ADMINISTRACI N FUNDAMENTOS M Dulo Final - Parte I c1

Instituto Peruano de Acción Empresarial
ADMINISTRACIÓN
EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
91
Diplomado en Administración Módulo 01: Fundamentos de Administración
Lectura introductoria:
Temas:
El proceso administrativo:
La planeación:
Planeamiento operacional y estratégico.
Organización:
Concepto.
Clases.
Estructura
Niveles organizacionales.
Al finalizar, el participante tendrá la capacidad de:
Elegir una empresa e identificar los tipos de planes que

realiza y los componentes de su estructura organizacional.
92
CAV-CRISIS FINANCIERA
CAMDESSUS CREE QUE LA CRISIS FINANCIERA RESPONDE A UN “DESASTRE

ÉTICO”.
23/03/2009 – 16:03
- Noticias EFE
El ex director general del Fondo Monetario Internacional, el francés Michel Camdessus, ha

opinado hoy que la actual crisis financiera responde a un "desastre ético" y tiene
componentes de "crisis de civilización".
Camdessus ha participado hoy en unos encuentros empresariales sobre la crisis económica,

organizados en San Sebastián por la Sociedad de Garantía Recíproca Elkargi, donde ha
compartido mesa de debate con el comisario europeo de Economía y Finanzas, Joaquín
Almunia, y con el científico Pedro Miguel Etxenike.
El economista galo, quien actualmente preside la Societé de Financement de L'Economie

Française (SFEF), creada para recapitalizar los bancos franceses, ha identificado las que a su
juicio constituyen las "tres carencias" que han causado la crisis, que son la desregulación, la
carencia institucional y la carencia ética.
Respecto a esta última, Camdessus ha afirmado que en cada etapa de la crisis pueden
observarse "faltas éticas graves íntimamente vinculadas a errores técnicos o profesionales".
"Es, por ejemplo, contrario a la ética otorgar préstamos tan arriesgados a personas cuya
solvencia está lejos de poder ser demostrada", ha indicado el economista galo, quien ha
añadido que tampoco es ético "vender instrumentos representativos de estos créditos sin
hacer explícita su naturaleza".
Según ha indicado, también ha habido "faltas éticas" por parte de las autoridades financieras,
"que han dejado que se establezca un clima en el cual la búsqueda de maximación de
beneficios a corto plazo era la única ley".
"Los principios básicos de unas finanzas al servicio de una economía más humana se han ido
ignorando", ha proclamado Camdessus, quien ha manifestado que no se han tenido en
cuenta "el sentido de la moderación de la codicia o la preocupación por el servicio a la
comunidad que Adam Smith esperaba de todos los actores de la economía del mercado".
El ex director del FMI ha apelado a los valores de la responsabilidad, la solidaridad y la

"ciudadanía global" para evitar en el futuro una crisis como la actual.
93
Camdessus se ha referido también a la reunión del G-20 de la próxima semana, que ha

confiado en que sirva para reformar las instituciones financieras internacionales, para lo que
en los últimos meses ha habido negociaciones "sin precedentes en los últimos 30 años".
Este economista ha formado parte del grupo de sabios que estudia las reformas necesarias,
que ha propuesto medidas "muy revolucionarias" como que EEUU y Europa renuncien a su
derecho de veto en el FMI, o que este organismo aborde un "cambio radical" en su gobierno,
en el que los países pobres y emergentes deberán tener más peso.
Camdessus ha defendido que no sean los técnicos, sino los ministros, los que adopten las
decisiones en las instituciones económicas internacionales.
http://www.finanzas.com/noticias/economia/2009-03-26/108600_camdessus-cree-crisis-
financiera-responde.html
94
3 de octubre del 2008
¿Qué contiene el plan de rescate financiero aprobado por el Congreso de EE.UU.?
13:09 | El plan que involucra 700.000 millones de dólares representa una tabla de salvación
para la economía del país.
Washington (EFE).- El Congreso de EE.UU. dio finalmente hoy luz verde a un plan de rescate
financiero de 700.000 millones de dólares, que rubricará de inmediato la Casa Blanca y que
representa una tabla de salvación para la economía del país.
El plan, que en una primera versión fue rechazado el pasado lunes por la Cámara de
Representantes, fue suavizado y aprobado por el Senado el miércoles y finalmente votado de
nuevo hoy por la Cámara baja.
En su intento de sumar apoyos entre los legisladores, el Senado incorporó nuevas medidas al
plan de rescate, como alivios fiscales y medidas que benefician al ciudadano medio
relacionadas con la protección de los depósitos bancarios y medidas sanitarias.
Como consecuencia de estas adiciones, el Acta de Estabilización Económica de Urgencia de

2008, como se llama oficialmente a este paquete de medidas, ha pasado de tener 102
páginas en su versión del lunes a contar hoy con 451 páginas.
El eje del acuerdo sigue siendo la capacidad del Tesoro para adquirir la deuda de mala
calidad de los bancos por importe de hasta 700.000 millones de dólares.
De ellos podrá usar 250.000 millones inmediatamente y otros 100.000 millones si el

presidente de Estados Unidos, George W. Bush, determina que los necesita. El Congreso
puede retener los otros 350.000 millones si no está satisfecho con el desempeño del
programa.
...
http://www.elcomercio.com.pe/ediciononline/html/2008-10-03/que-contiene-plan-rescate-
financiero-aprobado-congreso-eeuu.html
95
INTERCAMBIANDO EXPERIENCIAS
EXPERIENCIAS
1. ¿Qué sabe de la crisis financiera Internacional?
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………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
2. ¿Se pudo prevenir?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
3. ¿Qué actividades opina que se debieron realizar?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
4. A una empresa ¿también le puede ocurrir?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
5. ¿Ha oído que existe EL PROCESO ADMINISTRATIVO?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
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96
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Para definir ADMINISTRACIÓN, nosotros utilizamos el concepto de

PROCESO.
PROCESO es una forma sistemática de hacer las

cosas.
Los administradores, prescindiendo de sus habilidades o aptitudes,

realizan ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr sus
metas deseadas.
Es el PROCESO de planificar,
organizar, dirigir y controlar los
esfuerzos y recursos de la
Organización (Institución o Grupo)
para alcanzar sus metas u
objetivos con eficacia y eficiencia.
PROCESO ADMINISTRATIVO
La Planificación, Organización, Dirección y Control también conocida

como las FUNCIONES ADMINISTRATIVAS, así como los
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN no siempre fueron
reconocidos en esa cantidad.
Antiguamente, los teóricos de la administración, cada uno desde su

punto de vista, fueron nombrándolos de distinta forma y cantidad;
por ejemplo:
Urwick consideraba 7:
INVESTIGACIÓN,
PLANIFICACIÓN,
COORDINACIÓN,
CONTROL,
PREVISIÓN,
ORGANIZACIÓN,
COMANDO.
97
Koontz y O´Donnell los definió con 5 elementos:

