccolti sulla qualità del manage-
Qualora, si verificasse la predominan- ment, sulla qualità del business e sulla
za dei flussi straordinari su quelli red- qualità del settore, possono essere uti-
dituali nel rimborso dei finanziamenti lizzati dall’analista fidi per operare
concessi, il rating creditizio finale risul- confronti di benchmarking tra una o più
terebbe fortemente penalizzato per aziende operanti nel medesimo set-
l’impresa. tore o segmento.
I dati di benchmarking ipotetici sono
2.5. Caso Aziendale di riepilogati nella Tabella 1.
valutazione qualitativa del Come si evince dalla suddetta tabella,
rischio di business dalla perdita finale di default, il gruppo
Riportiamo la banca dati di un istituto Beta Spa è esposta ad un maggior
di credito locale riguardo al cut off tra rischio qualitativo rispetto al concor-
le aziende performanti e le aziende in rente Alfa.
crisi, a cui è stato già attribuito un ra- Il fattore discriminante della rischi-
ting sulla qualità del business. osità del business tra le due aziende è
Pertanto, l’esempio farà capire al let- stato l’accentramento del fatturato
tore che i risultati ottenuti da tale valu- (80%) nei confronti di un unico cliente
tazione saranno utilizzati per integrare in difficoltà finanziaria da parte del
i valori del rating già esistente per tali gruppo Beta spa, rispetto al concor-
tipologie di imprese. rente Alfa spa che invece ha diversifi-
cato il portafoglio prodotti (10% su
TABELLA 1: Confronti di Benchmarking nel rating qualitativo 3000 clienti) riducendo il rischio di
subire perdite su crediti.

2.6. L’analisi qualitativa


del settore
Nell’analisi qualitativa di settore, gli
aspetti attinenti all’evoluzione econo-
mica generale e alle condizioni di sin-
goli settori possono essere analizzati
con l’ausilio dei rapporti di previsione
elaborati dagli istituti specializzati
nelle analisi e previsioni economiche,
nelle analisi di singoli settori industria-
li e di singoli segmenti di mercato.
L’analista procede, sulla base dei dati e
delle informazioni disponibili, all’analisi
del settore di appartenenza dell’im-
presa, per capire i caratteri finanziari
del comparto riguardo alla capacità di
generare fondi o di assorbire fondi.
Ai risultati ottenuti dall’analisi, viene
attribuito uno scoring che viene poi
trasformato in rating qualitativo.
Vi sono settori a elevato grado di in-
tensità del capitale, (Capital intensive)

06. cfr. A. Gervasoni - F. Sattin,” Ventur capital - Private Equity”, Guerini e Associati, 2000. Soltanto le banche di credito ordinario che operano nel segmento del ventur
capital o del private equity sono disposte a finanziare aziende start up o nuove iniziative emergenti allo stato embrionale, a condizione però che il progetto imprendi-
toriale sia valido nel suo complesso: validità business idea, validità del management, validità del prodotto e dell’organizzazione, validità della struttura, ecc. Tuttavia,
riteniamo che nelle primissime fasi di avvio e di sperimentazione del prodotto le necessità finanziarie vengano comunque soddisfatte totalmente con capitale proprio. Il
ricorso al capitale di debito sarebbe in tal caso incoerente, specie se il settore in cui opera l’impresa presenta un rating creditizio modesto dovuto alla presenza di mute-
volezza ed instabilità ciclica. Nella fase di primo sviluppo, il ricorso al debito bancario si rende invece necessario per integrare l’insufficienza dell’autofinanziamento,
e per evitare di precludere la crescita accelerata.
16 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

come ad esempio i settori High tech aggregato, vuol dire che il settore è
con prevalenza del fattore capitale, e i prenditore di fondi.
settori a bassa intensità di capitale (la- Per contro, se il tasso di sviluppo del
bour intensive) come ad esempio i set- fatturato è minore o uguale al tasso di
tori manifatturieri con prevalenza del autofinanziamento moltiplicato l’inten-
fattore lavoro. sità di capitale, a livello di aggregato,
I settori ad alta intensità sono, nella vuol dire che il settore è generatore di
maggior parte dei casi, prenditori di fondi.
fondi (cash absorber), in quanto le im- Il rischio di default (PD) dipende dalla
prese operanti hanno un fabbisogno di duplice situazione alternativa in cui si
capitale fisso eccedente rispetto al trova il settore.
capitale circolante. Nel caso di prenditore di fondi il rischio
Per contro, i settori a bassa intensità di insolvenza dell’impresa è più eleva-
sono generatori di fondi (cash genera- to, mentre in caso di generatore di
tor), in quanto hanno un fabbisogno di fondi il rischio di credito diminuisce.
capitale circolante prevalente rispetto
al capitale fisso. Evidentemente, le conclusioni a cui
La verifica delle suindicate condizioni perviene l’analista devono essere veri-
è da considerarsi agevole per l’analista ficate con la specifica analisi della ca-
fidi, in quanto può servirsi dei dati fi- pacità di rimborso prospettica dell’im-
nanziari di settore relativi ai bilanci presa richiedente, ai fini del giudizio di
riclassificati dell’aggregato di imprese rating qualitativo finale.
costituenti il campione da analizzare. Certamente, l’appartenenza dell’azien-
Tali dati possono essere attinti dalle da a un settore ad alta intensità non è
banche dati specializzate di settore, la stessa situazione di un’azienda con-
per la particolare tipologia d’impresa corrente operante in un settore a bas-
da indagare. sa intensità di capitale.
Tuttavia, l’analisi del settore è coadi-
I fattori settoriali da indagare da parte uvante rispetto all’analisi della specifi-
dell’analista sono i seguenti: ca impresa, per cui l’analista dovrà
• Tasso di sviluppo del fatturato aggre esaminare senza meno la capacità di
gato (Δ% V); generarazione dei fondi da parte della
• Grado di intensità del capitale inve- gestione dell’impresa affidata, per un
stito (CI/V); corretto giudizio finale di rating.
• Tasso di autofinanziamento (Rn-d)/
MP.
2.7. Analisi qualitativa del
Secondo il modello Mottura, il settore management
potrà essere considerato di tipo cash Sulla base del questionario predispo-
absorber oppure del tipo cash genera- sto sulla qualità del management, a
ogni risposta l’analista attribuisce
tor a seconda che il tasso di autofinan-
come già sappiamo, un punteggio di
ziamento risulti superiore o inferiore al scoring che viene trasformato al ter-
tasso di sviluppo del fatturato moltipli- mine dell’analisi in rating finale sulla
cato per l’intensità del capitale7. qualità del management.
La qualità di direzione aziendale viene
L’algoritmo matematico utilizzato dal- rilevata, come già accennato, con
lo studioso è il seguente: l’impiego di un modello quantitativo di
tipo economico-attuariale, ovvero con
un modello qualitativo di tipo sogget-
Δ% V >≤ (Rn-d) * CI/V tivo.
MP A questo punto, l’analista è in grado di
correggere ulteriormente il rating qual-
Nel caso in cui, risulta che, il tasso di itativo (PD) dell’impresa già censita
sviluppo del fatturato sia maggiore del nella banca dati dell’istituto, tenendo
tasso di autofinanziamento moltipli- del grado di rischio associato alla
cato l’intensità di capitale, a livello di qualità di management utilizzata come

07. Questa formulazione del problema è di P. MOTTURA,”Condizioni di equilibrio finanziario”, op. cit., pag. 16 ss.
08.
09. BIBLIOGRAFIA:
10. BARONTINI R.,” La valutazione del rischio di credito. I modelli di previsione delle insolvenze”, Il Mulino, 2000; BISONI C. in AA.VV. ( a cura di M. Onado),”Analisi
finanziaria per i fidi bancari”, F. Angeli, 1989; CODA V.,”Il problema della valutazione della strategia”, in Economia & Management, N. 1/1990; FORESTIERI-RUOZI,” I
rapporti tra banca e impresa nella realtà italiana. Analisi e proposte”, Confindustria, Comitato PMI, Roma, 1981; GERVASONI-SATTIN,”Ventur Capital – Private Equity”,
Guerini e Associati, 2000; GIAMPAOLI A.,” Banca e impresa”, Egea, Mi, 2001; MOTTURA P.,”Condizioni di equilibrio finanziario della strategia d’impresa”, in Finanza,
n.5 - Anno 2015 17

modello di conduzione direzionale TABELLA 2: Confronti tra stili di direzione aziendale

dell’impresa.
Risulta scientificamente provato l’esi-
stenza di una relazione diretta tra lo
stile di direzione di un’impresa e i risul-
tati economici conseguiti (Tabella 2).

