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Introducción ..................................................................................................... 4
Objetivos .......................................................................................................... 7
Unidad I. Liderazgo.......................................................................................... 8
1.1 Conceptos y definiciones de líder y liderazgo........................................................ 8
1.2 ¿El líder nace o se hace?....................................................................................... 11
1.3 Tendencias del liderazgo. ..................................................................................... 12
1.4 Liderazgo contra administración .......................................................................... 14
1.5 Componentes esenciales del liderazgo. ................................................................ 17
1.6 Estilos de liderazgo............................................................................................... 18
1.7 La personalidad de un líder .................................................................................. 22
1.7.1 Características de la personalidad de los líderes eficaces............................. 22
1.8 Teorías de liderazgo. ............................................................................................ 25
1.8.1 Teoría Camino - meta ................................................................................... 25
1.8.2 Liderazgo de Situación ................................................................................. 27
1.8.3 Teoría de la Rejilla (Grid) Gerencial............................................................ 29
1.8.4 Liderazgo situacional o de contingencia ...................................................... 33
1.8.5 Enfoque de contingencia del liderazgo de Fiedler........................................ 34
1.8.6 Liderazgo transaccional y transformacional................................................. 37
1.9 La autoridad para el liderazgo .............................................................................. 37
Actividades Unidad I...................................................................................... 40
Unidad II. Planeación Estratégica .................................................................. 41
2.1 Planeación estratégica........................................................................................... 41
2.1.1 Generalidades: .............................................................................................. 41
2.1.2 ¿Qué es la planeación estratégica? ............................................................... 44
2.1.3 El papel de la calidad en la planeación estratégica....................................... 48
2.2 Desarrollo de estrategias....................................................................................... 51
2.3 Difusión de la estrategia ....................................................................................... 54
2.4 Administración por objetivos y difusión de políticas........................................... 58
2.5 Herramientas de la administración y planeación.................................................. 59
2.6 Resultados y ventajas de la planeación estratégica .............................................. 64
2.7 Práctica De Los Procesos Estratégicos................................................................. 66
2.8 Ventajas de la Planeación Estratégica. ................................................................. 66
2.9 Implicaciones de la planeación estratégica........................................................... 67
Actividades Unidad II .................................................................................... 71
Unidad III. Desarrollo y administración de recursos humanos....................... 72
3.1 Alcance del desarrollo y administración de los recursos humanos ...................... 72
3.2 Vinculación de los planes de recursos humanos y la estrategia empresarial........ 73
3.3 Diseño de sistemas de trabajo de alto desempeño................................................ 78
3.4 Participación de los empleados............................................................................. 82
3.5 Sistemas de sugerencias ....................................................................................... 85
3.6 Delegación de autoridad ....................................................................................... 86
3.7 Capacitación y educación ..................................................................................... 88
3.8 Trabajo en equipo y círculos de calidad ............................................................... 90
3.9 Círculos de calidad ............................................................................................... 93
3.10 Ocho pasos en la solución de un problema .......................................................... 94
3.11 Las ocho disciplinas para el proceso de resolver un problema (8D) .................... 99
3.12 Reclutamiento, motivación, evaluación del desempeño y satisfacción del
empleado......................................................................................................................... 100
3.12.1 Reclutamiento y desarrollo profesional...................................................... 100
3.12.2 Motivación.................................................................................................. 101
3.12.3 Aplicación de las teorías de la motivación a la calidad total...................... 103
3.13 Evaluación del desempeño ................................................................................. 105
3.13.1 Medición de la satisfacción de los empleados y de la eficacia de la
administración de los recursos humanos .................................................................... 108
Actividades Unidad III ................................................................................. 110
Referencias Bibliográficas ........................................................................... 112
Introducción
Como se puede observar, esto representa un gran desafío y para hacerle frente lo
que se necesita, antes del mismo programa de calidad, es un líder dentro de la organización.
Siendo el líder tan importante para implantar un programa de calidad en una organización,
se hace necesario detenerse un momento a pensar, en qué debe de entenderse por líder y en
qué tipo de líder se necesita en una organización. En fin, parece ser que nos enfrentamos a
un problema complejo, por un lado, comprender qué debe de entenderse por líder, y por
otro, entender el tipo de liderazgo que se está llevando a cabo en México, así como analizar
si éste es el adecuado para implantar un programa de calidad en nuestro país. El liderazgo
es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global;
donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante
lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las
conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización
o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los
conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que
orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos
defectos y virtudes que debe conocer; esto implica conocerse uno mismo para luego
entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás
para conseguir el éxito.
Por lo general, se reconoce la figura de un líder por ser quien va a la cabeza, sobre
sus hombros tiene la responsabilidad de llevar adelante todo género de proyectos,
distinguiéndose por ser una persona emprendedora, creativa, con iniciativa, con la habilidad
de saber transmitir sus pensamientos a los demás, comprendiendo a las personas la
capacidad de conjuntar equipos de trabajo eficientes. Pocas personas saben que un
liderazgo efectivo no es un nombramiento o designación específica.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona
sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes
le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la
motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se
apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.
A los líderes del siglo XXI se les exige una preparación diferente para poder atender
las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de
los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
Familiarizar a los participantes con los principios básicos del liderazgo y la gestión de los
recursos humanos de tal manera que estén en condiciones de identificar los fundamentos
básicos de los sistemas de soporte para la toma de decisiones.
Objetivos específicos
Unidad I. Liderazgo
El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa: Una persona
puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el
jefe.
El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su
posición jerárquica.
El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también
capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene
determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.
A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se
encuentra el líder.
Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos:
Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar
un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar
las elecciones políticas, etc.).
Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza
también por su visión de futuro.
Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos
para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos.
El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Un individuo que no
tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un
auténtico líder.
En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el
particular de cada uno de sus miembros.
Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan
propias y luchen por ellas con todo el empeño. Una persona a la que tan sólo le preocupara
su bienestar futuro difícilmente podría ser el líder de una organización. Esta terminaría por
rechazarlo.
Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión
para lograr los objetivos.
El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de
entusiasmo y de coraje.
Un sujeto que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad de
ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder.
En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el
particular de cada uno de sus miembros.
Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan
propias y luchen por ellas con todo el empeño.
Un hombre a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría
ser el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo.
Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión
para lograr los objetivos.
El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de
entusiasmo y de coraje.
Según John B. Fery, Presidente, Boise Cascade Corporation “los líderes eficaces
tienen: “Conciencia de sí mismos -- tienen el respeto hacia los demás y hacia sí mismos que
les permite ser severos pero compasivos, conservar la compostura bajo presión, y negociar
para resolver problemas. Esta cualidad les hace ganar el respeto y confianza de los demás”.
Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede.
Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no
todo el mundo posee.
Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se
pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia.
Se tiene la tendencia a mitificar a los líderes, ver en ellos talentos innatos especiales
y carisma que son únicos en su tipo y que están más allá de nuestras posibilidades. Pero los
psicólogos, y otros que estudian el liderazgo, descubrieron que el liderazgo es con
frecuencia impredecible. Individuos que nunca antes figuraron podrían surgir en situaciones
especialmente difíciles y convertirse en influyentes líderes. Otros descubren sus habilidades
de liderazgo únicamente cuando se les impone una posición o papel de liderazgo. Algunos
individuos que parecen tener todo lo necesario para ser líderes, nunca se establecen como
tales y nunca ponen a prueba sus habilidades de liderazgo.
Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.
La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay
otros que se van formando en su desarrollo profesional.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más
determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.
Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de
motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar.
Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, así como la
lectura de libros sobre la materia.
También es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qué se está
haciendo bien y donde hay que mejorar.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas,
haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un auténtico líder.
Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo
humano y profesional. Es importante que desde pequeño vayan conociendo el valor del
esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a
desenvolverse por la vida.
Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se
vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en
un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organización.
La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formación de
toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando
sus capacidades de liderazgo.
Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en
profundidad el terreno en el que uno se mueve.
El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por
ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cómo funciona su
entorno, etc., es limitado.
No obstante, el líder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendrá
que tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un
conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial, deportiva, cultural,
etc.)
Actualmente, la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas, ya que
a medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
Los líderes prevén el futuro e inspiran a los miembros de la organización. Los líderes deben
inculcar los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el hecho de
asumir riesgos calculados, como si se refieren a la preocupación por los empleados y los
clientes.
Todo grupo de personas que dé el máximo rendimiento posible tiene al frente
alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esa característica, está integrada por cuatro
componentes importantes:
• Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
• Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de
motivación en distintos momentos y en situaciones distintas.
• Capacidad para inspirar.
• Capacidad para actuar de forma tal que se desarrolle un ambiente que conduzca a
responder a las motivaciones y fomentarlas.