PLANIFICACIÓN,
DESIGNACIÓN DE PERSONAL,
CONTROL,
ORGANIZACIÓN,
DIRECCIÓN.
Miner lo definió con otros parecidos 5 elementos:

PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN,
DIRECCIÓN,
COORDINACIÓN,
CONTROL.
Desde finales del siglo XIX se define que el proceso administrativo,

son las actividades que el administrador debe llevar a cabo (para
aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, Etc., con los
que cuenta la empresa) en términos de cuatro funciones específicas:
PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN,
DIRECCIÓN Y
CONTROL.
La Administración es la principal actividad con el que las

Organizaciones marcan la diferencia en el grado en que sirven a las
personas que afectan y sirve de comparación (competitividad) en la
forma en cómo otras organizaciones lo hacen.
El éxito que puede tener una Organización para alcanzar sus

objetivos y metas, al satisfacer sus obligaciones sociales con
eficacia y eficiencia, depende en gran medida, de la calidad de la
ADMINISTRACIÓN que aplican sus gerentes.
98
Si los gerentes realizan debidamente su trabajo (ejecutan

adecuadamente el PROCESO ADMINISTRATIVO), es más probable
que la organización alcance sus metas y objetivos con eficacia y
eficiencia. Por lo tanto, se puede decir que el “Desempeño
Gerencial” se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen
la secuencia del Proceso Administrativo. La manera en que un
gerente (llamado también EJECUTIVO) ejecuta el proceso
administrativo (aplica la ADMINISTRACIÓN), hace de su
organización una diferente (SUPERIOR) a otras Organizaciones.
Desde ese punto de vista, las Funciones del Administrador, se

entiende como un proceso sistemático (del ciclo administrativo) y no
solo conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran
relacionadas en una interacción dinámica. Por lo tanto; el Proceso
Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra en
el siguiente gráfico:
99
PLANEACIÓN
Es la parte del proceso que consiste en establecer los

objetivos y/o metas, así como el conjunto de actividades que
se debe realizar para alcanzarlos. Define la acción.
ORGANIZACIÓN
Es la parte del proceso que consiste en el conjunto de

relaciones entre puestos y funciones que crea niveles de
autoridad y responsabilidad, como resultado de haber
distribuido todas las funciones (necesarias para el
cumplimiento de su misión, objetivos o metas) entre todos los
miembros de la organización. Crea la estructura.
DIRECCIÓN
Es la parte del proceso que consiste en motivar e influir en los

miembros de la organización para que se esfuercen
voluntariamente y con entusiasmo alcanzar las metas y
objetivos establecidos en la planeación y organización que van
a beneficiar a la organización (institución). Es la acción.
CONTROL
Es la parte del proceso que consiste en analizar, evaluar e

informar sobre la eficacia y eficiencia del plan para asegurar el
cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales. Se
aplica antes, durante y después de la acción. Asegura el éxito.
Como se puede apreciar el proceso Administrativo es un

sistema integral, complejo, interactivo, flexible y dinámico que
se aplica a todas las actividades y recursos del ser humano
para utilizarlos con eficacia y eficiencia.
100
Dentro de su empresa ¿cuáles son los elementos que se tienen

en cuenta en el proceso administrativo?
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¿En cuál de ellos se desempeña usted?
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101
ÁMBITOS O CAMPOS DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN
SOLÍS, A (2009) Modificado de BERNAL, C. (2007) Tomado de BERNAL C./

SIERRA H. (2008) p. 39.
La aplicación de la Administración como herramienta es profunda y

compleja. Para comprenderlo se podría indicar cuatro campos:
El Pensamiento Administrativo.
102
Donde la interacción de la teoría General de la Administración

se ve afectado por los cambios de los factores ambientales de
la organización (interno y externo) originando nuevos
paradigmas y tendencias que se reflejan en los enfoques
modernos de la Administración y que a la vez forman parte de
la T.G.A.
El Proceso Administrativo.
Que es la interacción de la planeación, organización,

dirección y control.
Las Funciones Básicas de la Organización en las que se

aplica la Administración:
La Gerencia General que coordina las áreas de Producción u

operaciones, Contabilidad y Finanzas, Marketing y Talento
Humano. A los que ahora deben agregarse las áreas de
Logística, Tecnología en Información y comunicación y
Asesoría y/o consultoría (Staff).
Los Aspectos Competitivos que debe tener presente la

organización.
Estrategia e Intrategia Organizacional (Análisis, diagnóstico y

aplicación). Desarrollo Organizacional que hará posible una
Innovación permanente, garantizando nuevos
emprendimientos a favor de la humanidad: Objetivo final de la
Administración.
103
1. LA PLANEACIÓN
Es la parte del Proceso
Administrativo que consiste
en establecer los objetivos
y/o metas, así como el
conjunto de actividades que
se debe realizar para
alcanzarlos. Antes de
organizar, dirigir y controlar,
se debe elaborar los planes
que den dirección y
propósito a la empresa. Se
decidirá qué debe hacerse,
cuándo y cómo ha de
hacerse, dónde y quién lo
Figura 1 hará.
Implica selección de misión, objetivos, metas y curso de acción

para alcanzarlos.
Tiende un puente entre el punto donde se está y aquel donde

se desea ir. Esto implica toma de decisiones (define la acción)
es decir, optar entre diferentes cursos futuros de acción.
Permite:
Que se asigne y dedique los recursos

necesarios para alcanzar los objetivos.
Que los miembros realicen actividades

acordes a los objetivos.
Que el proceso sea vigilado y medido.
104
IMPORTANCIA
1. Permite que la empresa este orientada al futuro.
2. Facilita la coordinación de decisiones y del esfuerzo.
3. Resalta los objetivos organizacionales.
4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a

necesitar para que la empresa opere eficientemente.
5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas

de trabajo. Reduce la superposición y desperdicios de
actividades.
7. La planeación es la etapa básica del proceso

administrativo: precede a la organización, dirección y
control, y es su fundamento.
8. Establece un sistema racional para la toma de

decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
9. Facilitael control al permitir medir la eficiencia de la

empresa.
10. Propicia el desarrollo de la empresa.
11. Reduce al máximo los riesgos y la incertidumbre.