3. IL PERCORSO DI
CREAZIONE DI VALORE
DELL’IMPRESA
ECCELLENTE E VALORI
DI RATING
Il percorso di creazione di valore
dell’impresa eccellente con rating di
tipo (AA) si compone di tre fasi con-
secutive di eccellenza imprenditoriale
riportate nella Matrice 1.
La matrice di posizionamento dell’im-
presa eccellente nel percorso di crea-
zione di valore, riporta la relazione tra
performance aziendale di medio e lun- in quanto l’azienda trovandosi in una 3. nel Terzo quadrante, l’impresa ec-
go termine e la valutazione di rating fase di sviluppo del ciclo di vita dei cellente predispone un sistema di mo-
associata a ciascuna fase del percor- prodotti, è in uno stato di scarsa li- nitoraggio interno della liquidità di ge-
so di creazione del valore. quidità dovuta agli ingenti investimen- stione reddituale, attuando il “cash
Le fasi di percorso dell’impresa eccel- ti in assets immateriali effettuati, per management” real time, per il controllo
lente verso la creazione di valore a fa- cui la capacità di rimborso è negativa; della gestione finanziaria complessi-
vore degli stakeholders e degli share- va, in modo da garantire il rientro ban-
holders sono tre di seguito riportate: 2. nel Secondo quadrante, si tiene con- cario attraverso il coordinamento dei
to di accadimenti che possono dete- flussi finanziari in entrata e in uscita.
1. nel Primo quadrante è posizionata riorare la redditività attesa dell’impresa, In tale fase terminale del processo, il
l’impresa di grandi dimensioni che in- come ad esempio il comportamento rating creditizio aumenta notevolmen-
veste in R&S, nonché nelle innovazioni antisociale assunta dall’istituto (Liabil- te (AA) per effetto della riduzione del
di prodotto e di processo, e in ultimo ity Management) in operazioni finan- rischio di default percepito dal finan-
nel capitale intellettuale, al fine di at- ziarie antietiche. In tale fase purtroppo ziatore a titolo di credito.
tuare il salto dimensionale. In questa si ha un peggioramento del rating qua-
fase il rating bancario (BB) è modesto, litativo dell’impresa (BB-);

MATRICE 1

01. Produzione, Marketing, N. 3/1996; ONADO M.,”La Banca come impresa”, Il Mulino, 1996; MINSKY H.P.,”Instabilità finanziaria e capacità di reazione delle banche
americane”, Quaderno N. 16/1979, dell’Associazione per lo Sviluppo degli studi di Banca e Borsa c/o l’Università Cattolica del S. Cuore di Milano – Facoltà di Economia
e Commercio.
02.
03. ALTRE FONTI:
04. Mediobanca,”Il settore delle costruzioni meccaniche in Italia”, 2003-2006; FITCH,”Rating definition”, London, N.Y., 2000; MOODy’S,”Rating Metodologies”, N.Y., 1999;
05. STANDARD & POOR’S,”Corporate rating criteria”, N.Y., 2000; Trattato di Basilea 2-3 su sito web: www.basilea2.com
18 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Finance Director
UK&EIRE for Indesit
Maurizio Bernardi
Company UK Ltd &
Whirlpool UK
Corporation
Nell’ambito di un’operazione di acquisizione l’Azienda ALFA, zate su un segmento specifico di fascia molto alta,
che opera nel settore della produzione e commercializza- all’interno del quale è riuscito a conquistare quote di mer-
zioni di prodotti elettronici di largo consumo, entra in pos- cato rilevanti con dei margini decisamente interessanti e
sesso di una seria di marchi che iscrive a bilancio al valore superiori alla media del settore. Questi dati testimoniano
congruo di mercato. Nel suo piano di integrazione e di svi- chiaramente il fatto che il “brand equity” e la spinta com-
luppo strategico ALFA decide che sul marchio XYZ non ver- merciale di XYZ rimangono su un buon livello, nonostante
ranno fatti investimenti di marketing che, invece, verranno la quasi totale assenza di investimenti.
concentrati sui marchi considerati strategici al fine di ac-
crescere la loro forza competitiva. Di conseguenza, i volumi Nell’ambito della chiusura di bilancio 2013 viene effettuato
di vendita del marchio XYZ dovrebbero verosimilmente ri- come per gli anni precedenti impairment test per verificare
dursi in maniera graduale ma progressiva fino a tendere a la tenuta del valore di bilancio, vale a dire per verificare che
zero. il fair market value permanga su di un livello superiore ri-
spetto al valore contabile residuo.
Sulla base di questa impostazione strategica il marchio vi- Per questo scopo viene utilizzata la metodologia di valuta-
ene iscritto a bilancio come Attività Immateriali a Vita Eco- zione a Discounted Cash Flow. Le assunzioni adottate
nomica Definita secondo quanto statuito dallo IAS 36. sono piuttosto prudenziali: il costo medio ponderato del
Quest’ultimo prescrive che il piano di ammortamento ten- capitale (WACC) viene fissato a livello leggermente supe-
ga in considerazione la vita utile del cespite in base ai crite- riore a quello specifico di mercato e pari al 9,3%, la crescita
ri che riflettano la sua capacità di produrre reddito in futuro. perpetua (growth rate factor “g”) viene assunta pari a zero e
L’ammortamento inizia quando il bene è disponibile per viene ipotizzata una crescita di vendite in linea con i valori
l’uso e cessa quando il bene viene dismesso ovvero quan- medi consuntivi degli ultimi 3 anni (Revenues CAGR = 1,2%).
do lo stesso viene classificato come Attività non Correnti La redditività operativa lorda (EBITDA) viene considerata in
Posse-dute per la Vendita (Assets Held for Sale) ai sensi di maniera prudenziale a un livello leggermente inferiore a
quanto espresso dal IFRS 5. quello registrato negli ultimi tre anni che è stato pari a circa
Il valore iscritto a bilancio deve essere annualmente as- il 19%; inoltre tale livello viene ulteriormente ridotto nel pri-
soggettato a impairment test per verificare se vi sono indi- mo anno di piano per tenere conto di maggiori costi pro-
catori di potenziale perdita di valore. mozionali.
Si decide così di procedere ad ammortamento del marchio
su un periodo di vita economica utile di 10 anni a partire dal Il business plan considera un periodo di sei anni (2014-19) e
2009. Le rate di ammortamento annuali sono costanti e il Terminal Value (TV) rappresenta il 60% del totale fair mar-
pari a circa 2,0M€. Dopo 5 anni di ammortamento il valore ket value. La valutazione risultante viene poi sottoposta a
resi-duo del marchio al 31/12/13 è pari a circa 10M€. sensitivity analysis, per poter definire il range più probabile
I dati commerciali consuntivi degli ultimi tre anni mostrano nel valore di mercato a fronte di variazione delle assunzioni
come i volumi di vendita siano rimasti complessivamente di “WACC” e “g”. Dalla valutazione emerge un fair market
costanti, con una leggera crescita nel corso dell’ultimo value del marchio XYZ di circa 14M€, sensibilmente supe-
anno. Il trend è sicuramente molto positivo se letto alla luce riore al valore residuo a bilancio che è appunto pari a 10M€
di una contrazione media generale del mercato. (circa +40% delta tra fair market value vs. residual book value).
Inoltre, il perimetro competitivo è stato gradualmente In appendice sono riportati i prospetti di sintesi delle valu-
ridotto per lasciare maggiore spazio ai marchi definiti stra- tazioni di impairment test, che includono il piano di valuta-
tegici. zione a Discounted Cash Flow (DCF), il calcolo del costo me-
Le vendite del marchio XYZ risultano attualmente focaliz- dio ponderato del capitale (WACC) e l’analisi di sensitività.
n.5 - Anno 2015 19

