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Nella

calma dello spogliatoio, poco prima dell’inizio del torneo olimpico di


tennistavolo, l’inglese Matthew Syed si concentra su quello che sente
come l’incontro più importante della sua carriera: ripassa la tecnica dei
colpi, pensa al movimento delle gambe, al dettaglio dei gesti per
recuperare la posizione d’equilibrio subito dopo il servizio. Poi, glaciale, si
presenta al tavolo per affrontare il suo primo avversario, il tedesco Peter
Franz. Sotto gli occhi di un palazzetto incredulo e di un numero non
trascurabile di spettatori televisivi (è tennistavolo, ma è pur sempre
un’Olimpiade), il povero Matthew viene battuto dal suo ancora più
incredulo avversario per 21-4, 21-8, 21-4. Matthew Syed non è un
giocatore qualsiasi, è campione del Commonwealth ed è universalmente
riconosciuto tra i più spettacolari del mondo. Cos’è successo?
Tenderemmo a pensare che sia l’eccessiva pressione la causa della
débâcle, e in parte c’entra, ma la risposta è un’altra. E arriva dalla
psicologia cognitiva. In un saggio sempre in bilico tra umorismo e
suspense come le pagine migliori dei suoi romanzi, Marco Malvaldi
scioglie questo e molti altri enigmi, ripercorrendo la storia dello sport sulle
tracce di lanci, tiri e salti impossibili, con lo spirito di scoperta del vero
uomo di scienza. “Cercare di capire il motivo per cui una punizione può
seguire una traiettoria inspiegabile a livello intuitivo, o ragionare sul
perché un tuffatore tenga le mani intrecciate e parallele all’acqua, o un
saltatore in alto trovi conveniente aggirare l’asticella di schiena dà al
nostro ruolo di spettatori una dimensione ulteriore.” E nobilita il divano sul
quale siamo spaparanzati.

MARCO MALVALDI, scrittore, chimico ed ex ricercatore all’Università di


Pisa, è una delle voci più celebri del giallo italiano. I suoi romanzi sono
tutti pubblicati da Sellerio. L’ultimo, Il telefono senza fili, è uscito
nell’autunno del 2014.
Daniel Goleman

Piccolo manuale
di intelligenza emotiva
Per leader che ottengono risultati
Titolo originale: What Makes a Leader: Why Emotional Intelligence Matters
Editore originale: More Than Sound
Traduzione dall’inglese di Roberto Merlini

Fotocomposizione: Studio Dispari


ISBN 978-88-58-67930-2

© 2014 More Than Sound


Originally published by More Than Sound

Copyright © 2015 RCS Libri S.p.A.

Prima edizione digitale aprile 2015

www.rizzoli.eu

In copertina: Art Director:


Francesca Leoneschi Illustrazione di Mariagloria Posani / theWorldof DOT
SOMMARIO

Introduzione
1 Le caratteristiche del leader
Post scriptum
L’intelligenza emotiva che vogliono
i datori di lavoro di oggi
Come valutare il vostro QE

2 Una leadership che produce risultati


Post scriptum
Entrate in sintonia con i collaboratori
Come sopravvivere a un figlio di…

3 La leadership primaria: il driver occulto


di una performance eccellente
Post scriptum
Quando criticate qualcuno gli rendete
più difficile il cambiamento
I sintomi del deficit di empatia in un leader

4 Risvegliare la vostra passione per il lavoro


Post scriptum
Entrare nello stato di flusso

5 L’intelligenza sociale e la base biologica della leadership


Post scriptum
L’abitudine più importante per i leader di successo
L’antidoto al lato oscuro dell’intelligenza emotiva
6 La triplice focalizzazione del leader
Post scriptum
Per rafforzare il vostro spazio di attenzione,
smettetela di sovraccaricarlo
Tre rimedi rapidi contro la divagazione della mente

7 Non solo intelligenti ma anche saggi.


Perché i grandi leader devono avere
una focalizzazione che va al di là
delle loro organizzazioni
Post scriptum
Il deficit dell’attenzione come patologia organizzativa
Il requisito imprescindibile della leadership

Riferimenti bibliografici
INTRODUZIONE

Cosa è più importante per una leadership che dia dei risultati? Il
quoziente intellettivo (QI) o il quoziente emotivo (QE)? Il paradosso è che
contano entrambi, ma con modalità del tutto diverse.

Se prendiamo un vasto campione della popolazione, il QI è senza


dubbio l’indicatore prognostico più affidabile per la scelta della carriera da
intraprendere: ci vuole un QI attorno alla deviazione standard (un QI di
115) per affrontare adeguatamente la complessità di professioni come il
medico o l’avvocato, il commercialista o il dirigente d’azienda.

Una volta avviate tali carriere, però, il QI non è più in grado di predire
affidabilmente il successo. Si crea un “effetto livellamento”: tutte le altre
persone che esercitano quelle professioni sono state selezionate in base
a un QI elevato; dunque sono tutte molto intelligenti. Ma quando bisogna
stabilire chi di loro saranno i più produttivi, i migliori giocatori di squadra o
i grandi leader, l’intelligenza emotiva conta sempre di più.

Ciò accade perché le competenze che si basano sull’intelligenza


emotiva – la capacità di gestire noi stessi e le nostre relazioni – sono
quelle che distinguono i performer eccezionali. E più si sale nella
gerarchia di un’organizzazione, più il QE aiuta a distinguere i leader
maggiormente efficaci.

Questo volume raccoglie i miei scritti sulla leadership e


sull’intelligenza emotiva – in massima parte articoli redatti per la Harvard
Business Review – riflette l’evoluzione del mio pensiero. A metà degli
anni Novanta, quando ho scritto Intelligenza emotiva, ci ho messo un
capitoletto, intitolato “Dirigere col cuore”, in cui dicevo, sostanzialmente,
che i leader devono eccellere nell’intelligenza emotiva. All’epoca era
un’idea nuova e piuttosto radicale. Sorprendentemente, quel capitolo è
stato oggetto di una grandissima attenzione, specie da parte dei
manager.

Studiando i dati sulla leadership e sul QE per il mio libro successivo,


Lavorare con intelligenza emotiva, me ne sono convinto ulteriormente.
Ho tratto beneficio dagli insegnamenti che avevo ricevuto nel corso di
specializzazione da David McClelland, all’epoca uno dei pionieri del
metodo denominato “modellizzazione delle competenze”, nel quale si
effettua un’analisi dei punti di forza specifici che fanno di chi ricopre un
determinato ruolo un performer eccezionale. Quando ho effettuato una
prima valutazione su quasi duecento di questi modelli, utilizzati in una
vasta gamma di organizzazioni, ho scoperto che la stragrande
maggioranza delle competenze che distinguevano i migliori leader si
basava sul QE e non sul QI.

L’analisi ha suscitato l’interesse della Harvard Business Review, che


mi ha chiesto di stendere un articolo in merito. Intitolato “Le
caratteristiche del leader”, quel testo è il primo capitolo di questo libro.
L’articolo successivo che ho scritto per l’HBR, “Una leadership che
produce risultati” – il secondo capitolo di questo libro –, riassume i dati
raccolti dall’Hay Group sugli stili di leadership che sfruttano le
competenze basate sull’IE, e i loro diversi impatti sul clima emotivo
dell’organizzazione.

Dopo aver esaminato più approfonditamente le nuove scoperte delle


neuroscienze sulle dinamiche delle relazioni – e quello che implicavano
per i driver dell’eccellenza e delle relazioni ad alto impatto – ho scritto
altri articoli per l’HBR, che figurano anch’essi in questo libro.

Gli ultimi sviluppi del mio pensiero si sono spostati sul rapporto tra
focalizzazione ed efficacia operativa del leader. Il capitolo “La
focalizzazione del leader” riprende alcune parti sulla leadership dal mio
libro Focus. Perché fare attenzione ci rende migliori e più felici. E il
capitolo conclusivo, scritto per una rivista (che guarda caso si intitola
Focus) pubblicata da Egon Zehnder International, propone una serie di
riflessioni sulla dimensione etica della leadership.
Ho incluso anche diversi post, collocati in fondo al capitolo di
riferimento, che approfondiscono ulteriormente l’argomento o lo
integrano. Sono apparsi principalmente su LinkedIn e alcuni sono tratti
da hbr.com.

Spero che queste mie riflessioni vi aiutino a proseguire con successo


nel vostro viaggio verso la leadership.

Daniel Goleman
gennaio 2014

Nota
Le indicazioni puntuali sulla fonte dei testi sono raccolte nei Riferimenti
bibliografici in fondo al libro.
1
LE CARATTERISTICHE DEL LEADER

Tutti gli uomini e le donne d’azienda conoscono almeno un caso in cui un


dirigente intelligentissimo e preparatissimo è stato promosso a un ruolo
di leadership dove ha fallito clamorosamente. E conoscono anche il caso
di qualcuno che aveva buone capacità intellettuali (ma non eccezionali) e
discrete competenze tecniche, ma quando è stato promosso a un ruolo di
leadership ha fatto benissimo. Questi esempi sostengono la diffusa
convinzione che identificare coloro che hanno la “stoffa giusta” per
diventare leader sia più arte che scienza. Dopotutto, gli stili personali dei
grandi leader variano: alcuni sono silenziosi e analitici; altri gridano i loro
messaggi dalla cima di una montagna. E, cosa altrettanto importante,
situazioni diverse necessitano tipi diversi di leadership. Quasi tutte le
fusioni richiedono la presenza al vertice di un abile negoziatore, mentre
molte ristrutturazioni richiedono un’autorità più carismatica. Io ho
scoperto, tuttavia, che i leader più efficaci si assomigliano per un aspetto
decisivo: hanno tutti un’elevata intelligenza emotiva.
Ciò non significa che il QI e le competenze tecniche siano irrilevanti.
Contano certamente, ma soprattutto come “soglie di ingresso”; vale a
dire che sono i requisiti di base per accedere al senior management.
Tuttavia, le mie ricerche, insieme ad altri studi recenti, indicano
inequivocabilmente che l’intelligenza emotiva è la condicio sine qua non
della leadership. Se manca, la persona può avere la miglior formazione
del mondo, una mente incisiva e analitica, e un flusso incessante di idee
brillanti, ma non sarà mai un grande leader. Io e i miei colleghi ci siamo
concentrati su come opera l’intelligenza emotiva nell’ambiente di lavoro.
Abbiamo esaminato la relazione tra intelligenza emotiva e performance
efficace, specialmente nei leader, e abbiamo cercato di capire come si
manifesta l’intelligenza emotiva nell’esercizio dei propri compiti. Come
potete sapere, per esempio, se qualcuno ha un’elevata intelligenza
emotiva? E come potete riconoscerla in voi stessi? Cercheremo di
rispondere a queste domande, passando in rassegna una per una le
componenti dell’intelligenza emotiva: autoconsapevolezza,
autoregolamentazione, empatia e orientamento ai rapporti sociali.

Oggi quasi tutte le grandi aziende hanno affidato a psicologi


specializzati lo sviluppo di “modelli delle competenze” che dovrebbero
aiutare a identificare, formare e promuovere le stelle che andranno a
illuminare il firmamento della leadership. Gli psicologi hanno sviluppato
modelli analoghi anche per posizioni di livello più basso. Mentre scrivevo
Lavorare con intelligenza emotiva, ho analizzato i modelli delle
competenze di 188 tra aziende – in prevalenza grandi e globali – e
agenzie governative. L’obiettivo che mi prefiggevo era stabilire quali
capacità personali potevano indurre una performance eccellente in quelle
organizzazioni, e in che misura lo facevano. Ho raggruppato le capacità
in tre categorie: competenze puramente tecniche come l’accounting e la
pianificazione strategica; abilità cognitive come il ragionamento analitico
e competenze che dimostrano intelligenza emotiva, come l’attitudine a
lavorare insieme agli altri e l’efficacia nel guidare il cambiamento. Per
creare alcuni modelli delle competenze, gli psicologi hanno chiesto ai
senior manager delle aziende di identificare le capacità che
caratterizzavano i leader più apprezzati dell’organizzazione. Per
realizzarne altri, gli psicologi hanno usato criteri oggettivi, come la
profittabilità di una divisione, in modo da differenziare le star dai soggetti
medi ai livelli senior. Quelle persone sono state intervistate
approfonditamente e sottoposte a test analitici, e le loro capacità sono
state poi messe a confronto. Questo processo ha portato alla creazione
di elenchi delle caratteristiche dei leader altamente efficaci. Gli elenchi
includevano da sette a quindici elementi, tra cui l’iniziativa e la visione
strategica. Alcune delle competenze riflettevano abilità puramente
cognitive, legate al QI, o competenze puramente tecniche, mentre altre si
basavano largamente su abilità legate all’intelligenza emotiva come
l’autogestione.

Quando ho analizzato tutti questi dati, ho scoperto delle cose


sorprendenti. Certo, l’intelligenza stava alla base di una performance di
prim’ordine. Competenze cognitive come la visione del quadro
complessivo e una prospettiva di lungo termine erano particolarmente
importanti. Ma quando ho calcolato il rapporto tra competenze tecniche e
QI e intelligenza emotiva come ingredienti di una performance eccellente,
l’intelligenza emotiva si è rivelata due volte più importante delle altre per
mansioni di tutti i livelli. La mia analisi dimostrava inoltre che essa aveva
un ruolo sempre più decisivo ai massimi livelli dell’azienda, dove le
differenze nelle competenze tecniche erano d’importanza trascurabile.

In altre parole, più alto era il livello gerarchico di un performer


eccezionale, più la sua efficacia era spiegata da capacità associate
all’intelligenza emotiva. Quando ho confrontato le “star” con i soggetti
medi a livello di senior management, quasi il 90% delle competenze che
le caratterizzavano erano attribuibili a fattori che si possono ricondurre
all’intelligenza emotiva, anziché ad abilità puramente cognitive. Altri
ricercatori hanno confermato che oltre a distinguere i grandi leader,
l’intelligenza emotiva si può anche collegare a una performance di
altissimo livello.

Le scoperte del compianto David McClelland, uno dei più grandi


studiosi del comportamento umano e organizzativo, offrono un esempio
emblematico. In uno studio del 1996 su un’azienda alimentare globale,
McClelland ha scoperto che quando i senior manager avevano una
massa critica di capacità riferibili all’intelligenza emotiva, le loro divisioni
eccedevano del 20% gli obiettivi annui di profitto. E, nel frattempo, i
leader divisionali che non avevano quella massa critica li mancavano
quasi nella stessa misura. Curiosamente, le scoperte di McClelland
valevano sia per le divisioni americane sia per quelle asiatiche ed
europee dell’azienda. In poche parole, i numeri ci raccontano una storia
convincente sul legame tra il successo di un’azienda e l’intelligenza
emotiva dei suoi leader. E, cosa non meno importante, la mia ricerca
dimostra inoltre che, se adottano l’approccio giusto, le persone possono
sviluppare la propria intelligenza emotiva.

Autoconsapevolezza
L’autoconsapevolezza è la prima componente dell’intelligenza emotiva,
com’è facile immaginare se pensiamo che migliaia di anni fa l’oracolo di
Delfi consigliava a chi lo consultava: “Conosci te stesso”.
Autoconsapevolezza vuol dire avere una profonda conoscenza delle
proprie emozioni, dei propri punti deboli, dei propri punti di forza, dei
propri bisogni e dei propri desideri. Le persone altamente consapevoli di
sé non sono né ipercritiche né irrealisticamente speranzose. Sono oneste
con se stesse e con gli altri. Sanno come i sentimenti incidono su di sé,
sul prossimo e sulla propria performance lavorativa. Così, una persona
autoconsapevole che sa di essere in difficoltà quando le scadenze
incombono pianifica accuratamente il proprio tempo e porta a termine il
lavoro in anticipo. Un’altra persona altamente consapevole di sé riuscirà
a soddisfare un cliente esigente. Capirà l’impatto che questi ha sui propri
atteggiamenti e le ragioni più profonde della propria frustrazione. “Le sue
richieste capricciose ci distolgono dal lavoro vero che bisogna fare”,
potrebbe spiegare. Perciò fa un passo avanti e trasforma la sua
irritazione in qualcosa di costruttivo.

L’autoconsapevolezza si estende alla comprensione dei propri valori


e dei propri obiettivi. Chi è altamente consapevole di sé sa dove vuole
arrivare e perché; così, per esempio, rifiuterà un’offerta di lavoro
finanziariamente attraente ma non in linea con i suoi principi o con i suoi
valori di lungo termine. Una persona che manca di autoconsapevolezza
tende a prendere decisioni che poi provocano un travaglio interiore
perché calpestano valori profondi. “Mi offrivano tanti soldi, perciò ho
firmato”, potrebbe affermare due anni dopo, “ma il lavoro mi dice così
poco che sono perpetuamente annoiato”. Le decisioni delle persone
consapevoli sono coerenti con i loro valori; di conseguenza trovano
spesso entusiasmante il proprio lavoro.

Come si può riconoscere l’autoconsapevolezza? Essa si manifesta,


anzitutto e soprattutto, nella sincerità e nella capacità di valutare se
stessi in modo realistico. Le persone molto consapevoli di sé sono in
grado di parlare lucidamente e apertamente – ma non necessariamente
anche in tono enfatico o confessionale – delle proprie emozioni e
dell’impatto che producono sul loro lavoro. Per esempio, una manager di
cui mi hanno riferito era scettica su un nuovo servizio che voleva
introdurre la sua azienda, una catena di grandi magazzini: la messa a
disposizione di un personal shopper. Senza aver avuto sollecitazioni in
proposito dai suoi collaboratori o dal suo capo, ha dato loro una
spiegazione: “Faccio fatica a condividere l’introduzione di questo
servizio”, ha ammesso, “perché ci tenevo molto a gestire il progetto, ma
non me l’hanno affidato. Sopportatemi finché non digerisco l’amarezza”.
Ha esaminato a fondo i propri sentimenti, e una settimana dopo era
pienamente focalizzata sul progetto. L’autoconsapevolezza viene fuori
spesso nei colloqui di selezione. Chiedete a un candidato di descrivere
un caso in cui si è lasciato guidare dai sentimenti e ha fatto qualcosa di
cui poi si è pentito. I candidati consapevoli di se stessi non hanno
problemi ad ammettere questo tipo di errore, e a volte lo raccontano con
un sorriso. Uno dei segni distintivi dell’autoconsapevolezza è la capacità
di ironizzare su di sé.

L’autoconsapevolezza si può identificare anche nella valutazione


della performance. Le persone consapevoli di sé conoscono i propri limiti,
non hanno difficoltà a parlarne, e dimostrano frequentemente un sincero
apprezzamento per le critiche costruttive. Per contro, chi ha una bassa
autoconsapevolezza interpreta l’invito a migliorare come una minaccia o
come una forma di insuccesso. Le persone consapevoli di sé si possono
riconoscere anche dalla fiducia che manifestano in se stesse. Conoscono
bene le proprie capacità e sono meno inclini a rischiare l’insuccesso,
assumendosi per esempio incarichi che non sono sicuri di poter ricoprire
adeguatamente. Sanno, poi, quando chiedere aiuto. E sul lavoro non
domanderanno una sfida che sanno di non poter gestire da sole.
Cercano di sfruttare i loro punti di forza.

Riflettete sulle azioni di un manager intermedio che è stato invitato a


partecipare a una riunione strategica con i massimi dirigenti della sua
azienda. Pur essendo la persona di livello gerarchico più basso, non si è
limitato ad ascoltare, rifugiandosi in un ossequioso silenzio. Sapeva di
avere una mente logica e la capacità di presentare le idee in modo
convincente, e ha fornito suggerimenti ineccepibili sulla strategia
aziendale. Nello stesso tempo, l’autoconsapevolezza gli ha impedito di
sconfinare in un terreno su cui sapeva di essere debole. A dispetto del
beneficio che le persone autoconsapevoli possono apportare
all’ambiente di lavoro, la mia ricerca indica che spesso e volentieri i
senior manager non accordano a questa capacità il credito che merita
quando sono alla ricerca di leader potenziali. Molti dirigenti scambiano la
trasparenza sui sentimenti per “debolezza” e non trattano con il dovuto
rispetto i dipendenti che riconoscono apertamente i propri limiti. Queste
persone vengono giudicate troppo affrettatamente “non abbastanza
toste” da guidarne delle altre.

In realtà è esattamente il contrario. Anzitutto, la gente ammira e


rispetta la sincerità. In secondo luogo, i leader devono prendere in
continuazione decisioni discrezionali che richiedono una valutazione
obiettiva delle capacità, proprie e altrui. Abbiamo l’esperienza
manageriale che occorre per acquisire un concorrente? Possiamo
lanciare un nuovo prodotto nel giro di sei mesi? Le persone che si
valutano onestamente – ossia le persone autoconsapevoli – sono in
condizione di fare la stessa cosa per le organizzazioni che dirigono.

Autoregolamentazione
Gli impulsi biologici guidano le nostre emozioni. Non possiamo
sopprimerli, ma possiamo fare molto per gestirli. L’autoregolamentazione,
che assomiglia molto a una conversazione interiore continua, è la
componente dell’intelligenza emotiva che ci libera dalla tirannia dei nostri
sentimenti. Le persone impegnate in una conversazione di questo tipo
provano sentimenti negativi e impulsi emozionali come chiunque altro,
ma trovano la maniera di controllarli e persino di incanalarli in modi
produttivi. Immaginate un dirigente che ha appena visto un gruppo di
collaboratori presentare un’analisi pasticciata al comitato direttivo
dell’azienda. Sull’onda dello sconforto, potrebbe avere la tentazione di
battere i pugni sul tavolo o di prendere a calci una sedia. Potrebbe
saltare su e fare una scenata ai colleghi. Oppure potrebbe chiudersi in un
minaccioso silenzio, guardandoli in faccia uno dopo l’altro prima di
andarsene indignato. Ma se avesse il dono dell’autoregolamentazione,
adotterebbe un altro approccio. Sceglierebbe le parole con cura,
riconoscendo la performance deludente del team senza dare giudizi
affrettati. Poi farebbe un passo indietro per cercare di capire i motivi
dell’insuccesso. Sono personali: mancanza di impegno? Ci sono dei
fattori attenuanti? Qual è stato il suo ruolo nella débâcle? Dopo aver
risposto a queste domande, riunirebbe il team, spiegherebbe le
conseguenze dell’episodio ed esprimerebbe i propri sentimenti in
proposito. Poi presenterebbe la sua analisi del problema e offrirebbe una
soluzione ragionata.

Perché l’autoregolamentazione conta così tanto per i leader?


Anzitutto, coloro che sanno controllare i propri sentimenti e i propri
impulsi – ossia le persone ragionevoli – sono in grado di creare un
ambiente ispirato alla fiducia e alla correttezza. In un ambiente di questo
tipo, i giochi politici e le lotte intestine si riducono drasticamente e la
produttività è elevata. Le persone di talento sono attratte
dall’organizzazione e non hanno desiderio di andarsene. E
l’autoregolamentazione ha un effetto a cascata. Nessuno vuole farsi la
fama di testa calda quando il capo è noto per la razionalità del suo
approccio. Meno chiassate al vertice vuol dire meno chiassate in tutta
l’organizzazione. In secondo luogo, l’autoregolamentazione è importante
per ragioni competitive. Tutti sanno che il business di oggi è
caratterizzato dall’ambiguità e dal cambiamento. Le aziende si fondono e
si separano regolarmente. La tecnologia trasforma il lavoro a un ritmo
vertiginoso. Coloro che hanno imparato a tenere sotto controllo le proprie
emozioni possono adeguarsi al cambiamento. Quando ne viene
annunciato uno, non si lasciano prendere dal panico; sospendono il
giudizio, raccolgono informazioni e ascoltano attentamente i dirigenti
mentre spiegano il nuovo programma. A mano a mano che l’iniziativa va
avanti, queste persone sono in grado di assecondarla. A volte assumono
addirittura un ruolo di leadership.

È il caso di un manager di una grande azienda industriale. Come i


suoi colleghi, usava un certo software da cinque anni. Quel programma
condizionava il modo in cui raccoglieva e presentava i dati, e anche il suo
punto di vista sulla strategia dell’azienda. Un giorno, il top management
ha annunciato l’introduzione di un nuovo programma informatico che
avrebbe rivoluzionato la raccolta e la valutazione dei dati all’interno
dell’organizzazione. Mentre molti dipendenti si lamentavano dello
sconvolgimento, lui si è interrogato sulle ragioni che avevano portato
all’adozione del nuovo software e si è convinto che poteva migliorare
davvero la performance. Ha partecipato attivamente alle sessioni di
addestramento – alcuni suoi colleghi si sono rifiutati di farlo – e alla fine è
stato promosso a capo di varie divisioni, anche perché usava la nuova
tecnologia con la massima efficacia.

Voglio sottolineare ulteriormente l’importanza


dell’autoregolamentazione ai fini della leadership, e farvi notare che
rafforza l’integrità, che non è solo una virtù personale ma anche un punto
di forza organizzativo. Molte patologie che affliggono le aziende derivano
da un comportamento impulsivo. Le persone non progettano quasi mai di
gonfiare i profitti, truccare le note spese, mettere le mani sulla cassa o
abusare del potere per finalità egoistiche. Ma se si presenta l’occasione,
quelli che hanno un basso controllo sui propri impulsi tendono ad
approfittarne. Considerate per contro il comportamento del direttore
commerciale di una grande azienda alimentare. Era onesto fino allo
scrupolo nelle trattative con i distributori locali. Spiegava la sua struttura
dei costi nei minimi dettagli, offrendo loro una visione realistica del pricing
praticato dall’azienda. Questo approccio gli impediva di imporre sempre e
regolarmente le sue condizioni. Di tanto in tanto provava la tentazione di
accrescere i profitti tenendo per sé delle informazioni sui costi
dell’azienda, ma resisteva a quell’impulso, perché si rendeva conto che
nel lungo termine era meglio così. La sua autoregolamentazione si è
tradotta in solide relazioni con i distributori, che hanno reso all’azienda
più di qualunque beneficio finanziario immediato.

I segni dell’autoregolamentazione emotiva, perciò, sono facili da


riconoscere: la propensione alla riflessione e alla ponderazione;
l’accettazione dell’ambiguità e del cambiamento; e l’integrità, ossia la
capacità di reprimere gli impulsi. Come l’autoconsapevolezza, spesso
anche l’autoregolamentazione non riceve il credito che merita. Le
persone che sono in grado di tenere a freno le proprie emozioni sono
viste spesso come dei tipi freddi: le loro reazioni meditate vengono
sbrigativamente liquidate come sintomo di insensibilità. I tipi irascibili si
inquadrano spesso nello stereotipo “classico” del leader: i loro sfoghi
violenti si considerano segni di carisma e di potere. Ma quando questi
soggetti arrivano al top, l’impulsività gioca spesso contro di loro. Nella
mia ricerca, l’aperta e smaccata esibizione di emozioni negative non si è
mai associata a una leadership efficace.

Se c’è un tratto che accomuna praticamente tutti i leader efficaci,


questo è la motivazione: una forma di autogestione in cui mobilitiamo le
nostre emozioni in direzione degli obiettivi che ci siamo prefissi. I leader
motivati tendono a dare una performance che va oltre le aspettative, le
loro e quelle di tutti gli altri. Qui la parola chiave è realizzazione. Tante
persone sono stimolate da fattori esterni, come uno stipendio elevato o lo
status che deriva da una posizione altisonante o dall’appartenenza a
un’azienda prestigiosa. Per contro, i leader potenziali sono motivati dal
desiderio profondamente radicato del raggiungimento di certi risultati di
per se stesso. Se cercate dei leader potenziali, come potete identificare
coloro che sono motivati dal desiderio di autorealizzazione anziché da
ricompense esterne? Il primo indicatore è una passione per il lavoro in
sé: queste persone cercano sfide creative, amano imparare e vanno
particolarmente fiere di un lavoro ben fatto. Mostrano anche un impegno
instancabile a fare meglio le cose. Chi è animato da questa energia
appare spesso insoddisfatto dello status quo. Continua a chiedersi
perché le cose si fanno in un modo anziché in un altro; vuole esplorare
nuovi approcci al suo lavoro.

Un manager di un’azienda cosmetica, per esempio, non accettava


l’idea di dover aspettare due settimane i risultati di vendita dagli agenti.
Alla fine ha messo in piedi un sistema telefonico automatizzato che alle
17 di ogni giorno inviava un segnale a tutti gli agenti. Poi un messaggio
preregistrato li invitava a digitare il numero delle vendite e delle visite
effettuate quel giorno. Il sistema ha abbreviato il feedback sui risultati di
vendita da settimane a ore. Questo esempio illustra altri due tratti comuni
alle persone che vogliono ottenere dei risultati: alzano in continuazione
l’asticella della performance, e amano tenere il punteggio.

Guardiamo prima all’asticella della performance. Nei colloqui di


valutazione, le persone altamente motivate potrebbero chiedere ulteriori
“sfide” ai loro capi. Ovviamente, un collaboratore che combina
autoconsapevolezza e motivazione interna conoscerà i propri limiti, ma
non si accontenterà di obiettivi che sembrano troppo facili da
raggiungere. Ne discende naturalmente che chi aspira a fare meglio
vuole anche un parametro su cui misurare i progressi compiuti: i suoi,
quelli del team e quelli dell’azienda. Mentre le persone poco motivate alla
realizzazione non si preoccupano più di tanto dei risultati, quelle
altamente motivate tengono costantemente il punteggio prendendo a
riferimento parametri quantitativi come la profittabilità o la quota di
mercato. Curiosamente, le persone altamente motivate restano ottimiste
anche quando il punteggio è sfavorevole. In questi casi,
l’autoregolamentazione si combina con la motivazione ai risultati per
superare la frustrazione e la depressione che fanno seguito a una battuta
d’arresto o a un insuccesso.

Empatia
Di tutte le dimensioni dell’intelligenza emotiva, l’empatia è quella più
facile da riconoscere. Abbiamo avvertito tutti l’empatia di un insegnante o
di un amico sensibile; e siamo stati tutti colpiti negativamente dalla sua
assenza in un allenatore o in un capo insensibile. Ma in azienda non
sentiamo parlare quasi mai di persone elogiate, e tantomeno premiate,
per la loro empatia. La parola stessa appare pressoché incompatibile con
la fredda razionalità dei numeri, e fuori luogo rispetto alle dure realtà del
mercato. Ma l’empatia non ha niente a che vedere con smancerie
pseudofilosofiche del tipo “Io sono OK, tu sei OK”. Per un leader, non
significa fare proprie le emozioni degli altri e tentare di piacere a tutti.
Sarebbe un incubo, renderebbe impossibile l’azione. Empatia significa
tenere seriamente in considerazione i sentimenti dei collaboratori –
insieme ad altri fattori – nel processo che porta a prendere decisioni
intelligenti. Per avere un esempio pratico di empatia, pensate a quello
che è accaduto quando si sono fusi due colossi del brokeraggio, creando
esuberi in tutte le divisioni. Il responsabile di una divisione ha riunito il
personale al completo e ha tenuto un discorso deprimente sul numero di
dipendenti che sarebbero stati licenziati di lì a poco. Il responsabile di
un’altra divisione ha tenuto ai suoi un discorso completamente diverso.
Ha espresso apertamente il suo disorientamento e la sua
preoccupazione, e si è impegnato a tenerli costantemente informati e a
trattare tutti con la massima correttezza. La differenza tra i due manager
stava nell’empatia. Il primo era troppo preoccupato di ciò che l’attendeva
per prendere in considerazione i sentimenti di quei lavoratori in preda
all’ansia. Il secondo ha capito intuitivamente ciò che provavano i suoi, e
ha espresso comprensione per i loro timori. C’è da sorprendersi se il
primo ha visto la sua divisione colare a picco dopo l’uscita di tante
persone demoralizzate, specie le più capaci? Il secondo, invece, ha
continuato a esercitare una leadership autorevole, i collaboratori più
validi sono rimasti e la sua divisione ha mantenuto la stessa produttività
di sempre.

Oggi l’empatia è una componente particolarmente importante della


leadership per almeno tre ragioni: il sempre maggiore ricorso ai team, il
ritmo accelerato della globalizzazione e l’esigenza di trattenere i
collaboratori di talento. Considerate la problematicità della gestione di un
team. Come può attestare chiunque ne abbia fatto parte, i team sono
calderoni ribollenti di emozioni. Spesso devono raggiungere il consenso,
un compito che è già abbastanza difficile con due persone e lo diventa
molto di più a mano a mano che aumentano i numeri. Anche in gruppi
composti da soli quattro o cinque membri, si formano delle alleanze e si
creano dei contrasti. Il leader di un team dev’essere in grado di percepire
e di comprendere i punti di vista di tutti coloro che partecipano al
dibattito. È esattamente quello che ha fatto la marketing manager di una
grande azienda tecnologica quando è stata messa a capo di un team in
difficoltà. Il gruppo era allo sbando per i carichi di lavoro eccessivo che gli
impedivano costantemente di rispettare le scadenze. C’erano aspri
dissensi tra i suoi componenti. La revisione delle procedure non bastava
a ricompattare il gruppo e a riportarlo a un livello accettabile di efficacia
operativa. Perciò la manager ha messo in atto dei comportamenti positivi.
In una serie di riunioni individuali, ha ascoltato attentamente tutti i membri
del gruppo per capire cosa li infastidiva, come valutavano i colleghi e se
avevano la sensazione di essere stati ignorati. Poi ha cercato una sintesi
produttiva: ha invitato i colleghi a esprimere più apertamente le proprie
frustrazioni, e li ha aiutati a sollevare delle critiche costruttive durante le
riunioni. In poche parole, l’empatia le ha permesso di comprendere la
struttura emotiva del suo team. Il risultato non è stato solo il
miglioramento della collaborazione tra i componenti, ma anche un
incremento del business, perché il gruppo è stato chiamato a sostenere
una gamma più ampia di clienti interni.
La globalizzazione è un’altra ragione che può spiegare la sempre
maggiore importanza dell’empatia per i leader aziendali. Il dialogo
interculturale può causare facilmente equivoci e malintesi. L’empatia è un
antidoto. Le persone empatiche sono in grado di cogliere le sfumature
del linguaggio non verbale; possono captare il messaggio che sta dietro
le parole. Hanno anche una profonda comprensione sia dell’esistenza sia
dell’importanza delle differenze etniche e culturali. È il caso di un
consulente americano il cui team aveva appena presentato una proposta
a un potenziale cliente giapponese. Nelle sue interazioni con gli
americani, in situazioni analoghe il team era abituato a un
bombardamento di domande, ma quella volta gli ascoltatori avevano
reagito con un lungo silenzio. Avendolo preso per una forma di
disapprovazione, gli altri membri del team si stavano già preparando per
andarsene. Ma il team leader li ha fermati con un gesto. Pur non
conoscendo particolarmente bene la cultura giapponese, ha letto
l’espressione del viso e la postura del cliente e vi ha percepito non un
rifiuto ma un interesse, se non addirittura un’attenta considerazione.
Aveva ragione: quando finalmente ha rotto il silenzio, il cliente ha
accettato la proposta.

L’empatia, infine, ha un ruolo di primo piano nel trattenere i


collaboratori di talento, specie nell’economia dell’informazione in cui
viviamo. I leader ne hanno sempre avuto bisogno, ma oggi la posta in
palio è più alta. Quando i più bravi se ne vanno, si portano dietro anche
le conoscenze dell’azienda. È qui che entrano in gioco il coaching e il
mentoring. È stato più volte dimostrato che il coaching e il mentoring si
ripagano abbondantemente, non solo in termini di miglioramento della
performance, ma anche di soddisfazione professionale e riduzione del
turnover. Ma ciò che mette i coach e i mentori in condizione di dare il
massimo è la natura della relazione. I migliori entrano nella testa delle
persone che stanno aiutando. Sanno istintivamente come dare un
feedback efficace. Sanno quando pretendere una performance migliore e
quando sollevare, metaforicamente, il piede dall’acceleratore. Nel modo
in cui motivano i loro protetti si vede l’empatia in azione. So di ripetermi,
ma lasciatemi dire che anche l’empatia non gode di molto credito in
azienda. La gente si chiede come fanno i leader a prendere decisioni
impopolari se “si mettono nei panni” di tutti coloro che ne subiranno gli
effetti. Tuttavia i leader empatici non si limitano a simpatizzare con chi li
circonda: usano le proprie conoscenze per migliorare le proprie aziende
con modalità poco appariscenti ma importanti.