El primer ingrediente del liderazgo es el poder: la naturaleza del poder y las diferencias
entre poder y autoridad. El poder es la capacidad que tienen las personas o grupos de
inducir o influir sobre las creencias o acciones en otras personas o grupos y por otro lado la
autoridad es el derecho en un puesto (y a través de él, el derecho de la persona que ocupa
ese puesto) para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afectan a otros.
Un tercer componente es la capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas
sus aptitudes a un proyecto. Los dirigentes del grupo pueden ser interesantes y atractivos e
inspirar lealtad, devoción y un intenso deseo por parte de los seguidores de lograr lo que
quieren los líderes. Éste no es un asunto de satisfacción de las necesidades si no de una
situación en que las personas dan un respaldo desinteresado al elegido.
El cuarto ingrediente del líder se relaciona con el estilo del líder y el ambiente que
desarrolla. La intensidad de la motivación depende en gran parte de las expectativas, las
recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima necesaria, la tarea a realizar
y otros factores que son parte de un ambiente, así como de un clima organizacional.
Aunque no existe una manera “correcta” de dirigir, es posible identificar los estilos más
comunes de dirección y cómo afecta la forma en que funcionan los grupos bajo distintas
circunstancias.
La mayoría de los líderes tienden a ser ya sea con orientación hacia el deber
(autoritario) o con orientación hacia la gente (democráticos).
El líder orientado hacia el deber (Conducta de tareas) ejerce de una manera más
directa el control sobre la agrupación. Los líderes de la visión determinan la presentación
del tema. Realizarán el análisis del procedimiento y manifestarán de qué manera procederá
el grupo para llegar a una decisión. Es probable que reseñen las tareas específicas para cada
miembro del equipo y que sugieran los papeles que quieren que ellos representen.
El líder democrático o con orientación hacia las personas (Conducta de
relaciones) puede proponer matrices del tema, sugerir el procedimiento y ofrecer tareas y
cargos para los individuos. Pero en cada faceta del debate, el líder con orientación hacia la
gente promueve la participación del grupo para determinar lo que en efecto se llevará a
cabo. Todos se sienten con la libertad de ofrecer sugerencias para modificar las propuestas
del líder. Lo que el grupo realice con el tiempo se determinará por él mismo. Estos líderes
tienden a escuchar, estimular, facilitar, aclarar y apoyar. En el análisis final, sin embargo, es
el grupo el que decide.
a) Conducta de tareas
La Conducta de Tareas incluye actividades, acciones y decisiones que fijan
objetivos o alientan directamente para que sean alcanzados. Un líder orientado a la
conducta de tareas siempre asigna tareas específicas y fijas objetivos y fechas límite para
ser alcanzadas. Los líderes muy orientados a la conducta de tareas con frecuencia grafican y
dan estrecho seguimiento a los niveles de producción, y es muy posible que asocien
premios y multas con la forma en que los miembros del equipo realizan las tareas que se les
asignan.
b) Conducta de relaciones
La Conducta de Relaciones incluye actividades, acciones y decisiones directamente
diseñadas para mejorar las habilidades y ánimo individuales de los miembros del equipo,
además de crear interrelaciones personales que desembocan en un productivo entorno de
trabajo. Un líder muy orientado a la conducta de relaciones se interesa mucho por la
capacitación y progreso de los Miembros del equipo, su bienestar físico y emocional, y la
“química” de su equipo. Los líderes muy orientados a la conducta de relaciones con
frecuencia desarrollan relaciones personales con los miembros del equipo y los consultan
antes de tomar decisiones.
2. Dirección
Alto en tareas, Bajo en relaciones
Los líderes con estilo de liderazgo de dirección tienen mucha orientación a la
conducta de tareas. Asignan, fijan fechas límite y objetivos, y dan seguimiento a los
avances. Pero tienen poca orientación a la conducta de relaciones. No esperan de los
empleados que den opiniones, y tampoco lo alientan. Típicamente, no desarrollan
relaciones personales con los miembros del equipo, y pasan poco de su tiempo estimulando
a los empleados o dando ánimos. Los líderes con estilo de dirección utilizan recompensas
en base al desempeño y multas para motivar a los miembros de sus equipos. El enfoque
siempre está puesto en la tarea por hacer y su fecha límite.
3. Colaboración
Bajo en tareas, Alto en relaciones
Los líderes con estilo de colaboración presentan un mínimo de interés por las tareas,
y un máximo interés por las relaciones. Trabajan estrechamente con los demás miembros
del equipo, y dedican mucho tiempo y energía para consolidar relaciones con y entre los
miembros del equipo.
Alientan el desarrollo y capacitación del empleado, les dan apoyo emocional, y trabajan
para mantener un entorno de trabajo positivo, pero rara vez asignan tareas. Dan
asignaciones muy amplias y delegan la responsabilidad para llevar a cabo estas
asignaciones.
4. Delegación
Bajo en tareas, bajo en relaciones
Los líderes con estilo de delegación están poco orientados a las conductas tanto de tareas
como de relaciones. Se basan en los miembros del equipo para fijar metas específicas,
tomar decisiones, y motivar y dar seguimiento a los miembros del equipo. Fijan estrategias
y asignan áreas de responsabilidades. Esperan de sus empleados que generen soluciones.
¿Por qué la gente acude a un líder? Porque respetan o admiran a esa persona. Porque
quieren asociarse con esa persona. Porque sienten temor de afrontar solos lo desconocido.
Algunas personas siempre buscan un líder. Necesitan tener una sensación de pertenecer,
una identidad con un grupo. El líder del grupo actúa como símbolo y les permite sentirse
seguros con sus identidades. Otros se sienten inspirados a seguir los actos de valor o de
habilidades poco comunes. Reconocen en otra persona características que ellos no pueden
igualar, y ponen a esa persona como modelo... o como líder.
Existe un elemento puramente práctico para que los demás necesiten de un líder.
Las acciones en grupo con frecuencia son más poderosas que las acciones individuales.
Cuando grupos de gente trabajan en conjunto para alcanzar una meta, son poderosos. La
unión hace la fuerza. Los líderes forman la unión.
El término “persona” fue utilizado por el psicólogo Carl Jung para describir la personalidad
externa de una persona, el rostro o máscara que muestra ante el público. En sus usos más
recientes, el término representa la compleja mezcla de características de la personalidad,
gestos, formas de hablar e incluso vestir que los individuos presentan al interactuar con
quienes los rodean. ¿Qué hace distinta la persona de los líderes? ¿Qué cualidades tienen los
líderes que hace que los demás recurran a ellos para ser guiados?
Para ayudar a responder a esas preguntas, una organización realizó una encuesta
entre presidentes de las principales empresas. Se les solicitó sus opiniones en lo que se
refiere a “los atributos mentales, de carácter y personalidad más importantes de los líderes
más logrados”
Las cinco características más frecuentes en la encuesta fueron:
1) Visión: Los líderes ven a futuro, predicen lo que sucederá y planifican en consecuencia.
2) Integridad: Los líderes tienen vigorosos valores éticos, fortaleza de carácter y
autodisciplina.
3) Decisión: Los líderes son capaces de tomar decisiones y actuar en consecuencia.
4) Constancia: Los líderes son consistentes y confiables.
5) Comunicación: Los líderes son capaces de comunicar ideas a los demás.
Tener gracia bajo las presiones: Las personas con carisma tienen una cierta
frialdad: no entran en pánico ni sobreactúan. Los demás los observan y esperan, y
aprenden cómo reaccionar ante las presiones.
Esta teoría se centra en como los líderes podrían influir en la motivación al mejorar la
disponibilidad y atractivo de los premios y al fortalecer las expectativas de que el esfuerzo
puede desembocar en el desempeño y este a su vez en premios. La forma exacta en que un
líder puede influir de manera óptima en los premios y expectativas depende de las
características del medio ambiente y en las de los subordinados.
• Características de la tarea para el modelo de Camino-meta:
La propiedad fundamental de las tareas consideradas en la teoría del camino-meta es, el
grado en que están estructuradas. Cuando la tarea es bastante clara por su naturaleza o por
los efectos de la planeación, organización y control, es posible que la dirección personal del
líder sea considerada como imposición. Y, por otro lado cuando no esta estructurada, una
mayor dirección o apoyo en la obtención de más auto dirección pueden ser considerados
como útiles y satisfactorios.
• Implicaciones
La teoría del camino-meta supone que los gerentes que practican bien el liderazgo saben
diagnosticar las situaciones, deben interpretar la tarea, cuanto menos estructurada esté ella,
más útil será la dirección para el éxito de los subordinados. También interactúan las
características de los subordinados y las tareas. Las tareas sin estructurar pueden hacer que
los subordinados rompan temporalmente sus evaluaciones de su habilidad y capacidad para
cumplir con sus obligaciones.
Desventajas
1. No hay una forma sistemática de medir la madurez
2. La división simplista de los estilos del liderazgo en ordenar, vender, participar y
delegar.
3. La suposición de que los líderes en realidad pueden observar una conducta tan
flexible como la que se indica en el modelo.
La importancia del estilo personal de liderazgo
"El cuerpo no es más que una cosa que le sirve de transporte a la mente". Creemos que esta
frase de Henry Ford es en gran parte cierta. ¿Ha reflexionado alguna vez hasta que punto de
vida como director es de naturaleza mental? Constantemente está pensando, planeando,
calculando, leyendo, enseñando y vendiendo. Sus procesos mentales funcionan sin cesar.
Aunque esté durmiendo, inconscientemente sus pensamientos fluyen en su mente.
Uno de los personajes de Shakespeare dice: "No hay nada cierto en el cielo o en la
tierra si el pensamiento lo acredita. Todas las cosas están listas si nuestras mentes lo están".
El éxito del líder en gran parte está determinado por el pensamiento. Por esta razón,
lo indicado para iniciar esta experiencia es reflexionar sobre la filosofía y principios que
deben normar su vida como líder.
Antes de presentar y examinar los conceptos básicos, se presentan dos supuestos
fundamentales:
Primero, usted está dedicado a convertirse en un director profesional y eficiente. Está
totalmente comprometido para formar una organización. Reconoce la posibilidad de tomar
medidas inmediatas que le permitan desempeñar mejor su trabajo y derivar mayor
satisfacción personal del mismo.
Segundo, independientemente del nivel gerencial en el que se encuentra ahora, el
mejoramiento de su desempeño aumentará sus probabilidades de desarrollo personal y
profesional.
Esta teoría a diferencia de las dos anteriores propone que debe haber una adhesión absoluta
al interés equilibrado y decidido por personas y tareas. Robert Blake y Jane Mounton
proponen que los líderes que se orientan a las personas y tareas tienden de manera intensa a
obtener mayor productividad y satisfacción del grupo que los que se preocupan menos por
las personas o las tareas.
En opinión de Blake y Mounton, el enfoque de la rejilla en el liderazgo, en contraste
con el situacionalismo, conserva una adhesión constante a "diez principios fundamentales
de la conducta humana que parecen decisivos para un liderazgo eficaz".
1. La realización a través de la participación es la motivación que da dirección a la
actividad humana y apoya la productividad.
2. La comunicación abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la
responsabilidad compartida.
3. La aceptación de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de excelencia
favorece la confianza y el respeto.
4. La participación compartida en la solución de problemas y en la toma de decisiones
estimula la participación y el compromiso activos, la productividad y el
pensamiento creativo.
5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas con conocimiento
y acuerdo como base del esfuerzo de cooperación.
6. El acuerdo mutuo es el fundamento más fuerte de la supervisión.
7. Una interacción eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia.
8. La administración se lleva a cabo por objetivos.
9. Los miembros de la organización que cooperan son interdependientes en el apoyo
mutuo que se dan unos a otros.
10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la critica y la
retroalimentación.
En la aplicación de los principios anteriores, se modifican las tácticas del líder para
adaptarse a las situaciones según Blake y Mouton, pero en teoría un buen líder siempre
alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones concernientes a los empleados y la
producción.
Robert R. Blake y Jane S. Mouton describieron una representación gráfica de la
concepción bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron una cuadrícula gerencial
basada en los estilos de “interés por el personal” e “interés por la producción”.
Su principal objetivo era encontrar la excelencia en la supervisión al tratar de
obtener la más alta participación, entendida como el compromiso, los propósitos de la
organización en toda la línea, desde los puestos más altos a nivel directivo hasta los grupos
operativos.
El Grid Gerencial se representa con nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje,
creando ochenta y una posiciones diferentes en las cuales puede caer el estilo del líder. La
cuadrícula no contiene los resultados conseguidos sino los factores dominantes en un
pensamiento del líder en relación con la obtención de resultados.
Estilo 1.1 Gerencia empobrecida. La realización del mínimo esfuerzo por hacer el trabajo
basta para sostener la organización. El jefe no demuestra interés ni en la producción ni en
las personas, actúa de manera mecánica como parte de la organización, pero sin realmente
contribuir con lago a la misma.
Estilo 1.9 Gerencia del country club. Se presta mucha atención a las necesidades de las
personas de satisfacer las relaciones; ello crea una atmósfera agradable y amistosa en la
organización y un buen ritmo de trabajo. Hace hincapié en la importancia predominante de
las buenas relaciones. Su tesis es que si los subordinados experimentan una sensación de
bienestar y aceptación, querrá entonces cooperar con el sistema.
Estilo 9.1 Gerencia autoritaria .La eficiencia en las operaciones se debe al hecho de
organizar las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos tengan un grado
mínimo de intervención. Representa un alto grado de interés en la producción pero poco en
las personas que se espera que produzcan.
Estilo 9.9 Gerencia de equipo. Los logros del trabajo se obtienen de personas
comprometidas; la interdependencia a través de una participación común en los objetivos
de la organización da origen a relaciones de confianza y respeto. Existe un alto interés por
la producción unido a un alto interés por las personas. Todos los involucrados apoyan y se
hacen responsables, de los actos que ejerzan influencia en los resultados.
La rejilla administrativa (Grid Gerencial), se ha usado en todo el mundo como un
medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias
combinaciones de estilos de liderazgo. De acuerdo a los resultados de Blake y Mouton, los
líderes alcanzan el máximo nivel de rendimiento en un estilo 9.9 en contraste con, por
ejemplo, el líder 9.1 (tipo autoritario) o el líder 1.9 (tipo sociable).
La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por
la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión
"preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o
"como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa
obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un
supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones
sobre políticas, el volumen de producción, etc. La "preocupación por las personas" también
se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso
personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados,
la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el
ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones
interpersonales satisfactorias (Figura 1.3)
Figura 1.3. Grid Gerencial (Rejilla Administrativa)
Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la
sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado
ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por
la situación en la que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque
persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en
la gran depresión de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior
a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una
interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que
los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o
desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos
personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o
emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme
significado para la teoría y práctica administrativas.
Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construyó ocho posiciones de grupo.
Cada una representa una combinación distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de
cada situación, de acuerdo a los resultados del LPC. Según esto, cuando la situación es muy
favorable o muy poco favorable, será apropiado tener un líder orientado al trabajo; pero
cuando las dimensiones se mezclan y la situación es moderadamente favorable, entonces es
más conveniente contar con un líder orientado a las relaciones
Figura 1.5. Resultados de Investigación del Modelo de Fiedler
Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez
de su modelo, la mayoría de los expertos concluyen que esta teoría proporciona la mejor
descripción existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes
sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados, también han sido objeto de
críticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teoría con nuevas
investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. Otras críticas
más duras sostienen que la conceptualización que Fiedler hizo de los componentes de lo
favorable que sea la situación no es del todo completa. Otra crítica lanzada al modelo es
que no explica la forma en que lo favorable de la situación afecta la relación entre la
conducta del líder y el desempeño de los subordinados. Sea cual sea la opinión de los
expertos, la verdad es que marcó un precedente importante en el estudio combinado de
rasgos y comportamientos del líder y las situaciones que se presentan, y ha llegado a ser
uno de los Modelos de Contingencia más ampliamente difundidos, por todo ello es muy
importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional.
Y como esta teoría se sustenta en bases empíricas, podemos esperar que se sigan realizando
más investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen.
Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él
hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en
inducir el comportamiento de los que guía. Existen por lo menos dos escuelas de
pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con
respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la
función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir,
de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía
organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los
representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la
organización que está en manos del Consejo de Administración, el Presidente, el Director
General, o aquel que representa la autoridad máxima.
Desde esta fuente se delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes
que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder
mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un líder
más alto en la jerarquía organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como
autoridad de arriba hacia abajo. (Figura 1.6).
1. Defina el liderazgo, ¿Por qué es necesario para una administración de la calidad total
con éxito?
2. ¿A qué atribuiría la enorme difusión de la Rejilla Administrativa como recurso de
capacitación?
3. ¿En qué consiste la teoría del liderazgo de Fiedler, aplicándola a los casos de líderes
que conoce? ¿Cómo la juzga?
4. ¿Cuáles son las ventajas y limitaciones del enfoque Camino-Meta del liderazgo?
Ejercicios
2.1.1 Generalidades:
B ¿Qué es Estrategia?
El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el
diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de
comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de
combate en gran escala". Así mismo el diccionario de Administración y Finanzas lo define
como “conjunto de líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la
eficacia a largo plazo de una Organización”.
El tema de la planeación sigue siendo un componente importante para la mayoría de
las definiciones sobre estrategia en el área de administración. Por ejemplo, Alfred Chandler
de Harvard definió estrategia como "la determinación de las metas y objetivos básicos a
largo plazo en una empresa, junto con la adaptación de cursos de acción y la distribución de
cursos necesarios para lograr estos propósitos". En la definición de Chandler está implícita
la idea de que estrategia involucra planeación racional. La organización se describe según
se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción (o estrategias) que mejor le
permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera
similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan
unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de
la empresa.
La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes;
realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización o diseñar una
ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de
qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros
propósitos fundamentales. Al final las dimensiones personal y organizacional se entretejen
en tanto el rumbo que se elige para las organizaciones, las cuales influirán en las personas y
viceversa.
En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la
habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos
permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.
El concepto estrategia tiene diferentes significados para distintas personas. James Quinn
caracteriza a la estrategia de la siguiente manera:
“Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas principales de una
organización, sus políticas y las secuencias de acción en un todo coherente. Una estrategia
bien formulada ayuda a dirigir y asignar los recursos de una organización en una postura
única y viable en base a sus capacidades y a sus limitaciones internas relativas, a los
cambios previstos en el entorno y a los movimientos contingentes de componentes
inteligentes.”
La literatura sobre estrategia competitiva sugiere que una empresa puede poseer dos tipos
básicos de ventajas competitivas: costo bajo y diferenciación. Por ello, no es de sorprender
que la planeación estratégica del negocio girara típicamente alrededor de metas financieras
y del mercado. La planeación estratégica de la calidad (procedimiento sistemático para el
establecimiento de metas de calidad) se ha concebido distinto e independiente de la
planeación estratégica del negocio. Tradicionalmente, la planeación de la calidad ocurría a
niveles bajos dentro de la organización y estaba enfocada a la manufactura y la tecnología.
El papel de la calidad en la estrategia del negocio desde 1980 ha dado dos pasos
importantes. Primero, muchas empresas reconocieron que una estrategia movida por la
calidad puede conducir a ventajas significativas en el mercado. Segundo, la línea que
separa la estrategia de la calidad y las estrategias genéricas del negocio se hace cada vez
más borrosa. La calidad movida por el cliente y la excelencia del desempeño en la
operación son temas estratégicos clave del negocio y parte integral de la planeación general
del mismo. Objetivos de mejora de la calidad, como mejorar la satisfacción del cliente,
reducir los defectos y reducir los tiempos de ciclo de los procesos reciben ahora por lo
general tanta atención como los objetivos financieros y mercadotécnicos. La tendencia
actual es integrar la planeación de la calidad dentro de la planeación normal del negocio,
reconociendo que la calidad es la que impulsa al éxito financiero y de mercadotecnia. Por lo
que planeación estratégica de la calidad es sinónimo de planeación estratégica del
negocio.
Mediante el uso de la planeación estratégica, las empresas pueden efectuar varias
tareas de importancia:
• Utilizan los deseos y necesidades del cliente para impulsar la estrategia. Los procesos de
planeación estratégica se orientan al enfoque primario de las organizaciones sobre la
satisfacción del cliente.
• Involucran a los proveedores en el proceso de planeación estratégica. Las asociaciones
con proveedores se consideran estrategias clave a largo plazo.
• Tienen sistemas de planeación bien establecidos para el desarrollo y la difusión de la
estrategia, incluyendo medición, retroalimentación y revisión. Por ejemplo, la figura 2.1.
Muestra el proceso de planeación estratégica de la calidad de una empresa que fábrica
productos químicos.
2.2 Desarrollo de estrategias
Aunque los procesos específicos que se utilizan para la planeación estratégica varían de una
empresa a otra, todos ellos siguen generalmente el modelo básico que aparece en la figura
2.2. Los líderes de la organización primero exploran y se ponen de acuerdo sobre la misión,
visión y principios guía de la organización, que constituyen los cimientos del plan
estratégico.
La misión de una empresa define su razón de existir; hace la pregunta "¿para qué
estamos en el negocio?" Pudiera incluir una definición de productos y servicios que
proporciona la organización, las tecnologías usadas para dar estos productos y servicios, los
tipos de mercado, las necesidades importantes de los clientes y una aptitud distintiva (los
conocimientos que separan a la empresa de las demás). La misión de una empresa es la que
guía el desarrollo de las estrategias hechas por los distintos grupos dentro de la misma.
Establece el contexto en el cual se toman las decisiones operativas cotidianas y traza límites
en las opciones estratégicas disponibles.
Además, reglamenta el intercambio entre diversas medidas de desempeño y metas a
corto y largo plazo. Finalmente, puede alentar a los empleados a que enfoquen sus
esfuerzos hacia el propósito general de la organización.
La gerencia superior necesita un método para asegurarse de que sus planes y estrategias se
ejecutan con éxito dentro de la organización. Esta necesidad es el equivalente de la idea de
Mintzberg de la programación estratégica. Los gerentes determinan responsabilidades
específicas en niveles inferiores de la organización para el cumplimiento de objetivos y
aportan los recursos necesarios. El procedimiento tradicional para la difusión de la
estrategia es de arriba abajo. Desde un punto de vista de la calidad total, los subordinados
son a la vez clientes y proveedores, y por lo tanto la información que aportan es necesaria.
Muchos de los problemas de implementación que encaran típicamente los gerentes pueden
evitarse mediante un proceso iterativo, en el cual la gerencia se informa sobre lo que los
niveles inferiores de la organización pueden hacer, lo que necesitan y qué conflictos
pudieran presentarse.
Los japoneses difunden la estrategia a través de un proceso conocido como hoshin
kanri, es decir planeación hoshin. En Estados Unidos, este proceso a menudo se conoce
como difusión de políticas, o administración por planeación. Muchas empresas han
adoptado este proceso, notablemente Hewlett-Packard y AT&T. La traducción literal de
hoshin kanri del japonés es "apuntar en dirección a". La idea es apuntar, es decir orientar a
toda la organización hacia una dirección común.Hewlett-Packard lo llama "un proceso para
la planeación e implementación anual que se enfoca en áreas que necesitan mejoras
significativas". La definición de AT&T es “un procedimiento administrativo para toda la
organización enfocada al cliente y dirigida a planear y llevar a cabo adelantos o
innovaciones importantes en el rendimiento del negocio".
Independientemente de la definición particular, la difusión de la política hace énfasis en la
planeación y establecimiento de prioridades en toda la organización, pone los recursos para
cumplir con los objetivos, y mide el desempeño para mejorarlo. La difusión de políticas es
esencialmente un procedimiento basado en la calidad total para la ejecución de una
estrategia, asegurándose de que todos los empleados comprendan la dirección hacia la que
va el negocio y estén trabajando de acuerdo con un plan para hacer que la visión sea una
realidad.
La figura 2.3. Da una descripción simplificada del proceso de difusión de políticas.
Con la difusión de políticas, la gerencia superior es responsable de desarrollar y comunicar
una visión y, acto seguido, de lograr el compromiso de toda la organización para su
consecución. El plan estratégico a largo plazo es la base para la planeación a plazos más
cortos. Esta visión se difunde mediante el desarrollo y ejecución de objetivos y planes
anuales. Para alcanzar la visión, todos los niveles de los empleados participan de manera
activa en la generación de planes estratégicos y de acción. En cada nivel, se fijan medios
progresivamente más detallados y concretos para llevar a cabo los objetivos. Los objetivos
deben resultar un reto, pero las personas deben sentir que son alcanzables. Para este fin, la
gerencia media negocia con la alta gerencia en relación con qué objetivos serán alcanzados
por las estrategias, y qué cambios y recursos en el proceso pudieran requerirse para
conseguir estos objetivos. La administración media negocia entonces con los equipos de
implementación los objetivos a corto plazo y las medidas de desempeño que se utilizarán
para mostrar el avance hacia la consecución de los objetivos.
La efectividad de los elementos individuales de la estrategia se asegura mediante
revisiones por parte de la administración en puntos de verificación específicos. Los equipos
de implementación tienen el poder para administrar acciones y programar sus actividades.
El control del progreso y el diagnóstico de problemas se hace mediante revisiones
periódicas (mensuales o trimestrales).
Con base en estas revisiones la administración puede modificar los objetivos, como
se evidencia por el lazo de retroalimentación. La gerencia superior evalúa los resultados, así
como el proceso mismo de difusión, a través de las revisiones anuales, mismas que sirven
de base para el siguiente ciclo de planeación.
Note, sin embargo, que la gerencia superior no desarrolla planes de acción;
establece guías de acción y estrategias de tipo general. Los departamentos y las unidades
funcionales desarrollan los planes funcionales de implementación específicos. Por
consiguiente, el proceso en la figura 2.3. Incluye a la vez actividades corporativas y de
departamentos. En la práctica, la difusión de políticas representa un elevado grado de
detalle, incluyendo la previsión de posibles problemas durante su implementación. En
contraposición a una orientación sólo dirigida a resultados, el énfasis se pone en la mejora
del proceso.
El proceso de negociación se conoce como atrapar la pelota (catchball)
(representado en la figura 2.3. por el símbolo de una pelota de béisbol). Los líderes
comunican objetivos y medidas a medio camino a los gerentes medios para desarrollar
objetivos a corto plazo y recomiendan recursos, metas y papeles y responsabilidades
necesarias. Estos temas se analizan y debaten hasta que se llega a un acuerdo. Los objetivos
bajan entonces en cascada a niveles inferiores de la administración, donde se desarrollan los
planes a corto plazo.
Atrapar la pelota (catchball) es un proceso de comunicación hacia arriba, hacia
abajo y hacia los lados, en contraposición con un estilo de administración autocrático de
arriba abajo.
Recoge la experiencia colectiva de toda la organización y da como resultado
objetivos realistas y conseguibles, que no entran en conflicto. De acuerdo con las ideas de
Deming, el proceso se enfoca a optimizar el sistema, en lugar de perseguir metas y
objetivos individuales. Claramente, este proceso sólo puede ocurrir en una cultura de la
calidad total, que nutra la comunicación.
2.4 Administración por objetivos y difusión de políticas
Diagramas de afinidad
El diagrama de afinidad es una herramienta para organizar gran número de ideas, opiniones
y hechos relacionados con un problema extenso o área de tema. Al desarrollar un enunciado
de visión, por ejemplo, la alta gerencia pudiera llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas
para desarrollar una lista de ideas a incorporar en la visión.
Diagramas de interrelaciones
Diagramas de árbol
Un diagrama de árbol correlaciona las trayectorias y tareas necesarias para llevar a cabo un
proyecto específico o alcanzar una meta especificada. El planeador utiliza esta técnica para
buscar respuestas a preguntas como "¿qué secuencia de tareas resolverá el problema?" o
"¿qué factores contribuyen a la existencia del problema clave?"
Un diagrama de árbol dirige los temas y problemas revelados por el diagrama de
afinidad y el diagrama de interrelaciones a la etapa de planeación operacional. Un
enunciado claro define el problema o el proceso. A partir de este enunciado general, se
puede formar un equipo que recomiende pasos para resolver el problema o implementar el
plan. El "producto" generado por este grupo sería un diagrama de árbol con actividades y
quizás con recomendaciones sobre la sincronización de las mismas.
Diagramas matriciales
Los diagramas matriciales son "hojas de cálculo" que despliegan gráficamente la relación
entre ideas, actividades y otras dimensiones, de forma que proporcionen puntos lógicos de
conexión entre cada elemento. Un diagrama matricial es una de las herramientas más
versátiles en la planeación de la calidad. Un ejemplo aparece en la figura 2.4. En él, a lo
largo de las hileras, hemos listado las tres metas principales definidas en la declaración de
misión de una empresa y, en las columnas, las estrategias clave. Típicamente se utilizan
símbolos como ●, ○ y ∆ para indicar relaciones fuertes, medias y débiles. El diagrama
matricial nos da una imagen de qué tan bien están relacionados dos conjuntos de objetos o
problemas, y puede identificar elementos faltantes en el proceso de pensamiento. Por
ejemplo, una hilera sin muchas relaciones pudiera indicarnos que las acciones propuestas
no cumplirán con las metas de la empresa. En la figura 2.4. se ve que la atención enfocada
a estas tres estrategias debe conseguir que las metas de se cumplan. Otras matrices pueden
relacionar planes a corto plazo con objetivos a mediano plazo, o acciones individuales con
planes a corto plazo. Estas ilustraciones visuales pueden ayudar a los gerentes a establecer
prioridades sobre planes y acciones.
Durante años, los que planean las construcciones han utilizado diagramas de flechas en
forma de técnicas de planeación de proyectos CPM y PERT. Desde hace varios años, en
Estados Unidos, los diagramas de flechas han sido también ampliamente enseñados en
cursos de métodos cuantitativos, administración de operaciones, negocios e ingeniería.
Desafortunadamente, su uso se ha limitado en general a los expertos técnicos. La
incorporación de la diagramación de flechas al "herramental de calidad" la ha puesto más a
disposición de gerentes generales y otro personal no técnico. La figura 2.6. Muestra un
ejemplo. A fin de programar y controlar el proyecto es fácil agregar estimaciones de tiempo
a cada una de las actividades.
Estas herramientas le dan a los gerentes una mayor capacidad para tomar mejores
decisiones y facilitan el proceso de implementación. Con una planeación adecuada, los
gerentes pueden aprovechar con mayor efectividad su tiempo afín de mejorar e innovar de
manera continua.
Matriz FODA.
Los resultados esperados de la planificación estratégica (ver figura 2.7.) como parte del
proceso de administrar organizaciones, son: ofrecer información a los involucrados sobre el
concepto del negocio (visión, misión filosofía) sus metas y objetivos, su estrategia
corporativa (dirección futura hacia la que deben de ir los productos y los mercados) y la
formalización de planes operativos (a corto plazo) congruentes con el futuro deseado, todo
esto, en términos concretos es información que debe servir a la alta gerencia en la
orientación del futuro que se desea tener como empresa.
A fin de aclarar las implicaciones de los principales conceptos involucrados en la
planeación estratégica, en la figura 2.8. .se presenta un esquema de sus elementos,
considerando que los motivos iniciales que perciben los administradores del negocio al
crearlo, es proponer la visión del mismo, y que en un contexto menor, se trazan los
objetivos a alcanzar a través de la estrategia seleccionada, después de efectuar el proceso de
análisis de cada uno de los factores del ambiente externo e interno involucrados que
permiten, a su vez, establecer por anticipado la posición en la que una organización desea
estar en un futuro, es decir, la definición de los objetivos a alcanzar y los elementos
estratégicos que permiten identificar el camino para llegar a ellos.
2.7 Práctica De Los Procesos Estratégicos
El concepto de planeación a largo plazo de acuerdo con Harold Koontz y Cyril O´Donnell:
es decidir en forma anticipada qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a
hacer. La planeación llena el vacío que existe entre dónde estamos y a dónde queremos
llegar.
La planeación implica anticiparnos a lo que puede suceder y a lo que debemos
hacer; es un proceso que debe ser el inicio de cualquier actividad que se desee realizar, así
por ejemplo, al levantarnos diariamente es posible que solamente “vivamos el día”
ejecutando y realizando las actividades que se vayan presentando; sin embargo, también
podríamos darnos un tiempo al inicio de la mañana para determinar de antemano los
compromisos adquiridos y cómo vamos a cumplirlos. El analizar la información de nuestras
actividades con la que contamos por adelantado nos permite tener una idea más clara sobre
qué actividades realizar, el orden de las mismas y los posibles cambios que pudieran surgir
y las afectarán.
De manera personal, lo verdaderamente conveniente en algún momento de nuestra
vida adulta, sería darnos el tiempo para hacernos preguntas como: ¿qué es lo que realmente
quiero en este momento de mi vida?, ¿para qué (y en qué) soy bueno de una manera
natural?, ¿qué características personales, experiencias o tipos de conocimientos tengo en
realidad?, ¿qué necesidades existen en el medio ambiente que pueda satisfacer con mis
características personales?. Las respuestas a estas preguntas representan información que
podría permitirnos plantear anticipadamente el futuro que deseamos y por tanto cómo
podemos hacerlo realidad, sin embargo, debo señalar lo difícil que es hacer esto, debido a
que se requiere de tiempo para efectuar un análisis de nuestras circunstancias y creatividad
para identificar alternativas futuras posibles de llevar a cabo
La información se vuelve importante cuando ofrece a su poseedor la ventaja de
decidir cuál es el mejor curso de acción que debe seguir con un mayor grado de certeza,
contrario al caso de no contar con ella para hacerlo. A manera de ejemplo, en la figura 2.9.
Se presenta gráficamente al joven que decide entre estudiar una carrera universitaria o
trabajar, dando algunos ejemplos del tipo de información que requeriría para tomar su
decisión (futuro).
Preguntas de repaso
Ejercicios
Las empresas más importantes realizan estas metas a través de las prácticas siguientes:
• Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y
desempeño operacional, para afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de
toda la fuerza de trabajo.
• Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones.
• Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para
promover la participación y motivar a los empleados.
• Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organización.
• Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que afectan la
calidad y la satisfacción del cliente.
• Hacen amplias inversiones en capacitación y educación.
• Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de todos
los empleados.
• Vigilan la extensión y eficacia de las prácticas de recursos humanos y miden la
satisfacción del empleado como un medio de mejora continua.
Hasta hace poco, la mayoría de las organizaciones despreciaban los aspectos estratégicos de
la administración de los recursos humanos, y relegaban la administración de los recursos
humanos a una función de apoyo. Hoy día, la mayoría de las empresas progresistas
reconocen que la administración de los recursos humanos desempeña. Una función clave en
el desarrollo de una estrategia competitiva viable. La figura 3.1. Muestra una estructura de
la estrategia de las personas de una empresa. En la parte superior de la pirámide está el
empleado, que es el centro del proceso y la razón de su existencia. El empleado está
apoyado por siete equipos de personal estratégicos conformados por miembros a sueldo y a
jornal, interfuncionales. Estos equipos investigan, diseñan, recomiendan, implementan y
evalúan los procesos del personal de la empresa. Los equipos de estrategia de personal
reciben liderazgo de políticas e instrucción del comité de operación y de administración de
los recursos humanos. El personal ejecutivo actúa como comité de políticas de
administración de los recursos humanos, dando dirección y apoyo.
Dado que el trabajo es ejecutado por personas, los planes de recursos humanos
deben quedar alineados con los planes de los negocios derivados de la estrategia de la
empresa. Por ejemplo, Motorola orienta sus planes de capacitación a las metas del negocio.
Si una meta de la empresa es reducir el tiempo del ciclo, entonces crea un curso sobre la
manera de conseguirlo. La capacidad de entregar con consistencia un servicio con valor
agregado requiere un desempeño superior en ocho áreas, que son la clave para estar
dirigido hacia los clientes y el mercado:
Una de las formas más fáciles de involucrar a los empleados de manera individual es el
sistema de sugerencias. Un sistema de sugerencias para empleados es una herramienta
gerencial para someter, evaluar e implementar una idea de un empleado, a fin de ahorrar
costo y mejorar la calidad, o mejorar otras áreas del trabajo, como la seguridad. Las
empresas generalmente premian a los empleados por sugerencias que hayan sido puestas en
práctica.
Los sistemas de sugerencias, al igual que la mayoría de los métodos de éxito para la
mejora de la calidad, se originaron en Occidente, pero fueron afinados en Japón. La
mayoría de las empresas japonesas grandes y aproximadamente la mitad de sus empresas
pequeñas y medianas tienen sistemas de sugerencias de empleados, lo que parece más
extendido que en Estados Unidos. Los sistemas de sugerencias en Japón están diseñados
para crear mejoras pequeñas, graduales, pero continuas.
Muchos empleados pueden sentir que no son capaces de generar ideas que ahorren
sumas significativas de dinero. También, muchos gerentes suelen asumir una actitud pasiva,
esperando que se sometan a sugerencias. La mayoría de los sistemas gira alrededor de unos
cuantos carteles o cajas de sugerencias. Adicionalmente, muchas empresas no dan a los
empleados tiempo durante el día de trabajo normal para que desarrollen sugerencias, y los
empleados a menudo no pueden encontrar tiempo fuera de sus programas normales de
trabajo para desarrollar ideas. Un estudio sueco encontró que la causa más común de
retener las ideas es el miedo a un nuevo estudio de tiempos y a la pérdida consecuente de
ingresos o de seguridad en el trabajo. Además de estas razones, la falla de muchos
programas también se ha atribuido a políticas no claras, carencia de una promoción
continua y entusiasta, mala administración y falta de apoyo por parte del sindicato y de la
gerencia.
En contraste, el proceso de sugerencias en Japón está incluido en las sesiones
formales de capacitación e involucra guía continua por parte de los supervisores, con un
fuerte apoyo de la gerencia. En Japón, los sindicatos son agrupaciones de empresa, por lo
que cualquier actividad buena para la empresa también es buena para el sindicato y sus
empleados. Finalmente, la cultura centrada en grupos de Japón facilita la cooperación en
vez de la competencia individual.
El fomento de la creatividad en el empleado tiene muchas ventajas. Pensar en
soluciones a los problemas del trabajo hace que incluso un trabajo rutinario se torne
placentero; escribir las sugerencias mejora la capacidad de razonamiento y de escritura de
los trabajadores. La satisfacción es subproducto de una idea llevada a la práctica y de una
tarea más fácil, más segura o mejor. El reconocimiento de las sugerencias conduce a niveles
más elevados de motivación, a ser reconocido por sus iguales y a posibles premios
monetarios. Los trabajadores adquieren un mejor conocimiento de su trabajo, lo que puede
llevar a promociones o a mejores relaciones interpersonales en el lugar de trabajo. La tabla
3.3. Resume estrategias que pueden fomentar el éxito de los sistemas de sugerencias.
Estos puntos sugieren involucrar a los empleados más directamente en los procesos
de toma de decisión, dándoles seguridad y confianza para la toma de decisiones, y
armándolos con las herramientas y con la capacitación necesarias.
Los empleados con autoridad deben tener la sabiduría de saber qué hacer y cuándo
hacerla, la motivación para ello y las herramientas correctas para llevar a cabo la tarea. Esto
requiere cambios significativos en los sistemas de trabajo, específicamente que:
• Se dé educación, recursos y aliento los empleados.
• Se examinen las políticas y los procedimientos para eliminar las restricciones
innecesarias en la capacidad de los empleados de servir a los clientes.
• Se fomente una atmósfera de confianza, en vez de resentimiento y castigo por el
fracaso.
• Se comparta libremente la información, en vez de guardarla celosamente, como
fuente de control y poder.
• Los trabajadores sientan que sus esfuerzos son deseados y necesarios para el éxito
de la organización.
• Se dé a los gerentes el apoyo y la capacitación requerida para adoptar un estilo de
liderazgo de "manos libres".
• Se capacite a los empleados en la amplitud que puedan aceptar. Una forma
excelente de enseñar a los empleados es formulando reglas de decisión y
proporcionando escenarios para ensayar el desempeño de papeles.
La delegación de autoridad también significa que líderes y gerentes deben ceder
parte del poder que antes tenían. Esta transferencia de poder a menudo crea en la gerencia
temor de que los trabajadores abusen de este privilegio. Sin embargo, la experiencia
demuestra que los trabajadores de primera línea generalmente son más conservadores que
los gerentes. Por ejemplo, las empresas que han dado delegación de autoridad a grupos de
empleados para evaluar el desempeño y conceder incrementos en paga a sus iguales han
descubierto que son mucho más severos que los gerentes. Muchas empresas requieren, en
un contexto de aprendizaje, que los empleados informen sobre las decisiones que toman, o
que las analicen con sus supervisores.
La delegación de autoridad da a los gerentes, nuevas responsabilidades. Deben
contratar y desarrollar personas capaces de manejar la autoridad, alentar el asumir riesgos y
reconocer los logros. También es importante dar a los empleados información sobre las
finanzas de la empresa y las implicaciones financieras de las decisiones que ellos toman.
La delegación de autoridad se puede visualizar como un trabajo vertical en equipo,
entre el personal gerencial y no gerencial. Fomenta la confianza en los trabajadores
demostrándoles que la compañía cree en su capacidad de tomar sus propias decisiones.
Genera compromiso y orgullo. También da a los empleados una mejor experiencia y la
oportunidad de progresar en sus carreras. Beneficia a los clientes que adquieren los
productos y servicios de la organización. Por ejemplo, los empleados con autoridad a
menudo pueden reducir el papeleo burocrático al que se enfrentan los clientes (como el
obtener la firma de un supervisor), lo que acelera las transacciones con el cliente y las hace
más placenteras.
Las empresas comprometidas con una calidad total invierten de manera importante en
capacitación y educación.
La capacitación es uno de los costos iniciales mayores en una iniciativa de calidad
total.
De manera no sorprendente, es algo en cuya inversión muchas empresas se
muestran renuentes.
Incluso si efectúan la inversión, a menudo tienen mucho cuidado en medir los
beneficios comparados con los costos. La capacitación y educación se han convertido en
responsabilidad esencial de los departamentos de administración de los recursos humanos
en las organizaciones de la calidad total, particularmente conforme empleados con
autoridad requieren nuevos conocimientos y habilidades, cuyo costo no deberá justificarse.
Los líderes de la calidad (Deming, Juran y Crosby) promovieron activamente la
capacitación y educación hacia la calidad. Dos de los 14 puntos de Deming, por ejemplo,
están dedicados a estos temas. Los procedimientos de los líderes de la calidad no se basan
en estadísticas complejas o en nuevas tecnologías; más bien se enfocan a la importancia
filosófica que tiene la calidad y en herramientas y técnicas simples, fácilmente aplicadas y
comprendidas.
Una vez que las bases se han establecido, se pueden enseñar y aplicar métodos
estadísticos más avanzados.
La capacitación generalmente incluye concientización respecto a la calidad,
liderazgo, administración de proyectos, comunicaciones, trabajo en equipo, solución de
problemas, interpretación y uso de datos, cumplimiento de los requerimientos del cliente,
análisis de procesos, simplificación de procesos, reducción de desperdicios, reducción del
tiempo del ciclo, eliminación de errores y otros temas que afectan la eficacia, eficiencia y
seguridad de los empleados.
En un entorno de calidad total, los empleados necesitan comprender la meta de
satisfacer al cliente, que se les proporcione la capacitación y responsabilidades para la
consecución de esa meta y sentir que ello de hecho representa una diferencia.
Los planes de capacitación deben basarse en las necesidades de habilidades en el
puesto y en las iniciativas estratégicas de la empresa. Por ejemplo, el personal de contacto
con el cliente por lo regular necesitaba un nivel de capacitación en temas del
comportamiento más elevado que los ingenieros de manufactura, que pudieran necesitar
habilidades estadísticas avanzadas. Las necesidades del cliente siempre deben impulsar las
estrategias de capacitación. En algunas empresas, los gerentes le indican al departamento de
capacitación lo que necesitan, y se diseñan programas para cumplir con estas necesidades.
Al tratar las funciones de capacitación como si se tratara de un proveedor interno, el tiempo
invertido en entregar los programas de capacitación se ha reducido de cinco a dos días.
Las compañías importantes tienen departamentos de capacitación formales, cuyos
sistemas y procedimientos han evolucionado junto con sus sistemas generales de calidad.
Los procedimientos específicos varían según la empresa. En algunas, los gerentes capacitan
a sus trabajadores directamente de arriba abajo.
Empresas más pequeñas a menudo utilizan asesores externos. El contenido deberá
ser personalizado de acuerdo con las necesidades de la empresa. Los “seminarios en
paquete" muchas veces resultan una pérdida de tiempo.
Es esencial un refuerzo continuo de las lecciones aprendidas en los programas de
capacitación. Muchas empresas envían empleados a cursos, pero después dejan que estos
conocimientos desaparezcan. El conocimiento nuevo puede reforzarse de varias maneras.
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados de una misma área de trabajo, que
se reúnen periódica y voluntariamente para identificar, resolver e implementar soluciones a
problemas relacionados con el trabajo. La idea se atribuye al doctor Kaoru Ishikawa, de la
Universidad de Tokio, El crecimiento inicial de los círculos de calidad en Japón resultó
fenomenal.
De acuerdo con la evidencia existente a fines de la década de 1960, la idea de los
círculos de calidad no sólo era conocida, sino de hecho utilizada por algunas empresas
estadounidenses.
Sin embargo, la idea recibió amplia publicidad en 1973, cuando un equipo de
gerentes de Lockheed Missiles and Space Division en California hizo un viaje a Japón, para
observar en acción los círculos de calidad y, subsecuentemente, los estableció en Lockheed.
Después de conocerse el éxito del programa de Lockheed, muchas otras empresas
manufactureras (incluyendo Westinghouse, General Electric, Cincinnati Milacron, Ford
Motor Company, Dover Corporation y Coors Beer Company) establecieron programas de
círculos de calidad y empezaron a utilizar procedimientos similares de solución de
problemas en equipo. Posteriormente, organizaciones de servicio como hospitales, sistemas
educativos y unidades estatales y del gobierno federal iniciaron programas de círculos de
calidad. Sin embargo, después de aproximadamente cinco o seis años de utilizarse en
Estados Unidos, a los círculos de calidad se les acusó de ser una "moda". Mucha de la
sensación de frustración en lo que prometían resultó de la incapacidad por parte de la
gerencia de comprender cómo implementarlos y administrarlos con éxito. Aun así, eran un
punto de partida para muchas empresas estadounidenses para desarrollar y probar ideas
sobre el trabajo en equipo y la administración participativa, y muchas siguen activas hoy
día. Lo que es aún más importante, abrieron el camino a tipos de equipos más avanzados.
2. Buscar todas las posibles causas. Al iniciar la búsqueda de las posibles causas del
problema, antes de cualquier análisis los miembros del equipo deben de preguntarse
el porque de tal problema al menos cinco veces, para que así se centren y
profundicen en las verdaderas causas del problema y no en los síntomas. Es
necesario que se observen las características de los problemas, haciendo énfasis en
la variabilidad: cuando se da (horario, turno, diferencia entre días o estaciones de
trabajo), en que parte del producto o el proceso se presentan los defectos, en que
tipo de productos o procesos se da el problema, como se hace evidente el problema.
5. Poner en practica las medidas remedio. Para poner en práctica las medidas
remedio se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior,
además de involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y los
objetivos que se persiguen. Algo fundamental a considerar en el plan de
implantación es que las medidas remedio primero se hacen a pequeña escala sobre
una base de ensayo, si esto fuera factible.
6. Revisar los resultados obtenidos. En este paso se debe verificar si las medidas
remedio dieron resultado. Para ellos se debe usar la misma herramienta con que se
detectó el problema o con que se analizó la magnitud o importancia del mismo, con
lo que se podrá tener una imagen objetiva de la situación antes y después de las
modificaciones. Las posibles herramientas a usar en este paso son el histograma, el
Pareto, la carta de control, una hoja de verificación o una encuesta a clientes.
Los ocho pasos anteriores tal vez en un principio parezcan un trabajo extra y lleno
de rodeos para resolver un problema o para ejecutar un proyecto de mejora pero a mediano
plazo liberan de muchas de las actividades que hoy se realizan y que no tienen ningún
impacto en la calidad. En otras palabras, el seguir los ocho pasos sustituirá la cantidad de
acciones instantáneas por la calidad de las soluciones de fondo. Seguir los ocho pasos debe
ser un hábito que se debe promover a lo largo y ancho de la empresa en todos sus niveles
directivos.
Un ejemplo que ilustra lo importante de seguir estos ocho pasos para la verdadera
corrección de fondo de los problemas es el que comenta Alex Trotman, presidente de la
Ford Motor company, quien dice: “Nosotros usamos el proceso 8D (ocho pasos) para
resolver un problema de Fuel Injection; y descubrimos que durante el proceso de
fabricación, el tanque de la gasolina no estaba siendo limpiado tan escrupulosamente como
se suponía que se debía hacer, por lo que fragmentos pequeños de metal se quedaban en el
tanque, que posteriormente se iba a los inyectores. Así que realmente el problema de Fuel
Injection no era tal, mas bien era un problema del tanque de la gasolina” (Quality Progress,
octubre de 1994).
En la ultima cita se hizo referencia al proceso 8D, el cual es una estrategia que se diferencia
de los ocho pasos en que son una guía para proyectos de mejora o para solución de
problemas que se presentan de manera recurrente en la empresa, mientras que las 8D son
principios que deben guiar la solución de un problema que requiere una respuesta urgente e
inmediata, de lo contrario la calidad se puede seguir deteriorando.
Cumplir y exceder las expectativas de los clientes se inicia con la contratación del personal
adecuado, cuyas habilidades y actitudes apoyen y mejoren los objetivos de la organización.
Por ejemplo, algunas empresas están descubriendo que, en un lugar de trabajo con
delegación de autoridad, no todas las personas tienen éxito
Los empleados de contacto con el cliente constituyen uno de los elementos más
rápidos de crecimiento en la fuerza de trabajo. La limitada disponibilidad de personas con
habilidades para efectuar trabajos complejos rápidamente cambiantes está obligando a los
administradores de recursos humanos a volver a pensar en sus estrategias de selección. Las
prácticas tradicionales de contratación se basaban en habilidades cognoscitivas o técnicas,
en vez de interpersonales. El criterio ahora se está trasladando a atributos como entusiasmo,
iniciativa, creatividad y flexibilidad para aprender rápidamente nuevas habilidades. El
concepto de cliente interno establece que todos los empleados necesitan buenas habilidades
interpersonales. Incluso se están modificando las necesidades de habilidades técnicas: para
aplicar principios de calidad en el trabajo, todos los trabajadores deben tener habilidades
básicas en matemáticas y pensamiento lógico.
Los empleados enfocados al cliente deben exhibir ciertas características:
• La aptitud para mantenerse en calma en situaciones de tensión.
• Optimismo, iniciativa y "orientación a las personas”.
• La aptitud para escuchar bien.
• Una orientación hacia el análisis y la prevención.
• La habilidad para resolver problemas.
Para asegurar que los candidatos al puesto tienen las habilidades requeridas, ahora se están
utilizando nuevos procedimientos en el proceso de contratación, como pruebas psicológicas
y el desempeño simulado de papeles.
El desarrollo profesional también se está modificando debido a la calidad total.
Como los papeles gerenciales se modifican de dirección y control a instrucción y
facilitación, los gerentes, que deben tratar con problemas interfuncionales en áreas
funcionales estrechas, se benefician más con movimientos horizontales que con un
movimiento hacia arriba. Las organizaciones más planas limitan la oportunidad de
promoción, por lo que el desarrollo profesional amplia la oportunidad de aprendizaje y crea
asignaciones más desafiantes en vez de tramos cada vez mayores de control administrativo.
3.12.2 Motivación
Todas las teorías de la motivación aquí estudiadas pueden aplicarse para apoyar la calidad
total en una organización. Los factores motivadores, como el reconocimiento de logros y la
responsabilidad, conducen a la preocupación personal y a la motivación sostenida, para una
mejora continua. Pero como se observó anteriormente, la aplicación de las teorías de
motivación a las prácticas gerenciales en un entorno de la calidad total tiene a la vez
ventajas e inconvenientes. Por una parte, los esfuerzos para dar autoridad a los empleados
puede resultar atrayente para individuos con una elevada necesidad de poder, ya que
probablemente sienten que la gerencia está corrigiendo un problema antiguo al no haber
concedido a la mayoría de los empleados el poder suficiente para influir sobre las
condiciones del trabajo. Por otra parte, la delegación de autoridad puede ser totalmente
infructuosa, e incluso peligrosa, si no se lleva a cabo adecuadamente. Por ejemplo, la teoría
de Herzberg afirma que ignorar los factores de mantenimiento, como la supervisión, las
condiciones de trabajo, el salario, relaciones con iguales, el status y la seguridad producirán
insatisfacción. Por lo tanto, hablar de la calidad total sin enfrentar estos problemas puede
resultar en un fracaso. Ciertamente que la comprensión de este punto es un prerrequisito
para la implementación.
Como ejemplo de la manera en que el modelo de Porter and Lawler pudiera
aplicarse a la calidad total, supongamos que un banco decide instalar un sistema de control
estadístico de procesos en su departamento de contabilización de cheques. Lleva a cabo las
actividades de planeación del nuevo sistema, la organización de la fuerza de trabajo, la
capacitación de los empleados en el uso del nuevo sistema. El banco incluso capacita a los
trabajadores de las oficinas en los detalles del registro de la información con claridad y
precisión. Sin embargo, el banco insiste en la detección de errores, en la penalización si se
es descubierto cometiendo un error y en las ventajas que obtiene el banco al reducir los
costos necesarios por tener que corregir los errores. No se incorpora ningún refuerzo
positivo en el sistema por el hecho de hacer mejoras en el proceso, reducir errores o
registrar y utilizar la información. Unas cuantas semanas después de la instalación del
sistema, se han incrementado la rotación de personal y la tasa de ausentismo, se está
incurriendo en errores de nuevos tipos, están aumentando las tasas de errores anteriores y la
moral del departamento en general es baja.
Para esta situación, el modelo de Herzberg indicaría que los factores de motivación
de status y del trabajo (contenido) por sí mismos están ausentes. Se puede utilizar el
modelo de Porter and Lawler para rastrear los errores del proceso de motivación. El modelo
muestra que el sistema del banco tiene una deficiencia en la probabilidad percibida de
esfuerzo-premio y, quizás, también en el valor del premio. Por consiguiente, si los
empleados no perciben una probabilidad elevada de esfuerzo-premio, o no ven un elevado
valor en los premios que se están dando, no aplicarán su mejor esfuerzo a la tarea. Su
capacidad y rasgos no serán utilizados en su plenitud, y su percepción del papel que
desempeñan en la empresa será negativa o por lo menos confusa.
Estos factores se combinan para resultar en un bajo desempeño, el cual a su vez
tendrá un impacto negativo en los premios extrínsecos (tangibles), en los premios
intrínsecos (intangibles), en la percepción de premios equitativos (justos) y en la
satisfacción general en el cumplimiento de la tarea. El ciclo negativo y sus consecuencias
se renuevan cada vez que se lleva a cabo la tarea. A fin de revertir esta situación, las
empresas deben introducir una espiral hacia arriba, en vez de hacia abajo, de la motivación,
incluyendo una combinación positiva de expectativas, esfuerzos y logro.
En este ejemplo, el valor del premio (cuadro 1 del modelo de Porter and Lawler de
la figura 3.4.) y la probabilidad percibida de esfuerzo-premio (cuadro 2) funcionan en
conjunción con los premios intrínsecos, los extrínsecos y los premios equitativos percibidos
(cuadros 7A, 7B y 8) para producir un esfuerzo motivado (cuadro 3), un desempeño (cuadro
6) y una satisfacción (cuadro 9). Por tanto, en un escenario de trabajo la atención a los
detalles del diseño del puesto puede tener un impacto significativo en el nivel de calidad.
Bowditch y Buono sugirieron que podría desarrollarse una teoría integrada de la
motivación, como la que está en desarrollo con las teorías del aprendizaje social y eficacia
personal, considerando en un grupo de personas los tipos de comportamiento que resultan
de interés para la administración. Dado que no todas las teorías de la motivación son
igualmente buenas para predecir una amplia gama de comportamientos, los gerentes
podrían necesitar el considerar factores de situación y aplicar las herramientas
motivacionales adecuadas a la situación específica, a fin de mejorar los resultados. La tabla
3.6. Muestra un conjunto de situaciones gerenciales comunes, con ejemplos relacionados
con la calidad total, y con sugerencias del tipo de teoría de la motivación que podría
aplicarse para comprender la motivación individual y conformarla para que cumpla con las
metas individuales y organizativas.
Las evaluaciones del desempeño resultan más eficaces cuando se basan en los
objetivos de los equipos de trabajo que dan apoyo a la organización. A este respecto, actúan
como una herramienta de diagnóstico y un proceso de revisión para el desarrollo y logros
individuales y organizacionales del equipo. La evaluación del desempeño también puede
ser un motivador cuando se desarrolla y utiliza en el equipo de trabajo mismo. Los
esfuerzos del equipo son controlados cuando sus miembros están facultados para vigilar sus
propias actividades en el puesto de trabajo. En una cultura de la calidad total, la mejora de
la calidad es uno de los aspectos principales sobre los cuales se evalúa a los empleados
Un procedimiento que ha crecido en aceptación y que supera muchos de los
obstáculos de las objeciones antes citadas se conoce como retroalimentación de 360 grados.
En un procedimiento ideal de 360 grados, un grupo de individuos que interactúan
frecuentemente con el empleado (o con el equipo) participan tanto en el proceso de
establecimiento de metas como en el proceso de evaluación del desempeño. Estos grupos
podrían incluir proveedores, clientes, iguales, clientes internos, gerentes y subordinados. El
proceso comprende una comunicación de dos vías, en la cual ambas partes analizan
necesidades tales como niveles de servicio, tiempos de respuesta, apreciación del trabajo,
etc., que a veces se expresan en forma de contratos de servicio por escrito. Al final del
periodo de desempeño, representantes seleccionados, que participaron en el establecimiento
de las metas, evalúan si éstas se alcanzaron, proporcionando retroalimentación.
La evaluación y el desempeño final consisten en analizar junto con el empleado la
suma de comentarios y calificaciones, y sirve como un proceso para establecer las metas
del siguiente periodo, así como para el desarrollo del empleado. Dado que este
procedimiento es muy nuevo, existe poca investigación sistemática sobre su eficacia; sin
embargo, la retroalimentación de los usuarios ha sido positiva.
En el espíritu de Deming, muchas empresas están reemplazando la evaluación del
desempeño completamente por sistemas de planeación y desarrollo personal. Una
organización de la calidad total requiere un proceso de evaluación del desempeño muy
vigilado, orientado hacia las "mejores prácticas" y una mejora continua de la calidad.
3.13.1 Medición de la satisfacción de los empleados y de la eficacia de la
administración de los recursos humanos
Ejercicios
1. ¿Cuándo evalúa el trabajo de sus subordinados, cuáles son los factores que
considera más importantes?
2. ¿Qué métodos utiliza para mantenerse informado sobre lo que sucede en su
organización?
3. ¿Qué tan eficaces son esos métodos?