Ai fini delle valutazioni di bilancio possiamo quindi con- quella di interrompere il piano di ammortamento del mar-
cludere che il marchio non ha subito perdite di valore, anzi chio, il quale continuerebbe solo ad essere sottoposto a
al contrario il suo valore di mercato risulta addirittura ac- impaiment test annuale per valutare la tenuta del valore
cresciuto rispetto alla media dei tre anni precedenti, in contabile residuo. Questa ipotesi viene però scartata sulla
quanto sono ora disponibili maggiori informazioni sia base del fatto che, malgrado i volumi di vendita crescano
storiche che prospettiche riguardanti il trend delle perfor- leggermente nel corso degli anni, la loro incidenza sui volu-
mance commerciali di medio periodo, lo scenario competi- mi complessivi espressi dall’azienda rimane su livelli molto
tivo e l’accresciuto livello di appetibilità dei clienti. Pertanto, marginali e inferiori all’uno percento del totale.
non sono necessari aggiustamenti del valore al ribasso
(c.d. write-off) e possiamo tranquillamente proseguire con il Si decide invece di estendere il periodo di ammortamento
piano di ammortamento originario. fino a 18 anni, in questo modo allineando il trattamento ci-
vilistico (che vale la pena ricordare prevede, all’art. 2426 c.
A inizio 2014, il management di ALFA registra un forte inte- 1 punto 2 – P.C. 24, un ammortamento effettuato in relazio-
ressamento da parte di alcuni dei principali clienti ad ac- ne al periodo di produzione/commercializzazione in esclu-
crescere la quota dei prodotti a marchio XYZ all’interno dei siva del prodotto cui il marchio si riferisce e, in ogni caso,
loro cataloghi di vendita. A fronte di questo accresciuto in- entro un periodo non superiore a 20 anni) alla disciplina
teresse e alla luce di performance commerciali al di sopra fiscale (art. 103 c. 1 del TUIR) che appunto prevede a par-
delle aspettative, il management decide di riconsiderare la tire dal 2006 un ammortamento in misura non superiore a
strategia commerciale del marchio XYZ. un diciottesimo del costo.
A tale scopo viene elaborato un piano di sviluppo del mar- L’estensione del piano genera una riduzione annuale delle
chio, che include investimenti mirati sia in termini di am- rate di ammortamento pari a circa 1,2M€, determinando un
pliamento gamma prodotti, inserimento di nuove caratte- impatto economico positivo già nel primo esercizio di
ristiche tecniche ad alto contenuto di innovazione e adozione. Infatti, il piano di ammortamento originario pre-
intensificazione della comunicazione sia sul punto vendita vedeva ulteriori cinque anni di ammortamento, mentre con
che attraverso stampa specializzata e canali media. il nuovo piano tale periodo viene esteso fino a tredici anni.
Il piano evidenzia che i prodotti competono su una fascia di Di conseguenza le rate annuali di ammortamento passano
mercato che non si sovrappone con gli altri prodotti del da circa 2M€ (cioè il valore contabile residuo di 10M€ diviso
gruppo, quindi non ci sono problemi di cannibalizzazione i cinque anni di periodo di ammortamento residuo) a circa
delle vendite. Anzi, il marchio XYZ permette una migliore 0,8M€, ottenuto appunto dividendo il valore contabile re-
segmentazione del mercato permettendo agli altri marchi siduo per i tredici anni del nuovo periodo di ammortamento
strategici una maggiore focalizzazione sui segmenti di residuale.
mercato dove, per reputazione e connotazione commercia- Si tratta di un cambiamento di stima contabile, che viene
le, presentano una maggiore forza competitiva e possono regolato ai sensi dallo IAS 8, originato dall’acquisizione di
sfruttare una maggiore incisività degli investimenti pro- nuove informazioni e/o da nuovi sviluppi nelle operazioni
mozionali. Al tempo stesso, però, si valuta che l’utilità mar- aziendali; nel caso specifico la variazione del piano di am-
ginale di nuovi potenziali investimenti possa essere oltre mortamento del cespite dipende dalla previsione di una
un certo limite molto bassa in termini di sviluppo dei volumi maggiore vita utile dello stesso.
di vendita. Questo dipende dal fatto che il segmento di mer- Questa decisione assunta dal management è stata verifi-
cato sviluppa volumi molto contenuti, con un livello di qual- cata e confermata dalla società di revisione del gruppo, che
ità molto alta che funge da barriera a potenziali entranti, ha appunto accettato l’estensione del piano di ammorta-
soprattutto per quelli che utilizzano principalmente la leva mento.
competitiva del prezzo. Inoltre, su questo segmento insi- Un aspetto fondamentale da tenere in considerazione
stono con quote molte elevate due produttori attraverso i nell’assunzione di questo tipo di decisione riguarda la ges-
loro brands di riferimento, che hanno un territorio ben de- tione del rischio di perdita di valore del cespite. Infatti, in
limitato e consolidato. questa ipotesi si dovrebbe procedere alla svalutazione del
La strategia commerciale definita consiste pertanto princi- valore contabile del bene con impatto economico negativo
palmente di investimenti di mantenimento che possano nell’esercizio in cui la perdita di valore viene accertata.
consentire una massimizzazione dei ritorni attesi. Di fatto
nel piano non si prevede una crescita sostanziale dei volu- A fronte di questa consapevolezza e per evitare le conse-
mi, bensì un mantenimento della quota di mercato con la guenze del rischio evidenziato, il management si assume
capacità di cogliere in maniera selettiva le eventuali oppor- l’impegno di effettuare uno stretto monitoraggio delle azio-
tunità di mercato che di volta in volta si potrebbero presen- ni e degli obiettivi del piano strategico del marchio XYZ. In
tare. particolare, dovrà essere posta attenzione a verificare la
Dalla strategia commerciale passiamo a considerare quelli tenuta dei volumi di vendita, anche a fronte di potenziali
che sono i riflessi contabili delle decisioni assunte dal man- mutamenti degli scenari competitivi, e a verificare i ritorni
agement sul marchio XYZ. generati dagli investimenti di prodotto e di marketing, per
poter eventualmente correggere e regolare in maniera
Inizialmente viene presa in esame l’ipotesi di qualificare flessibile le relative attività.
l’Attività Immateriale come a Vita Indefinita. L’assunzione Le principali conclusioni che possiamo trarre dal caso anal-
di questa ipotesi avrebbe come conseguenza immediata izzato possono essere così sintetizzate:
20 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Tabella 1 - Discounted Cash Flow

Value in Euro thousands INPUT

WACC 9.29%

g-

PLAN (k€)

CAGR
Year 2014 2015 2016 2017 2018 2019
2014-19
Turnover 8,643.0 8,772.6 8,904.2 8,993.3 9,083,2 9,174.0 1.2%

EBITDA 1,572.4 1,640.5 1,665.1 1,681.7 1,698.6 1,715.5 1.8%

NOPAT (normal tax rate = 23,25%


) 1,206.8 1,259.1 1,278.0 1,290.7 1,303.6 1,316.7

1,104.3 1,054.2 979.1 904.9 836.3 836.3

DCF cumulated 5,651.6 40%

TV 8,323.2 60%

Market Value 13,974.7 100%

Book value (31.12.2013) 9,981.9

Tabella 2 - Weighted Average Cost of Capital (WACC)


1. nel corso della sua vita economica utile un’attività im-
materiale può mutare le condizioni che ne avevano deter-
minato la definizione iniziale di trattamento contabile;
questo può avvenire come nel caso qui trattato sulla base
di nuove informazioni disponibili e da nuove operazioni
aziendali;

2. in circostanze come quella qui trattata, una stretta e fat-


tiva collaborazione tra le organizzazioni di area commer-
ciale e marketing e quella di area finance consentono di tra-
durre e allineare in maniera ottimale aspetti strategici di
business con il loro più corretto e appropriato trattamento
contabile, a vantaggio non solo del possibile impatto eco-
nomico positivo (come in questo caso) ma anche di una
migliore rappresentazione della realtà dei valori intrinseci
espressi dal capitale dell’azienda;

3. la decisione di estendere il periodo di ammortamento


deve essere ponderata adeguatamente e i relativi presup-
posti commerciali valutati e monitorati con grande atten-
zione da parte del management, in quanto un eventuale
“non tenuta” del valore contabile in fase di valutazione de-
termina una perdita di valore con conseguente impatto
economico negativo. Tabella 3 - Sensitivity Analysis
n.5 - Anno 2015 21
22 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Rubrica: pratica
professionale.
n.5 - Anno 2015 23

Il vantaggio del
riconoscimento
Mario Domenighini 1
automatico degli
incassi
I motivi per cui le principali organizzazioni puntano a creare
efficienza, abbreviano i tempi del ciclo e sviluppano i controlli
interni automatizzando il riconoscimento degli incassi.

