Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Educação a Distância
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 5
1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 13
1.1 A ÊNFASE NAS TAREFAS 15
1.2 A ÊNFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 15
1.2.1 Teoria Anatomista e Fisiologista 16
1.2.2 Teoria Burocrática 16
1.2.3 Teoria Estruturalista 18
1.2.4 Teoria Neoclássica da Administração 18
1.3 A ÊNFASE NAS PESSOAS 19
1.3.1 Teoria Humanística ou das Relações Humanas 19
1.3.2 Teoria Comportamental da Administração 20
1.4 A ÊNFASE NO AMBIENTE 20
1.5 O ESTÁGIO ATUAL DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO 21
1.6 O FUTURO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO, OS TEMAS 22
EMERGENTES
2 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO 23
2.1 PLANEJAMENTO 24
2.2 ORGANIZAÇÃO 26
2.3 DIREÇÃO 27
2.4 CONTROLE 28
3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR 29
4 DA REVOLUÇÃO URBANA A REVOLUÇÃO 31
INDUSTRIAL
5 A ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL 33
6 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 36
6.1 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 36
6.1.1 Funções da Gerência Administrativa 39
6.1.2 Críticas à Teoria Clássica 39
6.2 ESTUDO DA BUROCRACIA 40
6.3 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 43
6.4 MODELO JAPONÊS E ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE 49
6.4.1 A Escola Japonesa da Qualidade 50
6.4.2 O TQC Japonês 52
6.4.3 Sistema Toyota de Produção 53
6.4.3.1 Racionalização da Força de Trabalho 56
6.4.3.2 Just in Time 56
6.4.3.3 Produção Flexível 57
6.4.3.4 Fabricação com Qualidade 57
6.4.3.5 Evolução e Disseminação do Sistema Toyota 59
6.4.4 Círculos da Qualidade 59
6.4.4.1 Diagrama de Ishikawa 61
6.4.5 O Modelo Japonês no Ocidente 63
6.4.6 Sistema de Gestão da Qualidade 65
6.4.6.1 Kaizen: Orientado para a Administração 69
6.4.6.2 Kaizen: Orientado para o Grupo 70
6.4.6.3 Kaizen - Orientado para a Pessoa 70
7 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES 72
7.1 AS TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS E 72
COMPORTAMENTAL
7.2 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES E MOTIVAÇÃO 84
7.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E ÉTICA 88
7.4 CULTURA ORGANIZACIONAL 89
8 OS CÉREBROS NAS ORGANIZAÇÕES 93
8.1 TEORIA CONTINGENCIAL E DOS SISTEMAS 93
8.1.1 Tipos de Sistemas 95
8.1.2 Entropia 96
8.1.3 Eqüifinalidade 96
8.1.4 Mecanismo de Feedback 96
8.1.5 Homeostase 98
8.1.6 Diferenciação 98
8.1.7 Hierarquias 99
8.1.8 Fronteiras 99
8.1.9 Inputs e Outputs 99
8.2 CIBERNÉTICA 103
8.3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 105
8.4 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS 108
9 TEMAS EMERGENTES 111
9.1 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA 111
9.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 113
9.3 EMPREENDEDORISMO E LIDERANÇA 121
9.4 BENCHMARKING 131
9.5 EMPOWERMENT 133
REFERÊNCIAS 137
5
INTRODUÇÃO
descrição hipotética de como refletir sobre uma realidade que nunca podemos
conhecer plenamente.
As metáforas de Morgan nos ajudam a ir além das teorias das
organizações, facilitando a análise crítica e a interpretação das faces
organizacionais, que não estão restritas a explicações acabadas ou um conjunto de
referenciais definidos, mas que transitam entre diferentes maneiras de pensar.
Segundo a obra do autor, a metáfora da máquina ilustra como esse estilo
de pensamento alicerçou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor,
quando os administradores pensam nas organizações como máquinas, tendem a
administrá-las e planejá-las como máquinas feitas de partes que se interligam, cada
uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.
Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter
muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais básicos da administração
moderna é que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas nossas
concepções diárias de organização que é freqüentemente muito difícil organizá-la de
outra forma.
Wheatley (1999) afirma que a medida que deixamos para traz o modelo
mecanicista das organizações e a idéia de trabalhadores como engrenagens
substituíveis do maquinário de produção, começamos a ver a nós mesmos em
dimensões muito mais ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe,
planejar organizações que honrem e façam uso dessa grande dádiva que é aquilo
que, na qualidade de seres humanos, todos nós somos.
