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business
Appunti di Tecniche di Vendita
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J.Paul.Peter, James H. Donnelly Jr, Carlo Alberto Pratesi, Marketing, McGraw-Hill, 2013
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Valla J.D. Le comportement des groupes d’achatt, in L’action marketing des entrepries industrielles,
Parigi, Collection Adetem, 1980
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Al contrario, può presentare una elevata elasticità al prezzo di altri beni
sostitutivi del prodotto destinato ai consumatori finali. Può essere soggetta
a fluttuazioni, determinate dalle aspettative sull'evoluzione della
congiuntura, da politiche speculative, dal costo del denaro. Ha un elevato
grado di concentrazione.
Le variazioni nella domanda di beni di consumo finale hanno un effetto
amplificatore sulle scorte, il cosiddetto effetto Forrester, conosciuto anche
come principio di accelerazione, effetto frusta o Bull-whip effect.
Negli anni ’50, il professor JayForrester del Massachusetts Institute of
Technology (Boston) intraprese uno studio che si proponeva di simulare
l’andamento della domanda, degli ordini e delle scorte in una catena
d'imprese. Tale ricerca evidenziò che, nel tempo, era possibile riscontrare
un significativo effetto di amplificazione della domanda nel trasferimento
degli ordini dagli attori a valle del Supply network a quelli a monte. Altro
aspetto importante, considerato da JayForrester, è quello relativo alle
scorte, che lungo la Supply Chain, possono essere soggette a oscillazioni
ampie e irregolari. Questo effetto, come detto, viene anche chiamato
anche effetto frusta, proprio per il tipo di oscillazione della domanda che
esso crea; un minimo movimento, all’estremo della frusta, causa un
grande movimento alla sua estremità opposta, generando un effetto
“amplificante” della fluttuazione durante il rilancio all’indietro degli ordini
lungo la catena logistica. Secondo tale effetto, ad esempio, un
cambiamento del 10% della domanda dei rivenditori al dettaglio può
provocare una variazione di oltre il 40% della domanda dei produttori. I
valori degli ordini trasferiti alla catena di fornitura e l’unità di base dello
scambio informativo tendono a essere distorti a causa di politiche e
comportamenti adottati dai vari attori del network dettati dalla volontà di
ottimizzare la propria prestazione. L’effetto Forrester, dunque, non è
generato unicamente da errori di comunicazione e distorsioni della
domanda, ma la causa principale è data dal desiderio, da parte di ciascun
attore, di ottimizzare localmente la propria posizione e il proprio anello
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della Supply network. Esiste poi un altro elemento caratterizzante l’effetto
Forrester: lo sfasamento dell’andamento degli ordini che passano da valle
verso monte all’interno della Supply chain. A tal proposito, bisognerà
considerare il tempo che può intercorrere tra la creazione della domanda
in una certa sezione della SC, la sua trasmissione e la soddisfazione da
parte dei fornitori. I tempi di processo degli ordini, la produzione e il
trasporto causano, nelle situazioni pratiche, degli sfasamenti temporali
delle volte anche particolarmente rilevanti. Basti pensare, ad esempio, al
caso in cui si verifichi un incremento delle vendite per il dettagliante in
gennaio, è ipotizzabile che il grossista verrà impennarsi le sue vendite con
un certo di ritardo, per esempio in febbraio, e così via per i successivi
attori a monte. Evidentemente gli attori più penalizzati saranno quelli che
si troveranno a monte della catena. In sintesi l’effetto Bull-Whip può
essere così schematizzato per punti: Effetto di amplificazione della
domanda nel trasferimento degli ordini dagli attori a valle a quelli a monte
che provoca oscillazioni ampie e irregolari delle scorte. Desiderio di
ottimizzare localmente la propria produzione. Presenza di un certo
sfasamento tra i picchi che si verificano nell’andamento della domanda e
degli ordini dei diversi agenti. Nell’esempio riportato di seguito è stata
considerata una Supply chain composta da quattro attori: un dettagliante,
un grossista, un produttore e un fornitore. (Tabella 1) Come evidenziato
nell’ultima riga dell’ultima colonna a destra, si suppone che la domanda
del mercato finale al dettagliante si riduca da 100 pezzi nel periodo 1 a 95
pezzi nei successivi periodi. Ciò impatta sulla dinamica degli ordini, della
produzione e delle scorte di tutti gli attori della catena. Per semplicità si
supponga che tutti gli attori adottino la stessa politica di gestione delle
scorte: avere a magazzino alla fine di ciascun periodo un quantitativo di
prodotti (Sf) pari alla domanda relativa allo stesso periodo. In pratica ogni
attore ha deciso di avere scorte di magazzino in grado di soddisfare la
domanda dei propri clienti per un periodo. La scorta all’inizio del periodo 1
(Si) sia di 100 pezzi per tutti gli attori. Per semplicità si considerino tutti i
lead time nulli. All’inizio del periodo 1, il dettagliante ha 100 pezzi a
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magazzino (Si) e si trova a dover soddisfare una domanda di 100 pezzi.