Ormai da decenni, il funzionamento IL PROBLEMA


delle aziende si basa sulla gestione dei Le aziende di grandi e medie dimen-
BIG DATA, ovvero di una enorme mas- sioni devono gestire i flussi degli in-
sa di dati interconnessi ed interlaccia- cassi provenienti dai loro clienti attra-
ti, che richiedono una piattaforma ap- verso i circuiti bancari.
plicativa stabile e affidabile per essere Alcune aziende sono caratterizzate da
gestiti; ed è indiscutibile che tale piat- volumi elevati di bonifici all’incasso di
taforma centrale per la gestione delle valore limitato, mentre altre possono
medie e grandi aziende sia il sistema ricevere un numero non elevato di
ERP (Enterprise Resource Planning), operazioni di incasso, ma quasi tutte
che permette il governo dei cicli eco- ricevono bonifici cumulativi che gene-
nomici nonché di tutti i processi cor- rano il problema della identificazione
relati con la financial supply chain. delle poste contabili da chiudere.
É molto evidente la praticità per un
Aziende con volumi limitati di movi- cliente di inviare un singolo bonifico
menti contabili, invece, hanno proba- che cumuli il pagamento di una molte-
bilmente bisogno di soluzioni più plicità di fatture; talvolta vengono in-
snelle e meno complesse; in ogni clusi nel calcolo anche altri elementi,
caso, non possono prescindere dalla come le note di credito, di debito o
gestione del ciclo attivo, cioè dal pro- commissioni.
cesso di fatturazione e da quello della L’azienda riceve in modalità asincrona
registrazione delle scritture contabili. il bonifico e un avviso di incasso, via
In entrambi gli scenari, comunque, fax o via email, che riporta la lista delle
uno dei problemi tipici di un’azienda è poste incluse nel bonifico. A fine mese
rendere fluido e lineare il flusso dei elaborerà l’estratto conto dei movi-
dati che alimenta tali piattaforme: i menti, da riconciliare prima dell’opera-
motori di queste applicazioni sono zione di chiusura mensile del bilancio.
progettati per ricevere flussi di dati Il problema è chiaro: molto spesso le
normalizzati e pronti al processing in- operazioni di spunta e di riconciliazio-
terno. ne sono svolte tramite operatività ma-
Qui si scoprono ingombranti processi nuale, che in ogni caso può avvenire
di riconciliazione e revisione incrociata dopo che informazioni chiave siano
dei dati in entrata, che molto spesso state rese disponibili, comunque dis-
vengono risolti con operatività manua- giuntamente rispetto all’operazione di
le. Non sono molto visibili, giacché incasso.
sono diluiti in attività frequenti se non Se i volumi di bonifici all’incasso sono
quotidiane, cionondimeno rappresen- limitati, lo sforzo d’identificazione del-
tano colli di bottiglia dei processi am- le componenti dei bonifici incassati è
ministrativi. limitato; se invece i volumi fossero si-

Rubrica: pratica professionale. 01. Consulente & Project manager nell’ambito di soluzioni di Corporate Finance aziendale.
24 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

gnificativi, il collo di bottiglia è eviden- Questi incassi cumulativi devono es- automatico dei valori dell’avviso di in-
te. In ogni caso il processo richiede sere analizzati e disaggregati nelle casso con i valori delle poste contabili
tempo e risorse, e implica rischi di er- loro componenti, e tipicamente questo aperte (le fatture attive), che il soft-
rore e ritardi. avviene attraverso una operatività ware potrà chiudere e contabilizzare in
La cascata di tali operazioni manuali manuale. Solo quando l’operazione di automatico. L’attività di controllo man-
coinvolge uffici amministrativi diversi: disaggregazione sarà completa, sarà uale potrà ridursi a verifiche per ec-
la tesoreria, la contabilità clienti, il con- possibile alimentare la piattaforma cezione, oppure ai casi di lettura am-
trollo di gestione, l’ufficio preposto alla contabile o l’ERP, per contabilizzare le bigua della comunicazione di avviso di
presentazione del bilancio e quanti al- partite chiuse e registrare le scritture incasso, nel caso la qualità dei mes-
tri dipendano dalla organizzazione contabili. saggi fosse scarsa.
della Direzione Finanziaria. Un chiaro Questa soluzione richiede un prodotto
intoppo nel governo del processo am- software di lettura OCR e riconciliazio-
ministrativo aziendale. AUTOMAZIONE DEL PROCESSO DI ne automatica, che può ridurre, oltre al
RICONOSCIMENTO DEGLI INCASSI tempo derivante dalla manualità, an-
É possibile pensare di automatizzare il che gli errori a essa collegati.
SCENARIO DELLA OPERATIVITÀ processo di riconoscimento degli in- L’obiettivo di ridurre /eliminare la man-
AZIENDALE cassi? ualità viene raggiunto, assieme ai be-
Si pensi a: Naturalmente sì, con l’obiettivo di ri- nefici supplementari di archiviazione
• un fornitore della GDO, che riceve un durre al minimo l’operatività manuale elettronica dei documenti e di traccia-
pagamento singolo a fronte di decine nel controllo dei flussi originari, se non tura ai fini di audit da parte dei revisori.
di fatture, eliminarla del tutto.
oppure b. Un’altra soluzione è rappresentata
• un distributore grossista che riceve Vi possono essere soluzioni differen- dall’intercettazione dei bonifici origi-
pagamenti da parte della rete di ven- ziate: nari, man mano che vengono ricevuti
dita retail, a. La prima soluzone si basa sulla ges- dall’azienda e comunicati dall’istituto
oppure tione degli avvisi di incasso, ricevuti bancario sul canale elettronico, e dalla
• una compagnia assicurativa, che in- via email /fax e provenienti dal cliente- loro disaggregazione nelle componen-
cassa i premi di polizze dai propri ordinante il bonifico; la comunica-zi- ti contabili: in questa seconda mo-
agenti, che oltre ad accumulare i pre- one di avviso di incasso deve essere dalità, non è necessario attendere la
mi, magari trattengono commissioni o letta da un software OCR (optical cha- disponibilità delle comunicazioni di in-
effettuano conguagli, racter recognition) che interpreta il con- casso inviate dal cliente, ma l’opera-
oppure tenuto del messaggio, lo trasforma e zione di identificazione avviene utiliz-
• un’azienda che opera con distributori lo trasferisce in una tabella di uno zando i parametri del bonifico stesso;
esteri. spreadsheet, i cui valori verranno con- il risultato ottenibile consiste nella
La tematica è comune alle aziende frontati dal software con quelli dello possibilità di chiudere le poste aperte
che operano con reti di vendita estese. scadenziario o del partitario della piat- dei partitari direttamente al momento
Nel caso di presenza di distributori taforma ERP. della ricezione del bonifico, in modo
esteri, l’identificazione degli incassi Dal confronto scaturirà l’abbinamento sincrono e automatico.
può essere seguita dalle operazioni di
tesoreria, dal calcolo della bilancia va-
Automatizzazione del processo di riconoscimento degli incassi - Soluzione a.
lutaria, o dal calcolo del rischio di cam-
bio e da eventuali operazioni di coper-
tura del rischio.

La Financial Supply Chain è resa vul-


nerabile proprio dalla gestione dei dati
originari, i flussi bancari.
Facendo riferimento al processo di in-
casso, la rigidità di un ERP è evidente:
i flussi dei dati che arrivano alla piat-
taforma ERP devono essere per prin-
cipio già pronti ad alimentare i proces-
si di contabilità, come la chiusura delle
partite aperte o la registrazione delle
scritture contabili; ma i direttori finan-
ziari sanno che gran parte delle volte il
processo non è così semplice: i clienti
pagano più fatture insieme oppure pa-
gano acconti, oppure un mix di fatture
e altre note contabili.

