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M.en A.

YOLANDA USCANGA FERIA


yoluf@yahoo.com.mx

Actualización Febrero de 2009.


ÍNDICE

Introducción ..................................................................................................... 4
Objetivos .......................................................................................................... 7
Unidad I. Liderazgo.......................................................................................... 8
1.1 Conceptos y definiciones de líder y liderazgo........................................................ 8
1.2 ¿El líder nace o se hace?....................................................................................... 11
1.3 Tendencias del liderazgo. ..................................................................................... 12
1.4 Liderazgo contra administración .......................................................................... 14
1.5 Componentes esenciales del liderazgo. ................................................................ 17
1.6 Estilos de liderazgo............................................................................................... 18
1.7 La personalidad de un líder .................................................................................. 22
1.7.1 Características de la personalidad de los líderes eficaces............................. 22
1.8 Teorías de liderazgo. ............................................................................................ 25
1.8.1 Teoría Camino - meta ................................................................................... 25
1.8.2 Liderazgo de Situación ................................................................................. 27
1.8.3 Teoría de la Rejilla (Grid) Gerencial............................................................ 29
1.8.4 Liderazgo situacional o de contingencia ...................................................... 33
1.8.5 Enfoque de contingencia del liderazgo de Fiedler........................................ 34
1.8.6 Liderazgo transaccional y transformacional................................................. 37
1.9 La autoridad para el liderazgo .............................................................................. 37
Actividades Unidad I...................................................................................... 40
Unidad II. Planeación Estratégica .................................................................. 41
2.1 Planeación estratégica........................................................................................... 41
2.1.1 Generalidades: .............................................................................................. 41
2.1.2 ¿Qué es la planeación estratégica? ............................................................... 44
2.1.3 El papel de la calidad en la planeación estratégica....................................... 48
2.2 Desarrollo de estrategias....................................................................................... 51
2.3 Difusión de la estrategia ....................................................................................... 54
2.4 Administración por objetivos y difusión de políticas........................................... 58
2.5 Herramientas de la administración y planeación.................................................. 59
2.6 Resultados y ventajas de la planeación estratégica .............................................. 64
2.7 Práctica De Los Procesos Estratégicos................................................................. 66
2.8 Ventajas de la Planeación Estratégica. ................................................................. 66
2.9 Implicaciones de la planeación estratégica........................................................... 67
Actividades Unidad II .................................................................................... 71
Unidad III. Desarrollo y administración de recursos humanos....................... 72
3.1 Alcance del desarrollo y administración de los recursos humanos ...................... 72
3.2 Vinculación de los planes de recursos humanos y la estrategia empresarial........ 73
3.3 Diseño de sistemas de trabajo de alto desempeño................................................ 78
3.4 Participación de los empleados............................................................................. 82
3.5 Sistemas de sugerencias ....................................................................................... 85
3.6 Delegación de autoridad ....................................................................................... 86
3.7 Capacitación y educación ..................................................................................... 88
3.8 Trabajo en equipo y círculos de calidad ............................................................... 90
3.9 Círculos de calidad ............................................................................................... 93
3.10 Ocho pasos en la solución de un problema .......................................................... 94
3.11 Las ocho disciplinas para el proceso de resolver un problema (8D) .................... 99
3.12 Reclutamiento, motivación, evaluación del desempeño y satisfacción del
empleado......................................................................................................................... 100
3.12.1 Reclutamiento y desarrollo profesional...................................................... 100
3.12.2 Motivación.................................................................................................. 101
3.12.3 Aplicación de las teorías de la motivación a la calidad total...................... 103
3.13 Evaluación del desempeño ................................................................................. 105
3.13.1 Medición de la satisfacción de los empleados y de la eficacia de la
administración de los recursos humanos .................................................................... 108
Actividades Unidad III ................................................................................. 110
Referencias Bibliográficas ........................................................................... 112
Introducción

Para implantar un programa de calidad en una organización, existen varias propuestas, la


mayoría de los autores coincide en que es necesario evaluar la situación actual de la
empresa, así como también evaluar nuevas formas de relación entre las áreas, para
simplificar los procesos y evitar el burocratismo y la duplicidad de trabajo, y algo muy
importante en lo que igualmente hay coincidencia es, en la necesidad de que la dirección
esté convencida del programa y lo ponga en práctica en los altos niveles directivos, antes de
llevarlo a la base, porque las políticas de calidad se ejercen desde la cúspide de la pirámide
ocupacional, por lo que es un gran reto para los directivos el atenderlas y mantenerlas, así
como también es su responsabilidad adquirir y aplicar tecnología de punta y métodos
innovadores que contribuyan a elevar la productividad y aseguren su posicionamiento en el
mercado.

Como se puede observar, esto representa un gran desafío y para hacerle frente lo
que se necesita, antes del mismo programa de calidad, es un líder dentro de la organización.
Siendo el líder tan importante para implantar un programa de calidad en una organización,
se hace necesario detenerse un momento a pensar, en qué debe de entenderse por líder y en
qué tipo de líder se necesita en una organización. En fin, parece ser que nos enfrentamos a
un problema complejo, por un lado, comprender qué debe de entenderse por líder, y por
otro, entender el tipo de liderazgo que se está llevando a cabo en México, así como analizar
si éste es el adecuado para implantar un programa de calidad en nuestro país. El liderazgo
es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global;
donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante
lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las
conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización
o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los
conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que
orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos
defectos y virtudes que debe conocer; esto implica conocerse uno mismo para luego
entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás
para conseguir el éxito.

Por lo general, se reconoce la figura de un líder por ser quien va a la cabeza, sobre
sus hombros tiene la responsabilidad de llevar adelante todo género de proyectos,
distinguiéndose por ser una persona emprendedora, creativa, con iniciativa, con la habilidad
de saber transmitir sus pensamientos a los demás, comprendiendo a las personas la
capacidad de conjuntar equipos de trabajo eficientes. Pocas personas saben que un
liderazgo efectivo no es un nombramiento o designación específica.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona
sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes
le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la
motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se
apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

A los líderes del siglo XXI se les exige una preparación diferente para poder atender
las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de
los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.

El líder de hoy debe dominar un sin número de funciones, que le faciliten


interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser
estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde
va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
No está por de más aclarar que, aunque la Maestría de Gestión de Calidad, tiene como eje
fundamental la Calidad Total, la presente Antología sólo gira alrededor de la problemática
del liderazgo.

Está Experiencia Educativa proporciona a los estudiantes un panorama general


sobre los principios básicos del liderazgo, las características de un líder, las habilidades
desarrolladas por un líder de calidad y los estilos de liderazgo con la finalidad de que el
estudiante conozca el estilo de supervisión que más se relaciona con su forma de actuar y
pensar para un cambio orientado a resultados.

Se analiza la relación entre el liderazgo y la planeación estratégica identificando


situaciones que apoyen e impulsen a los estudiantes a conocer el desarrollo de estrategias,
la difusión de estas y la importancia de la planeación en la gestión de la calidad de una
empresa.

Se revisa el alcance del desarrollo y la importancia de los recursos humanos a través


de la estrategia empresarial y del diseño de los sistemas de alto rendimiento.
Objetivos
Objetivo general

Familiarizar a los participantes con los principios básicos del liderazgo y la gestión de los
recursos humanos de tal manera que estén en condiciones de identificar los fundamentos
básicos de los sistemas de soporte para la toma de decisiones.

Objetivos específicos

1. Instruir a los participantes en la adecuada utilización de los principios básicos del


liderazgo aplicados a la gestión de la calidad en una empresa.
2. Dotar a los participantes de los conocimientos básicos sobre la gestión de recursos
humanos de calidad e iniciarlos en el manejo de grupos.

Objetivos por unidad

Unidad I. Liderazgo

Al término de la unidad el estudiante conocerá los principios básicos del liderazgo y su


influencia en la calidad y el desempeño en la empresa.

Unidad II. Planeación estratégica

Al término de la unidad el estudiante conocerá la importancia del liderazgo y su relación


con la planeación estratégica en la gestión de la calidad de una empresa.

Unidad III. Desarrollo y administración de recursos humanos

Al término de la unidad el estudiante conocerá la importancia de la administración de los


recursos humanos de calidad.
Unidad I. Liderazgo
1.1 Conceptos y definiciones de líder y liderazgo.

¿Qué es un líder? Conceptos y definiciones.

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección,


jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas."
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala
que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir
el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo,
lo que exigirá dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en él
carencias significativas terminará por rechazarlo.
Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer hasta el último
detalle de cada asunto (para eso están los expertos), pero sí esperan de él un conocimiento
suficientemente sólido.
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente,
sea éste personal, dirigencial o institucional.
Hay quienes eligen no ser líderes: prefieren no distinguirse del resto del grupo.
Otros ven al liderazgo como algo tan rígido que es poco realista: se convencen a sí mismos
que no tienen capacidad de liderazgo. Sus ideas, habilidades y energía se pierden para el
resto del grupo. Para cada líder efectivo, hay muchos otros que podrían dirigir, pero que
nunca aprovechan su potencial de liderazgo.
Las empresas necesitan líderes. Estos dan la visión y dirección que unifica
efectivamente a los grupos, coordinan sus actos y conforman el buen ánimo. Nuestro
propósito es ayudarle a identificar su propio potencial de liderazgo y ayudarle a obtener las
habilidades y confianza necesarias para cumplir con un papel de liderazgo.
• El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás.
• Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso
universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.)
• Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más
valorada.

El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa: Una persona
puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el
jefe.
El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su
posición jerárquica.
El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también
capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene
determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.
A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se
encuentra el líder.
Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos:
Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar
un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar
las elecciones políticas, etc.).
Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza
también por su visión de futuro.
Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos
para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos.
El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Un individuo que no
tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un
auténtico líder.
En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el
particular de cada uno de sus miembros.
Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan
propias y luchen por ellas con todo el empeño. Una persona a la que tan sólo le preocupara
su bienestar futuro difícilmente podría ser el líder de una organización. Esta terminaría por
rechazarlo.
Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión
para lograr los objetivos.
El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de
entusiasmo y de coraje.
Un sujeto que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad de
ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder.
En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el
particular de cada uno de sus miembros.
Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan
propias y luchen por ellas con todo el empeño.
Un hombre a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría
ser el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo.
Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión
para lograr los objetivos.
El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de
entusiasmo y de coraje.
Según John B. Fery, Presidente, Boise Cascade Corporation “los líderes eficaces
tienen: “Conciencia de sí mismos -- tienen el respeto hacia los demás y hacia sí mismos que
les permite ser severos pero compasivos, conservar la compostura bajo presión, y negociar
para resolver problemas. Esta cualidad les hace ganar el respeto y confianza de los demás”.
Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede.
Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no
todo el mundo posee.
Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se
pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia.
Se tiene la tendencia a mitificar a los líderes, ver en ellos talentos innatos especiales
y carisma que son únicos en su tipo y que están más allá de nuestras posibilidades. Pero los
psicólogos, y otros que estudian el liderazgo, descubrieron que el liderazgo es con
frecuencia impredecible. Individuos que nunca antes figuraron podrían surgir en situaciones
especialmente difíciles y convertirse en influyentes líderes. Otros descubren sus habilidades
de liderazgo únicamente cuando se les impone una posición o papel de liderazgo. Algunos
individuos que parecen tener todo lo necesario para ser líderes, nunca se establecen como
tales y nunca ponen a prueba sus habilidades de liderazgo.

1.2 ¿El líder nace o se hace?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.
La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay
otros que se van formando en su desarrollo profesional.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más
determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.
Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de
motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar.
Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, así como la
lectura de libros sobre la materia.
También es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qué se está
haciendo bien y donde hay que mejorar.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas,
haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un auténtico líder.
Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo
humano y profesional. Es importante que desde pequeño vayan conociendo el valor del
esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a
desenvolverse por la vida.
Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se
vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en
un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organización.
La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formación de
toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando
sus capacidades de liderazgo.
Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en
profundidad el terreno en el que uno se mueve.
El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por
ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cómo funciona su
entorno, etc., es limitado.
No obstante, el líder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendrá
que tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un
conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial, deportiva, cultural,
etc.)

1.3 Tendencias del liderazgo.

Actualmente, la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas, ya que
a medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.


Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.


A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad
de organizarse.

4.- Edad del liderazgo de innovación.


A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos
se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.


Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".


Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber
cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el
individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
El líder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los
movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la
empresa se encuentre siempre en primera línea.
1.4 Liderazgo contra administración

La administración y el liderazgo necesitan de capacidades distintas. Los administradores


analizan información, hacen inferencias y toman decisiones. Asignan recursos para resolver
problemas, asignan labores y hacen programaciones. Los líderes influyen e inspiran a los
demás para lograr un objetivo. Los líderes motivan. Llegan al espíritu.
Los líderes aparecen a todo nivel de cualquier organización. El trabajador de la línea
de montaje que pone el ejemplo con su atención a los detalles es un líder, igual que el
Presidente que repite sus exigencias de calidad en cada memorando y discurso. Pero al
ascender por las jerarquías de una organización, la línea entre ambos tipos de habilidades se
confunde más. En los niveles administrativos medio y superior, liderazgo y administración
están estrechamente relacionados.
Ningún líder de empresa puede sobrevivir sin buenas capacidades administrativas;
asimismo, ni la mejor formación en la mejor escuela de administración puede asegurar el
éxito de un plan comercial. Toda actividad comercial necesita tanto de un plan
administrativo como de un método de instrumentación que motiva a todos aquellos cuya
ayuda es necesaria para hacerlo funcionar. Esto requiere de una mezcla de capacidades de
liderazgo y administración.
Afirma Peter Drucker, “que es posible que puedan existir líderes innatos pero son
demasiado pocos para depender sólo de ellos”.
Porras y Collins, dicen: “que los líderes que requieren el entorno empresarial y el futuro no
tienen que ser individuos altamente carismáticos que crean seguidores a través de su
magnetismo personal. Son individuos que han desarrollado las habilidades de pensar y
actuar fuera de los marcos pre-establecidos, que pueden confrontar y retar las pautas
anticuadas al tiempo que introducen otras nuevas en cualquier parte y nivel de la
organización.”
Aunque un buen líder puede ser también un buen gerente, el liderazgo es algo más y
diferente de la dirección de la empresa. Drucker, por citar al de más autoridad de entre
todos los autores sobre asuntos de liderazgo, dice que la diferencia entre un líder y un
gerente es que el primero busca la efectividad y el segundo la eficiencia. El liderazgo puede
y debe aprenderse. Una de las dificultades con las que se encuentran los consultores y las
personas que desean asumir o ya la tienen, una posición de liderazgo, es la escasez de
tiempo: “mi trabajo me impide aprender”; vengo al trabajo a trabajar, no a aprender”. Los
que hacen estas afirmaciones, están diciendo la verdad tal como ellos la ven. Y sin
embargo, el aprendizaje es la clave para desarrollar el liderazgo. Si el aprendizaje es clave
para desarrollar el liderazgo, ¿cómo podemos ponerle en marcha? Se gastan sumas muy
importantes para desarrollar directivos y líderes y, sin embargo, las organizaciones están
llenas de buenos directivos que fracasan cuando asumen la responsabilidad de liderar. ¿Qué
explicación tiene esta aseveración? A nuestro juicio, para ser un ejecutivo de primer nivel
no sólo es necesario adquirir conocimientos técnicos y conceptos directivos. Se necesitan
también sensibilidades para percibir y manejar factores como la política de la organización,
su cultura; saber relacionarse y crear y trabajar en redes; el arte de influenciar a otros;
habilidades para presentar ideas y hacerlo en el momento adecuado; no sólo tener ideas sino
arte para venderlas; y todo lo que se necesita en el mercado para tomar decisiones a tiempo
en entornos de complejidad y ambigüedad. El liderazgo es un “fenómeno”; es la forma en
la que los seres humanos avanzan hacia el futuro, especialmente cuando se requieren
cambios significativos. El liderazgo no se detiene en los primeros ejecutivos, pasa a todos
los niveles de la empresa. En la organización inteligente, el liderazgo existe y proviene de
muchas partes de la misma.
Los líderes eficaces en sociedades individualistas como las nuestras aceptan que deben ser
diferentes. El espíritu individualista necesita modelos a los que puedan aspirar los
seguidores .Es una contradicción en sus propios términos llamarse a sí mismo el primer
ejecutivo y ser igual que todos los demás.”La mayoría de los líderes empresariales eficaces
se diferencian bien por su experiencia o por algunas habilidades específicas. Si no se
diferencian, serán sus subordinados quienes lo hagan para crear un modelo de rol que
puedan respetar. Esta diferencia es tan vital que si los subordinados no pueden identificar
una diferencia, la inventarán. Los líderes eficaces entienden intuitivamente este proceso.
Comunican a su gente que son diferentes y se comportan como si lo fueran. Facilitan
información de sí mismos que refuerza esta diferencia; es importante lo que piensan, a qué
dedican ocio, qué hacen sus cónyuges y familias. Los seguidores reúnen estos datos y los
diseminan. De esta forma, surgen mitos que evolucionan a lo largo del tiempo, como
ilustraciones de los valores que son importantes para el líder y, por lo tanto, para la cultura
corporativa.
La segunda táctica utilizada por los líderes eficaces es que al mismo tiempo que
establecen diferencias reducen distancias. Los dos procesos ocurren simultánea-mente. Los
seguidores establecen distancias sobre la base de la información facilitada por los líderes y
éstos las reducen acercándose psicológicamente a su gente. Y lo hacen mostrando su
vulnerabilidad. Cualquier líder eficaz muestra un defecto, un fallo, una debilidad. No
intenta corregirlos; por el contrario los refuerza activamente. Aceptando sus debilidades,
puede centrar en una o dos cuestiones manejables las inevitables insatisfacciones de sus
seguidores. Seleccionar y mostrar este defecto, que no debería ser muy oscuro, es un arte en
sí mismo. Se pretende que a pesar de las diferencias entre el líder y los liderados, nuestro
primer ejecutivo “es uno de los nuestros”, un ser humano con defectos. Cuando el líder
coloca en su agenda la debilidad, se puede hablar de ella. Si esto se hace bien, los
seguidores ayudarán al líder con declaraciones como “No se preocupe, podemos hacer esto
por usted”.De alguna manera están siendo “cómplices” para resolver el defecto. También
indica que se han abierto los canales de comunicación de la retro-información
(feedback).Precisamente es esta retro-información la que evita que los líderes se crean los
mitos que generan, le hace estar con los pies en el suelo y contiene las dictaduras donde se
silencia la retro-información. El líder tiene que comunicar sus proyectos ¿Cómo es el
gráfico que representa el futuro de la organización?- El profesor John Hunt de la London
Business School lo llama grabado o pintura deliberadamente porque según él pocas
personas tiene las habilidades conceptuales para visualizar la totalidad de una empresa en
movimiento. Para la mayoría de la gente la pintura o la visión deber ser sencilla e
inmediata, no hace falta que sea un ejercicio conceptual brillante. La visión es una obsesión
para los primeros ejecutivos pero no una expresión utilizada por la mayoría de los
trabajadores.
Una de las más importantes tareas de los líderes es conseguir que la organización se
adapte a los nuevos desafíos, problemas generalmente de dinámica de sistemas (concepto
ya esbozado anteriormente) que no tienen respuestas preparadas. Para poder desarrollarse,
es crítico que la organización adapte sus comportamientos a los nuevos entornos
empresariales; y conseguir que los individuos realicen este trabajo adaptativo, una de las
tareas de los líderes. La teoría de la plataforma en llamas se cuenta de la forma siguiente.
Cuando los perforadores están trabajando en una plataforma petrolífera y el capataz les
grita que salten al agua, no solamente no lo harán sino que no pensarán lo mejor de su jefe.
Puede haber tiburones en el agua. Sólo saltarán cuando vean que las llamas están llegando a
la zona de la plataforma donde están trabajando. La plataforma de Chrysler estaba ardiendo
de forma visible y la compañía cambió. Las llamas en la plataforma de IBM no eran
visibles y la empresa no cambió. Es tarea del líder hacer que todos vean que la plataforma
está ardiendo, se vean o no las llamas. Sin embargo, no siempre es fácil. En primer lugar
porque los líderes tienen que romper con un modelo que viene de lejos y que consiste en
creer que liderar es dar soluciones. Es comprensible este comportamiento porque
tradicionalmente los líderes han llegado a lo más alto precisamente por su capacidad para
resolver problemas y asumir responsabilidades.
Pero en una organización inteligente el centro de la responsabilidad de la resolución
de problemas tiene que pasar de la alta dirección a la inteligencia colectiva de los
empleados de todos los niveles, que debe utilizarse entre sí como recursos, a veces
rebasando los propios límites o fronteras funcionales u organizativas. También corresponde
al líder comunicar a la organización que debe “des-aprender”, olvidar, las expectativas de
que sea la alta dirección la que tenga todas las respuestas. Más que proteger a su gente de
las amenazas exteriores, los líderes deben someter a sus seguidores a los rigores de la
realidad para estimularles a adaptarse.