Dal momento che intende avere a magazzino alla fine del periodo 1 un
numero di pezzi (Sf) pari alla domanda, che è di 100 pezzi, provvede ad
acquistare dal grossista 100 pezzi (Acquisti= Sf - Si + domanda). Il
grossista, dovendo soddisfare una domanda di 100 pezzi da parte del
dettagliante, si trova una situazione del tutto simile e quindi a sua volta
provvede a richiedere al produttore 100 pezzi. Analogamente il produttore
per soddisfare la domanda di 100 pezzi da parte del grossista, adottando
la stessa modalità di gestione delle scorte, deve produrre 100 pezzi
(Produzione= Sf - Si + domanda) ed emettere un ordine di acquisto dello
stesso quantitativo al fornitore. Quest’ultimo si trova in una situazione
ancora simile, dovendo soddisfare una domanda di 100 pezzi da parte del
produttore, e quindi a sua volta provvede a produrre 100 pezzi. Per i
periodi successivi al primo si prosegue nello stesso modo.
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Il Grafico seguente riporta l’andamento della domanda per il dettagliante, il
grossista, il produttore e il fornitore. Si noti come a fronte di una domanda
finale di mercato relativamente stabile, si generino delle fluttuazioni
sempre più ampie spostandosi a monte lungo la catena di fornitura.
Gli ordini sono spesso di importo elevato e, in molti casi, la maggior parte
del fatturato di un'impresa viene realizzato con un numero relativamente
basso di acquirenti, almeno se raffrontato alle dimensioni dei mercati di
consumo finale.
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molteplici funzioni e livelli gerarchici. Il potere contrattuale detenuto
dall'acquirente di questi prodotti è superiore a quello degli acquirenti di
beni di consumo.
I criteri d’acquisto
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può comportare che ad un prodotto con un prezzo di listino minore, ma un
insieme di costi addizionali palesi o latenti, possa essere preferito un
prodotto che abbia un prezzo superiore ma allineato con il valore che
l’acquirente ritiene di ricevere a fronte del prezzo pagato.
Il valore economico
È speculare al costo-sacrificio sopportato dal cliente
È espresso in modo esplicito e facilmente confrontabile
È importante valutare il costo complessivo (es. manutenzione, costi di
sostituzione, accessori, ecc.)
