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17/10/18

International Business

Laurea Magistrale in Direzione Aziendale


Dipartimento Economia e Impresa
Università degli Studi di Catania

Tema della lezione


Internazionalizzazione dei
mercati e ricerca del
vantaggio competitivo
Le alternative strategiche di fondo
per l’internazionalizzazione

International Business – Corso A – Prof. F. Garraffo – Corso B – Prof.ssa M.C. Longo

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+ n  La strategia
d’internazionalizzazione può essere
interpretata come una categoria
delle strategie d’espansione
geografica del mercato

n  Le strategie d’espansione
geografica del mercato possono
avere a oggetto il mercato
La strategia nazionale o quello estero
d’internazionalizzazione
n  Secondo alcuni, la strategia
d’internazionalizzazione può essere
interpretata anche come la
modalità attraverso la quale viene
attuata la strategia di
diversificazione (tecnologica e/o di
mercato…nel nostro caso mercato
geografico)

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+ Un’osservazione 4

La decisione di operare all’estero può essere assimilata,


sotto diversi profili, alla nascita dell’impresa
n  L’impresa, i suoi prodotti e il suo marchio sono nuovi per il
mercato
n  Si conoscono poco le preferenze dei clienti che s’intende
servire
n  Si fronteggiano concorrenti che non si conoscono o si
conoscono appena

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+ Un’osservazione 5

La decisione di operare all’estero può essere assimilata, sotto


diversi profili, alla nascita dell’impresa
n  Occorre apprendere dall’esperienza quali politiche di mercato
(vendita, distribuzione, condizioni di trasporto, consegna, pagamento,
etc.) e di approvvigionamento/produzione (scelta di nuovi fornitori,
selezione delle materie prime, dei componenti, dei prodotti, condizioni
di fornitura) sono più efficaci (apprendimento per prove ed errori)
n  Occorre conoscere, comprendere e rispettare nuove regolamentazioni
fiscali, disposizioni legislative sul commercio e/o sulla produzione
(attività time consuming oltre che cost increasing)
n  Occorre assumere personale qualificato e motivato a operare negli
interessi dell’impresa
…in altre parole, quando l’impresa esistente decide di operare all’estero
rinasce sotto un profilo strategico, di mercato, organizzativo e tecnologico

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+ Strategia di
internazionalizzazione: la natura
della decisione

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Natura della decisione


Secondo alcuni, la decisione d’internazionalizzare dovrebbe
essere:
n  Fondata su una valutazione esclusivamente razionale
n  Preventivamente ponderata
n  Pianificata e programmata

Nella realtà, soprattutto nelle PMI, tale decisione è sovente:


n  Influenzata da fattori soggettivi (dell’imprenditore, del
management, dei consulenti dell’impresa, dei familiari
dell’imprenditore, di altri soggetti)
n  Ponderata anche in itinere (per la scarsità o il costo delle
informazioni)
n  Prevalentemente emergente (perché si partecipa a una fiera,
perché un importatore o un esportatore contatta l’impresa,
perché si viene coinvolti in programmi pubblici di promozione
delle imprese italiane all’estero, etc.)

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Quale approccio preferire?

Sulla base di quali elementi?

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Natura della decisione


Per rispondere alla domanda occorre chiedersi : chi deve decidere
la strategia (d’internazionalizzazione) dell’impresa?

In un approccio non pianificato ed emergente le sorti dell’impresa


sui mercati esteri sono decise fondamentalmente dagli altri
(importatori, esportatori, consulenti, amministratori pubblici,
etc. che entrano in contatto con l’impresa)

Naturalmente, la scelta di un approccio maggiormente


pianificatorio deve tenere conto anche degli oneri e dei tempi
che questo comporta, con la precisazione che:
n  Ciascuna impresa, grande o piccola, nel corso del tempo ha un
proprio equilibrio dinamico tra approccio pianificato ed
emergente
n  Le imprese che ottengono risultati più duraturi sui mercati esteri
manifestano la tendenza ad adottare un approccio alle decisioni
più pianificato

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Natura della decisione

Un approccio pianificatorio alla strategia


d’internazionalizzazione ammette
sostanzialmente la formulazione ex ante delle
seguenti decisioni:

internazionalizzare
§  Esistono motivazioni a favore
dell’internazionalizzazione e contro
§  Le motivazioni a favore possono avere
natura esterna o interna all’impresa

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Natura della decisione

internazionalizzare
n  quale attività della catena del valore dell’impresa
portare all’estero
Ø  Non sempre i riflessi competitivi più significativi si hanno
con l’internazionalizzazione commerciale

internazionalizzare

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Natura della decisione

La formulazione ex ante delle decisioni sul se, cosa,


dove e come non esclude che nel corso
dell’implementazione di tali decisioni:
Si affinino le scelte
n  Decido il paese in cui entrare ma poi mi concentro in una
specifica area geografica (capitale, alcune città, etc.)
n  Decido inizialmente di non modificare la mia politica di
marketing ma poi adatto il prodotto e la comunicazione

Si modifichino le scelte
n  In funzione di un fattore emergente, non prevedibile (nuovo
competitor internazionale che entra nel paese dopo di me,
modifica della normativa sanitaria sul prodotto, etc.) o non
previsto (….anche per minori capacità di analisi)

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….internazionalizzare

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+ L’avvio del processo d’internazionalizzazione: le


motivazioni “contro” e a favore

Motivazioni “contro”:
n  Il mercato locale assorbe l’intera produzione
n  L’identità della produzione “Made in Italy” viene persa
n  Difficile e incerto ricreare il sistema distrettuale all’estero
… il processo non prende avvio

Motivazioni a favore:
n  Interne
n  Esterne
…..il processo prende avvio….con logica reattiva o proattiva

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Motivazioni
§  Sfruttare e/o rafforzare un vantaggio competitivo già
acquisito
n  Accesso e “occupazione” di fonti di
approvvigionamento più vantaggiose
n  Produzione in paesi con costo dei fattori più basso
n  Prodotti unici

§  Ricercare nuove fonti di vantaggio competitivo (più


frequente per le imprese già internazionalizzate)
n  Nuove opportunità di costo o di differenziazione (ad
esempio, nei mercati emergenti)

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Logica reattiva

Espansione
Internazionalizzazione Reazione a strategie
internazionale dei
mercato dei concorrenti
clienti e intermedi

Internazionalizzazione
Supporto da soggetti Opportunità
dei fornitori e della
pubblici e privati commerciali
filiera

…Internazionalizzazione passiva
…Follower nell’internazionalizzazione
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+ 17

Logica proattiva

Natural
Market Low cost
resource
seeking seeking
seeking

Relational Local Law


seeking competition advantge

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+
….internazionalizzare

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+ 19

Le opzioni di fondo circa il cosa


internazionalizzare

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+ 20

Le opzioni di fondo circa il “cosa”


internazionalizzare

Approvvigionamenti Produzione R&D

Finanza Commercializzazione

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L’internazionalizzazione della
produzione: alcune precisazioni
Alla base obiettivi di:
n  maggior servizio/vicinanza al cliente
n  differenziazione dell’offerta
n  riduzione dei costi di produzione
Ø  La riduzione dei costi all’estero è alternativa al
riposizionamento dei prodotti su segmenti di
domanda alto spendenti
n  aggiramento barriere all’accesso del mercato
estero

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+ 22

L’internazionalizzazione di fasi
della produzione o dell’intero ciclo
Quando si delocalizzano alcune fasi della produzione:
n  Privilegiate le fasi a maggiore incidenza di ore lavoro
meno qualificato
n  Preferenza per le lavorazioni a monte più standardizzate

Quando si delocalizza l’intero ciclo:


n  Critica la costruzione delle relazioni di fornitura a livello
locale
n  È importantissimo presidiare la qualificazione
professionale dei lavoratori
Ø  Formazione continua
Ø  Affiancamento di lavoratori italiani in loco
Ø  Trasferimento di dirigenti-funzionari-quadri

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L’internazionalizzazione di fasi della


produzione o dell’intero ciclo: i rischi
Quando si delocalizzano alcune fasi della
produzione:
n  Rischio di limitata flessibilità dei siti di produzione
internazionali alle oscillazioni della domanda di semilavorati,
componenti, parti del prodotto

Quando si delocalizza l’intero ciclo:


n  Perdita di know-how
n  Perdita di lavoratori qualificati a favore di imprese locali o
internazionali
n  Assenteismo e bassa produttività
n  Creazione di nuovi concorrenti internazionali

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L’internazionalizzazione di fasi della


produzione o dell’intero ciclo: oneri

Da non sottovalutare:

n  I costi di reperimento e mantenimento di forza lavoro


qualificata

n  I costi di trasferimento temporaneo di lavoratori, dirigenti,


quadri, funzionari dell’impresa all’estero

n  Gli oneri di riconfigurazione delle relazioni di fornitura


(importante per le imprese distrettuali)

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Motivazioni dell’internazionalizzazione
finanziaria
Accesso a operatori finanziari internazionali per capitale di prestito
n  Motivazioni
n  accesso a fonti di finanziamento meno costose
n  compensazione del rischio valutario
Accesso a operatori finanziari internazionali per capitale di rischio
n  Motivazione
n  allargamento della base di raccolta del capitale
n  accesso a investitori istituzionali radicati su altri mercati
Rilocalizzazione della sede legale
n  Motivazioni
n  moltiplicazione della formula imprenditoriale su più
mercati-paese
n  vantaggi fiscali

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Motivazioni dell’internazionalizzazione
commerciale (cenni e rinvio)

n  Diversificazione del rischio mercato-paese

n  Progetti di crescita legati a ingresso di nuovi soci

n  La DOM è raggiunta con la vendita in più mercati

n  Il mercato domestico è insufficiente o saturo

n  Sfruttamento della notorietà di marca

n  Importatori richiedono i prodotti dell’impresa

n  I concorrenti locali decidono di operare all’estero

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