Orientamento ai rapporti sociali


Le prime due componenti dell’intelligenza emotiva sono competenze di
autogestione. Le ultime due, empatia e orientamento ai rapporti sociali,
attengono alla capacità di una persona di gestire le relazioni con il
prossimo. In quanto componente dell’intelligenza sociale, l’orientamento
ai rapporti sociali non è così semplice come potrebbe apparire. Non è
solo questione di amicalità, anche se le persone fortemente orientate ai
rapporti sociali non sono quasi mai dei tipi chiusi e solitari.
L’orientamento ai rapporti sociali si potrebbe definire semmai amicalità
finalizzata, ovvero la capacità di portare le persone nella direzione
desiderata: l’approvazione di una nuova strategia di marketing piuttosto
che l’entusiasmo per lo sviluppo di un nuovo prodotto.

Gli individui orientati ai rapporti sociali hanno quasi sempre una vasta
cerchia di conoscenze, e sono portati per natura a trovare una base
d’intesa con persone di tutti i tipi, hanno una propensione istintiva allo
sviluppo dei rapporti umani. Ciò non vuol dire che socializzino in
continuazione; vuol dire che per loro da soli non si fa nulla. Costoro
hanno a disposizione un network da attivare al momento giusto.
L’orientamento ai rapporti sociali deriva naturalmente dalle altre
dimensioni dell’intelligenza sociale: le persone tendono a essere
particolarmente efficaci nella gestione delle relazioni quando sono in
grado di capire e controllare le proprie emozioni, e di entrare in sintonia
con i sentimenti degli altri.

Anche la motivazione contribuisce all’orientamento ai rapporti sociali.


Forse ricorderete che le persone propense ai risultati sono
tendenzialmente ottimiste, nonostante le battute di arresto e gli
insuccessi. E in virtù dell’ottimismo, il loro “ardore” si concentra sulle
conversazioni e su altre interazioni sociali. Sono popolari, e con buona
ragione. Essendo il prodotto delle altre dimensioni dell’intelligenza
sociale, l’orientamento ai rapporti sociali è riconoscibile nella realtà
organizzativa in molte forme che vi saranno ormai familiari. Le persone
che hanno questa dote, per esempio, sono portate naturalmente a
gestire i team: è l’applicazione pratica della loro empatia. Sono anche
abili persuasori: una manifestazione di autoconsapevolezza,
autogestione ed empatia combinate tra loro. Grazie a queste
competenze, i bravi persuasori sanno quando fare appello alle emozioni,
per esempio, e quando invece fare appello alla ragione. E la motivazione,
quando è visibile apertamente, fa di queste persone dei collaboratori
eccellenti; la loro passione per il lavoro si propaga agli altri, e sono
naturalmente inclini a trovare delle soluzioni.

A volte, tuttavia, l’orientamento ai rapporti sociali si manifesta con


modalità che sono estranee alle altre componenti dell’intelligenza
emotiva. Per esempio, i socializzatori potrebbero anche dare
l’impressione di non lavorare quando sono in ufficio: chiacchierano coi
colleghi nei corridoi o scherzano con persone con cui non hanno alcun
“vero” legame organizzativo. Ma per loro non ha senso limitare
arbitrariamente la portata delle relazioni interpersonali. Costruiscono
rapporti ad ampio spettro perché sanno che, in queste fasi d’incertezza e
di cambiamento, un giorno potrebbero avere bisogno di tutti.

Alla fine del 1993 un dirigente della pianificazione strategica di una


società informatica globale si era ormai convinto che il futuro dell’azienda
fosse legato indissolubilmente a Internet. Nell’anno successivo ha trovato
altri colleghi che la pensavano come lui e ha usato il suo orientamento ai
rapporti sociali per mettere assieme una comunità virtuale che tagliava
trasversalmente livelli gerarchici, divisioni e paesi. Poi ha usato quel
team de facto per creare un sito web, uno dei primi sviluppati da una
grande azienda. E di sua iniziativa, senza avere né un budget né un titolo
formale, ha iscritto l’azienda a un convegno annuale delle imprese del
settore Internet. Mobilitando i suoi alleati e convincendo varie divisioni a
fornire fondi, ha fatto partecipare al convegno più di cinquanta persone,
provenienti da una decina di unità. Il management non è rimasto
indifferente: nel giro di un anno, il team informale creato dal dirigente è
venuto a costituire l’ossatura della prima divisione Internet dell’azienda, e
lui è stato messo a dirigerla. Per arrivare a quel traguardo, aveva
ignorato i confini convenzionali, sviluppando e mantenendo rapporti con
persone di tutte le funzioni, di tutti i livelli e di tutte le divisioni.

L’orientamento ai rapporti sociali è considerato una capacità di


leadership essenziale in quasi tutte le aziende? La risposta è sì, specie
quando si confronta con le altre componenti dell’intelligenza emotiva. Le
persone sanno intuitivamente che i leader devono gestire efficacemente
le relazioni; nessun leader è un’isola. Dopotutto, il suo compito
istituzionale è raggiungere i risultati attraverso le persone, e
l’orientamento ai rapporti sociali serve proprio a questo. Se un leader non
è in grado di esprimere empatia, vuol dire che ne è privo. E la sua
motivazione sarà inutile se non è in grado di trasmettere la sua passione
all’organizzazione. L’orientamento ai rapporti sociali permette ai leader di
mettere al lavoro l’intelligenza emotiva.

Non avrebbe senso affermare che il vecchio, caro QI e la competenza


tecnica non sono ingredienti importanti di una leadership efficace, ma la
ricetta non sarebbe completa senza l’intelligenza emotiva. Una volta si
pensava che le componenti dell’intelligenza emotiva fossero “utili” nei
leader aziendali. Oggi, però, sappiamo che ai fini della performance sono
ingredienti “indispensabili”. Fortunatamente, però, l’intelligenza emotiva si
può apprendere. Non è facile. Ci vuole tempo, e soprattutto impegno. Ma
i benefici che derivano dal possesso di un’intelligenza emotiva ben
sviluppata, sia per l’individuo sia per l’organizzazione, valgono
abbondantemente lo sforzo.

POST SCRIPTUM

L’INTELLIGENZA EMOTIVA CHE VOGLIONO


I DATORI DI LAVORO DI OGGI*

Qualcuno mi ha domandato recentemente se l’intelligenza emotiva è


ancora importante nel mercato del lavoro di oggi come lo era nel
1995, quando ho scritto il mio primo libro sull’argomento.

Direi che è più importante che mai. Ecco perché. Tanto per
cominciare, il mercato del lavoro globale chiede più persone ad alto
potenziale. E i migliori datori di lavoro del mondo non solo sono più
selettivi, ma vogliono anche laureati di alto profilo che siano in
possesso di un’elevata intelligenza emotiva.

Naturalmente, un buon voto di laurea e le giuste competenze


tecniche contano ancora. Ma nel mercato del lavoro di oggi, i migliori
datori di lavoro cercano qualcosa in più. Secondo Paul Wiseman,
editorialista economico dell’Associated Press, le aziende vogliono
anche “laureati con competenze soft”. Le principali sono:

• Capacità di lavorare in team. Come ha detto un senior manager


a un consulente di McKinsey: “Non ho mai licenziato un ingegnere
perché faceva male il suo lavoro, ma perché non era in grado di
lavorare in team”.

• Comunicazione chiara ed efficace. Ciò richiede una forte


empatia cognitiva, ossia la capacità di capire quello che pensa
l’altra persona. Ovviamente sono importanti anche buone capacità
di ascolto.
• Adattabilità al cambiamento. Questa flessibilità è indice di una
buona capacità di autoregolamentazione.

• Interazione efficace con un’ampia varietà di persone. Vuol dire


saper dialogare produttivamente con i clienti, con i referenti esterni
e con i colleghi di altre funzioni e di altre culture.

• Lucidità di pensiero e capacità di risolvere i problemi sotto


pressione. Una combinazione di autoconsapevolezza,
focalizzazione e tolleranza dello stress mette il cervello nella
condizione ottimale, quali che siano le abilità cognitive necessarie.

Le business school si stanno adeguando. Quella di Yale ha


annunciato recentemente l’introduzione di un test sull’intelligenza
emotiva nelle sue procedure di ammissione.

Ma le competenze che formano l’intelligenza emotiva si possono


imparare. Io preferisco l’approccio del mio collega Richard Boyatzis
della Weatherhead School of Management presso la Case Western
University. Richard insegna agli allievi dell’MBA a rafforzare la
propria intelligenza emotiva. Una volta appreso il metodo,
continueranno a migliorarla per tutta la loro vita lavorativa.

* Pubblicato in origine su LinkedIn.com, 7 luglio 2013.


COME VALUTARE IL VOSTRO QE

“Ciò di cui avete bisogno adesso è l’intelligenza emotiva”, ha detto il


mese scorso il nuovo presidente della Cina ai laureandi del più
prestigioso politecnico del paese.

E leggiamo su Businessweek che la scuola di management di Yale


ha introdotto un test sull’intelligenza emotiva nelle sue procedure di
ammissione. A proposito, come sta la vostra intelligenza emotiva?

Come per il QI, ci sono vari modelli teorici di intelligenza emotiva,


ognuno dei quali è supportato da una solida base di evidenze
empiriche. Quello che ho proposto – e che ha fatto bene nella
previsione della performance nel business – prende a riferimento una
serie di competenze di leadership, ognuna delle quali aiuta un leader
a diventare più efficace.

Ecco alcune domande che vi aiuteranno a riflettere sul vostro mix di


punti di forza e punti deboli nel QE. Non è un “test” sull’intelligenza
emotiva, ma uno stimolo per la valutazione delle vostre competenze.

• Siete sempre consapevoli dei vostri sentimenti e delle ragioni che


li ispirano?

• Siete consapevoli dei vostri limiti, oltre che dei vostri punti di forza,
nel ruolo di leader?

• Siete in grado di gestire bene le vostre emozioni negative –


superando rapidamente, per esempio, l’irritazione o lo stress?

• Vi adattate facilmente ai cambiamenti?


• Restate concentrati sui vostri obiettivi principali, e sapete quali
sono le azioni da intraprendere per raggiungerli?

• Siete in grado di capire i sentimenti di coloro con cui interagite e di


capire il loro punto di vista?

• Siete portati naturalmente alla persuasione e all’uso efficace della


vostra influenza?

• Sapete portare una trattativa a una conclusione soddisfacente, e


contribuire alla composizione dei conflitti?

• Lavorate bene in team, o preferite lavorare per conto vostro?

Ecco, infine, la buona notizia: le competenze che concorrono a


formare l’intelligenza emotiva si possono affinare.

27 giugno 2013
2
UNA LEADERSHIP CHE PRODUCE RISULTATI

Ponete a qualunque gruppo di manager la domanda: “Cosa fanno i


leader efficaci?”, e avrete una sfilza di risposte: fissano la strategia;
motivano; creano una missione; costruiscono una cultura.

Poi ponetegli un’altra domanda: “Cosa dovrebbero fare i leader?” Se


sono manager esperti, probabilmente avrete una sola risposta: il compito
precipuo del leader è ottenere dei risultati.

Ma come? Cosa possono e devono fare i leader per massimizzare la


performance dei loro sottoposti è un interrogativo vecchio quanto il
mondo. Eppure, quello di leadership efficace è un concetto elusivo per
molte persone e per molte organizzazioni. Una ragione è che, fino a poco
tempo fa, praticamente nessuna ricerca quantitativa ha potuto dimostrare
esattamente quali comportamenti di leadership producono risultati
positivi.

Gli esperti di leadership danno consigli che si basano sull’inferenza,


sull’esperienza e sull’istinto. A volte ci beccano e a volte no.

Una ricerca della società di consulenza Hay/McBer su campione


casuale di 3.871 dirigenti, selezionati in un database globale di oltre
20.000 manager, dissipa in gran parte il mistero che circonda la
leadership efficace. La ricerca ha messo in luce sei diversi stili di
leadership, ognuno dei quali deriva da diverse componenti
dell’intelligenza emotiva. Presi singolarmente, quegli stili sembrano avere
un impatto diretto e specifico sull’atmosfera operativa di un’azienda, di
una divisione o di un team e, di conseguenza, sulla sua performance
finanziaria. Ma la ricerca indica soprattutto che i leader più produttivi in
termini di risultati non impiegano un solo stile di leadership; ne usano
molti, o quasi tutti, ogni settimana – senza discontinuità e in misura
diversa – a seconda della situazione di business.

Potete assimilare perciò gli stili alle mazze contenute nella sacca di
un professionista del golf. Nel corso di una gara, il giocatore le seleziona
in base alle specifiche del tiro. A volte ci deve pensare su, ma si tratta
quasi sempre di una scelta automatica. Valuta la difficoltà, tira fuori
immediatamente il ferro giusto e lo usa elegantemente. Anche i leader ad
alto impatto operano in questo modo.

Quali sono i sei stili di leadership? Ognuno di essi, solo in base al


nome e a una breve descrizione, dirà probabilmente qualcosa a chiunque
diriga, sia diretto o, come accade a quasi tutti noi, faccia entrambe le
cose. I leader autorevoli mobilitano le persone in direzione di una visione.
I leader formatori o consultivi sviluppano i collaboratori in previsione del
futuro. I leader affiliativi creano vincoli e armonia. I leader democratici
promuovono il consenso attraverso la partecipazione. I leader battistrada
si aspettano eccellenza e autodirezione. E i leader coercitivi pretendono
un’obbedienza immediata.

Se chiudete gli occhi, vi verrà di sicuro alla mente un collega che usa
qualcuno di questi stili. E quasi certamente ne usate almeno uno anche
voi. La novità di questa ricerca, dunque, sta nelle sue implicazioni per
l’azione. Primo, offre una comprensione dettagliata di come incidono i
diversi stili di leadership sulla performance e sui arisultati. Secondo, offre
indicazioni chiare su quando passare dall’uno all’altro. Dice
espressamente, inoltre, che conviene usarli in modo flessibile. Molto
interessante è anche la scoperta che ogni stile di leadership deriva da
diverse componenti dell’intelligenza emotiva.

Misurare l’impatto della leadership


Il compianto David McClelland, un noto psicologo della Harvard
University, ha scoperto che i leader forti su una massa critica di sei o più
competenze che concorrono a formare l’intelligenza emotiva erano molto
più efficaci dei loro omologhi che non avevano quei punti di forza. Per
esempio, quando ha analizzato la performance dei capi divisione di
un’azienda globale alimentare e del beverage, ha scoperto che tra i
leader in possesso di quella massa critica di competenze, l’87% si
collocava nel terzo più elevato per incidenza dei bonus annuali legati alla
performance. E, dato più eloquente, la loro divisione eccedeva
mediamente del 15-20% i target annuali di ricavo.

I dirigenti che mancavano di intelligenza emotiva non venivano


classificati quasi mai al massimo livello (“outstanding”) nella valutazione
annuale della performance, e le loro divisioni facevano mediamente
quasi il 20% in meno rispetto ai target. La ricerca sugli stili di leadership
mirava a ottenere una visione più analitica dei legami tra leadership e
intelligenza emotiva, e tra clima organizzativo e performance. Un team di
colleghi di McClelland, guidato da Mary Fontaine e Ruth Jacobs di quello
che oggi è il McClelland Institute, e ha sede presso l’ufficio di Boston
dell’Hay Group, ha studiato i dati relativi a migliaia di dirigenti o li ha
osservati direttamente, prendendo nota di comportamenti specifici e del
loro impatto sul clima interno.

Con quali modalità ogni singolo dirigente motivava i suoi collaboratori


diretti? Come gestiva le iniziative di cambiamento? Come affrontava le
crisi? In una fase successiva della ricerca, i colleghi di McClelland sono
andati a vedere come si rapportano le componenti dell’intelligenza
emotiva con i sei stili di leadership. Come si posiziona il leader in termini
di autocontrollo e orientamento ai rapporti sociali? Mostra livelli alti o
bassi di empatia? Il team ha poi testato il clima interno alla sfera
d’influenza immediata di ciascun leader.

“Clima” non è un termine amorfo. Definito inizialmente dagli psicologi


George Litwin e Richard Stringer e successivamente affinato da
McClelland e dai suoi colleghi, questo concetto fa riferimento a sei fattori
critici che influenzano l’ambiente di lavoro di un’organizzazione: la sua
flessibilità, vale a dire quanto si sente libero di innovare i dipendenti
senza passare attraverso le forche caudine della burocrazia; il suo senso
di responsabilità nei confronti dell’organizzazione; il livello degli standard
che vengono fissati; la percezione di accuratezza sul feedback della
performance e sull’adeguatezza delle ricompense; la chiarezza percepita
della missione e dei valori; e infine il livello di impegno verso il
raggiungimento di un fine comune. Tutti e sei gli stili di leadership hanno
un effetto misurabile su ogni aspetto del clima.

Inoltre, quando il team è andato a misurare l’impatto del clima sui


risultati finanziari – come il ritorno sulle vendite, la crescita dei ricavi,
l’efficienza e la profittabilità – ha riscontrato una correlazione diretta tra le
due cose. I leader i cui stili influenzavano positivamente il clima
ottenevano risultati finanziari nettamente migliori rispetto a quelli i cui stili
non producevano lo stesso effetto. Ciò non vuol dire che il clima
organizzativo sia l’unico driver della performance. La situazione
economica e le dinamiche competitive contano moltissimo. Ma questa
analisi indica fortemente che il clima pesa sui risultati per quasi un terzo.
Ed è un impatto decisamente troppo alto per poterlo ignorare.

I dirigenti usano sei stili di leadership principali, ma solo quattro di


essi hanno costantemente un effetto positivo sul clima e sui risultati.
Esaminiamoli ora uno per uno, a partire da quello autorevole (o
visionario).

Lo stile autorevole
Tom era il vicepresidente marketing di una catena nazionale di pizzerie
che navigava in cattive acque. Inutile dire che la performance deludente
dell’azienda preoccupava i senior manager, che però non sapevano bene
come porre rimedio. Si riunivano tutti i lunedì per valutare i dati di
vendita, ma stentavano a trovare dei rimedi. Per Tom, quell’approccio
non aveva senso. “Cercavamo sempre di capire perché la settimana
prima il nostro fatturato era in calo. Guardavamo indietro invece di
domandarci cosa dovevamo fare l’indomani”.

Tom ha trovato l’occasione per far cambiare approccio ai suoi colleghi


in una sessione residenziale sulla strategia. La conversazione era iniziata
con le solite ovvietà: l’azienda doveva far crescere il valore per gli
azionisti e aumentare il return on assets. Lui era convinto che quei
concetti non erano in grado di indurre i direttori dei ristoranti a diventare
innovativi o ad andare al di là di una prestazione meramente
soddisfacente.

Perciò Tom ha fatto una mossa audace. Nel mezzo di una riunione,
ha rivolto ai colleghi un appassionato invito a mettersi nei panni del
cliente. “I clienti vogliono la comodità” ha detto. L’azienda non operava
nel business della ristorazione; la sua missione era distribuire una pizza
di alta qualità, con un servizio rapido ed efficiente. Quell’unico concetto
doveva ispirare tutto il suo operato.

Con il suo entusiasmo contagioso e la sua visione chiara – i segni


distintivi dello stile autorevole – Tom ha riempito un vuoto di leadership
all’interno dell’azienda. E il suo invito è diventato il nucleo della
definizione di una nuova missione. Ma quella svolta concettuale era solo
l’inizio. Tom ha ottenuto che la definizione della missione venisse inserita
nel processo di pianificazione strategica come driver primario della
crescita. E ha preteso che venisse formulata in modo da far capire ai
direttori dei ristoranti che erano determinanti per il successo dell’azienda
e dovevano sentirsi liberi di trovare soluzioni innovative per la
distribuzione della pizza.

I cambiamenti sono arrivati in fretta. Nel giro di poche settimane, molti


direttori di ristoranti hanno iniziato a garantire tempi di servizio più brevi.
E soprattutto, hanno cominciato ad agire da imprenditori, trovando luoghi
originali per aprire nuove sedi: chioschi fissi all’angolo di strade molto
affollate, in stazioni ferroviarie e terminal di pullman, e persino unità
mobili dislocate negli aeroporti e nelle hall degli alberghi.

Il successo di Tom non era dovuto al caso. La ricerca indica che dei
sei stili di leadership quello autorevole è il più efficace, perché incide
positivamente su tutti gli aspetti del clima interno. Per esempio la
chiarezza. Il leader autorevole ha una visione ben precisa, e motiva i
collaboratori spiegando loro qual è il contributo che possono dare al suo
raggiungimento. Coloro che riportano a leader di questo tipo sanno che il
loro lavoro è importante, e perché.

La leadership autorevole massimizza inoltre l’impegno nei confronti


degli obiettivi e della strategia dell’organizzazione. Inquadrando i compiti
individuali in una visione più ampia, il leader autorevole definisce degli
standard che si incentrano su quella visione. Quando dà un feedback –
positivo o negativo – sulla performance, l’unico criterio su cui si basa è la
rispondenza della performance alla visione. Gli standard di successo
sono noti a tutti, come le ricompense.

Considerate infine l’impatto di questo stile sulla flessibilità. Il leader


autorevole definisce l’obiettivo ma concede quasi sempre ai collaboratori
ampi margini di discrezionalità sulla scelta dei mezzi con cui
raggiungerlo. Questi leader lasciano alle persone la libertà di innovare,
sperimentare e prendersi dei rischi calcolati. Grazie al suo impatto
positivo, lo stile autorevole funziona bene di fatto in tutti gli ambienti
organizzativi. Ma è particolarmente efficace quando un’azienda è alla
deriva. Il leader autorevole delinea un nuovo corso e presenta ai suoi
dipendenti una visione innovativa di lungo termine.

Tuttavia, nonostante la sua indubbia efficacia, lo stile autorevole non


funziona in tutte le situazioni. Questo approccio fallisce, per esempio,
quando il leader lavora con un team di specialisti o di collaboratori che
hanno più esperienza di lui, e potrebbero giudicarlo inconcludente o
impreparato. Ecco un altro limite: se un manager che vorrebbe essere
autorevole diventa autoritario, può minare lo spirito egualitario di un team
efficace. Ciò premesso, il più delle volte i leader farebbero bene a
scegliere la “mazza” dello stile autorevole. Non garantisce di andare in
buca con un colpo solo, ma aiuta di sicuro, per continuare la metafora,
nel long drive.

Lo stile consultivo
Una divisione di prodotto di un’azienda informatica globale aveva visto le
proprie vendite passare dal doppio a poco meno della metà rispetto ai
concorrenti. Perciò Lawrence, il presidente della divisione manufacturing,
aveva deciso di chiuderla e di riallocarne i prodotti e le persone. Quando
l’ha saputo, James, il capo della business unit condannata, ha deciso di
scavalcare il suo capo e di rivolgersi direttamente al CEO.
Cos’ha fatto Lawrence? Invece di arrabbiarsi con James, ha preso in
disparte l’indisciplinato collaboratore diretto e ha discusso insieme a lui
non solo la decisione di chiudere la divisione ma anche il suo futuro. Gli
ha spiegato che il passaggio in un’altra divisione avrebbe fatto di lui un
leader più efficace e gli avrebbe dato la possibilità di conoscere meglio il
business. Qui Lawrence ha agito più da consulente che da capo in senso
tradizionale.

Ha ascoltato le preoccupazioni e le speranze di James e ha condiviso


le proprie. Gli ha detto di essere convinto che avesse ormai dato il meglio
di sé in quel ruolo; in fondo era l’unica posizione che aveva ricoperto in
azienda. Ma era sicuro che avrebbe fatto benissimo con un nuovo
incarico. Poi la conversazione ha preso una piega pratica. James non
aveva ancora avuto quell’incontro con il CEO, fissato in fretta e furia
quando aveva saputo della chiusura. Sapendolo Ð e sapendo che il CEO
era totalmente favorevole alla chiusura Ð Lawrence si è preso il tempo
necessario per spiegargli come presentare il suo punto di vista nella
riunione con il numero uno dell’azienda. “Non è facile ottenere un
incontro con il CEO” ha ammesso “perciò cerca di impressionarlo
favorevolmente con la profondità della tua analisiÓ.

Ha suggerito a James di non farne un caso personale ma di


concentrarsi sulla business unit. ÒSe pensa che tu ti preoccupi solo di te
stesso, ti sbatterà fuori prima ancora di farti accomodareÓ. E l’ha invitato
a mettere per iscritto le sue idee: il CEO l’avrebbe apprezzato.

Perché Lawrence ha dato dei consigli a James, invece di


rimproverarlo? “James è un bravo ragazzo, James e promettente” ci ha
spiegato “e io non voglio che questo episodio metta fine alla sua carriera.
Voglio che rimanga in azienda, voglio che impari, voglio che ne benefici e
che cresca. Il fatto che abbia commesso un errore non implica che sia un
incapace”.

Le azioni di Lawrence esemplificano alla perfezione lo stile consultivo.


I leader consultivi aiutano i dipendenti a identificare i propri punti di forza
e i propri punti deboli e a collegarli alle loro aspirazioni personali e
lavorative, a definire obiettivi di lungo termine e li sostengono nello
sviluppare un piano per realizzarli. Concordano con i collaboratori il ruolo
e le responsabilità che si assumeranno nell’attuazione dei piani di
sviluppo, e danno loro istruzioni e feedback in abbondanza.

I leader consultivi eccellono nella delega; assegnano ai collaboratori


incarichi sfidanti, anche se ciò potrebbe comportare un certo
rallentamento dei processi. In altre parole, questi leader sono disposti a
tollerare un problema nell’immediato se esso favorisce l’apprendimento
di lungo termine.

La nostra ricerca ha rivelato che, dei sei stili, quello consultivo è il


meno usato. Molti leader ci hanno detto di non avere il tempo che ci
vorrebbe per sviluppare le persone e aiutarle a crescere. Ma dopo la
prima sessione, il tempo da investire nel coaching è veramente minimo. I
leader che ignorano questo stile non traggono profitto da uno strumento
prezioso; il suo impatto sul clima e sulla performance è
straordinariamente positivo.

A ben guardare, c’è un paradosso nell’effetto positivo del coaching


sulla performance aziendale, perché si focalizza prevalentemente sullo
sviluppo personale e non sull’operatività. Ma il coaching produce
ugualmente dei risultati. La ragione è semplice: richiede un dialogo
costante, e quel dialogo migliora tutti gli aspetti del clima organizzativo.
Prendete per esempio la flessibilità. Quando un dipendente sa che il
capo segue i suoi progressi e ci tiene a sapere quello che fa, si sente
libero di sperimentare. Del resto, è sicuro di ottenere un feedback
immediato e costruttivo.

Analogamente, il dialogo continuativo che caratterizza il coaching


garantisce che le persone sappiano cosa ci si aspetta da loro e come il
loro lavoro si inquadra in una visione più ampia della strategia. Ciò
favorisce la responsabilità e la trasparenza. Il coaching giova anche
all’impegno organizzativo, perché il messaggio implicito nello stile
consultivo è: “Credo in te, investo su di te, e mi aspetto il massimo
sforzo”. E i dipendenti fanno quasi sempre tutto ciò che è in loro potere
per dimostrarsi all’altezza del compito.

Lo stile consultivo funziona bene in molte situazioni di business, ma


soprattutto quando i destinatari del coaching sono “ricettivi”. Per
esempio, funziona particolarmente bene quando i collaboratori
conoscono già i propri punti deboli e vorrebbero migliorare la propria
performance. Funziona molto bene anche quando i dipendenti si rendono
conto che lo sviluppo di nuove abilità può aiutarli a far carriera. In poche
parole, rende al massimo nei confronti dei collaboratori che vogliono
crescere.

Per contro, lo stile consultivo ha poco senso quando i dipendenti, per


qualsiasi ragione, non vogliono imparare o non vogliono cambiare
metodo di lavoro. E fallisce se il leader è privo dell’esperienza necessaria
per aiutare i dipendenti. La realtà è che molti manager non hanno
familiarità, o sono semplicemente incapaci, nel coaching e nell’offrire un
feedback in divenire sulla performance, che motivi e non generi paura o
apatia.

Alcune aziende hanno compreso l’impatto positivo di questo stile e


stanno tentando di farlo diventare una competenza centrale. In alcune di
esse, una percentuale significativa del bonus annuale corrisposto ai
dirigenti è legata allo sviluppo dei collaboratori diretti, ma molte
organizzazioni devono ancora trarre il massimo vantaggio da questo stile
di leadership. Anche se non giova immediatamente alla “bottom-line”, lo
stile consultivo promuove indirettamente il miglioramento dei profitti.

Lo stile affiliativo
Se il leader autorevole dice: “Venite con me”, il leader affiliativo dice: “Le
persone vengono prima di tutto il resto”. Questo stile di leadership si
impernia sulle persone: i suoi sostenitori danno più importanza agli
individui e alle loro motivazioni che ai compiti e agli obiettivi. Il leader
affiliativo vuole accontentare costantemente i dipendenti e creare
armonia tra di loro. Gestisce attraverso la costruzione di solidi legami
emotivi, per poi intascare il dividendo di questo approccio: una lealtà di
ferro.

Lo stile affiliativo ha un effetto altamente positivo anche sulla


comunicazione. Le persone che si piacciono molto parlano molto.
Mettono in comune le idee; mettono in comune l’ispirazione. Questo stile
promuove poi la flessibilità; gli amici si fidano l’uno dell’altro, il che
consente in permanenza l’innovazione e l’assunzione di rischi. E
aumenta la flessibilità, perché il leader affiliativo, proprio come un
genitore che adegua le regole familiari alla maturazione progressiva del
figlio adolescente, non impone restrizioni non necessarie all’operatività
dei dipendenti. Li lascia liberi di svolgere i propri compiti nel modo che
ritengono più efficace.

Il leader affiliativo dà costantemente un feedback positivo, basato


sull’apprezzamento per un lavoro ben fatto. Questo feedback assume
un’efficacia particolare nell’ambiente di lavoro perché è decisamente
troppo raro: al di fuori della performance annuale, la maggior parte dei
dipendenti non riceve quasi mai un apprezzamento per i suoi sforzi
quotidiani, oppure riceve solo un feedback negativo. Ciò rende ancora
più motivanti le parole del leader affiliativo.

Infine, i leader che adoperano questo stile sono maestri nello sviluppo
del senso di appartenenza. Tendono, per esempio, a invitare a pranzo, o
per un drink, ognuno dei loro collaboratori diretti, per capire come stanno
andando. Portano una torta per festeggiare una realizzazione del team.
Sono costruttori naturali di rapporti.

Joe Torre, il mitico allenatore dei New York Yankees, era un tipico
leader affiliativo. Durante le World Series del 1999 ha gestito abilmente la
psiche dei suoi giocatori, sottoposti alla tremenda pressione di quel
torneo; e ha lodato per tutto il campionato Scott Brosius, che aveva perso
da poco il padre, per il costante impegno messo in mostra nonostante il
lutto.

Alla festa di fine campionato, Torre è stato particolarmente vicino


all’esterno destro Paul O’Neill. Pur avendo saputo della morte del padre
proprio quella mattina, O’Neill aveva deciso di partecipare ugualmente
alla partita decisiva, e al fischio finale era scoppiato in lacrime. Torre ne
ha elogiato in pubblico l’eroismo, definendolo un “guerriero”. E ha
approfittato dei festeggiamenti per lodare due giocatori la cui
permanenza in squadra nell’anno successivo era minacciata da problemi
contrattuali. Così facendo, ha detto chiaramente alla squadra e al
proprietario che li apprezzava enormemente; li considerava troppo bravi
per accettarne la partenza.

Oltre a essere sensibile alle emozioni dei sottoposti, il leader affiliativo


tende anche a mostrare apertamente le proprie. L’anno in cui il fratello ha
rischiato di morire in attesa di un trapianto di cuore, Torre ha condiviso le
sue preoccupazioni con i giocatori. E ha detto loro del suo tumore alla
prostata. L’impatto generalmente positivo dello stile affiliativo ne fa un
approccio buono per tutte le stagioni, ma i leader dovrebbero impiegarlo
in particolare quando vogliono infondere armonia nel team, rafforzare il
morale, migliorare la comunicazione o rinsaldare un vincolo fiduciario.

Per esempio, una dirigente era stata assunta per sostituire un team
leader insensibile. Il suo predecessore si prendeva tutto il merito del
lavoro svolto dai dipendenti e tentava di metterli l’uno contro l’altro. Alla
fine non ci era riuscito più di tanto, ma si era lasciato dietro un team
cauto e sospettoso. La nuova leader ha rimediato mostrando
costantemente la massima trasparenza e ricostruendo i legami sfilacciati.
A pochi mesi dal suo arrivo, aveva già creato un nuovo impegno e un
nuovo slancio.

Nonostante gli indubbi benefici che apporta, lo stile affiliativo non


andrebbe usato da solo. La sua focalizzazione esclusiva sull’elogio può
lasciare inalterata una performance insoddisfacente e i dipendenti
potrebbero convincersi che la mediocrità sia tollerata. E siccome i leader
affiliativi non offrono quasi mai consigli costruttivi per il miglioramento, i
collaboratori devono arrangiarsi da soli. Quando le persone hanno
bisogno di direttive chiare per affrontare situazioni complesse, lo stile
affiliativo le lascia senza bussola.

In effetti, se estremizzato, lo stile affiliativo può condurre un gruppo


all’insuccesso. Forse è per questo che molti leader che adoperano
questo stile, incluso lo stesso Torre, lo usano in stretta associazione con
lo stile autorevole. I leader autorevoli definiscono la visione, fissano degli
standard, e fanno sapere alle persone come il loro lavoro si correla con
gli obiettivi del gruppo. Alternate lo stile autorevole con l’approccio
protettivo e rassicurante dello stile affiliativo e avrete in mano un’arma
potentissima.
Lo stile democratico
Sorella Mary gestiva un gruppo di scuole cattoliche in una vasta area
metropolitana. Una di esse – l’unica scuola privata di un quartiere
degradato – era in perdita da anni, e l’arcidiocesi non poteva più
permettersi di tenerla aperta. Alla fine, quando ha ricevuto l’ordine di
cessare l’attività, Sorella Mary non si è limitata a chiudere i battenti.

Ha riunito il personale docente e non docente della scuola, e ha


illustrato tutti i dettagli della crisi finanziaria che l’attanagliava; era la
prima volta che i dipendenti venivano informati degli aspetti gestionali. Ha
chiesto loro delle idee su come riuscire a tenerla aperta e su come –
eventualmente – gestirne la chiusura. Sorella Mary è stata quasi tutto il
tempo ad ascoltare, e ha fatto la stessa cosa negli incontri successivi con
i genitori e con i rappresentanti della comunità, oltre che nelle sessioni di
aggiornamento con il personale scolastico.

Dopo due mesi di riunioni, era ormai evidente che la scuola doveva
chiudere. È stato messo a punto un piano per trasferire gli allievi in altri
istituti cattolici. Il risultato finale non era diverso da quello che si sarebbe
ottenuto se Sorella Mary avesse chiuso i cancelli il giorno in cui
gliel’avevano ordinato, ma permettendo ai referenti della scuola di
raggiungere collettivamente quella decisione, Sorella Mary non ha
incontrato l’opposizione che avrebbe altrimenti accompagnato una scelta
tanto drastica. Le persone coinvolte erano sinceramente dispiaciute per
la chiusura dell’istituto, ma si rendevano conto della sua inevitabilità.
Praticamente nessuno ha sollevato obiezioni.

Confrontate questa vicenda con il caso di un prete che ha partecipato


alla nostra ricerca e che dirigeva un’altra scuola cattolica. Anche a lui era
stato ordinato di chiudere i cancelli. E l’ha fatto, per decreto. Il risultato è
stato disastroso: cause giudiziarie, picchettaggi di insegnanti e genitori e
articoli di fuoco sui quotidiani locali. Ci ha messo un anno per sedare le
proteste e riuscire finalmente a chiudere la scuola.