Rubrica: pratica professionale.


n.5 - Anno 2015 25

Il meccanismo si basa sulla separa- Automatizzazione del processo di riconoscimento degli incassi - Soluzione b.

zione del processo di ricezione dei


flussi di incasso dalla piattaforma
contabile/ERP. I flussi bancari, ovvero i
dati dei bonifici trasmessi dagli istituti
bancari, vengono raccolti da un siste-
ma dedicato (che per nostra conven-
zione chiameremo Fin.Ops, Financial
Operations), in modo automatico ov-
vero quando l’ufficio li scarica dalla
piattaforma di online banking o remote
banking; tale sistema dedicato si trova
in posizione anteposta alla piattafor-
ma contabile/ERP, che ancora non
riceve informazioni di incasso.
Anche i partitari aperti e/o lo scaden-
ziario vengono caricati sullo stesso
sistema Fin.Ops, in modo automatico
e schedulato; in Fin.Ops un software
sarà in grado di ricostruire, in base alle
partite aperte, quali siano le combina-
zioni possibili delle componenti del
bonifico in incasso, identificando quin-
di le poste contabili da chiudere. Il pro- E tutto senza coinvolgere la piattafor- Nell’architettura progettata, il sistema
cesso automatico può andare oltre: ma critica aziendale. ERP non deve essere coinvolto in nes-
con le opportune regole e istruzioni Il sistema anteposto alla piattaforma sun modo: esso rappresenterà una
sarà, infatti, possibile anche predis- contabile /ERP sarà in grado di identi- fonte di dati e il suo ruolo sarà limita-
porre il file di interfaccia per il sistema ficare tutti i tipi di strumenti disponibili bile alla registrazione delle scritture
contabile /ERP per registrarne la con- di incasso, p.es. bonifici, RID, RIBA, contabili. Esso potrà svolgere ciò per
tabilizzazione. Swift, assegni, nonché i nuovi stru- cui è stato creato, senza pretendere
menti SCT (SEPA_Credit_Transfer) e modifiche o adattamenti di nessun
In pratica, si può ottenere un processo SDD (SEPA Direct Debit) e quant’altro tipo.
unico e automatico, dalla ricezione del verrà messo a disposizione. É indipen- L’obiettivo dell’automazione del rico-
bonifico cumulativo, attraverso la ri- dente dall’istituto bancario. noscimento degli incassi è raggiunto.
conciliazione 1:N dei flussi di incasso, Esso conterrà una logica di abbina- L’intervento manuale può avvenire per
fino alla contabilizzazione delle fatture mento e confronto, e sarà interfaccia- eccezione, quando sorgono problemi
incassate, dove l’intervento manuale bile con qualsiasi piattaforma conta- o condizioni fuori norma.
diventa opzionale e dipende dal livello bile /ERP, da cui è indipendente. Alcuni esempi di implementazione di
desiderato di intervento. un’architettura di questa tipologia ri-
La segregazione dei flussi bancari e la Se si considera che una piattaforma portano risultati più che apprezzabili,
loro elaborazione esternamente alla ERP nella sua configurazione comple- ovvero riduzione dei tempi di gestione
piattaforma contabile permette, in ta può coprire varie aree funzionali, del processo di riconoscimento incas-
realtà, di conseguire parecchi vantaggi come : si del 30%-40%, con conseguente sod-
addizionali. • contabilità fornitori disfazione della clientela; un nodo o-
É possibile normalizzare i flussi di in- • contabilità clienti stativo al financial lean management
casso verso la piattaforma ERP, elimi- può essere in tal modo eliminato.
• finanza
nando i tanti casi che richiedono una
• controllo di gestione
gestione per eccezione. É possibile
fare un reporting delle poste scadute o • gestione del personale
comunque non recenti, secondo anali- • gestione acquisti
si statistiche di Business Intelligence. • gestione dei magazzini
Ancora, si possono raccogliere i dati • pianificazione del fabbisogno dei ma
per costruire un rolling forecast, basato teriali.
non su supposizioni di budget ma • gestione della produzione
sull’andamento YTD degli incassi ef- e altro ancora, la piattaforma ERP ri-
fettivi; ancora, per alimentare il siste- sulta inevitabilmente essere una strut-
ma di tesoreria o la bilancia valutaria, tura applicativa rigida, poco adatta a
oppure per ricevere i flussi di paga- evoluzioni e adeguamenti, tipicamente
mento dal circuito Swift da contabiliz- costosi da implementare. Ogni CFO
zare. conosce bene questi costi.

Rubrica: pratica professionale.


26 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Marketing metrics
e catena del valore
Alessandro Grazioli
del Marketing
MARKETING METRICS all’interno delle imprese3, a causa del
Il mondo del business è continuamente limitato potere diagnostico, l’orienta-
attraversato da cambiamenti e macro mento al breve periodo, la mancanza
fenomeni sociali, economici e tecno- di correlazione con il valore d’impresa,
logici che modificano gli orientamenti l’eccessivo numero di misure e la con-
delle imprese e pongono nuove sfide. seguente difficoltà di comparazione
La funzione di marketing è tra quelle degli indicatori. Questo sentire si in-
più coinvolte, come è naturale che sia, quadra anche nello sviluppo della di-
trattandosi dell’interfaccia dell’impresa sciplina e, conseguentemente, del ruo-
con il mercato. Negli ultimi anni gli stu- lo della funzione marketing.
diosi accademici e i manager azien-
dali hanno mostrato un crescente in- Le prime teorie riguardanti la misura-
teresse verso la valutazione delle zione delle performance di marketing
prestazioni di marketing1. consideravano la funzione marketing
Secondo Clark la forte attrazione dei come semplice centro di costo e, di
manager e degli accademici verso il conseguenza, esso era valorizzato in
tema rappresenta la convergenza di contabilità come una qualsiasi voce di
quattro trend presenti nel contesto costo aziendale4. Questo approccio,
economico attuale2: sviluppato durante gli anni in cui il
mondo economico e imprenditoriale
• le aziende puntano a un incremento
era orientato al prodotto, alle vendite e
dell’efficienza operativa e alla diminu-
alla produzione di massa, ha mostrato
zione dei costi fissi, in modo tale da
tutte le sue debolezza con la succes-
aumentare i propri ritorni economico-
siva affermazione di strategie azien-
finanziari;
dali orientate maggiormente al ser-
• gli investitori ricercano una sempre vizio e alla relazione con i clienti. Dopo
maggiore trasparenza informativa, so- gli anni Settanta non era più sufficien-
prattutto nei confronti degli sforzi di te quantificare le prestazioni di mar-
marketing; keting attraverso le sole misure eco-
• i marketing managers sono scontenti nomico-finanziarie, come le vendite o
delle metriche utilizzate, a causa della la variazione delle vendite. È stato
moltitudine di misure presenti che non necessario affiancare alle tradizionali
consente un confronto; la mancanza misure finanziarie (vendite, profitti,
di standard (metriche) di misurazione ricavi) anche misure non finanziarie,
non consente di cogliere i differenziali riguardanti gli aspetti intangibili, i co-
competitivi; siddetti marketing assets5.
• infine, la diffusione di strumenti di mi- Le principali misure sviluppate a par-
surazione - come la Balanced Score- tire dagli anni Ottanta sono le seguen-
card - hanno evidenziato il problema ti: Service Quality, Customer Satisfac-
riguardante quali misure di marketing tion, Customer Loyalty, Brand Equity,
devono essere incluse nella valutazio- Customer Equity e Relationship Equity.
ne delle prestazioni aziendali. Passando da una concezione product
oriented a una customer oriented, la
La misurazione delle prestazioni di funzione marketing e il cliente hanno
marketing e le metriche coinvolte nel assunto un diverso ruolo.
controllo delle relative attività hanno Il cliente si è trasformato da semplice
sempre avuto un ruolo marginale target passivo delle azioni di market-