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cliente specifico
Il valore intangibile
Tempo: oggi il tempo ha sempre più valore, per cui se si è in grado di
non far perdere tempo ai clienti, il valore percepito aumenta
Semplicità: semplificare un problema complesso aiuta a risparmiare
tempo e sforzo psico-fisico nel pensare e nel decidere
Rischio: il pericolo che si corre nell’acquisto e nell’utilizzo di un
prodotto/servizio
Innovazione: il livello di novità contenuto in un prodotto/servizio può
influenzarne il valore percepito, ma le caratteristiche del cliente ne
influenzano la valutazione
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Il valore emozionale
L’acquisto di un prodotto/servizio è legato a dimensioni edonistiche (di
ricerca del piacere), che includono concetti estetici ed emozionali,
poco misurabili
Immagine
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Giorgio Pellicelli, Big Buyers. Il Marketing della grande distribuzione. Il sole 24 ore, 1991, Milano
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Le motivazioni degli acquirenti B2B, oltre che da una ricerca delle
combinazione ottimale tra i parametri precedenti può derivare anche da
particolari cause, tra le quali:
particolari condizioni di mercato e/o di situazioni congiunturali che
modificano le normali abitudini di acquisto di determinati beni (es. In
presenza di forti oscillazioni dei prezzi i clienti possono decidere di
anticipare o ritardare definiti acquisti);
l'esistenza di accordi o di normative vincolanti le scelte di acquisto;
l'influenza esercitata da fattori psicologici individuali, quali il prestigio, le
convinzioni soggettive, ecc.
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Webster e Wind, Organizational Buying Behvior.
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I ruoli svolti dagli appartenenti al centro acquisti sono:
iniziatore
influenzatore;
decisore;
compratore;
utilizzatore.
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Per gli acquisti di routine e per gli acquisti invariati, la responsabilità può
essere delegata al solo ufficio acquisti che emetterà un ordine simile ai
precedenti. Se la fornitura viene negoziata con lunghe scadenze temporali
(es. una volta l'anno) sarà comunque oggetto di un riesame complessivo
per valutare le nuove esigenze emerse nel frattempo e quindi il gruppo
decisionale assumerà una maggiore consistenza e coinvolgerà tutte le
funzioni interessate al prodotto o al servizio oggetto di trattativa.
Con l'aumentare della complessità della decisione, aumenta ovviamente il
numero delle persone e delle funzioni coinvolte e si innalza anche il livello
gerarchico dei componenti.
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Possono farlo aiutando i membri del gruppo a scoprire un linguaggio e
degli obiettivi condivisi, motivando i singoli componenti a promuovere le
soluzioni offerte dall’azienda fornitrice. Per costruire il consenso bisogna
attingere alle competenze del settore vendite e del settore marketing,
favorendo una collaborazione volta alla individuazione di strumenti atti alla
creazione del customer consensus5.
Siccome i ruoli possono variare nelle diverse fasi del processo decisionale
e a seconda del tipo di acquisto, i venditori di una azienda che vuole
proporsi come fornitore dovranno quindi individuare di volta in volta, e a
seconda del tipo di decisione che il cliente si accinge a prendere, quali
sono le posizioni chiave su cui concentrare i propri sforzi, quali elementi o
vantaggi sottolineare per valorizzare nel modo migliore il prodotto che si
offre.
Particolarmente delicata è la situazione di una impresa che si propone per
la prima volta ad un nuovo potenziale cliente. L'omologazione per un
fornitore, costituisce una barriera all'ingresso presso un nuovo cliente;
d'altra parte, sono rari i casi di un cliente che accetti di acquistare presso
fornitori sconosciuti di cui non conosce le caratteristiche e l'affidabilità.
Occorre quindi effettuare un considerevole investimento di marketing per
superare le barriere all'entrata, analizzando la posizione dell'azienda nei
confronti della concorrenza, i suoi punti di vantaggio o di debolezza e
valutando obiettivamente la capacità di soddisfare il nuovo cliente.
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K. Schnidt, B.Adamson, A. Bird. Vendite basate sul consenso. Harward Business Review, Marzo
2015 n. 3
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Può trattarsi, di un prodotto correntemente acquistato ed utilizzato
dall'azienda, oppure di un qualche cosa di assolutamente nuovo, sia
nell'aspetto dell'acquisto che nell’utilizzo.
Secondo la classificazione adottata in prevalenza, si possono avere:
nuovo acquisto;
riacquisto invariato;
riacquisto modificato.
