Conceitos, importancia, relagéo com os outros sistemas de organizagao. A fungao do 6rgdo de Recursos Humanos: atribuigdes basicas e objetivos, politicas e sistemas de informagées gerenciais. Gestéo de pessoas do quadro proprio e terceirizadas. Sumario 1. Palavras iniciais.... . Fundamentos, teor A gestéo de pessoas, seus conceitos e suas caracteristicas. 3.2, Os objetivos da gestéo de pessoas. 3.3. Os desafios da gestéo de pessoas. 4, Planejamento, estratégias e politicas de RH. 5. Equilibrio organizacional....... 6. Tendéncias em Gestao de Pessoas no Setor Publico.. 6.1. Breve diagnéstico e discusséo inicial.. 6.2. Principais tendéncias.....eo 7. Aspectos essenciais para a prova 8. Questdes Comentadas. 9. Lista de Questé 10. Gabarito. .. 11. _Bibliografia principal.......PALAVRAS INICIAIS. Oil! ‘A aula de hoje vai abordar os assuntos iniciais de gesto de pessoas, que so dispersos em varios livros e provas. Apesar dessa dispersio do contetido, é possivel estudé-lo com foco o suficiente para responder questdes de prova, assim como para servir de base para outros contetidos que veremos nas préximas aulas. Um abraco e bons estudos!2. FUNDAMENTOS, TEORIAS E ESCOLAS DA ADMINISTRAGAO E SEU IMPACTO NA GESTAO DE PESSOAS. So varios os fundamentos da administraclo e sua evoludo para a gestio de pessoas. Para estudar esse assunto, é fundamental que se saiba quais foram as principais influéncias para o surgimento das organizacdes modernas. Até meados do século XIX a sociedade era bastante diferente do que é hoje. Antes da revolug3o industrial, havia poucas organizacdes na sociedade e elas eram, em geral, muito pequenas. A predominancia era de trabalhos realizados individualmente por artesos e profissionais liberais e de pequenas organizagBes como escolas e pequenos armazéns, havendo poucas organizagées de maior tamanho. As primeiras grandes organizagdes, que ja existiam nessa época, eram a lgreja Catélica e as organizages militares, que exerceram forte influéncia no desenvolvimento de estruturas organizacionais modernas. Na verdade, varios principios que norteiam as organizagées de todo o mundo so origindrios dessas duas, como a hierarquia formal, a exist€ncia de érgdos de assessoria, principios de estratégia organizacional, etc. Esses e outros fatores influenciaram o surgimento das modernas organizagdes, vamos sintetizé- los: * Revolugao industrial: as fortes transformacdes vividas na revolucao industrial fizeram com que a economia saisse de uma era da producSo artesanal para a era da industrializag3o classica. Aqui surgem as organizagdes, que conseguiam maior produtividade no trabalho do que os individuos trabalhando isoladamente. Igreja catdlica: uma das primeiras grandes organizagdes bem-sucedidas, com sua atuaco global, serviu de inspirag3o para modelos de estrutura organizacional em linha-staff por todo o planeta. © Organizagées militares: as forcas armadas também serviram de inspiracSo para a estrutura organizacional. Além disso, varios principios modernos de logistica, pessoal e estratégia derivam do seu uso nas organizages militares, que precisavam, desde ha muito tempo, recrutar pessoas, transferi-las para os campos de batalha, prové-las de alimentos nos campos de batalha, armazenar armamentos, etc. * 0s filésofos: o pensamento filosdfico influenciou o surgimento e a forma de desenvolvimento das organizagGes através do papel do homem e do Estado na sociedade, das relacdes de trabalho, etc. © As ciéncias: a racionalidade dos estudos cientificos, sejam fisicos, matematicos, biolégicos ou outros, serviu de base para muito que foi criado no que diz respeito as organizacées Organizagdes organicas, por exemplo, so aquelas em que as partes interagem entre sie com 0 todo, gerando uma organizacdo integrada e que interage com o seu ambiente. Note a semelhanca com um organismo vivo! E quando falamos em “métodos para tomada de decisio”, qual a referéncia? A matematica! * Os economistas liberais: as ideias liberais do século XVII e XVIII, de que o Estado deve se afastar da esfera econémica individual. Este preceito, que traz embutido em si o gérmen dalivre concorréncia, é base para as organizagées privadas que produzem bens e servicos para a sociedade em troca da remuneracio do capital. * Os empreendedores pioneiros: foram aqueles que criaram os primeiros negécios privados de grande monta em busca de remunera¢o. Mencionam-se os trabalhos de construcao das ferrovias norte-americanas nos anos 1820 como um importante exemplo do