A metáfora dos organismos de Morgan corrobora o pensamento de
Wheatley, pois o foco da comparação é sua atenção em compreender e administrar
necessidades organizacionais e as relações com o ambiente. Esta metáfora
pressupõe que diferentes tipos de organizações pertencem a diferentes espécies,
das quais a burocrática é apenas uma.
O autor afirma que diferentes espécies são mais talhadas para lidar com
as demandas de diferentes ambientes e, desta forma, aumenta-se a capacidade de
desenvolver interessantes teorias sobre as relações entre as organizações e os seus
ambientes. A metáfora analisa as organizações como organismos que nascem,
crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, além da capacidade de se
adaptarem a ambientes em mutação. Esta imagem está muito ligada às relações
8
Giselle Pavanelli
13
1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Definições:
realidade.
controle.
japonês de administração.
• nas tarefas;
• na estrutura organizacional;
• nas pessoas;
• no ambiente; e
• na tecnologia.
15
• Teoria Burocrática;
• Teoria Estruturalista;
• Teoria Neoclássica.
2 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Planejamento
• Organização
• Direção
• Controle
destes itens para evidenciar a importância de seu conhecimento para a gestão das
organizações sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administração.
2.1 PLANEJAMENTO
2.2 ORGANIZAÇÃO
2.3 DIREÇÃO
função Direção diz respeito ao processo de interação entre pessoas, três assuntos
inerentes a ela são de capital importância: comunicação, liderança e motivação.
Assim sendo, para dirigir pessoas são necessários profundos
conhecimentos a respeito do processo de comunicação, das teorias de liderança e
da motivação. Como nas funções planejamento e organização, a direção pode ser
considerada em função dos níveis da empresa: institucional, intermediário e
operacional.
2.4 CONTROLE
• ação corretiva.
3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR
constante aperfeiçoamento.
• Que não se pode viver sem administrar e que não se pode colher frutos
diferentes enfoques, elaboramos uma lista com estes autores e seu entendimento
sobre o papel do Administrador nas Organizações:
5 A ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL
Em 1952 foi criada pela Fundação Getúlio Vargas, com apoio da ONU, a
Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP), com a finalidade de formar
especialistas nas modernas técnicas administrativas de então.
Em 1954, com o apoio da iniciativa privada e dos Governos Federal e
Estadual, foi fundada a Escola de Administração de Empresas de São Paulo pela
Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV) e instituído o Curso Intensivo de
Administradores, com o objetivo de transmitir técnicas avançadas de gestão a
dirigentes empresariais. O Governo norte-americano também apoiou a iniciativa, ao
manter na nova Escola de Administração uma missão da Michigan State University,
além de receber os docentes da EAESP para cursos de pós-graduação nos EUA.
Em 1955, foi finalmente criado o primeiro curso superior em Administração de
Empresas no Brasil.
Em 1961, a Fundação Getúlio Vargas começou a oferecer cursos de pós-
graduação em Administração de Empresas. Dois anos depois, a EAESP foi
reconhecida pelo Decreto nº 52.830 e, em 1966, mediante convênio com o Governo
Estadual, instituiu o curso de graduação em Administração Pública.
Em 1972 o Instituto de Administração foi reestruturado, com o objetivo de
prestar serviços a entidades públicas e privadas, realizar pesquisas e treinar
pessoal, o que gerou um fundo para financiamento de pesquisa na área.
Em 1974, houve o desmembramento do curso de pós-graduação nos
cursos de especialização (lato sensu) e de Mestrado (stricto sensu) em
Administração de Empresas. Este último visando a formação de professores para
outras instituições de ensino. O crescimento da demanda por professores
especializados em Administração levou a FGV, em 1976, a criar os cursos de
Mestrado em Administração Pública e Governo e o Doutorado em Administração de
Empresas e, algum tempo depois, em 1989, tiveram início os cursos de Mestrado e
Doutorado em Economia de Empresas. Finalmente em 1993, houve a criação do
MBA, curso de mestrado profissional stricto sensu.
A FEA-USP e a EAESP-FGV foram marcos referenciais para o
desenvolvimento dos demais cursos de Administração de Empresas no Brasil e
ocupam hoje posição dominante no campo das Instituições de Ensino Superior de
Administração. Essas instituições realmente ofereceram grande contribuição a
gestão nacional, ao criar um novo tipo de profissional, dotado de formação técnica,
35
empresa.
e serviços.
das pessoas.
custos e estatísticas.
plano e cumpri-lo.
aptidão.
produção.
• Uma boa administração deve pagar salários altos, e ter baixos custos
de produção.
Segundo seu precursor deveria haver uma relação mais informal entre
trabalhador e patrão para garantir um ambiente mais cordial e favorável à aplicação
desses princípios, produzindo ciclos de qualidades. Taylor também tratou de outro
aspecto, como padronização de ferramentas e equipamentos, seqüência e
programação de operações e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar
tempo, obtendo o aumento da produção e dos lucros na empresa.
Na terceira e última fase da Administração Científica, Taylor enfocou os
seguintes pontos:
empresa.
• Padronização de movimentos.
• Cartões de instruções.
• Cálculo de custos.
para educar o pessoal das empresas desse ramo. Foi aí o começo do controle
estatístico da qualidade no Japão, em maio de 1945.
Em 1946, foi criada a JUSE – Union of Japanese Scientists and Engineers
- uma entidade privada e sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das atividades
de controle da qualidade no Japão. Em 1950, a JUSE convidou o Dr. William
Edwards Deming para visitar o Japão. Deming era conhecido como especialista em
amostragem, mas a projeção de sua imagem não ia muito além dos círculos
técnicos. Deming foi ao Japão ministrar o mesmo curso padrão de estatística que ele
havia ajudado a criar. Sua platéia, a princípio, era formada por técnicos e
engenheiros. Ele percebeu que, se a alta administração das empresas japonesas
não se empenhassem no esforço de aprimoramento da qualidade, em pouco tempo
aconteceria o mesmo que havia acontecido na América: o controle de qualidade
tornar-se-ia o mecanismo apenas para separar os produtos bons dos defeituosos,
sem nada a fazer para que os defeitos não ocorressem, ou, então, em pouco tempo
o interesse pelo controle estatístico cairia no vazio, por causa da falta de apoio da
alta administração.
Assim, ele procurou ser ouvido pela alta administração, o que conseguiu
graças ao apoio da JUSE. Ele dirigiu seu esforço, então, para a sensibilização dos
altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japão, que haviam sido
reunidas pela JUSE. A estas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade
(que ele definiu como a redução da variabilidade) era o caminho para a
prosperidade, através do aumento da produtividade, da redução de custos, da
conquista de mercados e da expansão do emprego. Era também responsabilidade
da alta administração, que começava na identificação das necessidades do cliente
ou consumidor e prosseguia pelos diversos estágios da transformação de insumos,
até chegar como produtos ou serviços ao mesmo cliente. Para ilustrar esse
argumento, Deming usou a representação de um sistema. Introduziu nesse sistema
a idéia da corrente de clientes – em cada estágio do processo, o estágio precedente
é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo, a corrente de clientes
começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta
e sustenta a empresa.
52
• Predominância do cliente.
• Produtividade;
• Qualidade;
• Participação.
• Transporte.
• Estoque.
• Movimento humano.
• Espera.
• Ineficiências inevitáveis:
- Espera;
- Transporte;
- Deslocamentos;
- Perdas inevitáveis.
• Desperdícios:
- Refugos;
- Estoque.
56
• Just in time;
• Produção flexível.
Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma espinha
de peixe é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as
causas de um problema prioritário de qualidade. Também chamada de diagrama de
Ishikawa ou diagrama 4M, a espinha de peixe foi desenvolvida para ser usada pelos
círculos da qualidade, para estudar aqueles problemas identificados como
prioritários pela análise de Pareto. Em geral, os problemas estudados por meio da
espinha de peixe são enunciados como uma pergunta que tem a seguinte estrutura:
“por que ocorre este problema?” Por exemplo: por que ocorrem golpes com os
usuários de cartão nos caixas automáticos?
Para desenhar o diagrama, traça-se uma linha principal, na extremidade
direita da qual se coloca o problema. Nos dois lados dessa espinha dorsal, traçam-
se linhas inclinadas.
Para identificar as causas, as pessoas encarregadas de estudar o
problema participam de uma ou mais sessões de brainstorming, ou consultam outras
pessoas, ou fazem levantamentos no local da ocorrência. Cada uma das causas
identificadas é então classificada de acordo com as categorias representadas pelas
linhas inclinadas. Problemas de fábrica, de forma geral, têm quatro tipos de causas,
das quais saiu a designação 4M: mão-de-obra, método, materiais e máquinas.
Outros critérios de organização podem ser usados, dependendo do tipo de problema
e empresa, como é o caso do exemplo abaixo:
62
Segurança Agência
Até meados dos anos 70, pouco se ouvia falar do sistema japonês no
Ocidente, sendo conhecidos apenas os círculos de controle de qualidade. O modelo
americano dominava a prática e o ensino da administração em todo o mundo. A
única novidade estranha a esse monopólio era o sistema Volvo de trabalho em
grupo na linha de montagem. Desconhecia-se nessa época, que os japoneses já
aplicavam o mesmo princípio desde o início dos anos 50. Quando os produtos
japoneses adquiriram a reputação de alta qualidade e baixo preço, e começaram a
dominar os mercados em todo o mundo, nasceu o interesse em conhecer seus
métodos de administração. Esse interesse intensificou-se nos anos 80, quando
empresas como Toyota, Honda e Nissan se instalaram nos EUA e na Europa,
impressionando as empresas locais com a superioridade de seus métodos de
produção eficiente e sua maneira participativa e igualitária de tratar funcionários. Os
americanos observaram com surpresa a estratégia de envolver os funcionários no
processo decisório, a técnica do just in time e a aboliçào das distinções hierárquicas.
Em 1986, uma publicação mostrou o presidente da Honda americana e seus
funcionários compartilhando o mesmo escritório, o que contrariava radicalmente a
64
• Robótica.
• Círculos de CQ.
• Sistema de sugestões.
• Automação.
• Kanban.
• Melhoramento da Qualidade.
• Just-in-Time.
• Zero defeitos.
• Melhoramento da produtividade.
a pessoa e para realizar o princípio de que a pessoa deve trabalhar com mais
empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase
infinitas. Por exemplo, nos escritórios que utilizam telefones com extensão, um
funcionário poderia sugerir a colocação da mesma cor de aparelhos em todas as
extensões do mesmo número, para conveniência. Muitos dos mecanismos a prova
de falhas são instalados nas máquinas como resultado das sugestões dos operários.
O ponto de partida do Kaizen é a adoção, por parte do operário, de uma
atitude positiva em relação à mudança e ao melhoramento da maneira como ele
trabalha. Se um operário que realiza o seu serviço sentado ao lado de uma máquina
mudar o seu comportamento e ficar em pé ao lado dela, isso é um melhoramento,
pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma máquina.
Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o “Just-inTime”
na Toyota, tornou-se conselheiro da Toyota Shokki (fábrica de tecidos para
automóveis), ele descobriu que as operárias estavam operando sentadas as
máquinas de costura. Ele imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e
projetou características especiais para cada máquina de costura, de forma que ela
parasse automaticamente assim que a operação fosse completada.
Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operária, de forma que ela
pudesse trabalhar em várias máquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o
comportamento das operárias teve de ser alterado para que elas ficassem em pé ao
lado das máquinas e passassem de uma máquina para a seguinte junto com o fluxo
de trabalho. Atualmente, cada operária cuida de doze máquinas, andando de uma
máquina para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo
Toyota, cada operário pode estar cuidando de até oitenta máquinas diferentes em
um ciclo. Essas designações múltiplas de serviços são possíveis porque a
administração foi bem sucedida na mudança do comportamento dos operários.
Kaizen orientado para pessoa é freqüentemente visto como incentivador do moral e
a administração nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada sugestão.
A atenção e a receptividade da administração são essenciais se os operários devem
se tornar “operários pensantes”, ao se procurar maneiras melhores de realizar o seu
serviço.
72
• Programa de Entrevista.
Conclusão
muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade,
dividida entre o grupo e a companhia, poderia trazer certo conflito, tensão,
inquietação e provável descontentamento.
Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a outra
fase da experiência. A sala de observações de Montagem de Terminais. Escolheu-
se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores,
todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a
trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do
departamento.
Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado
de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência
durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização
informal dos operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo
um salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o
caso de interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a
produção total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde
constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas:
logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal,
reduziam seu ritmo de trabalho.
Os operários relatavam sua produção de forma tal que a produção em
excesso de um dia pudesse ser somente acusada em um dia deficitário, como
também solicitavam pagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses
operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade
grupal.
O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes,
considerando, por exemplo, delator o membro que prejudicasse algum companheiro
e pressionasse os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, através de
punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a
organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
79
humano, uma vez que todo empregado está sempre em uma relação
de dependência com a empresa, na qual ações administrativas
arbitrárias podem provocar incerteza ou insegurança no empregado,
quanto à sua permanência no emprego. Se essas ações ou decisões
refletem discriminação ou favoritismo ou alguma política administrativa
imprevisível, podem tornar-se poderosos ativadores de insegurança em
todos os níveis hierárquicos da empresa.
8.1.2 Entropia
8.1.3 Eqüifinalidade
Os sistemas abertos, por sua vez, podem, uma vez pressupostas algumas
condições, alcançar um estado constante de equilíbrio, de modo que os processos e
o sistema como um todo não cheguem a um repouso estático. Ou seja, se em um
sistema aberto é alcançado um estado constante independentemente do tempo,
esse estado é independente das condições iniciais e depende apenas das condições
atuais do sistema. Essa propriedade é denominada de eqüifinalidade. Desse modo,
a eqüifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de
muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes.
8.1.5 Homeostase
8.1.6 Diferenciação
causar grandes mudanças no sistema total. Por esse motivo, deve ser estabelecida
uma ordem hierárquica das partes ou processos.
8.1.7 Hierarquias
Todo sistema compõe-se de sistemas de ordem inferior que, por sua vez,
fazem parte de um sistema de ordem superior. Desse modo, há uma hierarquia entre
os componentes do sistema. A noção de hierarquia não está apenas relacionada
com os níveis de subsistemas, fundamentando-se na necessidade de um
abarcamento mais amplo ou de um conjunto de subsistemas que componha um
sistema mais amplo, visando à coordenação das atividades e processos.
8.1.8 Fronteiras
8.2 CIBERNÉTICA
dias porque o ambiente muda todos os dias. Adaptar-se ao ambiente, entre outras
graves implicações, exige mudanças na estrutura da empresa, que demandam
mexer com gente. E isso é complicado. É possível quepara se tornar mais ágil seja
necessário dar mais responsabilidade e autoridade aos escalões inferiores, isto, por
sua vez, pode acarretar perda de poder e insegurança aos gerentes e demais
pessoas que exercem cargos mais altos dentro da empresa.
• desenvolver as competências;
• distribuir as competências;
• Assumir riscos.
9 TEMAS EMERGENTES
• equipes auto-gerenciadas,
• círculos de qualidade,
• assembléias e reuniões,
• grupos de trabalho,
• equipes kaizen,
O autor Peter Senge (2003) afirma que o ser humano vem ao mundo
motivado a aprender, explorar e experimentar e para o autor "as melhores
organizações do futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e
a capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização".
O processo de aprendizagem é definido através de algumas
características básicas, citadas pelo artigo de Oliveira e Vanalle (2001):
• experiência concreta;
• observações e reflexões;
• O cultivo de uma visão holística das coisas, a qual faz com que as
organizações complexas funcionem e as coisas que geram a mudança
criem raízes, além de propiciar o uso da lógica dos sistemas para
diagnosticar necessidades e projetar novas ações de modo que o
aprendizado seja eficaz e a mudança permanente.
• ser pró-ativo.
• pensar em ganhar.
• criar sinergia.
9.4 BENCHMARKING
uma investigação que fornece informações uma investigação que fornece respostas simples
valiosas. e “receitas”.
ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus
próprios paradigmas.
Na aplicação do benchmarking, como todo o processo, é preciso
respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam
alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um
controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua
implementação (ação do processo).
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os
seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos,
antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa
individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas
antecipadamente à aplicação do processo.
Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma
organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um
senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos
previamente em um processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade
surge à medida que uma equipe reconhece oportunidades de melhorias, além de
suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se
empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de
conseguir sua própria melhoria de processo.
É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como
uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de “organização que deseja
aprender com os outros” para que possam justificar o esforço investido no processo,
pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de
tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola em que se
aprende a aprender.
Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode
nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo
um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual
acumulado por outras organizações, evitando os erros e armadilhas do caminho.
Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está
alterando consideravelmente o enfoque da administração, em que o mesmo é
133
9.5 EMPOWERMENT
REFERÊNCIAS
COVEY, S. R. Os sete hábitos das pessoas muito eficazes. São Paulo: Best
Seller, 1989.
PRAHALAD, C. K.; HAMMOND, A. Servindo aos pobres do mundo, com lucro. In:
Ética e Responsabilidade Social nas Empresas. Trad. Martius Vicente Rodriguez.
Harvard Business Review, set. 2002. Rio de Janeiro: Campus, 2004.