Aclara la consecuencia de las acciones en respuesta al
cambio.
105
12. Reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio

y la redundancia y fija los estándares para facilitar el
control.
13. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
14. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados

deseados y se logra una secuencia de esfuerzos
efectivos.
15. Se reduce al mínimo el trabajo no productivo.
16. Se coordinan las actividades hacia el objetivo

predeterminado.
17. Los gastos totales se reducen al mínimo.
18. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos

alternativos.
19. Guía el pensamiento administrativo.
20. Ayuda a contestar la pregunta: “QUE HACER SI....”
21. Se elimina el trabajo a base de supuestos.
22. Cuando todos saben a dónde va la organización y con

que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden
empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos
con otros y a trabajar en equipo.
23. Cuando los medios y los fines están claros, las

ineficiencias se hacen obvias.
106
LIMITACIONES
1. La planeación consume tiempo y dinero; sin

embargo, esto no es sino una inversión cuya
recuperación y beneficios adicionales se
producen por medio de resultados más
efectivos, económicos y rápidos.
2. Los buenos esfuerzos de planeación no pueden

apresurarse, se requiere tomar el tiempo
necesario para reflexionar, localizar y analizar
datos suficientes, para considerar posibles
cursos de acción y para formular el plan en sí.
3. Debe balancearse el empleo de recursos

dedicados a la planeación, de tal manera que
su costo no llegue a exceder as u verdadera
utilidad.
4. Dificultad para llegar a los datos precisos con

relación al futuro.
5. La gente se interesa más en el presente que en

el futuro.
6. La planeación es costosa.
1.1 PRINCIPIOS
Existen diversos principios enunciados por diversos autores en

la TGA. Está fuera del alcance de este trabajo mencionarlas
todas ni mucho menos describirlas.
107
Definiendo PRINCIPIO:
(Del lat. principĭum). m. Primer instante del ser de algo. ||
2. Punto que se considera como primero en una extensión o

en una cosa. ||
3. Base, origen, razón fundamental sobre la cual se procede

discurriendo en cualquier materia. ||
4. Causa, origen de algo. ||
5. Cada una de las primeras proposiciones o verdades

fundamentales por donde se empiezan a estudiar las
ciencias o las artes. ||
6. Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la

conducta. U. m. en pl. . . .
Diccionario de la Real Academia Española. DRAE. Microsoft®

Encarta® 2008. © 1993-2007 Microsoft Corporation. Reservados todos
Enumeraremos algunas (para conocer su pluralidad)

recopilando las más amplias o generales que no significa la
mejor ni la más importante, porque ello es de exclusivo juicio y
experiencia del profesional que lo aplica.
Por ejemplo, Agustín Reyes Ponce en su libro

“Administración Moderna” (1996) Enuncia los siguientes
principios:
108
DE LA PRECISIÓN,
DE LA FLEXIBILIDAD,
DE LA UNIDAD DE DIRECCIÓN,
DE CONSISTENCIA, DE RENTABILIDAD,
DE PARTICIPACIÓN.
Harold Koontz / Heinz Weihrich en su libro

“Administración una perspectiva Global” sobre el propósito y
naturaleza consideran los siguientes:
De Objetivos,
EL DE CONTRIBUCIÓN AL OBJETIVO, De Primacía,
De Eficiencia;
De Premisas de Planeación,
SOBRE LA ESTRUCTURA:
De la Estructura de Estrategias y
Políticas;
Del Factor Limitante,
SOBRE EL PROCESO: De compromiso,
De Flexibilidad,
Del cambio de Ruta.
109
RACIONALIDAD O FACTIBILIDAD: La
planeación debe adaptarse a la realidad y
INHERENCIA: es a las condiciones que actúan en el medio
necesaria en cualquier ambiente interno y externo. Los planes
organización humana y deben estar fundamentados lógicamente,
es propia de la deben contener unos objetivos que
administración. puedan lograrse y también los recursos
necesarios para lograrlos.
UNIVERSALIDAD: La planeación debe comprender PRECISIÓN: El

suficiente cantidad de factores como tiempo, curso o cursos de
personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que acción a seguir
al desarrollar el plan sea suficiente. deben ser precisos,
bien definidos,
concretos. Reducir
en lo posible lo
FLEXIBILIDAD: Ser “flexible” a fin de poder
eventual y la
realizar en él los ajustes o cambios que
imprevisión. Detallar
resulten convenientes, de acuerdo a la
tanto como sea
influencia ocasionada por factores internos o
conveniente.
externos. Algunos cambios serán adaptaciones
momentáneas. Todo plan preciso debe prever,
en lo posible, los varios supuestos o cambios
que puedan ocurrir: fijando máximos y mínimos
UNIDAD DE DIRECCIÓN:
o una tendencia central entre ellos, así como
Cada objetivo debe seguir
proveyendo de antemano caminos de
un curso de acción
substitución para las circunstancias especiales
definido, adecuadamente
que se presenten, y sistemas para su rápida
coordinado con los demás
revisión.
objetivos y con sus cursos
de acción
correspondientes. Los
planes simultáneos deben
CONSISTENCIA Y CONTINUIDAD: Un plan estar integrados y
debe estar perfectamente integrado al resto de coordinados.
los planes, para interactuar y lograr la
coordinación entre los diversos recursos,
funciones y actividades, a fin de poder alcanzar
los objetivos con eficiencia. Evitando recesos
por alteraciones en los planes y metas globales
de la organización.
110
RENTABILIDAD: El plan debe reflejar un

resultado favorable de los beneficios que
espera con respecto a los costos que exige.
PARTICIPACIÓN: El plan deberá tratar de

conseguir la participación de todas las
personas que integran el equipo, el área de
trabajo, institución o empresa.
Coloque un ejemplo de algún principio que se dé dentro de su

empresa.
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………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
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111
1.2 TIPOS DE PLANES:
En el libro “Fundamentos de Administración” Stephen P. Robbins y

David A. De Cenzo (2003) y en la obra “Administración” Stephen P.
Robbins y Mary Coulter (2005) explican que las formas más usuales
para describir los tipos de planes de las organizaciones son los
siguientes:
Por su línea estratégica ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS

(Se refiere a su naturaleza):
Por el Plazo: CORTO O LARGO
Por su Especificidad: DIRECCIONALES O CONCRETOS
Por su Frecuencia: ÚNICOS O PERMANENTES
Los Planes Estratégicos se aplican a

toda la organización, fijan sus metas
generales y tratan de posicionarla en
su contexto, abarcan un plazo mayor,
tiene un panorama más amplio de la
organización e incluyen la formulación
LÍNEA de las metas.
ESTRATÉGICA
Los Planes Operativos especifican

los detalles de cómo van a alcanzarse
las metas generales y comprenden
períodos más breves. Son de corto
plazo.
112
PLAZO
Los Planes de Corto Plazo abarcan períodos de hasta un año,
Los de mediano plazo varía entre dos a cinco y
Planes de Largo Plazo son de más años.
Los Planes Direccionales,

establecen lineamientos
generales. Se aplican cuando
hay mucha incertidumbre y se
tiene que ser flexible para
reaccionar ante cambios
inesperados. ESPECIFICIDAD
Los Planes Específicos o

Concretos son detallados sin
margen para interpretaciones.
113
FRECUENCIA: ÚNICOS
Los Planes Únicos también llamados de un sólo uso o de una

aplicación, están destinados a satisfacer las necesidades de una sola
ocasión.
Son cursos detallados de acción que no se repetirán de la misma

manera en el futuro, porque se elaboran para un propósito específico y
único. Considera las características especiales del evento.
Entre ellos tenemos a:
Los Programas; son una secuencia de actividades que muestran los

pasos principales a seguir, la unidad o miembro de la organización
encargado en cada paso y el orden y sincronización de cada paso.
También se especifica los recursos necesarios para las actividades

del curso de acción, por ello generalmente se acompaña de un
presupuesto.
Los Proyectos; Son sub-unidades independientes de los programas,

tienen directivas claras sobre las asignaciones, el tiempo y poseen
un alcance limitado. Generalmente, también lo acompaña un
presupuesto.
Los Presupuestos; son un estado de resultados, expresado en

términos numéricos (horas de trabajo, unidades de producto, horas-
máquina, o cualquier otro término medible) que se destinan a
actividades especificas en un período determinado.
Constituyen componentes importantes de los programas y los

proyectos. Se utilizan para decidir la asignación de recursos a
diversos cursos de acción.
114
FRECUENCIA: PERMANENTES
Los Planes Permanentes son planes continuos que encauzan las actividades que
se realizan repetidamente.
Permiten manejar de modo uniforme (normalizado) las situaciones previsibles,

recurrentes o semejantes (por tanto permiten el ahorro de tiempo en la toma de
decisiones de situaciones ya conocidas). Se revisan y actualizan periódicamente.
Entre ellos tenemos a:
Las Políticas; son afirmaciones generales o declaraciones que guían o

canalizan el proceso de adopción de decisiones. Son una pauta general
para a toma de decisiones.
Las políticas delimitan un área dentro de la cual una decisión va a ser
adoptada. Pueden ser explícitas e implícitas.
Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en
problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situación cada vez
que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes
delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen los colaboradores.
Los Procedimientos; son una serie detallada de instrucciones acerca de la

manera exacta como una cierta actividad (que ocurren a menudo o
periódicamente) debe ser cumplida. Aseguran una manera uniforme de tratar
una situación concreta.
Son guías para la acción más que para el pensamiento. Son sucesiones
cronológicas de acciones requeridas.
Los procedimientos cruzan las líneas de los departamentos y también son
llamados procesos.
Las Reglas; Son declaraciones de que una acción específica y definida se

debe o no se debe tomar con respecto a una situación determinada.
Son los planes más explícitos y no son pautas de pensamiento ni de la toma
de decisiones, por el contrario los sustituyen. Como no da flexibilidad, la
única opción que dejan es el hecho de aplicarlas o no (exceptuarla) a una
particular circunstancia. Su incumplimiento disminuye a la autoridad, su
exceso afecta a la moral laboral.
Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se
deben llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan
más sencillo.
115
Las reglas se diferencian de los

procedimientos en que guían la acción
sin especificar un orden de tiempo.
El procedimiento se
La regla puede o no
podría considerar como
formar parte de un
una serie de reglas.
procedimiento.
Es común considerar sólo dos tipos de plazos cuando no se

diferencia entre planes Tácticos y Operativos frente al Estratégico:
corto plazo (hasta un año) y largo plazo (más de un año).
Pero, si se hace la diferencia entre Planes Tácticos y Operativos se

hace uso del mediano plazo:
Los Planes Tácticos o

Funcionales.
Se refieren a cada uno de los

departamentos de la empresa y Los Planes Operativos.
se subordinan a los Planes
Estratégicos. Son establecidos y Se rigen de acuerdo a los
coordinados por los directivos de lineamientos establecidos por la
nivel medio con el fin de poner Planeación Táctica y su función
en práctica los recursos de la consiste en la formulación y
empresa. Estos planes por su asignación de actividades más
establecimiento y ejecución se desarrolladas que deben
dan a mediano plazo y abarcan ejecutar los últimos niveles
un área de actividad específica. jerárquicos de la empresa. Los
planes operativos son a corto
plazo y se refieren a cada una
de las unidades en que se divide
un área de actividad.
116
Sus actividades comprenden un amplio horizonte de

tiempo (largo plazo).
Las
Es decidida por la alta dirección. Administraciones
(gerencias) que la
Se refiere a la organización como un todo: incluye directa utilizan toman el
e indirectamente a todas las áreas. nombre de
“Administración
Exige concentración de esfuerzos y recursos. Es Estratégica”.
conducida o ejecutada por los más altos niveles Constituyen las
jerárquicos de dirección. organizaciones
de este milenio.
Maneja información fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con

los otros tipos de planeación.
No define lineamientos detallados.
Su parámetro principal es la efectividad.
Sus actividades comprenden un horizonte de tiempo

situado en el mediano plazo.
Es decidida por las gerencias.
Se refiere a una parte de la organización: un área

específica de actividad de las que consta la empresa.
Se da dentro de las orientaciones producidas por la

planeación estratégica.
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel

medio.
Maneja información externa e interna.
Está orientada hacia la coordinación de recursos.
117
Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la

planeación estratégica y táctica.
Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango

jerárquico.
Trata con actividades normalmente programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda

precisión.
Normalmente cubre períodos reducidos (Corto Plazo).
Su parámetro principal es la eficiencia.
El conjunto de los planes Tácticos y Operativos ordenados en áreas,

