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LEZIONE 5 – PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO AVANZATO

L’idea di base dei CdP è calcolare per il centro sia costi che ricavi. Questa volta si può calcolare il
profitto. C’è legame tra costi e ricavi e si responsabilizza l’unità sul profitto. E’ il caso dell’azienda
divisionale che ha un responsabile e centri di profitto. Ad esempio la funzione commerciale che se
è centro di profitto la leva che non può tirare se fosse centro di ricavo sarebbe il prezzo che nella
filiale di vendita è deciso da altri. Se lo imposto come CdP do questo potere al centro. C’è qui il
problema del correttivo perché il costo venduto sarà quello standard perché non può essere
premiata o penalizzata da una maggiore o minore efficienza della produzione perché è una unità
commerciale. Se è vero che CdP richiama più autonomia è vero anche che l’azienda è unica.

Ci sono vari modi per calcolare il profitto. La performance può essere misurata mediante vari tipi
di profitto:

Margine di Contribuzione = Ricavi – Costi Variabili

Se sono un centro di produzione che si configura come CdP avrò MD, MOD, tutti costi
variabili.

2° Margine di Contribuzione = Margine di Contribuzione – Costi fissi direttamente riconducibili

I CF non stanno nel MdC ma contribuiscono a formale il 2° MdC ma solo quelli riconducibili
al CdR per esempio lo stipendio di manodopera indiretta che lavora solo per quel CdP. Quel
130 che significato ha? Questo centro sta contribuendo con 130 € , non solo a coprire i CV e
i CF direttamente riconducibili ma riesce anche a dare 130 € per coprire i costi fissi generale
(AD, Controllo di Gestione se è centrale). Se fosse – 130 non riuscirebbe. Sarebbe da
chiudere quel centro? (Io): dipende se la perdita è temporanea. (Prof): in teoria sarebbe da
chiudere. Bisogna vedere quant’è il margine di contribuzione sopra.

Reddito controllabile = 2° Margine di Contribuzione – Costi di corporate controllabili/influenzabili

Per esempio se il sistema informativo è gestito a livello di gruppo, è vero che è un costo di
gruppo, un CF non riconducibile direttamente a quel singolo CdP ma è controllabile nel
senso che magari il centro può richiedere interventi dell’IT più o meno frequentemente. Più
interventi faccio più aumentano i costi.

Reddito ante imposte = Reddito controllabile – Costi di corporate allocati (costi di budget)

Ad esempio lo staff che lavora sul capital budgeting o la finanza, sono costi che sono
allocati ai vari centri ma non sono controllabili nel senso di prima. Il costo dell’AD è un
costo di corporate allocato e non è influenzabile dal CdP. C’è una quota parte che ogni
centro si prende tramite un parametro di allocazione. Proprio perché non sono gestibili, è
indicato che sono quelli di budget. Se poi questi costi sono esplosi per qualsiasi motivo,
viene assegnata solo la quota a budget perché io non li controllo.

Ognuno di questi 5 modi di calcolo ha pro e contro:

 Margine di contribuzione: chi sostiene questa forma di calcolo dice che i CF non sono
controllabili e quindi non è giusto che tu misuri la performance del centro mettendo dentro
anche i costi fissi e mi formo al MdC che ha dentro solo quelli variabili. Questo è anche non
vero perché i costi fissi discrezionali sono comunque gestibili. Ad esempio: il costo
dell’amministrazione solo per il mio CdP che è un costo fisso che i tifosi del MdC dicono che
va lasciato fuori perché i costi fissi non sono influenzabili, in realtà potrebbero essere
influenzabili dal centro perché è vero che è fisso e gli € che paghi sono quelli ma posso
gestire l’efficienza, la qualità del lavoro dell’amministrazione che lavora solo per il mio CdP.
Chi vuole scende dice che non è vero che non si possa gestire in modo migliore anche un
costo fisso.
 2° Margine di Contribuzione: si scende e si inseriscono i CF ma solo quelli direttamente
attribuibili al CdR. Riflette il contributo alla copertura dei costi generali, alla generazione del
reddito di impresa.
 Non riconosce la possibile incentivazione sul comportamento costituita dall’allocare costi
generali di corporate controllabili e influenzabili dal manager. Chi vuole scendere ancora e
mettere dentro altri costi dice: i costi è vero che sono generali ma influenzabili (es IT in
termini di n° di chiamate perché se lo addebito io ho l’incentivo a diminuire il numero di
chiamate effettuate) e quindi li inserisco. I costi di corporate controllabili sono ad esempio
quelli per servizi. Il reddito controllabile escludendo i costi non controllabili non può essere
utilizzata per confronti con altre imprese e con dati di settore. E’ un difetto perché questo
numero lo posso confrontare con niente perché i bilanci dei competitor mi fanno vedere il
civilistico con gli IAS che mi fa vedere al massimo il reddito operativo.
 Reddito ante imposte: argomentazioni a favore sono che l’allocazione frena la crescita
dello staff. Io, centro ho incentivi, in sede di budget, a dire “non mi va bene che questi costi
crescano ancora” mentre se non li attribuisco non ci sarebbe incentivo. Prestazione più
realistica e confrontabile con l’esterno. Favorisce scelte di lungo periodo economicamente
più consapevoli perché questi sono costi che si sviluppano nel lungo periodo. A sfavore
abbiamo che i manager non sono responsabili di questi costi di corporate come la finanza,
la gestione delle risorse umane ed è difficile allocare. C’è sempre il rischio di tensioni.
 Reddito netto: sono messe anche le imposte dirette che non sono controllabili e sono
semplicemente una percentuale. Alcuni dicono che è meglio inserirle perché in realtà con
la politica di bilancio si possono influenzare le imposte. Tramite alienazione degli asset,
decentramento produttivo in aree con tassazione più bassa sono considerazioni che hanno
impatti importanti sulla variabile fiscale. Metto dentro le imposte e tieni conto anche di
questa variabile nel prendere le decisioni strategiche, operative eccetera.