1.5 Componentes esenciales del liderazgo.

Los líderes prevén el futuro e inspiran a los miembros de la organización. Los líderes deben
inculcar los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el hecho de
asumir riesgos calculados, como si se refieren a la preocupación por los empleados y los
clientes.
Todo grupo de personas que dé el máximo rendimiento posible tiene al frente
alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esa característica, está integrada por cuatro
componentes importantes:
• Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
• Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de
motivación en distintos momentos y en situaciones distintas.
• Capacidad para inspirar.
• Capacidad para actuar de forma tal que se desarrolle un ambiente que conduzca a
responder a las motivaciones y fomentarlas.

El primer ingrediente del liderazgo es el poder: la naturaleza del poder y las diferencias
entre poder y autoridad. El poder es la capacidad que tienen las personas o grupos de
inducir o influir sobre las creencias o acciones en otras personas o grupos y por otro lado la
autoridad es el derecho en un puesto (y a través de él, el derecho de la persona que ocupa
ese puesto) para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afectan a otros.

El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas: saber aplicar esos


conocimientos a las personas y las situaciones. Un líder que conozca la teoría de la
motivación y que comprenda los elementos de la misma, es más consciente de la naturaleza
y de la intensidad de las necesidades humanas y está en mejor posición para definir y
diseñar formas de satisfacerlas.

Un tercer componente es la capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas
sus aptitudes a un proyecto. Los dirigentes del grupo pueden ser interesantes y atractivos e
inspirar lealtad, devoción y un intenso deseo por parte de los seguidores de lograr lo que
quieren los líderes. Éste no es un asunto de satisfacción de las necesidades si no de una
situación en que las personas dan un respaldo desinteresado al elegido.

El cuarto ingrediente del líder se relaciona con el estilo del líder y el ambiente que
desarrolla. La intensidad de la motivación depende en gran parte de las expectativas, las
recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima necesaria, la tarea a realizar
y otros factores que son parte de un ambiente, así como de un clima organizacional.

1.6 Estilos de liderazgo.

Aunque no existe una manera “correcta” de dirigir, es posible identificar los estilos más
comunes de dirección y cómo afecta la forma en que funcionan los grupos bajo distintas
circunstancias.
La mayoría de los líderes tienden a ser ya sea con orientación hacia el deber
(autoritario) o con orientación hacia la gente (democráticos).
El líder orientado hacia el deber (Conducta de tareas) ejerce de una manera más
directa el control sobre la agrupación. Los líderes de la visión determinan la presentación
del tema. Realizarán el análisis del procedimiento y manifestarán de qué manera procederá
el grupo para llegar a una decisión. Es probable que reseñen las tareas específicas para cada
miembro del equipo y que sugieran los papeles que quieren que ellos representen.
El líder democrático o con orientación hacia las personas (Conducta de
relaciones) puede proponer matrices del tema, sugerir el procedimiento y ofrecer tareas y
cargos para los individuos. Pero en cada faceta del debate, el líder con orientación hacia la
gente promueve la participación del grupo para determinar lo que en efecto se llevará a
cabo. Todos se sienten con la libertad de ofrecer sugerencias para modificar las propuestas
del líder. Lo que el grupo realice con el tiempo se determinará por él mismo. Estos líderes
tienden a escuchar, estimular, facilitar, aclarar y apoyar. En el análisis final, sin embargo, es
el grupo el que decide.

Cada estilo posee ventajas y desventajas:


1. Se realiza más trabajo bajo el mando de un líder orientado hacia la misión que un líder
que se encauce hacia la gente.
2. La motivación y la originalidad son mayores bajo el mando de un líder orientado hacia
las personas.
3. Un liderazgo orientado hacia la misión puede crear descontento entre la gente y tener
como consecuencia una menor creatividad individual.
4. Se demuestra más cordialidad en los grupos con orientación hacía las personas.

La menor cantidad de trabajo se realiza cuando no existe ningún tipo de liderazgo.


La visión, la comunicación y la confianza son elementos esenciales del liderazgo.
Pero cada líder puede armar y expresar estos elementos en formas sumamente distintas.
Ningún tipo de personalidad, ningún estilo de administración y ninguna capacidad, por sí
mismos, pueden garantizar el éxito del liderazgo. Cada líder efectivo representa una mezcla
única en su tipo de habilidades, valores y temperamento.
De acuerdo a nuestra clasificación existen cuatro estilos: Influencia, Dirección,
Delegación y Colaboración, según la forma en que se desempeñan en dos categorías de
conducta: de Tareas y de Relaciones.

a) Conducta de tareas
La Conducta de Tareas incluye actividades, acciones y decisiones que fijan
objetivos o alientan directamente para que sean alcanzados. Un líder orientado a la
conducta de tareas siempre asigna tareas específicas y fijas objetivos y fechas límite para
ser alcanzadas. Los líderes muy orientados a la conducta de tareas con frecuencia grafican y
dan estrecho seguimiento a los niveles de producción, y es muy posible que asocien
premios y multas con la forma en que los miembros del equipo realizan las tareas que se les
asignan.

b) Conducta de relaciones
La Conducta de Relaciones incluye actividades, acciones y decisiones directamente
diseñadas para mejorar las habilidades y ánimo individuales de los miembros del equipo,
además de crear interrelaciones personales que desembocan en un productivo entorno de
trabajo. Un líder muy orientado a la conducta de relaciones se interesa mucho por la
capacitación y progreso de los Miembros del equipo, su bienestar físico y emocional, y la
“química” de su equipo. Los líderes muy orientados a la conducta de relaciones con
frecuencia desarrollan relaciones personales con los miembros del equipo y los consultan
antes de tomar decisiones.

c) Los cuatro estilos de liderazgo


La mayoría tiene un estilo de liderazgo predominante: ya que se tiende a favorecer
ciertos tipos de conductas. Los estilos no están grabados en piedra, pues a veces se cambian
los estilos y se adaptan a las circunstancias, pero también es cierto que se repiten ciertos
patrones de conductas.
A continuación se presentan las definiciones de los cuatro estilos:
1. Influencia
Alto en tareas, Alto en relaciones
Los líderes cuyo estilo es la influencia dan instrucciones precisas a los empleados,
fijan metas y fechas límite, y dan estrecho seguimiento a los avances. Están muy
orientados a la conducta de tareas. También sostienen relaciones personales con los
empleados. Alientan la retroalimentación, con frecuencia elogian y dan apoyo emocional, y
dan capacitación y asesoría en el trabajo. Presentan mucha conducta de relaciones.

2. Dirección
Alto en tareas, Bajo en relaciones
Los líderes con estilo de liderazgo de dirección tienen mucha orientación a la
conducta de tareas. Asignan, fijan fechas límite y objetivos, y dan seguimiento a los
avances. Pero tienen poca orientación a la conducta de relaciones. No esperan de los
empleados que den opiniones, y tampoco lo alientan. Típicamente, no desarrollan
relaciones personales con los miembros del equipo, y pasan poco de su tiempo estimulando
a los empleados o dando ánimos. Los líderes con estilo de dirección utilizan recompensas
en base al desempeño y multas para motivar a los miembros de sus equipos. El enfoque
siempre está puesto en la tarea por hacer y su fecha límite.

3. Colaboración
Bajo en tareas, Alto en relaciones
Los líderes con estilo de colaboración presentan un mínimo de interés por las tareas,
y un máximo interés por las relaciones. Trabajan estrechamente con los demás miembros
del equipo, y dedican mucho tiempo y energía para consolidar relaciones con y entre los
miembros del equipo.
Alientan el desarrollo y capacitación del empleado, les dan apoyo emocional, y trabajan
para mantener un entorno de trabajo positivo, pero rara vez asignan tareas. Dan
asignaciones muy amplias y delegan la responsabilidad para llevar a cabo estas
asignaciones.

4. Delegación
Bajo en tareas, bajo en relaciones
Los líderes con estilo de delegación están poco orientados a las conductas tanto de tareas
como de relaciones. Se basan en los miembros del equipo para fijar metas específicas,
tomar decisiones, y motivar y dar seguimiento a los miembros del equipo. Fijan estrategias
y asignan áreas de responsabilidades. Esperan de sus empleados que generen soluciones.

1.7 La personalidad de un líder

¿Por qué la gente acude a un líder? Porque respetan o admiran a esa persona. Porque
quieren asociarse con esa persona. Porque sienten temor de afrontar solos lo desconocido.
Algunas personas siempre buscan un líder. Necesitan tener una sensación de pertenecer,
una identidad con un grupo. El líder del grupo actúa como símbolo y les permite sentirse
seguros con sus identidades. Otros se sienten inspirados a seguir los actos de valor o de
habilidades poco comunes. Reconocen en otra persona características que ellos no pueden
igualar, y ponen a esa persona como modelo... o como líder.
Existe un elemento puramente práctico para que los demás necesiten de un líder.
Las acciones en grupo con frecuencia son más poderosas que las acciones individuales.
Cuando grupos de gente trabajan en conjunto para alcanzar una meta, son poderosos. La
unión hace la fuerza. Los líderes forman la unión.

1.7.1 Características de la personalidad de los líderes eficaces

El término “persona” fue utilizado por el psicólogo Carl Jung para describir la personalidad
externa de una persona, el rostro o máscara que muestra ante el público. En sus usos más
recientes, el término representa la compleja mezcla de características de la personalidad,
gestos, formas de hablar e incluso vestir que los individuos presentan al interactuar con
quienes los rodean. ¿Qué hace distinta la persona de los líderes? ¿Qué cualidades tienen los
líderes que hace que los demás recurran a ellos para ser guiados?
Para ayudar a responder a esas preguntas, una organización realizó una encuesta
entre presidentes de las principales empresas. Se les solicitó sus opiniones en lo que se
refiere a “los atributos mentales, de carácter y personalidad más importantes de los líderes
más logrados”
Las cinco características más frecuentes en la encuesta fueron:
1) Visión: Los líderes ven a futuro, predicen lo que sucederá y planifican en consecuencia.
2) Integridad: Los líderes tienen vigorosos valores éticos, fortaleza de carácter y
autodisciplina.
3) Decisión: Los líderes son capaces de tomar decisiones y actuar en consecuencia.
4) Constancia: Los líderes son consistentes y confiables.
5) Comunicación: Los líderes son capaces de comunicar ideas a los demás.

Otras características que se mencionaron fueron:


• Madurez emocional: Los líderes se sienten cómodos consigo mismos, y aceptan
sus propios defectos y virtudes. Son predecibles y constantes.
• Independencia: Los líderes son librepensadores. No temen a estar en desacuerdo
con la mayoría. Cuestionan y están dispuestos a cambiar políticas y procedimientos.
• Determinación: Los líderes son de voluntad fuerte. Afrontan la oposición y la
sobreponen.
• Valor: Los líderes están dispuestos a correr riesgos.
• Ambición: Los líderes sienten el impulso de lograr metas, y están dispuestos a
trabajar mucho para ello.
• Resiliencia: Los líderes siguen desempeñándose a pesar de los retrasos,
decepciones, distracciones o fallas.
• Inteligencia rápida: Los líderes piensan rápido. Pueden analizar situaciones y
alterar planes en base a esto.
• Conocimientos: Un líder conoce a su organización, sus prácticas y su cultura.
• Juicio: Los líderes se forman opiniones y toman decisiones de modo objetivo y
prudente. Sus opiniones y decisiones reflejan las metas de la organización y la
sociedad en general.
• Carisma. Ninguno de los líderes que se encuestaron señaló el carisma como
característica de importancia crítica. Pero es frecuente que el carisma esté asociado
con el liderazgo, y el mundo parece captar la esencia de algo que parece místico o
mágico en el liderazgo. El carisma está definido como “una combinación de
cualidades que es totalmente atractiva o irresistible”.
Muchas personas intentaron explicar el carisma pero, al parecer, el consenso es que
se trata de algo inexplicable. Eso no nos impedirá el dar nuestra propia definición.
Trataremos de definir cómo funciona el carisma en el entorno de las empresas.
Los líderes empresariales con carisma son convincentes y se dan a querer desde la
primera impresión, y además se hacen cada vez más convincentes y entrañables con
el paso del tiempo.
Para que este tipo de carisma se desarrolle, existen dos factores esenciales:
1) Tener gracia bajo las presiones, y
2) Emociones auténticas expresadas espontáneamente.

Tener gracia bajo las presiones: Las personas con carisma tienen una cierta
frialdad: no entran en pánico ni sobreactúan. Los demás los observan y esperan, y
aprenden cómo reaccionar ante las presiones.

Emociones auténticas: Cuando reaccionan, las personas carismáticas actúan de


modo espontáneo y sincero. Expresan emociones con las que los demás pueden
identificarse. La sonrisa peculiar que produce encanto o el comentario de dos
palabras que hace reír a todos aún cuando nadie entiende por qué es chistoso; esto es
producto del carisma. Los demás responden a este tipo de actos porque son sinceros
y porque demuestran emociones que los demás sienten pero no pueden expresar. La
reacción es: “¡Sí, eso es!”, y surge la risa.
Este tipo de carisma empresarial es una cualidad que puede surgir únicamente de
una persona que se conoce a sí misma, alguien con la confianza y comodidad con
sus propias reacciones ante los eventos, y alguien dispuesto a mostrar en público una
parte de sus emociones.
Esta conciencia y seguridad en sí mismo es lo que nosotros consideramos el
manantial del carisma, al menos en las empresas. ¿Puede enseñarse? No. ¿Puede
fingirse? Sólo temporalmente, y de lejos. ¿Es necesario para el liderazgo?
Generalmente no, pero no sale sobrando.
• Poder. Es frecuente que el liderazgo y el poder estén entremezclados. El poder es
atractivo. La gente con poder hace que las cosas sucedan, hacen avances, y la gente
quiere ir con ellos. Así, esperan a gente con poder para que sean líderes. No siempre
los hallan, pero los buscan. Los líderes siempre tienen poder. Tienen la capacidad de
influir sobre la forma de pensar de los demás y de sus reacciones ante lo que sucede.
Eso es el poder. Pero el poder no siempre implica liderazgo. Por ejemplo, la riqueza,
por sí misma, puede generar el poder necesario para hacer que los meseros corran y
que se alcen rascacielos. Pero no necesariamente hará que otros compartan esos
valores o lo sigan como líder. Existe poder sin liderazgo. Si está acompañado de
buena dirección, puede formar dinastías. Si está acompañado de buena dirección y
además liderazgo, puede cambiar el curso de la historia.
• Facultación y liderazgo. Los líderes eficaces comprenden que no pueden hacer las
cosas solos. Sean cuales sean sus objetivos, sea cual sea su visión, necesitan ayuda
de los demás para conseguir sus metas. Para tener éxito, los líderes deben facultar a
los demás. Deben inculcar en otros la confianza y determinación necesarias para
lograr la tarea, y deben otorgar la información, autoridad y poder que otros
necesitan para lograr sus metas individuales.

1.8 Teorías de liderazgo.

Las principales teorías del liderazgo


• La teoría de camino-meta
• El modelo situacional de Hersey-Blanchard
• La rejilla (grid) gerencial
• Liderazgo situacional o de contingencia
• Enfoque de contingencia del liderazgo de Fiedler.
• Liderazgo transaccional y transformacional.

1.8.1 Teoría Camino - meta

Esta teoría se centra en como los líderes podrían influir en la motivación al mejorar la
disponibilidad y atractivo de los premios y al fortalecer las expectativas de que el esfuerzo
puede desembocar en el desempeño y este a su vez en premios. La forma exacta en que un
líder puede influir de manera óptima en los premios y expectativas depende de las
características del medio ambiente y en las de los subordinados.
• Características de la tarea para el modelo de Camino-meta:
La propiedad fundamental de las tareas consideradas en la teoría del camino-meta es, el
grado en que están estructuradas. Cuando la tarea es bastante clara por su naturaleza o por
los efectos de la planeación, organización y control, es posible que la dirección personal del
líder sea considerada como imposición. Y, por otro lado cuando no esta estructurada, una
mayor dirección o apoyo en la obtención de más auto dirección pueden ser considerados
como útiles y satisfactorios.

• Características de los subordinados para el modelo de Camino-meta:


Básicamente existen dos tipos de subordinados, los que piensan que son agentes forjadores
de su propio destino y reciben el nombre de internos. Y los que piensan que el azar y otros
factores externos a ellos son los principales causantes de lo que les sucede, reciben el
nombre de externos.

• Implicaciones
La teoría del camino-meta supone que los gerentes que practican bien el liderazgo saben
diagnosticar las situaciones, deben interpretar la tarea, cuanto menos estructurada esté ella,
más útil será la dirección para el éxito de los subordinados. También interactúan las
características de los subordinados y las tareas. Las tareas sin estructurar pueden hacer que
los subordinados rompan temporalmente sus evaluaciones de su habilidad y capacidad para
cumplir con sus obligaciones.

Figura 1.Enfoque del camino Ruta.


1.8.2 Liderazgo de Situación

En el modelo situacional de Hersey y Blanchard se manifiesta la conveniencia de que los


líderes modifiquen su preferencia por una u otra conducta a fin de adaptar su liderazgo a la
situación, solo que en este se añada la dimensión de la madurez de los seguidores a la
situación del liderazgo (madurez como la capacidad de los individuos de asumir la
responsabilidad de dirigir su propia conducta. Dando como resultado la siguiente gráfica.

Figura 2, Liderazgo de situación.

Explicando la gráfica de la manera siguiente:


• S1 a S4 son áreas de alguna combinación de comportamiento orientado a la tarea y
comportamiento orientado a las personas. Y cada estilo es idóneo para un nivel final
de madurez de los seguidores o subordinados, por ejemplo:
• S1 combina un alto grado de comportamiento centrado en la tarea, como dar
instrucciones concretas de trabajo, con un bajo grado de comportamiento de
relaciones, a este estilo Hersey y Blanchard lo llaman "ordenar" para empleados con
bajos niveles de madures y la razón fundamental es que el hombre no está dispuesto
ni es capaz M1 de asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera dirección y
claridad.
• S2 es el área que corresponde a las personas con una madurez baja tendiendo a alta,
personas que no pueden pero quieren M2 asumir la responsabilidad.
• S3 es el área de "La participación" donde existen un comportamiento poco
orientado a la tarea y a las relaciones, es adecuado para aquellos que pueden pero no
quieren M3 asumir la responsabilidad.
• S4 es el área "La delegación", o conducta poco orientada a la tarea y a las
relaciones, es apropiada para aquellos que pueden y quieren asumir la
responsabilidad, son individuos con un alto grado de madurez M4.

Ventajas del modelo situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard


1. Reconocer la capacidad y motivación de los subordinados en el concepto de
madurez.
2. Los cambios en la conducta del líder parecen adaptaciones apropiadas a los
cambios de madurez.

Desventajas
1. No hay una forma sistemática de medir la madurez
2. La división simplista de los estilos del liderazgo en ordenar, vender, participar y
delegar.
3. La suposición de que los líderes en realidad pueden observar una conducta tan
flexible como la que se indica en el modelo.
La importancia del estilo personal de liderazgo
"El cuerpo no es más que una cosa que le sirve de transporte a la mente". Creemos que esta
frase de Henry Ford es en gran parte cierta. ¿Ha reflexionado alguna vez hasta que punto de
vida como director es de naturaleza mental? Constantemente está pensando, planeando,
calculando, leyendo, enseñando y vendiendo. Sus procesos mentales funcionan sin cesar.
Aunque esté durmiendo, inconscientemente sus pensamientos fluyen en su mente.
Uno de los personajes de Shakespeare dice: "No hay nada cierto en el cielo o en la
tierra si el pensamiento lo acredita. Todas las cosas están listas si nuestras mentes lo están".
El éxito del líder en gran parte está determinado por el pensamiento. Por esta razón,
lo indicado para iniciar esta experiencia es reflexionar sobre la filosofía y principios que
deben normar su vida como líder.
Antes de presentar y examinar los conceptos básicos, se presentan dos supuestos
fundamentales:
Primero, usted está dedicado a convertirse en un director profesional y eficiente. Está
totalmente comprometido para formar una organización. Reconoce la posibilidad de tomar
medidas inmediatas que le permitan desempeñar mejor su trabajo y derivar mayor
satisfacción personal del mismo.
Segundo, independientemente del nivel gerencial en el que se encuentra ahora, el
mejoramiento de su desempeño aumentará sus probabilidades de desarrollo personal y
profesional.