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Si tratta di un acquisto ricorrente, ma rispetto al quale sono intervenuti
elementi modificativi, ad esempio di prezzo o dei requisiti di qualità.
Questa nuova situazione può dipendere da fattori interni, come ad
esempio la ricerca di possibili riduzioni nei costi, di eventuali miglioramenti
della qualità, oppure può essere collegata a fattori esterni, quali le azioni
della concorrenza o le richieste del mercato.
Quanto esposto viene sinteticamente riepilogato nella tabella seguente.
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Sulla base di questi criteri è stata definita la seguente classificazione:
1. beni di routine (routine-order products);
2. beni che danno luogo a problemi procedurali (procedural problem
products);
3. beni che comportano problemi di prestazioni o di impiego (performance-
problem products);
4. beni che implicano problemi di politica aziendale (political problem
products).
Nel secondo caso si tratta di beni che non comportano difficoltà o problemi
di impiego sotto il profilo tecnologico, ma che invece presuppongono
un'adeguata formazione del personale che dovrà utilizzarli. In una
circostanza del genere l'acquirente si preoccuperà di ridurre al minimo i
problemi inerenti all'adozione di questo tipo di prodotti e, pertanto, sarà
portato a preferire un fornitore in grado di dare garanzie sotto questo
profilo. Quindi, i parametri di scelta privilegiati saranno ad esempio
l'assistenza tecnica, la facilità di messa in opera ed impiego del prodotto e
l’ addestramento. Nelle aziende commerciali potrebbero appartenere a
questo gruppo prodotti appartenenti a categorie merceologiche non
trattate in precedenza o anche prodotti nuovi che comportano
l’installazione presso il cliente finale.
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La terza categoria di beni implica problemi di prestazioni tecniche, nel
senso che ci sono seri dubbi da parte dell'acquirente sulla possibilità che
in sede di impiego si determinino inconvenienti e difficoltà di varia natura.
È naturale, in una circostanza del genere, che il compratore si preoccupi
anzitutto di assicurarsi un fornitore ed un prodotto che possano ridurre al
minimo questo tipo di problemi e di rischi.
I fattori cui verrà attribuita una importanza preponderante saranno in
ordine i seguenti:
rispetto dei termini di consegna;
flessibilità del fornitore;
assistenza tecnica;
affidabilità del prodotto.
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Le principali fasi del processo di acquisto
L'articolazione del processo di acquisto nel settore del B2B ormai divenuta
classica ed ampiamente utilizzata è quella proposta da Robinson, Faris e
Wind articolata su otto distinte fasi:
Percezione del bisogno
Descrizione generica del bisogno
Definizione delle specifiche tecniche della fornitura
Ricerca delle fonti di approvvigionamento
Acquisizione ed analisi delle proposte
Valutazione delle proposte e scelta del fornitore
Emissione dell'ordinativo di acquisto
Valutazione dei risultati
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Descrizione generica del bisogno.
Nel caso di un nuovo acquisto, questa è una fase molto delicata, in cui la
persona o l'ente aziendale che ha manifestato il problema deve essere
anche in grado di descrivere genericamente, ma con sufficiente
precisione, le caratteristiche del bisogno ed indicare il genere di prodotti o
servizi che potrebbero soddisfarlo. Un aspetto cruciale di questa fase sta
nel fatto che come si è detto, non sempre chi individua un problema ha le
capacità di indicarne la soluzione adeguata; inoltre, non tutti i bisogni
hanno lo stesso peso e soprattutto non sono valorizzati nello stesso modo
da tutti gli individui interessati. Entra qui in gioco il problema della
percezione, ossia dell'importanza soggettiva che ogni individuo attribuisce
al medesimo stimolo esterno e che varia da soggetto a soggetto.
