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Esempi Domande PC - Appunti 1-11

Programmazione E Controllo / Managerial Accounting (Università Commerciale Luigi

Bocconi)

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Ciao!

Questo è un file di possibili domande teoriche per il primo parziale di PC che è stato ricavato mettendo insieme
appunti di varie persone. Ho riportato la domanda (in maiuscolo blu) con una possibile risposta, ricavata dagli
appunti o dalle slides piuttosto che dai sommari a fine capitoletto dell’eserciziario. Le risposte possono non essere
giuste od esaustive quindi possono avere degli errori. Sono state fatte come strumento di ripasso.

Ad ogni modo, in bocca al lupo per l’esame di domani!

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DIFFERENZE TRA LA CONTBILITÀ GENERALE E IL SISTEMA DI

PROGRAMMAZIONE & CONTROLLO.

I sistemi di CoGe e PeC di gestione sono diversi sotto molti punti di vista:
 Utenti delle informazioni. Gli utenti della CoGe sono gli interlocutori esterni (banche, clienti, fornitori, …). Il
sistema di PeC invece produce informazioni per i manager.
 Libertà di configurazione delle misure. l bilancio ha regole codificate nei principi contabili che ci dicono come
deve essere fatto. Nel sistema di PeC non ci sono regole, scelgo io le dimensioni delle informazioni che voglio
produrre ma che poi mi devono aiutare a decidere (es.: posso fare un CE per agente o per area geografica).
 Rilievo assunto dalle considerazioni organizzative e comportamentali nella definizione delle misure. Il
bilancio non è impattato da considerazioni organizzative comportamentali, il PeC invece lo è. Scegliere delle
misure orienta certi comportamenti. Es.: se nel mio sistema di PeC uso il fatturato come l’indice di
performance do come messaggio al commerciale di vendere il più possibile. Quando scelgo una misura
rispetto ad un’altra sto dando dei messaggi comportamentali.
 Orientamento temporale delle sintesi economico-finanziarie (report). Il bilancio ci dice com’è andato l’anno
scorso ma il sistema di PeC guarda anche al futuro (budget).
 Periodicità e frequenza di predisposizione delle sintesi economico-finanziarie (report). Il bilancio lo faccio
una volta all’anno mentre i sistemi di PeC possono anche essere giornalieri.
 Livello di articolazione delle sintesi economico-finanziarie e grado di analiticità delle misure. Il bilancio è
codificato mentre nel sistema di PeC posso suddividere nel dettaglio come e quanto voglio.
 Grado di interdisciplinarietà nella costruzione delle misure. Per fare il bilancio servono competenze
amministrative e finanziarie mentre per fare la PeC si devono sapere materie trasversali come logistica,
statistica, ecc. ecc. perché vado a rilevare fenomeni in tutte le aree aziendali.
Nel sistema di PeC c’è l’attributo della tempestività dell’informazione.

QUALI SONO LE DIFFERENZE TRA CONTROLLER E TESORIERE?

Il controller si occupa di pianificazione pluriennale, di budget (ovvero definizione degli obiettivi) e in funzione
degli obiettivi il controller va a verificare che questi obiettivi siano conseguiti. Il tesoriere invece è colui che negozia i
finanziamenti che l’azienda ha bisogno, cerca di ottimizzare i flussi che entrano ed escono in riferimento al sistema
bancario (il tesoriere si interfaccia con le banche).
Fino a 30 anni fa chi apparteneva all’area amministrativa (sia controller che tesoriere) era considerato un costo e
quindi da ridurre. Ora chi è di astrazione amministrativa arriva a fare anche il direttore perché l’attenzione ai numeri è
diventata sempre più importante.
Il controller sta diventando una sorta di consulente interno su problemi relativi alla predisposizione e all'analisi
delle informazioni, ossia un consigliere per i manager in merito quali informazioni potrebbero rilevarsi utili, a quali
informazioni sono disponibili e a come ottenere le informazioni necessarie.

QUALI SONO LE IPOTESI DELL’ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI?