01. Clark 1999; Ambler 2000; Eusebio et al. 2006.


02. Clark 2004.
Rubrica: pratica professionale.
03. Marketing Science Institute 2001; Clark 2004.
n.5 - Anno 2015 27

ing in un partner proattivo, coinvolto Il marketing ha modificato il suo ruolo


nella creazione del valore e, di conseg- nel tempo sia a causa del diverso ori-
uenza, in una risorsa (asset) strategi- entamento economico sia del cambia-
ca. Di conseguenza, una gestione effi- mento del ruolo del cliente. Da sem-
cace ed efficiente della relazione con il plice strumento per incrementare le
cliente è diventata elemento essen- vendite, il marketing è diventato sem-
ziale per la sopravvivenza dell’organiz- pre più finalizzato alla comprensione
zazione. Come tale, l’impresa deve dei mercati, ai bisogni del consuma-
continuamente gestire e valutare tem- tore; successivamente, si è iniziato a
pestivamente il valore della relazione sviluppare un rapporto diretto con il
con i propri clienti, sia in termini di cliente, consentendo in molti casi di
ritorni finanziari sia in termini di quali- creare il cosiddetto marketing relazio-
tà della relazione. nale. L’orientamento futuro è la valoriz-
Negli ultimi anni è nata una crescente zazione del cliente come asset strate-
attenzione verso le risorse intangibili gico dell’impresa: i clienti di un’impresa
di marketing e un maggior bisogno di devono essere considerati una risorsa
accountability, ovvero un maggior inte- strategica che consente di acquisire
resse verso le informazioni riguardanti un vantaggio competitivo sui competi-
l’andamento delle attività di market- tor. Il marketing ha oggi il compito di
ing. L’importanza dell’accountability rispondere tempestivamente alle esi-
all’interno della funzione marketing è genze dei consumatori, con l’obiettivo
stata ampiamente riconosciuta da di costruire una relazione duratura,
molti autori6. L’accountability risponde che vada oltre la vendita una tantum: la
a esigenze differenti a seconda che si risposta del marketing ai cambiamenti
faccia riferimento: esterni risulta efficace solo se dispone
• alla funzione marketing nei confronti al suo interno di un sistema di con-
degli attori costituenti il mercato trollo delle performance affidabile, ef-
(stakeholder e shareholder); ficiente ed efficace e costituito da un
• alla funzione marketing nei confronti sistema di metriche orientate al mer-
del vertice (board) aziendale. cato e al consumatore.
I problemi sorgono quando il market-
Nel primo caso si parla di accountabil- ing non riesce a legare le azioni messe
ity esterna, cioè bisogno “informativo” in campo con i risultati di mercato ed
nei confronti dei soggetti esterni economico-finanziari, perdendo la
(stakeholder e shareholder); nel secon- possibilità di mostrare il suo reale con-
do caso, la funzione marketing deve tributo alla creazione del valore. Defini-
“informare” il vertice aziendale dei ri- re con chiarezza come il marketing ab-
sultati ottenuti: si parla di accountabil- bia influito sui risultati di mercato ed
ity interna. economico-finanziari rappresenta il
ponte che collega tale funzione all’alta
direzione, che per sua natura focaliz-
za l’attenzione sull’ultimo passaggio
Figura 1 - Framework per la misurazione delle prestazioni di marketing del processo, i risultati economico-fi-
nanziari e il valore per gli azionisti.

Srivastava et al. (1998) hanno svilup-


pato un approccio per mostrare il col-
legamento tra il marketing e il share-
holder value (Fig.1). L’idea base è il
collegamento tra le azioni di marketing
(sviluppo nuovi prodotti, gestione cli-
ente, comunicazione, ecc.) e i risultati
Figura 2 - Brand Value Chain
di mercato e le prestazioni economi-
co-finanziarie e dell’impresa. Gli stessi
elementi si ritrovano nel modello svi-
luppato da Keller e Lehmann (2001),
chiamato Brand Value Chain (BVC),
dove gli autori si focalizzano sull’in-
fluenza che le politiche di branding
hanno sulla creazione di valore.

Rubrica: pratica professionale. 04. Sevin 1965; Feder 1965; Goodman 1970.
05. Clark 1999.
06. Fine 2009; Grønholdt, Martensen 2006; Mitchell 2008; Rust et al. 2004; Seggie et al. 2004; Verhoef,
Leeflang 2009.
28 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Il modello BVC, mostrato in Fig.2, rap- Figura 3 - Catena del Valore di Marketing e sistemi di influenza

presenta il processo ideale per traccia-


re la creazione del valore d’impresa e
per comprendere meglio l’impatto
economico-finanziario degli investi-
menti e delle spese di marketing leg-
ate al brand. Il modello assume che il
processo di creazione del valore del
brand inizi quando l’impresa investa
risorse nei programmi di marketing in-
dirizzati ai clienti attuali o potenziali.
Qualsiasi investimento di marketing
che contribuisca allo sviluppo del va-
lore della marca ricade nella categoria
marketing investments, ad esempio la
ricerca e sviluppo di prodotto, il sup-
porto commerciale, la promozione, il
direct marketing, il personal selling e la
comunicazione. La differenza rispetto
al modello proposto da Srivastava è
l’introduzione del customer mindset, ri-
guardante le percezioni, gli atteggia-
menti, le intenzioni e i comportamenti
di acquisto dei clienti; il termine market MODELLO DELLA CATENA DEL
performance indica i risultati di merca- VALORE DI MARKETING
to ottenuti, in termini di posizionamen- Questo modello è stato modificato e
to competitivo dell’impresa; il share- ampliato in relazione al nostro fine
holder value rappresenta la valutazione classificatorio e si è ottenuto quanto
economico economico-finanziaria del- rappresentato in Fig.3 e Fig.4.
le attività di marketing. Ogni azione di Marketing (variazione
del prezzo, azione di comunicazione,
Rust et al. (2004) analizzano come le ecc.) ha lo scopo di influenzare
risorse di marketing contribuiscano l’insieme dei clienti e dei prospects; più
alla creazione del vantaggio competi- precisamente, le azioni di Marketing
tivo e, conseguentemente, al migliora- tendono a modificare l’atteggiamento
mento delle prestazioni aziendali. del consumatore attraverso la se-
La definizione del modello chiamato quenza attention-excitement-desire, e
The chain of marketing productivity il suo comportamento d’acquisto at-
nasce dalla necessità di capire quali traverso la sequenza order-use-feed-
fattori influenzano il valore dell’impre- back-cocreate (in altri termini il suo
sa, e le relazioni tra i diversi fattori che mindset); tale comportamento d’acqui-
concorrono alla misurazione delle per- sto può dar luogo a risultati di mercato
formance. Recentemente, Gronholdt e (aumento delle vendite, quota di mer-
Martensen hanno sviluppato la catena cato, ecc.), che a loro volta vanno a
del valore di marketing, che collega le influenzare i risultati economico-finan-
azioni di marketing alle prestazioni ziari e il valore per gli azionisti.
economico-finanziarie dell’organizza- Gli stakeholders non clienti subiscono,
zione. Il framework proposto da questi per così dire, l’effetto delle azioni di
autori ingloba i diversi contributi pro- Marketing, ma a loro volta possono
posti dalla letteratura e fornisce una rinforzare o contrastare l’effetto eser-
visione più recente del contributo della citato direttamente sull’insieme dei
funzione marketing alla creazione del consumatori, attuali o potenziali (il tar-
valore d’impresa. Gli autori scompon- get dell’impresa). Nell’ultimo decennio,
gono il customer mindset in due dimen- difatti, grazie a una maggiore simme-
sioni logiche distinte, mental consumer tria informativa fra gli attori del mer-
results (atteggiamenti e pensieri dei cato7, è aumentata l’influenza degli
clienti) e behavioural consumer results stakeholders. Un più facile accesso alle
(comportamento dei clienti). informazioni riguardanti l’impresa e
una maggiore interazione tra fornitori,
investitori e soprattutto clienti impone

