Sei sulla pagina 1di 52

IBM Business Consulting Services

IBM Institute for Business Value

Financial
Management
Il CFO agile
Obiettivo: analisi del business
Il CFO agile
Obiettivo: analisi del business

ibm.com/services/it/gbs
Sommario

Prefazione pagina 1

Abstract pagina 3

Metodologia di ricerca e dati demografici pagina 4

Ringraziamenti pagina 5

La transizione verso la fornitura di previsioni per il business pagina 7

Favorire l’analisi pagina 13

Migliorare l’analisi pagina 21

La strada verso il futuro pagina 29

Le risposte degli intervistati nell’ambito del Global CFO Study 2005 pagina 33

Contatti IBM pagina 44

Riferimenti e note pagina 45


Prefazione
Mark Loughridge, Senior Vice President e Chief Financial Officer di IBM Corporation

Con l’ampliarsi delle esigenze rinunciare a una reale creazione per garantire valore reale a IBM
che i reparti finanziari devono di valore. e ai suoi clienti.
soddisfare, i CFO (Chief Financial
Ne sono scaturite linee guida A livello di mercato globale,
Officer, direttore amministrazione
che affrontano la necessità di i nostri processi di consulenza
e finanza) si trovano davanti a una
ridurre la complessità strutturale per la gestione finanziaria e di
situazione paradossale: da un
per consentire un’integrazione outsourcing per la trasformazione
lato devono garantire un ambiente
efficiente delle informazioni aziendale dell’amministrazione e
finanziario stabile e altamente
attraverso tutto il business. della finanza possono fare tesoro
efficiente, dall’altro devono
Questa integrazione aiuterà le della nostra esperienza interna,
fornire l’agilità necessaria per
aziende da un lato ad ottimizzare oltre che di un’approfondita
rispondere e reagire alla rapida
le opportunità di crescita e le conoscenza del settore, e
trasformazione del business.
performance di business, dall’altro contribuire all’ottimizzazione
IBM ha intervistato circa 900 CFO migliorerà la gestione del rischio. delle performance dei clienti.
e responsabili finanziari senior Disponiamo di oltre 10.000 esperti
Il CFO Study delinea per i reparti
di tutto il mondo, rappresentanti di gestione finanziaria e contabile
amministrativi un percorso
i principali settori industriali. pronti ad aiutarti a individuare,
ambizioso che consente
Di questi dirigenti, 267 si sono generare e fornire valore a lungo
di centrare obiettivi realmente
resi disponibili per colloqui privati termine al tuo business.
raggiungibili e dal valore
e approfonditi con i consulenti di
inestimabile. Ne sono consapevole Colgo l’occasione per ringraziare
IBM Business Consulting Services.
perché IBM percorre questa strada i CFO che hanno partecipato
L’IBM Global CFO Study 2005 da oltre 10 anni: la trasformazione all’indagine: con il loro tempo
evidenzia quanto i reparti del suo reparto amministrativo e le loro analisi stimolano IBM
amministrativi siano messi a dura ha avuto inizio con una notevole a elaborare nuove strategie
prova nella ricerca di un equilibrio riduzione della complessità per favorire in modo più efficace
tra diverse priorità quali la crescita strutturale e con l’introduzione l’innovazione e la crescita dei
del business, la gestione del della gestione del rischio propri clienti. Insieme ai miei
rischio e le performance, senza e dell’analisi delle performance colleghi mi auguro di poter
continuare questa conversazione,
e questo viaggio, insieme a voi.

1
Abstract
Nell’ambito dell’IBM Global CFO Study 2005 sono state globale dei processi e stabiliscono standard comuni per
effettuate 889 interviste a CFO ed esperti finanziari di le informazioni (due elementi che, combinati, sempli-
74 paesi. Questo studio, oltre ad offrire una valutazione ficano l’integrazione delle informazioni stesse) risultano
esaustiva delle priorità nell’agenda dei CFO, sottolinea più efficienti nel fornire analisi.
la transizione, avvenuta nei reparti amministrativi, dalla
semplice gestione delle informazioni alla fornitura di dati Partendo da queste premesse, questi reparti stanno miglio-
previsionali, in modo da contribuire in maniera propositiva rando la propria capacità di fornire analisi del business
alle decisioni aziendali. attraverso:

Nell’IBM Global CEO Study 2004, i CEO avevano indicato • Collaborazione con l’azienda per favorire l’analisi della
come priorità la crescita e la reattività. Si muovono nella crescita – Per stare al passo con la transizione della
stessa direzione i CFO che nell’IBM CFO Study 2005 hanno funzione amministrazione e finanza, da un obiettivo
identificato nella performance, la crescita e il rischio le aree storico a uno maggiormente improntato al futuro, i reparti
più importanti della funzione amministrazione e finanza. amministrativi ad alta efficienza sottolineano l’importanza
Più della metà degli intervistati ha segnalato come obiettivi di collaborare con il CEO e i dirigenti delle diverse
primari la gestione delle performance aziendali, la colla- business unit, per individuare e valutare le opportunità di
borazione interaziendale per il supporto alle strategie di business e le sinergie per le strategie di crescita.
crescita, l’apporto costante di miglioramenti ai processi e al
• Ottimizzazione del ruolo di partner nei processi
business, il consolidamento dei controlli e l’ottemperanza
decisionali per migliorare l’analisi delle performance
agli obblighi fiduciari. Fornire informazioni relative alle aree
– Questi reparti integrano indicatori chiari e basati sui
prioritarie è essenziale per migliorare la reattività dei centri
ruoli e servizi di segnalazione di anomalie, applicandoli
decisionali e, di conseguenza, dell’azienda.
sistematicamente e in modo uniforme a tutta l’azienda.
Ciononostante, con l’eccezione di conformità e obblighi Definiscono inoltre relazioni quantificabili tra fattori
fiduciari, spesso la funzione amministrazione e finanza di business e indicatori di performance per favorire
registra un notevole divario tra l’importanza conferita alle un’analisi orientata al futuro e migliorare l’affidabilità delle
analisi e la capacità di fornirle. Un divario dovuto principal- previsioni sulle performance stesse.
mente a una scarsa standardizzazione, alla mancanza di
processi comuni, a strumenti e applicazioni incompatibili • Superamento delle conformità per migliorare l’analisi del
e alla frammentarietà delle informazioni. rischio – Queste organizzazioni ampliano la gestione del
rischio a una concezione a livello aziendale, utilizzando
Nel nostro studio, i reparti amministrativi altamente efficienti1
indicatori di performance e strumenti analitici, concen-
sono riusciti a fornire analisi intervenendo su ciò che
trati sul rapporto rischio/rendimento a supporto dei
li inibisce: complessità strutturale e frammentarietà delle
processi decisionali. Migliorare la capacità dell’utente
informazioni. In particolare, queste organizzazioni:
finale di incorporare il rischio nei propri processi
• Riducono la complessità strutturale a livello aziendale decisionali consente di creare una cultura che mantiene
mediante standardizzazione, semplificazione e ottimiz- il controllo senza operare in un ambiente con eccessiva
zazione – I reparti amministrativi ad alta efficienza avversione al rischio, che potrebbe inibire la crescita.
utilizzano processi e standard semplici e uniformi per la
Nel panorama odierno, per i reparti amministrativi
gestione di dati/informazioni. Riducono inoltre il numero
l’immobilità equivale al regresso. I CFO e i reparti amminis-
di sistemi ERP e razionalizzano gli strumenti per
trativi agili fanno leva su modelli di fornitura, framework per
la definizione del budget e le previsioni finanziarie al
i processi aziendali, tecnologia e persone giuste in modo
fine di migliorare l’integrazione delle informazioni e la
da ottenere contemporaneamente la stabilità e la flessibilità
capacità di analisi. Infine, molto spesso i reparti con
necessarie per mantenersi competitivi in un contesto
modelli di fornitura ottimizzati elaborano strategie per
sempre più complesso come quello attuale.
standard, processi comuni/semplificati, best practice
funzionali e tecnologie razionalizzate.

• Adottano decisioni basate sui fatti mediante


l’integrazione delle informazioni a livello aziendale
– I reparti amministrativi che promuovono la proprietà

3
Metodologia di ricerca e dati
demografici
IBM Global Business Services, in collaborazione con industria e pubblica amministrazione di 74 paesi (Figura
l’Economist Intelligence Unit, ha condotto l’IBM Global 1). Ciascuno dei settori analizzati è stato omogeneamente
CFO Study 2005 effettuando 889 interviste a CFO ed suddiviso per dimensione delle aziende (in base al fat-
esperti finanziari per saperne di più sui trend attuali, sulle turato) e per mansioni e ambito di responsabilità degli
principali sfide e sull’orientamento futuro nella gestione intervistati. Sono stati intervistati 267 CFO di Asia-Pacifico,
delle funzioni finanziarie. L’obiettivo era esaminare le Europa, Nordamerica e America Latina ed è stato condot-
priorità e l’andamento del reparto amministrazione e to un sondaggio online in collaborazione con l’Economist
finanza e capire le misure adottate dai CFO per affrontare Intelligence Unit cui hanno risposto 622 persone. Le
le sfide presenti e future. Questa indagine fa parte di una aziende che hanno preso parte all’indagine presentano un
serie di pubblicazioni, tra cui l’IBM Global CFO Survey fatturato annuo compreso tra meno di 1 e più di 10 miliardi
2003, l’IBM Global CEO Study 2004 e l’IBM di dollari e oltre il 50% ha registrato un fatturato annuo pari
Human Capital Management Study 2005. La presente o superiore a 5 miliardi di dollari.
analisi dell’IBM Global CFO Study 2005 fornisce linee Quasi la metà degli intervistati ricopre ruoli di responsabi-
guida per il futuro dei reparti amministrativi. Per altri lità a livello aziendale o globale, equamente suddivisi tra
risultati dettagliati, si rimanda alla sezione “Le risposte responsabilità di area, paese e business unit.
degli intervistati nell’ambito del Global CFO Study 2005”.