1.8.3 Teoría de la Rejilla (Grid) Gerencial

Esta teoría a diferencia de las dos anteriores propone que debe haber una adhesión absoluta
al interés equilibrado y decidido por personas y tareas. Robert Blake y Jane Mounton
proponen que los líderes que se orientan a las personas y tareas tienden de manera intensa a
obtener mayor productividad y satisfacción del grupo que los que se preocupan menos por
las personas o las tareas.
En opinión de Blake y Mounton, el enfoque de la rejilla en el liderazgo, en contraste
con el situacionalismo, conserva una adhesión constante a "diez principios fundamentales
de la conducta humana que parecen decisivos para un liderazgo eficaz".
1. La realización a través de la participación es la motivación que da dirección a la
actividad humana y apoya la productividad.
2. La comunicación abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la
responsabilidad compartida.
3. La aceptación de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de excelencia
favorece la confianza y el respeto.
4. La participación compartida en la solución de problemas y en la toma de decisiones
estimula la participación y el compromiso activos, la productividad y el
pensamiento creativo.
5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas con conocimiento
y acuerdo como base del esfuerzo de cooperación.
6. El acuerdo mutuo es el fundamento más fuerte de la supervisión.
7. Una interacción eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia.
8. La administración se lleva a cabo por objetivos.
9. Los miembros de la organización que cooperan son interdependientes en el apoyo
mutuo que se dan unos a otros.
10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la critica y la
retroalimentación.

En la aplicación de los principios anteriores, se modifican las tácticas del líder para
adaptarse a las situaciones según Blake y Mouton, pero en teoría un buen líder siempre
alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones concernientes a los empleados y la
producción.
Robert R. Blake y Jane S. Mouton describieron una representación gráfica de la
concepción bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron una cuadrícula gerencial
basada en los estilos de “interés por el personal” e “interés por la producción”.
Su principal objetivo era encontrar la excelencia en la supervisión al tratar de
obtener la más alta participación, entendida como el compromiso, los propósitos de la
organización en toda la línea, desde los puestos más altos a nivel directivo hasta los grupos
operativos.
El Grid Gerencial se representa con nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje,
creando ochenta y una posiciones diferentes en las cuales puede caer el estilo del líder. La
cuadrícula no contiene los resultados conseguidos sino los factores dominantes en un
pensamiento del líder en relación con la obtención de resultados.

A continuación se describen los cinco estilos más importantes:

Estilo 1.1 Gerencia empobrecida. La realización del mínimo esfuerzo por hacer el trabajo
basta para sostener la organización. El jefe no demuestra interés ni en la producción ni en
las personas, actúa de manera mecánica como parte de la organización, pero sin realmente
contribuir con lago a la misma.

Estilo 1.9 Gerencia del country club. Se presta mucha atención a las necesidades de las
personas de satisfacer las relaciones; ello crea una atmósfera agradable y amistosa en la
organización y un buen ritmo de trabajo. Hace hincapié en la importancia predominante de
las buenas relaciones. Su tesis es que si los subordinados experimentan una sensación de
bienestar y aceptación, querrá entonces cooperar con el sistema.

Estilo 9.1 Gerencia autoritaria .La eficiencia en las operaciones se debe al hecho de
organizar las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos tengan un grado
mínimo de intervención. Representa un alto grado de interés en la producción pero poco en
las personas que se espera que produzcan.

Estilo 5.5. Gerencia orientada al equilibrio. El desempeño adecuado de la organización


se logra equilibrando las necesidad de cumplir con el trabajo y la de mantener en un nivel el
espíritu de equipo de los empleados. El jefe busca obtener resultados sin presionar
demasiado para no aparecer intransigente.

Estilo 9.9 Gerencia de equipo. Los logros del trabajo se obtienen de personas
comprometidas; la interdependencia a través de una participación común en los objetivos
de la organización da origen a relaciones de confianza y respeto. Existe un alto interés por
la producción unido a un alto interés por las personas. Todos los involucrados apoyan y se
hacen responsables, de los actos que ejerzan influencia en los resultados.
La rejilla administrativa (Grid Gerencial), se ha usado en todo el mundo como un
medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias
combinaciones de estilos de liderazgo. De acuerdo a los resultados de Blake y Mouton, los
líderes alcanzan el máximo nivel de rendimiento en un estilo 9.9 en contraste con, por
ejemplo, el líder 9.1 (tipo autoritario) o el líder 1.9 (tipo sociable).
La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por
la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión
"preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o
"como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa
obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un
supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones
sobre políticas, el volumen de producción, etc. La "preocupación por las personas" también
se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso
personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados,
la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el
ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones
interpersonales satisfactorias (Figura 1.3)
Figura 1.3. Grid Gerencial (Rejilla Administrativa)

1.8.4 Liderazgo situacional o de contingencia

Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la
sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado
ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por
la situación en la que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque
persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en
la gran depresión de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior
a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una
interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que
los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o
desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos
personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o
emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme
significado para la teoría y práctica administrativas.

1.8.5 Enfoque de contingencia del liderazgo de Fiedler

A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia para el


Liderazgo, a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del
Líder. Esta Teoría situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeño de los grupos
eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de interacción del líder con
sus subordinados y el grado en que la situación le permite ejercer control e influencia
Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El
compañero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en inglés, que
son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el
líder evalúa incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16
conceptos (20 en la versión amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide
que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona
debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a
cabo un trabajo En su presentación original Fiedler afirmó: "...consideramos al individuo
con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo
relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfacción de las
relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo
(que describe a su LPC en términos muy poco favorables) logra su mayor satisfacción con
la ejecución del trabajo"
Originalmente, los investigadores formularon la hipótesis de que las calificaciones
elevadas de LPC se asociarían con un desempeño de grupo eficaz. Sin embargo, esto
generó algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron
entonces la hipótesis de que el tipo "correcto" de conducta del líder dependía de si la
situación del grupo era favorable o desfavorable para él
Las tres dimensiones de situación que determinan la circunstancia anteriormente
descrita, son:

Estructura de la Tarea Poder del Puesto o Posición


Relaciones Líder - Miembro Grado en que la tarea se programa, se Grado en que el puesto o posición le
Calidad de las relaciones entre el líder y asigna y explica para que sea permite al líder influir en sus subordinados
el grupo. Grado de confianza, realizado el trabajo por medio de para que se unan a él y acepten su
confiabilidad y respeto que los procedimientos establecidos. dirección y liderazgo.
subordinados tienen en su líder. Claridad al establecer metas y Esta influencia se deriva de la posición en
Se mide por la aceptación que se haga de objetivos, funciones y la estructura formal de la organización e
las personas, que se les tenga confianza y responsabilidades, especificando incluye la autoridad para contratar,
lo cálida y amistosa que sea la relación procedimientos. disciplinar, recompensar, castigar,
entre líder y subordinados. promover o degradar y autorizar
incrementos salariales.

Figura 1. 4. Modelo de Fiedler.

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construyó ocho posiciones de grupo.
Cada una representa una combinación distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de
cada situación, de acuerdo a los resultados del LPC. Según esto, cuando la situación es muy
favorable o muy poco favorable, será apropiado tener un líder orientado al trabajo; pero
cuando las dimensiones se mezclan y la situación es moderadamente favorable, entonces es
más conveniente contar con un líder orientado a las relaciones
Figura 1.5. Resultados de Investigación del Modelo de Fiedler

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez
de su modelo, la mayoría de los expertos concluyen que esta teoría proporciona la mejor
descripción existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes
sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados, también han sido objeto de
críticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teoría con nuevas
investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. Otras críticas
más duras sostienen que la conceptualización que Fiedler hizo de los componentes de lo
favorable que sea la situación no es del todo completa. Otra crítica lanzada al modelo es
que no explica la forma en que lo favorable de la situación afecta la relación entre la
conducta del líder y el desempeño de los subordinados. Sea cual sea la opinión de los
expertos, la verdad es que marcó un precedente importante en el estudio combinado de
rasgos y comportamientos del líder y las situaciones que se presentan, y ha llegado a ser
uno de los Modelos de Contingencia más ampliamente difundidos, por todo ello es muy
importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional.
Y como esta teoría se sustenta en bases empíricas, podemos esperar que se sigan realizando
más investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen.

1.8.6 Liderazgo transaccional y transformacional

Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una


de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe
distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes
transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos.
Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional,
premian al desempeño y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores.
Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.
Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de
crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T
cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de
renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces
cambios den sus condiciones.
Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos,
aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovación.
Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como
Winston Churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas
personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres.

1.9 La autoridad para el liderazgo

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él
hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en
inducir el comportamiento de los que guía. Existen por lo menos dos escuelas de
pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con
respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la
función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir,
de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía
organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los
representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la
organización que está en manos del Consejo de Administración, el Presidente, el Director
General, o aquel que representa la autoridad máxima.
Desde esta fuente se delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes
que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder
mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un líder
más alto en la jerarquía organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como
autoridad de arriba hacia abajo. (Figura 1.6).

Figura 1.6. Autoridad de arriba hacia abajo.

El otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la


aceptación y es básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto del
comportamiento. Esta teoría afirma que los líderes son seleccionados (aceptados) por
aquellos que serán sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y
se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y
responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o
admiración por el individuo o porque éste representa valores importantes para ellos. De
acuerdo a la teoría de la aceptación los trabajadores reconocen su necesidad de la guía y
apoyo que puede proporcionarles el líder. Entonces, los trabajadores analizan a todos los
candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como líder.
Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y no en
el nivel más alto de la estructura de la organización.
Basándose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de
liderazgo como la teoría de abajo hacia arriba (figura 1.7).

Figura 1.7. Autoridad de abajo hacia arriba.

Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son


necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un
nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita por lo menos cierto grado de
autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de decisiones necesarias a fin de
conseguir que la organización opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal,
mediante líderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos líderes trabajan con sus
subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo,
desde el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas del líder formal se cumplen más
fácilmente si éste cuenta con el apoyo de quienes guía. Cuando los subalternos no muestran
respeto, admiración o cualquier otra actitud positiva hacia el líder, no pueden seguirlo
voluntariamente ni pueden cooperar con él. Las relaciones superior - subalterno son más
armoniosas. Las directrices del líder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su
autoridad formal. Los líderes que tienen autoridad formal son más eficaces cuando sus
subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivación.
Actividades Unidad I
Preguntas de repaso

1. Defina el liderazgo, ¿Por qué es necesario para una administración de la calidad total
con éxito?
2. ¿A qué atribuiría la enorme difusión de la Rejilla Administrativa como recurso de
capacitación?
3. ¿En qué consiste la teoría del liderazgo de Fiedler, aplicándola a los casos de líderes
que conoce? ¿Cómo la juzga?
4. ¿Cuáles son las ventajas y limitaciones del enfoque Camino-Meta del liderazgo?

Ejercicios

1. Elija un líder de empresa o político que admire e identifique su estilo de liderazgo


aplicando la Rejilla Administrativa.
2. Desarrolla un ejemplo de cada uno de los estilos de liderazgo de: influencia,
dirección, colaboración y delegación.
3. El liderazgo es el motor del sistema de calidad total, para usted ¿Qué significa este
enunciado y qué implicaciones tiene para los directivos de las empresas?
4. Mencione algunos ejemplos en los que los líderes con los cuales usted a trabajado
han exhibido algunas de las prácticas más importantes descritas en está unidad,
también puede usted mencionar ejemplos en los cuales no lo hayan hecho.
5. ¿Qué dificultades se le presentan al líder?
6. Desde su punto de vista ¿cuáles son las 10 causas principales del fracaso en el
liderazgo?
7. ¿Cuál es la diferencia entre ser un jefe y un líder?
8. ¿Cómo debe de ser el liderazgo, en estos tiempos de cambio?
Unidad II. Planeación Estratégica
2.1 Planeación estratégica

Uno de los aspectos críticos del liderazgo es la planeación estratégica. A través de la


planeación estratégica, los líderes moldean el futuro de una organización y administran el
cambio al enfocarse a una visión ideal de cómo debería y podría ser la organización a cinco
o diez años en el futuro. En esta unidad, algunos conceptos básicos de la planeación
estratégica se desarrollan y después se relacionan con el proceso de administración de la
calidad total.
Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a afrontar la
competencia derivada de la globalización de la economía?
Una técnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación
estratégica.
La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de
la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización.
Cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de
planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen
conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están
tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más
ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen
quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debería
utilizarla.

2.1.1 Generalidades:

A. La Planeación: Aspectos Generales


Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble
criterio de la eficacia – la habilidad para hacer las cosas "correctas" – y la eficiencia – la
habilidad para hacerlas "correctamente”. De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la
efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá
compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los
dos aspectos de la planeación: establecer las metas ‘correctas" y después elegir los medios
"correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el
proceso administrativo.

B ¿Qué es Estrategia?
El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el
diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de
comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de
combate en gran escala". Así mismo el diccionario de Administración y Finanzas lo define
como “conjunto de líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la
eficacia a largo plazo de una Organización”.
El tema de la planeación sigue siendo un componente importante para la mayoría de
las definiciones sobre estrategia en el área de administración. Por ejemplo, Alfred Chandler
de Harvard definió estrategia como "la determinación de las metas y objetivos básicos a
largo plazo en una empresa, junto con la adaptación de cursos de acción y la distribución de
cursos necesarios para lograr estos propósitos". En la definición de Chandler está implícita
la idea de que estrategia involucra planeación racional. La organización se describe según
se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción (o estrategias) que mejor le
permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera
similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan
unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de
la empresa.
La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes;
realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización o diseñar una
ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de
qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros
propósitos fundamentales. Al final las dimensiones personal y organizacional se entretejen
en tanto el rumbo que se elige para las organizaciones, las cuales influirán en las personas y
viceversa.
En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la
habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos
permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.
El concepto estrategia tiene diferentes significados para distintas personas. James Quinn
caracteriza a la estrategia de la siguiente manera:
“Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas principales de una
organización, sus políticas y las secuencias de acción en un todo coherente. Una estrategia
bien formulada ayuda a dirigir y asignar los recursos de una organización en una postura
única y viable en base a sus capacidades y a sus limitaciones internas relativas, a los
cambios previstos en el entorno y a los movimientos contingentes de componentes
inteligentes.”

Las estrategias formales contienen tres elementos:


1. Metas a conseguir
2. Políticas que guían o limitan la acción
3. Secuencias de acción o programas para lograr las metas

Las estrategias efectivas giran alrededor de unos cuantos conceptos e impulsos


(como la satisfacción del cliente) que dan el enfoque. El objetivo de la planeación
estratégica es elaborar una postura tan fuerte en sus alternativas de selección que la
organización pueda alcanzar sus metas a pesar de fuerzas externas no predecibles.
Henry Mintzberg, un pensador no convencional en lo que se refiere a la
administración, sugirió que la mayor parte de la planeación estratégica corporativa es
realmente programación estratégica. Esta planeación es movida por cifras y creada dentro
de la organización por los planeadores, en lugar de ser impulsada por los ejecutivos
superiores. Mintzberg decía que ser competitivo requiere más pensamiento estratégico a
nivel superior y menos programación estratégica a nivel medio. Por lo que el proceso
verdadero (ideal) de preparación de la estrategia se puede describir como
...capturar lo que el gerente aprende de todas las fuentes (tanto discernimientos
subjetivos de su experiencia personal y de la experiencia de otros en la organización, como
datos formales de investigación de los mercados y otros similares) y después integrar este
aprendizaje en una visión de la dirección que el negocio debe seguir.
A pesar que Mintzberg no mencionó específicamente la calidad total, su descripción
se ajusta a la sabiduría convencional de la calidad total, que dice que en el proceso de
planeación estratégica y de administración son vitales la visión y el liderazgo.

2.1.2 ¿Qué es la planeación estratégica?

La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante


un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La
planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en
el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones
presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en
el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un
futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización
y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus
ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones,
se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión),
mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación
estratégica.
Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de
directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación
y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad
superior.
Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo,
que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la
tarea de diseñar la estrategia. La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave
para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo
arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa
(apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores)
y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el
período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades
superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc.
Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica
hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a
largo plazo.
Planeación Estratégica, Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para
determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. Proceso
dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los
planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el
pensamiento estratégico y la planeación táctica. Trata con el porvenir de las decisiones
actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo,
relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. Es identificar y
llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.
La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático
para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a
orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer
y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación.
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una
dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus
oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la
que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para
lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque
sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos
con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).
La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia
oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus
recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y
rentabilidad... (para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos,
elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su
cartera de productos/ mercados. La cartera de productos/ mercados de una organización son
el qué y para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus
clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines
buscados.
También es un proceso para decidir qué tipo de esfuerzos de planeación deben
hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo, y qué se hará con los
resultados.
La Planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de
planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se
elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente
del negocio son continuos.
La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación
debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario.
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación
para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear
constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa
un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal
de una organización deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar de
desempeñar sus actividades lo mejor posible.
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales,
que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y
planes operativos. En una compañía con divisiones descentralizadas puede existir este tipo
de unión entre cada plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos
elaborados en las oficinas generales y los planes de la división.
Mediante estas uniones las estrategias de la alta dirección se reflejan en las
decisiones actuales.
El concepto de una estructura de planes también se expresa en la siguiente
definición: La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de
una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así
lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
Por supuesto que existen numerosas características más de la planeación estratégica, pero
es importante comentar brevemente lo que no es la planeación estratégica.
2.1.3 El papel de la calidad en la planeación estratégica

La literatura sobre estrategia competitiva sugiere que una empresa puede poseer dos tipos
básicos de ventajas competitivas: costo bajo y diferenciación. Por ello, no es de sorprender
que la planeación estratégica del negocio girara típicamente alrededor de metas financieras
y del mercado. La planeación estratégica de la calidad (procedimiento sistemático para el
establecimiento de metas de calidad) se ha concebido distinto e independiente de la
planeación estratégica del negocio. Tradicionalmente, la planeación de la calidad ocurría a
niveles bajos dentro de la organización y estaba enfocada a la manufactura y la tecnología.
El papel de la calidad en la estrategia del negocio desde 1980 ha dado dos pasos
importantes. Primero, muchas empresas reconocieron que una estrategia movida por la
calidad puede conducir a ventajas significativas en el mercado. Segundo, la línea que
separa la estrategia de la calidad y las estrategias genéricas del negocio se hace cada vez
más borrosa. La calidad movida por el cliente y la excelencia del desempeño en la
operación son temas estratégicos clave del negocio y parte integral de la planeación general
del mismo. Objetivos de mejora de la calidad, como mejorar la satisfacción del cliente,
reducir los defectos y reducir los tiempos de ciclo de los procesos reciben ahora por lo
general tanta atención como los objetivos financieros y mercadotécnicos. La tendencia
actual es integrar la planeación de la calidad dentro de la planeación normal del negocio,
reconociendo que la calidad es la que impulsa al éxito financiero y de mercadotecnia. Por lo
que planeación estratégica de la calidad es sinónimo de planeación estratégica del
negocio.
Mediante el uso de la planeación estratégica, las empresas pueden efectuar varias
tareas de importancia:

1. Comprender las necesidades clave de los clientes y de la organización como una


información para establecer directrices estratégicas. Este paso orienta las mejoras de
los procesos actualmente en marcha hacia la dirección estratégica de la empresa.
2. Optimizar el uso de recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto y
largo plazo, lo que puede suponer desembolsos de capital, capacitación, etcétera.
3. Asegurar que se entienden las iniciativas de calidad en los tres niveles clave de la
organización: el nivel de empresa y organización, el nivel de procesos y el nivel
individual.
4. Asegurar que las organizaciones y estructuras de trabajo efectivamente faciliten el
logro de los planes estratégicos, y definir el escenario para la integración de mejoras
por adelantos tecnológicos e incrementales.