Sorella Mary esemplifica lo stile democratico e i benefici che ne


derivano. Investendo il tempo necessario a procurarsi le idee e il
consenso delle persone, il leader democratico crea fiducia, rispetto e
impegno. Lasciando che i dipendenti abbiano voce in capitolo nelle
decisioni che incidono sui loro obiettivi e sulla loro attività, accresce la
flessibilità e il senso di responsabilità. E ascoltando le loro
preoccupazioni, sa cosa deve fare per tenerne alto il morale. Infine,
potendo partecipare alla definizione degli obiettivi e degli standard di
successo, coloro che operano in un sistema democratico tendono a
essere estremamente realistici su ciò che si può e non si può realizzare.

Il sistema democratico, però, ha anche delle negatività, ragione per


cui il suo impatto non è alto come quello di alcuni altri stili. Una delle sue
peggiori conseguenze può essere un susseguirsi infinito di riunioni in cui
si rimugina sulle idee, il consenso rimane incerto e l’unico risultato visibile
è la programmazione di ulteriori riunioni. Alcuni leader democratici usano
il proprio stile per rinviare le decisioni cruciali, nella speranza che il
dibattito faccia emergere alla fine un’intuizione geniale. In realtà, i loro
dipendenti si sentono spesso confusi e privi di una guida. Un approccio di
questo tipo può addirittura inasprire i conflitti.

Quando funziona al meglio lo stile democratico? È ideale quando


anche il leader è incerto sulla direzione da intraprendere e ha bisogno di
idee e indicazioni da collaboratori competenti. E anche quando il leader
ha visione molto chiara, lo stile democratico aiuta a generare idee
originali per metterla in atto. Esso invece ha molto meno senso quando i
dipendenti non sono abbastanza competenti o abbastanza informati da
poter dare validi consigli. E non c’è nemmeno bisogno di dire che la
costruzione del consenso è del tutto inappropriata nei momenti di crisi.

Un CEO la cui azienda informatica era pesantemente minacciata dai


cambiamenti in atto nel mercato cercava regolarmente il consenso sul da
farsi. Mentre i concorrenti conquistavano quote di mercato e i bisogni dei
clienti si modificavano, il CEO continuava a costituire dei comitati per
studiare la situazione. Quando il mercato è stato rivoluzionato
dall’avvento di una nuova tecnologia, è stato colto totalmente alla
sprovvista.

Il board l’ha sostituito prima che riuscisse a nominare l’ennesimo


comitato di studio. Il nuovo CEO, che usava di tanto in tanto lo stile
democratico e lo stile affiliativo, si è affidato in prevalenza allo stile
autorevole, specie nei mesi immediatamente successivi al suo
insediamento.

Lo stile da battistrada
Lo stile da battistrada ha un ruolo ben preciso nel repertorio del leader,
ma andrebbe usato con parsimonia. Non era quello che ci aspettavamo
di scoprire. Dopotutto, le caratteristiche dello stile da battistrada
sembrano ammirevoli. Il leader fissa degli standard elevati, ed è il primo
a rispettarli. Ha una vera ossessione per fare le cose meglio e più
rapidamente, e pretende la stessa cosa da tutti coloro che lo circondano.
Individua a prima vista i bad performer e li mette sotto torchio. Se non si
dimostrano all’altezza del compito, li rimpiazza con persone più capaci.

Forse penserete che un approccio di questo tipo debba migliorare i


risultati, ma non è così. Anzi, lo stile da battistrada rovina il clima interno.
Molti dipendenti si sentono oppressi dalle pretese del battistrada, e il
morale ne risente. Gli standard di lavoro saranno anche definiti nella
mente del leader, che però non li spiega chiaramente; si aspetta che le
persone sappiano già cosa devono fare, e arriva addirittura a pensare:
“Se devo dirtelo, allora non sei la persona giusta per quella posizione”.

Il lavoro non è più questione di fare del proprio meglio lungo un


sentiero ben tracciato, ma di immaginare quello che vuole il leader. Nello
stesso tempo, i colleghi hanno spesso l’impressione che il leader non si
fidi del loro modo di lavorare o che non apprezzi lo spirito d’iniziativa. La
flessibilità e il senso di responsabilità vengono meno; il lavoro diventa
talmente focalizzato sul compito e talmente proceduralizzato da
annoiare. Quanto alle ricompense, il leader battistrada non dà feedback
su come stanno andando i collaboratori o interviene direttamente quando
pensa che siano in ritardo sui tempi programmati. E se dovesse
andarsene, i dipendenti si sentirebbero disorientati – perché sono abituati
a farsi dettare le regole dall’“esperto”. Infine, sotto il regime di un leader
battistrada l’impegno organizzativo si riduce, perché i dipendenti non
hanno idea di quale possa essere il loro contributo allo sforzo
complessivo dell’azienda.

Il caso di Sam, un biochimico che lavorava nella Ricerca e Sviluppo di


una grande casa farmaceutica, è un esempio dello stile da battistrada. La
straordinaria preparazione tecnica di Sam ne ha fatto un astro nascente:
tutti si rivolgevano a lui quando avevano bisogno di aiuto. Ben presto è
stato messo a capo del team di sviluppo di un nuovo prodotto. Gli altri
ricercatori del team erano competenti e motivati quanto lui; la sua
interpretazione del ruolo di team leader era esemplificare la capacità di
fare un eccellente lavoro scientifico in tempi strettissimi, intervenendo
direttamente quand’era necessario. Il suo team ha portato a termine il
progetto in un tempo record.

Ma poi è arrivato un nuovo incarico: Sam è stato messo a dirigere la


Ricerca e Sviluppo dell’intera divisione. Dovendo formulare una visione,
coordinare dei progetti, delegare delle responsabilità e promuovere lo
sviluppo dei collaboratori, ha iniziato a perdere efficacia. Non fidandosi
della preparazione dei collaboratori, ha cominciato a star loro con il fiato
sul collo, preoccupandosi dei minimi dettagli e sostituendosi
regolarmente a loro al minimo segno di rallentamento. Invece di lasciarli
crescere professionalmente sotto la sua guida, Sam si è ritrovato a
lavorare fino a tarda notte e nei weekend dopo essersi sostituito di fatto
al capo di un team di ricerca che zoppicava. Alla fine il suo superiore gli
ha proposto, con suo grande sollievo, di tornare a dirigere un team di
sviluppo.

Nonostante l’insuccesso di Sam, lo stile da battistrada non è sempre


negativo. Questo approccio funziona bene quando tutti i dipendenti sono
automotivati e competenti, e non richiedono direttive o coordinamento;
può funzionare, per esempio, per i leader di gruppi professionali di alto
profilo tecnico e automotivati, come la Ricerca e Sviluppo o l’ufficio
legale. E avendo un team professionale da guidare, la sua capacità di
dettare i tempi serve esattamente a quello: a completare il lavoro
puntualmente o addirittura in anticipo. Ma come qualunque altro stile di
leadership, anche quello da battistrada non si dovrebbe mai usare da
solo.

Lo stile coercitivo
Lo stile coercitivo
Un’azienda informatica stava attraversando una grave crisi: le vendite e i
profitti erano in calo, il valore dell’azione continuava a diminuire, e gli
azionisti erano sul piede di guerra. Il board ha reagito assumendo un
CEO che aveva al suo attivo varie ristrutturazioni di successo e che si è
messo immediatamente all’opera tagliando posti di lavoro, vendendo
divisioni e prendendo le decisioni impopolari che si sarebbero dovute
adottare anni prima. E l’azienda si è salvata, quantomeno nel breve
termine. Fin dall’inizio, tuttavia, il nuovo CEO ha instaurato un regime del
terrore, maltrattando e umiliando i dirigenti, e prendendoli a male parole
al minimo errore. I primi livelli della struttura sono stati decimati, non solo
dai suoi licenziamenti a casaccio ma anche dalle dimissioni spontanee. I
riporti diretti del CEO, spaventati dalla sua tendenza a prendersela con i
portatori di cattive notizie, hanno smesso completamente di informarlo. Il
morale era ai minimi storici, un fatto che si è tradotto in un nuovo calo del
business dopo quella effimera ripresa iniziale. Alla fine il CEO è stato
licenziato dal consiglio di amministrazione.

È facile capire perché, tra tutti gli stili di leadership, il coercitivo sia il
meno efficace in quasi tutte le situazioni. Pensate all’impatto che produce
sul clima organizzativo. La flessibilità è la vittima numero uno. Il
decisionismo estremo del leader uccide le nuove idee nella culla. I
dipendenti vengono talmente maltrattati che finiscono per pensare: “Evito
di proporre le mie idee, tanto verranno rifiutate”. Ma viene meno anche il
senso di responsabilità: impossibilitati ad agire di loro iniziativa, i
dipendenti perdono il senso di titolarità sul proprio lavoro e non si
sentono responsabili più di tanto per la propria performance. Alcuni
arrivano addirittura a pensare: “Non ho nessuna intenzione di aiutare
questo bastardo”.

La leadership coercitiva ha un effetto dannoso anche sul sistema


premiante. I dipendenti più qualificati e produttivi non sono motivati
unicamente dal denaro; cercano l’appagamento in un lavoro ben fatto. Lo
stile coercitivo ne erode l’orgoglio professionale. Infine, spunta una delle
armi principali del leader: motivare le persone spiegando loro qual è il
contributo che possono dare alla realizzazione di una missione
ambiziosa e condivisa. Questa perdita, che induce meno chiarezza
strategica e meno impegno organizzativo, aliena i dipendenti, che si
domandano: “A cosa serve il mio lavoro?”

Visto l’effetto dello stile coercitivo, potreste ritenere che non venga
mai applicato. La ricerca, tuttavia, ha messo in luce alcune situazioni in
cui ha funzionato alla perfezione.

Un esempio è quello di un direttore di divisione che è stato chiamato


a rimettere in carreggiata un’azienda alimentare in perdita. La sua prima
decisione è stata smantellare la sala consiglio che ospitava le riunioni del
comitato direttivo. Per lui quella sala – con il lungo tavolo di marmo che
assomigliava “al ponte della nave spaziale Enterprise” – simboleggiava il
formalismo tradizionale che stava paralizzando l’azienda. Lo
smantellamento della sala, con lo spostamento delle riunioni in un
ambiente più piccolo e più informale, trasmetteva un messaggio
inequivocabile, e in seguito a quel gesto la cultura della divisione si è
modificata rapidamente.

Ciò premesso, lo stile coercitivo andrebbe usato con estrema cautela


e nelle poche situazioni in cui è assolutamente imperativo, come durante
una ristrutturazione o quando si profila una scalata ostile. In questi casi
può spezzare le abitudini improduttive e obbligare le persone ad adottare
un nuovo modo di lavorare. È sempre corretto in un’emergenza vera e
propria, come un terremoto o un incendio. E può funzionare come
extrema ratio con dipendenti problematici.

Se però un leader si affida unicamente a questo stile, o continua a


usarlo una volta superata l’emergenza, l’impatto di lungo termine della
sua insensibilità sul morale e sui sentimenti dei collaboratori sarà
disastroso.

I leader devono impiegare tanti stili diversi


Molti studi, incluso il nostro, hanno dimostrato che più stili può adottare
un leader, meglio è. I leader che ne padroneggiano almeno quattro –
specie l’autorevole, il democratico, l’affiliativo e il consultivo – hanno il
miglior clima e la miglior performance economico-finanziaria. E i leader
più efficaci passano flessibilmente da uno stile all’altro secondo
necessità. Anche se può sembrarvi sconfortante, abbiamo avuto in
merito tantissime conferme, sia in grandi aziende consolidate sia in
minuscole start-up, da parte di veterani che erano in grado di spiegare
esattamente come e perché usavano uno stile piuttosto che un altro e di
imprenditori che agivano unicamente in base all’istinto.

Questi leader non adeguano meccanicamente il proprio stile a tutta


una serie di situazioni codificate: operano in modo molto più fluido. Sono
estremamente sensibili all’impatto che producono sui dipendenti e
adeguano costantemente il proprio stile per ottenere i migliori risultati. Ci
sono leader, per esempio, in grado di intuire già nei primi minuti di
conversazione che una collaboratrice di talento ma dalla performance
insoddisfacente è stata demoralizzata da un capo insensibile e tirannico,
e va rimotivata ricordandole perché il suo lavoro conta. In alternativa, il
leader potrebbe decidere di infondere nuova energia nella collaboratrice
chiedendole quali sono i suoi sogni e le sue aspirazioni e trovando la
maniera di rendere più sfidante il suo lavoro. Ma quella conversazione
iniziale potrebbe anche segnalare l’esigenza di darle un ultimatum:
migliorare o andarsene.

Per un esempio di leadership fluida, eloquente è il caso di Joan,


direttore generale di una delle divisioni principali di un’azienda globale
alimentare e del beverage. Joan è stata chiamata a dirigerla in una fase
di profonda crisi: la divisione non raggiungeva i suoi target di profitto da
sei anni; nell’ultimo esercizio aveva mancato l’obiettivo di ben 50 milioni
di dollari. Il gruppo dirigente aveva il morale sotto le scarpe; sfiducia e
risentimento erano gli stati d’animo dominanti.

La direttiva del top management era chiara: ristrutturare la divisione.


Joan l’ha fatto con un’agilità nel passaggio da uno stile all’altro che è
veramente rara. Si è resa conto di avere una finestra temporale molto
breve per dimostrare una leadership efficace e creare un rapporto umano
e un clima di fiducia. E che doveva capire in fretta cosa non funzionava,
perciò la prima cosa da fare era ascoltare le persone.
Nella prima settimana del suo nuovo incarico è andata a pranzo o a
cena con tutti i membri del gruppo dirigente, per avere l’opinione di
ciascuno sulla situazione in essere. Ma non le interessava tanto capire i
punti di vista dei suoi manager, quanto conoscerli come persone. Qui
Joan ha usato lo stile affiliativo: si è informata sulla loro vita, sui loro
sogni e sulle loro aspirazioni.

Ha adottato anche lo stile consultivo, cercando la maniera di aiutare i


suoi più stretti collaboratori a ottenere quello che si aspettavano dal
lavoro. Per esempio, un manager a cui era stato detto, in sede di
valutazione della performance, che era un cattivo giocatore di squadra le
ha esternato le sue preoccupazioni. Pensava di fare bene il suo lavoro,
ma era infastidito dalle continue lamentele. Dopo avergli espresso il suo
apprezzamento, Joan si è impegnata a fargli osservare (in privato)
quando le sue azioni andavano contro l’obiettivo di essere considerato un
buon giocatore di squadra.

Alle conversazioni individuali, Joan ha fatto seguire una sessione


residenziale di tre giorni. Qui il suo obiettivo era il team building, in modo
che tutti condividessero le soluzioni adottate per far fronte ai problemi di
business. Lo stile che ha adoperato all’inizio della sessione residenziale
era quello di un leader democratico: ha invitato ciascuno a esprimere
liberamente le proprie frustrazioni e le proprie lamentele.

Il giorno dopo, Joan ha chiesto al gruppo di concentrarsi sulle


soluzioni: ognuno doveva presentare tre proposte sul da farsi. A mano a
mano che Joan aggregava le soluzioni, emergeva un consenso naturale
sulle priorità, come ridurre i costi. Quando il gruppo si è messo a
sviluppare dei piani d’azione specifici, Joan ha ottenuto l’impegno e la
condivisione che cercava.

Definita la visione, è passata allo stile autorevole, assegnando ai


diversi manager la responsabilità delle azioni di follow-up e dei risultati.
Per esempio, la divisione aveva ridotto i prezzi dei prodotti senza
aumentare i volumi di vendita. Una soluzione ovvia sarebbe stata
aumentare i prezzi, ma il vecchio direttore vendite aveva tentennato
lasciando incancrenire il problema. Adesso il suo sostituto doveva
adeguare i prezzi per risolvere il problema.
Nei mesi immediatamente successivi, Joan ha usato in prevalenza lo
stile autorevole. Ha illustrato in continuazione al gruppo la nuova visione,
ricordando a ciascuno dei membri che il suo ruolo era cruciale per il
raggiungimento di quegli obiettivi. E specie nelle prime settimane di
implementazione del piano, ha ritenuto che l’urgenza della crisi aziendale
giustificasse l’impiego occasionale dello stile coercitivo nel caso che
qualcuno si sottraesse alle sue responsabilità. Come ci ha detto: “Dovevo
essere dura su questo follow-up e fare in modo che tutto andasse
secondo le previsioni. Ci volevano disciplina e focalizzazione”.

Quali sono stati i risultati? Tutti gli aspetti del clima interno sono
migliorati. Le persone innovavano. Parlavano della visione e
dichiaravano apertamente il proprio impegno al perseguimento di obiettivi
nuovi e chiaramente definiti. L’efficacia dello stile di leadership fluido
impiegato da Joan è provata dai numeri: dopo soli sette mesi, la sua
divisione ha superato il target di profitto di cinque milioni di dollari.

Allargare il vostro repertorio


Pochi leader, naturalmente, hanno tutti e sei gli stili nel loro repertorio, e
ancora meno sanno come e quando utilizzarli. In effetti, quando abbiamo
riferito queste scoperte ai leader di molte organizzazioni, le risposte più
comuni sono state: “Ma io ne ho solo due!” e “Non posso usare tutti
quegli stili. Non sarebbe naturale”.

Sono reazioni comprensibili, e in alcuni casi l’antidoto è relativamente


semplice: il leader può costruire un team i cui membri impiegano
abitualmente degli stili non presenti nel proprio armamentario. È il caso di
un direttore di produzione che gestiva con successo un sistema
produttivo globale con lo stile affiliativo. Era sempre in giro: incontrava i
responsabili di fabbrica, ne ascoltava le preoccupazioni e ci teneva a far
sapere loro quanto li apprezzava, anche sul piano personale.

Ha affidato la strategia della divisione – massimizzare l’efficienza – a


un fido luogotenente che conosceva alla perfezione la tecnologia, e ha
delegato gli standard di performance a un collega che sapeva usare
bene lo stile autorevole. Nel suo team aveva anche un battistrada che
visitava regolarmente le fabbriche insieme a lui.

Un approccio alternativo, che consiglio maggiormente, è allargare il


repertorio degli stili. A questo scopo, i leader devono prima capire quali
competenze dell’intelligenza emotiva stanno alla base degli stili di
leadership di cui difettano. Poi possono lavorare assiduamente per
svilupparle.

Per esempio, un leader affiliativo ha dei punti di forza in tre


competenze dell’intelligenza emotiva: empatia, costruzione di rapporti e
comunicazione. L’empatia – la capacità di comprendere i sentimenti altrui
– consente al leader affiliativo di entrare in sintonia con le emozioni dei
singoli dipendenti, e quindi di costruire un rapporto. Il leader affiliativo ha
anche un’inclinazione naturale a formare nuove relazioni, arrivando a
conoscere i collaboratori come persone e coltivando i rapporti umani.

Infine, il leader affiliativo eccellente padroneggia l’arte della


comunicazione interpersonale: in particolare, sa dire la cosa giusta o fare
il gesto simbolico giusto al momento giusto. Perciò, se siete
prevalentemente dei leader battistrada e volete imparare a usare più
spesso lo stile affiliativo, dovreste accrescere il vostro livello di empatia, e
probabilmente anche la capacità di costruire dei rapporti o di comunicare
efficacemente.

Per fare un altro esempio, un leader autorevole che vuole aggiungere


al suo repertorio lo stile democratico dovrebbe lavorare sulle capacità di
collaborazione e di comunicazione.

Ora per ora, giorno per giorno, settimana dopo settimana, i dirigenti
devono usare i propri stili di leadership come si fa con le mazze da golf,
adoperando quello giusto al momento giusto e nella misura giusta. Il
beneficio sta nei risultati.

POST SCRIPTUM

ENTRATE IN SINTONIA
CON I COLLABORATORI*

Siete concentrati sull’elenco delle cose urgenti da fare e qualcuno


viene da voi per scambiare due chiacchiere. Può essere
un’interruzione irritante, oppure l’occasione per staccare un attimo e
poi rituffarsi nell’operatività.

L’approccio che adottate può avere implicazioni importanti per


l’efficacia della vostra leadership. Se vedete sempre l’altra persona
come un rompiscatole, e non vi fermate mai a fare due chiacchiere,
potrebbe essere l’indizio di un atteggiamento controproducente.
Chiamatelo “doveristico”.

Supponete invece di essere in ritardo su un progetto, anche perché


un collaboratore su cui contate non contribuisce al 100%. È un
problema, senza dubbio. Ma come reagite? Vi chiedete cosa
dovreste fare per migliorarne la performance in futuro? Oppure vi
concentrate sugli errori che ha commesso, e lo mettete virtualmente
al bando perché non si può contare su di lui?

Se fate solo la seconda cosa, focalizzandovi unicamente sui difetti


delle persone anziché sul loro potenziale, agite da perfezionisti.

Questi casi sono emersi in un seminario che ho tenuto insieme a mia


moglie, Tara Bennett-Goleman. Questi esempi di leadership sono
stati presentati da una coach – lei si definisce una “terapeuta
organizzativa” – che ha detto: “È estremamente utile avere un nome
da dare a questi atteggiamenti. Così sai dove concentrarti nel
coaching”.

Le “etichette” diagnostiche di questi atteggiamenti vengono


denominate “modes” (“modalità”) nel libro di Tara Mind Whispering.
Quando siamo in modalità “doveristica” ci concentriamo sullo
svolgimento dei compiti e ignoriamo le persone che ci attorniano.
Può essere un approccio produttivo nel breve termine, ma se siete
dei leader e lo impiegate troppo rigidamente, non entrerete in
sintonia con i vostri sottoposti. Ed è solo entrando in sintonia con le
persone che le si può guidare, ispirare, ascoltare, sollecitare,
motivare o influenzare: in altre parole, dirigere.

Nella modalità “perfezionistica” vi concentrate sui limiti dei


collaboratori. I leader perfezionisti danno solo brutti voti, non
esprimono mai apprezzamento per una performance soddisfacente.
La ricerca sugli stili di leadership dimostra che i perfezionisti (detti
anche “battistrada”) hanno un impatto negativo sulla condizione
psicologica e sulla performance dei loro riporti diretti.

La buona notizia è che gli atteggiamenti si possono modificare. I


coach possono promuovere e facilitare questo cambiamento di
modalità, e i leader che sono fortemente motivati a migliorare
possono farlo direttamente.

* Pubblicato in origine su LinkedIn.com, 12 maggio 2013.


COME SOPRAVVIVERE A UN FIGLIO DI…

Avere come capo un bastardo è una delle situazioni più stressanti in


assoluto. Tanto per cominciare, se è un supervisore a cui dovete
rendere conto giorno per giorno, oltre a sopportarne le angherie, vi
sentite pure impotenti. A lungo andare può essere la ricetta per il
logoramento psicofisico e l’esaurimento nervoso.

Ma se non siete in condizione di modificare la situazione, cosa potete


fare? Io vi suggerisco di reagire in un altro modo: assumete il
controllo del vostro mondo interiore.

È una situazione che ho vissuto anch’io: a un certo punto lavoravo


per una pubblicazione il cui nuovo redattore – il mio capo – mi aveva
preso particolarmente in odio. Non potevo farci nulla perché il boss
era lui, ma potevo gestire le mie reazioni.

Prima ero un meditatore occasionale. Quella situazione mi ha spinto


a meditare ogni giorno per 45 minuti prima di recarmi al lavoro.

In base a una ricerca che avevo effettuato anni prima, quando ero ad
Harvard, sapevo che la meditazione mi avrebbe aiutato ad affrontare
quel capo malefico. Avevo condotto uno studio psicologico sulla
meditazione come antidoto alla reattività allo stress e avevo scoperto
che anche nei meditatori, come in chiunque altro, lo stress faceva
aumentare il battito cardiaco, incrementava la sudorazione eccetera.
Ma loro si riprendevano più in fretta. Questa capacità di riprendersi
rapidamente dalla risposta eccitativa indotta dallo stress è la chiave
della resilienza.

Per me ha fatto una grandissima differenza, nel senso che mi ha


consentito di far bene il mio lavoro anche con il peggiore dei capi.
Invece di farmi prendere dall’ansia, potevo mettere da parte le
preoccupazioni per le prepotenze di quel personaggio e restare
concentrato sul mio lavoro. E la meditazione quotidiana mi ha aiutato
a sopravvivere finché lui non ha avuto una promozione, e l’intero
ufficio ha festeggiato la sua partenza.

11 giugno 2013
3
LA LEADERSHIP PRIMARIA:
IL DRIVER OCCULTO DI UNA PERFORMANCE
ECCELLENTE
con Richard Boyatzis e Annie McKee

Quando la teoria dell’intelligenza emotiva applicata al lavoro ha


cominciato a far parlare di sé, abbiamo sentito numerosi dirigenti dire –
pressoché di seguito, badate – “È incredibile”, e “Sì, lo so già”. Quei
dirigenti partecipavano alla nostra ricerca da cui emergeva un legame
incontestabile tra la maturità emotiva di un senior manager, esemplificata
da capacità come l’autoconsapevolezza e l’empatia, e la sua
performance finanziaria. In poche parole, lo studio dimostrava che “quelli
bravi” – ossia uomini e donne emotivamente intelligenti – facevano
meglio degli altri.

Recentemente abbiamo portato a termine altre ricerche, durate due


anni, che molto probabilmente susciteranno lo stesso tipo di reazione. I
manager esclameranno prima: “Non può essere!”, subito dopo
aggiungeranno: “Ma è ovvio!” Noi abbiamo scoperto che, di tutti gli
elementi che incidono sulla bottom line, l’importanza dell’atteggiamento
psicologico del leader e dei comportamenti che ne derivano è il più
sorprendente. Quel poderoso abbinamento attiva una reazione a catena:
l’umore e la condotta del leader influenzano l’umore e la condotta di tutti
gli altri. Un capo lunatico e crudele crea un’organizzazione malata, piena
di mediocri che ignorano le opportunità; un leader ispiratore e inclusivo
“produce” degli accoliti per i quali qualunque problema è superabile.
L’ultimo anello della catena è la performance: il profitto o la perdita.

Questa osservazione sull’impatto decisivo dello “stile emozionale” del


leader, come lo definiamo, non è totalmente estranea alla nostra ricerca
sull’intelligenza emotiva. Rappresenta semmai un’analisi più approfondita
dell’affermazione iniziale secondo cui l’intelligenza emotiva di un leader
crea una certa cultura o un certo ambiente di lavoro. Elevati livelli di
intelligenza emotiva originano climi organizzativi nei quali la condivisione
delle informazioni, la fiducia, una sana propensione al rischio e
l’apprendimento sono la regola. Bassi livelli di intelligenza emotiva
creano climi improntati alla paura e all’ansia. Poiché i dipendenti stressati
o terrorizzati possono essere estremamente produttivi nel breve termine,
le organizzazioni per cui lavorano potrebbero conseguire dei buoni
risultati, che però non durano mai.

La nostra indagine mirava anche a capire come incide l’intelligenza


emotiva sulla performance, e in particolare come si trasmette dal leader
all’organizzazione e poi ai risultati economico-finanziari. “Quale
meccanismo” ci siamo chiesti “tiene assieme la catena?” Per rispondere
a questa domanda, abbiamo esaminato le ricerche più recenti in campo
neurologico e psicologico. Abbiamo attinto anche al lavoro che abbiamo
svolto con i leader aziendali, alle osservazioni effettuate dai nostri
colleghi su centinaia di leader, e ai dati dell’Hay Group sugli stili di
leadership di centinaia di dirigenti. Da questo materiale abbiamo desunto
che l’intelligenza emotiva si trasmette all’interno di un’organizzazione
così come l’energia elettrica fa lungo i fili. Per essere più precisi, l’umore
del leader è letteralmente contagioso, nel senso che si diffonde
rapidamente e inesorabilmente in tutta l’organizzazione.

Esamineremo in modo più approfondito i meccanismi di contagio


dell’umore nel seguito del testo, ma vediamo prima quali sono le
implicazioni principali della nostra scoperta. Se l’umore di un leader e i
comportamenti che lo accompagnano sono veramente dei driver così
importanti per il successo economico dell’azienda, allora il suo compito
principale – o per meglio dire il suo compito primario – è la leadership
emozionale. Il leader deve fare in modo non solo di essere sempre
ottimista, autentico e carico di energia positiva, ma anche di “contagiare”
i suoi seguaci con le proprie azioni. La gestione finalizzata a
massimizzare i risultati finanziari inizia perciò dall’autogestione della vita
interiore da parte del leader, in modo che si verifichi la giusta reazione a
catena, a livello emotivo e comportamentale.

Gestire la propria vita interiore non è facile, naturalmente. Per molti di


noi, è la cosa più difficile che si possa fare. E valutare esattamente come
le proprie emozioni incidono sugli altri può essere altrettanto difficile. Un
CEO di nostra conoscenza, per esempio, era convinto di essere ottimista
e affidabile; i suoi collaboratori diretti ci hanno detto invece che trovavano
la sua allegria forzata, se non addirittura falsa, e le sue decisioni
erratiche. (Noi chiamiamo questa diffusa discrepanza “malattia del
CEO”). L’implicazione è che la leadership primaria richiede ben altro che
mettersi tutti i giorni una maschera. Impone al dirigente di stabilire,
attraverso l’analisi riflessiva, con quali modalità la sua leadership
emozionale ispira gli umori e le azioni dell’organizzazione, e poi, con
altrettanta disciplina, di adeguare coerentemente il suo comportamento.

Ciò non vuol dire che i leader non possano avere una giornata o una
settimana no: la vita è fatta così. E la nostra ricerca non indica affatto che
il buonumore debba essere esagerato o continuato: ottimismo, sincerità e
realismo bastano e avanzano. Ma non si può sfuggire alla conclusione
che il leader deve capire l’impatto del suo umore e dei suoi
comportamenti prima di potersi dedicare alle altre sue responsabilità
critiche. Nel seguito illustriamo un processo che i dirigenti possono
seguire per comprendere come vivono la loro leadership i sottoposti, e
suggeriamo degli approcci per calibrare quell’impatto. Prima ancora,
però, andremo a vedere perché non si parla spesso degli umori
nell’ambiente di lavoro, con quali meccanismi il cervello li rende
contagiosi, e cosa bisogna sapere sulla malattia del CEO.

Non può essere! Ma è ovvio!


Prima, quando abbiamo detto che probabilmente i manager reagiranno
alla nostra nuova scoperta esclamando: “Non può essere!”, non stavamo
scherzando. Il fatto è che l’impatto emozionale di un leader non viene
quasi mai analizzato nell’ambiente di lavoro, e tantomeno nella
letteratura sulla leadership e sulla performance. Per quasi tutti, la parola
“umore” ha una valenza troppo personale. Anche se gli americani
possono essere incredibilmente sinceri sulle questioni private, siamo
anche il popolo che ha più vincoli giuridici a tutela della privacy. Non
possono neppure chiedere l’età a un candidato all’assunzione. Di
conseguenza, una conversazione sull’umore di un dirigente o sull’umore
che crea nei suoi dipendenti si potrebbe intendere come una violazione
della privacy.

Potremmo anche evitare di parlare dello stile emozionale di un leader


e del suo impatto perché, francamente, l’argomento appare un po’ frivolo.
Quand’è stata l’ultima volta che avete preso in considerazione l’umore di
un collaboratore nella valutazione della sua performance? Forse avete
fatto una velata allusione – “Il tuo lavoro viene intralciato da un
atteggiamento spesso negativo” oppure “Il tuo entusiasmo è
straordinario” – ma è improbabile che abbiate menzionato
espressamente l’umore, o tantomeno che ne abbiate discusso l’impatto
sui risultati dell’organizzazione.

Eppure la nostra ricerca susciterà indubitabilmente anche una


risposta del tipo “Ma è ovvio!” Chiunque sa quanto incide lo stato emotivo
di un leader sulla performance, perché prima o poi tutti hanno avuto
l’esperienza stimolante di lavorare per un manager ottimista o quella
devastante di subire le angherie di un capo inacidito e scontroso. Il primo
faceva apparire possibile anche l’impossibile, e di conseguenza si
raggiungevano obiettivi ambiziosi, si battevano i concorrenti e si
conquistavano nuovi clienti. Il secondo rendeva il lavoro una pena.
Grazie alla negatività del capo, altre parti dell’organizzazione
diventavano “il nemico”, i colleghi sospettavano l’uno dell’altro e i clienti
andavano ad acquistare da un’altra parte.

La nostra ricerca, e le ricerche di altri studiosi di scienze sociali,


confermano la veridicità di queste esperienze. Ci sono, naturalmente, dei
rari casi in cui un capo crudele e insopportabile produce grandissimi
risultati.

Quei capi crudeli e vincenti


Tutti conoscono un CEO rude e coercitivo che esemplifica sotto ogni
aspetto l’antitesi dell’intelligenza emotiva ma sembra ottenere risultati
straordinari. Se l’umore di un leader conta così tanto, come possiamo
spiegare questi “duri” spietati e vincenti?

Diamogli anzitutto un’occhiata più da vicino. Il solo fatto che un


determinato dirigente sia il più visibile non implica che sia il vero leader
dell’azienda. Il CEO che è alla testa di una conglomerata potrebbe non
avere dei seguaci; sono i suoi direttori di divisione che gestiscono
attivamente le persone e determinano la profittabilità delle rispettive
aziende.

In secondo luogo, a volte un leader crudele ha dei punti di forza che


controbilanciano il suo comportamento distruttivo, ma la stampa
economica non se ne cura. Nei primi anni che trascorse al timone di GE,
Jack Welch usò il pugno di ferro per attuare una profonda ristrutturazione
dell’azienda. In quel momento e in quella situazione, lo stile autoritario e
inflessibile di Welch era appropriato. Ma i giornali non hanno detto che
dopo la ristrutturazione Welch ha adottato uno stile di leadership più
intelligente dal punto di vista emotivo, specie quando ha formulato una
nuova visione per l’azienda e ha mobilitato sapientemente i dipendenti
intorno a essa.

Esaurita questa doverosa premessa, torniamo a quei famigerati


leader aziendali che sembrano avere ottenuto risultati eccezionali
nonostante i loro approcci brutali alla leadership. Gli scettici citano Bill
Gates come esempio di un leader che se la cava a meraviglia con uno
stile odioso che in teoria dovrebbe danneggiare la sua azienda.

Il nostro modello, che dimostra l’efficacia di determinati stili di


leadership, mette in una luce diversa i comportamenti apparentemente
negativi di Gates. Il fondatore di Microsoft è il leader orientato ai risultati
per eccellenza, e guida un’organizzazione che ha sempre selezionato
persone di grandissimo talento e altamente motivate. Il suo stile in
apparenza duro – sfida apertamente i dipendenti a fare sempre meglio –
può essere molto efficace quando i collaboratori dell’azienda sono
competenti, motivati e non hanno bisogno di una costante supervisione;
tutte caratteristiche che accomunano gli ingegneri di Microsoft.

In poche parole, è fin troppo facile per uno scettico contestare


l’importanza dei leader che gestiscono i propri umori citando il caso di un
capo “duro e puro” che ha ottenuto ottimi risultati nonostante il suo
comportamento deprecabile. Noi riconosciamo, ovviamente, che ci sono
delle eccezioni alla regola, e che in alcuni casi specifici un capo spietato
e crudele è proprio quello che ci vuole. In linea generale, però, i leader
dittatori devono trasformarsi, altrimenti i loro umori e le loro azioni
finiranno per penalizzarli.

Gli studi disponibili in proposito sono troppo numerosi per poterli


menzionare in questa sede, ma dimostrano complessivamente che,
quando il leader è di buon umore, coloro che lo circondano vedono tutto
sotto una luce più positiva. Il che, a sua volta, li rende ottimisti sul
raggiungimento dei loro obiettivi, ne accresce la creatività e aumenta
l’efficienza del loro processo decisionale, e li predispone alla
collaborazione. La ricerca condotta da Alice Isen della Cornell University
nel 1999, per esempio, ha rivelato che un ambiente positivo può
promuovere l’efficienza mentale rendendo le persone più efficaci nella
ricezione e nella comprensione delle informazioni, nell’uso delle regole
decisionali in contesti complessi, e nel pensiero flessibile. Altre ricerche
collegano direttamente l’umore alla performance finanziaria. Nel 1986,
per esempio, Martin Seligman e Peter Schulman della University of
Pennsylvania hanno dimostrato che gli agenti assicurativi che vedevano
regolarmente il bicchiere “mezzo pieno” erano molto più in grado dei loro
colleghi pessimisti di persistere nonostante i rifiuti, e quindi concludevano
più vendite.