tiempo e integrados entre sí componen el plan estratégico de la
organización.
2. LA ORGANIZACIÓN
DEFINICIÓN
Existen dos definiciones que debemos diferenciar:
Como institución o entidad social (empresa,

compañía) orientada hacia objetivos específicos.
Como función o elemento y parte del proceso

administrativo.
118
Como parte del Proceso Administrativo:
Consiste en el conjunto de relaciones entre puestos y funciones

que crea niveles de autoridad y responsabilidad, como resultado
de haber distribuido todas las funciones (necesarias para el
cumplimiento de su misión, objetivos o metas) entre todos los
miembros de la organización. Crea la estructura.
Una vez que se establecen los objetivos y preparado los planes
o programas para desarrollarlos, se debe diseñar y desarrollar
una organización que les ayude a lograrlo. Como todas las
empresas tienen diferentes objetivos (la organización responde
al proceso de planeación), cada una requiere de una
organización especial.
Es la forma en cómo se agrupan
los trabajos y se definen las
relaciones de autoridad y
responsabilidad.
LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional
eficaz debe contribuir a la
creación de un entorno
favorable para el desempeño
humano.
Lograr una estructura acorde supone definir el tipo de labores a

El proceso de
realizar, dividirlas o agruparlas para que sean desarrolladas de
dotar el
manera lógica y cómoda, así como indicar el tipo de personas personal
indicadas para realizarlas. adecuado se
conoce como
De acuerdo con Richard Daft (2005), existen tres componentes INTEGRACION
clave en la definición de las estructuras organizacionales: de personal.
119
La estructura de la organización
designa las relaciones formales de
mando, niveles jerárquicos y el tramo
de control de los directivos y sus
colaboradores.
La estructura de la organización
identifica el agrupamiento de
las personas en departamentos
y de éstos en la organización
total.
La estructura de la organización incluye el
diseño de sistemas para asegurar la
comunicación, es decir, la coordinación
efectiva de los esfuerzos en todos los
departamentos en que se agrupan sus
actividades.
Factores que afectan la Estructura organizacional:
La estrategia aplicada para el logro de sus objetivos, de

acuerdo a la actividad que realiza.
El tamaño de la organización.
La tecnología que utilizan (los cambios en tecnología de

Información y comunicación -TIC).
El entorno y los tipos de cambios que suceden.
Las personas que participan en la organización (su

filosofía, personalidad, etc.)
Podemos concordar que la Organización facilita:
LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y EL CRECIMIENTO.
EL ÓPTIMO APROVECHAMIENTO DE LA
TECNOLOGÍA.
EL DESARROLLO Y EFECTIVIDAD DEL

TRABAJADOR.
120
LA ESTIMULACIÓN DEL
ESFUERZO CREADOR.
La división y la especialización.
ELEMENTOS DEL DISEÑO
ORGANIZACIONAL:
La departamentalización.
Cadena de mando o Líneas de autoridad.
La amplitud de control.
La centralización o descentralización.
La formalización.
LA DIVISIÓN Y ESPECIALIZACIÓN
(De Actividades, Del trabajo):
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN:
Grado en que las tareas de una Fundamento mediante el cual se

organización se dividen en actividades agrupan las tareas laborales en una
separadas; conocida también como organización. Es producto de la
división del trabajo. división del trabajo.
LA CADENA DE MANDO (Y coordinación LA AMPLITUD DE CONTROL

de actividades): (Tramo de Control)
Número de empleados que un

Línea continua de autoridad que se
gerente puede dirigir de manera
extiende de los niveles más altos a los más
eficiente y eficaz. Determina los
bajos y define la jerarquía, poniendo en
niveles que tendrá la
evidencia los principios de autoridad,
organización.
responsabilidad y unidad de mando.
121
CENTRALIZACIÓN:
Describe el grado en el que

FORMALIZACIÓN (Estandarización
la toma de decisiones se
de actividades):
concentra en un solo punto
de la organización
(generalmente en la cúpula).
Estandarización de los trabajos en la
empresa, y en que intensidad las
normas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados.
DESCENTRALIZACIÓN:
Grado en el que los

empleados de nivel inferior
proporcionan información o
toman decisiones.
2.1 CLASES DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
La Departamentalización es un agrupamiento eficiente y

efectivo de los puestos en unidades de trabajo significativas
para coordinar diferentes puestos, todo para facilitar la rápida
realización de los objetivos de la organización. La
Departamentalización resulta de la división del trabajo y del
deseo de obtener unidades organizacionales de tamaño
manejable que se adecúe a la habilidad administrativa.
Pueden ser:
POR FUNCIÓN.
POR PROCESO.
POR PRODUCTO.
POR TERRITORIO O GEOGRAFÍA.

GEOGRAFÍA.
122
POR CLIENTE.
CLIENTE.
POR MATRIZ
POR FUNCIÓN:
Reúne en un departamento a todos los que realizan una

actividad o varias actividades relacionadas entre sí.
Gerencia
Ventas Producción Finanzas
1. Se trata de un modelo lógico con las

funciones que tiene la empresa.
2. Sigue el principio de la especialización

ocupacional.
VENTAJAS: 3. Mantiene el poder y prestigio de las funciones

mayores.
4. Simplifica el entrenamiento.
5. Es un medio para el estricto control en los

niveles altos.
123
1. La responsabilidad por la obtención de

utilidades existe solamente en los niveles más
altos.
2. Sobre especialización y limitación de los

puntos de vista de personal clave.
DESVENTAJAS:
3. Limita el desarrollo de gerentes generales.
4. Reduce la coordinación entre las funciones.
5. Hace del crecimiento económico de la

compañía un sistema complejo.
POR PROCESO:
Este tipo es lógico cuando las máquinas o los equipos utilizados

requieren habilidad especial para su operación o son de gran
capacidad, lo que elimina la división organizacional, o hay
instalaciones tecnológicas que sugieren fuertemente una
localización concentrada. La relación costo/beneficio prima en
este caso.
GERENCIA
Programación Control
Almacenamiento
Despacho
Adquisición
124
1. Favorece la especialización.
2. Mayor eficiencia y productividad.

VENTAJAS:
3. Calificación del personal.
4. Favorece la supervisión y el control.
1. Es Rutinario.
2. Promueve la desmotivación. DESVENTAJAS:
3. Conflictos entre supervisor y

supervisado.
POR PRODUCTO:
Se asignan todos los recursos y autoridad a un gerente para

hacer que un producto o servicio se produzca y/o comercialice.
Gerencia
Repuestos Materiales Útiles Ofic.
125
1. Concentra los esfuerzos y la atención en la

línea de productos.
2. Impone responsabilidad por las utilidades a

nivel de división.
3. Mejora la coordinación de las actividades

VENTAJAS: funcionales.
4. Ofrece un medio cuantificable para el

entrenamiento de administradores
generales.
5. Permite el crecimiento y diversificación de

productos y servicios.
POR TERRITORIO O GEOGRÁFÍA:
1. Requiere de más personas con habilidades

generales administrativas.
2. Tiende a dificultar el mantenimiento DESVENTAJAS:

económico de los servicios centrales.
3. Dificulta el control al más alto nivel.
126
Este tipo de departamentalización basada en áreas

geográficas, es más bien un método común para las empresas
físicamente dispersas. El principio consiste en que todas las
actividades de un área determinada o territorio deberían
agruparse y asignarse a un administrador.
Gerencia
Zona Zona Zona

Norte Sur Centro
1. Coloca la responsabilidad a un nivel más

bajo.
2. Hace hincapié en los problemas y mercados

locales.
3. Mejora la coordinación en una región.

VENTAJAS:
4. Obtiene ventajas de las economías de las
operaciones locales.
5. Mejor comunicación personal con intereses

locales.
6. Proporciona un buen campo cuantificable

para el entrenamiento de administradores
generales.
127
1. Requiere de más personas con capacidades

administrativas generales.
2. Tiende a dificultar el mantenimiento DESVENTAJAS:

económico de los servicios centrales.
3. Aumenta el problema de control a nivel de la

alta administración.
POR CLIENTE:
Se utiliza cuando los clientes son el elemento clave para la

forma de agrupar las actividades, cuando lo que una persona
hace por ellos es manejado por un jefe en particular.
Gerencia
Ventas Ventas
Locales Importación
1. Tiende a la especialización.
2. Se puede atender las necesidades

VENTAJAS: especiales y sumamente variadas de
los consumidores en el caso de
servicios claramente definidos.
128
1. Dificultad de coordinación con otros

tipos de departamento.
2. Duplicidad de esfuerzos.
DESVENTAJAS:
3. Posibilidad de una subutilización de
instalaciones y de trabajadores
especializados en los grupos de
clientes.
POR MATRIZ:
No sólo se departamentaliza sobre una base técnica, sino

también sobre una base administrativa. La supervisión es doble,
al ser técnica por el técnico jefe y administrativa por el jefe
administrativo. Se utiliza la relación línea - staff.
Gerencia
Ing. Ing. Ing. Ing. Ing.

Civil Mecánica Eléctrica Hidráulica Sistemas
Gerencia
Proyecto
A
Gerencia
Proyecto
B
Gerencia
Proyecto
C
129
1. Orientación hacia resultados finales.
2. Se mantiene la identificación profesional.
3. Determina con precisión la responsabilidad

sobre las utilidades del producto.
4. Trabajo en equipo.
VENTAJAS:
5. Da gran flexibilidad a la estructura.
6. Se minimizan los costos, ya que se asignan

los recursos necesarios al proyecto.
1. Pueden existir conflictos de autoridad

en la organización.
2. Puede existir la posibilidad de falta de

unidad de mando.
DESVENTAJAS:
3. Requiere de un administrador eficaz
en relaciones humanas.
4. Los miembros del equipo requieren

habilidad superior en las relaciones
interpersonales.
130
3. TENDENCIAS
TENDENCIAS MODERNAS DE ORGANIZACIÓN
3.1 UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO
Recientemente, las compañías han

estado utilizando una técnica
organizacional que se conoce
generalmente como unidad
estratégica de negocio (UEN). Se
trata de “Negocios específicos
establecidos como unidades de una
compañía más grande para
asegurar que ciertos productos o
líneas deFigura
productos
2 sean promovidos y manejados como si
cada uno fuese un negocio independiente.” (Administración una
perspectiva global y empresarial” Koontz, Harold/ Weihrich,
Heinz/ Cannice, Mark. 2008. Pág. 234).
Una UEN debe:
Tener su propia misión, distinta de otras.
Contar con grupos definidos de competidores.
Preparar sus propios planes integradores, muy diferentes

de los de otras unidades.
Administrar sus recursos en áreas clave.
Tener un tamaño apropiado, no demasiado grande ni

demasiado pequeño.
Obviamente, el beneficio principal de una organización basada

en UEN, es proporcionar seguridades de que un producto no
"se perderá" entre otros (generalmente aquellos con ventas y
utilidades más grandes) en una compañía grande.
Preserva la atención y las energías de un gerente y del staff

cuyo trabajo es el de guiar y promover un producto o líneas de
productos. Es, por tanto, una técnica organizacional para
preservar la atención y el impulso empresariales tan
131
característicos de la firma pequeña. De hecho, es un medio

excelente de fomentar el espíritu empresarial que
probablemente esté ausente en la compañía grande.
3.2 LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL
Es un concepto un tanto suelto de un grupo de empresas o

personas independientes conectadas, generalmente, a través
de las Tecnologías de Información (Internet).
Estas empresas pueden ser:
PROVEEDORES,
CLIENTES,
COMPETIDORES.
Su propósito es conseguir el acceso a los recursos de otras
empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder
rápidamente a las necesidades del mercado
Pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central

para sus oficinas. La biblioteca moderna puede no ser un
edificio con muchos anaqueles. Tal vez nunca tengamos que
visitar una biblioteca, una base de datos, una computadora, un
módem y una contraseña serán todo lo que se necesiten para
tener acceso a ellas. Puede agregarse una tarjeta bancaria
para realizar o recibir el dinero. (Podría ser sólo para uno de
ellos).
La Open University del Reino Unido (www.open.ac.uk) puede

ser un ejemplo de esa universidad sin una ubicación física.
Tiene una base central con un cuerpo administrativo, pero sin
estudiantes, lo cuales están dispersos por todo el mundo, al
igual que los profesores. Tal vez nunca se conozcan. Las
posibilidades tecnológicas son emocionantes, pero, ¿Cómo
administramos a personas a las que nunca vemos? Está claro
que muchas preguntas sin respuesta rodean la organización
virtual.
132
HOY ES TIEMPO DE LA CORPORACION HORIZONTAL
Se busca una persona que acabe con la burocracia, dispuesta a desafiar las
convenciones, asumir grandes riesgos y reescribir las reglas aceptadas del orden
industrial. La anterior es una descripción de cargo que no menciona para nada la
experiencia en manufactura, finanzas ni ninguna otra disciplina empresarial. Y en la
medida en que se sigan produciendo cambios sistémicos en el panorama
corporativo, es el tipo de aviso clasificado que bien podría redactar la empresa del
siglo XXI.
¿Escéptico? Independientemente de donde trabaje, lo más probable es que su