Abbiamo 5 ipotesi:

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1. È possibile classificare i costi in termini di fissi e variabili. Il totale dei costi variabili varia direttamente in
relazione con la dinamica del livello di attività, mentre i costi fissi totali non variano con il variare del
livello di attività.
2. Linearità delle funzioni di ricavo e costo. Stiamo ipotizzando quindi che i ricavi sono proporzionali ai
volumi, ovvero che vi sia proporzionalità della curva dei costi variabili. Nella realtà però la curva dei ricavi
non è proprio lineare in quanto entrano in gioco gli sconti, i resi su vendite ecc. ecc.
3. Non ci si aspettano cambiamenti nelle condizioni di efficienza o nella produttività.
4. Mix di vendita inalterato. Ciò vuol dire che se le vendite dell'azienda sono fatte per il 20% da prodotto A e
per l'80% del prodotto B questo mix rimarrà costante nel tempo.
5. La differenza tra il livello delle rimanenze di semilavorati e prodotti finiti all'interno e alla fine del
periodo preso a riferimento per l'analisi non è significativa. In altri termini il numero di unità vendute è
pari al numero di unità prodotte (pertanto le rimanenze iniziali eguagliano le rimanenze finali).

COSTO E OGGETTO DI COSTO

COSTO: somma dei valori attribuiti ai fattori produttivi impiegati in una determinata attività produttiva.

Il processo di acquisto è una spesa mentre il processo di impiego è un costo. Non tutte le aziende hanno il
controllo di gestione (soprattutto quelle più piccole). I controller rilevano inizialmente i costi per natura (materie
prime, costo del lavoro, manutenzioni, pubblicità, ecc.) e successivamente li raggruppano in modi diversi per aiutare
il management a prendere decisioni.

OGGETTO DI COSTO: qualunque cosa per cui i responsabili dei processi decisionali desiderano una misurazione di
costo separata. Alcuni esempi sono: clienti, reparti produttivi, aree geografiche e attività.

SISTEMA GENERALE DEI COSTI (SGC)

Insieme degli strumenti e metodologie a supporto del governo del livello dei costi. Sono usate per:
 Controllare i costi.
 Supportare le decisioni strategiche (abbandono prodotto, esternalizzazione, ingresso nuovo mkt).
 Supportare il controllo operativo (migliorare l’efficienza).
 Fornire misure sintetiche per la comunicazione economica (analisi competitiva dei costi sia per i
competitor sia all’interno dell’azienda).

È una componente del SGC il Sistema di Misurazione dei Costi (SMC). È l’insieme di strumenti e metodologie per
definire il costo di prodotto, servizio, clienti, ordine (che sono gli oggetti di costo). Ha poi la funzione di supportare
(come? Attraverso il magazzino) il bilancio. Si struttura in due fasi:
1. ATTRIBUZIONE: rilevazione del costo per natura o attività
2. IMPUTAZIONE: allocazione dei costi a uno o più oggetti di costo

QUALI SONO LE CLASSIFICAZIONI RILEVANTI NELL’ SMC?

PER I PROCESSI DECISIONALI (relazione tra costi e oggetti di costo):

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 costi diretti.
 costi indiretti.
 costi non allocati.
PER LA COMUNICAZIONE ECONOMICA
 costi di produzione e non
 costi di prodotto e di periodo

CONFRONTO TRA SISTEMA TRADIZIONALE E ABC

TRADIZIONALE
 Alloca solo i costi di produzione
 In funzione di una o poche basi di ripartizione --> VOLUME BASED
 Oggetto di costo è il prodotto o il servizio
ABC
 Alloca non solo i costi di produzione ma tutti i costi (costi operativi! No finanziari! No Tasse!)
 In funzione di molte basi di ripartizione --> COMPLEXITY BASED
Oggetto di costo è il prodotto o servizio ed anche il cliente (quanto mi costa servire un cliente)

FINALITA’ DELL’ ABC SYSTEM

 Misurazione dei costi dei prodotti e dei servizi

 info più accurate grazie al ricorso di driver di costo per le diverse attività, quindi più costi ai prodotti che
consumano più attività
 Analisi dei processi e delle attività
 Consente al management di capire il costo delle attività.