Alla fine, molti leader i cui stili emozionali creano ambienti


disfunzionali vengono licenziati. Naturalmente, la ragione ufficiale
riguarda quasi sempre i risultati. Ma non dovrebbe andare a finire in
questo modo. Se si può modificare un umore negativo, si può modificare
anche il processo di diffusione dei sentimenti negativi che promanano da
un leader emotivamente inetto. Un’occhiata ai meccanismi di
funzionamento cerebrale spiega sia perché sia come.

La scienza dell’umore
Un corpus sempre più consistente di ricerche sul cervello umano
dimostra che, nel bene o nel male, gli umori dei leader influenzano le
emozioni di coloro che li circondano. La ragione di questo “contagio”
emotivo sta nel fatto che, come dicono gli scienziati, il sistema limbico
cerebrale – il centro di governo delle nostre emozioni – è un sistema a
circuito aperto. Un sistema a circuito chiuso si autoregola, mentre un
sistema a circuito aperto dipende da fonti esterne per gestirsi. In altre
parole, facciamo affidamento sulle connessioni con altre persone per
determinare il nostro umore. Il sistema limbico a circuito aperto è stato
un’arma vincente nel percorso evolutivo perché ha fatto sì che le persone
si sostenessero a vicenda sul piano emotivo, consentendo, per esempio,
a una madre di calmare il figlio in lacrime.

La struttura a circuito aperto risponde oggi alla stessa finalità a cui


rispondeva migliaia di anni fa. Una ricerca effettuata nelle unità di terapia
intensiva ha dimostrato, per esempio, che oltre a far calare la pressione
sanguigna del paziente, la presenza confortante di un’altra persona
rallenta anche la secrezione di acidi grassi che ostruiscono le arterie. Un
altro studio ha rivelato che tre o più eventi altamente stressanti nel giro di
un anno (per esempio grosse difficoltà finanziarie, un licenziamento e un
divorzio) triplicano il tasso di mortalità negli uomini di mezza età
socialmente isolati, mentre non hanno alcun impatto sulla mortalità degli
uomini di mezza età che hanno molte relazioni affettive e sociali.

Gli scienziati definiscono il circuito aperto “regolazione limbica


interpersonale”: una persona trasmette dei segnali che possono alterare i
livelli ormonali, le funzioni cardiovascolari, i ritmi del sonno e persino le
funzioni immunitarie di un’altra persona. I membri di una coppia sono in
grado di far aumentare i livelli di ossitocina nel cervello del partner,
creando una sensazione piacevole di calore e di affettività. Le nostre
fisiologie, però, interagiscono in tutti gli aspetti della vita sociale. La
struttura a circuito aperto del sistema limbico consente ad altre persone
di modificare la nostra stessa fisiologia e di conseguenza le nostre
emozioni.

Anche se il circuito aperto è così profondamente radicato nella nostra


vita, di solito non ci rendiamo conto del suo funzionamento. Gli scienziati
hanno “fotografato” l’allineamento delle emozioni in laboratorio
misurando i meccanismi fisiologici – come il battito cardiaco – di due
persone impegnate in una conversazione amichevole. Quando inizia
l’interazione, i loro corpi operano con ritmi differenti, ma dopo quindici
minuti i profili fisiologici dei loro corpi appaiono straordinariamente simili.

I ricercatori hanno notato ripetutamente che le emozioni si diffondono


irresistibilmente in questo modo tutte le volte che le persone sono vicine
tra di loro. Nel lontano 1981, gli psicologi Howard Friedman e Ronald
Riggio hanno scoperto che persino un’espressività totalmente priva di
parole può influenzare gli altri. Per esempio, quando tre sconosciuti si
guardano in silenzio per uno o due minuti, il più espressivo dei tre a
livello emotivo trasmette il suo umore agli altri due, senza pronunciare
alcuna parola.

La stessa dinamica si riscontra nell’ufficio, nella sala consiglio o nella


fabbrica; i membri di un gruppo si influenzano inevitabilmente a vicenda.
Nel 2000, Caroline Bertel della New York University e Richard Saavedra
della University of Michigan hanno scoperto che, in 70 gruppi di lavoro di
settori diversi, coloro che prendevano parte alle riunioni finivano per
condividere gli umori – positivi e negativi – nel giro di due ore. Uno studio
ha chiesto a team di infermieri e di contabili di monitorare il proprio umore
per alcune settimane; i ricercatori hanno scoperto che le loro emozioni
andavano di pari passo, ed erano sostanzialmente indipendenti dai
problemi comuni di ogni team. I gruppi, perciò, proprio come gli individui,
vanno emotivamente sull’ottovolante, condividendo di fatto tutti i
sentimenti, dalla gelosia all’angoscia all’euforia. Un atteggiamento
positivo, detto per inciso, si diffonde con la massima rapidità attraverso
l’uso giudizioso dell’umorismo.

Sorridi e il mondo sorriderà insieme a te


Ricordate il vecchio adagio? Non è troppo lontano dalla verità. Come
abbiamo visto, il contagio emotivo è un fenomeno neurologico reale; ma
non tutte le emozioni si diffondono con la stessa facilità. Uno studio
condotto nel 1999 da Sigal Barsade allora alla Yale School of
Management ha dimostrato che, nei gruppi di lavoro, l’allegria e la
cordialità si diffondevano facilmente, mentre l’irritabilità faceva meno
presa, e la depressione meno ancora.

Non dovrebbe essere una sorpresa per nessuno scoprire che il riso è
la più contagiosa delle emozioni. Sentendo una risata, facciamo davvero
fatica a non ridere, o a non sorridere, anche noi. Questo perché alcuni
circuiti aperti del nostro cervello sono progettati per rilevare i sorrisi e le
risate, facendoci reagire nello stesso modo. Gli scienziati affermano che
questa dinamica si è radicata nei nostri cervelli fin dalla preistoria, perché
i sorrisi e le risate contribuivano a cementare le alleanze, aiutando così la
specie umana a sopravvivere.

L’implicazione più importante per i leader che si assumono il compito


primario di gestire i propri umori e quelli dei collaboratori è la seguente:
l’umorismo accelera la diffusione di un clima positivo. Ma come
l’atteggiamento psicologico del leader in generale, anche l’umorismo
deve essere in linea con la cultura e con la realtà dell’organizzazione. In
altre parole, i sorrisi e le risate sono contagiosi solo quando sono genuini.

Gli atteggiamenti psicologici che promanano dal vertice tendono a


propagarsi con la massima rapidità perché tutti guardano a quello che fa
il capo. Tutti ricevono i propri stimoli emotivi da lui. Anche quando il capo
non è particolarmente visibile – per esempio, il CEO che lavora in un
ufficio pressoché inaccessibile dell’ultimo piano – il suo atteggiamento
incide sugli umori dei suoi collaboratori diretti, e si produce un effetto
domino che investe l’intera azienda.

Considerate quel CEO un medico


Se il suo umore è così importante, allora il leader farebbe meglio ad
assumere un atteggiamento positivo, non è vero? Sì, ma la risposta è un
po’ più complicata di così. L’umore del leader ha il massimo impatto sulla
performance quando è positivo. Ma deve essere anche in sintonia con
coloro che lo circondano. È quella che definiamo risonanza dinamica.

Gli atteggiamenti positivi promuovono una performance positiva, ma


non ha senso che il leader si mostri allegro se le vendite sono in caduta
libera o i risultati finanziari sono negativi. I dirigenti più efficaci esibiscono
umori e comportamenti in linea con la situazione del momento, sempre
con una sana dose di ottimismo. Rispettano i sentimenti dei collaboratori
– anche quando sono negativi – ma sono anche i primi a dimostrare
ottimismo e senso dello humour.

Questo tipo di performance, che chiamiamo risonanza, non è altro


che la piena applicazione di tutte e quattro le componenti dell’intelligenza
emotiva.

L’autoconsapevolezza, probabilmente la più essenziale di tutte, è la


capacità di leggere le proprie emozioni. Consente alle persone di
conoscere i propri punti di forza e i propri limiti, e di credere
ragionevolmente in se stesse. I leader risonanti usano
l’autoconsapevolezza per valutare correttamente i propri umori, e sanno
intuitivamente come incidono sui collaboratori.

L’autoregolamentazione è la capacità di controllare le proprie


emozioni con onestà e integrità in maniera affidabile e adattabile. I leader
risonanti non lasciano che l’occasionale malumore venga a rovinare il
clima interno; usano l’autoregolamentazione per lasciarlo fuori dall’ufficio
o per spiegarne credibilmente la ragione ai dipendenti, in modo che
sappiano da dove viene e quanto potrebbe durare.

La sensibilità sociale include le competenze critiche dell’empatia e


dell’intuito organizzativo. I dirigenti socialmente sensibili non si limitano a
percepire le emozioni dei collaboratori; dimostrano concretamente
l’interesse che provano per loro. Inoltre, sono bravissimi a capire i giochi
politici interni. Di conseguenza, i leader risonanti sanno benissimo che
effetto producono le loro parole e le loro azioni sugli altri, e sono
abbastanza attenti a modificarle quando quell’effetto è negativo.

La gestione delle reazioni, l’ultima delle competenze che formano


l’intelligenza emotiva, include le capacità di comunicare chiaramente e
persuasivamente, di disinnescare i conflitti e di costruire solidi legami
interpersonali. I leader risonanti vi ricorrono per diffondere il proprio
entusiasmo e superare i dissensi, spesso con l’umorismo e la cortesia.
Sfortunatamente, la leadership risonante è tanto efficace quanto rara.
Quasi tutti i dipendenti devono subire leader dissonanti i cui umori
negativi e i cui comportamenti irritanti creano il caos prima che un leader
speranzoso e realista venga chiamato a rimediare.

Pensate a quello che è accaduto recentemente in una divisione


sperimentale di BBC, il colosso britannico dei media. Nonostante
l’impegno degli oltre duecento tra giornalisti e redattori, il management ha
deciso di chiudere la divisione.

La chiusura era già una tragedia di per sé, ma il tono rude e


sprezzante del dirigente mandato a comunicare la decisione al personale
riunito in assemblea ha scatenato una reazione che andava ben oltre
l’attesa frustrazione. I dipendenti si sono inviperiti contro la decisione e
contro il suo improvvido ambasciatore. L’approccio indisponente del
dirigente ha creato un’atmosfera così minacciosa da costringerlo a
chiamare la sicurezza per uscire illeso dalla sala.

Il giorno dopo, un altro dirigente del gruppo ha parlato allo staff di


quella divisione. Il suo umore era improntato alla serietà e al rispetto, al
pari del suo comportamento. Ha sottolineato l’importanza del giornalismo
per l’evoluzione di una società e la vocazione che animava tutti i
collaboratori della testata. Ha ricordato loro che nessuno decide di fare il
giornalista per arricchirsi, perché è una professione da sempre poco
remunerativa, in cui la sicurezza del posto va di pari passo con gli alti e i
bassi del ciclo economico. Ha menzionato il proprio licenziamento e la
fatica che aveva fatto a ricollocarsi – senza mai rinunciare a quella
professione. E alla fine ha augurato a tutti un buon proseguimento di
carriera.

Qual è stata la reazione dei duecento giornalisti che il giorno prima


volevano quasi linciare il suo collega? Quando il dirigente ha finito di
parlare, gli hanno tributato un lungo applauso.

Abbiamo scoperto che tantissimi leader non sanno veramente se


sono o non sono in sintonia con la propria organizzazione. Essi soffrono
piuttosto di quella che abbiamo chiamato la malattia del CEO, il cui
sintomo più preoccupante è la pressoché totale ignoranza del paziente
riguardo alla percezione del suo umore e delle sue azioni da parte
dell’organizzazione. Non è che i leader non si interessino di come
vengono percepiti; se ne preoccupano quasi tutti, ma assumono
erroneamente di poter decifrare per conto proprio queste informazioni. E,
peggio ancora, pensano che se hanno un impatto negativo, qualcuno
verrà a dirglielo. Si sbagliano di grosso.

Come spiega un CEO che ha partecipato alla nostra ricerca: “Provo


spessissimo la sensazione che non mi dicano la verità. Non posso mai
prendermela con nessuno, perché nessuno in realtà mi sta mentendo.
Ma mi rendo conto che le persone mi nascondono delle informazioni o
addomesticano certi fatti. Vivo nel dubbio”.

I dipendenti non dicono ai leader l’intera verità sul loro impatto


emotivo per molte ragioni. A volte hanno paura di portare cattive notizie,
e di subirne le conseguenze. Altri pensano che non rientri nei loro doveri
fare commenti su un aspetto così personale. Altri ancora non si rendono
conto che in realtà vogliono parlare degli effetti causati dallo stile
emozionale del leader – un tema che può apparire troppo vago. Quale
che sia la ragione, il CEO non può aspettarsi che i suoi collaboratori gli
diano spontaneamente il quadro completo della situazione.

La risonanza nei momenti di crisi


Quando si parla dell’umore dei leader, la criticità della risonanza non
viene mai sottolineata a sufficienza. Mentre la nostra ricerca indica che i
leader dovrebbero avere generalmente un atteggiamento positivo, il loro
comportamento deve fondarsi sul realismo, specie in un momento di
crisi.

Considerate la reazione di Bob Mulholland, senior VP e responsabile


delle relazioni con i clienti di Merrill Lynch, agli attacchi terroristici dell’11
settembre 2001. Quel giorno, Mulholland e i suoi collaboratori, che
lavoravano nel Two World Financial Center, hanno sentito l’edificio
oscillare, e poi hanno visto uscire del fumo da un gigantesco buco
apertosi nel palazzo antistante. Gli impiegati sono stati presi dal panico.
Alcuni correvano freneticamente da una finestra all’altra. Altri erano
paralizzati dalla paura. Quelli che avevano dei parenti che lavoravano al
World Trade Center temevano per la loro vita. Mulholland sapeva di
dover agire: “Quando c’è una crisi, devi indicare la via d’uscita ai
collaboratori, passo dopo passo, e prenderti cura delle loro
preoccupazioni”.

Per prima cosa ha fornito ai dipendenti le informazioni di cui avevano


bisogno per “sbloccarsi”. Si è fatto dire, per esempio, a che piano
lavoravano i loro parenti e li ha rassicurati spiegando che avrebbero
avuto abbastanza tempo per scappare. Poi ha tranquillizzato quelli in
preda al panico, uno dopo l’altro. “Adesso usciremo di qui” ha detto in
tono tranquillo “e voi verrete con me. Non prendete l’ascensore; usate le
scale”. È rimasto calmo e determinato, ma non ha sottovalutato le
reazioni emotive dei collaboratori. Grazie a lui, sono riusciti a fuggire tutti
prima che crollassero le torri.

La leadership di Mulholland non finiva lì. Rendendosi conto che quella


tragedia avrebbe coinvolto in qualche modo tutti i loro clienti, lui e il suo
team hanno incaricato i consulenti finanziari di stabilire un contatto a
livello emotivo. Li hanno chiamati uno per uno, chiedendo loro: “Come
sta? I suoi cari stanno bene? Cosa prova in questo momento?” Come
spiega Mulholland: “Non c’era modo di rimettersi a lavorare come se non
fosse accaduto nulla. La prima cosa da fare era comunicare ai nostri
clienti che eravamo sinceramente vicini a loro”.

Bob Mulholland ha svolto coraggiosamente uno dei compiti emotivi


più fondamentali della leadership: ha aiutato se stesso e i suoi
collaboratori a trovare senso di fronte al caos e alla follia. A questo
scopo, si è prima sintonizzato sulla realtà emozionale condivisa. Ecco
perché le indicazioni che ha poi fornito ai dipendenti diretti hanno trovato
una rispondenza istintiva: le sue parole e le sue azioni riflettevano ciò
che essi avevano nel cuore.

Fare il punto
Il processo che raccomandiamo per arrivare all’autoscoperta e alla
reinvenzione personale non è né particolarmente nuovo né figlio della
psicologia popolare, come i tanti programmi di autoaiuto oggi a
disposizione dei dirigenti. Attinge invece a tre filoni di ricerca su come
migliorare le competenze dell’intelligenza emotiva più strettamente legate
alla leadership efficace. Nel 1989, Richard Boyatzis ha cominciato a
lavorare su questo materiale per sviluppare il processo in cinque fasi, e
da allora migliaia di dirigenti l’hanno usato con successo.

Diversamente da forme più tradizionali di coaching, il nostro processo


si basa sulla neurologia. Le competenze emotive di una persona –
l’atteggiamento e le capacità con cui un individuo affronta la vita e il
lavoro – non sono un prodotto della genetica, come il colore degli occhi e
il grado di pigmentazione della pelle. Ma sotto certi aspetti potrebbero
anche esserlo, perché sono profondamente radicate nella nostra struttura
neurologica.

Le competenze emotive di una persona hanno, in effetti, una


componente genetica. Gli studiosi hanno scoperto, per esempio, il gene
della timidezza, che non è, in senso stretto, un modo di essere, ma può
certamente spingere una persona ad adottare un comportamento
persistentemente schivo e riservato, leggibile con facilità come una forma
di “depressione”. Altre persone sono eccessivamente allegre, vale a dire
che la loro incrollabile allegria sembra innaturale finché non si incontrano
i genitori, ugualmente ilari e ben disposti nei confronti della vita e del
prossimo. Come spiega un dirigente: “Io so solo che sono sempre stato
un tipo allegro, fin da piccolissimo. Sono consapevole che a qualcuno dà
fastidio, ma non riuscirei a intristirmi neppure se ci provassi. E mio
fratello è esattamente come me: ha continuato a vedere il lato bello della
vita anche durante il divorzio”.

Sebbene le competenze emotive siano parzialmente innate,


l’esperienza ha un ruolo importantissimo nell’espressione dei geni. Un
bambino felice a cui muoiono i genitori o che subisce delle violenze
potrebbe diventare un adulto malinconico. Un bambino ombroso
potrebbe diventare un adulto allegro dopo aver scoperto una vocazione
professionale che lo appaga. Eppure, le ricerche indicano che la nostra
gamma di competenze emotive è già più o meno definita intorno ai 25
anni, e che a quell’età i comportamenti che l’accompagnano sono ormai
abitudini consolidate. E qui sta l’intoppo: più agiamo in un certo modo –
più siamo allegri, depressi o bisbetici – più quel comportamento entra a
far parte dei nostri circuiti cerebrali, e più continueremo a sentirci e ad
agire come tali. Ecco perché l’intelligenza emotiva conta così tanto per
un leader. Un leader emotivamente intelligente può monitorare i suoi
atteggiamenti con l’autoconsapevolezza, cambiarli in meglio con
l’autogestione, comprenderne l’impatto con l’empatia, e agire in modo da
stimolare in positivo l’umore dei collaboratori con la gestione delle
relazioni.

Il processo in cinque fasi che illustriamo di seguito mira a riorientare il


cervello in direzione di comportamenti più intelligenti dal punto di vista
emotivo. Il processo inizia con la visualizzazione del sé ideale, seguita
dalla presa di coscienza del sé reale, ossia del modo in cui vi
percepiscono gli altri. Il passo successivo è sviluppare un piano tattico
per colmare il gap tra ideale e reale, e poi mettere in pratica quelle attività
pianificate. L’ultima fase è creare una comunità di colleghi e familiari –
chiamateli attori del cambiamento – per tenere in vita il processo.
Esaminiamo più in dettaglio ognuna delle fasi.

“Chi voglio essere?” Sofia, senior manager di un’azienda nordeuropea


di telecomunicazioni, sapeva di dover capire come la sua leadership
emozionale incideva sui collaboratori. Tutte le volte che si sentiva
stressata, tendeva a comunicare in modo inappropriato e a farsi carico
del lavoro dei subordinati, per evitare che “sbagliassero”. La
partecipazione a vari seminari sulla leadership non aveva modificato le
sue abitudini, come non le avevano modificate la lettura di libri di
management o la collaborazione con dei mentori.

Quando Sofia è venuta da noi, le abbiamo chiesto di immaginarsi otto


anni dopo come un leader efficace e di prendere carta e penna per
descrivere una sua giornata tipo. “Che cosa faresti?” le abbiamo chiesto.
“Dove vivresti? Chi ci sarebbe là con te? Come ti troveresti?” L’abbiamo
invitata a fare riferimento ai suoi valori più profondi e ai suoi sogni più
ambiziosi, e a spiegare come quegli ideali sarebbero entrati a far parte
della sua vita quotidiana.
Sofia si immaginava alla guida di un’azienda coesa, in cui lavoravano
dieci colleghi. Aveva un rapporto trasparente con la figlia e una relazione
improntata alla fiducia reciproca con gli amici e collaboratori. Si vedeva
come un leader e un genitore felice e rilassato, pronto ad aiutare e a far
crescere tutti coloro che la circondavano.

In linea generale, Sofia aveva un basso livello di autoconsapevolezza.


Non era quasi mai in grado di spiegare perché incontrava delle difficoltà
sul lavoro e a casa. L’unica cosa che sapeva dire era: “Non c’è niente
che vada per il verso giusto”. Questo esercizio, che l’ha messa in
condizione di immaginare come sarebbe stata la sua vita se tutto fosse
andato per il verso giusto, le ha aperto gli occhi sugli elementi mancanti
del suo stile emozionale. Ha potuto vedere l’impatto che aveva sulle
persone che la circondavano.

“Chi sono adesso?” Nella fase successiva del processo di scoperta,


arrivate a vedere il vostro stile di leadership così come lo vedono gli altri.
È un passaggio difficile e pericoloso al tempo stesso. È difficile, perché
pochi hanno il coraggio di dire al capo o a un collega com’è veramente.
Ed è pericoloso, perché un’informazione di questo tipo può far male, o
addirittura paralizzare. Un minimo di ignoranza su se stessi non è
sempre una cosa negativa: i meccanismi di difesa dell’ego hanno i loro
vantaggi. Le ricerche di Martin Seligman hanno dimostrato che le
persone di maggior successo sono quasi sempre più ottimistiche sulle
proprie prospettive e sulle proprie possibilità rispetto a chi dà una
performance nella media. Le lenti colorate di rosa con cui interpretano la
realtà e guardano al futuro alimentano l’entusiasmo e l’energia che
rendono possibile l’inatteso e lo straordinario. Il drammaturgo Henrik
Ibsen chiamava queste illusioni “bugie vitali”, mezze verità tranquillizzanti
a cui vogliamo credere per affrontare un mondo che ci fa paura.

L’autoillusione dovrebbe però essere somministrata in dosi molto


piccole. I dirigenti dovrebbero cercare incessantemente la verità su se
stessi, specie perché quando la sentono è comunque un po’ annacquata.
Un modo per ottenere la verità è mantenere un atteggiamento molto
aperto nei confronti delle critiche. Un altro modo è ricercare attivamente
un feedback negativo, chiedendo a uno o due colleghi di fare l’avvocato
del diavolo.

Noi raccomandiamo caldamente anche di chiedere feedback al


maggior numero possibile di persone, inclusi i capi, i colleghi e i
subordinati. Il feedback dei subordinati e dei colleghi è particolarmente
utile perché predice con la massima accuratezza l’efficacia di un leader a
distanza di due, quattro e persino sette anni: lo confermano i risultati di
una ricerca effettuata da Glenn McEvoy della Utah State e Richard
Beatty della Rutgers University.

Naturalmente, il feedback a 360° non chiede specificamente alle


persone di valutare i vostri umori, le vostre azioni e il loro impatto. Ma
rivela come vi percepiscono. Per esempio, quando danno un giudizio
sulla vostra capacità di ascolto, in realtà indicano quanto si sentono
ascoltati da voi. Analogamente, quando il feedback a 360° chiede delle
valutazioni sull’efficacia nel coaching, le risposte dicono se a giudizio dei
colleghi e dei collaboratori vi prendete o meno cura di loro. E quando il
feedback produce dei punteggi bassi, mettiamo, sulla disponibilità a
prendere in considerazione nuove idee, vuol dire che le persone vi
ritengono inaccessibili e/o inavvicinabili. In poche parole, tutto quello che
dovete sapere sul vostro impatto emotivo sta nel feedback a 360°, se lo
volete scoprire.

Un’ultima notazione su questa seconda fase. È fondamentale,


naturalmente, identificare le vostre aree di debolezza. Ma focalizzarsi
solo sui punti deboli può essere demoralizzante. Ecco perché è
altrettanto importante, forse ancor di più, capire quali sono i vostri punti di
forza. Sapere dove il vostro sé reale si sovrappone al vostro sé ideale vi
darà l’energia positiva di cui avete bisogno per passare alla fase
successiva del processo: colmare i gap.

“Cosa devo fare per passare da qui a là?” Nel momento in cui sapete
chi volete essere e avete confrontato questo profilo ideale con il modo in
cui vi percepiscono gli altri, dovete sviluppare un piano d’azione. Per
Sofia, ciò ha voluto dire pianificare un vero miglioramento del suo livello
di autoconsapevolezza. Perciò ha chiesto a ogni membro del suo team di
darle – settimanalmente, anonimamente e in forma scritta – un feedback
sul suo atteggiamento e sulla sua performance, e su come venivano
percepiti. Si è impegnata anche a svolgere tre compiti difficili ma non
impossibili: dedicare un’ora al giorno a riflettere sul proprio
comportamento annotando i pensieri in un diario, seguire un corso sulle
dinamiche di gruppo presso un college locale, e procurarsi l’aiuto di un
collega fidato che le facesse da coach.

Vediamo ora come Juan, responsabile del marketing per la divisione


latinoamericana di una grande azienda energetica integrata, ha
completato questo step. Juan era stato incaricato di far crescere la
società sia nel suo paese natale, il Venezuela, sia nell’intera regione: un
compito che richiedeva di essere un visionario e un coach, oltre a
possedere una prospettiva incoraggiante e ottimistica. Ma il feedback a
360° ha rivelato che Juan veniva percepito come un manager dallo stile
intimidatorio, focalizzato sull’efficienza interna. Molti dei suoi collaboratori
diretti lo consideravano un malmostoso, incontentabile nella peggiore
delle ipotesi e assillante nella migliore. L’identificazione di questo gap ha
permesso a Juan di mettere a punto un piano di miglioramento suddiviso
in fasi gestibili. Sapeva di dover migliorare sul fronte dell’empatia se
voleva sviluppare uno stile di coaching, perciò si è impegnato a svolgere
tutta una serie di attività che gli avrebbero consentito di praticare quella
competenza. Ha deciso, per esempio, di conoscere meglio ognuno dei
suoi subordinati: se avesse capito meglio chi erano, sarebbe stato in
grado di aiutarli maggiormente a raggiungere i loro obiettivi. Li avrebbe
incontrati uno per uno fuori dal lavoro, dove potevano sentirsi più disposti
a rivelargli i loro sentimenti.

Juan ha guardato anche al di fuori dell’ambito lavorativo per


sviluppare le competenze che gli mancavano; ha scelto, per esempio, di
allenare la squadra di calcio della figlia e di fare volontariato presso un
centro di assistenza locale. Entrambe le attività l’hanno aiutato a
sperimentare la capacità di capire gli altri e di adottare nuovi
comportamenti.

Qui vediamo ancora la neurologia in funzione. Juan stava cercando di


superare dei comportamenti profondamente radicati; il suo approccio al
lavoro aveva preso piede con il passare del tempo, senza che lui se ne
rendesse conto. Essere cosciente di quei modi di fare era un passo
fondamentale per modificarli. Poiché vi dedicava più attenzione, le
situazioni che si verificavano di volta in volta – mentre ascoltava un
collega, allenava la squadra di calcio della figlia o parlava al telefono con
una persona disperata – lo stimolavano tutte quante ad abbandonare le
vecchie abitudini e a tentare nuovi approcci.

Questa stimolazione al cambiamento è neuronale oltre che percettiva.


I ricercatori della University of Pittsburgh e della Carnegie Mellon
University hanno dimostrato che, quando ci prepariamo mentalmente a
svolgere un determinato compito, noi attiviamo la corteccia prefrontale, la
parte del cervello che ci spinge all’azione. Prima avviene l’attivazione,
meglio svolgiamo il compito.

Questa preparazione mentale diventa particolarmente importante


quando tentiamo di sostituire una vecchia abitudine con una nuova più
produttiva. Come ha scoperto il neuroscienziato Cameron Carter della
University of Pittsburgh, la corteccia prefrontale si attiva in modo
particolare quando una persona si prepara a superare una risposta
abituale. La corteccia prefrontale attivata evidenzia la focalizzazione del
cervello su ciò che sta per accadere. In assenza di quella attivazione, la
persona riprenderà delle routine sperimentate ma indesiderabili. Il
dirigente che non ascolta taglierà fuori ancora una volta il suo
collaboratore, un leader spietato si lancerà nell’ennesima critica
distruttiva, e così via. Ecco perché un programma di apprendimento è
così importante. Se manca, non abbiamo letteralmente la capacità
mentale di cambiare.

“Come posso far attecchire il cambiamento?” In poche parole, per far


durare il cambiamento ci vuole della pratica. La ragione, ancora una
volta, sta nel cervello. Per spezzare le vecchie abitudini neuronali,
bisogna fare e rifare, in continuazione. Il leader deve provare e riprovare
un nuovo comportamento finché non diventa automatico, ossia finché
non viene padroneggiato a livello di apprendimento implicito. Solo allora
la nuova abitudine rimpiazzerà la vecchia.

Anche se la cosa migliore è mettere in pratica nuovi comportamenti,


come ha fatto Juan, a volte basta solo immaginarli. Come nel caso di
Tom, un dirigente che voleva colmare il gap tra il suo sé reale (percepito
da colleghi e subordinati come freddo e determinato) e il suo sé ideale
(visionario e formativo).

Il piano di apprendimento di Tom comportava la ricerca di opportunità


per distaccarsi dall’operatività e fare coaching ai dipendenti, anziché
saltare loro alla gola quando aveva la sensazione che sbagliassero. Tom
ha cominciato inoltre a usare il percorso casa-ufficio per riflettere su
come gestire gli incontri che avrebbe avuto nella giornata. Una mattina,
mentre si preparava a incontrare a colazione un collaboratore che
sembrava in gravi difficoltà su un progetto, ha immaginato uno scenario
positivo. Avrebbe posto delle domande al collega e l’avrebbe ascoltato
attentamente per essere sicuro di comprendere a pieno la situazione
prima di tentare di risolvere il problema. Sapeva che si sarebbe lasciato
prendere dall’impazienza e si era preparato adeguatamente per
controllarsi.

Gli studi effettuati sulle dinamiche del cervello confermano i benefici


della tecnica di visualizzazione impiegata da Tom: immaginando
dettagliatamente uno scenario si possono attivare le stesse cellule
cerebrali coinvolte nello svolgimento effettivo di quell’attività. Il nuovo
circuito cerebrale sembra funzionare appieno, rafforzando le connessioni,
anche quando ci limitiamo semplicemente a ripetere la sequenza nella
nostra mente. Perciò, per attenuare i timori che si associano alla
sperimentazione di una leadership più rischiosa, dovremmo prima
visualizzare alcuni scenari verosimili. Questa tecnica ci farà sentire meno
imbarazzati quando metteremo effettivamente in pratica le nuove
competenze.

La sperimentazione di nuovi comportamenti e lo sfruttamento di tutte


le opportunità che si presentano, sia sul lavoro sia fuori da esso, per
praticarli – oltre all’utilizzo di metodi come il ripasso mentale – innescano
alla fine le connessioni neuronali necessarie per la realizzazione di un
cambiamento effettivo. Ciononostante, un cambiamento duraturo non si
ottiene solo con la sperimentazione e con la forza di volontà. Abbiamo
bisogno, come dice la canzone dei Beatles, di un piccolo aiuto da parte
dei nostri amici.
“Chi può aiutarmi?” La quinta fase del processo di autoscoperta e di
reinvenzione è creare una comunità di sostenitori. Prendete, per
esempio, i manager di Unilever che hanno formato dei gruppi di
apprendimento nell’ambito del loro processo di sviluppo. All’inizio si
riunivano per discutere della propria carriera e di come esercitare la
leadership. Ma siccome dovevano anche parlare dei loro sogni e dei loro
obiettivi di apprendimento, si sono resi conto ben presto che discutevano
anche della propria vita lavorativa e personale. Hanno sviluppato un
solido legame improntato alla fiducia reciproca e hanno cominciato a
darsi vicendevolmente un feedback sincero intanto che lavoravano al
rafforzamento delle proprie capacità di leadership. In questi casi, il
business ne beneficia grazie a una performance più efficace. Oggi molti
professional hanno creato gruppi analoghi, e per una ragione più che
valida: le persone di cui ci fidiamo ci permettono di sperimentare parti
poco familiari del nostro repertorio di leadership senza rischiare
alcunché.

Non possiamo migliorare la nostra intelligenza emotiva o modificare il


nostro stile di leadership senza l’aiuto degli altri. Oltre a esercitarci con gli
altri, facciamo anche affidamento su di loro per creare un ambiente
sicuro in cui sperimentare. Dobbiamo ottenere un feedback su come le
nostre azioni influenzano gli altri, anche per valutare i progressi che
abbiamo compiuto rispetto al nostro piano di apprendimento.

In effetti, abbastanza paradossalmente, nel processo di


apprendimento autodiretto facciamo affidamento sugli altri in tutte le fasi
del percorso: dalla definizione e affinamento del nostro sé ideale alla sua
comparazione con la realtà, fino alla valutazione conclusiva che certifica i
nostri progressi. Le nostre relazioni ci mettono a disposizione il contesto
ottimale per verificare i progressi compiuti e comprendere l’utilità di ciò
che stiamo imparando.

L’umore è l’unica cosa che conta?


Quando diciamo che gestire il vostro umore e quello dei vostri
collaboratori è il fine della leadership primaria, non intendiamo
certamente affermare che l’umore è tutto ciò che conta.

Come abbiamo osservato, le vostre azioni sono critiche, e nel loro


insieme l’umore e le azioni devono essere in linea con l’organizzazione e
con la realtà. Allo stesso modo, abbiamo ben presenti tutte le altre
problematiche che i leader devono affrontare quotidianamente: dalla
strategia alle assunzioni, allo sviluppo di nuovi prodotti. Il tutto in una
lunga giornata di lavoro.

Preso nel suo insieme, però, il messaggio che ci viene dalla ricerca
neurologica, psicologica e organizzativa è di una chiarezza lampante. La
leadership emozionale è la scintilla che mette in moto la performance di
un’azienda, creando il falò del successo o le ceneri dell’insuccesso. È per
questo che gli umori contano così tanto.

POST SCRIPTUM

QUANDO CRITICATE QUALCUNO


GLI RENDETE PIÙ DIFFICILE
IL CAMBIAMENTO*

“Se tutto andasse a perfezione nella tua vita, cosa faresti tra dieci
anni?”

Una domanda di questo tipo ci fa immaginare possibilità nuove, ci


consente di riflettere su ciò che conta di più per noi e ci aiuta anche a
capire quali sono i valori profondi che potrebbero guidarci nella vita.
Questo approccio mette a disposizione dei manager uno strumento
per guidare i loro team al conseguimento di risultati migliori.

Confrontate questa domanda intellettualmente stimolante con una


conversazione su ciò che non va in voi, e su ciò che dovete fare per
emendarlo. Questa linea di pensiero ci porta a chiuderci, ci mette
sulla difensiva e riduce le nostre possibilità di migliorare dal punto di
vista operativo. I manager dovrebbero tenerlo ben presente, specie
nelle sessioni di valutazione della performance.

Quella domanda sullo scenario ideale a distanza di dieci anni viene


da Richard Boyatzis, un mio vecchio amico e collega che insegna
alla Weatherhead School of Management della Case Western
University. La sua ultima ricerca sull’approccio ottimale al coaching
ha usato l’imaging cerebrale per capire come il coaching incide sul
cervello quando ci si focalizza sui sogni anziché sui problemi. Queste
scoperte hanno grosse implicazioni per la scelta del modo migliore di
aiutare qualcuno – o voi stessi – a migliorare.
Come spiega Boyatzis (ho riportato questa citazione nel mio libro
Focus. Perché fare attenzione ci rende migliori e più felici): “Parlando
dei vostri obiettivi positivi e dei vostri sogni, attivate centri cerebrali
che vi rendono più aperti a nuove possibilità. Ma se spostate la
conversazione su ciò che dovreste fare per migliorarvi, tendete
automaticamente a chiudervi”.