surgimento das organizacBes privadas. Com base nesses e outros fatores é que foram estruturadas as primeiras grandes organizacées, que foram sendo montadas e aperfeigoadas a partir do inicio do Século XX (1903). Além de entender essas influéncias, é preciso ainda que vocé saiba que a administragdo surgiu com a revolugo industrial e que evoluiu em trés diferentes eras: © A.era da industrializacio Classica: trata-se do periodo compreendido entre a Revolucio Industrial, no inicio do Século XX e meados da década de 1950. Durante este periodo a industrializago foi intensificada, o que gerou o surgimento e a consolidacio da administrao enquanto ciéncia. A estrutura organizacional era composta por muitos niveis, hierdrquicos e ela era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista era o tipico para esta época. £ uma época marcada pela estabilidade do ambiente. * Accra da industrializacio neoclassica: nesse period, o mundo comecou a mudar e houve um forte desenvolvimento industrial. Os negécios tomaram amplitude cada vez maior, chegando ao nivel de atuac3o mundial, tipico do fendmeno da globalizag%o. Com isso, as, organizagées buscaram novos modelos estruturais para fazer face ao aumento da complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a tipica estrutura organizacional dessa era. As antigas teorias administrativas s30 questionadas e novas teorias tomam o seu lugar, dando prioridade ao enfoque sistémico e 8 relativizago das coisas na organizaso. © Aera da InformacSo: trata-se de uma época que comecou na década de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia da informagao e comunicagio evoluiu rapidamente e trouxe diversos desdobramentos para 0 mundo organizacional. As mudangas se tornaram ainda mais répidas, imprevistas, turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou muito maior, demandando maior agilidade da organizaio na resposta aos imperativos ambientais. © desenho organico e horizontal da estrutura é tido como simbolo dessa era, pois este possibilita maior flexibilidade estrutural, melhores comunicaco € interagdo interna e externa, e maior capacidade de adaptaco, entre outros. A gestdo de pessoas dessa época é mais integrada, aproveitando da evolucio tecnolégica para reduzir 0 trabalho _bracal_do_departamento de pessoal, podendo até realizar_o outsourcing integral) desse trabalho, Essas diferentes eras mudam 0 contexto das organizagdes, moldando os estudos sobre administrag3o e sobre a gesto de pessoas. As principais escolas administrativas que eu quero que vocés conhecam a relaco com a gestao de pessoas sdo: * A Administragao Cientifica, de Taylor: trata-se de uma das primeiras escolas do estudo organizacional. Taylor via o ser humano como parte de uma grande mdquina - aorganizaco. Em seus livros, chega a dizer que 0 ser humano é como um boi, oferecendo apenas fora bruta para fazer funcionar as maquinas da organizac3o. Ele prega que a solugéo para a maior eficiéncia necesséria nas fabricas era o controle dos tempos e movimentos de trabalho de cada um, de forma cientifica, Apesar disso, ele oferece remunerago variével aos funciondrios como forma de motiva-los a produzir mais. * A Administracéo Classica, de Fayol: a administragdo cléssica enfocava, nos estudos organizacionais, a estrutura. O ser humano continua sendo visto como parte de uma maquina, agora 0 foco € 0 trabalho bem dividido e especializado e a hierarquia. Cada pessoa deveria ter apenas um chefe, para evitar problemas de dupla subordinagao. Além disso, acreditava-se que os interesses das pessoas e das organizagdes terminariam sendo coincidentes, pois essa é a base para que os interesses individuais estivessem submetidos aos interesses gerais da organizacao. A remuneragio deveria ser justa e 0 pessoal estavel. Considerava-se importante também 0 espirito de equipe. Assim, considera-se que o tratamento dado as pessoas é justo e equilibrado, mas utiliza o rigor necessario. * Teoria buroeratica: na burocracia de Weber as pessoas sido meros instrumentos da maquina organizacional. Ele acreditava que para que os objetivos organizacionais fossem atingidos, as pessoas deveriam ser organizadas de forma estavel, por isso 0 foco esté nas regras e normas a serem seguidas. Além disso, as pessoas que produzem mais podem crescer na estrutura organizacional: trata-se do reconhecimento da meritocracia. * Abordagem humanista: iniciada por Elton Mayo, essa abordagem constitui uma revolugio na reflex3o sobre as pessoas na organizacao, jé