Di fronte alle medesime circostanze, gli individui coinvolti reagiscono in
modo differente a seconda della loro particolare percezione. Lo stesso
effetto si manifesta anche nelle persone appartenenti alle altre funzioni a
cui tale bisogno deve essere manifestato, in quanto coinvolte nelle
decisioni che seguiranno (ad esempio ufficio acquisti, direzione).
In questa fase quindi, occorre uno sforzo di razionalità per giungere ad
una definizione oggettiva dei bisogno che si è manifestato, in modo da
poterlo convenientemente graduare in relazione a tutte le altre esigenze
che l'impresa contemporaneamente manifesta.
Le scelte fatte in questa fase possono condizionare tutto il processo
decisionale. In tal senso è molto importante per il personale di vendita dei
fornitori potenziali, avere la possibilità di intervenire per contribuire alla
definizione delle area problematiche e all’individuazione degli interventi
risolutori.
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Anche in questa fase i fornitori, in particolar modo quelli che hanno
rapporti continuativi con l'impresa, possono intervenire per una migliore
definizione delle specifiche della fornitura e/o per valorizzare all’interno di
esse, quei fattori in cui la propria azienda presenta dei punti di forza.
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Emissione dell'ordinativo d'acquisto.
E' questa una fase procedurale, nella quale si provvede ad emettere il
documento formale (contratto) che regolerà la fornitura.
Percezione
del bisogno
Valutazione Descrizione
dei risultati del bisogno
Definizione
Emissione
delle
ordine
specifiche
Valutazione
Ricerca
e scelta
fornitori
fornitore
Analisi
proposte
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Le fasi descritte possono essere correlate con la tipologia di acquisto viste
in precedenza (nuovi acquisti, riacquisti invariati e riacquisti modificati). La
natura incrementale del processo decisionale, comporta l’attribuzione di
una diversa importanza a ciascuna delle fasi descritte, in rapporto alle
diverse tipologie di acquisto La combinazione tra fasi e tipologia di
acquisto da luogo ad una “griglia” che, costituisce un utile strumento per
l'analisi dei processi di approvvigionamento nei mercati B2B.
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Le azioni da attuare potranno essere quelle descritte nelle tabelle
seguenti.
Questo tipo di approccio trova concreta e facile applicazione nei casi in cui
il cliente non è in grado autonomamente di individuare le soluzioni al suo
problema pur avendolo definito con precisione. Sempre più
frequentemente le aziende dispongono di qualificati team interdisciplinari,
consulenti esterni in grado di supportarli nelle scelte e facilità di accesso a
grandi quantità di dati, che consentono loro di identificare le soluzioni.
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“Uno studio condotto recentemente dal Corporate Executive Board su
oltre 1.400 clienti B2B, ha rilevato che quei clienti completavano in media
il 60% di una tipica decisione di acquisto – ricerca della soluzione,
classificazione delle opzioni, individuazione dei requisiti, fissazione del
prezzo di riferimento e così via – prima ancora di iniziare a dialogare con il
fornitore.”6 Questo trend se confermato , porterà al superamento della
“vendita di soluzioni”, in quanto se il cliente ha imparato a trovarle in
autonomia, avrà meno bisogno della consulenza del fornitore . In tal senso
alcuni ipotizzano la necessità di passare dalla vendita delle soluzioni alla
vendita delle idee7.
6
B. Anderson, M. Dixon, N. Toman Oltre la vendita di soluzioni. Harward Business Review,
Luglio/Agosto 2012 n. 7-8
7
art. citato
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Il modello di Webster e Wind riconduce il comportamento di acquisto delle
organizzazioni a quattro classi di variabili:
ambientali,
organizzative,
sociali
individuali.
Le influenze ambientali
Le determinanti del comportamento di acquisto industriale si manifestano
anzitutto a livello dell'ambiente in generale, nel senso che un insieme di
fattori di natura tecnologica, economica, politica, ecc., contribuiscono a
caratterizzare il quadro di riferimento del processo decisionale.