Insieme ai suoi colleghi della Cleveland Clinic, Boyatzis ha


sottoposto un campione di persone a un’intervista positiva
concentrata prevalentemente sui sogni o a un’intervista negativa,
focalizzata prevalentemente sui problemi, mentre il loro cervello
veniva scansionato. L’intervista positiva attivava i circuiti della
gratificazione e le aree preposte ai ricordi e ai sentimenti positivi:
l’immagine cerebrale di quella fiducia ragionata che proviamo
quando sposiamo una visione ispiratrice. Per contro, l’intervista
negativa attivava i circuiti cerebrali dell’ansia, le stesse aree che si
mettono in moto quando ci sentiamo tristi e preoccupati. In questo
caso, l’ansia e la sensazione di essere sulla difensiva che si
producono rendono più difficile focalizzarsi sulle possibilità di
miglioramento.

Naturalmente, il manager deve aiutare le persone ad affrontare ciò


che non funziona. Come ha detto Boyatzis: “Avete bisogno della
focalizzazione negativa per sopravvivere, ma di quella positiva per
prosperare. Servono entrambe, ma nella proporzione giusta”.

Barbara Fredrickson, psicologa della University of North Carolina, è


convinta che i sentimenti positivi accrescano la nostra disponibilità a
considerare una gamma più vasta di possibilità e ci inducano a
lavorare per un futuro migliore. Ha scoperto inoltre che le persone di
successo, sia nella vita privata sia in quella lavorativa, hanno un
rapporto più importante tra sentimenti positivi e negativi nel corso
della giornata.

Stando alle ricerche di Richard Davidson della University of


Wisconsin, un atteggiamento mentale positivo attiva dei circuiti
cerebrali che ci ricordano quanto stiamo bene quando raggiungiamo
un obiettivo. Sono i circuiti che ci spingono a fare tutti i piccoli passi
necessari per conseguire un obiettivo di più vasta portata, come
portare a termine un grosso progetto o modificare il nostro
comportamento.

Questi circuiti cerebrali – fondamentali per il perseguimento dei nostri


obiettivi – sono alimentati dalla dopamina, una sostanza chimica che
induce sensazioni positive, oltre che da oppiacei autoprodotti come
le endorfine, i neurotrasmettitori che provocano il cosiddetto “sballo
del corridore”. Questo miscuglio chimico provoca dinamismo e lo
ricompensa con forti sensazioni di piacere. Forse è per questo che la
conservazione di un approccio positivo si ripaga in termini di
performance, come ha dimostrato la ricerca della Fredrickson: ci
carica di energia, e ci permette di focalizzarci meglio, di essere più
flessibili nel pensiero e di connetterci efficacemente con coloro che ci
circondano.

I manager e i coach possono fare riferimento alle considerazioni di


Boyatzis: capire i sogni di una persona può aprire una conversazione
sulle cose da fare per realizzare quelle speranze, e portare alla
definizione di obiettivi concreti di apprendimento. Si tratta spesso di
migliorare capacità come la coscienziosità, l’ascolto, la
collaborazione eccetera, che possono ingenerare una performance
migliore.

Boyatzis cita il caso di un manager, studente di un corso MBA, che


voleva costruire rapporti organizzativi più soddisfacenti. Avendo
un’estrazione ingegneristica, quando c’era un progetto da portare a
termine “l’unica cosa che vedeva era il lavoro” spiega Boyatzis “e
non le persone con cui doveva realizzarlo”.

La sua curva di apprendimento ha riguardato il come sintonizzarsi su


ciò che gli altri sentono. Per fare pratica senza correre rischi, ha
iniziato ad allenare la squadra di calcio di suo figlio, e a sforzarsi di
notare come i membri della squadra reagivano alla sua attività di
allenatore. Tutto ciò è divenuto un’abitudine che ha poi trasferito nel
lavoro.

Partendo dall’obiettivo positivo che voleva raggiungere – rapporti


organizzativi più soddisfacenti – anziché formulare il problema in
termini di un limite personale da superare ha reso molto più facile il
raggiungimento del suo proposito.

Insomma, non focalizzatevi solo sui punti deboli; fate emergere


anche le speranze e i sogni. Il nostro cervello funziona così.

* Pubblicato in origine su hbr.com, 19 dicembre 2013.


I SINTOMI DEL DEFICIT DI EMPATIA


IN UN LEADER*

Pensate a due persone che lavorano nella vostra organizzazione: la


prima a uno o due livelli gerarchici sotto di voi, e la seconda al livello
immediatamente superiore. Immaginate ora di ricevere una e-mail da
ciascuna delle due. Chiedetevi quanto ci mettereste a rispondere
all’una e all’altra.

È probabile che rispondiate immediatamente a quella che arriva


dall’alto, mentre a quella che arriva dal basso risponderete appena
potrete.

La differenza nei tempi di risposta è stata utilizzata per mappare la


gerarchia di un’organizzazione. E riflette un principio più generale:
dedichiamo maggiore attenzione a coloro che hanno più potere di
noi, e meno a coloro che hanno meno potere di noi.

La relazione tra potere e focalizzazione viene fuori in tutta la sua


evidenza in interazioni semplicissime come il primo incontro tra due
sconosciuti. In soli cinque minuti di conversazione, la persona di
condizione sociale più elevata mostra generalmente meno segnali di
attenzione, come il contatto visivo e i cenni di assenso, rispetto alla
persona di condizione sociale meno elevata. Questo differenziale di
attenzione è venuto a galla anche tra studenti universitari di famiglie
ricche e povere.

L’analisi dei tempi di risposta alle e-mail è stata effettuata utilizzando


l’intero database di posta elettronica di Enron Corporation, messo a
disposizione dei ricercatori dopo l’inchiesta sul tracollo dell’azienda. Il
programma di rilevazione delle reti sociali che si sono formate in
un’organizzazione attraverso l’analisi delle e-mail è stato sviluppato
alla Columbia University, e si è dimostrato straordinariamente
accurato.

Se l’attenzione segue le linee di potere, ne risente anche l’empatia.


Quando degli sconosciuti si raccontavano dei divorzi o di altri
momenti dolorosi della propria vita, la persona che aveva meno
potere esprimeva più empatia. Anche un altro indicatore di empatia –
l’accuratezza con cui possiamo desumere i sentimenti di qualcuno da
indizi come l’espressione del viso – differisce in base alla condizione
sociale, nel senso che le persone di condizione inferiore sono più
sensibili da questo punto di vista rispetto a quelle di condizione più
elevata.

Questo dato di fatto della vita sociale crea un pericolo potenziale per
i leader: dopotutto, quelli più efficaci eccellono nelle capacità che si
basano sull’empatia, come la persuasione e l’influenzamento, la
motivazione e l’ascolto, il teamwork e la collaborazione.

Esistono tre tipi di empatia. Primo, l’empatia cognitiva, in base alla


quale capite istintivamente qual è la visione del mondo dell’altra
persona. Ciò significa che potete esprimere quello che avete da dire
in termini a lei comprensibili. Secondo, l’empatia emozionale, in base
alla quale entrate istantaneamente in sintonia con i sentimenti
dell’altra persona. E terzo, la preoccupazione empatica, in base alla
quale esprimete l’interesse che provate per l’altra persona tentando
di soddisfarne i bisogni.

I sintomi di un deficit di empatia nella leadership, in una o più delle


tre forme, si possono rilevare al meglio guardando all’impatto delle
azioni del leader sui sottoposti. Alcuni dei sintomi più comuni sono:

• direttive o memo che non hanno alcun senso per chi li riceve
vogliono dire che il capo non capisce qual è la visione del mondo
dei suoi dipendenti e non è in grado di adottare il linguaggio che
avrebbe più senso per loro. Un altro sintomo di bassa empatia
cognitiva sono strategie, piani od obiettivi che hanno poco senso
per coloro che devono perseguirli;
• comunicati, o peggio ordini, che irritano i destinatari. Promanano
evidentemente da un capo che non legge correttamente la realtà
emotiva dei collaboratori, e quindi appare incompetente agli occhi
di chi li riceve;

• l’espressione di atteggiamenti che appaiono distaccati o anche


solo distanti dai problemi con cui sono alle prese i dipendenti
evidenzia una mancanza di preoccupazione empatica. La
sensazione che il capo “se ne freghi” mette i collaboratori sulla
difensiva, per cui evitano di assumersi dei rischi, anche quelli che
si accompagnano all’innovazione.

I leader di livello più elevato sono probabilmente i più esposti al


deficit di attenzione nella leadership, per una ragione semplicissima:
più sali nella gerarchia, meno persone sono disposte a offrirti un
feedback sincero su come vieni percepito dagli altri.

Uno dei modi per prevenire il deficit di empatia potrebbe essere


unirsi a quelli che Bill George della Harvard Business School chiama
“true north groups”, nei quali si riceve un feedback sincero da
persone che si conoscono bene. Un’alternativa potrebbe essere
creare un network informale di colleghi che si impegnano a usare la
massima franchezza nei vostri confronti (meglio se fuori dai confini
dell’azienda) e restare costantemente in contatto con loro, o fare la
stessa cosa con degli amici fidati che operano a tutti i livelli della
vostra azienda.

I leader orientati alle relazioni, che girano per gli uffici e cercano di
conoscere personalmente i dipendenti, si immunizzano contro il
deficit di empatia. La stessa cosa si può dire per i leader che creano
un’atmosfera organizzativa in cui i collaboratori non hanno paura di
essere sinceri, anche nei confronti del capo.

* Pubblicato in origine su LinkedIn.com, 25 novembre 2013.


4
Risvegliare la vostra passione per il lavoro
con Richard Boyatzis e Annie McKee

L’11 settembre 2001, mentre in tutto il mondo milioni di persone


fissavano attonite gli schermi televisivi su cui vedevano crollare le torri
del World Trade Center, molti di noi si sono resi conto che allo shock e al
dolore si accompagnava un’altra sensazione: il desiderio istintivo di fare il
punto. La fragilità della vita umana, evidenziata in tutta la sua chiarezza,
costringeva le persone a porsi una domanda inquietante: “Sto vivendo
davvero la vita che vorrei?”

Il problema del significato esistenziale ossessiona chiunque per tutta


la vita. L’11 settembre lo ha messo drammaticamente sotto gli occhi di
tanta gente, ma il desiderio di fare il punto emerge regolarmente per
quasi tutti noi in circostanze molto meno drammatiche. I senior manager,
per esempio, sembrano affrontare questo interrogativo quando sono al
top della carriera. Perché? Molti dirigenti arrivano al massimo dello
sviluppo professionale tra i quaranta e i cinquant’anni, quando i loro
genitori sono vicini alla fine, una condizione che ci ricorda tragicamente
la nostra mortalità. Inoltre, molti dei tratti di personalità che si associano
al successo professionale, come l’orientamento alla soluzione dei
problemi e la tenacia, spingono gli individui a portare avanti una
situazione difficile nella speranza di riuscire a migliorarla. Poi, un giorno,
si insinua in loro una sensazione fastidiosa: c’è qualcosa che non va.
Quella presa di coscienza avvia un processo a cui abbiamo assistito,
letteralmente, migliaia di volte negli ultimi quattordici anni, facendo
coaching a manager e dirigenti.

Il processo non è quasi mai agevole, ma abbiamo scoperto che


questo tipo di risveglio è salutare e necessario: i leader devono passarci
attraverso ogni tot anni per recuperare l’energia, la creatività e l’impegno,
e per riscoprire la passione per il lavoro e per la vita. In effetti, i leader
non possono continuare a raggiungere nuovi obiettivi e a ispirare i
collaboratori senza conoscere i propri sogni. In questo capitolo
esamineremo i diversi segnali da cui si desume che è ora di fare il punto:
quando vi assilla un dubbio che si acuisce nel tempo finché diventa
impossibile ignorarlo, o quando vivete un evento drammatico che
modifica irreversibilmente la vostra prospettiva. Poi descriveremo alcune
strategie per l’ascolto di quei segnali e l’adozione di misure correttive.
Queste azioni possono andare da un aggiustamento relativamente
marginale della prospettiva a una rifocalizzazione più vasta su ciò che
conta veramente, a cambiamenti della vita pratica che vi portano in una
direzione del tutto nuova.

Quando dire quando


Quando vengono interrogati in proposito, quasi tutti gli uomini d’affari
dicono che è la passione – per il comando, per il servizio ai clienti, per il
sostegno a una causa o per la promozione di un prodotto – a ispirarli. E
quando la passione svanisce, cominciano a mettere in dubbio il
significato del loro lavoro. Come potete risvegliare la passione e ritrovare
significato in ciò che fate? Il primo passo è riconoscere il segnale
dell’esigenza di fare il punto. Esaminiamo i vari sentimenti che vi danno
quel segnale.

“Mi sento in trappola”


A volte, un lavoro che era appagante diventa progressivamente sempre
meno ricco di significato, erodendo lentamente il vostro entusiasmo e il
vostro interesse finché non ci trovate più molto senso. In questi casi, le
persone dicono spesso di sentirsi in trappola. Sono inquiete, ma non
riescono a uscire da questo circolo vizioso, e nemmeno a spiegare cos’è
che non va.

Bob McDowell, direttore delle risorse umane di una grande azienda di


servizi professionali, dopo aver dato il meglio di sé in quel lavoro per
venticinque anni, si sentiva terribilmente demoralizzato perché i suoi
programmi innovativi venivano regolarmente tagliati. Di conseguenza,
poteva fare ben poco per migliorare l’ambiente di lavoro sul lungo
termine. Aveva messo a tacere per anni quei dubbi opprimenti, anche
perché un successo occasionale o quel raro dipendente che riusciva a
far carriera sotto la sua guida gli davano una profonda soddisfazione,
ancorché temporanea. La sua posizione comportava inoltre tutti i simboli
rituali del successo: un titolo altisonante, una retribuzione elevata e una
serie di benefit. E come quasi tutte le persone di mezza età, McDowell
aveva delle responsabilità finanziarie che rendevano rischiosa la scelta di
rinunciare alla sicurezza in cambio della soddisfazione professionale.
Fattori come questi cospirano per indurre le persone a tirare avanti, nella
speranza che la situazione migliori. Ma la scelta di puntare sulla
sicurezza o sul rispetto delle regole aziendali può diventare una prigione
costruita di propria mano.

“Mi annoio”
Molti confondono il raggiungimento dei target con lo svolgimento di un
lavoro realmente appagante, perciò continuano a porsi e a raggiungere
nuovi obiettivi, finché non scoprono di annoiarsi mortalmente. È una
rivelazione scioccante: hanno la sensazione di essere appena usciti da
un blackout spirituale. Lo abbiamo visto in Nick Mimken, titolare di
un’importante agenzia di assicurazioni, sempre più convinto che
mancasse qualcosa nella sua vita. Si iscritto a un circolo di lettura, nella
speranza che la stimolazione intellettuale lo aiutasse a ritrovare un
minimo di entusiasmo, ma non bastava. Il fatto era che non inseguiva più
i suoi sogni e faceva finta di lavorare senza trarre alcuna reale
soddisfazione dal successo della sua attività.

Imprenditori e manager di successo come Mimken faticano ad


ammettere che si annoiano perché le caratteristiche positive
dell’ambizione e del desiderio di affermarsi oscurano spesso il bisogno di
trovare significato nel lavoro. Alcuni si sentono in colpa per questa
inquietudine, visto che almeno in apparenza hanno tutto ciò che si
potrebbe desiderare. Altri ammettono di non divertirsi ma sono convinti
che sia il prezzo da pagare per il successo. Come ha detto un manager:
“Io lavoro per vivere. Non mi aspetto di trovare un significato profondo nel
lavoro d’ufficio; lo cerco altrove”. Qual è il problema? Come tanti altri,
anche quest’uomo lavora più di sessanta ore alla settimana, dunque ha
ben poco tempo per cercare soddisfazioni alternative.

“Non sono la persona che vorrei essere”


Alcuni si adeguano progressivamente alle delusioni, alle frustrazioni e
persino alla noia del proprio lavoro, e finiscono per accettare una routine
incompatibile con ciò che sono e con ciò che vogliono veramente.
Considerate, per esempio, John Lauer, un leader carismatico che è stato
nominato presidente di BFGoodrich e ha ottenuto rapidamente l’appoggio
dei senior manager per la sua nitida visione delle sfide e delle
opportunità che aveva di fronte l’azienda, e per la sua passione
contagiosa per il business.

Lauer era in azienda da circa sei anni quando l’abbiamo visto tenere
un discorso a un gruppo di allievi a un corso MBA, e ci siamo resi conto
che aveva perso l’entusiasmo iniziale. Si era adeguato a una cultura
aziendale che si concentrava sul valore per gli azionisti in modo
sostanzialmente incompatibile con il suo stile personale. Com’era
prevedibile, ha lasciato l’azienda sei mesi dopo abbandonando il
business per collaborare insieme alla moglie con alcune organizzazioni
umanitarie ungheresi. Tempo dopo ha ammesso che alla fine della sua
esperienza in BFGoodrich si rendeva conto di non essere più se stesso,
anche se non sapeva esattamente perché.

Come ha fatto Lauer a debordare così tanto dalla sua deontologia


professionale? Primo, il cambiamento è stato così graduale da impedirgli
di rendersi conto che si stava abituando a una cultura dissonante dai suoi
standard. Secondo, come tanti altri, ha fatto ciò che pensava di “dover”
fare, uniformandosi alla burocrazia e accettando tutta una serie di piccoli
compromessi anziché seguire quello che gli diceva il cuore. Infine, ha
esibito un tratto che è il segno distintivo dei leader efficaci: l’adattabilità.
All’inizio, probabilmente l’adattamento alla cultura aziendale l’ha fatto
sentire più a suo agio. Ma senza l’autoconsapevolezza, le persone
rischiano di adattarsi in misura tale da non riuscire più nemmeno a
riconoscere se stesse.

“Non voglio compromettere i miei valori”


Il segnale della necessità di fare il punto potrebbe assumere la forma di
una sfida a ciò che le persone pensano sia giusto. È stato così per Niall
FitzGerald, co-presidente di Unilever, quando gli è stato chiesto di
assumere un ruolo di leadership in Sudafrica, dove vigeva ancora
l’apartheid. Quella posizione era considerata indiscutibilmente un fiore
all’occhiello e un indicatore positivo per il suo futuro in Unilever. Fino ad
allora, FitzGerald aveva accettato praticamente tutti gli incarichi, ma
quell’opportunità in Sudafrica l’ha messo in crisi, in quanto poneva una
sfida diretta ai suoi principi. Come poteva, in tutta coscienza, accettare
una posizione in un paese di cui detestava l’ambiente politico e sociale?

È anche il caso di un manager che chiameremo Rob. Dopo aver


lavorato alle dipendenze di vari capi disponibili e corretti, si è trovato a
rispondere a un dirigente – lo chiameremo Martin – il cui stile di
management era in aperto conflitto con i suoi valori. Il maltrattamento
sistematico dei subordinati aveva mandato in fumo diverse carriere
promettenti, eppure Martin era ancora un mito in azienda. Purtroppo per
Rob, il gruppo dirigente ammirava la performance di Martin, ed era
sinceramente convinto che i giovani manager traessero beneficio da un
periodo trascorso sotto la sua leadership da sergente dei marines.

Quando vi rendete conto che un’esperienza è in contrasto con i vostri


valori, come è accaduto a FitzGerald e a Rob, potete se non altro
decidere con cognizione di causa come reagire. Il problema è che le
persone spesso ignorano questo segnale perché perdono di vista i propri
valori di riferimento. A volte separano talmente il lavoro dalla vita
personale da lasciarli fuori dalla porta. Di conseguenza, in ufficio
potrebbero accettare, o persino mettere in atto, comportamenti che
ritengono inaccettabili quando sono a casa. Altri finiscono per identificare
il lavoro con la vita, e danno agli obiettivi di business la priorità su tutto il
resto. Molti dirigenti che mettono veramente la famiglia al primo posto
finiscono poi per lavorare dodici ore al giorno, perdendosi sempre più
cene in famiglia a beneficio della carriera. In questi casi, le persone
potrebbero non avvertire la necessità di fare il punto. E anche se
l’avvertono, magari sentono che qualcosa non va come dovrebbe andare
ma non sono in grado di identificarla, o di fare alcunché per modificarla.

“Non posso ignorare quel segnale”


Il fatidico risveglio può anche assumere la forma di una missione: una
forza irresistibile che costringe le persone a uscire dal sistema o a
prendere l’iniziativa. È come se si rendessero conto improvvisamente di
ciò che sono chiamate a fare e non lo potessero più ignorare.

Una chiamata di questo tipo è spesso spirituale, come nel caso di


quel dirigente che dopo aver analizzato i propri valori e la propria visione
personale ha deciso di lasciare il suo lavoro, ha preso gli ordini, ha
comprato un edificio e ha fondato una chiesa; il tutto all’età di 55 anni.
Ma la chiamata può assumere anche altre forme: può spingere il
manager a diventare un insegnante, per aiutare i bambini svantaggiati, o
a fare la differenza per le persone che si incontrano ogni giorno. Rebecca
Yoon, proprietaria di una lavanderia a secco, si è convinta che la propria
missione era stabilire un legame personale con i clienti. La sua costante
e sincera attenzione per loro è stata ripagata con una straordinaria
fedeltà, anche se il servizio che fornisce è identico a quello offerto da
centinaia di altre lavanderie a secco della città.

“La vita è troppo breve!”


A volte ci vuole un trauma, grande o piccolo, per indurre le persone a
esaminare seriamente la propria vita. Un risveglio di questo tipo potrebbe
essere il risultato di un infarto, della perdita di una persona cara o di una
tragedia planetaria. Può essere anche il risultato di qualcosa di meno
tragico, come l’adattamento all’uscita di casa dei figli o il festeggiamento
di un compleanno altamente simbolico. In questi casi le priorità possono
apparire di colpo in tutta la loro chiarezza, e delle cose che sembravano
importanti settimane, giorni o anche solo minuti prima non contano più.

Per esempio, l’11 settembre, dopo una dolorosa ed eroica fuga dal
suo ufficio della Torre 1 del World Trade Center, John Paul deVito del
May Davis Group è entrato in lacrime in una chiesa, chiedendo
disperatamente di poter chiamare al telefono i suoi familiari. Quando un
funzionario di polizia ha tentato di calmarlo, deVito gli ha risposto: “Non
sono sotto shock. Non sono mai stato tanto lucido in vita mia”. Pur
piangendo la morte di amici e colleghi, continuava a essere innamorato
della vita, e adesso sta rivedendo le sue priorità, perché prima di
quell’orribile esperienza metteva il suo lavoro sopra quasi tutto il resto.

DeVito non è certo l’unico. Le evidenze empiriche indicano che dopo


la tragedia dell’11 settembre, che ha reso evidente come la vita umana
possa essere troncata in ogni momento, molti hanno sentito il bisogno di
cercare un nuovo significato nella propria vita. Un articolo pubblicato sul
Wall Street Journal del 26 dicembre 2001 descriveva due donne che
hanno cambiato vita a seguito di quegli attacchi. Rientrata da New York
pochi giorni dopo l’abbattimento delle torri, l’ingegner Betty Roberts ha
lasciato il suo lavoro all’età di 52 anni per iscriversi alla facoltà di
teologia. E Chicki Wentworth ha deciso di cedere il palazzo di uffici e
ristoranti di cui era proprietaria e amministratrice da quasi trent’anni per
mettersi a lavorare con gli adolescenti problematici.

Come abbiamo detto, però, le persone incontrano punti di svolta


anche in circostanze molto più banali. Festeggiare i quarant’anni,
sposarsi, mandare un figlio al college, subire un intervento chirurgico,
andare in pensione: sono solo alcuni momenti della vita in cui ci
fermiamo naturalmente a riflettere, a chiederci dove ci hanno portato le
nostre scelte, e a confrontare le nostre realizzazioni con i nostri sogni.

Curiosamente, si considera in qualche modo più accettabile dal punto


di vista sociale reagire agli eventi scioccanti o traumatici che agli altri
stimoli. Di conseguenza, coloro che si sentono intrappolati e annoiati
finiscono spesso per tenersi fin troppo a lungo un lavoro che li rende
infelici, e quindi si espongono maggiormente alle malattie legate allo
stress. Per giunta, i segnali più silenziosi – per esempio un senso di
disagio che si acuisce con il passare del tempo – si possono ignorare o
sottovalutare facilmente perché il loro impatto quotidiano è incrementale.
Ma ciò non li rende certo meno importanti, come indicatori dell’esigenza
di fare il punto, rispetto a degli eventi più visibili. Come potete imparare
ad ascoltare quei segnali fondamentali e a reagire prima che sia troppo
tardi? Ci vuole uno sforzo consapevole e disciplinato che prevede un
autoesame periodico.

Strategie di rinnovamento
Non c’è una soluzione universale per ritrovare significato e interesse per
la vita. Ci sono però delle strategie per valutare la vostra esistenza e
apportare correzioni di rotta se siete andati fuori strada. La maggior parte
delle persone non persegue una sola strategia, ma una combinazione di
queste, e alcune cercano aiuto all’esterno mentre altre preferiscono un
percorso più solitario. Indipendentemente dalla strada che scegliete,
avete bisogno di tempo per riflettere: dovete avere la possibilità di
chiedervi dove siete, dove state andando e dove volete essere
veramente. Esaminiamo alcuni possibili approcci.

Chiedere un time-out
Per alcuni, prendersi un congedo è il modo migliore per capire cosa
vogliono fare veramente e per riavvicinarsi ai propri sogni. Le istituzioni
accademiche concedono da sempre dei periodi sabbatici: da sei a dodici
mesi di assenza, spesso pagata. Anche alcune aziende – pochissime,
per la verità – concedono ai dipendenti permessi retribuiti per perseguire
i loro interessi con la garanzia del posto al rientro. Più frequentemente, i
manager che si prendono un congedo lo fanno “senza paracadute”; è di
certo un rischio, ma pochi di coloro che si sono chiamati fuori si sono
pentiti di quella decisione.

È la strada che ha intrapreso Bob McDowell, il direttore delle risorse


umane che si sentiva intrappolato nel suo lavoro: ha dato le dimissioni,
non si è messo a cercare un altro incarico e ha dedicato circa otto mesi a
fare il punto sulla sua vita. Ha preso in esame i successi e gli insuccessi,
e ha soppesato i sacrifici che aveva fatto dedicandosi totalmente a un
lavoro che alla fine si era rivelato tutt’altro che appagante. Altri dirigenti si
concedono una pausa con obiettivi assai meno ambiziosi: staccarsi
mentalmente dal lavoro per un po’ di tempo e concentrarsi sulla propria
vita personale. E dopo un po’, possono tornare felicemente al lavoro che
svolgono da anni, desiderosi di affrontare le stesse sfide con rinnovata
lena.

Altri ancora vorranno uscire dalla routine e concedere una pausa alla
propria mente mettendosi a fare qualcos’altro. Quando Nick Mimken,
l’annoiato titolare di un’agenzia di assicurazioni, ha fatto il punto della sua
vita si è reso conto che quel lavoro non gli diceva più nulla, ha deciso di
vendere l’agenzia, di tenere solo alcuni clienti e di frequentare dei corsi di
scultura. Poi è andato “a bottega” da un architetto di esterni con
l’obiettivo di perseguire il suo interesse per la scultura all’aperto, in
particolare per le fontane di pietra. Oggi vive con la moglie a Nantucket,
nel Massachusetts, dove non lavora più per guadagnarsi da vivere ma
per divertirsi. Segue le sue vocazioni: la scultura, la fusione del bronzo, la
protezione dell’ambiente naturale o la formazione finanziaria delle
persone. Nick è entusiasta del suo lavoro e della vita che conduce. Si
definisce un esploratore della vita.

In ogni caso – da un’approfondita autoanalisi spirituale a un semplice


distacco temporaneo dalla vita aziendale – le persone trovano pressoché
invariabilmente ricaricanti i time-out. Ma mollare tutto non è semplice.
Non ci sono più elenchi delle cose da fare, non ci sono più riunioni o
telefonate, non c’è più una struttura: per i manager di successo può
essere difficile abbandonare quelle routine. La perdita della sicurezza
finanziaria rende una mossa di questo tipo inconcepibile per qualcuno. E
per le tante persone le cui identità sono strettamente legate alla propria
vita professionale, voltare le spalle a tutto può apparire un sacrificio
troppo grande. In effetti, abbiamo visto della gente che è tornata al lavoro
dopo una o due settimane senza trarre alcun beneficio dalla pausa di
riflessione, solo perché non era in grado di rimanere “con le mani in
mano”.

Frequentare un corso
Mentre il time-out può essere poco più che una pausa rigenerante,
frequentare un corso di leadership o di sviluppo professionale e
personale è una strategia più strutturata, perché indirizza le persone
intanto che analizzano i propri sogni e si aprono a nuove alternative.

Vi ricordate John Lauer? Due anni dopo l’addio a BFGoodrich


lavorava ancora con i profughi ungheresi (il suo time-out) e dichiarava di
non volerne più sapere del management aziendale. Ma nell’ambito della
sua ricerca per una nuova fase della propria carriera, ha deciso di
prendersi un dottorato in business administration. All’interno del corso ha
seguito un seminario di sviluppo della leadership in cui una serie di
esercitazioni lo hanno costretto a identificare i suoi valori, la sua filosofia,
le sue aspirazioni e i suoi punti di forza.

Strumenti per la riflessione


Quando avete perso la passione e avete abbandonato i vostri sogni, la
routine lavorativa e le abitudini mentali possono ostacolarne il recupero.
Ecco alcuni strumenti che possono aiutare le persone a prendere le
distanze da quelle routine e a far riemergere i propri sogni.

Riflettere sul passato


Da soli e insieme ad amici consiglieri fidati, fate periodicamente un
esame della realtà. Prendetevi un’ora o due e disegnate il vostro
“percorso esistenziale”. A partire dall’infanzia, identificate gli eventi più
positivi e gli eventi più negativi, quelli che vi hanno dato grande gioia e
grande sofferenza. Annotate i momenti in cui eravate più orgogliosi, più
eccitati e più lucidi. Annotate anche i momenti in cui vi siete sentiti
smarriti e soli. Individuate i passaggi critici: quando le cose sono
cambiate radicalmente per voi. Adesso guardate al quadro complessivo.
Quali sono alcuni dei temi sottostanti? Cosa sembra essere sempre
presente, quale che sia la situazione? Quali valori sembrano entrare in
gioco più spesso e più pesantemente quando apportate cambiamenti alla
vostra vita? Siete generalmente su un binario stabilmente positivo, o ci
sono stati tanti alti e bassi? Quanto conta la fortuna o il destino?

Adesso analizzate il passato più recente e ponetevi queste domande:


cosa è cambiato o non è cambiato nel mio lavoro e nella mia vita? Come
mi sento? Come mi vedo in questo periodo? Vivo i miei valori? Mi
diverto? I miei valori sono ancora in linea con quello che devo fare al
lavoro e con le logiche della mia azienda? I miei sogni si sono modificati?
Credo ancora nella mia visione del futuro?

Per mettere assieme tutti i pezzi, fate un esercizio di libera


composizione, completando per iscritto questa frase: “Nella mia vita io…
e adesso io…”.

Definire i vostri principi esistenziali


Pensate agli aspetti più importanti della vostra vita, come la famiglia, le
relazioni, il lavoro, la spiritualità e la salute fisica. Quali sono i vostri valori
di riferimento in ognuna di queste aree? Elencate cinque o sei principi
che vi guidano nella vita e chiedetevi se sono valori che vivete veramente
o di cui parlate semplicemente.
Estendere l’orizzonte temporale
Scrivete una o due pagine su ciò che vorreste fare nel resto della vostra
vita. Forse vi serviranno 27 righe, diligentemente numerate, su cui
appunterete una per una tutte le cose che vorreste fare o provare prima
di morire. Non sentitevi in obbligo di fermarvi a 27, e non preoccupatevi
delle priorità o della fattibilità, scrivete qualsiasi cosa vi viene in mente.

Questo esercizio è più difficile di quanto sembra perché è nella natura


umana pensare in un’ottica di breve termine: entro domani, entro la
prossima settimana o entro il mese prossimo. Ma con un orizzonte
temporale così breve possiamo focalizzarci solo su ciò che è urgente, e
non su ciò che importa veramente. Quando ragioniamo nel lungo
periodo, pensando per esempio a tutto quello che potremmo fare prima
di morire, ci apriamo una nuova gamma di possibilità. Nel lavoro che
svolgiamo con i leader, questo esercizio ha messo in mostra un trend
sorprendente: quasi tutti elencano degli obiettivi di carriera, ma più
dell’80% delle voci non ha nulla a che fare con il lavoro. Quando portano
a termine l’esercizio e analizzano i loro elenchi, questi leader vedono
degli andamenti che li aiutano a identificare i loro sogni e le loro
aspirazioni.

Immaginare il futuro
Chiedetevi dove vi trovereste a leggere questo testo se fossero passati
quindici anni e viveste la vostra vita ideale. Che tipi di persone vi
attornierebbero? Come si presenterebbe il vostro ambiente? Cosa
potreste fare in una giornata o in una settimana tipo? Non preoccupatevi
per la fattibilità di questo progetto; lasciate spazio all’immaginazione e
provate a collocarvi in quel contesto.

Mettete liberamente per iscritto questa visione di voi stessi,


descrivetela al registratore o parlatene con un amico fidato. Molti dicono
che questo esercizio li carica e li fa sentire più ottimisti di quanto non
fossero anche solo pochi minuti prima. L’immaginazione di un futuro
ideale può essere un mezzo estremamente efficace per confrontarsi con
le possibilità di apportare dei cambiamenti alla nostra vita.

Prendendo in considerazione il decennio successivo della sua vita e


riflettendo sulle proprie capacità, Lauer si è reso conto che la riluttanza a
tornare a dirigere un’azienda rifletteva la paura di ripetere la dolorosa
esperienza vissuta in BFGoodrich. In realtà gli sarebbe piaciuto essere al
timone di un’organizzazione che riflettesse la sua visione e farla
progredire, e lo attirava l’idea di lavorare con dei dirigenti che la
pensassero come lui. Quasi da un giorno all’altro si è reso conto che gli
mancavano questi aspetti del ruolo di CEO e che nella situazione ideale
– in cui avrebbe potuto applicare le idee che aveva sviluppato nei suoi
studi – ritrovarsi al vertice di un’azienda poteva essere gratificante.

Ritrovata la sua antica passione per la leadership aziendale, Lauer ha


risposto alle chiamate di alcuni head hunter e nel giro di un mese gli è
stata offerta la posizione di presidente e CEO di Oglebay Norton,
un’azienda da 250 milioni di dollari che vende materie prime per l’edilizia,
dove ha incarnato in maniera esemplare lo stile di leadership
democratico, accettando di buon grado l’input dei dipendenti e invitando il
gruppo dirigente a fare la stessa cosa. Come ci ha detto uno dei suoi più
stretti collaboratori: “John promuove il nostro entusiasmo, la nostra
fiducia e la nostra passione per l’eccellenza”. Anche se l’azienda tratta
articoli ben poco raffinati, come la ghiaia e la sabbia, nel primo anno
trascorso al vertice Lauer ha attuato così tanti miglioramenti che di
Oglebay Norton si sono occupate testate economiche prestigiose come
Fortune, Business Week e il Wall Street Journal.

Un altro dirigente che conosciamo, Tim Schramko, aveva sempre


gestito aziende dell’assistenza sanitaria. Giusto per cambiare, ha iniziato
a insegnare part time. I corsi aumentavano in continuazione e lui doveva
anche adempiere alle sue responsabilità aziendali, ma era sempre più
stanco. Solo quando si è sottoposto a un processo strutturato per
progettare il suo futuro ideale si è reso conto di avere una vocazione
all’insegnamento. A quel punto ha sviluppato un piano per distaccarsi
progressivamente, nel giro di due anni, dalle sue incombenze
manageriali; e oggi è un insegnante a tempo pieno.

Molte istituzioni accademiche offrono programmi che sostengono


questo tipo di evoluzione. E alcune aziende hanno sviluppato programmi
analoghi, rendendosi conto che quando i leader vengono messi in
condizione di riconnettersi con i propri sogni ritrovano energia e impegno.
Il rischio, naturalmente, è che dopo un’approfondita riflessione i
partecipanti decidano di cambiare mestiere. Ma nella nostra esperienza,
quasi tutti trovano nuovo significato e passione nelle posizioni che
occupano già. In ogni caso, quelli che se ne vanno non erano nella
posizione giusta, e prima o poi se ne sarebbero accorti comunque.