07. Kotler e Caslione 2009. Rubrica: pratica professionale.


n.5 - Anno 2015 29

alle imprese di monitorare costante- con la logica dell’Alta Direzione, tutta


mente le opinioni degli stakeholders e, orientata verso la casella di destra.
di conseguenza, mirare in modo più Il modello mette in luce le difficoltà in
preciso le attività di marketing. Dunque cui può trovarsi il marketing manager.
adottare un’ottica olistica, osservando Misurare attraverso un adeguato indi-
non più solo il cliente ma un pubblico catore un effetto vicino all’origine
più ampio. dell’azione di marketing è più imme-
Esistono inoltre i fattori di contesto, diato, ma più lontano dalla cultura
non controllabili dall’impresa che pos- dell’Alta Direzione, che preferisce “leg-
sono influenzare il mindset, la doman- gere” la gestione aziendale in chiave
da o direttamente i risultati di mercato. economico-finanziaria.
A titolo di esempio la presenza di beni
sostitutivi o complementari, la con- La distanza culturale tra i due ruoli può
giuntura economica, il reddito medio essere una spiegazione del mancato o
del cliente, l’iper-competizione, la po- limitato accesso del marketer (espres-
sizione nella filiera e le infrastrutture sione utilizzata per sintetizzare il ruolo
distributive, i fattori ambientali, le scel- del marketing manager e del professio-
te governative, i fondi di investimento, nal) alla cosiddetta “stanza dei botto-
la tecnologia, e leggi nazionali o locali. ni”. È importante che egli acquisisca
Infine, l’importanza della comunicazio- un linguaggio d un orientamento in
ne sociale via internet ha assunto una chiave di business, senza perdere la
tale rilevanza che è stata pure essa specificità professionale. Il linguaggio
rappresentata nel modello. Bene, cias- è l’altro aspetto rilevante, che spesso
cun elemento di cui è composto il connota la distanza tra il marketer e
modello è suscettibile di “lettura” e di l’alta direzione. Per meglio compren-
misurazione grazie all’impiego di met- dere ciò, è bene seguire il percorso che
riche specifiche. collega ogni azione di Marketing al ri-
Si ottiene così il modello rappresenta- sultato finale: la creazione di valore
to in Fig.4. per gli azionisti.
Gli effetti delle azioni di Marketing, at-
Quali le caratteristiche peculiari di tivate sul lato sinistro della catena del
questo schema? Come si diceva, cia- valore, sono soggetti a una sorta di
scuna fase è suscettibile di “lettura” e “caduta di rendimento” man mano che
di misurazione. “Lettura” significa dis- passano da una fase all’altra e, oltre a
porre di certi schemi di riferimento; let- ciò, vengono intensificati o attenuati
tura presume un certo tipo di cultura. da fattori indiretti, provenienti dall’am-
Chi è fortemente orientato alla osser- biente esterno; diventa quindi più in-
vazione e interpretazione del mindset certa la correlazione tra azioni di Mar-
difficilmente può sintonizzarsi a fondo keting e risultato d’impresa man mano
che ci si sposta verso il lato destro
dello schema .
Il vantaggio dello schema consiste
Figura 4 - Catena del Valore di Marketing e metriche quindi nel mettere in evidenza l’effetto
che si va a misurare evidenziando il
trade-off tra: bassa correlazione tra
azioni e risultato economico verso si-
gnificativa misura su una grandezza
meno significativa per l’alta direzione.
Sarebbe realizzare un sogno potere
correlare in maniera forte e integrata
le azioni di Marketing o le misure sul
lato sinistro con i risultati economico-
finanziari del lato destro, addirittura in
una prospettiva temporale non di
breve termine.
L’evidenza di un collegamento forte e
convincente tra i due estremi del mo-
dello - per quanto possibile - darà la
possibilità al marketing manager di
crescere managerialmente nel proprio

Rubrica: pratica professionale.


30 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

ruolo, e all’Alta Direzione una maggiore del cliente e la fedeltà alla marca
conoscenza e fiducia in quelle azioni espresse dai clienti e non ancora ma-
di Marketing che fino a oggi sono state nifeste, le dimensioni di customer-
sottoposte a un atto di fede. based brand equity e la qualità del ser-
Misurare lo sforzo di marketing si- vizio percepita.
gnifica registrare il livello di degli in- Le azioni di marketing tese a ottenere
vestimenti e le modalità con cui questi un determinato effetto sulle percezio-
investimenti si traducono in azioni di ni del consumatore devono trovare ris-
mercato. Per ciascuna delle leve di contro nei comportamenti desiderati e
marketing mix (prodotto, comunicazio- indotti in quest’ultimo. La misurazione
ne, distribuzione, promozione e pri- dei behavioural results completano
cing) è possibile individuare misure quella del customer mindset gettando
dello sforzo, quali possono essere il le basi per la successiva misurazione
numero di visite effettuate dalla forza dei risultati di mercato. Appartengono
vendita clienti, il numero di passaggi di a questa dimensione logica le metri-
uno spot, il numero di soggetti in tar- che riguardanti il comportamento del
get colpiti da una campagna di comu- cliente, l’eventuale ordine e l’utilizzo
nicazione, il numero di punti vendita del prodotto/servizio e il conseguente
serviti, e così via. In linea di principio feedback dal cliente al produttore.
non esistono indicatori validi per ogni Le metriche di valutazione del com-
situazione, e il loro numero è illimitato: portamento dei clienti che hanno lo
ogni impresa può individuare il set di scopo di valutare il customer equity, il
indicatori che meglio di altri si mostra- brand equity, il relationship equity e il
no in grado di catturare gli sforzi di comportamento degli utenti sul web
marketing ritenuti più importanti da (metriche di web marketing).
monitorare.
I market results rappresentano il pon-
Il customer mindset permette di misu- te logico che lega le azioni di market-
rare le percezioni, gli atteggiamenti, le ing ai risultati economico-finanziari.
intenzioni di acquisto e i comporta- Il lavoro svolto sul customer mindset
menti manifesti dei clienti. La lettera- dovrebbe avere come effetto primario
tura recente distingue il customer il miglioramento del valore degli asset
mindset in due dimensioni logico-se- intangibili, come il brand equity, che in-
quenziali. La prima, “effetti sulla mente fluenza il livello delle vendite e la quota
del cliente” (mental customer results), di mercato, cioè il posizionamento
considera le percezioni e gli atteggia- competitivo dell’impresa.
menti del cliente. Appartengono a Secondo Ambler (2000) il possesso di
questa area di analisi strumenti come un brand superiore (o un valore supe-
la rilevazione della brand awareness, riore fornito ai clienti) permette di rag-
intenzioni di acquisto, customer satis- giungere maggiori livelli di customer
faction, loyalty/retention (intention), ser- satisfaction e un superiore valore
vice quality e brand image. La seconda dell’offerta percepito, che a sua volta
dimensione riguarda ciò che fanno i ha un impatto positivo sui risultati di
clienti, cioè i risultati comportamenta- marketing.
li. Appartengono a questa dimensione Appartengono a questa categoria gli
i dati e le informazioni riguardanti il indicatori di valutazione del contesto
comportamento del cliente e includo- competitivo, gli indicatori di innovazio-
no le decisioni relative a dove, come, ne, gli indicatori di web marketing e al-
quando e a che prezzo comprare un cuni indicatori di valutazione di brand
prodotto o servizio. equity.
Le metriche di valutazione dei pen-
sieri, delle intenzioni e degli atteggia- I risultati intermedi di marketing, han-
menti dei clienti riflettono ciò che una no un impatto sui risultati economi-
persona gradisce o non gradisce in co-finanziari d’impresa. Gli indicatori
merito all’attività aziendale, al manage- tipicamente utilizzati in questa fase
ment o al prodotto. Gli atteggiamenti (profitti, margine, ROI, ROS, EVA, ecc.)
sono definiti come la tendenza a rea- misurano il valore dal punto di vista
gire in modo favorevole o sfavorevole dell’impresa e possono essere distinti
verso un oggetto. Le metriche inserite tra indicatori orientati al futuro e indi-
fanno riferimento alla soddisfazione catori orientati al passato.