Alla ricerca hanno partecipato CFO ed esperti finanziari


operanti nei settori comunicazione, distribuzione, finanza,

Figura 1. Ripartizione del sondaggio. Fatturato

31% >US$10 miliardi


Area geografica 27% US$5-$10 miliardi
24% US$1-$5 miliardi
18% < US$1 miliardo
44% Americhe
23% Asia-Pacifico
33% Europa, Medio Ambito di responsabilità
Oriente e Africa
15% Business unit/aree di programmazione
47% Azienda/globale
Settore 20% Paese
17% Regione
12% Pubblica amministrazione
14% Comunicazioni
23% Distribuzione
Carica
25% Industria
26% Servizi finanziari 4% Cassiere/Contabile/Senior Business/Altro
6% Responsabile finanziario
8% Direttore generale
18% Revisore/Assistente revisore
40% CFO/CFO aggiunto/CRO/SVP
23% Direttore finanziario/VP
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

4
Ringraziamenti
L’IBM Global CFO Study 2005 è il frutto di mesi di collaborazione. IBM Business Consulting Services desidera rivolgere
un sentito ringraziamento a tutti coloro che hanno contribuito alla realizzazione della ricerca:

• I CFO e gli esperti finanziari di tutti i settori e di tutte domande del sondaggio e per aver raccolto le 662
le aree geografiche che ci hanno dedicato tempo e risposte
le loro preziose analisi
• La direzione generale e i responsabili marketing di IBM
• I partner IBM Business Consulting Services e i team Business Consulting Services
per la gestione dei clienti IBM, che hanno condotto
le interviste • L’organizzazione di benchmarking globale IBM, per
l’assistenza fornita durante la raccolta e l’analisi dei dati
• IBM Financial Management Practice e i suoi esperti,
che hanno gestito la ricerca in ogni area geografica e • L’IBM Institute for Business Value per i suggerimenti
in ogni paese metodologici, la competenza nel settore e l’impegno
per il successo dell’iniziativa.
• L’Economist Intelligence Unit per gli importanti suggeri-
menti metodologici, per il contributo alla stesura delle

5
La transizione verso la fornitura
di previsioni per il business
Negli ultimi anni, i casi di cattiva gestione e i fallimenti di contribuendo così in maniera propositiva alle decisioni
aziende di primo piano hanno sempre più spesso puntato aziendali. Inoltre, i CFO ambiscono a fornire simultanea-
i riflettori sull’integrità finanziaria e sul controllo del business. mente analisi in tutte e tre le principali aree d’importanza di
Anche se queste manovre hanno riportato i reparti ammini- un’azienda: performance, crescita e rischio.
strativi ai ruoli di base, i CFO efficienti continuano ad
In passato, limitazioni pratiche costringevano i reparti
aspirare a un ruolo più proattivo, non accontentandosi di
amministrativi a concentrarsi su uno solo di questi ambiti.
garantire la precisione e la trasparenza dei resoconti finan-
Oggi, invece, i progressi procedurali e tecnologici
ziari. In fondo, tenere i conti non è che l’inizio, non certo un
consentono di fare di più. Infatti i CFO, applicando la
vantaggio competitivo.
disciplina della gestione finanziaria alla fornitura di dati
Nell’IBM Global CEO Study 2004, i CEO avevano indicato previsionali sul business a livello aziendale, intendono
come priorità la crescita e la reattività. Sono dello stesso consolidare il proprio ruolo di consulenti fidati, stringendo
parere anche i CFO, che si pongono come chiari imperativi vere e proprie partnership con i CEO e i responsabili delle
la crescita redditizia e la reattività. Nell’indagine 2005 tra business unit.
i CFO si segnalano infatti come obiettivi primari la gestione
Inoltre, la nostra analisi dei dati finanziari pubblici (rapporti
delle performance, la collaborazione intraziendale per il
trimestrali per il periodo giugno 2003-giugno 2005) di
supporto delle strategie di crescita, i miglioramenti continui
quasi 300 dei partecipanti allo studio indica un possibile
ai processi e al business, il consolidamento dei controlli e
vantaggio finanziario associato all’efficienza nel fornire
l’ottemperanza agli obblighi fiduciari.
analisi. Gli intervistati che si sono dimostrati in grado di
Il percorso di amministrazione e finanza verso il migliora- fornire in modo efficiente analisi delle performance, della
mento di flessibilità e reattività è graduale. L’IBM Global crescita e del rischio hanno incrementato il fatturato e
CFO Study 2005 denota come i reparti amministrativi ad creato più valore rispetto ai concorrenti meno efficienti 2.
alta efficienza possano attribuire i propri risultati
all’abbandono di un ruolo di reporting statico e di ammini-
strazione dei dati per assumerne uno più dinamico,

“Dobbiamo implementare
processi di controllo efficaci
senza perdere di vista la
flessibilità operativa”.
– Direttore amministrazione e finanza
di una casa automobilistica multinazionale

7
Rapporto tra analisi e risultati del business
In questa indagine, per “crescita del fatturato” si intende l’aumento delle entrate nell’ultimo biennio (giugno 2003 – giugno 2005),
mentre la “creazione di valore” si riferisce all’andamento degli utili distribuiti agli azionisti nello stesso periodo. Nell’ambito dell’analisi
dei rapporti trimestrali di 289 società per azioni del nostro campione, abbiamo utilizzato modelli di regressione per individuare moti-
vatori della crescita del fatturato e della creazione di valore. Per quanto riguarda quest’ultima voce, come fattori trainanti sono stati
identificati la strategia di crescita (in particolare la sua pianificazione, il miglioramento continuo dei processi e del business, i metodi
adeguati per il calcolo dei costi e della redditività) e l’integrazione delle informazioni. Abbiamo inoltre stabilito che alla crescita del
fatturato sono legate l’analisi delle performance (più in particolare, previsioni continue sulla base di eventi di business e gestione pro-
attiva del portafoglio di business), l’analisi della crescita (tra cui individuazione/valutazione delle opportunità di business e collabora-
zione sulle idee) e l’analisi del rischio (in particolare individuazione del rischio e strategie per la sua gestione).

Divari tra aree d’importanza ed efficienza


Malgrado le ambizioni di gran parte dei reparti ammini- i programmi di crescita dei loro CEO, i divari menzionati
strativi, si registrano notevoli divari tra l’efficienza nel in precedenza indicano che quasi il 70% degli intervistati
fornire analisi delle performance, della crescita e del non si considera altamente efficiente nel supportare tali
rischio e l’importanza attribuita a queste aree (Figura 2). iniziative.

Anche se nel 2003 la gestione delle performance I risultati rivelano inoltre che quasi il 60% dei reparti
risultava la massima priorità dei CFO3, poco si è fatto amministrativi non ha messo in atto solidi processi
per garantire l’efficienza nel fornire analisi. Quasi il 60% a supporto della crescita. Nonostante gli intervistati
degli intervistati non reputa particolarmente efficiente segnalino tra le priorità per garantire una crescita
la propria gestione delle performance, un dato che redditizia un miglioramento continuo (61%), anche in
pregiudica la capacità di pianificare e prevedere i risultati questo caso si registra un forte divario.
futuri. Inoltre, sebbene i CFO approvino

Figura 2. Principali aree d’importanza della finanza e divari in termini di efficienza

69 Analisi delle
Valutazione/monitoraggio delle performance
42 performance
Collaborazione con l’organizzazione per individuare e 61 Analisi
implementare strategie di crescita 31 della
Miglioramento continuo dei processi e del business 61 crescita
28
Studio di programmi di conformità in ambito finanziario e 59
consolidamento dell’ambiente di controllo interno Analisi
50
dei rischi Grande importanza
Ottemperanza a obblighi fiduciari e legali 57
66 Grande efficienza

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte
Risposte = 870
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

8
Per fornire analisi in tutte e tre le principali aree
d’importanza è necessario disporre di CFO e reparti “Abbiamo sistemi frammentati
amministrativi agili. La nostra indagine dimostra che
solo una minima parte (3%) dei CFO è convinta di fornire e processi disomogenei,
simultaneamente e in modo estremamente efficiente
analisi delle performance, della crescita e del rischio. a discapito dell’integrità
Solo il 10% si reputa efficiente in due delle tre aree,
mentre il 35% rivendica un’efficienza elevata soltanto
delle informazioni”.
in un’area. In base ai risultati, più della metà degli 889
– CFO di una grande azienda alimentare
intervistati non si considera altamente efficiente in
in Asia-Pacifico
nessuna di queste tre aree.

Complessità strutturale: un problema rilevante


La scarsa adozione, a livello aziendale, di processi piattaforme comuni, razionalizzare gli strumenti per la
e tecnologie standard e uniformi contribuisce alla definizione del budget e le previsioni e tagliare
complessità strutturale e, a sua volta, peggiora i divari in il numero di sistemi enterprise resource planning (ERP,
termini di efficienza (Figura 3). Oltre il 60% degli intervi- pianificazione delle risorse aziendali) a livello aziendale.
stati sostiene di non aver ancora implementato politiche Naturalmente, questa frammentarietà e questa carenza
e regole standard a livello aziendale e di non aver ancora di standardizzazione si traducono in diverse “interpre-
esteso all’intera azienda processi comuni. Inoltre, più tazioni della realtà”, in interventi manuali sui dati e in
dell’80% non si è ancora dedicato alla semplificazione un utilizzo scarsamente efficiente della tecnologia,
dei processi e non ha esteso l’utilizzo di procedure compromettendo la capacità dei reparti amministrativi
migliori, funzionali alla totalità dell’azienda. di influenzare le decisioni e di fornire analisi.

Nel complesso, i miglioramenti in termini tecnologici


e di piattaforme restano frammentari, proprio come
i processi finanziari che tentano di trasformare. Oltre il
70% degli intervistati deve ancora ridurre il numero di

Figura 3. Scarsa adozione a livello aziendale di miglioramenti procedurali e tecnologici.

Implementazione di un piano dei conti standard 56

Implementazione di politiche standard e di regole per il business 38

Ampliamento della portata dei processi comuni 35 Processi

Tentativi di semplificazione dei processi 14

Ampliamento dell’utilizzo delle best practice funzionali 12

Riduzione del numero di piattaforme comuni per l’amministrazione e la finanza 27

Razionalizzazione degli strumenti per la definizione del budget e le previsioni 27 Tecnologie


Riduzione del numero di sistemi ERP 24

Razionalizzazione del numero di data warehouse 17

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Risposte = 844 Percentuale a livello aziendale
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

9
Di fatto i risultati indicano che meno del 2% ha adottato
i miglioramenti consigliati a livello procedurale e
tecnologico in tutta l’azienda; un numero leggermente
“Una miriade di dati.
maggiore ha adottato quelli tecnologici (6%), mentre il Ma non altrettante
4% ha adottato quelli relativi ai processi. In base a questi
dati, pare che spesso i reparti amministrativi si dedichino informazioni”.
alla tecnologia prima di intervenire sui processi inefficaci,
che a lungo andare rischiano di compromettere i
– CFO di un’azienda di software
vantaggi complessivi degli investimenti tecnologici. in Nordamerica