Creare “strutture riflessive”


Nei primi anni Novanta, quando il grande esperto di leadership Warren
Bennis ha intervistato leader di tutte le estrazioni sociali, ha scoperto che
usavano un approccio comune per non perdere di vista ciò che contava
veramente per loro. Avevano incorporato nella propria vita quelle che
Bennis chiama “strutture riflessive”: tempo e spazio per la riflessione,
poche ore alla settimana, un giorno o due al mese o un periodo più lungo
ogni anno.

Per molti, le pratiche religiose offrono uno spazio di riflessione, e


alcuni dedicano ogni giorno od ogni settimana un po’ di tempo alla
preghiera o alla meditazione. Ma il riflettere non coinvolge
necessariamente la religione organizzata. L’esercizio fisico è uno sfogo
prezioso per molti, e alcuni dirigenti mettono in agenda sessioni regolari
in palestra. Il CEO di una utility company da due miliardi di dollari riserva
otto ore alla settimana alla meditazione solitaria: un’ora al giorno e due o
tre ore nel weekend. In quelle ore potrebbe farsi una passeggiata,
lavorare nella sua officina domestica o farsi un giro sulla sua Harley.
Comunque trascorriate il tempo, l’idea è allontanarsi dalle pressioni del
lavoro e dare spazio ai vostri pensieri.

Vediamo sempre più persone cercare anche opportunità di riflessione


collettiva, in modo da poter condividere con altri i loro sogni e le loro
frustrazioni. La terza volta che si è trovato a dirigere un’importante
divisione dell’Hay Group, Murray Dalziel ha deciso di inserire stabilmente
la riflessione nella sua vita entrando a far parte di un gruppo di CEO che
si riunisce una volta al mese. In un certo senso, il gruppo legittima il
tempo dedicato alla meditazione, al dialogo e all’apprendimento
reciproco. I suoi membri hanno creato una comunità fiduciaria in cui
possono scambiarsi un feedback sincero, una risorsa scarsa per la
maggior parte dei dirigenti. E tutti ne ricavano benefici tangibili; si danno
consigli su come emendare i processi disfunzionali o superare situazioni
critiche.
Lavorare con un coach
I nostri pregiudizi e le nostre esperienze ci impediscono talora di trovare
una via d’uscita da una situazione difficile o ambigua; abbiamo bisogno di
una prospettiva esterna. Il sostegno può venire informalmente da amici,
familiari e colleghi, o da un coach professionale specializzato nell’aiutare
le persone a identificare i propri punti di forza e nuove modalità per
sfruttarli. In questa sede non ci soffermeremo sulla terapia tradizionale,
che rappresenta comunque un’altra alternativa.

Quando ha lasciato il suo lavoro, Bob McDowell, il direttore delle


risorse umane, ha contattato una serie di individui, in ambito personale e
professionale, che potevano aiutarlo a decidere come affrontare il futuro.
Lavorando con un coach, McDowell ha potuto stabilire cosa contava per
lui nella vita e tradurlo negli elementi che riteneva essenziali in un lavoro.
Dopodiché ha potuto tracciare dei confini ben chiari intorno agli aspetti
della sua vita personale su cui non era più disposto ad accettare
compromessi, inclusi la salute e l’esercizio fisico, il tempo da dedicare
alla famiglia, gli hobby e altri interessi. Alla fine, ha iniziato una nuova
carriera come partner di una società di executive search: un lavoro che
non aveva mai preso in considerazione ma che era perfettamente in linea
con il suo desiderio di aiutare le persone e le aziende per cui lavorano.
Inoltre, l’autoanalisi aveva talmente stimolato la sua creatività che nella
nuova posizione ha combinato la consulenza organizzativa tradizionale
con il processo di ricerca per scoprire possibilità insolite. Anziché
svolgere la classica ricerca di dirigenti e professional, aiuta le aziende a
trovare collaboratori che danno un “tocco magico” al business e alle
relazioni che contano per il successo.

Che contributo ha dato il coach all’autoriflessione di McDowell? Forse


il beneficio principale è stato un rapporto fiduciario e confidenziale che
lasciava spazio ai sogni, qualcosa da cui i dirigenti tendono a rifuggire,
soprattutto perché sentono le aspettative della società e dei familiari.
Come tanti altri, anche McDowell ha iniziato questo processo dando per
scontato che si sarebbe limitato a ridefinire le priorità, a chiarire i suoi
obiettivi di lavoro e a identificare un nuovo percorso professionale. Ma,
con grande sorpresa, la prospettiva del coach l’ha aiutato a vedere nuove
opportunità in tutti gli ambiti della sua vita, e non solo nel lavoro.
A volte, tuttavia, il coach vi aiuta semplicemente a riconoscere ciò che
sapete già a un livello parzialmente inconscio. Richard Whiteley,
cofondatore di una grande società internazionale di consulenza e autore
di vari bestseller della letteratura manageriale, pensava di non divertirsi
più come prima; era irrequieto e voleva un cambiamento. A quello scopo,
ha cominciato a crearsi un’alternativa, aiutando manager e imprenditori a
migliorare la propria efficacia attraverso lo sviluppo spirituale. Aveva in
animo di abbandonare definitivamente la consulenza per concentrarsi
sulla spiritualità, ma era combattuto. Si è rivolto a un leader spirituale,
che gli ha detto: “Dimenticati del lavoro spirituale e concentrati sul lavoro
che facevi prima”. Solo quando è stato costretto a prendere la via
sbagliata, Richard ha capito che cosa voleva fare veramente. Di lì a
pochi mesi si è dedicato completamente ai temi della spiritualità e della
passione per il lavoro, e oggi si sente realizzato.

Trovare nuovo significato in un territorio familiare


Non sempre si può cambiare lavoro o entrare in un campo
completamente nuovo, anche se la situazione in cui ci si trova è
indesiderabile. E per dirla tutta, molti non vogliono mettere in atto
cambiamenti così radicali. Spesso, però, è più facile di quanto non si
pensi introdurre piccoli aggiustamenti, in modo che il vostro lavoro rifletta
direttamente le vostre convinzioni e i vostri valori, purché sappiate di che
cosa avete bisogno e abbiate il coraggio di assumervi qualche rischio.

Torniamo per un attimo a Niall FitzGerald, che doveva decidere se


andare a vivere e lavorare in Sudafrica. Alla fine, FitzGerald, una
persona dai saldi principi ma anche un manager leale, ha deciso di
rompere con la cultura aziendale e accettare la posizione a una
condizione senza precedenti: se nei primi sei mesi avesse trovato
intollerabile la sua permanenza in quel paese, avrebbe potuto assumere
un altro incarico in Unilever, senza discussioni di sorta. Poi ha cercato la
maniera di esercitare, per quanto possibile, un’influenza positiva sul suo
nuovo ambiente di lavoro.

In quanto leader di una grandissima azienda, FitzGerald aveva


ovviamente una certa influenza, ma sapeva di non poter prendere di
petto il governo. Allora ha adottato questa linea: capire cosa poteva
modificare, farlo e poi vedersela con il sistema. Per esempio, quando
stava costruendo una nuova fabbrica, l’architetto gli ha mostrato un
progetto che prevedeva otto bagni: quattro per gli uomini e quattro per le
donne, separati in base ai quattro gruppi razziali principali, come
disponeva la legge. Nel loro insieme, gli otto bagni avrebbero occupato
un quarto di un piano.

FitzGerald ha rifiutato il progetto, annunciando la decisione di


costruire due soli bagni, uno per gli uomini e uno per le donne, nel
rispetto di standard il più possibile elevati. Una volta pronta la fabbrica, i
funzionari del governo l’hanno ispezionata, rilevando la violazione di
legge, e gli hanno chiesto come intendeva procedere. Lui ha risposto: “I
bagni non sono separati perché abbiamo deciso così. Non concordiamo
con la segregazione razziale. Sono bagni perfetti, ci si potrebbe
mangiare dentro. Io non ho nessun problema; siete voi che avete un
problema, e dovete decidere voi. Io non farò assolutamente nulla”. Il
governo non ha reagito immediatamente, ma a distanza di qualche mese
la legge è stata modificata alla chetichella. L’atto di contestazione di
FitzGerald era una piccola cosa, ma collimava con i suoi valori ed era
l’unica posizione che avrebbe potuto prendere in piena coscienza. Vivere
i propri valori in questo modo, a dispetto dell’opposizione, infonde
energia. Realizzare un cambiamento che può fare la differenza per
coloro che stanno intorno a noi dà significato al nostro lavoro, e per molti
è fonte di rinnovato impegno.

Per Rob, il manager che si è trovato alle dipendenze di un capo


maleducato e prepotente, la prima cosa da fare era guardare dentro di sé
e rendersi conto che ogni giorno sarebbe stato una tortura. Avendo le
idee estremamente chiare sui propri valori di base, Rob poteva decidere
momento per momento come reagire ai soprusi di Martin. Poteva stabilire
se una determinata reazione emotiva era una risposta viscerale a un
uomo che non rispettava o una reazione ragionata a una cattiva idea che
andava contestata. Poteva decidere se fare quello che pensava fosse
giusto o colludere con una presa di posizione che riteneva sbagliata.
Quella lucidità gli consentiva di restare calmo e focalizzato, di fare bene il
suo lavoro e di prendersi cura del business e delle persone che lo
circondavano. Alla fine, Rob è uscito da una situazione difficile sapendo
di aver mantenuto la propria integrità senza compromettere la carriera, e
di essere addirittura cresciuto professionalmente. Usa ancora il
barometro che ha messo a punto negli anni trascorsi alle dipendenze di
Martin per confrontare preventivamente azioni e decisioni con i suoi
valori, anche se la situazione in cui si trova a operare si è modificata.

Un altro dirigente con cui abbiamo lavorato, Bart Morrison, guidava un


ente non profit da dieci anni ed era considerato universalmente un uomo
di successo dai donatori, dai beneficiati e dai politici. Eppure si sentiva
insoddisfatto e si chiedeva se una riconversione professionale nel
management aziendale – che avrebbe comportato un sensibile
incremento della retribuzione – avrebbe appagato il suo desiderio di
nuove sfide. In realtà Morrison non voleva più soldi, anche se gli
avrebbero fatto comodo, e aveva un alto apprezzamento per la missione
sociale dell’organizzazione e un forte impegno nei confronti del proprio
lavoro. Si rendeva poi conto che un impiego nel settore privato non gli
avrebbe offerto realisticamente delle sfide significative. Insieme a noi, ha
fatto brainstorming sulle diverse strade che avrebbe potuto intraprendere
pur continuando a lavorare nel terzo settore, e ha deciso di scrivere libri e
tenere discorsi. Queste nuove attività gli hanno dato gli stimoli che
cercava e gli hanno consentito di rimanere fedele alla sua vocazione.

Vale la pena di ricordare che i dirigenti si sentono spesso


misanacciati quando i collaboratori iniziano a domandarsi se stanno
facendo veramente quello a cui aspiravano nella vita. Può darsi
benissimo che la risposta sia negativa, per cui le aziende rischiano di
perdere persone che danno un contributo importante. La reazione
istintiva, perciò, potrebbe essere quella di sopprimere questa
esplorazione. Molti senior manager evitano addirittura di ascoltare i
segnali che promanano da loro stessi, per paura che un’approfondita
analisi dei propri sogni e delle proprie aspirazioni faccia emergere
profonde delusioni, che per essere fedeli a se stessi debbano lasciare il
lavoro e sacrificare tutto quello che hanno ottenuto con tanta fatica.

Ma anche se non si aspettano più che i leader abbiano tutte le


risposte, i dipendenti si aspettano certamente che i leader si pongano le
domande per tener viva la propria passione e aiutare i collaboratori a fare
la stessa cosa. Dopotutto, prima o poi la maggior parte sentirà un
desiderio insopprimibile di fare il punto, e se gli si dà la possibilità di
rispondere alla chiamata, di seguire la propria vocazione, ne uscirà quasi
certamente più forte, più saggia e più determinata che mai.

POST SCRIPTUM

ENTRARE NELLO STATO DI FLUSSO*

Il cosiddetto “flusso”, lo stato psicologico in cui sentiamo di avere il


pieno controllo su ciò che facciamo, di farlo senza il minimo sforzo e
di dare il massimo, è stato scoperto dai ricercatori della University of
Chicago. Hanno chiesto a un vasto campione di persone: “Ci racconti
una situazione in cui ha superato se stesso, con una performance
eccezionale”. Chiunque rispondesse – ballerine, campioni di scacchi
o chirurghi – descriveva invariabilmente lo stato di flusso. Una delle
caratteristiche migliori del flusso è che ci fa sentire grandi.

Oggi ci rendiamo conto tutti quanti di dare il massimo in quei


momenti particolari che coincidono con il flusso. E per i leader,
aiutare le persone a raggiungere lo stato di flusso e a rimanervi vuol
dire massimizzarne la performance.

Ma come si fa a entrare nello stato di flusso? Mi vengono in mente


tre approcci principali.

Il primo consiste nel trovare una corrispondenza tra i compiti di una


persona e le sue competenze. Nello studio della University of
Chicago, questa corrispondenza è stata espressa attraverso il
rapporto tra le abilità di una persona e i requisiti della posizione. Più
un compito ci obbliga a impiegare le nostre competenze migliori, più
è probabile che subentri il “flusso”.

Se siamo sottostimolati – è troppo facile – la nostra performance ne


risente e finiamo per annoiarci o per perdere interesse al lavoro. È la
condizione in cui si trovano, secondo le statistiche, tantissimi
“lavoratori della conoscenza”. Alzando l’asticella con nuove sfide si
potrebbero coinvolgere maggiormente queste persone, e forse
alcune si potrebbero portare nello stato di flusso.

Un altro approccio è trovare un lavoro che ci appassiona. Fare quello


che ci piace veramente è un aspetto emblematico del “buon lavoro”,
il tema della ricerca effettuata da Howard Gardner di Harvard, Bill
Damon di Stanford e Mihály Csikszentmihályi, lo scopritore del
flusso. Nel buon lavoro facciamo contemporaneamente ciò che
sappiamo fare meglio, ciò che ci coinvolge e ciò che risponde ai
nostri valori. Il buon lavoro ci mette in una situazione mentale nella
quale, ancora una volta, il flusso può insorgere spontaneamente.

L’ultimo approccio alla promozione del flusso è la focalizzazione


totale. Maggiore è la concentrazione in un compito, più è probabile
che subentri il flusso. Mentre gli altri due approcci dipendono da
fattori esterni – il rapporto tra compiti da svolgere e competenze da
impiegare, o l’allineamento tra etica, eccellenza e impegno – la
focalizzazione totale è una dimensione interiore. Più riusciamo a
dedicare attenzione a ciò su cui lavoriamo e a ignorare le distrazioni,
maggiore è la nostra concentrazione.

La piena focalizzazione può portarci in stato di flusso, quale che sia il


compito da svolgere. È una forza interiore che sviluppiamo e
coltiviamo. La consapevolezza, per esempio, serve a rinforzare il
muscolo dell’attenzione, specie se la usiamo per renderci conto che
ci siamo allontanati dal punto focale e per tornare a concentrarci su
di esso. Stando a una ricerca effettuata dalla Emory University, è la
ripetizione che favorisce la concentrazione nella palestra mentale.

Possiamo migliorare questa capacità nel tempo libero così come


andiamo in palestra. Un esercizio mentale quotidiano, che mette al
centro il respiro e vi riporta continuamente la mente distratta
aumenterà la vostra capacità di concentrazione. Questo esercizio, se
regolare, dovrebbe aiutarvi a entrare nel flusso, qualunque cosa
facciate.
* Pubblicato in origine su LinkedIn.com, 18 novembre 2013.
5
L’INTELLIGENZA SOCIALE E LA BASE
BIOLOGICA DELLA LEADERSHIP
con Richard Boyatzis

Nel 1998 ho pubblicato il mio primo articolo sul rapporto tra intelligenza
emotiva e leadership. La reazione a “What Makes a Leader” è stata
entusiastica. In tutta la comunità di business, e anche al di fuori, si è
cominciato a parlare del ruolo fondamentale che hanno l’empatia e la
conoscenza di sé nella leadership efficace. Il concetto di intelligenza
emotiva continua a occupare uno spazio di primo piano nella letteratura
sulla leadership e nelle pratiche quotidiane di coaching, ma negli ultimi
tempi le ricerche nel campo emergente della neuroscienza sociale – lo
studio di ciò che accade nel cervello quando le persone interagiscono –
stanno iniziando a rivelare nuove verità suggestive sulle caratteristiche di
un bravo leader.

La scoperta più rilevante è che alcune caratteristiche dei leader – in


particolare, mostrare empatia ed entrare in sintonia con gli umori dei
collaboratori – incidono letteralmente sia sulla chimica del loro cervello
sia su quella dei loro seguaci. I ricercatori hanno scoperto in effetti che la
dinamica leader-seguace non si riduce a due (o più) cervelli che
reagiscono consapevolmente o meno l’uno all’altro. Le singole menti si
fondono, per così dire, in un sistema unitario. Noi siamo convinti che i
grandi leader siano quelli il cui comportamento sfrutta abilmente il
sistema creato dall’interconnessione dei cervelli. Li posizioniamo
all’estremo opposto del continuum neuronale rispetto alle persone affette
da gravi disturbi sociali, come l’autismo, che presentano un sottosviluppo
delle aree cerebrali preposte alle interazioni sociali. Se siamo nel giusto,
ne deriva che un buon modo per migliorare nel ruolo di leader è trovare
contesti autentici in cui apprendere le forme di comportamento sociale
che rinforzano i circuiti sociali del cervello. L’esercizio efficace della
leadership, in altre parole, non riguarda tanto la padronanza delle
situazioni – e nemmeno quella delle competenze sociali – quanto
piuttosto lo sviluppo di un sincero interesse per la, e di una adeguata
capacità nella, promozione di sentimenti positivi nelle persone di cui si
cercano la cooperazione e l’appoggio.

L’idea che la leadership efficace consista nell’avere validi circuiti


sociali nel cervello ci ha spinti ad ampliare il concetto di intelligenza
emotiva, che avevamo radicato nelle teorie della psicologia individuale.
Un costrutto per la valutazione della leadership maggiormente basato
sulle relazioni è l’intelligenza sociale, che definiamo come una serie di
competenze interpersonali fondate su determinati circuiti neuronali (e sui
relativi sistemi endocrini) che inducono i collaboratori a essere efficaci.

L’idea che i leader debbano avere delle competenze sociali non è


certo nuova. Nel 1920, lo psicologo della Columbia University Edward
Thorndike osservò che “il miglior meccanico di una fabbrica potrebbe
fallire come caposquadra per mancanza di intelligenza sociale”. Più di
recente, il nostro collega Claudio Fernández-Aráoz ha scoperto, in
un’analisi dei neo-leader aziendali, che a volte quelli assunti per
l’autodisciplina, la determinazione e l’intelligenza venivano poi licenziati
per mancanza delle competenze sociali di base. In altre parole, le
persone studiate da Fernández-Aráoz avevano intelligenza da vendere,
ma la loro incapacità di interagire socialmente sul lavoro era
autodistruttiva sul piano professionale.

La novità della nostra definizione di intelligenza sociale sta nella sua


base biologica, che esamineremo nel prosieguo del testo. Attingendo al
lavoro dei neuroscienziati, alle nostre ricerche e alla nostra attività di
consulenza, nonché alle scoperte dei ricercatori che collaborano con il
Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, vi
spiegheremo come tradurre le nuove conoscenze acquisite sui neuroni
specchio, sulle cellule fusiformi e sugli oscillatori in comportamenti pratici
socialmente intelligenti che possono rinforzare il legame neuronale tra voi
e i vostri collaboratori.

I follower rispecchiano – letteralmente – il leader


I follower rispecchiano – letteralmente – il leader
La scoperta più stupefacente finora emersa dalla neuroscienza
comportamentale è probabilmente l’identificazione di neuroni specchio in
aree separate del cervello. Alcuni neuroscienziati italiani li hanno scoperti
per caso mentre monitoravano una cellula particolare del cervello di una
scimmia che si attivava quando questa alzava il braccio. Un giorno, un
assistente di laboratorio si è portato alla bocca un cono gelato e ha
innescato una reazione nella cellula del primate. Era la prima prova del
fatto che il cervello è disseminato di neuroni che imitano, o rispecchiano,
quello che fa un’altra persona. Questa categoria di cellule cerebrali, in
precedenza sconosciute, opera come un wi-fi neuronale che ci consente
di governare il nostro mondo sociale. Quando identifichiamo
consapevolmente o inconsapevolmente le emozioni di qualcun altro
attraverso le sue azioni, i nostri neuroni specchio riproducono quelle
emozioni. Nel loro insieme, questi neuroni creano la percezione
istantanea di un’esperienza condivisa.

I neuroni specchio hanno un’importanza particolare nelle


organizzazioni, perché le emozioni e le azioni dei leader spingono i
follower a imitarle. Gli effetti dell’attivazione dei circuiti neuronali nel
cervello dei collaboratori possono essere potentissimi. In uno studio
recente, la nostra collega Marie Dasborough ha osservato due gruppi:
uno ha ricevuto un feedback negativo sulla performance, accompagnato
da segnali emotivi positivi: cenni di assenso e sorrisi; l’altro ha ricevuto
un feedback positivo ma espresso in tono critico, con sopracciglia
aggrottate e occhi semichiusi. Nelle interviste effettuate successivamente
per confrontare gli stati psicologici dei due gruppi, coloro che avevano
ricevuto un feedback positivo accompagnato da segnali emotivi negativi
erano più delusi dalla propria performance di coloro che avevano ricevuto
un feedback negativo in tono positivo. In pratica, il tono della
comunicazione era più importante del messaggio. E tutti sanno che
quando le persone sono psicologicamente più cariche, fanno meglio.
Perciò, se i leader vogliono ottenere il meglio dai loro collaboratori,
dovrebbero continuare a essere esigenti, ma con modalità che inducono
un atteggiamento mentale positivo nei loro team. Il vecchio approccio del
bastone della carota non ha senso, di per sé, sul piano neuronale; i
sistemi tradizionali di incentivazione non bastano proprio ad avere una
performance ottimale dai dipendenti diretti.

Ecco un esempio di quello che funziona. Esiste un sottoinsieme di


neuroni specchio il cui unico compito è riconoscere i sorrisi e le risate
degli altri, inducendo il medesimo comportamento in risposta. Un capo
autocontrollato e privo di senso dell’umorismo non attiva quasi mai questi
neuroni, mentre un capo che ride e crea un clima rilassato li mette in
funzione, innescando risate spontanee che contribuiscono a rinsaldare il
team. Un gruppo coeso funziona bene, come ha dimostrato nelle sue
ricerche il nostro collega Fabio Sala. Egli ha scoperto che i leader più
brillanti facevano ridere i propri collaboratori mediamente tre volte più
spesso dei leader che davano una performance nella media. Altre
ricerche confermano che il buon umore aiuta le persone a recepire
efficacemente le informazioni e a reagire in modo agile e creativo. In altre
parole, le risate sono una cosa molto seria.

E hanno fatto certamente la differenza in una clinica universitaria di


Boston. Due medici, che chiameremo rispettivamente dottor Burke e
dottor Humboldt, erano in gara per la posizione di CEO dell’azienda
proprietaria di quella clinica e di altre strutture sanitarie private. Entrambi
dirigevano dei reparti, eccellevano nella loro professione e avevano
pubblicato molti articoli ampiamente citati su prestigiose riviste mediche.
Ma avevano due personalità del tutto diverse. Burke era cupo,
concentrato sul compito e poco comunicativo. Era un perfezionista
instancabile, con un approccio aggressivo che teneva continuamente
sotto pressione i collaboratori. Humboldt non era meno esigente, ma era
molto più rilassato, se non addirittura scherzoso, nelle relazioni con lo
staff, con i colleghi e con i pazienti. Gli osservatori hanno notato che le
persone si sorridevano e scherzavano a vicenda – oltre a dire
apertamente quello che pensavano – più nel reparto di Humboldt che in
quello di Burke. I migliori talenti lasciavano di frequente il reparto di
Burke; per contro, i più bravi si affezionavano al clima lavorativo più
umano del reparto di Humboldt. Apprezzando lo stile di leadership
socialmente intelligente di Humboldt, l’azienda proprietaria della clinica lo
ha scelto per il ruolo di CEO.

Il leader “pienamente ricettivo”


Il leader “pienamente ricettivo”
I grandi manager parlano spesso di dirigere seguendo l’istinto. In effetti,
una sensibilità istintiva è considerata universalmente un vantaggio per il
leader, in qualunque contesto, nella lettura del clima organizzativo come
in una delicata trattativa con la concorrenza. Gli esperti di leadership
caratterizzano questo talento come la capacità di riconoscere gli
andamenti, frutto quasi sempre di una vasta esperienza. Il loro consiglio
è fidarsi dell’istinto, ma chiedere input in abbondanza prima di prendere
decisioni. È una pratica corretta, naturalmente, ma non sempre i
manager hanno abbastanza tempo per consultare decine di persone.

Le scoperte della neuroscienza indicano che questo approccio è


probabilmente troppo cauto. Anche l’intuito ha sede nel cervello, dove
viene in parte prodotto da una categoria di neuroni denominate cellule
fusiformi. Queste cellule sono circa quattro volte più grandi delle altre
cellule cerebrali, e sono dotate di un filamento lunghissimo che facilita il
collegamento ad altre cellule e accelera la trasmissione di pensieri e
sentimenti a queste ultime. La trasmissione ultrarapida di emozioni,
convinzioni e giudizi crea quello che gli scienziati comportamentali
chiamano sistema di guida sociale. Le cellule fusiformi innescano delle
reti neuronali che entrano in gioco tutte le volte che dobbiamo scegliere
la risposta più valida tra le tante disponibili, anche per un compito
banalissimo come mettere in ordine di priorità un elenco di cose da fare.
Queste cellule ci aiutano anche a stabilire se una persona è degna di
fiducia e adatta (o inadatta) a un determinato lavoro. In un ventesimo di
secondo, le nostre cellule fusiformi producono informazioni su come la
valutiamo; questi giudizi “automatici” possono essere molto accurati,
come indicano i dati ricavati dal follow-up. Quindi i leader non dovrebbero
aver timore di decidere in base a quei giudizi, a condizione che siano in
linea con le percezioni degli altri.

Questa sintonia è letteralmente fisica. I collaboratori di un leader


efficace instaurano un rapporto simbiotico con lui; creano quella che noi
e la nostra collega Annie McKee chiamiamo “risonanza”. È un sentimento
sostanzialmente inconscio, prodotto dai neuroni specchio e dalle cellule
fusiformi. Ma è coinvolta anche un’altra categoria di neuroni: gli
oscillatori, che coordinano fisicamente le persone regolandone i
movimenti sinergici. Potete vederli in azione quando due persone stanno
per baciarsi: i loro movimenti ricordano quelli di una danza, con un corpo
che segue armoniosamente la “guida” dell’altro. La stessa dinamica si
crea quando due violoncellisti suonano insieme. Oltre a produrre le note
all’unisono, grazie agli oscillatori gli emisferi destri dei loro cervelli sono
più coordinati tra loro rispetto agli emisferi destro e sinistro del cervello di
ciascuno.

Attivare i vostri neuroni sociali


L’attivazione dei neuroni sociali si nota costantemente tutto intorno a noi.
Un giorno abbiamo analizzato un video di Herb Kelleher, cofondatore ed
ex CEO di Southwest Airlines, che passeggiava nei corridoi di Love Field,
il quartier generale della compagnia aerea, situato a Dallas. Potevamo
quasi vederlo attivare i neuroni specchio, gli oscillatori e altri circuiti
sociali in ogni persona che incrociava. Sorrideva, stringeva le mani ai
clienti mentre li ringraziava per la fiducia accordata a Southwest,
abbracciava i dipendenti in segno di ringraziamento per il loro impegno. E
riceveva esattamente quello che dava. Basta pensare alla reazione
dell’assistente di volo il cui viso si è illuminato quando ha incontrato
inaspettatamente il grande capo. “Ciao, tesoro!” gli ha detto, in un impeto
di entusiasmo, e l’ha abbracciato forte. Poi ha spiegato: “Tutti lo
considerano un familiare”.

Sfortunatamente, non è facile trasformarsi in un Herb Kelleher o in un


dottor Humboldt se non si è già così. Non conosciamo alcun metodo
prestabilito per rafforzare i neuroni specchio, le cellule fusiformi e gli
oscillatori: si attivano a migliaia a ogni incontro, e i meccanismi precisi
della loro attivazione sono ancora misteriosi. Inoltre, i tentativi deliberati
di mostrare intelligenza sociale rischiano spesso di ritorcersi contro chi li
mette in atto. Quando fate uno sforzo intenzionale per coordinare i
movimenti con quelli di un’altra persona, non sono solo gli oscillatori ad
attivarsi. In questi casi il cervello usa altri circuiti, meno idonei, per
iniziare e guidare i movimenti; di conseguenza, l’interazione appare
forzata.
L’unico modo per sviluppare efficacemente i circuiti neuronali che
presiedono alle interazioni sociali è intraprendere il duro lavoro di
modificare il vostro comportamento. Le aziende interessate allo sviluppo
della leadership devono valutare anzitutto la disponibilità degli individui a
partecipare a un percorso di cambiamento. I candidati disponibili
dovrebbero prima sviluppare una visione personale del cambiamento e
poi sottoporsi a un approfondito esame diagnostico, simile a un check-up
completo, per identificare aree di debolezza e di forza in ambito sociale.
Sulla base del feedback, l’aspirante leader può ricevere una formazione
in aree specifiche nelle quali il miglioramento delle competenze sociali
darà i risultati più consistenti. La formazione può andare dalla
sperimentazione di approcci relazionali più produttivi, da mettere in atto
tutte le volte che se ne presenta l’occasione, alla presenza continuativa
di un coach che fornisce regolarmente indicazioni su ciò che osserva,
all’apprendimento diretto da un modello di ruolo. Le opzioni sono tante,
ma la strada che conduce a successo è sempre irta di difficoltà.

Come diventare socialmente più intelligenti


Per capire cosa comporta la formazione all’intelligenza sociale, ecco il
caso di una top manager che chiameremo Janice. Era stata assunta
come marketing manager da un’azienda della classifica Fortune 500 per
la sua conoscenza del business, gli eccellenti risultati ottenuti in
precedenza a livello strategico, l’onestà intellettuale e la capacità di
prevedere problemi economici e organizzativi che potevano ostacolare il
raggiungimento degli obiettivi. Sei mesi dopo, tuttavia, Janice era sull’orlo
del licenziamento; i suoi colleghi la consideravano aggressiva e
dogmatica, poco politica e priva di tatto, specie nei confronti dei superiori.

Per non perdere questa leader promettente, il capo di Janice si è


rivolto a Kathleen Cavallo, psicologa organizzativa e senior consultant
dell’Hay Group, che l’ha sottoposta immediatamente a una valutazione a
360°. I collaboratori diretti, i colleghi e i capi le hanno dato voti bassi
sull’empatia, sull’orientamento al servizio, sull’adattabilità e sulla gestione
dei conflitti. Cavallo ha acquisito maggiori informazioni parlando in via
confidenziale con i più stretti collaboratori di Janice. Le loro critiche si
concentravano sull’incapacità di stabilire rapporti con le persone, e
persino di notarne le reazioni. In conclusione, Janice non sapeva né
leggere le norme sociali di un gruppo né riconoscere le reazioni emotive
dei suoi membri quando violava quelle norme. E, cosa ancora più
pericolosa, non si rendeva conto di essere troppo schietta nei rapporti
con i superiori. Se si scontrava con uno di loro, non capiva mai quand’era
il momento di lasciar perdere. Il suo approccio “trasparente al 100%”
rischiava di costarle il posto; il top management cominciava ad averne
abbastanza.

Quando la consulente ha presentato a Janice questo feedback sulla


sua performance nel tentativo di aprirle gli occhi, naturalmente la
manager è rimasta scossa scoprendo come stavano le cose. Ma ciò che
la indisponeva maggiormente era rendersi conto di non avere l’impatto
desiderato sugli altri. Cavallo ha avviato delle sessioni di coaching in cui
Janice descriveva i successi e gli insuccessi principali della sua giornata.
Più tempo dedicava a riesaminare criticamente quegli episodi, più
imparava a riconoscere la differenza tra esprimere un’idea con
convinzione e agire come un pitbull. Ha cominciato a prevedere come
avrebbero potuto reagire le persone in una riunione o di fronte a una
valutazione negativa della performance. Ha provato e riprovato soluzioni
più diplomatiche per presentare le sue opinioni, e ha sviluppato un
progetto di cambiamento. Questa preparazione mentale attiva i circuiti
sociali del cervello, rafforzando le connessioni neuronali di cui abbiamo
bisogno per agire efficacemente; ecco perché gli olimpionici dedicano
centinaia di ore al ripasso mentale dei propri movimenti.

A un certo punto, Cavallo ha chiesto a Janice di indicare un leader


della sua organizzazione che avesse eccellenti capacità di intelligenza
sociale. Janice ha identificato un senior manager che eccelleva sia
nell’arte della critica sia nell’arte di esprimere dissenso nelle riunioni
senza compromettere i rapporti. E gli ha chiesto di farle da coach,
assumendo una posizione che le permetteva di lavorare insieme a lui,
una posizione che ha ricoperto per due anni. Janice ha avuto la fortuna di
trovare un mentore fermamente convinto che tra i compiti del leader
rientri anche quello di sviluppare il capitale umano. Molti superiori
avrebbero preferito gestirla come un dipendente problematico piuttosto
che aiutarla a migliorare. Il nuovo capo di Janice l’ha voluta con sé
perché considerava estremamente preziosi gli altri suoi punti di forza, e
perché l’istinto gli diceva che quella donna avrebbe potuto migliorare con
il suo aiuto.

Prima delle riunioni, il mentore di Janice le spiegava come esprimere


il suo punto di vista su argomenti controversi e come parlare con i
superiori, e le illustrava l’arte di offrire feedback sulla performance.
Osservandolo giorno per giorno, Janice ha imparato a rispettare le
persone anche se ne contestava le idee o ne criticava la performance.
Trascorrere del tempo insieme a un modello vivente di comportamento
efficace assicura la stimolazione ideale dei nostri neuroni specchio, il che
ci permette di sperimentare direttamente, di interiorizzare e di emulare
ciò che osserviamo.

Le donne hanno circuiti sociali più forti?


Le persone si chiedono spesso se le differenze di genere hanno un peso
sulle competenze di intelligenza sociale necessarie per una leadership di
prim’ordine. La risposta è affermativa e negativa al tempo stesso. È vero
che le donne tendono mediamente a far meglio degli uomini nella
percezione immediata delle emozioni altrui, mentre gli uomini tendono a
mostrare più sicurezza nelle relazioni sociali, quantomeno negli ambienti
di lavoro. Ma differenze di genere nell’intelligenza sociale che sono
nettamente visibili nella popolazione generale sono pressoché assenti tra
i leader di maggior successo.

Quando ha studiato alcune centinaia di dirigenti di una grande banca,


Margaret Hopkins della University of Toledo ha rilevato differenze di
genere nell’intelligenza sociale del gruppo complessivo ma non tra gli
uomini e le donne più efficaci. Ruth Malloy dell’Hay Group ha identificato
un andamento analogo nel suo studio sui CEO delle aziende
internazionali. Il genere, evidentemente, non è vincolante per quanto
attiene i circuiti neuronali.

La trasformazione di Janice è stata completa e genuina. In un certo


senso, quando è uscita da quella esperienza era una persona diversa
rispetto a quando vi è entrata. Se ci pensate, questa è una lezione
importante che ci viene dalla neuroscienza: poiché il no stro
atteggiamento crea e sviluppa delle reti neuronali, non siamo
necessariamente prigionieri dei nostri geni e delle esperienze che
abbiamo avuto nella prima infanzia. I leader possono cambiare se, come
Janice, sono pronti a fare tutti gli sforzi che occorrono. A mano a mano
che procedeva nella sua formazione, i comportamenti sociali che la top
manager apprendeva diventavano per lei una seconda natura. In termini
scientifici, Janice stava rafforzando i suoi circuiti sociali attraverso la
pratica. E quando gli altri reagivano positivamente, i loro cervelli si
connettevano con il suo in modo più profondo ed efficace, rinforzando
così i suoi circuiti neuronali in un circolo virtuoso. Qual è stato il risultato?
Janice è passata dal rischio concreto del licenziamento a una
promozione che l’ha fatta salire di due livelli gerarchici.