01. Kotler e Caslione 2009. Rubrica: pratica professionale.


n.5 - Anno 2015 31

I primi misurano il valore dell’impresa cida direttamente sulla contabilità


in termini di crescita futura potenziale aziendale contribuendo alla rialloca-
(EVA, flussi di cassa, ecc.) e attesa zione ottimale delle risorse per attività
(market value added, shareholder value “core”.
added), mentre alla seconda categoria La bi-direzionalità, su menzionata (ef-
appartengono gli indicatori retrospet- ficacia ed efficienza), deve cominciare
tivi in quanto esaminano le prestazioni a svilupparsi a partire dal customer
passate (profitti, ricavi, margine, ecc.). mindset; solo dopo questa fase, e quin-
di aver compreso quali attività genera-
La massimizzazione del valore per gli no valore all’esterno dell’impresa è
azionisti ha assunto negli ultimi anni possibile, da un lato, esprimere
la priorità per il top management paral- un’azione mirata tesa a valorizzare tali
lelamente allo sviluppo e alla crescen- attività per mezzo dell’Activity Based
te globalizzazione dei mercati eco- Costing e incidere direttamente sui ri-
nomico-finanziari. Il termine share- sultati economico finanziari riallocan-
holder value riflette la valutazione degli do e ottimizzando le risorse, dall’altro
investitori di come la strategia attuale misurare i comportamenti indotti sui
contribuirà alla creazione del valore in destinatari delle azioni di marketing e
un intervallo di tempo futuro. Lo share- valorizzarli in termini di risultati di mer-
holder value è composto da 7 driver, su cato.
alcuni dei quali i marketing manager
possono agire per aumentarne il va-
lore finale: ricavi, margine operativo, RICERCA EMPIRICA
imposte, investimenti, flussi di cassa, La ricerca empirica svolta nel 2010, ol-
costo del capitale e debito. La funzio- tre a verificare l’influenza dell’area
ne marketing è in grado di influenzare marketing all’interno dell’azienda, si è
lo shareholder value in diversi modi: in posta l’obiettivo di individuare le cor-
prima analisi favorendo un incremen- relazioni tra le metriche utilizzate in un
to delle vendite, trattenendo in porta- campione di 324 imprese italiane,
foglio i clienti più profittevoli, quindi eterogenee per settore merceologico
contribuendo a una migliore pianifica- e classe di fatturato; il fine ultimo è
zione produttiva e di conseguenza de- quello di effettuare un confronto tra gli
gli approvvigionamenti, a cui corri- indicatori e le metodologie di controllo
spondono flussi di cassa più regolari; di marketing proposte in letteratura, le
ma il valore per gli azionisti può essere prassi aziendali e i prodotti/servizi di
realizzato anche agendo sul margine supporto al controllo di marketing.
operativo lordo, individuando eventua- Il tasso di redemption complessivo è
li costi eccessivi e/o inutili legati ad at- stato pari a 98 imprese, operanti nei
tività di scarsa importanza. Il contribu- settori merceologici elettromeccani-
to della funzione marketing alla crea- co, alimentare, bancario, edilizio. Su
zione dello shareholder value può avve- 98 imprese rispondenti, 53 (54,1%)
nire attraverso una duplice veste: mi- sono imprese con classe di fatturato
glioramento dei risultati economico-fi- superiore a 100 milioni di euro; 45
nanziari e dei costi associati a ogni (45,9%) hanno classe di fatturato com-
operation. presa tra 25 e 100 milioni di euro. Agli
intervistati, marketing managers e CEO,
È un marketing a cui si chiede mag- è stato chiesto di indicare le metriche
giore attenzione ai costi, giustificando utilizzate e l’importanza delle singole
gli investimenti e le spese delle attività metriche. Le metriche sono state clas-
correnti, a cui si chiede maggiore effi- sificate in quattro categorie secondo
cacia nella misurazione delle sue azio- la catena del valore di marketing: indi-
ni, la capacità di individuare in ogni catori di valutazione dei mental results,
fase della creazione di valore per indicatori di valutazione dei behaviou-
stakeholder e shareholder, il contributo ral results, indicatori di valutazione dei
che le sue azioni stanno fornendo, e market results e indicatori economico-
come la sommatoria di queste impat- finanziari.
ta sull’utile netto; ma anche un mar-
keting più efficiente, che sappia indi- È stata utilizzata la scala di valutazio-
viduare le attività che non generino ne Likert (1=irrilevante, 2=non so,
valore per l’azienda e il cliente, che in- 3=abbastanza importante, 4=impor-

Rubrica: pratica professionale.


32 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

tante, 5=molto importante) per valu- permette di ottenere un punteggio Le metriche più importanti sono il
tare l’importanza degli indicatori. pesato a seconda del numero di im- margine (grado di importanza = 412), i
L’importanza media di ogni categoria prese che dichiarano di utilizzare la ricavi (405), la quota di mercato as-
di indicatori è stata determinata come metrica e dell’importanza media del soluta (354), i profitti (348), il numero
il valore medio dell’importanza degli singolo indicatore. di nuovi clienti (339).
singoli indicatori appartenenti a una Il 55% delle metriche più importanti è
data categoria. Intensità costituito da indicatori economico fi-
= nanziari, mentre il rimanente 45% con-
Importanza media indicatore tiene gli indicatori di valutazione della
Importanza media categoria = customer mindset (25%) e dei risultati
= ∑importanza attribuita di mercato (20%). Gli indicatori di valu-
∑importanza media indicatori all’indicatore dalle imprese tazione degli effetti sul cliente delle at-
appartenenti alla categoria tività di marketing sono la customer
numero di imprese considerate satisfaction (314), perceived quality
numero indicatori (289), e brand awareness (263); gli indi-
appartenenti alla categoria catori di valutazione del comporta-
Frequenza mento del consumatore sono il nume-
= ro di nuovi clienti (339), il numero di
Dalle interviste è emerso che le misure % intervistati che dichiarano lamentele ricevute (317) e il numero
contabili sono considerate dall’alta di- di utilizzare la metrica totale di clienti (284); gli indicatori di
rezione e dai direttori marketing come valutazione dei market results sono la
le più importanti rispetto alle altre ca- numero di intervistati quota di mercato assoluta (354) e rela-
tegorie (4,30); non si riscontrano signi- tiva (311) e le vendite derivanti dai
ficative differenze in termini numerici: nuovi prodotti (286).
sono comprese nel range molto impor- Grado di importanza L’elaborazione dei dati ottenuti è stata
tante (5), e abbastanza importante (3). = ulteriormente affinata con l’analisi del-
La definizione del grado di importanza Intensità x Frequenza la correlazione fra le metriche, e l’uti-
lizzo che viene fatto delle singole me-
triche in relazione a tutte le altre
individuando quelle che presentano la
più alta correlazione d’impiego. La cor-
relazione può esprimere valori negati-
vi, in tal caso l’uso di una determinata
metrica esclude l’utilizzo di quella cor-
relata, nei restanti casi i valori sono
positivi e compresi in un range che
varia tra ,001 e 1. Nell’individuazione
delle metriche maggiormente corre-
late fra loro, definibili anche “golden
metric”, sono stati considerati valori
molto alti e compresi tra ,900 e l’unità.

L’analisi overall, sul totale campione,


ha individuato un cluster di maggiore
correlazione fra le metriche apparte-
nenti alla categoria “valore d’impresa e
risultati finanziari”.

In particolare è emerso che chi misura


il customer equity misura anche il ROI, i
profitti per cliente, e il ROC (Return on
Customer).
La “golden metric” risulta quindi essere
il customer equity, risultato che confer-
ma le tendenze riscontrate in lettera-
tura e le ipotesi alla base della costru-
zione del nuovo modello del valore
delle attività di marketing.

01. Kotler e Caslione 2009. Rubrica: pratica professionale.


n.5 - Anno 2015 33

nanziarie precise. Le imprese tendono


a privilegiare misure quanti-qualitative
riguardanti il mindset ottenute tramite
indagini o survey, come la customer
satisfaction, la qualità percepita e il
brand awareness.

Nonostante il frequente ricorso a mi-


sure economico finanziarie, la funzio-
CONCLUSIONI ne marketing difficilmente ne è la re-
La forte presenza di indicatori eco- sponsabile del controllo.
nomico finanziari sottolinea il tentati- L’alta direzione è la sola funzione re-
vo della funzione marketing di dimo- sponsabile dei risultati contabili nel
strare l’influenza delle attività e degli 55% dei casi, mentre il marketing è co-
investimenti sui risultati d’impresa. involto esclusivamente solo nell’11%
È importante notare come oltre agli in- dei casi e nel 34% è affiancato dall’alta
dicatori come margini e profitti ritenuti direzione. Il controllo delle prestazioni
semplici e troppo aggregati, appaiano contabili è ancora a appannaggio
anche il ROI, l’EVA e il ROC che monito- dell’alta direzione.
rano la differenza o il rapporto tra i
profitti e il costo del capitale investito,
anche se la mancanza di indicatori
orientati al lungo periodo (es. NPV) in-
cide profondamente sulla stima del
valore futuro delle attività.

Gli strumenti di controllo delle perfor-


mance di marketing ritenute più impor-
tanti sono le misure economico-finan-
ziarie. L’unica eccezione emersa
dall’analisi dei dati riguarda il settore
alimentare, in cui la customer satisfac-
tion (258), la quota di mercato (255), il
numero di nuovi clienti (230) e la quo-
ta di mercato relativa (230) sono gli
indicatori con grado di importanza
maggiore, mentre le misure contabili
come margini (205), profitti (205),
sales growth (200), spese di market-
ing (195) e sales productivity (190),
solo per citare i più importanti, hanno
un grado di importanza minore.

I potenziali cruscotti di marketing che


abbiamo cercato di ricavare per set-
tore merceologico mostrano all’interno
delle prime 15 metriche utilizzate una
prevalenza di indicatori di natura eco-
nomico-finanziaria.

Gli intangibile asset di marketing, con-


trariamente all’importanza assunta in
ambito accademico e nella valutazio-
ne dell’impatto delle attività di market-
ing sul customer mindset, sono scarsa-
mente misurati dalla funzione mar-
keting, principalmente a causa della
elevata complessità di calcolo e della
difficoltà di trasformare questi risultati
qualitativi in valutazioni economico fi-

Rubrica: pratica professionale.


34 SFC STRATEGIA, FINANZA E CONTROLLO

Edizione a cura di:

P E R I O D I C
SFC
O D I R E T T O
Strategia
Finanza
e Controllo
D A A N T O N I O S O F I A