Molti reparti amministrativi si ritrovano a gestire la propria


attività basandosi più sull’intuizione che su fatti oggettivi.
In assenza di processi e standard comuni, dipendono
Rallentamento nel percorso di trasformazione
dal lavoro manuale e dalla precisione del personale per
mantenere l’esattezza e l’integrità dei dati finanziari.
verso il supporto dei processi decisionali
Dal confronto dei risultati dei Global CFO Study 1999,
In questa situazione, informazioni chiave sono in mano 2003 e 2005 emerge come i reparti amministrativi stiano
a singoli anziché essere istituzionalizzate in tecnologie passando progressivamente dalle transazioni alle
e processi controllati e ripetibili che possono essere attività di supporto dei processi decisionali (Figura 4).
condivisi in modo più ampio. Ne consegue la difficoltà L’automazione del reporting e dell’elaborazione delle
di raccogliere dati e di fornire analisi basate sui fatti. Nei transazioni potrebbe spiegare i progressi registrati
processi decisionali ci si limita pertanto a una gestione dal 1999 al 2003. Tuttavia, l’evoluzione sembra avere
basata sull’intuito, che può funzionare in un mercato in rallentato nell’ultimo biennio.
crescita, ma può non bastare quando mercati e risultati
si fanno più variabili: i fattori trainanti del business, infatti, Uno dei motivi principali di questo rallentamento è la
non sono così facili da individuare e da collegare ai notevole attenzione rivolta ai processi e alla tecnologia
principali obiettivi strategici. Confinati in questo ambiente per la gestione degli obblighi di conformità sempre
di interventi manuali, i reparti amministrativi incon- maggiori e dei programmi di rischio. Inoltre, come
trano enormi difficoltà nel fornire ai centri decisionali le sottolineato in precedenza, i reparti amministrativi fanno
informazioni necessarie per promuovere una crescita ancora fatica a standardizzare e migliorare processi
redditizia e bilanciare i rischi emergenti. e strutture di dati e a implementare le tecnologie per
dedicarsi in modo più efficiente al supporto decisionale.
Informazioni frammentarie
Nell’ambito dell’IBM Finance Shared Services and
Outsourcing Survey of Finance Executives 2005,
abbiamo scoperto che solo il 9% dei partecipanti si
riteneva “eccellente” nella raccolta, nell’interpretazione “I programmi
e nella fornitura delle informazioni finalizzate all’aumento
della redditività. A peggiorare la situazione contribuiva il
di conformità
fatto che, secondo il 50% degli intervistati, le informazioni impiegano un gran numero
non mancano ma non sono mirate, rilevanti né adatte
a dare il via a un cambiamento4. Questi risultati eviden- di risorse”.
ziano la necessità da parte dei reparti amministrativi di
integrare attivamente le informazioni alla fonte per evitare – CFO di una grande banca
di verificare continuamente la pertinenza dei dati prima in Asia-Pacifico
di utilizzarli per prendere decisioni aziendali.

10
Figura 4. Passaggio dalle transazioni alle attività di supporto dei processi decisionali.

65
Attività di transazione 50
47
34
1999
20 2003
Attività di controllo 26
27 Oggi
26 Tra 3 anni
15
Attività di supporto dei processi
24
decisionali/gestione
delle performance 26
40

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte
Risposte = 248 (interviste faccia a faccia).
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

Un altro fattore contribuisce al rallentamento del


Figura 5. Provvedimenti per favorire e ottimizzare l’analisi.
progresso ed è la difficoltà dei reparti amministrativi
di trovare le risorse adeguate. Quasi due terzi degli
intervistati hanno sottolineato che reperire e formare Enabling insight Enhancing insight
persone con capacità finanziarie e di business adeguate • Riduzione della complessità • Collaborazione intraziendale
è una vera sfida. Si tratta di un problema sentito a livello strutturale a livello aziendale per migliorare l’analisi della
mediante semplificazione, crescita
globale: i dirigenti di tutte le aree geografiche che sono standardizzazione
intervenuti nell’indagine, infatti, sottolineano la necessità e ottimizzazione • Ottimizzazione del supporto
dei processi decisionali per
di non lasciarsi sfuggire le risorse umane migliori e • Promozione di decisioni basate migliorare l’analisi delle
di sviluppare nuove abilità all’interno dei propri reparti. sui fatti mediante l’integrazione performance
delle informazioni
a livello aziendale • Superamento della conformità
per migliorare l’analisi dei
“Una delle sfide più impegnative Fonte: IBM Business Consulting Services.
rischi

è assumere, e tenersi stretto,


un numero sufficiente emergendo strategie per favorire e ottimizzare l’analisi
del business (Figura 5).
di persone in gamba”. I reparti amministrativi ad alta efficienza si sono mossi
per primi affrontando innanzitutto i fattori inibitori:
– CFO di una grande banca
complessità strutturale e scarsa integrazione delle
in Asia-Pacifico
informazioni. Inoltre, collaborano con le loro aziende
per promuovere la crescita, ottimizzano il supporto dei
processi decisionali per aumentare le performance
Fattori che favoriscono l’analisi del business
e vanno oltre le normative di conformità valutando in
I reparti amministrativi devono affrontare numerosi
prospettiva i rischi e le loro conseguenze.
ostacoli quando si tratta di fornire analisi in modo
efficiente. Tuttavia, i nostri risultati indicano che stanno

11
Favorire l’analisi
I reparti amministrativi che intendono fornire analisi in modo
efficiente devono per prima cosa elaborare una strategia “Dobbiamo garantire
che favorisca questo processo. In tal senso, i reparti ad alta
efficienza hanno adottato i seguenti provvedimenti: l’integrità dei dati
• Riduzione della complessità strutturale mediante
standardizzazione, semplificazione e ottimizzazione.
tra sistemi diversi”.
• Integrazione delle informazioni a livello aziendale per
– CFO di un’azienda del settore retail
consentire decisioni basate sui fatti. in nordamericana

Riduzione della complessità strutturale


Semplificazione dei processi
mediante semplificazione di processi e
e razionalizzazione della tecnologia a livello
tecnologie e ottimizzazione dei modelli di
aziendale
fornitura
I risultati del nostro studio evidenziano il fatto che i reparti
Le carenze dei reparti amministrativi nel fornire analisi
amministrativi ad alta efficienza implementano politiche
sono aggravate da fattori che favoriscono la complessità
standard, processi comuni, semplificazione dei processi
strutturale propri di gran parte delle aziende.
e best practice funzionali a livello aziendale in misura
Come menzionato in precedenza, l’implementazione di
superiore rispetto ai reparti meno efficienti. Nei reparti
miglioramenti per quanto riguarda processi e tecnologie
amministrativi ad alta efficienza il tasso di adozione
è stata frammentaria. Considerata la scarsa adozione
di misure volte alla semplificazione dei processi è doppio
di misure in questo senso a livello aziendale, molti reparti
(22%) rispetto ai reparti meno efficienti (11%), mentre
amministrativi gestiscono più processi e sistemi.
è quasi tre volte maggiore per quanto riguarda l’adozione
Man mano che le aziende crescono in modo organico
di best practice funzionali (21% contro l’8%).
o attraverso acquisizioni e vengono a contatto con nuovi
mercati, nuove aree geografiche e nuovi segmenti
di clienti, di solito sviluppano o ereditano altri processi
e altri sistemi. È evidente, quindi, che quello della
“Otterremmo vantaggi
complessità è un problema costante. immediati se disponessimo
In assenza di una strategia che riduca la complessità
strutturale e di una rigorosa politica in materia,
di una piattaforma tecnologica
difficilmente i reparti amministrativi riusciranno a fornire che ci consentisse
analisi, dovendo fare in larga misura affidamento
su interventi manuali, dispendiosi in termini di tempo, di coordinare le attività
per l’uniformazione di fogli di calcolo statici. Una delle
conseguenze più comuni è il tempo che si perde a
delle business unit,
discutere l’autenticità dei dati anziché concentrarsi sulle
informazioni fornite e analizzarle per effettuare previsioni.
di migliorare la qualità delle
informazioni di business e di
gestire
in modo più efficace
performance e previsioni
sui risultati futuri”.
– CFO di una grande banca in Nordamerica

13
L’incremento dell’utilizzo di processi comuni e la ricerca praticamente su tutte le aree di analisi e sull’integrazione
della semplificazione hanno un effetto positivo sui delle informazioni. Inoltre, questo approccio garantisce
programmi di conformità, sul supporto della gestione dei un’unica interpretazione della realtà, riducendo
rischi aziendali, sulla gestione delle performance e sul il numero di interventi necessari e il tempo dedicato alla
miglioramento continuo dei processi (Figura 6). raccolta di dati e informazioni. Di conseguenza, i reparti
amministrativi possono dedicare più tempo all’analisi
Non deve stupire, quindi, che la semplificazione dei vera e propria per fornire dati previsionali e supportare i
processi contribuisca anche all’integrazione. Con
processi decisionali.
un numero minore di dati da verificare e informazioni
ottenute alla fonte, diventa più facile integrare
Ottimizzazione del modello di fornitura
informazioni e processi per fornire analisi chiare.
In generale, i modelli di fornitura ottimizzati
I reparti amministrativi ad alta efficienza scelgono contribuiscono alla razionalizzazione e alla
un approccio analogo a livello aziendale per la semplificazione dei processi all’interno dei reparti
razionalizzazione della tecnologia. Tra i dati più amministrativi, favorendo e migliorando di conseguenza
interessanti della nostra indagine spicca come i reparti l’analisi. Il concetto di ottimizzazione varia da azienda
amministrativi ad alta efficienza abbiano il doppio delle ad azienda. I reparti amministrativi possono ottimizzare
probabilità di ridurre il numero di sistemi ERP (37%) e i propri modelli di fornitura utilizzando servizi condivisi
di razionalizzare i propri data warehouse (27%) rispetto a livello regionale, servizi condivisi a livello globale,
a quelli meno efficienti (rispettivamente 19% e 14%). outsourcing o attività decentralizzate internamente.
Inoltre, questi strumenti possono essere combinati, ad
Le misure volte a ridurre il numero dei sistemi ERP esempio attraverso un modello di servizi condivisi in
e a razionalizzare gli strumenti per la definizione del outsourcing a livello globale o regionale.
budget e le previsioni finanziarie hanno effetti positivi

Figura 6. Vantaggi della semplificazione e della standardizzazione dei processi e della razionalizzazione della tecnologia a
livello aziendale.
Impatto dei miglioramenti sull’efficienza dei reparti

Analisi delle Integrazione delle


Analisi dei rischi Analisi della crescita informazioni
performance
Miglioramenti di processi
e tecnologie adottati in toto
Ottemperanza Programmi Supporto/ Valutazione/ Miglioramento Collaborazione Integrazione
a obblighi di conformità gestione monitoraggio continuo dei per individuare delle
a livello aziendale
fiduciari e relativi alla dei rischi delle processi e implementare informazioni
legali amministrazione aziendali performance strategie
di crescita

Riduzione del numero di sistemi ERP ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔


Razionalizzazione degli strumenti per
la definizione del budget e le previsioni
finanziarie
✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Semplificazione dei processi
✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Ampliamento della portata
dei processi comuni ✔ ✔ ✔ ✔
✔ Impatto positivo*

*Basato su test di rilevanza statistica condotti su reparti che hanno adottato miglioramenti dei processi e della tecnologia a livello aziendale rispetto a tutti gli altri reparti.
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

14
In ogni caso, i vantaggi dell’ottimizzazione del modello Meno chiara è la sequenza degli eventi.
di fornitura di servizi condivisi (interno o esterno) sono Standardizzazione e razionalizzazione hanno
evidenti (Figura 7). I reparti maggiormente soddisfatti preceduto un modello di fornitura ottimizzato oppure
dei propri servizi condivisi interni o dei propri outsourcer è stata l’ottimizzazione del modello a portare alla
esterni, molto spesso dispongono di politiche standard standardizzazione e alla razionalizzazione? Si tratta
e di processi semplificati e adottano best practice di un dibattito ancora aperto, ma una cosa è certa:
funzionali. Inoltre, razionalizzano strumenti, piattaforme un’ottimizzazione efficace garantisce un aumento della
finanziarie comuni, sistemi ERP e data warehouse in redditività.
misura maggiore rispetto a reparti con livelli di soddis-
fazione inferiori.