que elas se tornam sua grande énfase. Agora, a crenga é que o ser humano € a base para o funcionamento da organizaco, por isso & preciso que ele esteja sempre satisfeito para que ela tenha sucesso. Seus pontos principais so o sistema social que nasce da interaco entre as pessoas, as relacées com o grupo e 0 trabalho em equipe. Ainda assim, trata-se de uma abordagem ingénua, pois nio apresenta solucées praticas para como lidar com as pessoas. * Abordagem comportamental: nessa abordagem, o ser humano passa a ser reconhecido como humano, com desejos, necessidades, capacidade de interacao, etc. E aqui que sio criadas as teorias de motivacio, lideranca, grupos, conflitos... tantas que estudaremos para a prova! * Abordagem sistémica: é uma importante abordagem administrativa, mas cujo impacto sobre as pessoas reside na énfase - deixa-se de olhar para dentro do individuo e 0 foco passa para como ele interage com os outros criando a prépria realidade em que vive. A soma dos trabalhos individuais é capaz de produzir algo maior! £ a abordagem de sistema aberto, onde o conjunto interativo de pessoas produz coisas de interesse externo, do ambiente, a0 mesmo tempo em que recebe energia e insumos para funcionar. * Abordagem contingencial: nessa abordagem, as organizagdes passam a ser vistas como em uma reacio continua ao seu ambiente, e é assim também que o ser humano deve ser - adaptavel a realidade que se coloca, pronto para a mudanca. A gest3o de pessoas deve, ento, permitir ajustes continuos ao ambiente e estratégia. Vamos ao préximo tépico de hoje.eT Co») ad 10) CHM ORCL Vamos comegar entendendo o que é a gesto de pessoas e quais as suas caracteristicas. Vamos la! 3.1. A GESTAO DE PESSOAS, SEUS CONCEITOS E SUAS CARACTERISTICAS. A GestSo de Pessoas se insere em um contexto formado por pessoas e por organizacdes. O seu foco € a atuac3o das pessoas nas organizagdes, mas ela vai além por apoiar o desenho de estruturas modernas de organizac3o e a melhor utilizac3o dos canais de comunicagdo e da organizagio informal. Se, por um lado, as pessoas dependem das organizagées para atingir seus objetivos pessoais, pois & nela que exercem suas profissdes e de onde tiram o seu sustento, as organizagées dependem das pessoas, pois é 0 trabalho destas que faz com que as organizagées possam produzir bens € servigos, atender as necessidades do cliente e obter sucesso no mercado competitive. A moderna gestdo de pessoas deve buscar o atingimento dos objetivos das organizagdes e buscar que o individuo também atinja os seus. Por envolver fundamentalmente as pessoas e os rela namentos interpessoais, a gest3o de pessoas se mostra uma érea muito sensivel & mentalidade vigente na organizagao. Nesse sentido, varias situag3es podem influenciar o seu bom funcionamento, como a cultura organizacional, 0 clima organizacional, a tecnologia e estruturas empregadas pela organizacio, etc. E preciso entender também que existem diferentes conceitos ligados 8 drea de pessoas nas organizagdes. Chiavenato (2010) fez um levantamento de varios conceitos diferentes de gest3o de pessoas e recursos humanos, demonstrando a existéncia de diferentes percepcées a esse respeito. Segundo ele, diferentes autores tam diferentes conceitos sobre Gestdo de Pessoas: ‘© Administracéo de Recursos Humanos (ARH) é 0 conjunto de politicas e préticas necessdrias para conduzir os aspectos da posigéio gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos incluindo recrutamento, selecéo, treinamento, recompensas e avaliag&o do desempenho. ‘* ARH é a fungo administrativa devotada & aquisicfo, treinamento, avaliagéio e remunerago dos empregados. Todos os gerentes so, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, selegdo e treinamento. ‘+ ARH é 0 conjunto de decisBes integradas sobre as relacées de emprego que influenciam a eficécia dos funcionérios e das organizagées. ‘© ARH € a fungéio na organizagéo que esté relacionada com a proviséo, treinamento, desenvolvimento, ‘motivagao e manutencéo dos empregados. ‘+ Gestiio de Pessoas é 0 conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores - como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas - no sentido de proporcionar ‘competéncias e competitividade & organizagéo.