DIFFERENZE FRA DECISIONI DI LUNGO PERIODO E DECISIONI DI

PREVE PERIODO

Nelle aziende, i manager si trovano a prendere due tipi di decisioni:

1. DI LUNGO PERIODO. Nel lungo periodo si prendono decisioni strategiche che:
a. Richiedono un impegno permanente di risorse (irreversibili).
b. Fanno riferimento ad un periodo superiore all’anno.
c. Non possono essere modificate velocemente.
d. Considerano il valore finanziario del tempo. Per essere valutate necessitano di valutazioni in base ai
valori finanziari (attualizzazione).
2. DI BREVE PERIODO. Nel breve periodo si prendono decisioni operative che:
a. Non richiedono un impegno permanente di risorse (reversibili).
b. Fanno riferimento ad un periodo pari o inferiore all’anno.
c. Possono essere modificate velocemente.
d. Ignorano il valore finanziario del tempo.

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Le decisioni di breve periodo sono decisioni che si prendono abbastanza di frequente, quasi ogni giorno. Es.: un
cliente mi fa un ordine di un prodotto mio ad un prezzo diverso a quello di listino. Le decisioni di lungo periodo invece
si prendono raramente. Es.: apro una filiale in Cina? Compro quel macchinario?

QUANDO UN’INFORMAZIONE È RILEVANTE?

Il concetto di rilevanza ci dice che di fronte ad ogni decisione dobbiamo saper scegliere le informazioni rilevanti,
ovvero solo quelle significative per prendere la decisione. Nella realtà c'è un rapporto 100 a 1 fra informazioni totali e
informazioni rilevanti. La bravura qui sta nel pescare le informazioni giuste. Un’informazione è rilevante quando:
 Si riferisce ad accadimenti che si manifesteranno nel futuro . Se un dato è passato non lo dobbiamo
prendere in considerazione.
 È specifica delle alternative prese in esame: devo prendere solo quelle informazioni che riguardano la
decisione che devo affrontare, le altre mi creano solo confusione.
 È differenziale, cioè differisce nelle diverse alternative decisionali. Devono essere ricavi o costi che si
manifestano se e solo se faccio una cosa, differenziali nel senso che differiscono dalla situazione di partenza.
 È incrementale o eliminabile se riferita a una specifica decisione.

COS’ È L’ANALISI DIFFERENZIALE?

Un primo concetto da chiarire che cosa tratta l'analisi differenziale. L'analisi differenziale:
 Si fonda sull’identificazione dei componenti di reddito (volumi, prezzi di vendita, costi variabili, costi fissi)
rilevanti per valutare la convenienza economica della particolare decisione oggetto di analisi e valutazione.
 Viene utilizzata per confrontare due o più corsi di azione alternativi e valutarne la convenienza economica.
 Si fonda sull’utilizzo di informazioni rilevanti, più che accurate e precise.
 Si applica in presenza di decisioni operative di breve periodo.

QUALI POSSONO ESSERE LE DECISIONI DI MARKETING?

Abbiamo 3 tipologie di decisioni:

1. Ordine di vendita incrementale/speciale. Quando mi arriva un ordine di questo tipo devo prendere sempre
due decisioni:
a. Valutazione della fattibilità tecnica: significa capire se l'azienda ha capacità produttiva disponibile per
evadere quell'ordine speciale.
b. Valutazione della convenienza economica: l’ordine speciale produce un RO positivo?
2. Eliminazione o aggiunta di prodotti, attività di supporto o servizio o reparti.
3. Uso ottimale di risorse scarse.

COS’ È UN ORDINE DI VENDITA SPECIALE?

Un ordine speciale si riferisce solitamente alla vendita di un prodotto/servizio a un cliente, a condizioni particolari
in termini di tempi di evasione, qualità richiesta, personalizzazione, prezzo e sconti da applicare, …. La decisione di
accettazione di un ordine incrementale o speciale richiede:

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1. Di valutare la fattibilità tecnica del nuovo ordine, ovvero verificare se esiste capacità produttiva inutilizzata
impiegabile per evadere l’ordine, oppure se la capacità produttiva è già satura, e si rende quindi necessario
valutare la convenienza all’allocazione della capacità scarsa al nuovo ordine invece che ad altri.
2. Di valutare la convenienza economica ad accettare l’ordine, considerando i ricavi e costi incrementali.

COME SI CLASSIFICANO I COSTI?

Il driver volumi di produzione e/o vendita ci permettere di suddividere costi fissi e variabili. A cosa serve
classificare i costi? Distinguere i costi tra variabili e fissi ci permette di modellizzare il comportamento di qualunque
azienda e di tradurre quindi il conto economico in un’equazione. I controller classificano i costi in variabili o fissi in
base a quanto variano in risposta ai cambiamenti di un particolare cost driver. Analizzare il comportamento di un
costo significa esaminarne la dinamica a fronte di variazioni nei livelli del driver di costo (cost driver). Si deve
riprendere la distinzione fra momento dell’impiego e momento dell’acquisto: un costo è variabile o fisso se nel
momento nell’impiego assume un determinato comportamento.

COSTI VARIABILI. I costi variabili sono costi che, nel loro ammontare complessivo, crescono al crescere dei volumi
di produzione e/o vendita. L'atto dell'acquisto è rilevato in CoGe ma a noi non interessa, a noi interessa che quel
costo entra in magazzino e che succede a quel costo dal magazzino in poi. Esempi di costi variabili:
 Materie prime.
 Componenti.
 Provvigioni (quote che l’azienda paga agli agenti di vendita configurate come percentuali sul fatturato,
ovvero, ad esempio il 5% del prezzo di vendita).
 Manodopera diretta (l’azienda acquista il tempo dei dipendenti).

COSTI FISSI. Costi che, nel loro ammontare complessivo, non variano al variare dei volumi di produzione e/o
vendita (entro date oscillazioni di volume). Quando decido di avere dei costi fissi devono essere consapevole del fatto
che se non faccio volumi adeguati rischio di avere costi di prodotto troppo elevati. Il costo totale non cambia per un
intervallo di attività ampio e aumenta ad ogni successivo intervallo di attività superiore. Esempi di costi fissi:
 Quota ammortamento impianto: non cambia se l’azienda produce X pezzi o Y pezzi.
 Stipendi: di tutto il personale extra-produzione. Anche ci si occupa di programmazione della produzione è
mano d’opera indiretta.
 Consulenze.
 Manutenzioni.

COSTI A GRADINI. I costi a gradini variano in termini discreti per salti, in quanto i fattori produttivi (e di
conseguenza i costi) connessi al loro impiego sono disponibili solo per quote non divisibili. Il costo totale rimane
costante entro un limitato intervallo di attività. Possiamo avere:
 Se le singole porzioni di costo sono relativamente grandi e si applicano a un ampio ambito di rilevanza, il
costo viene considerato fisso per l’intervallo di rilevanza in questione.
 Quando i gradini sono relativamente ridotti, il comportamento è molto simile a un costo variabile, e si
potrebbe considerarlo tale ai fini di una pianificazione senza temere grandi perdite di precisione.

COSTI SEMIVARIABILI. I costi semivariabili contengono elementi propri sia del comportamento dei costi fissi sia di
quelli variabili. L’elemento di costo fisso rimane immutato in un certo intervallo di livelli di attività del determinante di

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costo. L’elemento variabile del costo semivariabile è un costo che varia in modo proporzionale con l’attività del driver
di costo entro l’ambito di rilevanza.

COS’ È IL COSTO OPPORTUNITÀ?

Il tema del make or buy ci permette di introdurre il tema di costo opportunità. Tutte le volte in cui un'azienda
prende una decisione non ottimale (sceglie l'opzione non preferibile dal punto di vista economico) sta sostenendo il
costo opportunità. Il costo opportunità esprime il sacrificio che si sopporta per non avere scelto l’alternativa migliore
o, in altri termini, il maggiore beneficio economico che si sarebbe conseguito se si fossero impiegate le risorse
nell’alternativa più redditizia. Il costo opportunità è dunque il beneficio differenziale determinato rispetto a
un’alternativa più redditizia, alla quale si rinuncia per scegliere un corso d’azione meno profittevole. Il costo
opportunità è il sacrificio che l'azienda decide di sopportare. Il costo opportunità può essere un margine minore che
decido di avere. Esiste un costo opportunità solo quando l'azienda non sceglie la scelta migliore. Se adotta la scelta
migliore non c'è costo opportunità.

COSA SONO I COSTI CONGIUNTI?

In alcuni settori, diversi prodotti (ad uno stadio finale oppure intermedio) sono ottenuti in modo tecnicamente
vincolato da un’unica materia prima e/o processo produttivo. Ciò che qualifica i prodotti come congiunti è un vincolo
tecnico: l’azienda da quel processo non può fare a meno di ottenere certi prodotti in quantità e mix vincolati.
Il punto del processo di produzione in cui ogni prodotto congiunto può essere riconosciuto come prodotto distinto
è detto punto di split-off. Alcuni dei prodotti congiunti, dopo lo split-off possono essere ulteriormente lavorati. In tal
caso tutti i costi successivi al processo congiunto sono costi separabili e identificabili in modo esclusivo per i singoli
prodotti. I costi prima del punto di separazione prendono il nome di costi congiunti.
Per noi, costi congiunti = costi passati e quindi non rilevanti ai fini decisionali.

CHE COSA CONSENTE DI VERIFICARE IL BUDGET?

Il budget consente di verificare a priori:

 Fattibilità tecnica: andare a verificare in maniera precisa e puntuale se il programma di vendita e produzione
è fattibile oppure no. La fattibilità tecnica rappresenta un vincolo difficilmente superabile: se riscontriamo la
non fattibilità dovremo rivedere il programma.
 Fattibilità finanziaria: verificare se ci sono le risorse per portare avanti il budget dell'azienda. Attraverso
l'elaborazione del budget di cassa andiamo a capire se l'azienda ha a disposizione una capacità sufficiente.
 Fattibilità economica: un budget è fattibile economicamente quando il CE di budget è in linea con le
aspettative del management. A differenza delle altre due fattibilità che sono vincoli, quella economica è un
confronto fra il dato che emerge in CE e quello che i manager si aspettavano di ottenere. Questo è un
problema facilmente risolvibile: il management accetta risultati inferiori, rispetto alle aspettative. Questa
fattibilità è legata alla coerenza con gli obiettivi attesi.
Se non supero la fattibilità o tecnica o finanziaria devo rifare il budget per rispettare il vincolo che ho.

VANTAGGI, SVANTAGGI E CONDIZIONI DI EFFICACIA DEL BUDGET

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Vantaggi:
 Coordinare le attività: finalità principale. Dal processo di budget a priori le attività delle singole unità
organizzative sono coordinate.
 Definire obiettivi e programmi.
 Pensare al futuro e pianificarlo.
 Supportare la valutazione delle prestazioni: nella maggioranza delle aziende una volta definito il budget
questo diventa il metro di confronto con cui si valuta il grado di conseguimento rispetto alle varie funzioni.
Confronto tra budget e consuntivo. Analisi degli scostamenti.
 Ancorare le valutazioni al presente e al futuro, non al passato: il budget è orientato al futuro.
 Comunicare i piani.

Svantaggi:
 Il processo di elaborazione è un processo lungo, costoso, burocratico e in molte parti considerato inutile.
 Il budget non serve in contesti dinamici: budget come strumento manageriale nasce in contesti molto
stabili nelle aziende che facevano ferrovie negli USA. In uno scenario dinamico un budget a 12 mesi può
essere molto sballato. Molte aziende non fanno più il budget a 12 mesi fissi ma fanno il budget rolling su
12 mesi: alla chiusura di ogni trimestre riprogrammano le attività di 12 mesi.
 L'uso del budget per valutare il management induce a sottostimare gli obiettivi e richiedere più risorse
del necessario.

Condizioni di efficacia. Il successo del budget come meccanismo di guida dipende:

 Dal modo in cui l’alta direzione considera il programma di budget: se come meccanismo fondamentale di
guida dell’azienda o semplice strumento di previsione.
 Dal modo in cui il budget è accettato dai manager e da tutti i dipendenti:
o Finalità attribuita al budget (es. sviluppo business vs riduzione costi).
o Grado di partecipazione alla elaborazione del budget.
o Coerenza fra obiettivi di budget e meccanismi di valutazione delle performance.

Il coinvolgimento di tutta l’azienda è importante nella realizzazione del budget.

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