Alcuni anni dopo, alcuni membri del suo staff hanno lasciato l’azienda
perché non erano soddisfatti, perciò Janice ha richiamato la Cavallo.
Quest’ultima ha scoperto che pur avendo appreso pienamente la
capacità di comunicare e di interagire sul piano umano con il
management e con i colleghi, a volte Janice non coglieva gli accenni dei
collaboratori diretti che tentavano di segnalarle la propria frustrazione.
Con l’aiuto della consulente, Janice ha potuto ribaltare la situazione
riconcentrandosi sui bisogni emotivi dei membri del suo team e affinando
ulteriormente il suo stile di comunicazione. Le indagini effettuate sullo
staff di Janice prima e dopo il secondo intervento della Cavallo hanno
documentato un sensibile incremento nel loro impegno psicologico e nel
loro desiderio di rimanere in azienda. Janice e i suoi collaboratori hanno
prodotto anche un aumento del 6% nel fatturato annuo, e dopo
l’ennesimo anno positivo Janice è stata messa a capo di una divisione
multimiliardaria. Le aziende possono chiaramente trarre grandissimi
benefici dall’adozione di programmi come quello che ha coinvolto Janice.

Indicatori hard di intelligenza sociale


Le ricerche che abbiamo condotto nel decennio scorso hanno
confermato che c’è un forte gap di performance tra i leader socialmente
intelligenti e quelli socialmente poco intelligenti. In una grande banca, per
esempio, abbiamo scoperto che i livelli di intelligenza sociale di un
dirigente predicevano la valutazione annuale della performance in modo
più preciso della autoconsapevolezza e dell’autoregolamentazione, due
componenti critiche dell’intelligenza emotiva.

Siete dei leader socialmente intelligenti?


Per misurare l’intelligenza sociale di un leader e aiutarlo a sviluppare un
piano finalizzato a migliorarla, dobbiamo chiedere a uno specialista di
somministrare il nostro strumento di valutazione comportamentale,
l’Emotional and Social Competency Inventory. È uno strumento di
valutazione a 360° con il quale capi, colleghi, collaboratori diretti e a volte
persino familiari valutano un leader sulla base di sette caratteristiche
dell’intelligenza sociale.

Abbiamo individuato queste sette caratteristiche integrando il nostro


schema di riferimento sull’intelligenza emotiva con i dati raccolti dai
colleghi dell’Hay Group, che hanno usato degli indicatori hard per rilevare
il comportamento dei leader più brillanti di centinaia di grandi imprese nel
corso di due decenni. Le elenchiamo una per una, con alcune delle
domande che usiamo per valutarle.

Empatia
• Sa cosa motiva le altre persone, anche quelle di diversa estrazione?
• È sensibile ai bisogni degli altri?

Sintonizzazione
• Ascolta attentamente e si chiede cosa provano gli altri?
• Si sintonizza sugli umori degli altri?

Consapevolezza organizzativa
• Apprezza la cultura e i valori del gruppo o dell’organizzazione?
• Identifica le reti sociali e ne conosce le norme inespresse?

Influenza
• Persuade gli altri coinvolgendoli nella discussione e facendo leva sui
loro interessi egoistici?
• Ottiene l’appoggio delle persone chiave?

Sviluppo dei collaboratori


• Fa coaching e mentoring ai collaboratori con sensibilità e investe
tempo ed energia nel mentoring?
• Fornisce loro un feedback che trovano utile per il loro sviluppo
professionale?

Ispirazione
• Articola una visione stimolante, crea orgoglio nel gruppo e promuove
un tono emozionale positivo?
• Esercita la leadership tirando fuori il meglio dai collaboratori?

Teamwork
• Chiede regolarmente l’input di tutti i membri del team?
• Supporta tutti i membri del team e promuove la cooperazione?

L’intelligenza sociale si dimostra particolarmente importante nei


momenti di crisi. I lavoratori di una grande azienda canadese
dell’assistenza sanitaria sono passati attraverso una dura
ristrutturazione. Le indagini sul clima interno hanno rivelato che gli
operatori di frontline erano dispiaciuti all’idea di non poter più fornire ai
pazienti un livello elevato di assistenza. Significativamente, i dipendenti i
cui leader facevano male in termini di intelligenza sociale dichiaravano di
non riuscire a soddisfare i bisogni dei pazienti tre volte di più – e di
essere psicologicamente scarichi quattro volte di più – rispetto ai colleghi
che avevano dei leader “solidali”. Nello stesso tempo, le infermiere che
avevano capi socialmente intelligenti riferivano un buon equilibrio
emotivo e una maggiore capacità di assistere i pazienti, anche nella
drammatica fase dei licenziamenti. Questi risultati dovrebbero costituire
una lettura obbligatoria per i consigli delle aziende in crisi, che
antepongono quasi sempre l’esperienza all’intelligenza sociale nella
scelta di chi dovrà guidare l’azienda nei momenti di difficoltà. Il gestore
della crisi deve avere sia l’una sia l’altra.

Più studiamo le scoperte della neuroscienza, più ci stupisce la


coerenza tra le migliori teorie dello sviluppo e le risultanze della
mappatura avanzata del cervello. Nei remoti anni Cinquanta, per
esempio, il pediatra e psicanalista britannico Donald W. Winnicott
affermava che il gioco accelera l’apprendimento dei bambini.
Analogamente, il medico e psicanalista britannico John Bowlby
sottolineava l’esigenza di mettere a disposizione una base sicura da cui
partire nel perseguimento degli obiettivi, sulla quale assumersi rischi
senza paure ingiustificate ed esplorare liberamente nuove possibilità. I
dirigenti “pragmatici” potrebbero ritenere assurdo e finanziariamente
insostenibile assecondare queste teorie in un mondo nel quale l’unico
parametro del successo è la bottom line. Ma nel momento in cui nuovi
approcci scientifici alla misurazione dello sviluppo umano iniziano a
confermare queste teorie e a collegarle direttamente alla performance, il
cosiddetto lato soft del business non sembra più tanto soft.

La chimica dello stress


Quando le persone sono sotto stress, l’impennata dell’adrenalina e del
cortisolo (i cosiddetti “ormoni dello stress”) incide sul ragionamento e
sulla cognizione. A bassi livelli, il cortisolo facilita il pensiero e altre
funzioni mentali; perciò una pressione ben dosata per il miglioramento
della performance e critiche mirate hanno certamente il loro peso. Ma
quando le pretese di un leader diventano eccessive rispetto alle capacità
del subordinato, il rapido incremento dei livelli di cortisolo e una bella
scarica di adrenalina possono paralizzare le capacità critiche della
mente. L’attenzione si fissa sulla minaccia incarnata dal capo anziché sul
lavoro da svolgere; la memoria, la pianificazione e la creatività vanno in
tilt. Le persone ricadono nelle vecchie abitudini, anche se non
permettono loro di affrontare adeguatamente nuove sfide.

Critiche formulate in modo improprio e scenate da parte dei leader


fanno impennare gli ormoni dello stress. In effetti, quando vogliono
studiare i livelli più elevati di tali ormoni, i ricercatori simulano un
colloquio di lavoro in cui il candidato riceve dure critiche espresse in malo
modo: l’equivalente di una tipica sfuriata da parte del capo. I ricercatori
hanno scoperto inoltre che, quando chi viene considerato molto
importante da una persona esprime disprezzo o disgusto nei suoi
confronti, scatena un’autentica esplosione di ormoni dello stress e fa
salire il suo ritmo cardiaco di 30-40 battiti al minuto. Poi, grazie alla
dinamica interpersonale dei neuroni specchio e degli oscillatori, la
tensione si estende ad altre persone. E in men che non si dica le
emozioni distruttive infettano un intero gruppo e ne inibiscono la
performance.

Neanche i leader sono immuni al contagio dello stress: una ragione in


più per studiare la biologia delle proprie emozioni.

POST SCRIPTUM

L’ABITUDINE PIÙ IMPORTANTE


PER I LEADER DI SUCCESSO*

Oggi i leader sono oberati da una mostruosa quantità di impegni


programmati a intervalli di quindici minuti su tutto l’arco della
giornata, mentre si susseguono ininterrottamente telefonate, e-mail,
note interne e richieste di colloquio. Chi può permettersi di dedicare
la massima attenzione alla persona che siede lì di fronte?

Eppure è proprio nei momenti di attenzione totale che entra in azione


la chimica del rapporto interpersonale. È in questi momenti che
quello che diciamo produce il massimo impatto, che possiamo
escogitare le idee e le collaborazioni più fruttuose, e che le trattative
e i brainstorming diventano più produttivi.

E parte tutto dall’ascolto, dalla piena concentrazione sulla persona


con cui ci troviamo. Ciò non vale solo per i leader, naturalmente.
Siamo tutti assediati dalle distrazioni, oppressi dall’incapacità di star
dietro all’elenco delle cose da fare, immersi nel multitasking.

In un celebre studio, è stato chiesto ai pazienti che facevano la fila


nelle sale di attesa degli ambulatori quante domande avevano da
porre al proprio medico. La media dichiarata era intorno a quattro.
Ma in realtà gliene ponevano mediamente una e mezza. Perché?
Quando il paziente iniziava a parlare, dopo una quindicina di secondi
il medico lo interrompeva e prendeva in mano la conversazione.

È una buona analogia con quel che accade negli uffici di tutto il
mondo. Siamo (o pensiamo di essere) troppo occupati per avere il
tempo di ascoltare a fondo.

Si spiega così la freddezza tipica dell’ambiente di lavoro: tronchiamo


il discorso dell’altra persona prima di aver capito a fondo quello che
ha da comunicarci, e le diciamo troppo presto quello che pensiamo. Il
vero ascolto comporta uno scambio dialettico esauriente.

Perciò avete una cattiva abitudine da sostituire – il cattivo ascolto – e


un’alternativa positiva da praticare.

Le persone fanno notoriamente fatica a cambiare abitudini. Le


scoperte della neuroscienza spiegano chiaramente perché: le
abitudini hanno sede nei gangli basali, nella parte inconscia della
mente. Sono automatiche e quasi sempre invisibili, anche se guidano
quello che facciamo.

Questo sistema funziona bene, tutto sommato. Il repertorio di


abitudini inconsce dei gangli basali include un po’ di tutto, da come
usare lo smartphone (una volta appresi i dettagli) a come spazzolarvi
i denti. Non vogliamo ritrovarci a riflettere su queste routine, e il
nostro cervello non vuole sprecare su di esse l’energia mentale
necessaria.

Ma quando ci sono di mezzo delle cattive abitudini, questo sistema


crea una barriera che impedisce di cambiarle in meglio. Non le
notiamo, perciò non abbiamo nessun potere su di esse. Dobbiamo
prendere coscienza dell’abitudine, trasferendo così il controllo ai
centri esecutivi del cervello, situati nell’area prefrontale. Questo
passaggio ci offre un’alternativa che non avevamo prima.

La chiave è prendere coscienza di quei momenti della giornata in cui


avete naturalmente la possibilità di praticare l’ascolto attivo. Il più
delle volte quei momenti passano inosservati, e finiamo per ricadere
nelle vecchie, cattive abitudini.

Quando prendete coscienza di quei momenti, c’è un’altra cosa che


dovete fare: ricordare a voi stessi la buona abitudine. In questo caso,
abbandonereste intenzionalmente quello che state facendo,
ignorereste il telefono e la posta elettronica, interrompereste il flusso
dei vostri pensieri, e dedichereste la massima attenzione alla
persona che avete di fronte.

* Pubblicato in origine su LinkedIn.com, 2 maggio 2013.


L’ANTIDOTO AL LATO OSCURO


DELL’INTELLIGENZA EMOTIVA

Non idealizziamo l’intelligenza emotiva. Come qualunque altro set di


competenze umane – il QI, la pirateria informatica, la forza fisica – si
può usare per fini egoistici o per il bene comune, come si legge
nell’articolo di Adam Grant pubblicato su The Atlantic, dal titolo “The
Dark Side of Emotional Intelligence”.

Vedete il lato oscuro in azione quando l’IE viene usata per


manipolare gli altri, anziché per rendere più efficace e produttiva
un’organizzazione. Nel mio modello, l’acronimo IE designa la
capacità di leggere e capire le emozioni in noi stessi e negli altri, e di
gestire correttamente questi sentimenti. In linea generale, una IE
elevata predice il successo negli studi e nel lavoro, nelle relazioni e
nella costruzione di una vita appagante. Per i leader, l’IE può fare la
differenza tra il successo e l’insuccesso.

Ma l’IE non è una singola abilità che abbiamo o non abbiamo;


possiamo avere dei punti di forza in una parte dell’IE – come
un’autogestione eccellente, la chiave dell’autodisciplina,
l’orientamento agli obiettivi e la “grinta” – ed essere carenti in altre
parti, come l’empatia e le competenze sociali. È una situazione molto
comune nell’ambiente di lavoro, che caratterizza chi eccelle nella
performance individuale (nella programmazione informatica,
mettiamo), ma non è in grado di operare efficacemente in un team o
nel ruolo di leader.

All’interno di ogni componente dell’IE possiamo fare sottili distinzioni.


Per esempio, ci sono diversi tipi di empatia – la capacità di capire la
visione del mondo di un’altra persona – ciascuno dei quali ha i suoi
benefici.

L’empatia cognitiva definisce la capacità di capire istintivamente cosa


pensa un’altra persona. Può aiutarci a diventare comunicatori più
bravi, rendendo i concetti più comprensibili al nostro interlocutore. Le
ricerche dimostrano che i manager con questo tipo di empatia
ottengono dai loro collaboratori diretti risultati superiori alle attese. E i
dirigenti che hanno un’empatia cognitiva elevata fanno meglio negli
incarichi all’estero perché capiscono più in fretta le norme sociali
implicite e i modelli mentali di una nuova cultura.

Empatia emotiva vuol dire sentire in noi stessi le emozioni degli altri: i
nostri sentimenti risuonano. Chi ha un’elevata empatia emotiva può
stringere saldi legami con gli altri, e avere una buona chimica nei
rapporti sociali. Questo rapporto agevola i negoziati, il teamwork e
praticamente tutti i lavori condivisi.

Poi c’è la preoccupazione empatica, ossia la sensibilità ai bisogni


degli altri e la disponibilità ad aiutarli quando la situazione lo richiede.
I lavoratori che hanno questa preoccupazione sono i buoni cittadini di
qualunque organizzazione, quelli su cui tutti gli altri sanno di poter
contare quando sono sotto pressione. Tra i leader, quelli che hanno
la preoccupazione empatica creano una “base sicura”, la sensazione
che il capo ti stia dietro, ti sostenga e ti protegga se necessario, e ti
lasci libero di assumerti dei rischi e di tentare nuove soluzioni – la
chiave dell’innovazione.

È il tipo di empatia che fa da antidoto al lato oscuro dell’intelligenza


emotiva – l’uso manipolativo dell’IE al servizio dei propri interessi e a
spese di quelli altrui. È esattamente quello che fanno i narcisisti, i
machiavellici e i sociopatici, come ho spiegato in Focus. Perché fare
attenzione ci rende migliori e più felici. Uno studio norvegese ha
dimostrato che gli uomini privi di preoccupazione empatica
nell’infanzia tendevano molto più degli altri a finire in carcere da
adulti.

La preoccupazione empatica ci spinge a desiderare il benessere di


coloro che ci circondano. È la motivazione opposta a quella dei tipi
egocentrici che usano l’influenza o qualunque altra abilità associata
all’empatia solo e soltanto nel proprio interesse: i Bernie Madoff che
incontriamo sul nostro cammino. La preoccupazione empatica è la
qualità da ricercare quando si assumono, quando si promuovono e
quando si sviluppano dei leader potenziali.

5 gennaio 2014
6
LA TRIPLICE FOCALIZZAZIONE DEL LEADER
Adattato da Focus. Perché fare attenzione
ci rende migliori e più felici

Uno dei compiti primari della leadership è orientare l’attenzione. I leader


ci dicono dove concentrare le nostre energie. Ma devono gestire anche la
propria attenzione. Quelli che lo fanno bene possono arrivare
dappertutto, e quelli che non lo sanno fare rischiano “incidenti di
percorso”. La ragione è semplice: “dalla tua concentrazione” ci ricorda il
cavaliere Jedi Qui-Gon Jinn “viene la tua realtà”.

Per orientare bene l’attenzione occorre un’idea ben precisa di dove,


quando, perché e verso cosa dobbiamo dirigere la nostra
consapevolezza. I leader lo fanno in tanti modi. La semplice articolazione
di una nuova strategia, per esempio, segnala uno spostamento
dell’attenzione organizzativa. I manager di ogni ambito fondamentale,
dalla finanza al marketing, la sposteranno a loro volta.

Perché mi concentro sulla focalizzazione? Ho radicato i miei scritti


sull’intelligenza emotiva in due discipline all’epoca nuove, la
neuroscienza affettiva e la neuroscienza sociale. La neuroscienza
affettiva ha sollevato il sipario su come il nostro cervello gestisce
l’emozione; la neuroscienza sociale ha rivelato il potere di un
collegamento virtuale tra i cervelli che permette il travaso delle emozioni
durante le nostre interazioni. Nel loro insieme, queste due discipline
hanno offerto indicazioni preziose sull’importanza dell’intelligenza
emotiva nella leadership.

Più recentemente abbiamo assistito a una autentica esplosione di


scoperte sul cervello e sull’attenzione, grazie all’imaging dell’attività
cerebrale di persone impegnate in varie forme di focalizzazione. Questa
nuova scienza mi ha permesso di apprezzare il ruolo sottile ma
importantissimo dell’attenzione nell’arte della leadership.

Tanto per cominciare, la neuroanatomia dell’attenzione e


dell’emozione dimostra che sono sorprendentemente interconnesse nei
circuiti cerebrali. Le emozioni sono il mezzo utilizzato dal cervello per
orientare l’attenzione: la gestione di quest’ultima è il mezzo usato dalla
mente per controllare l’emozione.

Un lieve spostamento della nostra lente sull’intelligenza emotiva


mette in luce l’importanza fondamentale della focalizzazione per la
leadership. Le competenze dell’intelligenza emotiva che distinguono i
leader più efficaci da quelli medi sono interconnesse con elementi
dell’attenzione, anche al livello più elementare dei processi neuronali.

Autoconsapevolezza e autoregolamentazione, empatia e


orientamento ai rapporti sociali sono le quattro componenti principali
dell’intelligenza emotiva. L’autoconsapevolezza e le conseguenti abilità
che facilitano l’autoregolamentazione dipendono dalla nostra capacità di
spostare l’attenzione sull’interno. L’empatia, che sta alla base di una
gestione produttiva delle relazioni, richiede una sincera e profonda
attenzione nei confronti degli altri.

A questa focalizzazione interiore e “relazionale” dei leader


aggiungerei un terzo orientamento: una consapevolezza esterna che
permette di leggere il sentimento prevalente all’interno di
un’organizzazione e di individuare eventi o forze che lo influenzano. Ogni
leader deve avere quindi una focalizzazione triplice – sull’interno, sugli
altri e sull’esterno – in abbondanza, nel giusto equilibrio e con la
flessibilità necessaria per esercitare quella giusta al momento giusto. Se
una delle tre forme di focalizzazione è troppo limitata, il leader rischia di
essere disorientato, privo di riferimenti o colto di sorpresa o, peggio, tutte
e tre le cose insieme.

Focalizzazione sull’interno
Oggi i leader sono continuamente alle prese con fonti di distrazione:
messaggi urgenti, appuntamenti ogni quindici minuti, decisioni che vanno
dalle persone alla strategia. Dieci o vent’anni fa pochi dirigenti avevano a
disposizione una tecnologia che li seguiva dovunque andassero,
bombardandoli costantemente di messaggi e di dati, ventiquattr’ore al
giorno per sette giorni alla settimana. Oggi è a disposizione di tutti.

Questo flusso costante di intrusioni sposta l’attenzione dall’operatività


immediata; quelle suonerie insistenti oggi potrebbero suonare per
qualcosa che non è importante. La lotta per mantenere una piena
focalizzazione su ciò che conta, nonostante le intrusioni, infuria nei
circuiti cerebrali deputati all’attenzione.

“Sforzo cognitivo” è il nome scientifico del lavoro mentale imposto dal


carico quotidiano di informazioni. Come i nostri muscoli, anche la nostra
mente può andare in superlavoro. La perdita di attenzione si traduce in
minor efficacia, accompagnata da una maggiore distrazione e da una
crescente irritabilità. Questi comportamenti segnalano un calo del
glucosio che alimenta l’energia neuronale.

Concentrarsi significa scegliere un solo punto di focalizzazione e


resistere all’attrattiva di tutto il resto, operando una selezione continua
per scoprire cos’è importante nel mare delle inezie. I dirigenti che lo
fanno bene sono in grado di monitorare la propria attenzione; sono pieni
di energia e concentrati, anziché ciondolanti e distratti.

Tuttavia un’estrema focalizzazione sugli obiettivi non è l’unico tipo di


attenzione di cui hanno bisogno i leader. Creatività e innovazione, per
esempio, richiedono un’attenzione più aperta e rilassata. Qui la
consapevolezza di sé mostra nuovamente il suo valore:
l’automonitoraggio ci permette di stabilire costantemente se il nostro tipo
di attenzione risponde ai bisogni del momento.

Nell’attenzione “top-down” scegliamo attivamente di cosa occuparci.


Nell’attenzione “bottom-up” procediamo, per così dire, con il pilota
automatico innestato, lasciando che la nostra focalizzazione venga
imposta da quello che capita; ciò può renderci schiavi inconsapevoli delle
preferenze e dei capricci della nostra mente inconscia. Naturalmente ha
anch’essa il suo posto nella vita, ma non necessariamente sul lavoro.
“Controllo cognitivo” è il nome scientifico della capacità di fissare
l’attenzione dove vogliamo e di trattenerla lì nonostante le tentazioni che
ci spingerebbero a divagare: un’abilità mentale essenziale nella
consapevolezza di sé. Questa iperfocalizzazione è un aspetto della
funzione esecutiva del cervello, situata nella corteccia prefrontale, l’area
immediatamente retrostante alla fronte che “dirige” il cervello.

Considerate le implicazioni per la leadership di uno studio


fondamentale sul successo nella vita: un progetto longitudinale messo in
atto a Dunedin, in Nuova Zelanda, che ha testato rigorosamente più di
mille ragazzi e ragazze sul loro controllo cognitivo, per poi sottoporli a un
nuovo controllo all’età di trent’anni. Il risultato è illuminante: la capacità di
concentrarsi su una cosa sola e di ignorare le distrazioni nell’infanzia ne
prediceva il successo finanziario in età adulta più del QI o dello status
socioeconomico della famiglia in cui erano cresciuti.

Nei dirigenti, il controllo cognitivo sta alla base di competenze di


leadership come l’autoregolamentazione: la capacità di focalizzarsi su un
obiettivo e la disciplina che occorre per perseguirlo nonostante le
distrazioni e le battute d’arresto. Gli stessi circuiti neuronali che
consentono il tenace perseguimento degli obiettivi gestiscono anche le
emozioni più istintive. Un buon controllo cognitivo si può vedere in quei
dirigenti che mantengono la calma nei momenti di crisi, tengono a freno
la propria agitazione e si riprendono dall’insuccesso e dalla sconfitta.

L’autoconsapevolezza si può notare pure in quei dirigenti che


riconoscono sinceramente i propri punti di forza e i propri limiti. Vuol dire
che possono fare affidamento sulla propria performance quando mettono
a frutto quei punti di forza, ma anche che si affidano a qualcun altro, più
bravo di loro in una determinata area, quando entrano in gioco i loro
limiti.

Un altro tipo di autoconsapevolezza ci mette in sintonia con alcuni


circuiti neuronali interni che tengono sotto controllo tutto il nostro corpo,
inclusi gli algoritmi etici interiorizzati su ciò che è giusto e ciò che è
sbagliato. Questi circuiti cerebrali primari ci inviano i loro messaggi
attraverso il corpo, in particolare la pancia. Il neuroscienziato della
University of Southern California Antonio Damasio chiama queste
sensazioni “marcatori somatici”, una sorta di timone interiore che per ogni
decisione da prendere ci dice qual è la somma delle lezioni che abbiamo
imparato in proposito nell’arco della vita.

La percezione istintiva di cosa fare – e di cosa non fare – ci aiuta a


rispettare i nostri valori. Quando un giovane cineasta ha visto come la
casa cinematografica per cui lavorava ha montato il suo primo vero film,
si è profondamente irritato per averne perduto il controllo creativo. Perciò
ha preso i soldi che ha ottenuto da quel film e si è messo in proprio per
farne un altro, nonostante i consigli di tutti i colleghi, che lo invitavano a
lasciare che fosse il produttore a prendersi il rischio finanziario. Ma lui
pensava che l’integrità artistica del suo lavoro fosse più importante.

Quando stava per portare a termine il film sono finiti i soldi. E una
dopo l’altra, le banche gli hanno rifiutato un prestito. Alla fine, la decima
banca a cui si è rivolto gli ha concesso il finanziamento di cui aveva
bisogno. Quel prestito ottenuto in extremis ha permesso a George Lucas
di finire Star Wars.

Naturalmente, andare dove vi porta il cuore non garantisce la


costruzione di un impero paragonabile alla Lucasfilm. Ma aumenta di
certo le probabilità di trovare quello che i ricercatori chiamano “un buon
lavoro”, che combina i nostri valori, ciò che sappiamo fare meglio e ciò
che amiamo fare. I leader che trovano nel proprio lavoro questa rara
combinazione di etica, eccellenza ed eccitazione contagiano i dipendenti
con l’energia e l’entusiasmo che li caratterizzano.

Focalizzazione sugli altri


La consapevolezza degli altri si mostra in coloro che riescono a trovare
immediatamente un terreno comune su cui costruire un rapporto con un
nuovo collega, o a far ridere e sorridere i collaboratori, non per una
barzelletta ma per il clima disteso che creano attorno a sé. Il profondo
interesse che nutrono per gli altri, per esempio, permette loro di capire –
nel corso di una presentazione – quando devono passare dalla
spiegazione dei freddi numeri a un aneddoto illustrativo, o viceversa.
Sono i dirigenti con cui tutti vorrebbero lavorare, e le cui opinioni pesano
di più.

Potete riconoscere una forte consapevolezza degli altri in quei


dirigenti che sanno leggere immediatamente il polso di un gruppo,
identificando un consenso inespresso. Diranno: “Allora abbiamo
concordato che …” mentre tutti assentono.

I punti di forza in questo campo consentono alle persone di imporsi


come leader naturali nei gruppi, anche quando non lo sono per
designazione formale. Questi leader emergenti si possono individuare
chiedendo alle persone non di indicare il leader del gruppo, ma “Chi è la
persona più influente del team?”.

Esistono tre forme di empatia, ognuna delle quali è essenziale per


l’efficacia nella leadership. L’empatia cognitiva permette a un leader di
capire il punto di vista di un’altra persona, i modelli mentali attraverso cui
vede il mondo. Lo mette in condizione di formulare un messaggio nei
termini più comprensibili per quella persona, rendendolo così più
persuasivo. I leader dotati di una forte empatia cognitiva ottengono dai
loro collaboratori diretti una performance superiore alle aspettative.

L’empatia emotiva, per contro, permette a un leader di capire


immediatamente cosa prova il suo interlocutore in quel momento. Questa
capacità produce interazioni efficaci, contraddistinte da una risonanza
che crea un senso di connessione, di fiducia e di comprensione
reciproca. In quei momenti quasi magici tutto diventa più facile, una
decisione di business non meno di una trattativa. I manager che hanno
questo tipo di empatia possono eccellere come mentori, gestori di clienti
e leader di gruppi, perché capiscono al volo come reagiscono gli altri.

La terza forma, la preoccupazione empatica, fa sì che il leader


comprenda istintivamente i bisogni di coloro che lo attorniano. E lo mette
in condizione di rispondere in modo spontaneo a ciò che conta di più per
loro. I migliori elementi dell’organizzazione mostrano questo tipo di
empatia quando si offrono volontariamente di aiutare qualcun altro. Nei
leader ciò si traduce, per esempio, nella creazione di un’atmosfera di
sicurezza, fiducia e sostegno, in cui i collaboratori diretti si sentono
abbastanza tranquilli da assumersi dei rischi ed esplorare nuove
possibilità. Quando avete l’appoggio del leader, potete agire con più
tranquillità.

In linea generale l’empatia, di qualunque tipo, rende queste persone


dei buoni ascoltatori che sviluppano solidi legami, e si muovono
all’interno dell’organizzazione creando impatti positivi. Tutti e tre i tipi
menzionati costruiscono naturalmente rapporti e network personali che
permettono al leader di guidare, influenzare, motivare e comunicare
efficacemente.

Focalizzazione sull’esterno
Le dinamiche di qualunque organizzazione si possono vedere in un’ottica
di sistema. In un’azienda tecnologica globale, per esempio, i litigi tra il
COO e il CEO si estendevano a tutti i livelli della struttura, con il continuo
divampare di rivalità e gelosie. La collaborazione si considerava un
pericolo. L’azienda perdeva costantemente talenti.

Il consulente ingaggiato per risolvere quella crisi organizzativa ha


riconosciuto una dinamica che aveva già visto in precedenza, quando si
occupava di terapia familiare: il conflitto tra i coniugi si rifletteva in
relazioni conflittuali tra i loro figli. La terapia potrebbe risolvere questi
conflitti, ma a volte il divorzio è l’unica alternativa. La stessa cosa vale
per le aziende. Il problema si è ridimensionato quando il CEO ha deciso
di intraprendere una nuova carriera.

L’espressione “mettere il sistema in una stanza” designa la pratica di


riunire tutte le persone coinvolte in un determinato problema: la gamma
talora vasta di persone che esercitano un certo grado di controllo su dei
sistemi interconnessi. Walmart ha usato questo metodo per risolvere il
problema posto dalle sue riviste, il 65% delle quali restava a languire
sugli scaffali per poi finire al macero, uno spreco di denaro e una fonte di
emissioni di carbonio non necessarie.

Uno dei maggiori problemi era che gli inserzionisti pagavano la


pubblicità in base al numero delle pagine acquistate anziché al numero
delle copie vendute; il loro obiettivo era semplicemente fare arrivare le
riviste sugli scaffali. Coinvolgendo editori e distributori nell’analisi
dell’intero sistema, Walmart ha potuto abbinare meglio determinate
riviste ai punti vendita in cui si vendevano di più e indurre gli editori a
modificare la logica di addebito delle inserzioni pubblicitarie. Il risultato è
stato una riduzione del 50% nel numero delle riviste mandate al macero.

La capacità di leggere i sistemi più vasti che creano e perturbano la


nicchia ecologica di un’azienda consente al leader di formulare strategie
più valide. Questa visione dei sistemi ha avuto un ruolo esplicito, per
esempio, nelle strategie di business formulate dal co-CEO di Whole
Foods Market, John Mackey, che mirano a creare benefici per una
gamma più ampia di stakeholder, dai clienti ai dipendenti, e dagli azionisti
alle comunità e all’ambiente.

Ci sono tanti indicatori della focalizzazione sull’esterno di un dirigente.


Sono persone la cui estrema curiosità ispira ogni giorno una ricerca di
informazioni insolitamente inclusiva, che comporta non solo la visita dei
soliti siti di informazione e di aggiornamento tecnico-commerciale, ma
anche l’accesso a fonti inedite. Sono aperte ai tanti modi sorprendenti
con cui dati apparentemente scollegati possono informare i loro interessi
principali.

E sono sempre pronte a imparare, a causa di un interesse genuino


per tutto quello che possono apprendere dagli altri. La loro fame di
conoscenze trasforma ogni incontro – con chi gli siede accanto in aereo,
con un caposquadra della fabbrica o con un visitatore occasionale – in
un’opportunità per capire il mondo altrui. Questo interesse genuino ne fa
non solo dei buoni ascoltatori, ma anche dei buoni intervistatori.

La focalizzazione sull’esterno si rivela anche nella capacità naturale di


notare andamenti significativi in un foglio elettronico, in un mare di dati o
nei titoli dei giornali della settimana. Questo talento fa di un dirigente un
abile interprete dei big data, in grado di estrapolare quello che conta e di
spiegarne la rilevanza. La capacità istintiva di leggere i sistemi si può
vedere anche nella percezione immediata delle conseguenze remote di
una decisione locale, o delle future implicazioni di una decisione presa
oggi.

Nella palestra della mente


Riflettete per un attimo sull’attenzione e su come la usate. La risposta,
per la maggior parte di noi, sarà quasi certamente: “Non bene come
potrei”.

L’attenzione è un muscolo mentale; e come qualunque altro muscolo


si può rinforzare con gli esercizi giusti. Un’attenzione ben costruita si può
vedere quando la vostra mente divaga, vi rendete conto che sta
divagando e la riportate sul punto di focalizzazione desiderato,
rimanendo su di esso.

Questa dinamica dell’attenzione sta alla base di quasi tutti i tipi di


meditazione, dalla mindfulness alla meditazione trascendentale.
Togliendo di mezzo le sovrastrutture religiose e cosmologiche che
avvolgono la meditazione da secoli, gli esperti di scienze cognitive la
considerano semplicemente un mezzo per il recupero dell’attenzione. E
così come l’esercizio fisico che si fa in palestra produce dei benefici che
durano tutta la vita, il processo di sviluppo dell’attenzione che avviene nel
corso della meditazione si estende ad altri compiti mentali.

Le ricerche dimostrano da decenni che chi medita si concentra


maggiormente in tutte le altre cose che fa. E le ultime scoperte indotte
dall’imaging cerebrale spiegano perché: la meditazione rafforza i circuiti
della corteccia prefrontale che governano l’attenzione.

Ci sono due tipi principali di focalizzazione sull’attenzione:


focalizzazione assoluta – la capacità di riportare l’attenzione su un punto
specifico tutte le volte che la mente divaga – e consapevolezza, ossia la
capacità di rendersi esattamente conto di tutto ciò che entra nella mente.

Praticando la focalizzazione assoluta si promuovono la


concentrazione, la calma e una ripresa più rapida dallo stress. La
consapevolezza vi aggiunge anche una nitida percezione di sé. Poiché i
leader hanno bisogno di tutte queste capacità in forti dosi, numerose
aziende – da General Mills a Google – hanno offerto corsi di
consapevolezza dei propri dirigenti.

Il programma di Google, “Search Inside Yourself”, viene impiegato


anche in altre aziende. Uno studio di Stanford sui suoi effetti ha rivelato
che i partecipanti diventavano più efficaci nella autoconsapevolezza –
l’osservazione della propria esperienza e l’azione consapevole – e più
capaci di usare il muscolo dell’attenzione per gestire le proprie emozioni,
una competenza critica nei momenti di distrazione. Ma si registra un
miglioramento anche nella preoccupazione empatica e nella capacità di
ascolto.

Flessibilità ed equilibrio
Le tre forme di focalizzazione – sull’interno, sugli altri e sull’esterno –
sono sinergiche. Una forte focalizzazione sull’esterno, per esempio, aiuta
il leader a sviluppare la giusta visione strategica. Ma questi può metterla
in atto solo comunicando e mobilitando i suoi collaboratori. Ciò potrebbe
comportare, per esempio, l’articolazione di una visione condivisa in cui
crede veramente, e per di più in un modo che risponde alla sensibilità
delle persone: da cuore a cuore, per così dire.

Ognuna delle tre forme di focalizzazione, con le sue sottocategorie,


ha i suoi benefici; e i leader devono metterle in equilibrio tutte: devono
usare quella giusta per lo scopo giusto, al momento giusto. La debolezza
in una delle tre ha delle ricadute negative.

Pensate alle varietà di focalizzazione sull’esterno impiegate nella


strategia. Molte aziende hanno successo perché fanno bene tutta una
serie di cose; gli esperti di strategia definiscono questa focalizzazione
operativa “sfruttamento”. Un noto esempio di sfruttamento delle capacità
operative è la decisione adottata da Jack Welch, quand’era a capo di GE,
di dismettere le divisioni che non erano prime o seconde nel proprio
settore.

Altre aziende arrivano al successo attraverso l’innovazione continua e


soluzioni altamente creative; questo approccio ad alto rischio e ad alto
rendimento prende il nome di “esplorazione”. L’esplorazione è la
strategia dell’imprenditore, sempre alla ricerca. Pensate a Steve Jobs di
Apple. Naturalmente Apple sfruttava anche le sue tecnologie vincenti, e
GE continuava a innovare; un’azienda solida deve fare tutte e due le
cose.

Lo sfruttamento richiede concentrazione e un continuo


riposizionamento dell’attenzione sul lavoro da svolgere. L’esplorazione
presuppone una focalizzazione aperta, che copre un vasto orizzonte e
riconosce nuove possibilità. Studi recenti sulla funzionalità cerebrale
dimostrano che queste due forme di attenzione operano in diversi circuiti
del cervello. I dirigenti che si abituano eccessivamente all’una o all’altra,
senza esercitarle entrambe, potrebbero faticare a cambiare registro
secondo necessità, e le aziende che amministrano potrebbero non
riuscire a mettere in equilibrio sfruttamento ed esplorazione.

Il fondatore e CEO di Intel, Andy Grove, chiama “trappola del


successo“ la tendenza delle aziende a sfruttare troppo a lungo un
prodotto o una strategia vincenti. Qualunque strategia, per quanto
profittevole al momento, a un certo punto dovrà essere rivista
radicalmente per garantire la prosperità dell’azienda nel lungo periodo.

RIM, per esempio, ha continuato a sfruttare il suo BlackBerry


rinunciando sciaguratamente a esplorare nuovi orizzonti mentre la sua
nicchia di mercato si evolveva. I cofondatori e CEO, entrambi ingegneri,
avevano conquistato il mercato con un engineering superiore, e sono
rimasti ancorati a quella strategia. Ma quando RIM ha perso gran parte
della sua quota di mercato, è stato insediato un nuovo CEO. Nella sua
analisi, lo strenuo attaccamento alla strategia di sfruttamento aveva fatto
rimanere l’azienda molto indietro rispetto ai concorrenti su innovazioni
dello smartphone come la rete 4G e la tecnologia touchscreen.

Simon Baron-Cohen, uno psicologo della Oxford University, descrive


due “stili cerebrali” individuati in una fetta di popolazione che si colloca
agli estremi di una curva gaussiana. A un estremo, un elevato livello di
consapevolezza dei sistemi si abbina a un deficit di empatia. All’estremo
opposto troviamo persone ricche di empatia ma incapaci di “vedere” i
sistemi. Nessuno dei due stili produce la leadership più efficace, anche
se ciascuno emerge in varie forme tra i dirigenti. Idealmente, un leader è
in grado al tempo stesso di entrare in sintonia con le persone e di leggere
i segnali significativi che potrebbero andare persi nel “rumore” dei
sistemi.

La mancata focalizzazione può causare altre patologie nella


leadership. Un leader fortemente orientato ai risultati, per esempio, si
fissa sul raggiungimento dei target anche a costo di perdere il contatto
umano con le persone. Questo stile è diventato più comune nel top
management delle imprese dall’inizio della crisi finanziaria.
L’apprezzamento per i risultati raggiunti può indurre un leader a perdere
di vista l’impatto negativo del suo stile sulle relazioni interpersonali.
Questi leader hanno una focalizzazione miope sugli altri, nel senso che
considerano il tempo trascorso con le persone una mera distrazione
anziché un’occasione per interagire, motivare, ascoltare e guidare.

Considerate però lo squilibrio opposto. Il capo carismatico e popolare


della divisione asiatica di una grande azienda industriale sapeva che
avrebbe dovuto dedicare più tempo a ragionare sulla strategia. Ma ha
scoperto che non era nelle sue corde; lui amava stare con gli operai della
fabbrica, dove aveva iniziato a lavorare. La sua focalizzazione sugli altri
era sproporzionata. L’intervento di un coach l’ha aiutato a mettere nel
giusto ordine le priorità dell’attenzione, accrescendo la sua focalizzazione
sull’esterno.

Il futuro della focalizzazione


Oggi la capacità di focalizzazione è chiaramente sotto assedio. Chiunque
abbia a che fare con un adolescente può confermare che i giovani
Millennials sono letteralmente schiavi delle nuove tecnologie, come gli
SMS (che preferiscono nettamente alle telefonate come modo per
mantenersi in contatto). Nel nuovo codice di comportamento sociale,
ignorare le persone con cui ci si vede mettendosi a digitare su un
apparecchio elettronico è ormai la norma; non è più considerata una
forma di maleducazione.
Gli insegnanti mi dicono che molti studenti delle superiori e del
college tengono abitualmente un laptop sul banco durante le lezioni; in
apparenza per prendere appunti, ma in realtà per giocare, inviare e-mail,
andare su Facebook e su altri social network. Ma affermano anche che,
rispetto a qualche anno fa, più studenti di prima faticano a restare
concentrati su una spiegazione complessa. Possiamo immaginare quindi
una generazione futura di lavoratori che avranno difficoltà a capire idee
complesse e a concentrare l’attenzione per periodi prolungati; già oggi
nell’ambiente dei media, prevale la regola di “farla corta”.

I circuiti neuronali dell’attenzione continuano a svilupparsi nell’infanzia


e nell’adolescenza. Lunghi periodi di piena concentrazione li rafforzano.
La distrazione cronica compromette il controllo cognitivo. Sono
minacciate anche la consapevolezza interiore, che consente
un’autoregolamentazione efficace nella vita, e l’empatia, che ci permette
di entrare in sintonia con gli altri e di coordinare quello che facciamo.

Le competenze dell’intelligenza emotiva, così importanti per il


successo in qualunque campo ed essenziali per la leadership,
cominciano a svilupparsi con le relazioni sociali. Impariamo dai genitori,
dai familiari, dagli amici, dagli insegnanti, dai colleghi, se dedichiamo loro
la necessaria attenzione. Qualunque interazione può insegnarci qualcosa
da questo punto di vista, non foss’altro che accrescere la nostra empatia.
Più tempo i nostri giovani trascorrono isolati, fissando lo schermo di un
computer, meno potranno accedere a questo apprendimento.

Quando i membri di queste nuove generazioni entreranno nelle


organizzazioni, candidandosi – almeno in teoria – a posizioni di
leadership, io temo che non avranno la base minima necessaria di
focalizzazione e di intelligenza emotiva. Di conseguenza, le
organizzazioni dovranno mettere a disposizione programmi di recupero
sulle capacità di focalizzazione che sostengono le competenze
relazionali.

Una soluzione emergente utilizza l’amore dei giovani per i giochi per
migliorarne l’attenzione. Alla University of Wisconsin, per esempio, alcuni
neuroscienziati cognitivi si sono associati a degli sviluppatori di
programmi per mettere a punto un gioco in cui le strategie vincenti sono
la calma e la concentrazione.

Un altro approccio insegna ai bambini piccoli le basi della


concentrazione in un’attività di gruppo giornaliera della durata di cinque o
dieci minuti in cui si limitano a osservare il movimento di
espansione/contrazione della propria pancia durante la respirazione.
Certo, è una cosa semplicissima, ma pare che quell’esercizio mentale
quotidiano rafforzi i circuiti del controllo cognitivo che predispongono i
giovani cervelli all’apprendimento (funziona anche per gli adulti). Ho visto
classi di scuole in cui questa ginnastica della mente crea un’atmosfera
focalizzata che favorisce l’apprendimento ottimale.

Oggi molte scuole offrono programmi di “apprendimento socio-


emotivo” che insegnano le basi dell’intelligenza emotiva, come
l’autoconsapevolezza e l’empatia, e sono integrati nel programma
scolastico, dall’asilo al liceo. Una meta-analisi di ricerche che hanno
coinvolto complessivamente più di 270.000 studenti ha dimostrato che
quei programmi facevano diminuire drasticamente il comportamento
antisociale, e crescere la cooperazione e l’apprezzamento per la scuola;
e nell’11% dei casi facevano migliorare sensibilmente i risultati scolastici.

Tra questi giovani ci sono i nostri leader del futuro. Se le comunità


scolastiche insegneranno loro le competenze di focalizzazione di cui
avranno bisogno nella vita e nel lavoro, le aziende dovranno investire di
meno in programmi “rieducativi” quando li avranno alle loro dipendenze.
Consideratela formazione precoce alla leadership.

POST SCRIPTUM

PER RAFFORZARE IL VOSTRO SPAZIO


DI ATTENZIONE, SMETTETELA
DI SOVRACCARICARLO*

L’Iditarod, la celebre corsa delle slitte trainate dai cani, copre 1.700
chilometri di ghiacci artici e dura più di una settimana. La strategia
standard dei concorrenti era correre dodici ore filate e riposare per
altre dodici. O si correva tutto il giorno e si riposava tutta la notte, o si
riposava tutto il giorno e si correva tutta la notte.

Tutto è cambiato grazie a Susan Butcher, l’assistente di un


veterinario profondamente consapevole dei limiti biologici dei suoi
cani. Li ha addestrati a correre da quattro a sei ore di fila per poi
riposare lo stesso numero di ore, tenendo quel ritmo sia di notte sia
di giorno. Insieme ai suoi cani, ha vinto quattro volte l’Iditarod.

Susan Butcher ha addestrato i suoi cani nello stesso modo in cui i


migliori atleti si allenano in quasi tutti gli sport: un lavoro intensissimo
per circa quattro ore e poi il riposo. È la routine ottimale per
consentire al corpo di sviluppare la massima performance.

Anders Ericsson, uno psicologo della University of Florida che studia


i top performers, ha scoperto che i migliori del mondo, dai sollevatori
di pesi ai pianisti, limitano la parte più faticosa della routine
preparatoria a un massimo di circa quattro ore al giorno. Il riposo fa
parte del loro regime di allenamento, e serve a recuperare le energie
fisiche e mentali. Si sottopongono allo sforzo massimo, ma non
vanno oltre.
Questo ciclo lavoro-riposo-lavoro-riposo può aiutare anche il nostro
cervello a mantenere la massima focalizzazione al lavoro. In questo
ambiente, un’attenzione concentrata ci permette di usare al meglio le
nostre competenze. I ricercatori della University of Chicago hanno
scoperto che, nei momenti in cui danno il meglio di sé, le persone
sono totalmente assorbite nel compito da svolgere, che si tratti di
un’operazione al cervello o di un tiro da tre punti nella pallacanestro.

La performance ottimale richiede una piena focalizzazione, e la


focalizzazione protratta dell’attenzione assorbe energie: per essere
più precisi, il cervello esaurisce il suo carburante, il glucosio. Senza
riposo, il nostro cervello si svuota. Gli indicatori di questo
svuotamento includono, per esempio, la distrazione, l’irritabilità, la
stanchezza e la tendenza ad andare su Facebook quando dovreste
fare il vostro lavoro.

Una risposta ragionevole è quella che i dirigenti di oggi non mettono


in atto quasi mai: concedersi una pausa. Decisamente troppo spesso
tentiamo di “andare avanti ugualmente”. Ma non c’è lì ad aspettarci
nessuna riserva magica di energia: con il passare delle ore la nostra
performance tenderà lentamente a deteriorarsi.

La perdita di efficienza cognitiva legata all’esaurimento delle nostre


riserve di energia – ben documentata negli studi di laboratorio – si
traduce per il top manager nell’aumentare degli errori, delle
dimenticanze e dei blackout momentanei. Come ha detto un
dirigente: “Quando mi rendo conto che la mia mente era da un’altra
parte durante una riunione, mi domando quali opportunità ho perso”.

Tenuto conto delle elevate aspettative che gravano sui dirigenti,


forse è comprensibile che alcuni abbiano deciso di assumere farmaci
che migliorano la performance. Un avvocato che prende
quotidianamente una medicina per il deficit dell’attenzione (una
malattia di cui non soffre) ha confidato al suo medico: “Se non lo
facessi, non riuscirei nemmeno a leggere i contratti”.

Ci sono però altri mezzi – legali e rispettosi della salute – per


potenziare l’attenzione in modo da affrontare adeguatamente le
incessanti pressioni della faticosa giornata di un top manager: prima
di tutto la meditazione. Nella prospettiva della scienza cognitiva, tutte
le forme di meditazione sono metodi per addestrare l’attenzione. Una
sempre più popolare per migliorare l’efficacia dei circuiti cerebrali
preposti all’attenzione è la cosiddetta “mindfulness”, un metodo di
meditazione svincolato dalle credenze religiose.

La neuroscienza che sta alla base di questo metodo si fonda sul


concetto di “neuroplasticità”. Il cervello si modifica sulla base di
esperienze ripetute, perché alcuni circuiti si rafforzano e altri si
indeboliscono.

L’attenzione è un muscolo mentale, e si può rinforzare con gli


esercizi giusti. La prima cosa da fare per migliorare la
concentrazione attraverso la ginnastica mentale è focalizzarsi su un
obiettivo ben preciso, come la respirazione. Quando la mente si
mette a divagare (accade regolarmente), dovete rendervene conto.
Ciò richiede autoconsapevolezza, ossia la capacità di osservare i
nostri pensieri senza diventarne prigionieri.

Poi riportate l’attenzione sul respiro. È l’equivalente mentale di una


serie di esercizi con i pesi. I ricercatori della Emory University
affermano che questo semplice esercizio rafforza la connettività nei
circuiti preposti alla focalizzazione.

C’è anche un’altra opzione, che potremmo definire “la soluzione


latina”.

Di recente sono stato a Barcellona, dove all’ora di pranzo quasi tutti i


negozi e gli uffici chiudono, in modo che i dipendenti possano andare
a casa, mangiare decentemente e farsi un pisolino. Anche un breve
riposo a metà giornata ricarica il cervello per tutto il resto del giorno.

* Pubblicato in origine su hbr.com e su LinkedIn.com, 28 novembre


2013.

TRE RIMEDI RAPIDI CONTRO


LA DIVAGAZIONE DELLA MENTE*

Succede a tutti: stiamo lavorando a pieno ritmo su qualcosa, e


improvvisamente ci rendiamo conto di avere in mente tutt’altro. Non
sappiamo quando ci siamo messi a divagare, né da quanto lo stiamo
facendo.

La nostra mente divaga, in media, per il 50% del tempo. La


percentuale esatta varia molto. Quando i ricercatori di Harvard hanno
chiesto a 2.250 persone di dire che cosa stavano facendo e a che
cosa stavano pensando in certi momenti della giornata, scelti a caso,
il gap tra fare e pensare variava ampiamente.

Il divario più consistente si registrava tuttavia durante il lavoro: in


questo contesto la divagazione mentale è epidemica. Ma possiamo
intraprendere delle azioni che ci aiuteranno a rimanere più
concentrati quando le circostanze lo richiedono.

Gestire le tentazioni. Molte delle distrazioni che ci allontanano


mentalmente da ciò su cui stiamo lavorando sono digitali: tweet, e-
mail eccetera. Ci sono varie applicazioni che possono bloccare
temporaneamente quelle tentazioni. Chrome ne offre due, gratuite:
Nanny for Google blocca l’accesso ai siti che potreste decidere di
visitare, per tutto il tempo che volete; StayFocusd limita il tempo
(sempre stabilito da voi) che potete trascorrere sulla casella della
posta in arrivo, su Facebook o su qualunque altra fonte di distrazione
digitale.

Monitorare la nostra mente e ripensarci. Sapere dov’è andata a


divagare la vostra mente – a controllare il feed che avete messo su
Twitter anziché restare concentrata su quel rapporto – vi dà la
possibilità di ripensarci: “La mia mente si è messa ancora a
divagare”. Quella constatazione distacca il cervello dai pensieri che
lo distraggono e attiva alcuni circuiti cerebrali che possono aiutare la
vostra attenzione a “scollarsi” e a tornare sul lavoro da svolgere.

Fare una sessione quotidiana di mindfulness. Questo esercizio


mentale può essere semplicissimo, come monitorare il vostro respiro,
rendervi conto di quando la vostra mente ha iniziato a divagare,
abbandonare il pensiero distraente e riportarla sul respiro. Questi
movimenti della mente sono una sorta di ginnastica, l’equivalente
delle ripetizioni nel sollevamento dei pesi: ogni ripetizione rinforza un
po’ di più il muscolo. Nella mindfulness si rinforzano i circuiti cerebrali
che vi permettono di capire quando la vostra mente ha divagato,
richiamarla e riportarla sull’oggetto della focalizzazione. Ed è
esattamente quello di cui abbiamo bisogno nell’esecuzione del
compito importante su cui stiamo lavorando.

* Pubblicato in origine su LinkedIn.com, 25 settembre 2013.


7
Non solo intelligenti ma anche saggi. Perché i
grandi leader devono avere una focalizzazione
che va al di là delle loro organizzazioni

Ricordo il momento esatto in cui Paul Polman è entrato nel pantheon dei
leader che ammiro maggiormente. Eravamo insieme in un panel al
Forum Economico Mondiale di Davos e Paul, CEO di Unilever, stava
descrivendo la strategia di sostenibilità della sua azienda. Non è stato
l’obiettivo di ridurre le emissioni di carbonio a colpirmi: per quanto siano
encomiabili, questi obiettivi sono comuni ingredienti delle strategie
aziendali di sostenibilità. Ma l’annuncio che la sua azienda avrebbe fatto
di tutto per approvvigionarsi di materie prime in un nuovo network di
500.000 piccoli agricoltori di tutto il Terzo Mondo. Quello sì che mi ha
colpito!

Circa l’85% delle aziende agricole del mondo sono piccole imprese
familiari. La Banca Mondiale indica nel sostegno a queste strutture il
modo più efficace in assoluto per stimolare lo sviluppo economico delle
zone rurali. Nei mercati emergenti, l’agricoltura sostiene – direttamente o
indirettamente – tre quarti di coloro che si trovano nelle fasce di reddito
più basse.

Una ristrutturazione della supply chain di Unilever in quest’ottica


avrebbe lasciato più soldi nelle comunità agricole locali, migliorando nel
contempo la salute e l’educazione dei loro figli. Nella sua visione, il CEO
di Unilever è uscito abbondantemente dai confini che delimitano
normalmente la creazione di valore per la sua organizzazione. La visione
di Paul Polman esemplifica quella che definisco focalizzazione
sull’esterno, una delle tre forme di focalizzazione di cui oggi hanno
bisogno tutti i leader: esterna, sugli altri e interna.

Competenze dell’intelligenza emotiva


La focalizzazione esterna e la focalizzazione sugli altri si possono vedere
come competenze dell’intelligenza emotiva. Le prime due delle quattro
componenti che concorrono a formarla – autoconsapevolezza e
autoregolamentazione – assicurano un’adeguata focalizzazione interna.
Nei leader eccellenti si manifestano in qualità tipiche
dell’autoconsapevolezza come una realistica fiducia in se stessi e la
conoscenza dei propri punti di forza e dei propri limiti. L’autogestione si
rivela nell’autocontrollo emotivo (per esempio la capacità di rimanere
calmi e lucidi nei momenti di stress o di riprendersi rapidamente da
quest’ultimo), nell’adattabilità e nella capacità di evitare le distrazioni nel
perseguimento degli obiettivi.

Inoltre, un’autoconsapevolezza elevata aiuta il leader a rispondere


adeguatamente ai segnali impercettibili con cui il cervello fa sapere alla
mente cosa dice la nostra esperienza di vita su una decisione che stiamo
valutando. Questo meccanismo sembra essere il mezzo attraverso cui
capiamo al primo istante dove ci portano i nostri valori. L’integrità e l’etica
dipendono da questo pungolo interiore: solo quando lo avvertiamo
possiamo esprimere a parole i nostri principi.

Nel modello dell’intelligenza emotiva, una buona focalizzazione sugli


altri si manifesta nei leader sotto forma di empatia astuta, la capacità di
capire come gli altri vedono il mondo – e quindi di formulare i concetti in
termini a loro comprensibili – e di risonanza con quello che provano in un
determinato momento. Da questa sintonia istintiva con gli altri derivano
competenze relazionali come il teamwork e la collaborazione, la
persuasione e l’influenzamento, la gestione dei conflitti e il mentoring.

Queste “competenze relazionali” contano per l’efficacia della


leadership molto più di mere abilità cognitive come l’orientamento ai
numeri. Claudio Fernández Aráoz, senior adviser di Egon Zehnder
International, ha analizzato una serie di casi in cui candidati
apparentemente eccellenti per posizioni di vertice sono poi stati messi
alla porta e ha stabilito che erano stati assunti per le competenze di
business e per l’intelligenza, ma in seguito licenziati per l’inadeguata
intelligenza emotiva.

Punti di forza di un terzo tipo


Oltre alla focalizzazione interna e sugli altri, io credo che i leader di oggi
debbano avere dei punti di forza anche in un terzo tipo di focalizzazione:
quella sull’esterno. La focalizzazione sull’esterno consente al leader di
intuire i meccanismi dei sistemi più vasti che concorrono a determinare il
destino di un’organizzazione, ma anche di una comunità o di una società.
Va dunque oltre la percezione dei cambiamenti che si profilano
nell’ambiente economico per includere, per esempio, dinamiche sociali,
culturali e ambientali.

Queste tre forme di focalizzazione offrono indizi preziosi per


l’identificazione dei leader potenziali, anche quando vanno ancora a
scuola. Le ricerche ci dicono che molte delle abilità che
contraddistinguono i grandi leader iniziano a emergere in età
giovanissima, molto prima che entrino nel mondo del lavoro. Una
consapevolezza interiore sagace potrebbe rivelarsi, per esempio, nei
teenager che decidono di fare volontariato per una causa che travalica la
loro individualità, come la difesa dell’ambiente.

Un’altra manifestazione potrebbe essere un’autogestione superiore,


che si traduce in una focalizzazione estrema sugli obiettivi; i ricercatori
chiamano questa abilità mentale “controllo cognitivo”. Molti studi hanno
scoperto che quando viene misurato nei bambini, il controllo cognitivo ne
predice il successo finanziario e la salute più accuratamente del QI o
della condizione socioeconomica della famiglia di origine.

Il “mezzo abile”
Un’elevata focalizzazione sugli altri si traduce in una maggiore empatia,
ossia l’abilità di comprendere istintivamente cosa pensa e cosa prova chi
ci circonda. Entrando in sintonia con il loro mondo interiore si crea una
piattaforma che aiuta a capirne i problemi e i turbamenti: in altre parole,
compassione. Quella comprensione si manifesta anche nella capacità
relazionale che vediamo nei grandi leader (ma anche nei bravi
insegnanti), in grado di entrare rapidamente in sintonia con le diverse
persone, di ascoltarle attentamente e di influenzarle in senso positivo.
Quando l’empatia e la capacità relazionale si combinano al servizio della
compassione umana, si ottiene quello che i tibetani chiamano “mezzo
abile”, un’efficacia che fa del bene.

Una precoce focalizzazione sull’esterno potrebbe emergere nei


bambini e negli adolescenti che vengono affascinati dai sistemi naturali,
tentando di propria iniziativa (anziché su imposizione degli insegnanti) di
comprenderne i meccanismi. Potrebbe assumere anche la forma di una
fascinazione per le materie scientifiche: scienze naturali, tecnologia,
ingegneria e matematica. I ragazzi che vogliono capire come funzionano
le cose mostrano un’inclinazione naturale al pensiero sistemico.

Quando parliamo di focalizzazione sull’esterno – che ci permette di


monitorare i sistemi più vasti che danno forma alle nostre organizzazioni,
alla nostra vita, alla nostra società e al nostro pianeta – entriamo però in
un ambito in cui la saggezza di una generazione va tramandata a quella
successiva. Ciò vale particolarmente nella trasmissione di conoscenze
critiche per la sopravvivenza della nostra specie.

Quella trasmissione si è però interrotta: mentre le culture indigene si


sono sempre mantenute in piena sintonia con i meccanismi del proprio
ecosistema locale per sopravvivere, nella vita moderna rischiamo di
commettere un errore fatale, scordandoci che le nostre decisioni a livello
locale possono danneggiare non solo l’ambiente circostante ma anche
ecosistemi remoti o invisibili.

Il dilemma dell’antropocene
La crisi sistemica più grave della nostra epoca rischia di passare quasi
inosservata: mi riferisco al dilemma dell’antropocene. Siamo entrati
nell’era dell’antropocene con la rivoluzione industriale. Da allora, i sistemi
che abbiamo costruito per i trasporti, l’energia, le costruzioni, l’industria e
il commercio hanno costantemente depauperato quei pochi sistemi
globali che supportano la vita sul nostro pianeta.

Anche se il ruolo del carbonio nel cambiamento climatico è il più


visibile di questi impatti sistemici, tantissimi altri, dalla percolazione dei
fertilizzanti a base di fosforo che inquina le falde acquifere di tutto il
mondo all’accumulo nei tessuti umani di tossine come gli interferenti
endocrini e i cancerogeni, passano relativamente sotto silenzio.

I leader aziendali che pretendono più trasparenza su questi impatti


nelle proprie attività operative e nell’intera supply chain, e decidono di
ridurre le proprie emissioni di carbonio, mostrano una grandissima
consapevolezza sistemica. La loro focalizzazione sull’esterno li pone in
condizione di operare con modalità che vanno al di là della mera logica
economica, e di fare dei calcoli più complessi che mettono in equilibrio il
ritorno finanziario con il benessere sociale.

Il mondo della leadership ha dedicato una grandissima attenzione allo


sviluppo e all’identificazione delle capacità che consentono a un dirigente
di governare l’azienda tramite la formulazione di strategie intelligenti, in
modo da raggiungere gli obiettivi fondamentali e affrontare i problemi
sociali e ambientali. Ci servono però più leader in possesso di una
visione più ampia, che non si accontentino della situazione così com’è
ma vedano in prospettiva come potrebbe diventare, e si diano da fare per
modificarla.

Mirare al bene comune


I problemi della nostra epoca richiedono dei leader non solo intelligenti
ma anche saggi. I leader saggi formulano strategie che mirano al bene
comune, non solo al conseguimento degli obiettivi della propria
organizzazione. Più le nostre comunità, le nostre società e il mondo in
generale sceglieranno leader di questo tipo, meglio staremo tutti noi. E
più impareremo a identificarli precocemente, a livello di potenziale, nelle
giovani generazioni – aiutandoli a coltivare quelle qualità – più potremo
sperare nel nostro futuro.

Mi hanno colpito profondamente le parole di Larry Bryant, presidente


dello Skoll Global Threats Fund, che cerca di prevenire crisi planetarie
come le pandemie e il riscaldamento globale. Egli ha detto: “Le civiltà
non si dovrebbero giudicare da come trattano le persone più vicine al
potere, ma da come trattano quelle più lontane da esso – in termini di
razza, religione, genere, condizione economica o classe sociale – e nel
tempo”.

A mio avviso, i veri grandi leader seguono ispirazioni che vanno oltre
gli obiettivi o i confini di un’organizzazione o di un gruppo, e si
propongono invece di aiutare l’umanità nel suo complesso. Penso per
esempio a Paul Polman, a Bill Gates nella fase filantropica della sua
carriera, o a Muhammad Yunus, il fondatore di Grameen Bank.

Sono leader che comprendono la sofferenza dei più deboli e del


pianeta e cercano di porvi rimedio, combattendo le malattie che
affliggono i poveri, migliorando le condizioni economiche delle comunità
locali o combattendo la povertà. E gli impatti delle loro strategie si
sentiranno a lungo. I leader saggi seguono implicitamente una regola che
ho sentito enunciare dal Dalai Lama in un convegno del MIT sui sistemi
globali; egli suggerisce che, quando dobbiamo prendere una decisione o
scegliere un corso d’azione, dovremmo chiederci chi ne trae beneficio:
solo noi stessi o un gruppo? Solo un gruppo o tutti quanti? E solo
nell’immediato o anche in futuro?

Questi leader stimolano la passione delle persone e creano


organizzazioni in cui il lavoro assume un significato più profondo. Esso
diventa “buon lavoro”, una combinazione efficace in cui le migliori
competenze delle persone vengono usate appieno, la loro focalizzazione
è totale, e ciò che fanno è in linea con i loro valori. Questi ambienti sono
calamite irresistibili per la prossima generazione di leader eccellenti.

POST SCRIPTUM

IL DEFICIT DELL’ATTENZIONE
COME PATOLOGIA ORGANIZZATIVA*

Molti leader di grandi organizzazioni gestiscono team globali che


potrebbero includere lavoratori esterni o dipendenti acquisiti tramite
una fusione. Le interazioni dirette non sono sempre possibili. Mettere
un gruppo in sincronia con gli obiettivi del progetto può essere un
vero e proprio lavoro di per sé. A causa di questi e di altri ostacoli, i
manager si vedono spesso costretti a operare sperando nella
professionalità dei collaboratori.

Tuttavia ci possono sempre essere incidenti di percorso. Possono


nascere attriti dal mancato rispetto delle scadenze, da problemi di
comunicazione o da una cattiva gestione dei budget. I manager
fanno fatica a riconoscere gli errori di distrazione dei collaboratori, o
a reagirvi. Queste inefficienze sono un sintomo di deficit
dell’attenzione a livello organizzativo.

Idealmente, le persone che lavorano in team dovrebbero essere in


piena sintonia tra loro. I team più brillanti sono caratterizzati dalla
massima armonia e i loro membri hanno determinate norme per
mantenerla, come le seguenti:

• conoscono perfettamente i reciproci punti di forza e di debolezza;

• coprono flessibilmente i diversi ruoli secondo necessità;

• non lasciano che il conflitto continui a sobbollire finché non


esplode;
• lo affrontano prima che diventi un problema reale;

• festeggiano i successi e stanno bene insieme.

Tutto questo diventa più difficile se le persone lavorano a distanza,


fisica o emotiva. Se in un team ci sono persone che non vanno
d’accordo, l’armonia ne risente. Le cose peggiorano dove la
connessione è virtuale, nel senso che le persone lavorano via e-mail
senza mai vedersi.

Ci sono dei rimedi a questa forma organizzativa di deficit


dell’attenzione:

• incontrarsi di persona. Se è possibile, riunite tutti i membri del


team in una sessione residenziale di uno o due giorni. La
conoscenza diretta permette di superare la distanza creata dalla
connessione virtuale;

• gestire l’attenzione. I leader più efficaci sanno istintivamente


quando e dove orientare la focalizzazione collettiva di un team,
mettendola all’opera nel momento giusto, per esempio per
sfruttare un trend emergente;

• fissare obiettivi chiari per i progetti. Fate sapere alle persone che
cosa ci si aspetta da loro, e perché il loro contributo sostiene il
disegno generale;

• rifuggire dalla mentalità “noi contro loro”. Perseguite attivamente


l’obiettivo comune. Ciò contribuisce a eliminare eventuali filtri
antagonistici che si incorporano nel progetto;

• programmare il tempo necessario per l’esecuzione del lavoro.


Molti manager sono convinti di poter stimolare la creatività
fissando scadenze molto ravvicinate. È un mito. In realtà, e in tutti
i campi, le persone sono più creative quando hanno un po’ di
tempo per analizzare il problema, riflettere su quello che stanno
facendo, raccogliere nuove informazioni e parlare con colleghi ed
esperti che potrebbero avere punti di vista diversi, fornendo un
contributo di grandissima utilità;

• staccare la spina. Le distrazioni tecnologiche possono incidere


negativamente sulla performance e sulla comunicazione
interpersonale. Limitate il numero di finestre aperte sul vostro
computer. Spegnete il cellulare se siete a ridosso di una
scadenza.

* Pubblicato in origine su LinkedIn.com, 2 gennaio 2014.


IL REQUISITO IMPRESCINDIBILE
DELLA LEADERSHIP

“Ci tengo a capire come gli altri vedono il mondo” mi ha detto un


CEO. “Ognuno lo vede a modo suo. Sono affascinato da come le
persone vedono la realtà, da cosa conta per loro e da come
costruiscono il proprio mondo”.

In termini tecnici, quella curiosità naturale sulla realtà del prossimo si


chiama “empatia cognitiva”, ed è la capacità di vedere il mondo con
gli occhi degli altri. L’empatia cognitiva è una relazione tra le menti
che ci dà un’immagine di come funziona il pensiero di un’altra
persona. È una delle tre forme di empatia, ognuna delle quali ha il
suo peso nell’ambiente di lavoro e nelle relazioni interpersonali, in
tutti gli ambiti della nostra vita.

Questa capacità di entrare in sintonia con un’altra persona non si


limita a farci comprendere la sua visione specifica, ci dice anche
come comunicare al meglio con lei: che cosa conta di più per lei,
quali sono le sue mappe del mondo, e persino quali parole usare – o
evitare – parlandole.

E paga in molti modi. I manager dotati di un’eccellente empatia


cognitiva, per esempio, ottengono dai loro collaboratori diretti una
performance superiore alle aspettative. E quelli che hanno questo
asset mentale fanno bene quando si trovano a operare in una cultura
diversa dalla propria: sono in grado di capire più rapidamente le
norme e le regole di base dell’altra cultura. Una seconda forma di
empatia, l’empatia emotiva, ha altri benefici. Con essa
comprendiamo cosa prova l’altra persona in una connessione fisica
istantanea. Questo tipo di empatia è prodotto da un diverso muscolo
dell’attenzione: la capacità di sintonizzarsi con i sentimenti di un’altra
persona comporta la decodifica delle sue espressioni visive, dei suoi
toni vocali e di tutta una serie di altri segnali non verbali di ciò che
prova istante per istante.

Le ricerche dimostrano che l’empatia emotiva dipende dalla capacità


di “leggere” i segnali emotivi del nostro corpo, che rispecchiano
automaticamente i sentimenti dell’altra persona.

Daniel Siegel, uno psicologo dell’University of California Los


Angeles, definisce le aree cerebrali che creano questa risonanza i
circuiti “del noi”. L’attivazione di questi circuiti nel rapporto con
un’altra persona può segnalare una chimica positiva, quel senso di
intesa che fa andare bene tutto ciò che facciamo insieme: nel
rapporto commerciale, in riunione, in aula o all’interno di una coppia.
Il dottor Siegel ha scritto addirittura degli articoli su come creare
questa connessione con un figlio adolescente.

Vediamo in azione la terza varietà, denominata preoccupazione


empatica, tutte le volte che qualcuno esprime il proprio interesse per
un’altra persona. Questo tipo di empatia dipende dai circuiti cerebrali
dell’amore genitoriale: è una connessione cuore a cuore. Ma non è
fuori posto nell’ambiente di lavoro: la vedete quando un leader fa
sapere ai collaboratori che li appoggerà, che ci si può fidare di lui o di
lei, e che sono liberi di assumersi dei rischi anziché restare troppo
sulla difensiva.

Nell’aula scolastica vedete la preoccupazione empatica quando


l’insegnante crea un’atmosfera rilassata e paritetica e gli allievi si
sentono liberi di manifestare apertamente la propria curiosità.

Che tipo di empatia dovrebbe avere un leader, un insegnante o un


genitore? Tutti e tre.

29 settembre 2013
Riferimenti bibliografici

1. Le caratteristiche del leader


“What Makes a Leader?”, Harvard Business Review, novembredicembre
1998.

2. Una leadership che produce risultati


“Leadership That Gets Results”, Harvard Business Review, marzo 2000.

3. La leadership primaria
“Primal Leadership”, con Richard Boyatzis e Annie McKee, Harvard
Business Review, dicembre 2001.

4. Risvegliare la vostra passione per il lavoro


“Reawakening Your Passion for Work”, con Richard Boyatzis e Annie
McKee, Harvard Business Review, aprile 2002.

5. L’intelligenza sociale e la base biologica della leadership


“Social Intelligence and the Biology of Leadership”, con Richard Boyatzis,
Harvard Business Review, settembre 2008.

6. La triplice focalizzazione del leader


“The Leader’s Triple Focus”, adattato da Daniel Goleman, Focus: The
Hidden Driver of Excellence di 2013, tr. it. Focus. Perché fare
attenzione ci rende migliori e più felici, Rizzoli, Milano, 2013.

7. Non solo intelligenti ma anche saggi. Perché i grandi leader


devono avere una focalizzazione che va al di là delle loro
organizzazioni
“Not Just Smart But Wise – Why Great Leader Need to Have a Focus
Beyond Their Organizations”, pubblicato sulla rivista di Egon
Zehnder The Focus, dicembre 2013.

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