La integración completa de la calidad total en la planeación estratégica del negocio


muy a menudo es resultado de una evolución natural. Para la mayor parte de las empresas
nuevas o de aquellas que hayan disfrutado de un razonable éxito, la calidad a menudo
ocupa un lugar menos importante en relación con el crecimiento de las ventas en la
expansión de la capacidad, o el impulso a la producción, En estas empresas, la planeación
estratégica generalmente se centra en estrategias financieras y de mercadotecnia.
Sin embargo, conforme una empresa comienza a enfrentar una creciente
competencia y mayores expectativas por parte de los clientes, empiezan a ser más
importantes los objetivos de reducción de costos. Algunos departamentos o individuos
pueden defender los esfuerzos de mejora de la calidad, pero la calidad no está integrada en
el plan estratégico del negocio de la empresa. Frente a las crisis del mercado
experimentadas durante los años setenta y ochenta por muchas empresas, las gerencias
generales empezaron a darse cuenta de la importancia de la calidad como política
estratégica de operación. En muchos casos, sin embargo, la gerencia seguía considerando la
calidad como algo independiente de los planes financieros y de mercadotecnia.
En las empresas que aspiran a una posición de clase mundial, la calidad se ha
convertido en parte integral del plan estratégico general, como una estrategia central de
operación.
Las organizaciones efectivas comparten varios procedimientos comunes en sus
esfuerzos de planeación estratégica.

• Todos, gerencia superior y empleados, participan en el proceso de planeación. Es


necesario un fuerte liderazgo para establecer credibilidad en un enfoque total a la calidad e
integrar ésta en el proceso de planeación del negocio.
Los empleados representan un recurso importante en la planeación estratégica. No
sólo puede la empresa capitalizar los conocimientos de los empleados sobre clientes y
procesos, sino que el grado en que se involucran los empleados mejora de manera
importante la efectividad de la implementación de la estrategia. Esta planeación “de abajo
arriba” ayuda a una mejor comprensión y evaluación de las necesidades del cliente. En
muchas empresas, hay equipos de empleados que estudian criterios de calidad para todos
los procesos y reportan sus descubrimientos a la gerencia de línea.
Hay equipos de clientes que estudian las necesidades de clientes específicos, en
tanto que otros equipos se enfocan a procesos de producción. Los resultados de los estudios
de equipos son revisados por el consejo de calidad, que incluye entonces planes para
mejoras en el plan anual de calidad.

• Utilizan los deseos y necesidades del cliente para impulsar la estrategia. Los procesos de
planeación estratégica se orientan al enfoque primario de las organizaciones sobre la
satisfacción del cliente.
• Involucran a los proveedores en el proceso de planeación estratégica. Las asociaciones
con proveedores se consideran estrategias clave a largo plazo.
• Tienen sistemas de planeación bien establecidos para el desarrollo y la difusión de la
estrategia, incluyendo medición, retroalimentación y revisión. Por ejemplo, la figura 2.1.
Muestra el proceso de planeación estratégica de la calidad de una empresa que fábrica
productos químicos.
2.2 Desarrollo de estrategias

Aunque los procesos específicos que se utilizan para la planeación estratégica varían de una
empresa a otra, todos ellos siguen generalmente el modelo básico que aparece en la figura
2.2. Los líderes de la organización primero exploran y se ponen de acuerdo sobre la misión,
visión y principios guía de la organización, que constituyen los cimientos del plan
estratégico.
La misión de una empresa define su razón de existir; hace la pregunta "¿para qué
estamos en el negocio?" Pudiera incluir una definición de productos y servicios que
proporciona la organización, las tecnologías usadas para dar estos productos y servicios, los
tipos de mercado, las necesidades importantes de los clientes y una aptitud distintiva (los
conocimientos que separan a la empresa de las demás). La misión de una empresa es la que
guía el desarrollo de las estrategias hechas por los distintos grupos dentro de la misma.
Establece el contexto en el cual se toman las decisiones operativas cotidianas y traza límites
en las opciones estratégicas disponibles.
Además, reglamenta el intercambio entre diversas medidas de desempeño y metas a
corto y largo plazo. Finalmente, puede alentar a los empleados a que enfoquen sus
esfuerzos hacia el propósito general de la organización.

La visión es la que describe a dónde se dirige la organización y qué pretende ser; es


una declaración de un futuro que no ocurriría por sí solo. Da las características
fundamentales que dan forma a la estrategia de la organización. Una visión debe ser clara e
interesante para los empleados de una organización. Debe estar vinculada con las
necesidades de los clientes y comunicar una estrategia general para la consecución de la
misión.
Una visión debe ser congruente con la cultura y valores de la organización. Los
valores, es decir, los principios abren el camino a dicha visión al definir actitudes y
políticas para todos los empleados, reforzadas a través de un comportamiento consciente y
subconsciente a todos los niveles de la organización. Por ejemplo, los valores compartidos
de una empresa pueden ser la diversidad (respetar diferencias individuales), integridad
(hacer lo que decimos), honestidad (hablar abiertamente y trabajar duro para comprender y
resolver los problemas), trabajo en equipo (trabajar en las necesidades reales del cliente),
responsabilidad (total compromiso con el cumplimiento de las expectativas) y equilibrio
(respetar decisiones individuales para alcanzar un equilibrio profesional y personal de la
vida).
La misión, visión y principios sirven de cimientos de la planeación estratégica. La
gerencia superior y otros líderes, especialmente. el presidente del Consejo, deben
articularlos.
También tienen que transmitirse, practicarse y reforzarse a través de acciones
simbólicas y reales, antes que se conviertan en "reales" para los empleados y el personal,
grupos y organizaciones en el entorno externo que hacen negocios con la empresa.
Como siguiente paso en el proceso, una empresa evalúa la brecha existente entre el
lugar donde está ahora y aquel en que desea estar, según ha quedado definido en su visión.
Utilizando esta evaluación, una organización desarrolla metas, estrategias y objetivos, que
le permitirán cerrar esta brecha. Las metas son enunciados generales, que establecen la
dirección que la organización debe tomar al realizar su misión y al cerrar esa brecha entre
dónde está y dónde desea estar. Las estrategias son acciones clave hacia la consecución de
metas. Por ejemplo, suponga que una de las líneas de productos de una empresa está en un
mercado en declinación.
Una meta empresarial sería invertir esta tendencia de mercado. Una estrategia de
reducción de las variaciones en el proceso de manufactura resultaría inapropiada. Por otra
parte, una estrategia con el objeto de mejorar los esfuerzos de investigación y desarrollo
pudiera ayudar a alcanzar esa meta. Los objetivos son acciones específicas, medibles, que
dan apoyo a las estrategias. Un objetivo pudiera ser incrementar el número de patentes en
50%. Para medir el desempeño de una organización en la consecución de sus objetivos,
estrategias y, por último, su visión, es necesario utilizar unidades de medición.
El desarrollo de la estrategia necesita tomar en consideración las necesidades y
expectativas del cliente y del mercado; el entorno de la competencia; los riesgos
financieros, de los mercados, tecnológicos y de la sociedad; la capacidad de la empresa,
como recursos humanos, tecnología y procesos del negocio; y la capacidad de proveedores
y/o asociados. Esta información por lo general se reúne y mantiene como información en el
proceso de planeación.

2.3 Difusión de la estrategia

La gerencia superior necesita un método para asegurarse de que sus planes y estrategias se
ejecutan con éxito dentro de la organización. Esta necesidad es el equivalente de la idea de
Mintzberg de la programación estratégica. Los gerentes determinan responsabilidades
específicas en niveles inferiores de la organización para el cumplimiento de objetivos y
aportan los recursos necesarios. El procedimiento tradicional para la difusión de la
estrategia es de arriba abajo. Desde un punto de vista de la calidad total, los subordinados
son a la vez clientes y proveedores, y por lo tanto la información que aportan es necesaria.
Muchos de los problemas de implementación que encaran típicamente los gerentes pueden
evitarse mediante un proceso iterativo, en el cual la gerencia se informa sobre lo que los
niveles inferiores de la organización pueden hacer, lo que necesitan y qué conflictos
pudieran presentarse.
Los japoneses difunden la estrategia a través de un proceso conocido como hoshin
kanri, es decir planeación hoshin. En Estados Unidos, este proceso a menudo se conoce
como difusión de políticas, o administración por planeación. Muchas empresas han
adoptado este proceso, notablemente Hewlett-Packard y AT&T. La traducción literal de
hoshin kanri del japonés es "apuntar en dirección a". La idea es apuntar, es decir orientar a
toda la organización hacia una dirección común.Hewlett-Packard lo llama "un proceso para
la planeación e implementación anual que se enfoca en áreas que necesitan mejoras
significativas". La definición de AT&T es “un procedimiento administrativo para toda la
organización enfocada al cliente y dirigida a planear y llevar a cabo adelantos o
innovaciones importantes en el rendimiento del negocio".
Independientemente de la definición particular, la difusión de la política hace énfasis en la
planeación y establecimiento de prioridades en toda la organización, pone los recursos para
cumplir con los objetivos, y mide el desempeño para mejorarlo. La difusión de políticas es
esencialmente un procedimiento basado en la calidad total para la ejecución de una
estrategia, asegurándose de que todos los empleados comprendan la dirección hacia la que
va el negocio y estén trabajando de acuerdo con un plan para hacer que la visión sea una
realidad.
La figura 2.3. Da una descripción simplificada del proceso de difusión de políticas.
Con la difusión de políticas, la gerencia superior es responsable de desarrollar y comunicar
una visión y, acto seguido, de lograr el compromiso de toda la organización para su
consecución. El plan estratégico a largo plazo es la base para la planeación a plazos más
cortos. Esta visión se difunde mediante el desarrollo y ejecución de objetivos y planes
anuales. Para alcanzar la visión, todos los niveles de los empleados participan de manera
activa en la generación de planes estratégicos y de acción. En cada nivel, se fijan medios
progresivamente más detallados y concretos para llevar a cabo los objetivos. Los objetivos
deben resultar un reto, pero las personas deben sentir que son alcanzables. Para este fin, la
gerencia media negocia con la alta gerencia en relación con qué objetivos serán alcanzados
por las estrategias, y qué cambios y recursos en el proceso pudieran requerirse para
conseguir estos objetivos. La administración media negocia entonces con los equipos de
implementación los objetivos a corto plazo y las medidas de desempeño que se utilizarán
para mostrar el avance hacia la consecución de los objetivos.
La efectividad de los elementos individuales de la estrategia se asegura mediante
revisiones por parte de la administración en puntos de verificación específicos. Los equipos
de implementación tienen el poder para administrar acciones y programar sus actividades.
El control del progreso y el diagnóstico de problemas se hace mediante revisiones
periódicas (mensuales o trimestrales).
Con base en estas revisiones la administración puede modificar los objetivos, como
se evidencia por el lazo de retroalimentación. La gerencia superior evalúa los resultados, así
como el proceso mismo de difusión, a través de las revisiones anuales, mismas que sirven
de base para el siguiente ciclo de planeación.
Note, sin embargo, que la gerencia superior no desarrolla planes de acción;
establece guías de acción y estrategias de tipo general. Los departamentos y las unidades
funcionales desarrollan los planes funcionales de implementación específicos. Por
consiguiente, el proceso en la figura 2.3. Incluye a la vez actividades corporativas y de
departamentos. En la práctica, la difusión de políticas representa un elevado grado de
detalle, incluyendo la previsión de posibles problemas durante su implementación. En
contraposición a una orientación sólo dirigida a resultados, el énfasis se pone en la mejora
del proceso.
El proceso de negociación se conoce como atrapar la pelota (catchball)
(representado en la figura 2.3. por el símbolo de una pelota de béisbol). Los líderes
comunican objetivos y medidas a medio camino a los gerentes medios para desarrollar
objetivos a corto plazo y recomiendan recursos, metas y papeles y responsabilidades
necesarias. Estos temas se analizan y debaten hasta que se llega a un acuerdo. Los objetivos
bajan entonces en cascada a niveles inferiores de la administración, donde se desarrollan los
planes a corto plazo.
Atrapar la pelota (catchball) es un proceso de comunicación hacia arriba, hacia
abajo y hacia los lados, en contraposición con un estilo de administración autocrático de
arriba abajo.
Recoge la experiencia colectiva de toda la organización y da como resultado
objetivos realistas y conseguibles, que no entran en conflicto. De acuerdo con las ideas de
Deming, el proceso se enfoca a optimizar el sistema, en lugar de perseguir metas y
objetivos individuales. Claramente, este proceso sólo puede ocurrir en una cultura de la
calidad total, que nutra la comunicación.
2.4 Administración por objetivos y difusión de políticas

La difusión de políticas tiene alguna similitud con la administración por objetivos. La


administración por objetivos es "un proceso por el cual los gerentes superiores y
subordinados de una organización identifican de manera conjunta sus metas comunes,
definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo en función de los
resultados esperados, y utilizan estas medidas como guía para la operación de la unidad y
para evaluar la contribución de cada uno de sus miembros". Ambos procedimientos son
movidos por objetivos, involucran empleados, despliegan o difunden objetivos, hacen
énfasis en medición y responsabilidad, y se apoyan en la participación individual.
Presentan, sin embargo, diferencias importantes. Primero, los objetivos en la administración
por objetivos generalmente no apoyan una visión de la empresa, sino se establecen de
manera independiente. La administración por objetivos normalmente da como resultado
numerosos objetivos enfocados a la administración del desempeño individual de los
empleados, en lugar de a la mejora de toda la organización. La evaluación individual de
desempeño y los premios están íntimamente ligados con el logro de los objetivos. Esta
práctica tiende a promover acciones que optimizan la ganancia de individuos, en lugar de
una mejora organizacional. En cambio, la difusión de políticas selecciona objetivos clave
que representen las capacidades del negocio, vitales para su competitividad. Estos objetivos
anuales están ligados a la misión y al plan estratégico, y se definen mediante medidas claras
a todos los niveles de difusión.
Cada nivel de la jerarquía administrativa es responsable de algún proyecto o
programa, que contribuye a uno o más objetivos. Los objetivos se subdividen y difunden de
manera que todos los empleados puedan ver cómo sus esfuerzos individuales se orientan en
relación con los objetivos organizacionales.
Segundo, la gerencia utiliza la administración por objetivos principalmente como un
medio para un control estricto; en la práctica, la mayoría de los subordinados sucumben al
deseo de sus supervisores. En la difusión de políticas se forman equipos de función cruzada
para asegurar una orientación horizontal. En todo este proceso de planeación se llevan a
cabo negociaciones del tipo (atrapar la pelota [catchball]) de abajo arriba y de arriba abajo,
hasta que todos los niveles alcanzan un acuerdo.
Finalmente, los objetivos de la administración por objetivos a menudo no se utilizan
en el trabajo cotidiano; en lugar de ello, sólo resucitan durante revisiones de desempeño,
que se enfocan a los resultados. En la difusión de políticas, cada equipo participa en
revisiones y diagnósticos periódicos, utilizando el mismo lenguaje y el mismo formato. Las
revisiones periódicas también involucran tanto procesos como resultados. Esta práctica
permite la identificación y corrección de las causas básicas de resultados no satisfactorios.
Hay que estar conscientes, sin embargo, de que en Estados Unidos existen varios
procedimientos de administración por objetivos, y que en Japón se practica de una manera
distinta. Muchas organizaciones menores, con buena comunicación interna, han utilizado
con éxito la administración por objetivos. Por estas razones algunos procedimientos para la
administración por objetivos pudieran no ser tan inconscientes con la difusión de políticas
como se deja implícito aquí.

2.5 Herramientas de la administración y planeación

Los gerentes utilizan una diversidad de herramientas y técnicas, para implementar la


difusión de políticas. Estas herramientas son particularmente útiles en la estructuración de
ideas no estructuradas, en la preparación de planes estratégicos, y en organizar y controlar
proyectos grandes y complejos. Por esto pueden beneficiar a todos los empleados
involucrados en la planeación e implementación de la calidad. Estas herramientas tuvieron
sus raíces en Estados Unidos en los desarrollos de investigación de operaciones posteriores
a la Segunda Guerra Mundial, durante las últimas décadas fueron combinadas y refinadas
por varias empresas japonesas, como parte de sus procesos de planeación. La siguiente
sección describe de manera breve algunas de las herramientas de administración y
planeación.

Diagramas de afinidad

El diagrama de afinidad es una herramienta para organizar gran número de ideas, opiniones
y hechos relacionados con un problema extenso o área de tema. Al desarrollar un enunciado
de visión, por ejemplo, la alta gerencia pudiera llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas
para desarrollar una lista de ideas a incorporar en la visión.
Diagramas de interrelaciones

Un diagrama de interrelaciones identifica y explora relaciones casuales entre conceptos e


ideas relacionadas. Muestra que toda idea se puede vincular lógicamente con más de otra
idea a la vez, y permite la posibilidad de "pensar lateralmente" en lugar de "pensar
linealmente". Esta técnica se utiliza a menudo después de que el diagrama de afinidad ha
aclarado temas y problemas.

Diagramas de árbol

Un diagrama de árbol correlaciona las trayectorias y tareas necesarias para llevar a cabo un
proyecto específico o alcanzar una meta especificada. El planeador utiliza esta técnica para
buscar respuestas a preguntas como "¿qué secuencia de tareas resolverá el problema?" o
"¿qué factores contribuyen a la existencia del problema clave?"
Un diagrama de árbol dirige los temas y problemas revelados por el diagrama de
afinidad y el diagrama de interrelaciones a la etapa de planeación operacional. Un
enunciado claro define el problema o el proceso. A partir de este enunciado general, se
puede formar un equipo que recomiende pasos para resolver el problema o implementar el
plan. El "producto" generado por este grupo sería un diagrama de árbol con actividades y
quizás con recomendaciones sobre la sincronización de las mismas.

Diagramas matriciales

Los diagramas matriciales son "hojas de cálculo" que despliegan gráficamente la relación
entre ideas, actividades y otras dimensiones, de forma que proporcionen puntos lógicos de
conexión entre cada elemento. Un diagrama matricial es una de las herramientas más
versátiles en la planeación de la calidad. Un ejemplo aparece en la figura 2.4. En él, a lo
largo de las hileras, hemos listado las tres metas principales definidas en la declaración de
misión de una empresa y, en las columnas, las estrategias clave. Típicamente se utilizan
símbolos como ●, ○ y ∆ para indicar relaciones fuertes, medias y débiles. El diagrama
matricial nos da una imagen de qué tan bien están relacionados dos conjuntos de objetos o
problemas, y puede identificar elementos faltantes en el proceso de pensamiento. Por
ejemplo, una hilera sin muchas relaciones pudiera indicarnos que las acciones propuestas
no cumplirán con las metas de la empresa. En la figura 2.4. se ve que la atención enfocada
a estas tres estrategias debe conseguir que las metas de se cumplan. Otras matrices pueden
relacionar planes a corto plazo con objetivos a mediano plazo, o acciones individuales con
planes a corto plazo. Estas ilustraciones visuales pueden ayudar a los gerentes a establecer
prioridades sobre planes y acciones.

Gráfica de programas de decisión de procesos

Una gráfica de programas de decisión de procesos (PDPC) es un método de correlacionar


todo evento concebible y contingente que pudiera ocurrir al pasar de un enunciado de
problema a sus posibles soluciones. Un PDPC toma cada una de las ramas de un diagrama
de árbol, prevé los posibles problemas y propone contramedidas que (1) evitarán que
ocurran desviaciones, o (2) estarán en funcionamiento si ocurre la desviación. La figura
2.5. Muestra un ejemplo de cómo implementar la estrategia de educar y capacitar a todos
los empleados en el uso de un nuevo sistema de cómputo.
Diagramas de flechas

Durante años, los que planean las construcciones han utilizado diagramas de flechas en
forma de técnicas de planeación de proyectos CPM y PERT. Desde hace varios años, en
Estados Unidos, los diagramas de flechas han sido también ampliamente enseñados en
cursos de métodos cuantitativos, administración de operaciones, negocios e ingeniería.
Desafortunadamente, su uso se ha limitado en general a los expertos técnicos. La
incorporación de la diagramación de flechas al "herramental de calidad" la ha puesto más a
disposición de gerentes generales y otro personal no técnico. La figura 2.6. Muestra un
ejemplo. A fin de programar y controlar el proyecto es fácil agregar estimaciones de tiempo
a cada una de las actividades.
Estas herramientas le dan a los gerentes una mayor capacidad para tomar mejores
decisiones y facilitan el proceso de implementación. Con una planeación adecuada, los
gerentes pueden aprovechar con mayor efectividad su tiempo afín de mejorar e innovar de
manera continua.
Matriz FODA.

Uno de los elementos en análisis de la Planeación Estratégica es el FODA, el cual,


considera los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las
oportunidades y amenazas relativas al ámbito externo de la dependencia o entidad, al
incidir en su quehacer institucional. La previsión de las oportunidades y amenazas
posibilita la construcción de escenarios anticipados que permiten reorientar el de escenarios
anticipados que permiten reorientar el rumbo institucional, mientras que las fuerzas y
debilidades corresponden al ámbito interno de la institución. En el proceso de planeación
estratégica, la institución debe realizar el análisis de cuáles son las fuerzas con que cuenta y
cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Una
forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un estudio del
FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que
tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla
para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de
acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que,
bajo una acertada perspectiva crean un atractivo, mientras que los internos, fuerzas y
debilidades, crean competitividad en el mercado. Más que una evaluación cuantitativa se
busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las
mejores organizaciones.
A partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se realiza la
comparación de enunciados, lo cual permite visualizar como algunas fortalezas
aprovechadas adecuadamente pueden contrarrestar a algunas debilidades y viceversa, como
algunas debilidades pueden estar afectando la mejor utilización de las fortalezas.

2.6 Resultados y ventajas de la planeación estratégica

Los resultados esperados de la planificación estratégica (ver figura 2.7.) como parte del
proceso de administrar organizaciones, son: ofrecer información a los involucrados sobre el
concepto del negocio (visión, misión filosofía) sus metas y objetivos, su estrategia
corporativa (dirección futura hacia la que deben de ir los productos y los mercados) y la
formalización de planes operativos (a corto plazo) congruentes con el futuro deseado, todo
esto, en términos concretos es información que debe servir a la alta gerencia en la
orientación del futuro que se desea tener como empresa.
A fin de aclarar las implicaciones de los principales conceptos involucrados en la
planeación estratégica, en la figura 2.8. .se presenta un esquema de sus elementos,
considerando que los motivos iniciales que perciben los administradores del negocio al
crearlo, es proponer la visión del mismo, y que en un contexto menor, se trazan los
objetivos a alcanzar a través de la estrategia seleccionada, después de efectuar el proceso de
análisis de cada uno de los factores del ambiente externo e interno involucrados que
permiten, a su vez, establecer por anticipado la posición en la que una organización desea
estar en un futuro, es decir, la definición de los objetivos a alcanzar y los elementos
estratégicos que permiten identificar el camino para llegar a ellos.
2.7 Práctica De Los Procesos Estratégicos

La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para


adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en
mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su
entorno. Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es
necesario:
• Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
• Convocar a todo el personal para que suministre la información.
• Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando
suficientemente.
• Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de
alternativas (cursos de acción).
• Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en
trabajo grupal.
• En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente
el trabajo de los implicados.

2.8 Ventajas de la Planeación Estratégica.

La planeación estratégica tiene, entre otras ventajas, que:


1. Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de
competidores.
2. Definir con anticipación los factores estratégicos clave en relación al futuro:
competencia, clientes, producto y medio ambiente.
3. Crear escenarios futuros de lo que será el contexto de la organización y centrar
esfuerzos en el cliente.
4. Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compañía y a las
cuales debe de prestar especial atención.
5. Es un sistema de capacitación ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de
participación colaborativa.
6. Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una guía para la toma de
decisiones ejecutivas.
7. Es una transición ordenada entre la posición que una organización tiene ahora y la
que desea para el futuro.
8. Su importancia debe ser entendida en función de los resultados y a pesar de la
complejidad asociada con su proceso.

2.9 Implicaciones de la planeación estratégica

El concepto de planeación a largo plazo de acuerdo con Harold Koontz y Cyril O´Donnell:
es decidir en forma anticipada qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a
hacer. La planeación llena el vacío que existe entre dónde estamos y a dónde queremos
llegar.
La planeación implica anticiparnos a lo que puede suceder y a lo que debemos
hacer; es un proceso que debe ser el inicio de cualquier actividad que se desee realizar, así
por ejemplo, al levantarnos diariamente es posible que solamente “vivamos el día”
ejecutando y realizando las actividades que se vayan presentando; sin embargo, también
podríamos darnos un tiempo al inicio de la mañana para determinar de antemano los
compromisos adquiridos y cómo vamos a cumplirlos. El analizar la información de nuestras
actividades con la que contamos por adelantado nos permite tener una idea más clara sobre
qué actividades realizar, el orden de las mismas y los posibles cambios que pudieran surgir
y las afectarán.
De manera personal, lo verdaderamente conveniente en algún momento de nuestra
vida adulta, sería darnos el tiempo para hacernos preguntas como: ¿qué es lo que realmente
quiero en este momento de mi vida?, ¿para qué (y en qué) soy bueno de una manera
natural?, ¿qué características personales, experiencias o tipos de conocimientos tengo en
realidad?, ¿qué necesidades existen en el medio ambiente que pueda satisfacer con mis
características personales?. Las respuestas a estas preguntas representan información que
podría permitirnos plantear anticipadamente el futuro que deseamos y por tanto cómo
podemos hacerlo realidad, sin embargo, debo señalar lo difícil que es hacer esto, debido a
que se requiere de tiempo para efectuar un análisis de nuestras circunstancias y creatividad
para identificar alternativas futuras posibles de llevar a cabo
La información se vuelve importante cuando ofrece a su poseedor la ventaja de
decidir cuál es el mejor curso de acción que debe seguir con un mayor grado de certeza,
contrario al caso de no contar con ella para hacerlo. A manera de ejemplo, en la figura 2.9.
Se presenta gráficamente al joven que decide entre estudiar una carrera universitaria o
trabajar, dando algunos ejemplos del tipo de información que requeriría para tomar su
decisión (futuro).

En las organizaciones de nuestro entorno, la planeación es una actividad administrativa


cuya importancia no ha sido reconocida, debido principalmente a que muchos negocios han
permanecido en el mercado con dirigentes que han tomando decisiones intuitivamente, y
que consideran no necesitan perder su tiempo en procesos cansados de análisis y que
requieren de información que es muy posible que no se cuente ni dentro ni fuera de la
institución. La situación hasta ahora en México ha permitido que este tipo de negocios
permanezca y posiblemente crezca, en un futuro próximo el cambio que implican las
tecnologías de la información en cuanto al manejo de información y a la forma de hacer
transacciones comerciales, la apertura local de negocios y en mercados extranjeros, la
posibilidad de clientes en todo el mundo, son algunos de los factores que pueden
representar serias amenazas para cualquier organización; de aquí la importancia del proceso
de planeación ya que las organizaciones que no se anticipen a éstos y otros factores del
ambiente y no establezcan planes para afrontar sus efectos, tendrán pocas probabilidades de
permanecer en el mercado.
La planeación puede y debe realizarse en cualquier nivel o área funcional de la
organización así por ejemplo, en una tienda departamental el área de compras para evaluar
la adquisición de un lote de ropa para dama probablemente requerirá información sobre
estilos, colores, tallas y si en ninguna parte se ha contemplado el control de las tallas que
más demanda la clientela, ya sea mediante un sistema de control manual o automatizado,
tendrá que decidir simplemente con base a su intuición y las probabilidades de que se
adquiera ropa que probablemente no sea requerida por los clientes son mayores que si
desde el principio se establece que estas variables son importantes para las compras.
Los gustos y preferencias de los clientes y del mercado potencial es otro factor cuya
información se debería tener y mantener actualizada, ya que no se debe olvidar que en la
actualidad ha habido un cambio del poder del productor al consumidor, por lo que se hace
necesario detectar quién necesita el producto y definir con claridad las necesidades a
satisfacer.
Algunas limitaciones de la planeación se atribuyen precisamente a la información
que la soporta, esto es, por ejemplo, la posibilidad de que los pronósticos en los cuales se
basa puedan estar equivocados, o que internamente no exista información suficiente que
permita analizar las posibilidades internas y hacerlas congruentes con las externas
(mercado); otras limitaciones pueden ser la posible resistencia interna, el tiempo necesario
para efectuar el proceso, la necesidad de que la alta dirección se comprometa en el proceso
de planeación, el talento necesario para analizar situaciones críticas, y que puede no sacar
de una crisis momentánea a una compañía. Casi todas ellas, pueden disminuir sus efectos
negativos si se cuenta con la información necesaria para ello; por ejemplo, datos históricos
y actuales de la situación que ofrezcan a los responsables del proceso de planeación, contar
con pronósticos más objetivos, datos de la competencia, nuevos productos, etc.
Con relación al período de tiempo que contempla, la planeación puede ser a corto,
mediano y largo plazos (1, 3 o más de 5 años), aunque en un intento de ordenar los
resultados de la misma y de acuerdo con el momento en el que deben de establecerse para
su ejecución, los planes a largo plazo deben ser el principio y final de la propuesta los de
corto plazo el punto de “arranque” y prosecución del proceso de planeación. Peter F.
Drucker dice: La habilidad que necesitamos no es para planear. Es la toma de decisiones
estratégicas o mejor, la planeación estratégica.
Actividades Unidad II

Preguntas de repaso

1. ¿Cómo se relaciona el liderazgo con la planeación estratégica?


2. ¿Qué es una estrategia? ¿Qué elementos contiene la mayoría de ellas?
3. Describir el papel de la calidad en la planeación estratégica.
4. Defina los principios de misión y visión ¿Cuál es el propósito de cada uno de ellos?
5. Explique los procesos básicos de la planeación estratégica.
6. ¿De qué manera atrapar la pelota (catchball) juega un papel importante en la
difusión de políticas?
7. Explique las diferencias entre administración por objetivos y difusión de políticas.
8. Describa 2 ejemplos utilizando en cada uno, una de las herramientas de
administración y planeación.
9. ¿Cuáles son las ventajas de la planeación estratégica?
10. Describa los pasos del proceso de la planeación estratégica.

Ejercicios

1. En una empresa que está iniciando la sensibilización sobre la calidad total, la


mayoría de los directivos y empleados se encuentran escépticos y entre ellos
manifiestan resistencia a aceptar estas nuevas ideas. Enterado de ello el director
general llama a junta y con firmeza les trasmite la orden de trabajar con calidad e
informa que necesita ver resultados concretos. ¿El director general ha aplicado su
autoridad de manera correcta para orientar los esfuerzos concretos por la calidad?
¿Se ha iniciado adecuadamente el proceso de cambio?

2. En su opinión, ¿Cuáles de los requisitos siguientes (para lograr un cambio exitoso),


son más difíciles de lograr en las empresas mexicanas y explique porque?
Gran deseo de progreso
Convencimiento
Compromiso
Disciplina (planeación, dirección)
Cooperación (trabajo en equipo)
Conocimiento

3. ¿Cómo puede la calidad total mejorar el proceso de planeación estratégica?

4. Entreviste a dos gerentes de algunas empresas para determinar si sus negocios


tienen misión, visión y principios bien definidos. En caso de ser así, ¿Cómo se
traducen en una estrategia? de lo contrario, ¿Que pasos deberían dar?
Unidad III. Desarrollo y administración de recursos humanos

3.1 Alcance del desarrollo y administración de los recursos humanos

La administración de los recursos humanos consiste en aquellas actividades diseñadas para


ocuparse y coordinar a las personas necesarias para una organización. Estas actividades
incluyen determinar la necesidad de recursos humanos de la organización; ayudar en el
diseño de sistemas de trabajo; reclutar, seleccionar, capacitar y desarrollar, aconsejar,
motivar y premiar a los empleados; actuar como enlace con sindicatos y organizaciones y
manejar otros asuntos relativos al bienestar de los empleados. La administración de los
recursos humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para
habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecución de los objetivos de calidad y de
desempeño operativo de la empresa.
Las empresas más importantes han revolucionado todas (o casi todas) sus políticas y
procedimientos principales relacionados con recursos humanos. En las organizaciones
tradicionales, las funciones de administración de los recursos humanos identifican,
preparan, dirigen y premian a los empleados por cumplir objetivos más bien estrechos. En
organizaciones de calidad total, las unidades de administración de los recursos humanos
desarrollan políticas y procedimientos para asegurar que los empleados pueden desarrollar
múltiples papeles, improvisar cuando sea necesario, y dirigirse ellos mismos hacia una
mejora continua tanto de la calidad del producto como del servicio al cliente. Muchas
empresas han utilizado con éxito el nuevo paradigma de administración de recursos
humanos para desarrollar un entorno de trabajo más cooperativo, productivo, flexible e
innovador, que reconoce el valor de los recursos humanos en el cumplimiento de las
necesidades del cliente en la consecución de los objetivos estratégicos del negocio.
Las prácticas de administración de los recursos humanos basados en la calidad total
trabajan a fin de lograr las tareas siguientes:
1. Comunicar la importancia de la contribución que hace cada empleado a la calidad
total.
2. Hacer hincapié en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante el
trabajo en equipo.
3. Delegar la autoridad a los empleados.
4. Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una
amplia gama de premios y reforzamientos

Las empresas más importantes realizan estas metas a través de las prácticas siguientes:
• Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y
desempeño operacional, para afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de
toda la fuerza de trabajo.
• Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones.
• Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para
promover la participación y motivar a los empleados.
• Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organización.
• Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que afectan la
calidad y la satisfacción del cliente.
• Hacen amplias inversiones en capacitación y educación.
• Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de todos
los empleados.
• Vigilan la extensión y eficacia de las prácticas de recursos humanos y miden la
satisfacción del empleado como un medio de mejora continua.

3.2 Vinculación de los planes de recursos humanos y la estrategia


empresarial

Hasta hace poco, la mayoría de las organizaciones despreciaban los aspectos estratégicos de
la administración de los recursos humanos, y relegaban la administración de los recursos
humanos a una función de apoyo. Hoy día, la mayoría de las empresas progresistas
reconocen que la administración de los recursos humanos desempeña. Una función clave en
el desarrollo de una estrategia competitiva viable. La figura 3.1. Muestra una estructura de
la estrategia de las personas de una empresa. En la parte superior de la pirámide está el
empleado, que es el centro del proceso y la razón de su existencia. El empleado está
apoyado por siete equipos de personal estratégicos conformados por miembros a sueldo y a
jornal, interfuncionales. Estos equipos investigan, diseñan, recomiendan, implementan y
evalúan los procesos del personal de la empresa. Los equipos de estrategia de personal
reciben liderazgo de políticas e instrucción del comité de operación y de administración de
los recursos humanos. El personal ejecutivo actúa como comité de políticas de
administración de los recursos humanos, dando dirección y apoyo.

Dado que el trabajo es ejecutado por personas, los planes de recursos humanos
deben quedar alineados con los planes de los negocios derivados de la estrategia de la
empresa. Por ejemplo, Motorola orienta sus planes de capacitación a las metas del negocio.
Si una meta de la empresa es reducir el tiempo del ciclo, entonces crea un curso sobre la
manera de conseguirlo. La capacidad de entregar con consistencia un servicio con valor
agregado requiere un desempeño superior en ocho áreas, que son la clave para estar
dirigido hacia los clientes y el mercado:

• Reclutamiento y retención de las personas


• Capacitación
• Educación continua
• Uso creativo de las tecnologías de la información
• Accesibilidad para los clientes
• Medición y vigilancia del desempeño
• Reconocimiento de desempeños de tipo superior
• Vigilancia de la satisfacción del cliente

Las ocho áreas están relacionadas con temas de calidad de excelencia en la


selección y retención, el desempeño interno, el servicio al cliente y la mejora continua;
cinco de ellas, sin embargo, involucran temas de administración de los recursos humanos.
Por lo tanto, conseguir la meta de la empresa de un servicio superior, la empresa necesita
asegurar que las estrategias de recursos humanos den apoyo a esta meta.
Los planes de recursos humanos generalmente se enfocan al desarrollo de los
empleados; la organización del trabajo; los premios, reconocimientos, prestaciones y
compensaciones, así como el reclutamiento. También incluyen uno o más de los siguientes:

• Mecanismos para promover la cooperación, como relaciones internas cliente/proveedor, o


bien otras asociaciones internas.
• Iniciativas para promover la cooperación entre sindicato y gerencia, como la asociación
con los sindicatos.
• Creación y/o modificación de sistemas de reconocimientos, sistemas de compensaciones o
mecanismos para incrementar o ampliar la responsabilidad de los empleados.
• Creación, a través de procesos de rediseño, de oportunidades para que los empleados
aprendan y utilicen habilidades que vayan más allá de las asignaciones reales de su puesto.
• Iniciativas de educación y capacitación.
• Asociaciones con instituciones educativas, a fin de desarrollar a los empleados o ayudar a
asegurar un futuro suministro de empleados bien preparados.
En la mayoría de las organizaciones generalmente domina una de tres estrategias
competitivas: (1) reducción de costos, (2) mejora de la calidad e (3) innovación. Sin
embargo, algunas empresas, pueden buscar múltiples estrategias como mejora e innovación
en la calidad.
Cada una requiere diferentes comportamientos y papeles por parte de los
empleados, así como diferentes prácticas en la administración de los recursos humanos. La
estrategia de reducción de costos es adecuada para un entorno competitivo muy estable,
muy frecuente en una industria madura. El marco temporal, es decir el foco estratégico, es a
corto plazo, con operaciones rutinarias, repetitivas y predecibles como modo predominante
de trabajo. Los empleados deben "ajustarse al molde", tolerar un uso limitado de
habilidades, estar más preocupados por la cantidad que por la calidad, estar cómodos con la
estabilidad, evitar riesgos y tener la tendencia a resistir el cambio. Tienen, sin embargo, que
interactuar con otros empleados de la línea, a fin de llevar a cabo sus tareas con éxito,
aunque esta interacción es principalmente reactiva en vez de proactiva. Del otro lado de la
moneda, una estrategia de innovación se adecua a un entorno inestable, impredecible y
turbulento, que haga hincapié en la creatividad y flexibilidad. Los empleados deben estar
cómodos ante la ambigüedad y la incertidumbre, ser capaces de tener una diversidad de
habilidades y estar preparados para buscar riesgos y aceptar el cambio. Los empleados en
un entorno de calidad total tienden a preocuparse de manera equilibrada por calidad y
cantidad en los resultados, tienen una gran participación en el trabajo y una preocupación
muy alta por resultados. También tienden a ser muy independientes en su trabajo,
prefiriendo el máximo nivel de autonomía. La mayoría de las organizaciones, sin embargo,
se encuentran en algún sitio intermedio. Incluso empresas de alta tecnología, que
generalmente sufren de entornos inestables, tienen muchos procesos que, más que de
innovación continua, se benefician de una planeación sistemática, de control y la mejora de
la productividad. En un entorno de este tipo resulta muy apropiada una estrategia de mejora
de la calidad.
Para orientar los planes de los recursos humanos a la estrategia de la empresa, los
gerentes deben tomar decisiones en cinco áreas del sistema de administración de los
recursos humanos: planeación, contratación de personal, evaluación, compensación y
capacitación y desarrollo.
Cada una de estas cinco áreas tiene dimensiones que se pueden visualizar como un
continuo, desde un entorno estructurado de prácticas rígidas hasta un entorno no
estructurado de prácticas flexibles, según se puede observar en la tabla 3.1. Las prácticas
tradicionales de la administración de los recursos humanos, que apoyan una estrategia de
reducción de costos, generalmente se ubican del lado izquierdo de cada uno de estos
continuos. Las decisiones de administración de los recursos humanos que den apoyo a una
estrategia innovadora se ubican del lado derecho de la tabla. A fin de obtener ventajas
competitivas a través de una estrategia de mejora de la calidad, una empresa puede utilizar
prácticas clave de administración de los recursos humanos, como (1) descripciones de
puestos relativamente fijas y explícitas, (2) elevados niveles de participación del empleado
en la toma de decisiones relacionadas con sus condiciones de trabajo inmediatas y con el
trabajo mismo. (3) una mezcla de criterios individuales y de grupo para la evaluación del
desempeño en su mayor parte a corto plazo y orientados a resultados, (4) un trato igualitario
a los empleados y algunas garantías de seguridad en el empleo y (5) capacitación y
desarrollo de los empleados de manera extensa y continua.
3.3 Diseño de sistemas de trabajo de alto desempeño

En esta unidad ubicaremos los elementos de mayor importancia en el diseño de sistemas de


trabajo de alto rendimiento que dan apoyo a un enfoque a la calidad total.
El diseño del trabajo se refiere a la forma en que se organizan los empleados en
unidades formales e informales, como, por ejemplo, departamentos y equipos. El diseño del
puesto se refiere a las responsabilidades y tareas que se asignan a individuos. Tanto el
diseño del trabajo como el del puesto son vitales para la eficacia organizacional y la
satisfacción personal en el puesto.
Las organizaciones se pueden observar en tres niveles: el nivel individual, el nivel
de proceso y el nivel organizacional. El diseño de los sistemas de trabajo de elevado
rendimiento se puede emprender utilizando este marco. En el nivel individual, los sistemas
de trabajo deben promover flexibilidad e iniciativa individual en la administración y en la
mejora de los procesos de trabajo. Esto requiere de una amplia participación de los
empleados, delegación de autoridad y capacitación y educación. Al nivel de los procesos,
los ingredientes clave son cooperación y trabajo en equipo. En el nivel organizacional, la
compensación y el reconocimiento, así como la atención al bienestar de los empleados
mediante servicios de salud, la seguridad y el apoyo son factores principales para un
desempeño fuera de serie. Todo el sistema debe ser administrado eficientemente mediante
principios y prácticas motivacionales sanas, como el reclutamiento y desarrollo de carrera,
la evaluación del desempeño y prácticas continuas de evaluación y mejora de los recursos
humanos.
El diseño del trabajo debe proporcionar a los individuos tanto la motivación
intrínseca como extrínseca para alcanzar la calidad y los objetivos de desempeño
operacional.
Desafortunadamente, a menudo los gerentes no comprenden las necesidades de los
trabajadores.
Un estudio de investigación determinó que las cinco principales necesidades de los
empleados en el lugar de trabajo son (1) trabajo interesante, (2) reconocimiento, (3) sentirse
"dentro" de las cosas, (4) seguridad y (5) pago. Los gerentes creían, sin embargo, que el
pago era el número uno.
Una teoría integradora que ayuda a comprender cómo el diseño del puesto surte
efecto sobre la motivación, la satisfacción y la eficiencia organizacional fue propuesta por
Hackman y Oldham. Su modelo, que ha sido validado en muchos escenarios
organizacionales, aparece en la figura 3.2. El modelo contiene cuatro segmentos
principales:
• Estados psicológicos críticos
• Características centrales del puesto
• Variables moderadoras
• Resultados
Tres estados psicológicos críticos impulsan al modelo. La significación
experimentada es la necesidad psicológica de los trabajadores de tener la sensación de que
su trabajo representa una contribución significativa a la organización y a la sociedad. La
responsabilidad experimentada indica la necesidad que tienen los trabajadores de ser
responsables de la calidad y de la cantidad del trabajo producido. Conocimiento de los
resultados implica que todos los trabajadores sienten necesidad de saber cómo se evalúa su
trabajo y cuáles son los resultados de dicha evaluación.
Se han identificado cinco características centrales del puesto que tienen algún
impacto sobre los estados psicológicos críticos:
1. Significación de la tarea: el grado al cual el puesto da al participante la sensación
de que él tiene un efecto considerable en la organización o en el mundo.
2. Identidad con la tarea: el grado en el cual el trabajador puede percibir la tarea como
un todo, una pieza de trabajo identificable desde su principio hasta su final.
3. Variedad de habilidades: el grado en el cual el puesto requiere que el trabajador
utilice una diversidad de habilidades y talentos.
4. Autonomía: el grado en el cual la tarea permite la libertad, la independencia y el
control personal que pueda ejercitarse sobre el trabajo.
5. Retroalimentación del trabajo: el grado de información clara y oportuna disponible
sobre la eficiencia en el desempeño del individuo.

La calidad se relaciona en forma primaria o secundaria con las cinco características


centrales del puesto. La calidad de un producto o servicio sin duda se incrementa cuando el
trabajador aplica con dedicación sus habilidades, que aumentan al identificarse con la tarea
y con un sentimiento de la significación de la misma. Más directamente, la calidad del
trabajo aumenta debido a un diseño del puesto que incorpora autonomía y retroalimentación
relacionadas con las características de la calidad. Los resultados clave de una satisfacción
general en el trabajo y de una elevada eficiencia en el mismo se pueden observar como
resultados que definen y refuerzan una excelente calidad.
Como un ejemplo que ilustra las características del modelo Hackman y Oldham,
considere el caso de trabajadores de una pequeña empresa, que produce trajes espaciales
para astronautas. El trabajo requiere gran cantidad de trabajo manual, la utilización de
maquinaria convencional de costura, así como una elevada tecnología para probar el
adecuado funcionamiento de los trajes. La significación de la tarea y la identidad de la
misma resultan evidentes en la habilidad de los trabajadores para concebir la extrema
importancia del trabajo y su adecuación en una unidad completa (un traje espacial para un
astronauta en particular). La diversidad de habilidades y la autonomía están algo limitadas,
ya que deben utilizarse técnicas de costura convencional, y deben seguirse con precisión
especificaciones rígidas. Sin embargo, otros aspectos motivadores del puesto pueden
compensar la carencia de estas características. La retroalimentación de los resultados es
oportuna e individual. Para asegurarse de que no se produce ninguna unidad defectuosa se
lleva a cabo una prueba y una inspección completa de los trajes espaciales.
Algunos procedimientos comunes para el diseño del trabajo (ampliación, rotación y
enriquecimiento del puesto) son apoyados por este modelo. La rotación de puestos es una
técnica en la cual cada trabajador aprende varias tareas, pasando de una a otra. El propósito
de la rotación de puestos es renovar el interés o la motivación del individuo, e incrementar
su complemento de habilidades. Sin embargo, varios estudios muestran que el beneficio
principal era incrementar las habilidades de los trabajadores, pero que podía esperarse poco
beneficio motivacional, si es que existía alguno. Finalmente, el enriquecimiento del puesto
supone "integración del puesto de manera vertical" en el cual a los trabajadores se les da
más autoridad, responsabilidad y autonomía, en vez de simplemente más o un trabajo
distinto que hacer. El enriquecimiento del puesto se ha utilizado con éxito en varias
empresas.

3.4 Participación de los empleados

La involucración de los empleados se refiere a cualquier actividad en la cual los empleados


participan en decisiones relacionadas con el trabajo y en actividades de mejora, con el
objetivo de captar la energía creativa de todos los empleados y de incrementar su
motivación.
Los métodos de involucración de los empleados pueden variar desde simplemente
compartir información o aportar algo en temas relacionados con el trabajo y hacer
sugerencias, hasta responsabilidades autodirigidas, como el establecimiento de metas, la
toma de decisiones en el negocio y la solución de problemas, a menudo en equipos
interfuncionales. Este continúo aparece resumido en la tabla 3.2 Conforme la calidad total
madura dentro de una organización, resultan evidentes los niveles más elevados de
participación por parte de los empleados.

Se han aplicado diversos títulos a los diferentes procedimientos de involucración de


los empleados utilizados en las organizaciones. Algunos de los procedimientos generales de
administración del comportamiento de la participación individual incluyen la "calidad de la
vida en el trabajo", la "humanización del trabajo", la "reforma del trabajo", la
"reestructuración del trabajo", el "diseño del trabajo" y "sistemas socio técnicos".
Las iniciativas respecto a la involucración de los empleados no son de ninguna
manera nuevas. Muchos programas y experimentos fueron implementados por ingenieros
industriales, por estadísticos y científicos del comportamiento. Estos primeros intentos
influyen considerablemente en las prácticas modernas. Desafortunadamente, estos
procedimientos carecían de los elementos complementarios de la calidad total, como la
orientación al cliente, el liderazgo y apoyo de la gerencia superior, y un conjunto común de
herramientas para la solución de problemas y la mejora continua.
Durante las décadas de 1940 y la de 1960 ocurrieron varios experimentos de
innovaciones en el trabajo, que se enfocaban en la motivación del trabajador y en la
productividad. Estos experimentos del comportamiento frecuentemente, aunque no de
manera exclusiva, para conseguir el cambio organizacional, se apoyaban en la participación
en grupo a nivel operativo.
La involucración de los empleados tiene su raíz en la psicología de las necesidades
humanas, y se apoya en los modelos de motivación de Maslow, Herzberg y McGregor. Los
empleados se motivan a través de un trabajo excitante, de la responsabilidad y de los
reconocimientos. La participación del empleado es un medio poderoso de alcanzar la
realización de las necesidades individuales de orden más elevado de autorrealización y
logro. Leonard Sayles hizo una observación interesante:
Las "respuestas [a preguntas o problemas relacionados con el negocio]
comprenden una mezcla de ideas y conocimientos del gerente y de sus subordinados,
formada en un proceso interactivo. La síntesis es superior a lo que cualquiera pudiera
conseguir solo. La participación no se considera principalmente como una técnica de
motivación, sino como un canal esencial mediante el cual los gerentes de más alto rango
aprenden sobre las realidades y los detalles de operación de la situación en el trabajo.
La involucración de los empleados ofrece muchas ventajas sobre prácticas
tradicionales de administración:

• Reemplaza una mentalidad adversaria con una desconfianza y cooperación.


• Desarrolla las habilidades y aptitudes de liderazgo de los individuos, creando una
sensación de misión v fomentando la confianza.
• Incrementa la moral de los empleados y su compromiso hacia la organización.
• Fomenta la creatividad y la innovación, la fuente de la ventaja competitiva.
• Ayuda a las personas a comprender los principios de calidad, e inculca estos principios en
la cultura corporativa.
• Permite que los empleados resuelvan problemas en su origen y de inmediato.
• Mejora la calidad y la productividad.

La involucración de los empleados debería empezar con un compromiso personal


hacia la calidad. Si los empleados aceptan y se comprometen con una filosofía de la
calidad, estarán más dispuestos a aprender herramientas y técnicas de calidad, y a usarlas en
su trabajo diario.
Conforme empiezan a ver los beneficios de un compromiso con la calidad, se
convertirán entonces en más receptivos al trabajo en equipo. Esta interacción en equipo, a
su vez, reforzará el compromiso personal, impulsando un ciclo sinfín de mejora. La
participación de los empleados también depende de la cantidad y tipo de información
compartida con empleados, la capacitación, la compensación y los premios, y las prácticas
de delegación de autoridad de las empresas. Por lo tanto, las prácticas de administración de
los recursos humanos deben diseñarse para apoyar y facilitar la participación de los
empleados.
En algunas situaciones, especialmente cuando está involucrado el trabajo
organizado, la fuerza de trabajo puede tender a resistir cualquier esfuerzo a reducir tareas
rígidas, basadas en reglas. En consecuencia, la involucración de los empleados puede
amenazar formas antiguas de trabajar y minar el control por parte de gerencia y sindicato.
Si es manejado de manera incorrecta por la gerencia, podría fallar miserablemente.
Afortunadamente, estas actitudes están cambiando. La involucración de los empleados está
teniendo una aceptación creciente como componente importante de la administración
moderna de calidad. Muchos expertos, sin embargo, creen que el movimiento no se está
difundiendo con suficiente rapidez, especialmente tomando en consideración los beneficios
potenciales.
3.5 Sistemas de sugerencias

Una de las formas más fáciles de involucrar a los empleados de manera individual es el
sistema de sugerencias. Un sistema de sugerencias para empleados es una herramienta
gerencial para someter, evaluar e implementar una idea de un empleado, a fin de ahorrar
costo y mejorar la calidad, o mejorar otras áreas del trabajo, como la seguridad. Las
empresas generalmente premian a los empleados por sugerencias que hayan sido puestas en
práctica.
Los sistemas de sugerencias, al igual que la mayoría de los métodos de éxito para la
mejora de la calidad, se originaron en Occidente, pero fueron afinados en Japón. La
mayoría de las empresas japonesas grandes y aproximadamente la mitad de sus empresas
pequeñas y medianas tienen sistemas de sugerencias de empleados, lo que parece más
extendido que en Estados Unidos. Los sistemas de sugerencias en Japón están diseñados
para crear mejoras pequeñas, graduales, pero continuas.
Muchos empleados pueden sentir que no son capaces de generar ideas que ahorren
sumas significativas de dinero. También, muchos gerentes suelen asumir una actitud pasiva,
esperando que se sometan a sugerencias. La mayoría de los sistemas gira alrededor de unos
cuantos carteles o cajas de sugerencias. Adicionalmente, muchas empresas no dan a los
empleados tiempo durante el día de trabajo normal para que desarrollen sugerencias, y los
empleados a menudo no pueden encontrar tiempo fuera de sus programas normales de
trabajo para desarrollar ideas. Un estudio sueco encontró que la causa más común de
retener las ideas es el miedo a un nuevo estudio de tiempos y a la pérdida consecuente de
ingresos o de seguridad en el trabajo. Además de estas razones, la falla de muchos
programas también se ha atribuido a políticas no claras, carencia de una promoción
continua y entusiasta, mala administración y falta de apoyo por parte del sindicato y de la
gerencia.
En contraste, el proceso de sugerencias en Japón está incluido en las sesiones
formales de capacitación e involucra guía continua por parte de los supervisores, con un
fuerte apoyo de la gerencia. En Japón, los sindicatos son agrupaciones de empresa, por lo
que cualquier actividad buena para la empresa también es buena para el sindicato y sus
empleados. Finalmente, la cultura centrada en grupos de Japón facilita la cooperación en
vez de la competencia individual.
El fomento de la creatividad en el empleado tiene muchas ventajas. Pensar en
soluciones a los problemas del trabajo hace que incluso un trabajo rutinario se torne
placentero; escribir las sugerencias mejora la capacidad de razonamiento y de escritura de
los trabajadores. La satisfacción es subproducto de una idea llevada a la práctica y de una
tarea más fácil, más segura o mejor. El reconocimiento de las sugerencias conduce a niveles
más elevados de motivación, a ser reconocido por sus iguales y a posibles premios
monetarios. Los trabajadores adquieren un mejor conocimiento de su trabajo, lo que puede
llevar a promociones o a mejores relaciones interpersonales en el lugar de trabajo. La tabla
3.3. Resume estrategias que pueden fomentar el éxito de los sistemas de sugerencias.

3.6 Delegación de autoridad

La delegación de autoridad simplemente significa facultar a las personas para tomar


decisiones con base en lo que ellos sienten que es correcto, para tener control de su trabajo,
asumir riesgos y aprender de sus errores, así como para promover el cambio.
La necesidad de dar autoridad a toda la fuerza de trabajo, a fin de que tenga éxito la
calidad, ha sido reconocida desde hace tiempo, aun cuando sólo recientemente se haya
puesto en práctica. Juran escribió que "idealmente, el control de calidad debe delegarse a la
fuerza de trabajo al máximo grado posible". La delegación de autoridad se parece al
concepto de Juran de "autocontrol". Cinco de los 14 puntos de Deming se relacionan
directamente con el concepto de delegación de autoridad:
Punto 6: Instituir la capacitación.
Punto 7: Enseñar e instituir el liderazgo.
Punto 8: Eliminar el miedo. Crear confianza. Crear un clima de innovación.
Punto 10: Eliminar exhortaciones a la fuerza de trabajo.
Punto 13: Alentar la educación y la automejora para todo mundo.

Estos puntos sugieren involucrar a los empleados más directamente en los procesos
de toma de decisión, dándoles seguridad y confianza para la toma de decisiones, y
armándolos con las herramientas y con la capacitación necesarias.
Los empleados con autoridad deben tener la sabiduría de saber qué hacer y cuándo
hacerla, la motivación para ello y las herramientas correctas para llevar a cabo la tarea. Esto
requiere cambios significativos en los sistemas de trabajo, específicamente que:
• Se dé educación, recursos y aliento los empleados.
• Se examinen las políticas y los procedimientos para eliminar las restricciones
innecesarias en la capacidad de los empleados de servir a los clientes.
• Se fomente una atmósfera de confianza, en vez de resentimiento y castigo por el
fracaso.
• Se comparta libremente la información, en vez de guardarla celosamente, como
fuente de control y poder.
• Los trabajadores sientan que sus esfuerzos son deseados y necesarios para el éxito
de la organización.
• Se dé a los gerentes el apoyo y la capacitación requerida para adoptar un estilo de
liderazgo de "manos libres".
• Se capacite a los empleados en la amplitud que puedan aceptar. Una forma
excelente de enseñar a los empleados es formulando reglas de decisión y
proporcionando escenarios para ensayar el desempeño de papeles.
La delegación de autoridad también significa que líderes y gerentes deben ceder
parte del poder que antes tenían. Esta transferencia de poder a menudo crea en la gerencia
temor de que los trabajadores abusen de este privilegio. Sin embargo, la experiencia
demuestra que los trabajadores de primera línea generalmente son más conservadores que
los gerentes. Por ejemplo, las empresas que han dado delegación de autoridad a grupos de
empleados para evaluar el desempeño y conceder incrementos en paga a sus iguales han
descubierto que son mucho más severos que los gerentes. Muchas empresas requieren, en
un contexto de aprendizaje, que los empleados informen sobre las decisiones que toman, o
que las analicen con sus supervisores.
La delegación de autoridad da a los gerentes, nuevas responsabilidades. Deben
contratar y desarrollar personas capaces de manejar la autoridad, alentar el asumir riesgos y
reconocer los logros. También es importante dar a los empleados información sobre las
finanzas de la empresa y las implicaciones financieras de las decisiones que ellos toman.
La delegación de autoridad se puede visualizar como un trabajo vertical en equipo,
entre el personal gerencial y no gerencial. Fomenta la confianza en los trabajadores
demostrándoles que la compañía cree en su capacidad de tomar sus propias decisiones.
Genera compromiso y orgullo. También da a los empleados una mejor experiencia y la
oportunidad de progresar en sus carreras. Beneficia a los clientes que adquieren los
productos y servicios de la organización. Por ejemplo, los empleados con autoridad a
menudo pueden reducir el papeleo burocrático al que se enfrentan los clientes (como el
obtener la firma de un supervisor), lo que acelera las transacciones con el cliente y las hace
más placenteras.

3.7 Capacitación y educación

Las empresas comprometidas con una calidad total invierten de manera importante en
capacitación y educación.
La capacitación es uno de los costos iniciales mayores en una iniciativa de calidad
total.
De manera no sorprendente, es algo en cuya inversión muchas empresas se
muestran renuentes.
Incluso si efectúan la inversión, a menudo tienen mucho cuidado en medir los
beneficios comparados con los costos. La capacitación y educación se han convertido en
responsabilidad esencial de los departamentos de administración de los recursos humanos
en las organizaciones de la calidad total, particularmente conforme empleados con
autoridad requieren nuevos conocimientos y habilidades, cuyo costo no deberá justificarse.
Los líderes de la calidad (Deming, Juran y Crosby) promovieron activamente la
capacitación y educación hacia la calidad. Dos de los 14 puntos de Deming, por ejemplo,
están dedicados a estos temas. Los procedimientos de los líderes de la calidad no se basan
en estadísticas complejas o en nuevas tecnologías; más bien se enfocan a la importancia
filosófica que tiene la calidad y en herramientas y técnicas simples, fácilmente aplicadas y
comprendidas.
Una vez que las bases se han establecido, se pueden enseñar y aplicar métodos
estadísticos más avanzados.
La capacitación generalmente incluye concientización respecto a la calidad,
liderazgo, administración de proyectos, comunicaciones, trabajo en equipo, solución de
problemas, interpretación y uso de datos, cumplimiento de los requerimientos del cliente,
análisis de procesos, simplificación de procesos, reducción de desperdicios, reducción del
tiempo del ciclo, eliminación de errores y otros temas que afectan la eficacia, eficiencia y
seguridad de los empleados.
En un entorno de calidad total, los empleados necesitan comprender la meta de
satisfacer al cliente, que se les proporcione la capacitación y responsabilidades para la
consecución de esa meta y sentir que ello de hecho representa una diferencia.
Los planes de capacitación deben basarse en las necesidades de habilidades en el
puesto y en las iniciativas estratégicas de la empresa. Por ejemplo, el personal de contacto
con el cliente por lo regular necesitaba un nivel de capacitación en temas del
comportamiento más elevado que los ingenieros de manufactura, que pudieran necesitar
habilidades estadísticas avanzadas. Las necesidades del cliente siempre deben impulsar las
estrategias de capacitación. En algunas empresas, los gerentes le indican al departamento de
capacitación lo que necesitan, y se diseñan programas para cumplir con estas necesidades.
Al tratar las funciones de capacitación como si se tratara de un proveedor interno, el tiempo
invertido en entregar los programas de capacitación se ha reducido de cinco a dos días.
Las compañías importantes tienen departamentos de capacitación formales, cuyos
sistemas y procedimientos han evolucionado junto con sus sistemas generales de calidad.
Los procedimientos específicos varían según la empresa. En algunas, los gerentes capacitan
a sus trabajadores directamente de arriba abajo.
Empresas más pequeñas a menudo utilizan asesores externos. El contenido deberá
ser personalizado de acuerdo con las necesidades de la empresa. Los “seminarios en
paquete" muchas veces resultan una pérdida de tiempo.
Es esencial un refuerzo continuo de las lecciones aprendidas en los programas de
capacitación. Muchas empresas envían empleados a cursos, pero después dejan que estos
conocimientos desaparezcan. El conocimiento nuevo puede reforzarse de varias maneras.

3.8 Trabajo en equipo y círculos de calidad

Tradicionalmente, la administración de los recursos humanos se ha enfocado al individuo.


Esta manera de pensar está incorporada al sistema de administración por prácticas tales
como la administración por objetivos, la evaluación del desempeño individual, el estado y
privilegios profesionales y la promoción individual. El enfoque a los individuos contribuye
a rivalidades, competencia, favoritismo y egoísmo que, de manera colectiva, funcionan
contra la consecución de la visión verdadera de una organización: servir a los clientes.
Kohn, quien durante más de cinco años estudió problemas de cooperación y competencia
entre empleados, concluyó que la cantidad ideal de competencia en cualquier empresa es
ninguna. Es mejor desalentar cualquier competencia informal que pudiera desarrollarse. La
gerencia deberá hacer lo imposible por diseñar grupos de trabajo cooperativos y sistemas de
incentivos. La investigación ha demostrado que la eficiencia tanto de supervisores como de
subordinados está relacionada positivamente con la cooperación y negativamente con la
competitividad. Incluso a escala organizacional, no es la norma encontrar cooperación entre
departamentos como diseño y manufactura, doctores y administradores de hospitales, o
gerentes de negocios y conductores de orquesta.
Una sola persona rara vez tiene conocimientos o experiencia suficiente para
comprender todos los aspectos de los principales procesos de trabajo; por lo tanto, el
funcionamiento en equipo es esencial para la mejora del proceso. El trabajo en equipo
destruye barreras entre individuos, departamentos y funciones de línea y asesoría, una
acción recomendada en uno de los 14 puntos de Deming.
Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias,
que están comprometidas con una finalidad común, un conjunto de metas de desempeño y
un procedimiento mediante el cual se hacen mutuamente responsables. Aunque
tradicionalmente las organizaciones se han formado alrededor de grupos de tareas o de
grupos de trabajo, en el entorno de la calidad total el concepto de equipos y de trabajo en
equipo ha tomado un nuevo significado. Los equipos proporcionan la oportunidad a los
individuos de resolver problemas que por sí mismos no podrían resolver. Los equipos
pueden llevar a cabo una diversidad de actividades de solución de problemas, como la
determinación de las necesidades del cliente, el desarrollo de un diagrama de flujo para
estudiar un proceso, una tormenta de ideas para descubrir oportunidades de mejora,
seleccionar proyectos, recomendar acciones correctivas y llevar control de la eficacia de las
soluciones. Los equipos también pueden asumir muchas funciones administrativas
tradicionales; por ejemplo, un equipo de ensamble en la planta Saturn de GM entrevista y
contrata a sus propios trabajadores, aprueba las piezas de los proveedores, escoge su equipo
y maneja su propio presupuesto.
Los equipos eficientes están centrados en metas, son independientes, abiertos, dan
apoyo y tienen autoridad. El papel central de los equipos y la necesidad de habilidades de
equipo, como la cooperación, las comunicaciones interpersonales, la intercapacitación y la
toma de decisiones en grupo representa un cambio fundamental en la forma en que se lleva
a cabo el trabajo en las organizaciones públicas y privadas en Estados Unidos y en la
mayoría de las naciones del mundo occidental. Los empleados que participan en
actividades en equipo o que trabajan en organizaciones que tienen iniciativas formales de
mejora de la calidad se sienten con mayor autoridad, están más satisfechos de la tasa de
mejora de la calidad de sus empresas, y tienen muchas más probabilidades de haber
recibido capacitación tanto en habilidades relacionadas con el trabajo como en la solución
de problemas o en la formación de equipos.
Muchos tipos de equipos existen en diferentes empresas e industrias. Entre los más
comunes están:
• Círculos de calidad: equipos de trabajadores y supervisores que se reúnen
periódicamente para afrontar problemas propios del lugar de trabajo que involucran
calidad y productividad.
• Equipos de solución de problemas: equipos cuyos miembros se reúnen para resolver
un problema específico y después se dispersan.
• Equipos de administración: equipos que consisten principalmente en varias
funciones, como ventas y producción, que coordinan el trabajo entre equipos.
• Equipos de trabajo: equipos organizados para llevar a cabo trabajos completos, en
vez de trabajos especializados de tipo de línea de ensamble. Cuando a los equipos se
les da autoridad, se conocen como equipos autoadministrados.
• Equipos de proyecto: equipos con una misión específica para el desarrollo de algo
nuevo, para llevar a cabo una tarea compleja.
• Equipos virtuales: relativamente novedosos, estos miembros de equipo se
comunican mediante computadoras, son líderes por turno y se incorporan y retiran,
según sea necesario.

Los equipos de trabajo de los círculos de calidad generalmente son intra-


organizacionales; esto es, sus miembros por lo general provienen de un mismo
departamento o función. Los equipos gerenciales, los equipos de solución de problemas, los
equipos de proyecto y los equipos virtuales por lo general son interfuncionales; trabajan en
tareas o procesos específicos que involucran varios departamentos diferentes,
independientemente de su origen organizacional. El concepto más avanzado de trabajo en
equipo lo constituyen los equipos autoadministrados; son muy complejos y hay muchas
variantes en la forma en que están estructurados y cómo funcionan.
La solución de problemas es el motor de la idea de los equipos. La figura 3.3. ilustra el
proceso mediante el cual por lo general funciona un equipo. Las tres funciones básicas son
identificar, analizar y resolver problemas de calidad y productividad. La metodología, es un
proceso de solución creativa de problemas. A cada uno de los miembros del equipo sus
líderes (con la ayuda de un facilitador, que es una persona con conocimientos y que trabaja
a tiempo completo o parcial) les enseñan las herramientas de solución de problemas.
3.9 Círculos de calidad

Un círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados de una misma área de trabajo, que
se reúnen periódica y voluntariamente para identificar, resolver e implementar soluciones a
problemas relacionados con el trabajo. La idea se atribuye al doctor Kaoru Ishikawa, de la
Universidad de Tokio, El crecimiento inicial de los círculos de calidad en Japón resultó
fenomenal.
De acuerdo con la evidencia existente a fines de la década de 1960, la idea de los
círculos de calidad no sólo era conocida, sino de hecho utilizada por algunas empresas
estadounidenses.
Sin embargo, la idea recibió amplia publicidad en 1973, cuando un equipo de
gerentes de Lockheed Missiles and Space Division en California hizo un viaje a Japón, para
observar en acción los círculos de calidad y, subsecuentemente, los estableció en Lockheed.
Después de conocerse el éxito del programa de Lockheed, muchas otras empresas
manufactureras (incluyendo Westinghouse, General Electric, Cincinnati Milacron, Ford
Motor Company, Dover Corporation y Coors Beer Company) establecieron programas de
círculos de calidad y empezaron a utilizar procedimientos similares de solución de
problemas en equipo. Posteriormente, organizaciones de servicio como hospitales, sistemas
educativos y unidades estatales y del gobierno federal iniciaron programas de círculos de
calidad. Sin embargo, después de aproximadamente cinco o seis años de utilizarse en
Estados Unidos, a los círculos de calidad se les acusó de ser una "moda". Mucha de la
sensación de frustración en lo que prometían resultó de la incapacidad por parte de la
gerencia de comprender cómo implementarlos y administrarlos con éxito. Aun así, eran un
punto de partida para muchas empresas estadounidenses para desarrollar y probar ideas
sobre el trabajo en equipo y la administración participativa, y muchas siguen activas hoy
día. Lo que es aún más importante, abrieron el camino a tipos de equipos más avanzados.

3.10 Ocho pasos en la solución de un problema

Cuando se reúne un equipo a resolver un problema, antes de proponer soluciones y


aventurar acciones correctivas, se debe contar con información y seguir un método
objetivo. De esta manera se estará haciendo hábito la planeación, el análisis y la reflexión,
con lo que se estarán reduciendo las acciones por reacción. En este sentido se propone que
los equipos de calidad siempre sigan los ocho pasos que a continuación se describirán, y
que se sintetizan en la tabla 3.4.

1. Encontrar un problema. En este primer paso se debe definir con claridad el


problema a resolver, para ello se debe recurrir a toda la información posible para
elegir dentro de los problemas considerados al más importante. En esto pueden ser
de utilidad las herramientas básicas, como el diagrama de Pareto, la hoja de
verificación, el histograma, una carta de control o directamente la queja de un
cliente interno o externo.

Para decidir si realmente un problema es el más importante es necesario que el


grupo se pregunte el porque de la importancia del mismo, como afecta al cliente, como
influye en la calidad total de la empresa, como y donde se manifiesta, que significa
solucionar el problema, cuales son los antecedentes de este, ¿anteriormente se ha intentado
solucionar?, ¿alguien lo detecto antes? (cuándo, cómo, dónde). Las respuestas a estas
preguntas ayudaran a atacar problemas reales e importantes. Entender la importancia del
problema que se intenta resolver es el primer paso para su solución. Para ello, además de lo
anterior, también se puede recurrir a graficas, fotografías, etcétera.
De ser posible se recomienda que la evaluación de la magnitud e importancia del
problema se presente en términos monetarios, ya sea tomando datos o haciendo
estimaciones, para tener una idea de los beneficios directos que se lograrían con la solución
del problema, y así lograr una mayor motivación y apoyo. Aunque no se debe olvidar,
como lo dice el Dr. Deming, que muchos aspectos fundamentales de la calidad no se puede
cuantificar: ¿Cuánto cuesta un cliente insatisfecho, una mala actitud de un directivo?

2. Buscar todas las posibles causas. Al iniciar la búsqueda de las posibles causas del
problema, antes de cualquier análisis los miembros del equipo deben de preguntarse
el porque de tal problema al menos cinco veces, para que así se centren y
profundicen en las verdaderas causas del problema y no en los síntomas. Es
necesario que se observen las características de los problemas, haciendo énfasis en
la variabilidad: cuando se da (horario, turno, diferencia entre días o estaciones de
trabajo), en que parte del producto o el proceso se presentan los defectos, en que
tipo de productos o procesos se da el problema, como se hace evidente el problema.

Después, en grupo, y tal vez usando la técnica de lluvia de ideas y el diagrama de


Ishikawa, se deben considerar todas las posibles causas desde una amplia gama de puntos
de vista, donde no se descarte de antemano ninguna posible causa. Es necesario buscar
relacionar las variaciones en el problema con la variación de los factores que intervienen en
el mismo.
Cuando el problema se ha presentado en repetidas ocasiones, es recomendable
centrarse en el hecho general, no en el particular; por ejemplo, si el problema es que un lote
salió mal, y eso ocurre con frecuencia, entonces es mejor preguntarse a profundidad por que
salen mal los lotes, no por que salió mal un lote en particular.

3. Investigar cual es la causa o el factor más importante. Dentro de todas las


posibles causas y factores considerarlos en el paso anterior, es necesario investigar
cuál es el mas importante, cuáles de ellos son vitales. Para ello se puede sintetizar la
información relevante encontrada en el paso anterior y representarla en un diagrama
de Ishikawa, y por consenso seleccionar las causas que se consideren más
importantes. También se puede hacer un análisis más objetivo utilizando alguna de
las siguientes herramientas: el diagrama de Pareto, la estratificación el diagrama de
dispersión, o se pueden tomar datos mediante una hoja de verificación. Además, se
debe investigar cómo se interrelacionan las posibles causas, para así entender mejor
la causa real del problema y el efecto que tendrá, al solucionarlo, en otros procesos
interdependientes. No hay que olvidar y perder de vista el problema general.

4. Considerar las medidas remedio. Al considerar las medidas remedio se debe


buscar que estas eliminen las causas, de tal manera que se estén previniendo la
recurrencia del problema, y no considerar acciones que solo eliminen el problema
de manera inmediata o temporal.

Respecto a las medidas remedio es indispensable cuestionarse respecto a estas: su


necesidad, cuál es el objetivo, dónde se implantarán, cuánto tiempo llevará establecerlas,
cuánto costará, quien lo hará y cómo. También ver la forma en que se evaluarán las
soluciones propuestas y elaborar de manera detallada el plan con el que se implantaran las
medidas correctivas o de’ mejora (secuencia, responsabilidades, modificaciones, etcétera).
El equipo debe analizar si las medidas remedio no generan otros problemas (efectos
secundarios). De ser el caso, se deben adoptar medidas que contrarresten tales efectos
secundarios o considerar otro tipo de acciones.
Si el equipo requiere poner a consideración de los directivos tales medidas,
entonces, fundamentalmente en este y en los pasos anteriores, la reunión con los directivos
debe prepararse muy bien, con los materiales apropiados, haciendo énfasis en la
importancia del problema, los costos y el proceso seguido para llegar a las medidas
remedio.

5. Poner en practica las medidas remedio. Para poner en práctica las medidas
remedio se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior,
además de involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y los
objetivos que se persiguen. Algo fundamental a considerar en el plan de
implantación es que las medidas remedio primero se hacen a pequeña escala sobre
una base de ensayo, si esto fuera factible.

6. Revisar los resultados obtenidos. En este paso se debe verificar si las medidas
remedio dieron resultado. Para ellos se debe usar la misma herramienta con que se
detectó el problema o con que se analizó la magnitud o importancia del mismo, con
lo que se podrá tener una imagen objetiva de la situación antes y después de las
modificaciones. Las posibles herramientas a usar en este paso son el histograma, el
Pareto, la carta de control, una hoja de verificación o una encuesta a clientes.

Además resulta importante evaluar el impacto directo de la solución, ya sea en términos


monetarios o sus equivalentes. Es importante investigar si el plan de solución se siguió al
pie de la letra y, si hubo alguna modificación, se debe investigar él porque, sobre todo si los
resultados no han sido del todo satisfactorios.

7. Prevenir la recurrencia del mismo problema. Si las soluciones dieron resultado


se debe generalizar las medidas remedio y prevenir la recurrencia del mismo
problema o garantizar los avances logrados; para ello se deben estandarizar
soluciones, documentarlas y asignar tiempos y responsabilidades específicos, y
estandarizar lo nuevos procedimientos, identificando claramente quien, cuando,
donde, que, por que, y como.
Es necesario comunicar y justificar las medidas preventivas, y entrenar a los
responsables de cumplirlas. Las herramientas estadísticas pueden ser de mucha utilidad
para establecer mecanismos o métodos de prevención y monitoreo; por ejemplo, poner en
práctica cartas de control, inspecciones periódicas, hojas de verificación, supervisiones,
etcétera.
También conviene elaborar una lista de los beneficios indirectos e intangibles que se
lograron con el plan de mejora.
Si las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de
ello, reflexionar, obtener conclusiones y, con base en esto, empezar de nuevo desde el paso
1.
8. Conclusión. En este último paso se debe revisar y documentar el procedimiento
seguido y planear el trabajo futuro. Para ello se puede elaborar una lista de los
problemas que persisten, y señalar algunas indicaciones de lo que puede hacerse
para resolverlos. Los problemas más importantes se pueden considerar para reiniciar
el ciclo. Además es importante reflexionar sobre todo lo hecho, documentarlo y
aprender de ello, para que las acciones futuras sean mejores y cuenten con un
expediente o documento del cual partir.

Los ocho pasos anteriores tal vez en un principio parezcan un trabajo extra y lleno
de rodeos para resolver un problema o para ejecutar un proyecto de mejora pero a mediano
plazo liberan de muchas de las actividades que hoy se realizan y que no tienen ningún
impacto en la calidad. En otras palabras, el seguir los ocho pasos sustituirá la cantidad de
acciones instantáneas por la calidad de las soluciones de fondo. Seguir los ocho pasos debe
ser un hábito que se debe promover a lo largo y ancho de la empresa en todos sus niveles
directivos.
Un ejemplo que ilustra lo importante de seguir estos ocho pasos para la verdadera
corrección de fondo de los problemas es el que comenta Alex Trotman, presidente de la
Ford Motor company, quien dice: “Nosotros usamos el proceso 8D (ocho pasos) para
resolver un problema de Fuel Injection; y descubrimos que durante el proceso de
fabricación, el tanque de la gasolina no estaba siendo limpiado tan escrupulosamente como
se suponía que se debía hacer, por lo que fragmentos pequeños de metal se quedaban en el
tanque, que posteriormente se iba a los inyectores. Así que realmente el problema de Fuel
Injection no era tal, mas bien era un problema del tanque de la gasolina” (Quality Progress,
octubre de 1994).

3.11 Las ocho disciplinas para el proceso de resolver un problema (8D)

En la ultima cita se hizo referencia al proceso 8D, el cual es una estrategia que se diferencia
de los ocho pasos en que son una guía para proyectos de mejora o para solución de
problemas que se presentan de manera recurrente en la empresa, mientras que las 8D son
principios que deben guiar la solución de un problema que requiere una respuesta urgente e
inmediata, de lo contrario la calidad se puede seguir deteriorando.

Las ocho disciplinas son las siguientes:

1. Abordar el problema en equipo.


2. Describir y verificar el problema.
3. Poner en práctica y verificar acciones de contención
4. Definir y verificar causas raíz.
5. Verificar el resultado de las acciones correctivas.
6. Elegir e implantar acciones correctivas permanentes
7. Prevenir la recurrencia del problema.
8. Felicitar al equipo.
3.12 Reclutamiento, motivación, evaluación del desempeño y satisfacción
del empleado

3.12.1 Reclutamiento y desarrollo profesional

Cumplir y exceder las expectativas de los clientes se inicia con la contratación del personal
adecuado, cuyas habilidades y actitudes apoyen y mejoren los objetivos de la organización.
Por ejemplo, algunas empresas están descubriendo que, en un lugar de trabajo con
delegación de autoridad, no todas las personas tienen éxito
Los empleados de contacto con el cliente constituyen uno de los elementos más
rápidos de crecimiento en la fuerza de trabajo. La limitada disponibilidad de personas con
habilidades para efectuar trabajos complejos rápidamente cambiantes está obligando a los
administradores de recursos humanos a volver a pensar en sus estrategias de selección. Las
prácticas tradicionales de contratación se basaban en habilidades cognoscitivas o técnicas,
en vez de interpersonales. El criterio ahora se está trasladando a atributos como entusiasmo,
iniciativa, creatividad y flexibilidad para aprender rápidamente nuevas habilidades. El
concepto de cliente interno establece que todos los empleados necesitan buenas habilidades
interpersonales. Incluso se están modificando las necesidades de habilidades técnicas: para
aplicar principios de calidad en el trabajo, todos los trabajadores deben tener habilidades
básicas en matemáticas y pensamiento lógico.
Los empleados enfocados al cliente deben exhibir ciertas características:
• La aptitud para mantenerse en calma en situaciones de tensión.
• Optimismo, iniciativa y "orientación a las personas”.
• La aptitud para escuchar bien.
• Una orientación hacia el análisis y la prevención.
• La habilidad para resolver problemas.

Para asegurar que los candidatos al puesto tienen las habilidades requeridas, ahora se están
utilizando nuevos procedimientos en el proceso de contratación, como pruebas psicológicas
y el desempeño simulado de papeles.
El desarrollo profesional también se está modificando debido a la calidad total.
Como los papeles gerenciales se modifican de dirección y control a instrucción y
facilitación, los gerentes, que deben tratar con problemas interfuncionales en áreas
funcionales estrechas, se benefician más con movimientos horizontales que con un
movimiento hacia arriba. Las organizaciones más planas limitan la oportunidad de
promoción, por lo que el desarrollo profesional amplia la oportunidad de aprendizaje y crea
asignaciones más desafiantes en vez de tramos cada vez mayores de control administrativo.

3.12.2 Motivación

La motivación y el comportamiento humano son elementos primordiales de los


conocimientos profundos de Deming. Los gerentes deben comprender que un empleado no
motivado no existe. El sistema bajo el cual funcionan los empleados puede afectar
seriamente a la motivación. Aunque se han efectuado miles de estudios a lo largo de los
años sobre seres humanos y animales en un intento por definir y afinar la idea de la
motivación, sigue siendo un fenómeno extremadamente complejo que todavía no se
comprende en su totalidad. Conforme los gerentes, en un entorno de la calidad total,
asumen nuevos papeles como instructores y facilitadores, su habilidad para motivar a los
empleados se vuelve cada vez más determinante. Si los gerentes y trabajadores han de tener
éxito en actividades de diseño organizacional, de trabajo en equipo y de mejora, entonces
resultan insuficientes el conocimiento simplista y la comprensión de la motivación. Para
ayudarlos en el diseño de puestos y en los procesos organizacionales, gerentes y
trabajadores pueden aplicar algunas herramientas motivacionales adecuadas disponibles.
Esta sección presenta brevemente las teorías, modelos y procedimientos principales, así
como sus implicaciones para la calidad total.
Saul W. Gellerman definió la motivación como "el arte de crear condiciones que
nos permitan a todos nosotros, con verrugas y todo, terminar nuestro trabajo a nuestro
propio nivel pico de eficiencia". Una definición más formal de la motivación es la respuesta
de un individuo a una necesidad percibida. Por tanto, algún estímulo o evento activador
debe iniciar la necesidad de responder a dicho estímulo, generando la respuesta misma. Por
ejemplo, un trabajador individual, a quien se le da la meta o la tarea de calidad de lograr
cero defectos en las piezas que él o ella produce, puede tener la necesidad de conservar su
puesto de trabajo. En consecuencia, el trabajador está motivado por el estímulo del miedo y
responde produciendo las piezas con cuidado para poder alcanzar la meta. Otro trabajador,
menos inseguro, puede sentir la necesidad de obtener la aprobación en su trabajo de sus
iguales y superiores y estar motivado por el estímulo del orgullo. El trabajador, entonces, al
producir piezas de alta calidad, responde a esta necesidad y a dicho estímulo.
Los investigadores han propuesto muchas teorías y modelos para describir la forma
y por qué se motivan las personas. Una teoría es una forma de describir, predecir y
controlar lo que se observa en el mundo. Los modelos muestran gráfica o simbólicamente
lo que la teoría dice en palabras. A menudo un modelo está asociado tan íntimamente con
una teoría, que los términos se utilizan de manera intercambiable. Las teorías y modelos
suelen clasificarse de acuerdo con temas comunes. James L. Bowditch y Anthony F. Buono
clasifican las teorías de motivación como teorías de contenido, del proceso y basadas en el
entorno. Estas teorías se estudian en cursos tradicionales de administración, y aparecen
resumidas en la tabla 3.5.
En las ciencias comportamiento, igual que en las ciencias puras, cada vez es más
difícil determinar quién es el creador de una teoría, porque a veces las ideas de muchos
investigadores se traslapan. Por ejemplo, la información de la tabla 3.5. Simplemente
sugiere uno o más nombres que se han asociado con el desarrollo de la teoría. Aunque
repasaremos algunas ideas fundamentales, un análisis completo de la motivación queda
fuera del alcance de esta E.E.
3.12.3 Aplicación de las teorías de la motivación a la calidad total

Todas las teorías de la motivación aquí estudiadas pueden aplicarse para apoyar la calidad
total en una organización. Los factores motivadores, como el reconocimiento de logros y la
responsabilidad, conducen a la preocupación personal y a la motivación sostenida, para una
mejora continua. Pero como se observó anteriormente, la aplicación de las teorías de
motivación a las prácticas gerenciales en un entorno de la calidad total tiene a la vez
ventajas e inconvenientes. Por una parte, los esfuerzos para dar autoridad a los empleados
puede resultar atrayente para individuos con una elevada necesidad de poder, ya que
probablemente sienten que la gerencia está corrigiendo un problema antiguo al no haber
concedido a la mayoría de los empleados el poder suficiente para influir sobre las
condiciones del trabajo. Por otra parte, la delegación de autoridad puede ser totalmente
infructuosa, e incluso peligrosa, si no se lleva a cabo adecuadamente. Por ejemplo, la teoría
de Herzberg afirma que ignorar los factores de mantenimiento, como la supervisión, las
condiciones de trabajo, el salario, relaciones con iguales, el status y la seguridad producirán
insatisfacción. Por lo tanto, hablar de la calidad total sin enfrentar estos problemas puede
resultar en un fracaso. Ciertamente que la comprensión de este punto es un prerrequisito
para la implementación.
Como ejemplo de la manera en que el modelo de Porter and Lawler pudiera
aplicarse a la calidad total, supongamos que un banco decide instalar un sistema de control
estadístico de procesos en su departamento de contabilización de cheques. Lleva a cabo las
actividades de planeación del nuevo sistema, la organización de la fuerza de trabajo, la
capacitación de los empleados en el uso del nuevo sistema. El banco incluso capacita a los
trabajadores de las oficinas en los detalles del registro de la información con claridad y
precisión. Sin embargo, el banco insiste en la detección de errores, en la penalización si se
es descubierto cometiendo un error y en las ventajas que obtiene el banco al reducir los
costos necesarios por tener que corregir los errores. No se incorpora ningún refuerzo
positivo en el sistema por el hecho de hacer mejoras en el proceso, reducir errores o
registrar y utilizar la información. Unas cuantas semanas después de la instalación del
sistema, se han incrementado la rotación de personal y la tasa de ausentismo, se está
incurriendo en errores de nuevos tipos, están aumentando las tasas de errores anteriores y la
moral del departamento en general es baja.
Para esta situación, el modelo de Herzberg indicaría que los factores de motivación
de status y del trabajo (contenido) por sí mismos están ausentes. Se puede utilizar el
modelo de Porter and Lawler para rastrear los errores del proceso de motivación. El modelo
muestra que el sistema del banco tiene una deficiencia en la probabilidad percibida de
esfuerzo-premio y, quizás, también en el valor del premio. Por consiguiente, si los
empleados no perciben una probabilidad elevada de esfuerzo-premio, o no ven un elevado
valor en los premios que se están dando, no aplicarán su mejor esfuerzo a la tarea. Su
capacidad y rasgos no serán utilizados en su plenitud, y su percepción del papel que
desempeñan en la empresa será negativa o por lo menos confusa.
Estos factores se combinan para resultar en un bajo desempeño, el cual a su vez
tendrá un impacto negativo en los premios extrínsecos (tangibles), en los premios
intrínsecos (intangibles), en la percepción de premios equitativos (justos) y en la
satisfacción general en el cumplimiento de la tarea. El ciclo negativo y sus consecuencias
se renuevan cada vez que se lleva a cabo la tarea. A fin de revertir esta situación, las
empresas deben introducir una espiral hacia arriba, en vez de hacia abajo, de la motivación,
incluyendo una combinación positiva de expectativas, esfuerzos y logro.
En este ejemplo, el valor del premio (cuadro 1 del modelo de Porter and Lawler de
la figura 3.4.) y la probabilidad percibida de esfuerzo-premio (cuadro 2) funcionan en
conjunción con los premios intrínsecos, los extrínsecos y los premios equitativos percibidos
(cuadros 7A, 7B y 8) para producir un esfuerzo motivado (cuadro 3), un desempeño (cuadro
6) y una satisfacción (cuadro 9). Por tanto, en un escenario de trabajo la atención a los
detalles del diseño del puesto puede tener un impacto significativo en el nivel de calidad.
Bowditch y Buono sugirieron que podría desarrollarse una teoría integrada de la
motivación, como la que está en desarrollo con las teorías del aprendizaje social y eficacia
personal, considerando en un grupo de personas los tipos de comportamiento que resultan
de interés para la administración. Dado que no todas las teorías de la motivación son
igualmente buenas para predecir una amplia gama de comportamientos, los gerentes
podrían necesitar el considerar factores de situación y aplicar las herramientas
motivacionales adecuadas a la situación específica, a fin de mejorar los resultados. La tabla
3.6. Muestra un conjunto de situaciones gerenciales comunes, con ejemplos relacionados
con la calidad total, y con sugerencias del tipo de teoría de la motivación que podría
aplicarse para comprender la motivación individual y conformarla para que cumpla con las
metas individuales y organizativas.

3.13 Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es una actividad extremadamente difícil de la administración


de los recursos humanos. Las organizaciones generalmente utilizan evaluaciones del
desempeño por varias razones: para dar retroalimentación al empleado, que entonces puede
reconocer e incrementar sus fortalezas y trabajar sobre sus debilidades, para determinar
aumentos de salarios; para identificar personas para promoción y para cumplir con aspectos
legales de recursos humanos.
Los procesos de evaluación convencional generalmente comprenden el
establecimiento de objetivos para un cierto periodo (por lo regular para el año siguiente), ya
sea de manera unilateral o conjunta del gerente con su subordinado. El siguiente paso es
una revisión de supervisión al final del periodo, de los logros, fortalezas y debilidades, o de
las características personales del subordinado relacionadas con el trabajo. La forma
utilizada para la calificación del desempeño contiene de diez a quince categorías tangibles e
intangibles, como la cantidad de trabajo, la calidad del mismo, trabaja bien con los demás,
tiene iniciativa, etc., que se califican en escala de cinco a siete puntos , desde “excelente”
hasta “no satisfactorio” o “malo”. La entrevista de evaluación de desempeño puede estar
acompañada por anuncios de aumentos de salarios, bonos, y/o promociones. En algunos
casos, la política de la empresa establece una cierta distribución de los resultados, como
“pueden calificarse como excelentes no más de 10% de los empleados de cualquier
departamento”.
La falta de satisfacción en relación con los sistemas de evaluación del desempeño
convencionales es común tanto entre los gerentes y los evaluadores como en los
trabajadores.
Numerosos estudios de investigación a lo largo de las últimas décadas han insistido
en los problemas y errores de las evaluaciones del desempeño, al respecto se pueden hacer
muchas objeciones legítimas:
• Tienden a fomentar la mediocridad y a desalentar el asumir riesgos.
• Se enfocan en resultados a corto plazo y medibles, y desalientan, por tanto, la
planeación o el pensamiento a largo plazo, e ignoran comportamientos importantes
más difíciles de medir.
• Se enfocan en el individuo y, por tanto, tienden a desalentar o a destruir el trabajo
en equipo, dentro o entre departamentos.
• El proceso está orientado a la detección, en vez de la prevención.
• A menudo son injustos, dado que los gerentes a veces no tienen precisión en sus
observaciones.
• No distinguen entre factores bajo control de los empleados y los factores fuera de su
control determinados por el sistema.

Las evaluaciones del desempeño resultan más eficaces cuando se basan en los
objetivos de los equipos de trabajo que dan apoyo a la organización. A este respecto, actúan
como una herramienta de diagnóstico y un proceso de revisión para el desarrollo y logros
individuales y organizacionales del equipo. La evaluación del desempeño también puede
ser un motivador cuando se desarrolla y utiliza en el equipo de trabajo mismo. Los
esfuerzos del equipo son controlados cuando sus miembros están facultados para vigilar sus
propias actividades en el puesto de trabajo. En una cultura de la calidad total, la mejora de
la calidad es uno de los aspectos principales sobre los cuales se evalúa a los empleados
Un procedimiento que ha crecido en aceptación y que supera muchos de los
obstáculos de las objeciones antes citadas se conoce como retroalimentación de 360 grados.
En un procedimiento ideal de 360 grados, un grupo de individuos que interactúan
frecuentemente con el empleado (o con el equipo) participan tanto en el proceso de
establecimiento de metas como en el proceso de evaluación del desempeño. Estos grupos
podrían incluir proveedores, clientes, iguales, clientes internos, gerentes y subordinados. El
proceso comprende una comunicación de dos vías, en la cual ambas partes analizan
necesidades tales como niveles de servicio, tiempos de respuesta, apreciación del trabajo,
etc., que a veces se expresan en forma de contratos de servicio por escrito. Al final del
periodo de desempeño, representantes seleccionados, que participaron en el establecimiento
de las metas, evalúan si éstas se alcanzaron, proporcionando retroalimentación.
La evaluación y el desempeño final consisten en analizar junto con el empleado la
suma de comentarios y calificaciones, y sirve como un proceso para establecer las metas
del siguiente periodo, así como para el desarrollo del empleado. Dado que este
procedimiento es muy nuevo, existe poca investigación sistemática sobre su eficacia; sin
embargo, la retroalimentación de los usuarios ha sido positiva.
En el espíritu de Deming, muchas empresas están reemplazando la evaluación del
desempeño completamente por sistemas de planeación y desarrollo personal. Una
organización de la calidad total requiere un proceso de evaluación del desempeño muy
vigilado, orientado hacia las "mejores prácticas" y una mejora continua de la calidad.
3.13.1 Medición de la satisfacción de los empleados y de la eficacia de la
administración de los recursos humanos

Para evaluar las vinculaciones con la estrategia de la empresa y proporcionar los


fundamentos para la mejora, es necesaria la medición de la satisfacción de los empleados y
de la eficacia de la administración de los recursos humanos. Tanto las mediciones de
resultados como los de procesos proporcionan información con la cual se puede evaluar la
eficacia de la administración de los recursos humanos. Las mediciones de los resultados
pueden incluir ahorros en costo, mejoras en productividad, reducción en la tasa de defectos,
mejoras en la satisfacción del cliente, reducción del tiempo del ciclo y rotación del personal
empleado. Una organización lleva control del progreso y eficacia de los equipos
resumiendo periódicamente, para cada proyecto de equipo, el número de mejoras sugeridas,
el número de mejoras implementadas, el porcentaje implementado, la medida de la calidad
de la línea de base, el cambio porcentual en la medida de la calidad, ahorros en dólares y el
estado actual.
Medidas de éxito del proceso son el número de sugerencias que hacen los
empleados en lo que se refiere a medidas de productividad y de la calidad, así como el
número de participantes en equipos de proyectos y en programas educativos. Se puede
evaluar la eficacia de los procesos de los equipos llevando control del tiempo promedio que
toma terminar un proyecto de mejora de procesos y determinando si los equipos están
resultando mejores, más inteligentes y más rápidos en la obtención de mejoras. Los
facilitadores y los coordinadores de programas deben también buscar otros indicadores del
éxito, como la mejora en los procesos de selección de equipos y planeación, en la
frecuencia de uso de las herramientas de mejora de la calidad por parte de los empleados,
su comprensión de los procedimientos de solución de problemas y en la participación de la
gerencia senior. Las encuestas de empleados también pueden ayudar a la obtención de esta
información.
Las encuestas de eficiencia de los equipos abordan comportamientos importantes
tanto de los equipos como de los individuos; por ejemplo, la unidad para un fin común,
escuchar con eficacia y reconocer las contribuciones de los demás, obtener la participación
de todos los miembros del equipo, recolectar y analizar datos relevantes de información,
compartir la responsabilidad, utilizar procesos y herramientas de solución de problemas y
cumplir con los objetivos de la empresa en lo que se refiere a la mejora de la calidad. Están
disponibles muchos instrumentos comerciales para encuestas. Las encuestas para
empleados también ayudan a las organizaciones a comprender mejor la "voz del
empleado", particularmente en relación con su satisfacción, con las políticas
administrativas, así como con sus clientes y proveedores internos. Esta retroalimentación
ayuda a las organizaciones a mejorar sus prácticas de administración de los recursos
humanos, Por ejemplo, Marlow Industries utiliza una encuesta que aborda una amplia
diversidad de temas, incluyendo el apoyo por parte de la gerencia, el sistema de la calidad
total de la empresa, la eficiencia organizacional, la capacitación y la mejora continua.
Todas las respuestas se efectúan en una escala de cinco, desde estoy totalmente en
desacuerdo hasta estoy muy de acuerdo. En la evaluación de los resultados deben
destacarse las tendencias y los resultados a largo plazo, y deben comunicarse a los
empleados. Un buen sistema debería informar los resultados de manera periódica, quizás
mensualmente o trimestralmente, con un informe en resumen al final del año, utilizando,
siempre que sea posible, ayudas gráficas. Los informes detallados deberían enviarse a los
gerentes de nivel inferior, con los resultados de su nivel. Debería enviarse informes
resumen a la gerencia superior. Con base en los resultados, deberán emprenderse acciones
específicas, como la capacitación, los cambios en los premios o reconocimientos, o en las
mejoras en apoyo al bienestar de los empleados.
Actividades Unidad III
Preguntas de repaso

1. Defina que significa para usted la administración de los recursos humanos.


2. ¿Qué es un equipo? Defina los tipos principales de equipos que se encuentran
actualmente en las organizaciones.
3. ¿Cuáles son algunas de las razones por las que en muchas empresas se tiene la
opinión de que el trabajo en equipo y las reuniones de trabajo son “una pérdida de
tiempo”?
4. A un equipo de mejora de calidad se le responsabiliza de resolver un problema
importante, y como una estrategia de eficiencia y prontitud, en la primera reunión
empiezan a proponer soluciones a tal problema ¿están procediendo de manera
correcta?.
5. Señale algunos errores que frecuentemente se cometen al intentar resolver un
problema.
6. Explique los puntos importantes que una organización debe tomar en cuenta para el
desarrollo de equipos de éxito.
7. ¿Cuáles son los elementos clave para vencer la resistencia al cambio en las
iniciativas de participación de los empleados?
8. Para usted que es la motivación.¿ Por qué es vital la motivación en un entorno de
calidad total?
9. Describa las diferencias entre las teorías de la motivación basadas en procesos,
contenido y entorno.
10. ¿Por qué es importante medir la satisfacción del empleado y la eficacia de la
administración de los recursos humanos?

Ejercicios

Una breve introspección dirigida a la capacidad y competencia para administrar los


recursos humanos.
1. ¿Cuál ha sido el logro más innovador que ha tenido en su puesto actual?
2. Describa el problema de personal más grave que ha enfrentado en los últimos años.
1. ¿Cómo surgió? ¿Cómo lo resolvió? ¿Cómo le comunicó su decisión a los
empleados y a los otros administradores? ¿Cómo le respondieron? ¿Si tuviera que
enfrentar ese mismo problema hoy en día, que haría diferente?
2. ¿Cuál ha sido su más grande desavenencia o contratiempo profesional? ¿Cómo lo
enfrentó? ¿Qué aprendió de esa experiencia?
3. ¿Dónde se imagina trabajando en cinco años? ¿Y qué puesto estará desempeñando?

El estilo de administrar los recursos humanos

1. ¿Cuándo evalúa el trabajo de sus subordinados, cuáles son los factores que
considera más importantes?
2. ¿Qué métodos utiliza para mantenerse informado sobre lo que sucede en su
organización?
3. ¿Qué tan eficaces son esos métodos?

El perfil del administrador de recursos humanos

1. En relación con sus estudios y experiencia, ¿cuáles son los conocimientos,


habilidades o capacidades más importantes que debe poseer?
2. A partir de su situación actual, ¿cómo los obtendrá?
3. Después de obtenerlos, ¿para que puestos estaría calificado y podría aspirar?
4. ¿Qué estrategias aplicaría en la administración de recursos humanos, si esa decisión
la tomara hoy?
5. Elija un problema de su área de trabajo y describa los ocho pasos para ejecutar un
proyecto de mejora.
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