© Gestéo de Pessoas é a Grea que constréi talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizagées, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso, Percebeu como existem varias definicdes diferentes para esta area da orga so muito parecidas! Tente muito na prova! -aG%0? No fundo, elas inder esses conceitos, ao invés de decoré-los, pois isso pode ajudar © que se observa, de forma geral, € que o foco central da gestio de pessoas permitir a colaboracdo eficaz das pessoas para que os objetivos organizacionais e individuais sejam alcancados. Isso é possivel a partir dos seis processos tipicos de gesto de pessoas, que sdo: 1. Processos de agregar pessoas. Trata-se dos processos que servem para incluir novas pessoas na empresa (suprimento de pessoas), incluindo tipicamente as tarefas de recrutamento e a seleg3o. Também slo conhecidos como processos de proviso de pessoas. 2. Processos de aplicar pessoas. Refere-se a todos os processos referentes a determinacao dos trabalhos que ser3o desempenhados pelas pessoas na organizagio. Inclui tarefas ligadas ao desenho de cargos, desenho organizacional, anélise e descrigo de cargos, orientagHo das pessoas e avaliac3o do desempenho (cuidado, esta ultima confunde muita gente, mas memorize que ela é um processo de aplicar pessoas). 3. Processos de recompensar pessoas. S30 0s processos que servem para recompensar as pessoas por seu trabalho realizado na organizacio, incluindo o estabelecimento de salario e beneficios. 4, Processos de desenvolver pessoas. Esses processos so utilizados pela organizagao para desenvolver as competéncias das pessoas para que elas possam oferecer melhor desempenho para a organizacao. Incluem os trabalhos de treinamento e desenvolvimento do pessoal (capacitasio), gestio da aprendizagem e crescimento, desenvolvimento de carreiras, etc. 5. Processos de manter pessoas. Com esses processos, as organizacdes buscam assegurar que as pessoas que Id exercem sua profisso tenham condigdes psicolégicas e ambientais satisfatérias para continuar trabalhando, evitando as saidas de pessoas que representam ativos para a organizaglo. Os processos incluem a gestdo da cultura e do clima organizacional, programas de higiene e qualidade de vida, ergonomia, etc.6. Processos de monitorar pessoas. Trata-se dos processos que servem para acompanhar as atividades e os resultados obtidos pelas pessoas na organizaso, ou seja, realizar o controle das pessoas. Para facilitar a memorizacio, perceba que “gesto de pessoas é um DRAMMA’ Desenvolvimento de pessoas; Recompensar pessoas; Agregacdo de novas pessoas; Monitorar pessoas; Manter pessoas; Aplicacio de pessoas ao trabalho. De forma diferente pensa Dutra (2002), que afirma que os processos de gestdo de pessoas podem ser classificados em trés, da seguinte forma: Proceso Conceito Praticas relacionadas Movimentacao Busca oferecer suporte a toda ago Captago, _internalizaco, de movimentacdo de pessoas na transferéncias, promocées, organizag3o, independente do _expatriago, recolocacao. vinculo empregaticio. Desenvolvimento Inclui processos cujo objetivo é Capacitag3o, carreira, estimular e criar condigdes para 0 desempenho desenvolvimento das pessoas e organizaces. valorizagao. Busca estabelecer pardmetros e Remuneraco, premiac3o, procedimentos para distingdo e servicos e facilidades. valorizag3o das pessoas que estabelecem alguma relacio com aempresa. Além de compreender seus processos tipicos, temos que ter em mente um principio basico na gesto de pessoas contemporanea: o de que gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma funcdo de staff. Mas 0 que isso quer dizer? Isso significa, por um lado, que a responsabilidade pela gest3o das pessoas é de cada um dos gerentes da organizacao em relaco aos funcionarios diretamente ligados a eles. Quem coordena © trabalho do pessoal é o seu gerente imediato (linha). Trata-se de uma forca que aumenta a descentralizacdo da gestao de pessoas nos dias de hoje. Por outro lado, os gerentes de linha precisam de assessoria especializada em gestSo de pessoas dentro da organizag3o, que os ajude no recrutamento e selego, no treinamento, na avaliagdo de desempenho, etc. Na verdade, o érgao de gestao de pessoas propriamente dito deve ser uma fung3o de assessoria a todos os gestores da organizac3o. O que se consegue com isso é favorecer a administrag3o participativa na organizagSo e promover uma visdo estratégica da mesma sobre as suas pessoas. - E como a gestao de pessoas se dé na pratica? - R.: Através dos processos de administragéo de recursos humanos! Estes so 0s processos prdticos de administraclo utilizados pela gestio de pessoas para operacionalizar seus propésitos de construir competéncias, capital intelectual, capacidade estratégica para a organizagio, etc. Em outras palavras: é possivel entender que a gestio de pessoas se aplica por meio da administracao de recursos humanos! A banca pode dizer que os processos de recrutamento, selecio, avaliagdo de desempenho, etc., esto dentro da “gesto de pessoas”, ou da “administrac3o de recursos humanos”. Das duas formas é possivel considerar o item corretol!! Os dois conceitos s6 so diferentes (em geral), quando se estiver tratando de diferencid-los!!!Com essa visio geral em mente, vamos partir para o estudo dos objetivos da gestio de pessoas! 