Se questo aspetto c’è il problema dei PIT. Se penso all’aspetto fiscale questo è un tema di confine
con il diritto tributario. Se ho diverse divisioni, una in Italia e una in Irlanda, e devo minimizzare le
imposte andando a definire i PIT posso diminuire il carico fiscale per la nostra azienda. Se l’azienda
italiana vende semilavorati a quella irlandese, e la tassazione più bassa è in Irlanda, questo prezzo
che stabilisco è un PIT. Il prezzo che deve pagare la società irlandese a quella italiana sarà più
basso possibile perché se l’irlandese paga tanto allora l’italiano si gonfia di reddito e paga più
imposte. Se è basso il reddito resta in Irlanda. Il fisco lo sa e quindi va a regolare i PIT.

(Io): può essere che il manager sia valutato a fini interni con il 2° margine e non con il Reddito Ante
Imposte per non demotivare il manager che si vede accollato dei costi che non controlla però viene
anche tenuto conto di quello per confrontarsi con i competitors? (Prof): Si può essere ma quando
cominci a metterci troppi numeri crei spaesamento perché devono essere numeri chiari, condivisi.
Questi numeri servono a valutare il manager e la BU in quanto tale. Il manager è stato bravo ma il
centro non funziona. Potrebbe essere utile nel senso di valutare la BU. E’ un numero che potrei
calcolare e tenermelo per me.

Quando vanno riconosciuti e valutati i ricavi? Anche questo ha impatti sugli incentivi che i CdP
hanno nel gestire gli ordini ad esempio. Se più unità contribuiscono alla generazione di un ricavo
perché si sono passate un cliente è importante che ci sia riconoscimento anche all’altra unità se
questa favorisce l’incontro tra i due soggetti.

CENTRI DI INVESTIMENTO

Sono parenti con quelli di profitto però si introduce il concetto di capitale investito. E’ interessante
anche ai fini della comparabilità. Se un centro ha un profitto di 100 e uno ha un profitto di 1000
come faccio a dire che uno è meglio dell’altro? Guardiamo le percentuale, quanto capitale
controlli e quanto reddito raggiungo in termini percentuali.

Due elementi importanti sono reddito e capitale investito. Analizziamo due indicatori di
prestazione che tengono in considerazione sia il reddito sia anche il capitale investito: ROI ed EVA.
Immaginiamo che una volta SP e CE fossero una unica grande T tra due diversi gruppi di grandezze.
A sinistra stanno cassa, crediti, rimanenze, immobilizzazioni, impianti, macchinari, partecipazioni,
materia prime, ammortamenti, salari e stipendi, imposte, oneri finanziari che sono un costo
diverso dagli altri, stanziamenti a fondi. Dall’altra parte ho PN, capitale sociale, riserve (risorse
dell’azienda conferite e generate), debiti vs fornitori, debiti vs banche, ricavi di vendita, fondi
ammortamento, fondi R&O, variazione di rimanenze di prodotti finiti con segno positivo, proventi
finanziari. Qual è il criterio per cui metto nell’attivo qualcosa tra le attività e qualcosa tra i costi?
Qualcosa sta nelle attività se ha utilità futura altrimenti sta nei costi. Emblematico è
l’ammortamento che deriva perché c’è un impianto che sta nell’attivo perché mi serve per il
futuro. Ogni anno un pezzo dell’impianto che ho consumato scende nei costi fino a che l’impianto
non ha più utilità per il futuro. Nella passività invece? Quando un ricavo lo metto tra i ricavi?
Perché non ho più obblighi verso qualcun altro mentre sopra c’è tutta gente che vuole soldi. Lo
stesso PN sono azionisti che vogliono qualcosa e c’è un’obbligazione futura. Dall’incrocio tra tutte
queste voci salta fuori il rendiconto finanziario. Un rendiconto finanziario, l’ultimo numero a cosa
dovrebbe essere uguale? Alla variazione della cassa perché mi spiega come si è modificata la
liquidità in un anno.

STATO PATRIMONIALE RICLASSIFICATO SECONDO IL CRITERIO FUNZIONALE

Tutte le attività possono essere operative o finanziarie. L’attivo può essere operativo o finanziario.
Copro questo attivo con Patrimonio Netto, debiti finanziari (banche, mutui) e commerciali come
operativi. Qual è il criterio per capire se un debito è finanziario o commerciale? Sui debiti finanziari
sono generati interessi.

Es.: oneri impliciti. Se pago un fornitore a 60 giorni invece che a 30 questo non mi farà uno sconto
e quindi pago un prezzo maggiore. E’ come se fosse un interesse.
Il fatto di avere debiti commerciali è una cosa buona tendenzialmente perché ho attivo per il quale
non devo trovare fonti di finanziamento onerose. Supponiamo che compri un macchinario e
aumenta di 100 l’attivo. Se riesco a non pagarlo subito ho un debito vs fornitori di 100 ed è una
cosa positiva perché non ingrosso gli oneri finanziari e nemmeno chiedo soldi agli azionisti.
Se sommo le voci ottengo:

CION (CAPITALE INVESTITO OPERATIVO NETTO) = ATTIVO OPERATIVO – PASSIVO OPERATIVO

Come copro il mio CION? Con i MEZZI PROPRI e la POSIZIONE FINANZIARIA NETTA (PFN) data da
PASSIVITA’ FINANZIARIE – ATTIVITA’ FINANZIARIE. E’ ancora più lampante il ruolo positivo dei
debiti commerciali. Ci agganciamo ora il Conto Economico. Il sinonimo di EBIT è il RO (risultato
operativo). Nel tecnico sono due numeri diversi. Mentre il RO è Ricavi Operativi – Costi Operativi
l’EBIT è tutto meno interessi e tasse. Il CION genera ricavi e costi operativi, genera un EBIT con il
quale devo essere in grado di remunerare i soggetti che mi hanno prestato soldi. Questi soggetti
sono le banche che vogliono OF e poi con l’Utile Netto remunero il capitale di rischio che sono gli
azionisti. Secondo voi i due numeri da prendere nei calcoli su centri di investimento quali sono?
L’EBIT e il CION. Sì perché il ROI = EBIT/CION.

ATTENZIONE: il libro ha un approccio diverso. Il libro mostra uno SP e un CE. Che cosa c’è di
strano? Cosa non torna? Nell’attivo è classificato con il criterio finanziario perché dice attività
correnti e ha a che fare con la liquidità mentre il passivo è funzionale perché dice “di regolamento”
che significa operativi e finanziario. Quanto è il ROI?

ROI = EBIT/CION = (Risultato Operativo)/(Totale attività correnti+Immob. Nette-Debiti di


Regolamento)=130/(150+200+300-200)=130/450=29%

Il libro invece inserisce anche la Cassa nell’Attivo Operativo. Lascia perplessi perché qui è piccola
ma se una azienda, ad esempio le banche ha parecchia liquidità, genera interessi. Questi interessi
nel CE dove vanno a finire? Stanno sotto al RO. Ma allora come fai a prendere un numero che non
ha interessi e lo divido per un capitale che genera questi interessi? Mi manca qualcosa. Voglio una
misura di reddito che prende dentro quello che quel capitale sta generando. Se lascio fuori i
proventi e metto dentro la base di capitale il numero che li ha generati non torna. Forse per cassa
intendono un numero così esiguo che non dà fastidio se va messo. Ma se “ed equivalenti” lo
intendo in senso lato come banca etc non siamo d’accordo nel metterlo nell’operativo.
L’EVA a differenza del ROI non è un rapporto ma è una misura di reddito (in €).
L’EVA dice di prendere l’EBIT e sottrarre il costo del capitale che ho utilizzato per generare questo
EBIT. Il costo del capitale sarà il costo del debito ed il costo dell’equity. Se mi residua un qualcosa
di positivo, questa è una extra remunerazione degli asset investiti in azienda. Sono riuscito a
generare reddito e dopo aver coperto debiti e azionisti ho ancora in mano qualcosa. Da un punto
di vista più formale uso il NOPAT ma il concetto è quello. Il costo del capitale è il capitale investito
x WACC (costo medio ponderato del capitale). Le componenti del capitale sono equity e debito che
hanno un costo ed una incidenza.

Occorre poi considerare la deducibilità degli oneri finanziari ai fini delle imposte dirette e quindi il
costo del debito è scontato dell’aliquota fiscale applicata. Il costo dell’equity deriva dal Capital
Asset Pricing Model (Rf+Beta*MRP). Mentre il debito è contrattuale, il costo dell’equity no. Li
remunererò più che posso. Più l’impresa è rischiosa più il costo dell’equity è alto: rischiosa in
termini di settore, grandezza dell’impresa, paese in cui opera.

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