Figura 7. I modelli di fornitura ottimizzati contribuiscono alla semplificazione e alla razionalizzazione dei reparti

Miglioramenti procedurali Miglioramenti tecnologici


71
Implementazione di un Razionalizzazione
67* 46
piano dei conti standard degli strumenti per
56 37*
la definizione del budget
56 e le previsioni finanziarie 27
Implementazione di
politiche standard e di 58
regole per il business 38 Riduzione del numero di 43
piattaforme comuni 33*
55
Ampliamento della portata per l’amministrazione 27
43*
dei processi comuni 35 38
Riduzione del numero
30 35
Ampliamento dell’utilizzo di sistemi ERP
28 21
di best practice funzionali
12
28 Razionalizzazione del 29
Tentativi di semplificazione 28 numero 27
dei processi
14 di data warehouse 17

0 20 40 60 80 0 20 40 60 80
Percentuale di risposte Percentuale di risposte
Soddisfazione elevata - Servizi condivisi interni
Soddisfazione elevata - Outsourcer esterni
Tutte le risposte
*Certezza statistica almeno dell’85%; in tutti gli altri casi è superiore al 95%.
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

Riducendo la complessità strutturale, i CFO dovrebbero porsi le seguenti domande:

• Quale impatto ha avuto la complessità strutturale sulla mia azienda?


• I processi comuni del mio reparto amministrativo sono principalmente locali o globali?
• Ho stabilito standard a livello aziendale per una strategia in materia di dati, per il piano dei conti,
per la pianificazione dei processi ecc.?
• Il mio reparto dispone delle risorse interne per promuovere la trasformazione indispensabile al fine di aumentare
la capacità di fornire analisi?
• La complessità strutturale propria delle tecnologie e dei processi amministrativi impiega una notevole quantità
di risorse e frena le attività a supporto dei processi decisionali?

15
Integrazione delle informazioni a livello L’integrazione delle informazioni va ben al di là della tecno-
aziendale per consentire decisioni basate logia, investendo aree quali l’approccio alla gestione dei
dati, la proprietà dei processi, la gestione delle informazioni
sui fatti
e la condivisione delle analisi.
I risultati dell’IBM Global CFO Study 2005 indicano che
un’integrazione efficace delle informazioni in tutta l’azienda
contribuisce a ridurre notevolmente i divari tra l’importanza
attribuita a determinate aree e l’efficienza realizzata (Figura “La nostra sfida principale
8). I reparti ad alta efficienza in termini di integrazione
delle informazioni a livello aziendale sono anche costan- consiste nel migliorare
temente più efficienti della media in tutte le principali aree
d’importanza.
l’integrazione e la
condivisione
delle informazioni critiche
“L’uniformità dei dati
per il business tra aziende,
tra reparti amministrativi
unità operative e
e business è una delle massime
divisioni tecniche”.
priorità”.
– Responsabile delle operazioni finanziarie
– CFO di una grande banca in Asia-Pacifico di una grande banca in Nordamerica

Figura 8. L’integrazione delle informazioni contribuisce a ridurre i divari tra aree d’importanza ed efficienza.

69
Valutazione/monitoraggio delle performance Analisi delle
42
performance
71

61
Collaborazione intraziendale per definire e implementare 31
strategie di crescita 50 Analisi
61 della
Miglioramento continuo dei processi e del business 28 crescita
47
59
Studio di programmi di conformità in ambito finanziario e 50 Aree di massima importanza
consolidamento dell’ambiente di controllo interno Livello medio di reparti
62
amministrativi
57
ad alta efficienza
Ottemperanza a obblighi fiduciari e legali 66
64 Efficacia di reparti
ad alta efficienza per quanto
40 riguarda l’integrazione
Analisi
Supporto/gestione dei rischi aziendali 25 delle informazioni a livello
dei rischi
37 aziendale

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percent of responses
Risposte = 870
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

16
Figura 9. Provvedimenti adottati dai reparti amministrativi per integrare le informazioni e fornire analisi.

Uniformità e integrazione di dati effettivi, budget e previsioni 87 10 3

Coordinamento delle attività di pianificazione 79 13 8


Integrazione
Proprietà e mappatura dei processi 44 42 14 delle
informazioni
Creazione di una struttura di gestione
43 36 21
per garantire standard comuni per le informazioni

Gestione dei rapporti con fonti/fornitori di dati esterni 26 33 41

Progettazione e gestione di un portale informativo 32 42 26


basato sul Web mirato a favorire la collaborazione Fornitura
di analisi
Creazione di un repository per la gestione 23 44 33
delle informazioni

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte

Misura già Misura in programma Misura non in programma


Risposte = 869 adottata nel giro di tre anni
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

Dal nostro studio risulta che i reparti amministrativi hanno


adottato i provvedimenti essenziali per integrare le
informazioni e fornire analisi di business (Figura 9). Gran
“Dobbiamo abbattere le
parte dei reparti ha coordinato attività di pianificazione, barriere che impediscono la
uniformando dati effettivi, budget e previsioni.

Spesso, tuttavia, informazioni e dati restano confinati in


condivisione dei dati critici tra
compartimenti stagni nelle diverse business unit e/o aree i vari reparti e all’interno degli
geografiche: l’impressione è che, nonostante gli enormi
volumi di dati, le informazioni non siano mirate, rilevanti stessi”.
né adatte per dare il via all’azione.
Senza la definizione di standard per i dati, la raccolta delle – CFO di un’importante agenzia governativa
informazioni nelle diverse business unit risulta difficile in Nordamerica
e dispendiosa in termini di tempo.

17
Con l’aumentare della globalizzazione e della complessità I risultati dello studio indicano che, per aumentare la
delle aziende, sempre più spesso i reparti amministrativi prevedibilità delle informazioni nei prossimi tre anni, i reparti
riconoscono l’importanza di stabilire una struttura amministrativi intendono più che raddoppiare l’utilizzo
di gestione che garantisca standard comuni per le infor- di sistemi completamente integrati per la definizione del
mazioni. In base al nostro studio, i reparti amministrativi budget, la pianificazione, il reporting e le attività contabili
intendono raddoppiare gli sforzi in termini di proprietà (dal 42% al 90%).
e mappatura dei processi, allo scopo di favorire standard
Inoltre, l’aumento programmato dell’utilizzo di previsioni
comuni e di semplificare le procedure.
ricorrenti (dall’odierno 57% all’88% nel giro di tre anni) è
Questa enfasi sulla proprietà dei processi riflette la supportato dall’uso di previsioni integrate a breve e a lungo
transizione nella visione di dati e informazioni come beni termine. Questo trend verrà sostenuto anche dal futuro
aziendali che possono essere utilizzati da tutti e non più raddoppiamento dei processi di pianificazione integrati
come proprietà e responsabilità delle singole business unit. nelle attività quotidiane e dalla continua compressione dei
tempi dei cicli.
Anche se la responsabilità per l’esattezza dei dati rimane
alla fonte, l’integrità complessiva dei dati uniformati viene Non sorprende che proprietà dei processi e standard
affidata ai reparti amministrativi. Una volta verificata comuni per le informazioni favoriscano la fornitura di
l’esattezza, gli intervistati hanno in programma di migliorare analisi di rischi, performance e crescita (Figura 10). Inoltre,
la rilevanza delle informazioni e l’accesso ai dati creando la combinazione di informazioni interne e dati affidabili
strumenti collaborativi quali portali informativi basati sul provenienti da fonti esterne garantisce una visione più
Web e repository per la gestione dei dati. chiara di rischio e crescita. Nel loro insieme, queste misure
contribuiscono a ridurre i divari tra le aspirazioni dei reparti
amministrativi e la capacità generale di fornire analisi.

“Il CFO è diventato


il fiduciario
delle informazioni
e dei beni aziendali”.
– Chief Operation Officer
di una banca in Nordamerica

Figura 10. L’integrazione delle informazioni a livello aziendale consente di prendere decisioni basate sui fatti.
IImpatto dei fattori che favoriscono l’integrazione dei miglioramenti
sulle aree di analisi
Provvedimenti consigliati
Analisi dei rischi Analisi delle performance Analisi della crescita
per favorire l’integrazione
delle informazioni*
Proprietà e mappatura dei processi ✔ ✔ ✔
Creazione di una struttura di gestione per
garantire standard informativi comuni ✔ ✔ ✔
Gestione di fonti/fornitori di dati esterni
✔ ✔
Uniformazione e integrazione di dati effettivi,
budget e previsioni ✔
*In base all’analisi di regressione logistica della voce “Integrazione delle informazioni in tutta l’azienda”. ✔ Impatto positivo**
**Basato su test di rilevanza statistica sui fattori che favoriscono l’integrazione delle informazioni e
sull’impatto su ciascuna area di analisi.
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

18
Riducendo la complessità strutturale, i CFO dovrebbero porsi le seguenti domande:

• È stata definita la proprietà dei processi a livello aziendale?

• Sono stati implementati standard comuni per le informazioni? I dati vengono considerati beni aziendali?

• Le informazioni vengono condivise in tutto il reparto amministrativo e in tutta l’azienda?

• Quanto è efficiente la mia azienda per quanto riguarda l’integrazione di dati esterni nelle analisi finanziarie e non?

• La mia azienda dipende fortemente dall’uniformazione dei fogli di calcolo?

19
Migliorare l’analisi
Una volta ridotta la complessità strutturale e integrale delle
informazioni, i reparti amministrativi ad alta efficienza si
sono concentrati sul miglioramento dell’analisi di business
“Accorgersi in tempo
adottando i seguenti provvedimenti: di tutte le opportunità
• Collaborazione intraziendale per migliorare l’analisi della
crescita.
che emergono in altre parti
• Ottimizzazione del supporto dei processi decisionali per dell’azienda in modo
migliorare l’analisi delle performance.
da poter fornire supporto
• Superamento della conformità per migliorare l’analisi dei
rischi. o collaborazione
Collaborazione intraziendale per migliorare non è facile.”
l’analisi della crescita
Nell’IBM Global CEO Study 2004, quattro CEO su cinque
– Vicepresidente del reparto contabilità
indicavano la crescita del fatturato come il punto centrale di una multinazionale per la ricerca
per consolidare le performance finanziarie nei tre anni e la produzione petrolifera
successivi5. I CFO e gli esperti finanziari interpellati
nel 2005 hanno confermato la loro intenzione di mettere
la crescita al centro dell’attenzione.

È interessante notare, tuttavia, che meno del 50% Inoltre, solo un terzo ritiene essenziale individuare e
dei CFO e degli esperti finanziari considerava le proprie valutare le opportunità e le sinergie di business.
attività di crescita come punti di forza e che oltre la metà
degli intervistati ha ammesso di trovarsi in difficoltà Ciononostante, gli intervistati si sono mostrati inten-
nell’implementare strumenti analitici per la pianifica- zionati a incrementare le proprie potenzialità in termini
zione, la previsione e la valutazione delle opportunità di di supporto della crescita aggiornando frequentemente
business. Appena il 42% sostiene l’importanza di fornire i metodi di calcolo dei costi e della redditività e fornendo
informazioni per individuare aree di crescita redditizia analisi di elementi quali clienti e prodotti (Figura 11). A tal
del fatturato e di contenimento dei costi e solo il 40% proposito gli intervistati hanno in programma di fornire
considera la pianificazione di strategie di crescita un personale di supporto e di creare centri d’eccellenza per
punto di forza. la gestione e l’analisi di queste informazioni.

Figura 11. Strategie dei reparti amministrativi a supporto della crescita.


Fornitura di personale “di supporto” per gli utenti che necessitano
55 25 20
di informazioni finanziarie e non (es. relative a clienti o prodotti)

Implementazione di metodi adeguati (aggiornati con frequenza) 53 33 14


per il calcolo dei costi e della redditività

Creazione di centri d’eccellenza intorno a clienti, prodotti, 22 38 40


contratti, ecc.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte
Risposte = 869
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.. Misura già adottata Misura in programma Misura non in
nel giro di tre anni programma

21
Oltre alle attività più comuni pianificate per sostenere Collaborando al futuro dell’azienda, i reparti ammini-
la crescita, i reparti amministrativi ad alta efficienza strativi ad alta efficienza devono aggiornare costan-
si concentrano molto anche sull’individuazione temente le proprie strategie in base agli obiettivi di
e sulla valutazione delle opportunità e delle sinergie business. Senza una chiara comprensione del business,
di business, programmando nel contempo strategie gli esperti finanziari non solo rischiano di isolarsi
di crescita (Figura 12). Questo dato denota una svolta: dal resto dei dirigenti ma, soprattutto, possono incorag-
non ci si focalizza più tanto su attività di reporting dei giare decisioni non allineate agli obiettivi strategici
dati finanziari su base storica quanto sulla fornitura dell’azienda, che ne può risultare compromessa in
di analisi previsionali. termini di valore.

Figura 12. Collaborazione per la crescita.

Provvedimenti consigliati Tasso di adozione attuale/forza di collaborazione per la crescita

68
Supporto della pianificazione delle strategie di crescita
28
Implementazione di metodi adeguati (aggiornati con 61
frequenza) per il calcolo dei costi e della redditività 49
Aggiornamento costante della strategia finanziaria in base 60 Reparti con un alto livello
ai diversi obiettivi del business 37 di efficienza
58 Reparti con un livello
Individuazione e valutazione delle opportunità e delle
sinergie di business 26 di efficienza medio o basso
29
Creazione di centri d’eccellenza intorno a clienti, prodotti, 19
contratti ecc.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte
Nota: i dati includono solo i provvedimenti in cui la differenza tra i reparti ad alta efficienza e quelli meno efficienti è statisticamente significativa.
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

Favorendo l’analisi della crescita, i CFO dovrebbero porsi le seguenti domande:

• In che modo il mio reparto amministrativo allinea la propria strategia a quella più generale della azienda?

• In che modo il reparto amministrativo contribuisce a documentare, testare, comunicare e perfezionare le ipotesi in base
alle quali vengono elaborate le strategie di crescita?

• Con quale frequenza il mio reparto amministrativo aggiorna la propria strategia in base ai nuovi obiettivi di business?
Da cosa sono determinati tali aggiornamenti?

• In che modo il reparto amministrativo mantiene una valida visione di costi e redditività: per cliente, per prodotto, per canale,
per contratto?

• Con quale frequenza i metodi di calcolo dei costi e della redditività vengono aggiornati in base ai nuovi obiettivi del business
(ad esempio, nuovi canali, nuovi prodotti/servizi ecc.) e agli eventi esterni (ad esempio operazioni di commodity hedging,
nuovi concorrenti ecc.)?

22
Ottimizzazione del supporto dei processi Più della metà dei reparti amministrativi intervenuti nello
studio ha già adottato processi standard nei campi
decisionali per migliorare l’analisi delle
della pianificazione, della definizione del budget e delle
performance
previsioni, mentre il 73% dei reparti sta integrando dati
Da diversi anni ormai, i reparti amministrativi incorporano effettivi, previsioni, budget e reporting sulla varianza.
nelle proprie attività quotidiane strategie di Business Secondo gli intervistati, questa tendenza arriverà al 96%
Performance Management (BPM, gestione delle perfor- in soli tre anni. L’adozione di processi per il monitoraggio
mance del business). In seguito agli investimenti di base, operativo (ad esempio reporting e strumenti analitici
sono aumentati i dati non finanziari gestiti in tempo reale basati su eccezioni) è meno significativa (38%), ma si
dai reparti amministrativi e forniti agli utenti del business. prevede che questo dato aumenti di oltre il doppio (82%)
Allo stesso tempo, è incrementato anche l’utilizzo di dati nel giro di tre anni.
di provenienza esterna relativi all’ambiente di business.
Alla luce di questi sviluppi, i reparti amministrativi Anche se l’adozione di strumenti BPM (Figura 13) è
sono in grado di fornire più rapidamente utili informazioni molto inferiore rispetto a quella dei processi, i reparti
e analisi di carattere non finanziario ai centri decisionali, amministrativi riconoscono la grande opportunità offerta
per consentire loro di modificare di conseguenza la da questi strumenti per aumentare il valore dei processi
propria attività e i propri programmi. esistenti.

Gli intervistati prevedono l’enorme diffusione delle


funzioni ERP e degli strumenti analitici per l’analisi
“Il nostro sogno investigativa, l’analisi ad hoc e i modelli previsionali.

è un servizio di reporting Intendono inoltre migliorare l’accesso ai dati di reporting

sulle performance per aumentare la collaborazione intraziendale e con la


rete di valore (fornitori, clienti ecc.). Questo accesso,
completamente digitalizzato, inoltre, verrà personalizzato in base al ruolo dell’utente
all’interno del reparto, in modo da ottenere informazioni
con notifiche rilevanti.

in tempo reale
per ciascun dirigente”.
– CFO di una grande banca
in Asia-Pacifico

Figura 13. Adozione di strumenti per la gestione delle performance

Reporting BPM/accesso a livello aziendale, personalizzato


35 45 20
in base al ruolo all’interno del reparto Accesso
aziendale al
Reporting e/o portali basati sul Web a livello aziendale 29 47 24
reporting di
Reporting BPM/accesso a livello aziendale, collegato valutazione
15 40 45
a partner esterni (es. fornitori, clienti ecc.)
Strumenti analitici per analisi investigative e ad hoc 27 47 26
(es. verifica sperimentale delle ipotesi) Strumenti
analitici per
Strumenti di data mining per i modelli previsional 25 47 28 favorire la
reazione alle
Funzionalità ERP per il BPM 22 48 30 informazioni

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte

Risposte = 859 Misura già adottata Misura in programma Misura non


Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005 nel giro di tre anni in programma

23
Mentre i reparti amministrativi sono alla disperata ricerca i parametri sembrano allinearsi meglio a gruppi e team
di modelli di gestione delle performance, l’applicazione che a strategie e ruoli. I reparti amministrativi ad alta
sistematica di parametri estesa fino ai ruoli efficienza si pongono come obiettivo l’integrazione
e alle business unit sembra rallentare i risultati a livello ottimale di parametri basati sui ruoli e servizi di segnala-
di dirigenza. Per risultare veramente efficaci, questi zione di anomalie, applicandoli sistematicamente e in
provvedimenti devono essere collegati e allineati. Inoltre, modo uniforme a tutta l’azienda (Figura 14).

Figura 14. Ottimizzazione del supporto dei processi decisionali.

Provvedimenti consigliati Attuale tasso di adozione nella gestione delle performance

Utilizzo di procedure collaborative per pianificazione, reporting 71


e processi decisionali 55
68
Utilizzo di previsioni continue sulla base di eventi critici di business 50
65
Utilizzo di un processo ottimizzato e integrato per la definizione del budget
48
Reparti con un alto livello di
Utilizzo di parametri di performance collegati e allineati applicati a tutti 50 efficienza
i ruoli e a tutte le business unit 35
Reparti con un livello di
Particolare attenzione agli strumenti analitici di reporting basati 46 efficienza medio o basso
su eccezioni 31
Creazione di accesso/reporting BPM per la gestione delle performance 43
a livello aziendale, personalizzato in base al ruolo all’interno del reparto 28

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte
Nota: i dati includono solo i provvedimenti in cui la differenza tra i reparti altamente efficienti e quelli meno efficienti è statisticamente significativa.
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

Favorendo l’analisi delle performance, i CFO dovrebbero porsi le seguenti domande:

• Quanto sono integrati e ottimizzati i processi di pianificazione, di definizione del budget, di previsione e decisionali?

• In quale misura si utilizzano dati esterni nei processi di previsione e reporting?

• Come faccio a verificare che i parametri di gestione delle performance vengano applicati in modo sistematico a tutto il business?
Tali parametri sono specifici per ruolo? Sono allineati alla strategia aziendale e ai principali fattori trainanti del business?

• In che misura il mio reparto utilizza strumenti di reporting e di analisi basati su eccezioni?

• Il mio reparto coglie in modo efficace il nesso quantificabile che esiste tra i fattori che favoriscono il business e le performance?
Il reparto è in grado di prevedere l’impatto che la trasformazione di questi fattori può avere sul risultato?
Esistono processi per verificare, perfezionare e comunicare queste capacità?

24
Superamento della conformità per migliorare Nel frattempo, i risultati dell’indagine mostrano che i
reparti amministrativi fanno più progressi nell’automa-
l’analisi dei rischi
zione dei controlli che nel supporto dei provvedimenti
Attualmente, i reparti amministrativi sono abbastanza
in tempo reale, che potrebbero fornire analisi migliori
efficienti nelle aree del controllo e della conformità.
(Figura 16). Si tratta di uno squilibrio determinato dall’am-
Anche se le procedure di reporting, la documentazione
biente normativo.
delle politiche di contabilità e i controlli sui processi di
chiusura sono state (e continuano a essere) aree priori- In ogni caso, i reparti amministrativi si concentreranno
tarie, gli intervistati indicano l’intenzione di allargare sull’introduzione di sistemi di allarmi e strumenti analitici
la propria specializzazione ai controlli a livello aziendale automatizzati negli indicatori e negli strumenti per il
e alla fornitura di controlli sull’IT e sull’infrastruttura monitoraggio e la gestione del flusso di lavoro.
(Figura 15). I reparti amministrativi evidenziano la Gli intervistati sono infatti consapevoli che l’analisi dei
necessità che anche la dirigenza riconosca l’importanza rischi va ampliata e incorporata nelle attività di gestione
dei programmi di controllo e di far comprendere al quotidiana.
consiglio di amministrazione il framework dei controlli.

Figura 15. Programmi per le aree di controllo interno

Documentazione delle politiche di contabilità 44 42 11 3

Controlli sul processo di chiusura 40 43 10 7

Processi di reporting finanziario 38 53 8 1

Controlli per registrare transazioni straordinarie e complesse 29 42 18 11

Comprensione del framework dei controlli da parte del consiglio di 23 55 9 13


amministrazione e del comitato di controllo
Controlli sull’IT e sull’infrastruttura 21 53 18 8

Supporto del programma di controllo da parte della dirigenza 20 50 16 14

Programma di controllo a livello aziendale 16 59 18 7


Capacità di valutare e sperimentare controlli su processi in 33
13 29 25
outsourcing
Controlli su gestione e amministrazione 13 26 17 44

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte
Priorità precedente Priorità attuale Priorità in futuro Non applicabile
Risposte = 846
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

25
Figura 16. Processi e strumenti automatizzati consentono l’analisi dei rischi.

Automazione dei processi di business per migliorare l’efficacia e la


solidità dei controlli interni 47 42 11 Automazione
Automazione dei processi di business e della documentazione dei dei controlli
45 43 12
controlli
Comprensione dei punti di controllo 44 42 14

Utilizzo di reporting di conformità/indicatori di stato in tempo reale


Supporto di
29 43 28
analisi e
Utilizzo di strumenti analitici integrati nel flusso di lavoro vero e provvedimenti
20 47 33
proprio (es. allarmi automatizzati in tempo reale) in tempo reale
Adozione di funzioni di monitoraggio delle attività con allarmi 19 50 31
automatizzati incorporati negli indicatori operativi

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di adozione

Priorità precedente e attuale Priorità prevista in futuro Non in programma

Misure di controllo interno (risposte=619); Strumenti BPM (risposte=859)


Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

Più dell’80% degli intervistati afferma di partecipare

“Il nostro obiettivo è attivamente all’individuazione, all’analisi e alla valuta-


zione dei rischi associati alle opportunità.
spendere meno energia Un terzo dei reparti amministrativi ad alta efficienza non
per la raccolta dei dati e il si ferma alle normative di conformità e assume un ruolo
più poliedrico nell’ambito della gestione del rischio a
reporting, in modo da poterci livello aziendale. Pur continuando a gestire le aree di
rischio tradizionali (ad esempio conformità, liquidità
concentrare maggiormente su e credito), questi reparti hanno probabilità due volte

pianificazione e controllo”. maggiori di occuparsi di aree meno esplorate, quali


rischi operativi, di mercato, strategici e/o relative a fattori
esterni.
– Direttore finanziario di un’importante
azienda europea fornitrice di servizi di Tali reparti utilizzano indicatori di performance
logistica personalizzati per magazzini di terzi e strumenti analitici mirati alla pianificazione e alle
decisioni relative al rischio/rendimento (Figura 17).
Poiché un grave errore può provocare danni incalco-
Inoltre, i reparti amministrativi hanno iniziato a utilizzare labili all’intera azienda, i reparti ad alta efficienza stanno
attività di gestione dei rischi orientate al futuro per fornire sviluppando in modo proattivo strategie di gestione
analisi nelle aree di opportunità emergenti. del rischio, per individuare opportunità e pericoli
(ad esempio la strategia d’uscita ecc.). Definendo linee
guida proattive sui rischi, garantiscono la piena consape-
volezza sia del potenziale di pericolo sia del potenziale
di opportunità. Indicatori e strumenti analitici migliorano
“Con l’assottigliarsi dei ulteriormente la capacità degli utenti finali di incorporare
il rischio nei propri processi decisionali, contribuendo a
margini, stiamo cercando creare una cultura che mantiene il controllo senza

di passare da una cultura un’eccessiva avversione al rischio.

di avversione al rischio ad
un’altra capace di gestirlo”
– CFO di una grande banca in Asia-Pacifico

26
Figura 17. Oltre la conformità.
Tasso di adozione attuale/forza del supporto
Provvedimenti consigliati e della gestione dei rischi aziendali

57
Automazione dei processi per migliorare la solidità dei controlli
44
54
Comprensione dei punti di controllo
41
Sviluppo di strategie di gestione del rischio per individuare opportunità e pericoli 52
16
Definizione di linee guida per l’individuazione delle opportunità 45
20
Adozione di funzioni di monitoraggio delle attività con allarmi automatizzati Reparti con un alto livello
28 di efficienza
incorporati negli indicatori operativi
17
Reparti con un livello
Utilizzo di strumenti analitici incorporati nel flusso di lavoro vero e proprio 28 di efficienza medio o basso
17

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte
Nota: i dati includono solo i provvedimenti in cui la differenza tra i reparti altamente efficienti e quelli meno efficienti è statisticamente significativa.
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

Nel promuovere l’analisi dei rischi, i CFO dovrebbero porsi le seguenti domande:

• Con quale frequenza il mio reparto amministrativo fornisce strategie adeguate per la riduzione del rischio? Il reparto supporta
formalmente lo sviluppo di tali strategie o reagisce agli eventi quando si registrano?

• Attualmente, il mio reparto amministrativo come include la valutazione del rischio e le relative linee guida quando analizza
potenziali opportunità e pericoli?

• All’interno del mio reparto, quanta importanza hanno gli indicatori e i parametri basati sul rischio con allarmi automatizzati
e strumenti di modeling incorporati?

• In quale misura il mio reparto ha automatizzato i processi e i punti di controllo?

27
La strada verso il futuro
Oggi i CFO ad alta efficienza si concentrano sullo sviluppo Questo ruolo più ambizioso richiede un nuovo modello per
di capacità di analisi all’interno dei propri reparti allo scopo i reparti amministrativi (Figura 18).
di garantire alle proprie aziende la flessibilità necessaria
In base alle risposte dei reparti amministrativi ad alta
per rispondere rapidamente alle trasformazioni del
efficienza, abbiamo individuato diversi elementi chiave che
business. La creazione di un reparto amministrativo agile,
i CFO dovranno prendere in considerazione pianificando
in grado di fornire simultaneamente analisi del business
i processi finanziari, i modelli organizzativi, le tecnologie e
relative a crescita, performance e rischio, contribuisce
le abilità per il futuro (Figura 19).
a generare più valore per l’azienda ed è una priorità
emergente per gli intervistati.

Figura 18. Modello di reparto amministrativo agile.

Analisi dei rischi Analisi delle performance Analisi della crescita


Fattori che
favoriscono
i miglioramenti
Agilità
Riduzione della
complessità Stabilità
strutturale
mediante
semplificazione,
standardizzazione
e ottimizzazione Ottimizzazione delle opportunità
Decisioni basate Riduzione dei rischi
sui fatti mediante
l’integrazione
delle informazioni Superamento della conformità Ottimizzazione del supporto dei Collaborazione intraziendale
per migliorare l’analisi processi decisionali per migliorare l’analisi
Miglioramenti dei rischi per migliorare l’analisi delle della crescita
performance

Fonte: IBM Business Consulting Services.

Figura 19. Caratteristiche principali di un reparto amministrativo agile.

Analisi della crescita • Allineamento tra modello di business e strategia complessiva


• Comprensione del business all’interno del reparto amministrativo
• Costante perfezionamento dei requisiti di dati, reporting e analisi
• Mappatura dei requisiti dei dati in base al business e alla strategia
• Fornitura di analisi specifiche per ruolo in base ai requisiti
• Utilizzo di informazioni esterne (provenienti ad esempio da fornitori, clienti, ecc.) di prima qualità
Analisi delle • Framework trasversali
performance • Definizione dei rapporti causa-effetto all’interno del business
• Ampia comprensione dei fattori che promuovono il business
• Precisione dei dati
• Capacità di migliorare la collaborazione con il business
• Controlli in base ai fattori che promuovono il business
Analisi dei rischi • Strumenti analitici investigativi incorporati per la rilevazione dei rischi
• Segnalazione automatica dei rischi specifici per ruolo
• Utilizzo di strumenti per la gestione del rischio aziendale (es. valutazione e tolleranza del rischio)

Source: IBM Global Business Services.

29
Per sviluppare maggiore agilità, i reparti amministrativi sabilità della dirigenza e la proprietà dei dati e dei processi
sembrano adottare un approccio in due fasi (Figura a livello aziendale, oltre all’allineamento agli obiettivi del
20). Anche se le due fasi possono essere sviluppate in business.
parallelo, i reparti che si concentrano per prima cosa
Per semplificare questa trasformazione, i CFO devono
sull’ottimizzazione degli elementi basilari si garantiscono
elaborare un framework per i processi a livello aziendale
la possibilità di fornire informazioni di carattere finanziario
che consenta di modificare le procedure in modo
e operativo più rapidamente e con maggiore integrità.
controllato e strutturato e di definirne i costi. Per facilitare
Possono quindi concentrarsi sul miglioramento delle
l’ottimizzazione invece, è necessario definire i fattori che
strategie e delle iniziative esistenti in termini di gestione
favoriscono i processi a livello aziendale, determinare come
delle performance e del rischio per fornire analisi del
ottenere standard di performance eccellenti per i processi
business a supporto della crescita.
end-to-end, utilizzare best practice per le procedure
Tra i fattori chiave che promuovono questi miglioramenti, e implementare elementi che promuovano l’introduzione
spicca l’incremento dell’uniformità e della standardizza- della tecnologia. Identificando i diversi componenti
zione di processi e strutture di dati. Questa ottimizzazione del proprio reparto e valutando se sono elementi vitali
favorisce un’integrazione più efficiente di informazioni e per il business oppure fonti di differenziazione, i CFO
tecnologia, contribuendo a ridurre la complessità strutturale possono iniziare a distinguere i processi e le attività che
in tutto il reparto. possono trarre i maggiori vantaggi dalla condivisione
dei servizi o dall’outsourcing.
Indipendentemente dalla sequenza dei provvedimenti
adottati, i reparti amministrativi devono stabilire la respon-

Figura 20. Linee guida: misure consigliate in base ai fattori che favoriscono i miglioramenti.
Semplificazione e standardizzazione Razionalizzazione
dei processi della tecnologia
• Politiche standard • Semplificazione • Sistemi ERP
Semplificazione,
e regole per il business dei processi • Strumenti per la definizione
standardizzazione • Framework aziendale • Utilizzo di best del budget
e ottimizzazione per i processi practice funzionali • Piattaforme finanziarie comuni
• Processi comuni • Data warehouse

Ottimizzazione dei modelli di fornitura

Creazione di una struttura di gestione per Uniformazione e integrazione di dati


Integrazione garantire standard informativi comuni effettivi, budget e previsioni
delle informazioni
Proprietà e mappatura Gestione di fonti/fornitori
deiprocessi di dati esterni

Aggiornamento
Definizione di linee guida su rischi Fornitura di funzioni
costante della
e opportunità di monitoraggio
Superamento strategia Determinazione delle attività con allarmi
finanziaria della proprietà
della in base Sviluppo di strategie per la gestione
automatizzati incorporati
di dati Comprensione dei punti di controllo negli indicatori operativi
conformità ai diversi e processi del rischio
obiettivi del a livello
business dirigenziale Automazione dei processi per migliorare Utilizzo di strumenti analitici incorporati
i controlli nel flusso di lavoro vero e proprio

Utilizzo di procedure collaborative Particolare attenzione agli strumenti


per pianificazione e processi decisionali analitici e di reporting basati su eccezioni
Ottimizzazione
del supporto Utilizzo di previsioni continue sulla Reporting BPM/accesso
dei processi base di eventi critici di business a livello aziendale

decisionali Utilizzo di parametri di performance


Utilizzo di un processo ottimizzato
e integrato per la definizione del budget collegati e allineati, applicati a tutta l’azienda

ImImplementazione di metodi adeguati Supporto della pianificazione


Collaborazione delle strategie di crescita
per il calcolo dei costi e della redditività
per la crescita
Individuazione e valutazione delle Creazione di centri d’eccellenza
opportunità e delle sinergie di business intorno a clienti, ecc.

Fonte: IBM Business Consulting Services.

30
Quando si sceglie un approccio integrato a livello Conclusioni
aziendale per la gestione dei processi, è necessario Le richieste che gravano sui reparti amministrativi
valutare continuano a mutare parallelamente alla trasformazione
ed eventualmente modificare i modelli organizzativi e dei reparti stessi che da strutture per il reporting di dati
di fornitura dei servizi nei reparti amministrativi. finanziari su base storica e per il rispetto della
È estremamente probabile, infatti, che un unico modello, conformità, diventano unità fornitrici di dati previsionali
centralizzato o meno, non sia sufficiente, dal momento e supporto attivo ai processi decisionali.
che i reparti dovranno ricorrere a centri d’eccellenza, I reparti amministrativi ad alta efficienza riducono il
ottimizzare abilità limitate, razionalizzare le ridondanze rischio e contribuiscono alla stabilità del business,
e allinearsi alla riprogettazione complessiva dei processi. mantenendo nel contempo l’agilità necessaria per fornire
In base ai risultati del nostro studio, i modelli di servizi analisi nelle tre principali aree d’importanza: rischio,
condivisi e di outsourcing sono destinati a diffondersi crescita e performance.
man mano che i reparti amministrativi riallineano i propri
modelli operativi. I primi passi per consentire le analisi sono la riduzione
della complessità strutturale e l’integrazione delle
Infine, l’ambiente tecnologico dovrà essere più flessibile informazioni in tutta l’azienda. Una volta preparato
e reattivo alle richieste di analisi di business in tempo il terreno, i reparti amministrativi possono andare al di là
reale. Integrando e utilizzando le proprie piattaforme delle attività di conformità al fine di migliorare l’analisi
ERP e le proprie applicazioni di business intelligence per dei rischi, ottimizzare il supporto dei processi decisionali
aumentare la flessibilità, le aziende si affidano sempre per migliorare l’analisi delle performance e collaborare
più a modelli di tecnologia basati sui processi e orientati con l’azienda per migliorare l’analisi della crescita.
ai servizi. Riorganizzando le priorità e allineando la propria
strategia a quella di business, i reparti amministrativi
saranno in grado di emergere come partner strategici e
favoriranno la creazione di valore in tutta l’azienda.

31
Le risposte degli intervistati
nell’ambito
del Global CFO Study 2005
In questa sezione vengono riportati in forma più dettagliata i dati relativi alle risposte all’IBM Global CFO Study 2005.

Quali delle seguenti aree sono prioritarie nel tuo ruolo di esperto finanziario?

Valutazione delle performance


Collaborazione intraziendale per individuare e implementare strategie
di crescita
Miglioramento continuo dei processi e del business
Studio di programmi di conformità in ambito finanziario e
consolidamento dell’ambiente di controllo interno
Ottemperanza a obblighi fiduciari e legali

Sviluppo delle risorse umane

Allineamento tra reparto amministrativo e business

Riduzione dei costi

Supporto delle attività di trasformazione dell’azienda

Gestione dei rischi aziendali

Integrazione delle informazioni in tutta l’azienda

0 10 20 30 40 50 60 70 80
Risposte = 870 Percentuale di risposte
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

Come valuti l’efficienza del tuo reparto amministrativo in ciascuna delle seguenti aree?

Valutazione delle performance


Collaborazione intraziendale per individuare e implementare strategie
di crescita
Miglioramento continuo dei processi e del business
Studio di programmi di conformità in ambito finanziario e
consolidamento dell’ambiente di controllo interno
Ottemperanza a obblighi fiduciari e legali

Sviluppo delle risorse umane

Allineamento tra reparto amministrativo e business

Riduzione dei costi

Supporto delle attività di trasformazione dell’azienda

Gestione dei rischi aziendali

Integrazione delle informazioni in tutta l’azienda

0 10 20 30 40 50 60 70 80
Risposte = 847 Percentuale di risposte
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.
.

33
Quali delle seguenti aree sono prioritarie nel tuo ruolo di esperto finanziario? (Risposte per area geografica)

Valutazione delle performance

Collaborazione intraziendale per individuare e


implementarestrategie di crescita

Miglioramento continuo dei processi e del business

Studio di programmi di conformità in ambito finanziario e


consolidamento dell’ambiente di controllo interno

Ottemperanza a obblighi fiduciari e legali

Sviluppo delle risorse umane

Allineamento tra reparto amministrativo e business

Riduzione dei costi

Supporto delle attività di trasformazione dell’azienda

Gestione dei rischi aziendali Americhe


Europa, Medio Oriente e Africa
Integrazione delle informazioni in tutta l’azienda Asia-Pacifico

0 10 20 30 40 50 60 70 80
Risposte = 870 Percentuale di risposte
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

A che punto è il tuo reparto amministrativo nell’implementazione dei seguenti miglioramenti di processi e tecnologie per
risolvere il problema della complessità strutturale?

Implementazione di un piano dei conti standard

Implementazione di politiche standard e regole di business

Ampliamento della portata dei processi comuni Processi

Tentativi di semplificazione dei processi

Aumento dell’utilizzo delle best practice funzionali

Riduzione del numero di piattaforme comuni per l’amministrazione

Razionalizzazione degli strumenti per la definizione del budget e le


previsioni Tecnologie
Riduzione del numero di sistemi ERP

Razionalizzazione del numero di data warehouse

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte
Misura adottata sistematicamente a livello aziendale Misura parzialmente adottata Misura appena adottata Misura non in programma

Risposte = 844
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

34
Quali tra questi modelli di fornitura di servizi utilizza attualmente la tua azienda per ciascuno dei seguenti processi?

Processi non amministrativi


Tesoreria
Viaggi e spese
Transazioni fiscali
Gestione fiscale
Pianificazione strategica
Gestione dei rischi
Contabilità dei costi e di progetto
Analisi del new business
Reporting di gestione
Order to cash
Contabilità generale
Gestione delle applicazioni amministrative
Analisi e reporting su finanza e performance
Reporting esterno
Pianificazione del capitale
Definizione del budget e previsioni
Strumenti analitici
Conto creditori diversi

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Percentuale di risposte

Risposte = 219 (interviste faccia a faccia) Servizi interni condivisi a livello regionale/locale
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.
Servizi interni condivisi a livello globale
Outsourcing a fornitori regionali/locali
Decentralizzazione prevalente
Outsourcing a fornitori globali

35
Entro tre anni, quali fra questi modelli di fornitura di servizi utilizzerà la tua azienda per ciascuno dei seguenti processi?

Processi non amministrativi


Tesoreria
Viaggi e spese
Transazioni fiscali
Gestione fiscale
Pianificazione strategica
Gestione dei rischi
Contabilità dei costi e di progetto
Analisi del new business
Reporting di gestione
Order to cash
Contabilità generale
Gestione delle applicazioni amministrative
Analisi e reporting su finanza e performance
Reporting esterno
Pianificazione del capitale
Definizione del budget e previsioni
Strumenti analitici
Conto creditori diversi

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte

Risposte = 190 (interviste faccia a faccia) Servizi interni condivisi a livello regionale/locale
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005. Servizi interni condivisi a livello globale
Outsourcing a fornitori regionali/locali
Decentralizzazione prevalente
Outsourcing a fornitori globali

Il tuo reparto amministrativo ha già adottato (o ha in programma di adottare) questi provvedimenti per integrare
informazioni e analisi della fornitura?

Uniformazione e integrazione di dati effettivi, budget e previsioni

Coordinamento delle attività di pianificazione

Fornitura di personale “di supporto” per gli utenti che necessitano di


informazioni finanziarie e non (es. relative a clienti o prodotti)
Implementazione di metodi adeguati e aggiornati con frequenza per il
calcolo dei costi e della redditività

Creazione di una struttura di gestione per garantire standard informativi


comuni
Progettazione e gestione di un portale informativo basato sul Web mirato a
favorire la collaborazione

Gestione dei rapporti con fonti/fornitori di dati esterni

Creazione di un repository per la gestione delle informazioni

Creazione di centri d’eccellenza intorno a clienti, prodotti, contratti ecc.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Risposte = 869 Percentuale di risposte
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.
Misura già Misura in programma Misura non in programma
adottata nel giro di tre anni

36
Su quali dei seguenti processi il tuo reparto amministrativo esercita influenza per aumentare la prevedibilità delle
informazioni?

Utilizzo di budget e previsioni ricorrenti

Utilizzo delle competenze di risorse esperte all’interno del reparto

Riduzione del tempo dei cicli

Integrazione di previsioni a breve e a lungo termine

Aumento della frequenza della pianificazione

Proprietà e mappatura dei processi e comprensione dei punti di controllo

Utilizzo di sistemi completamente integrati per la definizione del budget,


la pianificazione, il reporting e le attività contabili

Integrazione della pianificazione nelle attività di tutti i giorni

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte

Risposte = 618 Oggi In programma Non in programma


Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005. nel giro di tre anni

Come valuti il livello di performance del tuo reparto amministrativo per quanto riguarda l’implementazione di attività di crescita?

Fornitura di strumenti analitici di business per pianificare, prevedere e valutare le


opportunità di business
Decisioni sugli investimenti di capitale
Fornitura di informazioni allo scopo di individuare aree che consentano di aumentare
il fatturato in modo redditizio e di contenere ulteriormente i costi
Pianificazione di una strategia di crescita

Sviluppo di casi di business

Contrattazione e trattative con terzi

Individuazione e valutazione delle opportunità e delle sinergie di business

Gestione di programmi di integrazione/cessione


Sviluppo di strategie di gestione del rischio per individuare le opportunità emergenti
e i potenziali pericoli

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte
Risposte = 862
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.
Elevato Medio Basso Non applicabile

37
Come valuti il livello di supporto all’innovazione da parte del tuo reparto amministrativo?

Partecipazione a team di lavoro formali


Gestione proattiva del portafoglio di business
Definizione di linee guida sui rischi delle opportunità
Comprensione delle esigenze di clienti e utenti finali
Collaborazione a livello di rete o di tutta l’azienda per l’elaborazione di nuove idee
Rilevazione e sviluppo di nuove idee
Individuazione di processi per consentire il concepimento e l’evoluzione di nuove idee
Generazione di business intelligence sulle dinamiche di mercato
Monitoraggio e valutazione del livello di innovazione
Liberazione di capitale di rischio finalizzato all’innovazione

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte

Risposte = 817 Elevato Medio Basso


Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

La tua azienda ha in programma di adottare i seguenti processi per creare un ambiente di gestione delle
informazioni

Integrazione di dati effettivi, previsioni, budget e reporting sulla varianza

Procedure collaborative per pianificazione, reporting e processi decisionali

Priorità delle previsioni: misure per ridurre il divario

Previsioni continue sulla base di eventi critici di business

Parametri, incentivi e responsabilità per gruppi e team

Processo ottimizzato e integrato per la definizione del budget


Parametri di performance collegati e allineati applicati a tutte le funzioni e a tutte le
business unit
Misure trasparenti, tempestive, online, specifiche per ruolo e in linea con la strategia

Particolare attenzione agli strumenti analitici e di reporting basati su eccezioni

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Risposte = 811 Percentuale di risposte
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.
Misura già Misura in programma Misura non
adottata nel giro di tre anni in programma

38
La tua azienda ha in programma di adottare questi strumenti BPM?

Indicatori di risultati a livello di dirigenza

Reporting BPM/accesso a livello aziendale, personalizzato in base al ruolo all’interno del


reparto

Reporting e/o portali basati sul Web a livello aziendale

Strumenti analitici per analisi investigative e ad hoc (es. verifica sperimentale delle ipotesi)

Strumenti di data mining per i modelli previsionali

Funzionalità ERP per il BPM

Strumenti analitici incorporati nel flusso di lavoro vero e proprio (es. allarmi automatizzati
in tempo reale)
Funzioni di monitoraggio delle attività del business con allarmi automatizzati incorporati
negli indicatori operativi
Reporting BPM/accesso a livello aziendale, collegato a partner esterni (es. fornitori, clienti
ecc.)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte

Risposte = 859 Misura già Misura in programma Misura non in programma


Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.. adottata nel giro di tre anni

Il tuo reparto amministrativo si concentra (o ha in programma di concentrarsi) sulle seguenti aree di controllo interno?

Documentazione delle politiche contabili


Controlli sul processo di chiusura

Processi di reporting finanziario

Controlli per registrare transazioni straordinarie e complesse


Comprensione del framework dei controlli da parte del consiglio di
amministrazione e del comitato di controllo
Controlli sull’IT e sull’infrastruttura
Supporto dei programmi di controllo da parte della dirigenza

Programma di controllo a livello aziendale

Capacità di valutare e sperimentare controlli su processi in outsourcing

Controlli su gestione e amministrazione

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte

Priorità precedente Priorità attuale Priorità nel giro dei prossimi 12 mesi Non applicabile
Risposte = 846
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

39
Il tuo reparto amministrativo ha implementato e autorizzato le seguenti misure di controllo interno?

Creazione di un codice di condotta per tutto il personale

Creazione di un codice di condotta per dirigenti/funzionari


Affermazione esplicita di standard comportamentali, con provvedimenti
visibili contro le violazioni delle norme etiche
Distribuzione della responsabilità per i controlli e per il reporting finanziario
Automazione dei processi di business per migliorare l’efficacia e la solidità
dei controlli interni
Automazione dei processi di business e della documentazione dei controlli
Incremento del personale in contabilità/amministrazione/controllo interno
Formazione del personale amministrativo nel campo della gestione dei
rischi
Utilizzo di reporting di conformità/indicatori di stato in tempo reale

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte
Negli ultimi 12 mesi In programma nei prossimi 12 mesi Non applicabile

Risposte = 619
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

Con quale frequenza il tuo reparto amministrativo supporta le seguenti attività di gestione del rischio a livello aziendale?

Osservanza delle norme


Individuazione dei potenziali rischi
Reporting dei dati sul rischio
Analisi dell’impatto di nuovi rischi
Monitoraggio dei livelli di rischio
Fornitura di dati sul rischio ad altri reparti
Garanzia della qualità dei dati sul rischio
Suggerimenti su strategie di riduzione del rischio
Implementazione di strategie per la gestione del rischio
Progettazione di un framework per la gestione del rischio aziendale
Sviluppo di una cultura di gestione del rischio aziendale

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte
Risposte = 807
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005. Spesso Talvolta Mai

40
In quale misura il tuo reparto amministrativo gestisce i seguenti rischi?

Rischi di conformità
Rischi di liquidità
Rischi di credito
Rischi operativi
Rischi di mercato
Rischi strategici
Rischi di acquisizione
Rischi di immagine
Rischi vari

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte
Completamente Parzialmente Non gestito Non sa
gestito gestito
Risposte = 808
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

In quale misura concordi con le seguenti affermazioni sulla strategia del tuo reparto amministrativo?

Supporta gli obiettivi di business

Si aggiorna costantemente in base ai nuovi obiettivi di business

È in programma una strategia amministrativa

È conosciuta e supportata all’interno del reparto amministrativo

È stata comunicata al business


È conosciuta e supportata dai dirigenti al di fuori del reparto
amministrativo
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte

Concordo pienamente Concordo fino Indifferente Non concordo Non concordo


Risposte = 847 a un certo punto del tutto per nulla
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

41
Quali di queste strutture utilizza il tuo reparto amministrativo?

Attività finanziarie all’interno del business a supporto dei processi


decisionali

Attività finanziarie centralizzate a supporto dei processi decisionali

Servizi condivisi per l’elaborazione delle transazioni in ambito


amministrativo e contabile
Amministrazione e contabilità nell’ambito di un centro multifunzionale
di servizi condivisi

Centri d’eccellenza

Servizi condivisi dedicati agli strumenti analitici

Piccolo centro aziendale

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte

Risposte = 620 Oggi Nel giro di tre anni Non in programma


Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

Quali di questi ruoli sono rappresentati all’interno del tuo reparto amministrativo?

Responsabile della conformità

Responsabile del rischio

VP di gestione dati/informazioni

VP di standardizzazione e semplificazione

Responsabile dell’elaborazione delle transazioni

Responsabile della crescita

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte

Risposte = 618 Oggi Nel giro di tre anni Non in programma


Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

42
Quali delle seguenti funzioni sono controllate dal CFO?

Contabilità

Analisi finanziaria/di business

Tesoreria

Tasse

Controlli

Supporto del business/gestione delle performance

Gestione dei rischi

Conformità

Servizi condivisi (solo per amministrazione e contabilità)

Audit interna

Pianificazione strategica/sviluppo strategico del business

Rapporti con gli azionisti

Outsourcing (solo per amministrazione e contabilità)

IT

Approvvigionamento

Risorse umane/amministrazione

Gestione delle alleanze

Altro

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Percentuale di risposte
Risposte = 870
Fonte: IBM Business Consulting Services, Global CFO Study 2005.

43
Contatti IBM
Morris Treadway, partner di IBM Business Consulting Services, gestisce l’Asia Pacific Financial Management Practice.
Lavora a Shanghai e può essere contattato all’indirizzo e-mail mrtreadw@cn.ibm.com.

Stephen Rogers è Global Financial Management Leader dell’IBM Institute for Business Value. Lavora a New York e può
essere contattato all’indirizzo e-mail rogers.s@us.ibm.com.

Spencer Lin è Managing Consultant di IBM Business Consulting Services per la Financial Management Practice. Lavora a
Chicago e può essere contattato all’indirizzo e-mail spencer.lin@us.ibm.com.
Susan Stewart è Associate Partner di IBM Business Consulting Services per la Financial Management Practice. Lavora a
Cincinnati e può essere contattata all’indirizzo e-mail sdstew@us.ibm.com.

44
Riferimenti e note
1
I reparti vengono classificati come “altamente efficienti” in base alla risposta degli intervistati alla domanda
“Come valuti l’efficienza del tuo reparto amministrativo in ciascuna delle seguenti aree?”
2
Analisi condotta da IBM Business Consulting Services sui rapporti trimestrali di 289 società per azioni
all’interno del campione utilizzato per la nostra indagine.
3
Bramante, Jim. “CFO survey: Current state and future direction”. IBM Business Consulting Services.
Novembre 2003 (in lingua inglese).
4
Rogers, Steve e Susan D. Stewart. “Finance Shared Services and Outsourcing: Magical, Mythical or Mundane”.
IBM Business Consulting Services. Maggio 2005. http://www-1.ibm.com/services/us/index.wss/ibvstudy/imc/
a1011250?cntxt=a1000074 (in lingua inglese). Questo documento si basa sull’IBM Finance Shared Services
and Outsourcing Survey 2005, uno studio globale condotto su 210 CFO di 45 paesi, per valutare i progressi
nell’utilizzo efficace ed efficiente dei modelli di fornitura.
5
“Your Turn: The Global CEO Study 2004”, IBM Business Consulting Services. 2004. http://www-1.ibm.com/services/
us/index.wss/ibvstudy/bcs/a1001708?cntxt=a1000074 (in lingua inglese). Questa indagine globale su oltre 450 CEO
è stata condotta per comprendere i programmi in agenda per i 2-3 anni successivi.

IBM, il logo IBM, “what makes you special” e “innovator’s innovator” sono marchi registrati di IBM Corp.
Negli Stati Uniti e/o in altri Paesi.
Altre denominazioni ivi citate possono essere marchi registrati dei rispettivi titolari.
© 2006 IBM Corp. Tutti i diritti riservati.

45
© Copyright IBM Corporation 2005

IBM Global Services


Route 100
Somers, NY 10589
U.S.A.

Produced in the United States of America


12-05
All Rights Reserved

IBM and the IBM logo are trademarks or registered trademarks


of International Business Machines Corporation in the United
States, other countries, or both.

Other company, product and service names may be


trademarks or service marks of others.

References in this publication to IBM products and services


do not imply that IBM intends to make them available in all
countries in which
IBM operates.