3.2. Os OBJETIVOS DA GESTAO DE PESSOAS. No inicio do estudo da administragao, as pessoas eram tidas como apéndice da maquina, eo grande foco repousava sobre a eficiéncia da producio. Naquela época, administrar pessoas estava muito relacionado a obter 0 maximo de eficiéncia produtiva. Hoje em dia a gesto de pessoas vai muito além disso. Ela busca maximizar 0 retorno que tanto a organizacio quanto suas pessoas recebem uns dos outros. Busca gerir competéncias para o sucesso da estratégia organizacional. Mantido um bom grau de eficiéncia (fazer mais com menos), © foco passa para a eficacia (foco no resultado). A gesto de pessoas atua como meio para que a organizaco possa ser eficaz. Neste sentido, ela busca: Proporcionar maior competitividade 8 organizaco; Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais; Servir como base para que a organizago possa atuar conforme sua misao e realizar a sua visio de futuro; Disponibilizar pessoas preparadas para um funcionamento organizacional adequado; Possibilitar que as pessoas estejam satisfeitas com o trabalho; Possibilitar a auto atualizaao dos funcionarios; Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; Ser uma forca propulsora para as mudancas organizacionais; 9. Atuar de maneira ética e com responsabilidade socioambienta 10. Construir equipes e organizacées de exceléncia. yur Snowe E quais os desafios da gestio de pessoas? Vocé entenderé ao perceber que ela tem que lidar com a evolucao do ambiente. Isto serd abordado no préximo tépico. 3.3. Os DESAFIOS DA GESTAO DE PESSOAS. Para que se possam entender os desafios vividos pela area de gestdo de pessoas hoje em dia, é fundamental que se entenda também a evolugo da fung3o de recursos humanos/gestdo de pessoas.A administraco surge enquanto ciéncia no inicio do Século XX. Desde ent3o, o ambiente tem se mostrado em constante evolucio e as mudangas tm se tornado cada vez mais comuns. S30 mudangas tecnolégicas, mudancas de paradigmas, mudancas sociopoliticas, entre outras, que geram mudangas na forma de pensar e administrar. Nesse sentido, pode-se dizer que as organizagBes passaram por trés grandes eras: © A.era da Industrializacio Classica: trata-se do periodo compreendido entre a Revolucio Industrial, no inicio do Século Xx, e meados do da década de 1950. Durante este periodo a industrializag3o foi intensificada, 0 que gerou o surgimento e a consolidagdo da administrag3o enquanto ciéncia. A estrutura organizacional era composta por muitos niveis hierarquicos e ela era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista era o tipico para esta época. € uma época marcada pela estabilidade do ambiente. © Accra da industrializacdo neoclssica: nesse periodo, o mundo comecou a mudar e houve forte desenvolvimento industrial. Os negécios tomaram amplitude cada vez maior, chegando ao nivel de atuac3o mundial, caracteristica da globalizaco. Com isso, as organizagées buscaram novos modelos estruturais para fazer face ao aumento da complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a tipica estrutura organizacional dessa era. As antigas teorias administrativas so questionadas e novas teorias tomam o seu lugar, dando prioridade ao enfoque sistémico e & relativizacdo das coisas na organizac3o, com foco na entrega de resultados. * Acra da Informacio: trata-se de uma época que comecou na década de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia da informacao e comunicacdo evoluiu rapidamente € trouxe diversos desdobramentos para 0 mundo organizacional. As mudangas se tornaram ainda mais répidas, imprevistas, turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou muito maior, demandando maior agilidade da organizagdo na resposta aos imperativos ambientais. 