In particolare, il modello di Webster e Wind assume che i fattori ambientali
manifestino la loro influenza nei seguenti quattro modi diversi:
1. determinando la disponibilità dei beni e servizi da acquistare
2. definendo le condizioni economiche generali che l'impresa acquirente
deve fronteggiare (livello del reddito e dell'occupazione, tasso di sviluppo
dell'economia, ecc.);
3. determinando la formazione dei valori e delle norme che regolano le
relazioni interpersonali ed interorganizzative tra compratori e venditori, tra
concorrenti, come pure tra le organizzazioni acquirenti e le altre istituzioni,
come il governo, le associazioni di categoria, ecc.
4. influenzando il flusso delle informazioni che attraverso i mass-media o
altri canali di natura personale o impersonale, si indirizzano verso
l'organizzazione di acquisto, con particolare riferimento a quelle
provenienti dai fornitori.
Le aziende fornitrici non sono in grado di incidere sulle influenze
ambientali, il loro obiettivo è quello di monitorare l’andamento per
anticipare gli interventi da effettuare nei confronti dei clienti.
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Le influenze organizzative
Dal piano delle influenze di natura ambientale il modello passa al
sottostante livello dei fattori organizzativi. In particolare il comportamento
di acquisto istituzionale viene visto in quanto motivato e condizionato dagli
obiettivi dell'organizzazione e, quindi, vincolato dalle relative risorse di
carattere finanziario, tecnologico, umano, ecc.
Le influenze individuali
Il comportamento organizzativo di acquisto si riduce in comportamenti
individuali. Dato che la persona fisica, come singolo o come membro di un
gruppo, definisce ed analizza le situazioni di acquisto, prende le relative
decisioni ed agisce conseguentemente. Per cui è il singolo individuo ad
essere soggetto delle azioni di marketing e non l'organizzazione in
astratto. Nel suo comportamento l'individuo risulta motivato da un
complesso di obiettivi personali ed organizzativi, in un contesto di politiche
e di flussi informativi filtrati dall'organizzazione e influenzati dagli altri
membri del centro di acquisto. In particolare occorre tener conto della
personalità dell'acquirente, del modo secondo cui egli percepisce il proprio
ruolo professionale, nonché dei relativi processi psicologici di motivazione,
cognizione ed apprendimento.
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Nel senso che sono altre persone a definire le sue aspettative di ruolo, a
determinare le ricompense che egli riceverà per le sue prestazioni, ad
influenzare l’individuazione degli obbiettivi da perseguire e a procurare le
informazioni attraverso le quali il soggetto valuta i rischi della decisione di
acquisto e procede alla sua attuazione.
Ciascuno dei fattori che il modello considera sono a loro volta influenzati
da criteri di acquisto razionali e cioè qualità, prezzo, ecc. e da motivazioni
di carattere personale che si possono a loro volta distinguere in due
categorie:
1. inerenti al desiderio di affermazione del soggetto;
2. inerenti alla riduzione del rischio.
In merito al secondo punto, il modello prende in considerazione tre tipi di
incertezza: 1. quella riguardante le alternative di scelta disponibili; 2.
quella attinente ai possibili risultati economici di tali alternative; 3.
l'incertezza circa le reazioni eventuali di altre persone.
La ricerca di maggiori informazioni rappresenta uno dei modi più ovvi per
circoscrivere il margine d'incertezza, mentre il sottrarsi od il rinviare la
decisione, oppure l'abbassamento degli obiettivi, costituiscono un mezzo
per ridurre il valore dei “pagamenti”, ovvero dei risultati collegati a
ciascuna alternativa di comportamento.
È comunque probabile che il mantenimento dello “status quo” rappresenti
il modo più comune per la riduzione del rischio, in quanto esso tende ad
eliminare l'incertezza ed a minimizzare la possibilità di risultati negativi.
Questa può essere una spiegazione del considerevole grado di fedeltà
alla marca ed al fornitore che si nota spesso nel comportamento di
acquisto.
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