compañía haya sufrido un proceso de "reducción de tamaño" y "eliminación de
niveles", como se dice en la jerga actual. Ha eliminado capas gerenciales
completas y supuestamente le ha asignado a los empleados mayores
responsabilidades. Sin embargo, sigue estrellándose con la misma burocracia
arraigada que lo frenaba antes. Los ingenieros siguen peleando con el personal de
manufactura. El departamento de mercadeo sigue batallando con el de ventas y los
expertos en finanzas combaten con todo el mundo.
Ello se debe a que, no obstante las reducciones, usted continúa trabajando en la

típica organización vertical, una compañía donde el personal tiene la mira puesta
en los jefes en vez de en los clientes. Usted y sus colegas abrigan sentimientos de
lealtad y compromiso frente a los feudos funcionales en los que trabajan, y no
frente a las empresas en general o frente a sus metas. E incluso después de todas
las reducciones, persisten demasiados niveles gerenciales que entorpecen la toma
de decisiones y generan altos costos de coordinación.
En otras palabras, el solo hecho de reducir el tamaño poco sirve para alterar la
forma fundamental en que se realiza el trabajo en una corporación. Para lograr
esto, es preciso contar con un modelo de organización diferente, la corporación
horizontal. Ya algunas de las principales empresas de Estados Unidos, desde
American Telephone & Telegraph y DuPont hasta General Electric y Motorola,
están tomando en serio la idea. Como parte de sus esfuerzos por mejorar la
eficiencia y la productividad, están comenzando a reconsiderar los organigramas
jerárquicos que han definido la vida empresarial desde la revolución industrial.
--------------------------------------------------------------------------------
Tomado de GERENCIA, Revista del Instituto Peruano de Administración de
Empresas IPAE
Volumen XXIV - Nº 211
Lima - Perú
133
OLA DEL FUTURO Algunos de estos cambios están siendo aplicados desde hace
algunos años bajo la forma de programas de "gerencia de la calidad total",
replanteamiento o rediseño de procesos empresariales. Pero no importa la palabra
o la frase que se escoja,: la tendencia es hacia organizaciones más planas en las
que la gerencia horizontal se ha vuelto más importante que la gerencia vertical con
una jerarquía cargada en la parte superior.
Sin embargo la corporación horizontal trasciende los esfuerzos realizados hasta el

momento: elimina en gran parte tanto la jerarquía como las fronteras funcionales y
departamentales. En su estado más puro, la corporación horizontal tendrá un
equipo mínimo de altos ejecutivos en la parte superior, que se ocuparía de
funciones de apoyo tradicionales como finanzas y recursos humanos. Pero
prácticamente el resto de la corporación trabajaría conjuntamente en equipos
multidisciplinarios encargados de realizar procesos básicos, tales como desarrollo
de productos o generación de ventas. Como resultado, en un proceso determinado,
la organización podrá tener tan solo tres o cuatro niveles gerenciales entre el
presidente y el personal general.
Si el concepto toma arraigo, casi todos los aspectos de la vida corporativa se verán
profundamente alterados. Las compañías se organizarán en torno a procesos- el
desarrollo de nuevos productos, por ejemplo- en vez de operar en torno a tareas
más estrechas, como predecir la demanda del mercado para un nuevo producto.
Unos equipos auto gestionados se convertirán en los bloques de construcción de la
nueva organización. El desempeño tendrá objetivos ligados a la satisfacción del
cliente en lugar de concentrarse en la rentabilidad o el valor de las acciones. Y el
personal sería recompensado no sólo por su rendimiento individual, sino por el
desarrollo de sus habilidades y por el desempeño de equipo.
134
Para la mayor parte de las compañías esta idea entraña una importante
transformación cultural, que de todas formas posiblemente haya que realizar
pronto. "Es una ola del futuro" dice Anthony Burns, Presidente de Ryder System
Inc., una empresa de arriendo-venta de camiones. "No puedes simplemente
despedir a la gente con arbitrariedad. Es preciso cambiar los procesos y eliminar el
trabajo innecesario, pues de lo contrario el viejo sistema retornará. Según
Lawrence A. Bossidy, presidente de Allied-Signal Inc. estos cambios tan radicales
prometen ganancias notorias en productividad. "Habrá una productividad mucho
mayor en los próximos años en la medida que introduzcamos estructuras de
organización horizontal centradas en el cliente".
¿Cómo se logra esto?. Así como el bombillo desperdicia electricidad para producir
calor indeseado, una empresa tradicional invierte una enorme cantidad de energía
para hacer funcionar su propia maquinaria interna: manejando las relaciones entre
los departamentos o suministrando la información hacia arriba o hacia abajo en la
jerarquía, por ejemplo. La estructura horizontal elimina la mayor parte de estas
tareas y concentra casi todos los recursos de una compañía en sus clientes. Es por
eso que quienes propugnan la idea aseguran que este sistema puede producir
mejoras dramáticas en eficiencia y velocidad. "Puede hacer que usted pase de
1200 caballos de fuerza a 500 caballos de fuerza", dice Frank Ostroff, consultor de
McKinsey & Co.
El y su colega Douglas Smith fueron quienes acuñaron el término "organización

horizontal" y desarrollaron una serie de principios para definir el nuevo modelo
corporativo. La idea está despertando el interés de los círculos empresariales y
académicos.
PROCESO Y DOLOR
Pero esto es mucho más que la simple teoría abstracta sobre la cual se dictan
conferencias en las facultades de administración. En la actualidad abundan los
ejemplos de gestión horizontal, aunque gran parte de la transformación está
ocurriendo en los niveles inferiores de las organizaciones. Hoy en día, algunas
unidades de AT & T están preparando presupuestos anuales, no sobre la base de
funciones o departamentos, sino sobre la base de procedimientos como el
mantenimiento de una red de telecomunicaciones mundial. Es más, a los
empleados les están dando bonos con base a las evaluaciones que hacen los
clientes de los equipos que realizan estos procesos. Este año, DuPont, el gigante
de la industria química, estableció un grupo centralizado para instar a sus unidades
empresariales a organizarse horizontalmente; Chrysler Corp. utilizó un enfoque de
procesos para producir con rapidez su nuevo modelo subcompacto Neón, por una
fracción de los costos típicos de desarrollo. Xerox Corp. está empleando lo que se
llama "unidades microempresariales" de empleados a quienes se les asigna
responsabilidad por los productos de la compañía de principio a fin.
135
Las empresas están descubriendo rápidamente que la eliminación de los

compartimientos nítidamente organizados de un organigrama, a fin de reemplazarlos
por una estructura más horizontal puede ser una tarea compleja y dolorosa. De hecho,
la sola definición de los procesos de una corporación determinada, puede ser un
ejercicio complicado y dispendioso. Después de eso es preciso acometer la tarea de
convencer a la gente a abandonar sus antiguos hábitos de mercadeo, finanzas o
manufactura, y pensar en términos más amplios. "Esta es la parte más difícil de lograr"
dice Terry M. Ellis, " es algo muy desestabilizante y amenazante para la gente.
encuentra uno gerentes de línea y función que han recibido aplausos y recompensas
por lo que llevan haciendo durante decenios. Cuando uno cambia, ingresa en una
zona de aguas turbulentas".
En vista del fervor con el cual los directores de empresas tienden a acoger las ideas
de moda, algunos gurús de la administración advierten sobre la necesidad de andar
con cautela. Henry Mintzberg dice "pero el peligro yace en que una idea de este tipo
puede generar demasiado entusiasmo. No es para todo el mundo." antes de cambiar
el organigrama, una compañía debe entender los mercados y los clientes que desea
atraer, y hacer un análisis sobre la mejor manera de proceder para ganárselos. sólo
entonces la empresa debe identificar los procesos básicos más importantes para
alcanzar sus objetivos, sean éstos para reducir costos en un 30 % o desarrollar
nuevos productos en la mitad del tiempo normalmente requerido.
http://tujovial.com/direcestrategica/s8.htm
Parte de una crónica escrita en el siglo pasado.
¿Qué diferencias encuentra con la realidad?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………..
136
APLICANDO A LA EMPRESA
Trabajo por Equipos de Estudio:
A la Empresa elegida en la primera sesión, identificar el tipo de

estructura organizacional que tiene con respecto a:
Sus relaciones formales de mando, niveles jerárquicos y el

tramo de control de los directivos y sus colaboradores.
Los tipos de departamentalización que realiza y el número de

éstos en la organización total.
Identificar el diseño de sistemas para asegurar la

comunicación, es decir, la coordinación efectiva de los
esfuerzos en todos los departamentos en que se agrupan sus
actividades-
Se presentarán trabajos y se comentarán las conclusiones.
137

ADMINISTRACI N FUNDAMENTOS M Dulo Final - Parte I c1

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Instituto Peruano de Acción Empresarial

Al finalizar, el participante tendrá la capacidad de:

Elegir una empresa e identificar los tipos de planes que

CAMDESSUS CREE QUE LA CRISIS FINANCIERA RESPONDE A UN “DESASTRE

El ex director general del Fondo Monetario Internacional, el francés Michel Camdessus, ha

Camdessus ha participado hoy en unos encuentros empresariales sobre la crisis económica,

El economista galo, quien actualmente preside la Societé de Financement de L'Economie

El ex director del FMI ha apelado a los valores de la responsabilidad, la solidaridad y la

Camdessus se ha referido también a la reunión del G-20 de la próxima semana, que ha

3 de octubre del 2008

¿Qué contiene el plan de rescate financiero aprobado por el Congreso de EE.UU.?

Como consecuencia de estas adiciones, el Acta de Estabilización Económica de Urgencia de

De ellos podrá usar 250.000 millones inmediatamente y otros 100.000 millones si el

2. ¿Se pudo prevenir?

3. ¿Qué actividades opina que se debieron realizar?

4. A una empresa ¿también le puede ocurrir?

5. ¿Ha oído que existe EL PROCESO ADMINISTRATIVO?

Para definir ADMINISTRACIÓN, nosotros utilizamos el concepto de

PROCESO es una forma sistemática de hacer las

Los administradores, prescindiendo de sus habilidades o aptitudes,

La Planificación, Organización, Dirección y Control también conocida

Antiguamente, los teóricos de la administración, cada uno desde su

Koontz y O´Donnell los definió con 5 elementos:

Miner lo definió con otros parecidos 5 elementos:

Desde finales del siglo XIX se define que el proceso administrativo,

La Administración es la principal actividad con el que las

El éxito que puede tener una Organización para alcanzar sus

Si los gerentes realizan debidamente su trabajo (ejecutan

Desde ese punto de vista, las Funciones del Administrador, se

Es la parte del proceso que consiste en establecer los

Es la parte del proceso que consiste en el conjunto de

Es la parte del proceso que consiste en motivar e influir en los

Es la parte del proceso que consiste en analizar, evaluar e

Como se puede apreciar el proceso Administrativo es un

Dentro de su empresa ¿cuáles son los elementos que se tienen

¿En cuál de ellos se desempeña usted?

ÁMBITOS O CAMPOS DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN

SOLÍS, A (2009) Modificado de BERNAL, C. (2007) Tomado de BERNAL C./

La aplicación de la Administración como herramienta es profunda y

Donde la interacción de la teoría General de la Administración

Que es la interacción de la planeación, organización,

Las Funciones Básicas de la Organización en las que se

La Gerencia General que coordina las áreas de Producción u

Los Aspectos Competitivos que debe tener presente la

Estrategia e Intrategia Organizacional (Análisis, diagnóstico y

Implica selección de misión, objetivos, metas y curso de acción

Tiende un puente entre el punto donde se está y aquel donde

Que se asigne y dedique los recursos

Que los miembros realicen actividades

Que el proceso sea vigilado y medido.

1. Permite que la empresa este orientada al futuro.

2. Facilita la coordinación de decisiones y del esfuerzo.

3. Resalta los objetivos organizacionales.

4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a

5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.

6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas

7. La planeación es la etapa básica del proceso

8. Establece un sistema racional para la toma de

9. Facilitael control al permitir medir la eficiencia de la

10. Propicia el desarrollo de la empresa.

11. Reduce al máximo los riesgos y la incertidumbre.

12. Reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio

13. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.