0 desenho organico da estrutura é tido como simbolo dessa era, pois possibilita maior flexibilidade estrutural, melhor comunicaco e interacdo interna e externa, além de maior capacidade de adaptac3o, entre outras melhorias. Como consequéncia das mudangas vividas em cada uma dessas eras, a funcdo de recursos humanos/gestdo de pessoas também sofreu grandes modificagdes. Na verdade, quando surgiu, nem se chamava “recursos humanos’. Vamos ver como essa fungo evoluiu ao longo do tempo e quais as caracteristicas dos modelos tipicos de cada era: * Perspectiva de Pessoal/Relacées Industriais: 0 Departamento de Pessoal é um dos érgios tipicos da organizag3o da era industrial classica. E nessa época que ele foi criado, com o objetivo de acompanhar o cumprimento das leis e regras relativas ao empregado, desde a sua admissao, passando pelo gerenciamento da folha de pagamento e controle das horas trabalhadas, até 0 processo de aposentadoria ou demissdo. Ele busca eficiéncia na administrag3o das pessoas (baixo custo operacional). Em um segundo momento, surge o “Departamento de RelacSes Industriais”, com o objetivo de integrar as fungdes do Departamento de Pessoal com o trabalho de realizar o relacionamento da organizag3o € dos departamentos com os sindicatos, visando enfrentar eventuais reivindicagdes dos funciondrios. Esses departamentos so meros executores de rotinas administrativasrelativas ao pessoal, nao possuindo verdadeiro poder de decisdo, que ficava centralizado na cUpula da organizago. Nesse contexto, o ser humano era visto como “mo de obra”, ou seja, fornecedor de forga de trabalho que servia como apéndice da maquina. * Perspectiva de Recursos Humanos. Na era neocldssica da administrac3o, com a complexidade crescente dos negécios, a organizac3o despertou para o fato de que as. pessoas ndo eram meras fornecedoras de forca para o trabalho manual (mao de obra) Muitas delas desempenhavam trabalhos especializados de alta complexidade, que requeriam bastante estudo, e agregavam valor ao negécio da organiza¢ao. Nesse contexto, © ser humano passa a ser visto como um recurso a ser utilizado pela organizacao (como os materiais e financeiros) para que ela pudesse atingir seu fim, passando a serem compreendidos como “recursos humanos”. O Departamento de Recursos Humanos, que surge como decorréncia dessa visio, passa a administrar nao s6 as atividades rotineiras da organizagio como também funcdes_téticas na _organizacio, prestando_servicos especializados de recrutamento, selecdo, treinamento, avaliacio de desempenho, definic3o de cargos e salarios, trabalhos de higiene e seguranca do trabalho e relacdes trabalhistas e sindicais, tudo isso dentro da propria organizagio. As atividades desempenhadas ja possuiam mais autonomia em casos especificos. E comum associar a visio de recursos humanos & eficdcia do pessoal, jé que eles devem realizar as tarefas como a organizacao deseja e entregar os produtos dessas tarefas. © Perspectiva de Gestdo de Pessoas: entre o final da era neoclassica e a chegada da era da informagao, quando a Unica constante é a mudanga, as pessoas passaram a ser tidas como elementos-chave para o sucesso da organizaso. Elas seriam a soluc3o que permite uma maior flexibilidade organizacional e que diferencia a organizagdo no mercado. Surge o conceito de pessoas como parceiras da organizacdo para representar a contribuicao humana para a organizagdo. Nesse sentido, os gerentes de linha passam a ser responsdveis por gerir estrategicamente o seu capital humano, buscando alinhar a gesto do dia-a-dia a0s objetivos organizacionais que devem ser alcangados por meio da colabora¢ao entre as pessoas no trabalho — 0 que é uma importante contribuigdo da teoria contingencial para a gest3o de pessoas. Os Departamentos de Recursos Humanos comecam a ser substituidos por departamentos de gestéo de pessoas (na era neoclassica) e equipes de gestdo com/de pessoas (na era da informag3o), que passam a desempenhar um papel de assessoria especializada em toda a organizacao, ajudando os gerentes de linha a gerir sua estrutura com o seu pessoal. As fungdes burocréticas tipicas do Departamento de Pessoal/Departamento de Relacées Industriais so transferidas para empresas terceirizadas através de um processo de outsourcing. Na gesto de pessoas, o importante é a efetividade das pessoas, ou seja, que 0 trabalho desempenhado por elas tenha impacto real no sucesso da organizacao e na realizaco dos clientes. Juntando os aspectos mais importantes de cada uma das visdes de recursos humanos que vimos acima, Chiavenato (2010) preparou um quadro que resume muito bem as mudancas e transformagdes ocorridas na area de RH. Reproduzo o quadro a seguir: