Desarrollo de Destrezas Intelectuales II

UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR

Departamento de Ciencia y Tecnología del Comportamiento

______________________________________________________
CC-0103

______________________________________________________

Abril - Julio 2011

1
INDICE

PROGRAMA.............................................................. ¡Error! Marcador no definido.

DATOS GENERALES ........................................... ¡Error! Marcador no definido.
INTRODUCCION Y JUSTIFICACIÓN ................... ¡Error! Marcador no definido.
OBJETIVO GENERAL ........................................... ¡Error! Marcador no definido.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS……………………………………………………….. ... 4
CONTENIDO PROGRAMÁTICO .......................... ¡Error! Marcador no definido.
ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE .......... 4
ESTRATEGIAS DE EVALUACIÓN ....................................................................... 4
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN....................…………………………………..…5
BIBLIOGRAFIA ...................................................... ¡Error! Marcador no definido.
UNIDAD 1 – RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ........ ¡Error! Marcador no definido.
UNIDAD 2 –GESTIÓN DE CONFLICTOS. ............................................................. 19
UNIDAD 3 – REFLEXIÓN MORAL. ........................................................................ 31
UNIDAD 4 – AUTORREGULACIÓN ACADÉMICA. ............................................... 43

2
 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
Ciclo de Iniciación Universitaria
Desarrollo de Destrezas Intelectuales III

Datos Generales

Asignatura. Código:
Desarrollo de Destrezas Intelectuales III CC 0103
Departamento Unidades crédito:
Ciencia y Tecnología del Comportamiento 3
Horas Semanales: 3 Trimestre. Abril-Julio 2010
Autores: Orquídea Castilla, Hécmy García, Lila Goncalves, Yetzabé González, Alfredo
Gorrochotegui, Melba Hernández, Angela Victoria Lucci, Sofía Peinado y Alejandra
Salas.
Última actualización: Profesores Sandra Leal, Febrero 2011
Yetzabé González y Carlos Zerpa
Profesores que dictan la materia trimestre Abril – Julio 2011: Angela Lucci, Sandra
Leal, Yetzabé González y Carlos Zerpa

Introducción y justificación

El propósito del CIU, es ofrecer un programa de formación para el ingreso a las carreras
universitarias que se dictan en la Universidad Simón Bolívar, con el fin de facilitar,
enriquecer y consolidar los conocimientos y la formación integral de los aspirantes a estas
carreras.

El curso Desarrollo de Destrezas Intelectuales III forma parte del Ciclo de Iniciación
Universitaria. Es de carácter teórico-vivencial y es la continuación de Desarrollo de
Destrezas Intelectuales I y II, complementando así la formación del eje de Destrezas
Intelectuales.

El curso pretende que el estudiante aprenda y maneje estrategias para la resolución de

problemas, tanto en el ámbito académico como a nivel de sus relaciones interpersonales. Se
persigue además, articular estas competencias personales, con un sentido de compromiso y
responsabilidad social, a partir de la reflexión sobre la toma de decisiones morales, con base
en su experiencia como estudiante universitario y como futuro profesional.

Objetivo General

Facilitar en el estudiante la consolidación de estrategias para resolver problemas, así como

desarrollar capacidades para la reflexión ética y moral sobre situaciones sociales cotidianas
y capacidades para la autorregulación de su desempeño académico, que contribuyan con el
éxito en su carrera universitaria.

3
Objetivos Específicos

1. Analizar y aplicar diferentes estrategias para la solución de problemas y conflictos

académicos y personales.
2. Identificar y analizar dilemas morales cotidianos y del ámbito profesional de la carrera.
3. Identificar y reflexionar acerca de las variables que inciden en su desempeño académico
y condicionan el éxito en la universidad.

Contenido Programático

Unidad 1: Resolución de problemas

Definición de problemas
Pasos en la resolución de problemas
Resolución de problemas y metacognición
Estrategias de resolución de problemas

Unidad 2: Gestión de conflictos

La dinámica del conflicto
Causas y aparición de conflictos
La prevención del conflicto
Resolución constructiva del conflicto

Unidad 3: Reflexión moral

Dilemas morales
Niveles de reflexión moral

Unidad 4: Autorregulación académica

Atribución del logro académico
Factores condicionantes del desempeño académico

Estrategias Metodológicas de Enseñanza y Aprendizaje

La asignatura comprende 36 horas de actividades, distribuidas en 3 horas semanales

durante 12 semanas. Las estrategias en clase serán la revisión del material asignado y la
exposición participativa durante las sesiones, lo cual requiere de la asistencia y participación
en clase, ya que es parte importante de la evaluación, debido al carácter teórico-práctico de
la asignatura. En cada sesión se estimulará la búsqueda, revisión, discusión y procesamiento
de la información. Se promoverá el proceso de metacognición, la toma de conciencia acerca
de los procesos de aprendizaje utilizados y la aplicación de las diferentes estrategias de
aprendizaje.

Estrategias de Evaluación

Evaluaciones Puntuación
Evaluación continua 40%
Exámenes 30%
Exposiciones 30%
Total 100%

4
Cronograma de ejecución

Semana Fecha Actividades y contenido

Integración grupal
1 25-04-11
Presentación del programa
Unidad 1: Resolución de Problemas
• Definición de problemas
2 02-05-11
• Pasos para la resolución de problemas
• Resolución de problemas y metacognición
Unidad 1: Resolución de Problemas
3 09-05-11
• Estrategias de resolución de problemas
Unidad 1: Resolución de Problemas
4 16-05-11
• Actividad evaluativa
Unidad 2: Gestión de Conflictos
5 23-05-11 • La dinámica del conflicto
• Causas y aparición de conflictos
Unidad 2: Gestión de Conflictos
6 30-05-11 • La prevención de conflictos
• Resolución constructiva del conflicto
Unidad 3: Gestión de conflictos
7 06-06-11
• Actividad evaluativa
Unidad 3: Reflexión Moral
8 13-06-11 • Dilemas morales
• Niveles de reflexión moral
Unidad 3: Reflexión Moral
9 20-06-11
• Actividad evaluativa
Unidad 4: Autorregulación académica
10 27-06-11 Atribución del logro académico
Factores condicionantes del desempeño académico
Unidad 4: Autorregulación académica
11 04-07-11 • Actividad evaluativa

12 11-07-11 Cierre curso. Entrega de notas

Bibliografía
Ríos C., P. (1999). La Aventura de Aprender. Caracas: Cognitus.

Hersh, R.; Paolitto, D. y Reimer, J. (1997). El crecimiento moral. De Piaget a Kohlberg.

Madrid: Narcea.

5
 Unidad 1
Resolución de Problemas

• Definición de problemas
• Pasos en la resolución de problemas
• Resolución de problemas y metacognición
• Estrategias de resolución de problemas

6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
 Unidad 2
Gestión de conflictos

• La dinámica del conflicto

• Causas y aparición de conflictos
• La prevención del conflicto
• Resolución constructiva del conflicto racional y emocional

19
 Gestión de conflictos

El conflicto como realidad

Introducción. La dinámica del conflicto

Todos tenemos la experiencia de que el conflicto forma parte de la vida. Ya sea en el

trabajo, en la familia, en las relaciones de vecindad o de amistad, el conflicto siempre acaba
surgiendo. La naturaleza humana parece estar abocada al conflicto. Todos tememos sus posibles
consecuencias: compañeros de trabajo que apenas soportan verse, miembros de una misma
familia que no se hablan, vecinos que se insultan, amigos que dejan de serlo. ¿Es el conflicto
entonces algo negativo?

El conflicto puede hacer aumentar el autoconocimiento, la motivación intrínseca de las personas

y su capacidad de aprendizaje. Sociólogos como Max Weber o George Simmel sostienen que la
diferencia es fundamental en el desarrollo de la cultura, que la expresión de las diferencias
conduce a la creatividad y es esencial en el correcto funcionamiento de las relaciones
interpersonales. Otros sociólogos de nuestros días, como Lewis Coser, defienden la necesidad
de un cierto grado de conflicto para el buen funcionamiento de los grupos, que requieren tanto
la armonía como la falta de armonía 1. ¿Es el conflicto entonces algo positivo?

El conflicto puede ser positivo siempre que tenga una base real y se mantenga dentro de ciertos
cauces. No es positivo el conflicto gratuito e innecesario. Las discrepancias pueden ser
enriquecedoras, pero hay que evitar que desemboquen en confrontación o en conformidad. El
conflicto es una realidad, pero no es una realidad estática, sino dinámica. Pasa por diferentes
fases. Según cómo gestionemos el conflicto, se derivarán efectos positivos o negativos. Si la
situación se des controla, los efectos negativos del conflicto tendrán mucho más peso que los
positivos, si es que éstos llegan a aflorar.

Siendo el conflicto una realidad dinámica, es importante comprender cómo funciona tal
dinámica. Para empezar, habría que distinguir dos dimensiones en el conflicto: la racional y la
emocional. El conflicto racional se basa en el desacuerdo sobre algún tema objetivo y suele ser
explícito. En cambio, el conflicto emocional se caracteriza por afectar al plano personal. Las
partes implicadas, al sentirse heridas en su fuero interno, rompen su relación (aunque sigan
viéndose). La interacción de los dos planos, racional y emocional, nos da las siguientes
posibilidades2:

Racional

Desacuerdo Acuerdo
Emocional

Acuerdo Discrepancia Unidad

Desacuerdo Confrontación Conformidad

20
La unidad, esto es, el acuerdo racional y emocional, no plantea problemas en principio. Parece
lógico buscar la unidad en todos los equipos de trabajo. Ahora bien, la discrepancia; esto es, el
desacuerdo racional sobre un tema concreto que mantiene la sintonía emocional entre las partes,
es deseable, porque suele ser productiva y enriquecedora. Las discrepancias pueden favorecer la
capacidad para resolver problemas, la creatividad, la motivación y el esfuerzo integrador. Pero
la discrepancia sólo es efectiva si nos lleva a generar nuevos puntos de unidad. Así pues, la
dinámica unidad-discrepancia-unidad es positiva y no debe bloquearse.

El problema aparece cuando la discrepancia no se resuelve y se daña la sintonía emocional,

entrando en una confrontación. Al personalizar las diferencias, las partes implicadas se colocan
en posiciones contrincantes. Esta situación de desacuerdo racional y emocional es muy
estresante y, por ello, no es estable: o se rompe la relación, o se reconduce la discrepancia, o se
pacta una situación de conformidad. Es decir, para evitar la ruptura de la relación, o se consigue
despersonalizar el conflicto y encauzar de nuevo el tema desde un punto de vista
exclusivamente de desacuerdo racional (discrepancia), o se pasará a un aparente acuerdo
racional que busca tapar -por hiriente- el desacuerdo emocional entre las partes (conformidad).
Es importante, por tanto, tratar de colocar una barrera entre la discrepancia y la confrontación,
procurar no pasar de una a otra, y si se ha pasado, reconducir rápidamente la situación a
discrepancia.
Nos quedaría por analizar cómo e puede salir de una situación de conformidad. Debido a que la
conformidad esconde .en realidad una confrontación, no puede salirse de ella sin hacerse
explícita esa situación de confrontación, de ruptura de la relación. Se ha de pasar a reconocer la
ruptura, que sigue existiendo un desacuerdo racional y emocional, para poder entonces tratar de
cerrar las heridas emocionales y derivar el tema hacia la discrepancia racional. No parece
posible pasar directamente de una situación de conformidad a una de unidad.

En suma, el conflicto es una realidad dinámica que se mueve entre dos planos: racional y
emocional. La búsqueda del acuerdo sigue también, por tanto, una dinámica. Debido a ello, para
dar con las claves de la gestión del conflicto nos ha parecido importante seguir la siguiente
estructura: en primer lugar, ahondar en las causas potenciales de la aparición de conflictos y
prevenir, en la medida de lo posible, la aparición de conflictos inútiles; en segundo lugar,
ofrecer algunas sugerencias de resolución constructiva del conflicto racional y, en tercer lugar,
detenemos en la resolución constructiva del conflicto emocional.

Causas potenciales de la aparición de conflictos

Entender cuáles son las fuentes potenciales de la aparición de conflictos es importante a la hora
de gestionar conflictos. Hemos diferenciado tres grandes bloques de causas de aparición de
conflictos: diferencias personales, tendencias humanas conflictivas y causas contextuales. Tras
el diagnóstico, propondremos unas sugerencias para el tratamiento o prevención de conflictos
inútiles y algunas sugerencias de actitud interna hacia cualquier tipo de conflicto.

A) Diferencias personales

Los conflictos interpersonales hunden frecuentemente su raíz en las diferencias entre individuos,
diferencias de todo tipo que hemos englobado en cuatro grandes grupos y que vamos a analizar
con un mínimo detalle.

21
1) Variedad de género, creencias, valores, culturas y gustos

En primer lugar, el género, masculino o femenino, ya condiciona nuestra manera de percibir la

realidad y, en consecuencia, de enfrentamos a ella. Hombre y mujer perciben la realidad de
distinta forma. El simpático libro «Los hombres vienen de Marte, las mujeres de Venus», ilustra
con ejemplos de la vida cotidiana las diferencias psicológicas hombre-mujer, que hunden sus
raíces en diferencias antropológicas.

En segundo lugar, las creencias, los valores y la cultura condicionan fuertemente nuestra
percepción de la realidad al ser esenciales en la formación de la personalidad. Suelen anclarse
en la educación y experiencias de los primeros años de vida. Precisamente porque están
anclados en nuestra personalidad, nos puede ser muy difícil el entendimiento con otras personas
de diferentes creencias, valores y culturas.

Por último, los gustos no son tan determinantes como el género, las creencias, los valores o la
cultura, pero la diferencia de gustos puede originar gran irritabilidad entre las personas al hacer
referencia normalmente a alguna práctica cotidiana y, por cotidiana, repetidamente fastidiosa
para las partes implicadas.

2) Diferente personalidad

Hay cuatro grandes tendencias humanas que afectan al enfoque de la realidad y de las relaciones
interpersonales, señaladas por la psicología social: racional, conceptual, sensitiva y emocional.
El siguiente gráfico nos ayudará a visualizarlo:

Sentidos Intuición
Pensamiento Racional Conceptual
Sentimiento Sensitivo Emocional

Vamos a pasar a comentar el gráfico:

El hombre «racional}} tiende a fijarse en los datos, en el qué, en la información objetiva que le
llega procedente de los sentidos. Para tomar una decisión sigue un proceso estrictamente lógico
basado en dicha información objetiva. El hombre «conceptual}} se guía por la intuición y el
pensamiento. Se preocupa por el por qué de las cosas, por la razón última, para tomar
determinada decisión o acción. Necesita ver el cuadro general, adónde va. El hombre
«sensitivo» se fija en la información que le llega procedente de los sentidos y toma sus
decisiones en relación a sentimientos o emociones relacionadas con el entorno. Le preocupa el
cómo de las cosas, los detalles y la organización. Su sensibilidad le permite apreciar incluso
sentimientos ocultos que los demás no ven. El hombre «emocional}} intuye y siente, se
centra en las personas, en el quién. Es muy comunicativo y político.

Estas cuatro tendencias no han de llevamos a la simplificación: nadie se identifica por completo
con una sola tendencia, sino que generalmente todos tenemos algo de cada una de ellas y una
predominante. No obstante, es fácil deducir que estas diferentes tendencias pueden ser fuente de
conflicto. A modo de ejemplo, una persona «sensitiva» puede llegar a sentirse herida y-no
soportar a otra «raciona}} porque sus enfoques de la realidad y su modo de relacionarse con el

22
 entorno divergen mucho.

3) Diferente formación y experiencia

Una diferente formación y experiencia pueden ser la causa de que dos personas tengan
problemas de comunicación. Cuando uno habla, o incluso trata de transmitir un mensaje
no verbal, da por supuesto que la otra persona capta su sentido, pero es relativamente sencillo
que alguien de diferente formación y experiencia entienda algo distinto. Basta con recordar la
habitual falta de entendimiento en la empresa entre el departamento comercial y el de
producción para comprender hasta qué punto estas diferencias en formación y experiencia
pueden llegar a constituir una importante causa de aparición de conflictos.

4) Diferentes necesidades y recursos

Todos tenemos unos determinados objetivos y tareas que cumplir y unas presiones de tiempo,
presupuesto y rango. Nuestras necesidades son grandes y nuestros recursos limitados, y en
ocasiones tales necesidades y recursos pueden chocar con los de los demás. Siguiendo con el
ejemplo anterior, el departamento comercial tiene unas prioridades muy diferentes de las del
departamento de producción, necesitándose mutuamente ambos departamentos, por lo que
resulta relativamente fácil que se produzcan algunos enfrentamientos entre ellos.

B) Tendencias humanas conflictivas

Con este titulo queremos hacer referencia a una serie de importantes limitaciones, comunes
entre seres humanos, que entorpecen enormemente la buena comunicación interpersonal,
elemento esencial a la hora de gestionar bien los conflictos y evitar que degeneren en
confrontación. Pasamos a enunciarlos:

1) El orgullo. Es el exceso de estimación de los propios méritos, que conduce a que uno se crea
superior a los demás. Esta limitación conlleva que, en ocasiones, nos cerremos a entender los
puntos de vista de otra persona, al pensar que tenemos la razón. Además, el orgullo nos puede
impedir ser capaces de ceder, al no estar dispuestos a perder.

2) La envidia. Es la tendencia a sentir tristeza por lo bien que le va a otra persona en contraste con
cómo nos va a nosotros. La envidia tiene una inmediata repercusión en las percepciones de
justicia/injusticia que podamos tener en nuestras relaciones interpersonales.

3) La pereza. Es la repugnancia al trabajo, la lentitud en los actos acompañada de falta de interés. Si

no hacemos lo que debemos cuando hay que hacerlo, la repercusión negativa de la no acción o
del retraso de la acción puede originar importantes conflictos.

4) La indiferencia. Es el desinterés por los demás y puede tener varias explicaciones, como el
egoísmo personal o una educación y experiencias en la infancia que conducen a la
insensibilidad.

5) La propensión a juzgar. Es la tendencia a etiquetar a una persona conforme a unos cuantos

parámetros estáticos fijados en nuestro juicio. Los juicios críticas hacia alguien forman una
barrera invisible entre esa persona y nosotros. Incluso aunque no le dijéramos nunca lo que

23
 pensamos, con toda probabilidad lo habrá sentido.

Al etiquetar a esa persona, obstaculizamos enormemente nuestra capacidad de entendimiento y

comunicación futura con ella. Unida a nuestra propensión a juzgar está también nuestra
tendencia a la búsqueda de un culpable y a realizar agravios comparativos.

6) El miedo a enfrentarse al conflicto. Es el miedo a enfrentarse a la realidad, por temor a sus

consecuencias. Al ser testigos de lo mal que terminan muchos conflictos o haberlo
experimentado personalmente, preferimos silenciarlos o/y fingir, incluso interiormente, que no
existen o que no son importantes. Además, podemos sentir aversión a la sensación de «quedar al
descubierto» si comunicamos nuestros sentimientos, a parecer débiles o frágiles. Esto hace que
no estén todas las cartas sobre la mesa, lo que facilita el incumplimiento de las expectativas
mutuas.

C) Causas contextuales

Vamos a detenemos ahora en algunas causas de la aparición de conflictos que hunden su raíz en
las diferentes circunstancias con textuales:

1) La estructura del lugar de trabajo. En la empresa hay diseños estructurales que facilitan el
surgimiento de conflictos. La interdependencia entre los diferentes departamentos sería un buen
ejemplo.
2) La duración y diseño de las reuniones. Las reuniones maratonianas, sin pausas, facilitan la
aparición de fatiga e irritabilidad. Del mismo modo, no fijar un orden del día de la reunión o no
establecer un sistema claro de exposición de los asuntos a tratar son factores que favorecen la
dispersión y la confusión y, con ello, la posible emergencia de conflictos4.
3) La asignación de tareas y objetivos. Ciertamente, definir con absoluta precisión y nitidez dónde
empieza una tarea y dónde termina, y quién es el encargado, puede ser ilusorio. En una empresa,
todos los trabajos se relacionan y, en cierta medida, se superponen. Pero hay límites claros, y
cuando no se establecen, es muy difícil obviar el conflicto. La asignación de tareas y objetivos
debería seguir las condiciones MARES, esto es, medibles, asequibles, relevantes, específicas y
seguibles5.
4) Los estados de ánimo. Todos padecemos altibajos psicológicos, consecuencia del cansancio, el
estrés, de las buenas y malas noticias o de frustraciones o éxitos personales. Nuestros estados de
ánimo irradian flujos afectivos alrededor, positivos o negativos. Cuando son negativos, la mecha
del conflicto puede arder más fácilmente.

En suma, hay múltiples causas de posible aparición de conflictos. Conocerlas nos permite
prevenir, en la medida de lo posible, el surgimiento de conflictos inútiles o gratuitos. Pasaremos
ahora a analizarlo.

Prevención de conflictos inútiles

Las discrepancias son buenas, pero sólo si tienen su sentido, no si son gratuitas e inútiles. No
seria sensato minusvalorar el peligro de la confrontación. ¿Cuándo aparecen las discrepancias
inútiles? Cuando no se comparten uno o más elementos de la toma de decisiones:

24
- Los hechos relevantes.
- El problema y/o sus causas.
- Los criterios de decisión.
- Las posibles alternativas.
Es importante poner de relieve que estas discrepancias son muy difíciles de resolver, porque las
partes implicadas no discuten sobre lo mismo, sino que cada uno discute algo distinto. En
consecuencia, es más complejo llegar a un consenso o acuerdo coherente. En orden a disminuir
las ocasiones de conflicto innecesario, vamos a proponer una serie de sugerencias:

1) Contar con las diferencias. Hay que asumir que somos diferentes y que vemos las cosas de
modo distinto.
2) Escuchar. Sólo a través de una atenta escucha podremos entender por qué los demás piensan
y reaccionan como lo hacen.
3) Preguntar. Las preguntas ayudan a la otra parte a definir con mayor precisión sus ideas, lo
que redunda asimismo en beneficio del interlocutor.

4) Parafrasear. Es importante repetir en voz alta la exposición de la otra parte, para asegurarse
de que eso es exactamente lo que ha querido comunicar.
5) Adoptar actitudes interiores constructivas. En orden a reaccionar constructivamente ante
cualquier conflicto, nos será de gran utilidad contar con determinadas actitudes interiores:

a) Humildad. La humildad te ayudará a tratar de entender a los demás y a no juzgarles tan critica
y rápidamente, a aceptar las limitaciones propias y las ajenas.
b) Interés genuino por las personas. Preocúpate realmente por ellas, por su desarrollo
profesional y humano.
c) Diligencia. Haz lo que debes hacer cuando toca y así los demás no se verán perjudicados por
lo que has dejado de hacer.
d) Búsqueda de perspectiva. En ocasiones es necesario abstraerse, estar a solas con uno mismo,
para poner en orden nuestros pensamientos y sentimientos y así recuperar la perspectiva, la
visión de conjunto.
e) Búsqueda de la mejora continua, no de la primacía. Con ello, nos desprenderemos de buena
parte del estrés laboral que, por cierto, agarrota la mente y la capacidad de reacción, y seremos
más capaces de reaccionar constructivamente ante el conflicto.

Tras examinar las causas de aparición de conflictos y ver algunas sugerencias de prevención de
conflictos inútiles, vamos a pasar ahora a conocer las claves de la resolución del conflicto.
Primero nos detendremos en la resolución del conflicto racional, y a continuación veremos la
resolución del conflicto emocional.

Resolución constructiva del conflicto racional

Hay discrepancias que tienen base real y deben aceptarse como oportunidades para encontrar
mejores soluciones a los problemas. Cuando nos encontremos en dicha situación, habremos de
buscar una vía de acuerdo de forma constructiva, de manera que la discrepancia pueda

25
 resolverse en el plano racional y no se dañe el plano emocional. Ofrecemos aquí una pequeña
guía.
1) Comunicar constructivamente las diferencias y, en su caso, los sentimientos. Las diferencias
deben exponerse a partir de información y datos objetivos y para buscar finalmente el
entendimiento, no la confrontación. Los sentimientos han de expresarse con serenidad, en lugar
de dar que éstos afloren en forma de actitud hostil. Puede que contemos con una serie de
barreras interiores que nos impidan comunicar constructivamente diferencias y sentimientos: la
excesiva rigidez, indecisión, intrusión o frialdad. Es conveniente analizar las posibles barreras
dominantes para procurar corregirlas.

2) Abrir un espacio entre deseable y aceptable. Nuestra tendencia natural es pensar en términos de
«deseable». Sin embargo, ante cualquier discrepancia, deberíamos analizar qué nos podría
resultar aceptable, aunque no fuese para nosotros lo óptimo o deseable. Es importante saber
explicar tanto nuestra opción deseable como qué nos resultaría aceptable y qué no, y por qué no.
Si la otra parte hace lo mismo, posiblemente pueda encontrarse un terreno común de
aceptabilidad. Si tras hacer dicho esfuerzo no se encuentra tal terreno, deberá pasarse a la
negociación. La Figura 1 nos ayudará a visualizar lo comentado:

3) Negociar. La negociación consiste básicamente en buscar conjuntamente acuerdos a través

de cesiones mutuas. Hay diferentes combinaciones:

a) Ganar/ganar. Esta combinación trata de encontrar una manera creativa de resolver el problema en
el que ambas partes salen beneficiadas. Por ello, es la tendencia nata hacia la que se dirige la
negociación. No obstante, no siempre es fácil o posible encontrar esta solución creativa.
b) Ganar/perder. Esta combinación tiene sentido cuando tu posición de autoridad te obliga a asumir
la responsabilidad de una decisión, pensando incluso en el bien de la otra parte. La combinación
ganar-perder es propia de las relaciones jefe-subordinado, ya que, en ocasiones, la opinión
del jefe debe prevalecer. .
c) Perder/ganar. Esta combinación lleva a considerar el sacrificio como una ganancia a largo plazo

26
 que refuerza la relación. En el fondo, es un síntoma de madurez y calidad en la relación.
d) Perder/perder. Esta combinación es claramente la opción a evitar. Si en la negociación no se
vislumbran caminos de salida, es conveniente acordar una mediación o un arbitraje, tema que
más adelante abordaremos. .

No puede sacarse la conclusión de que sólo una o dos de estas combinaciones son las óptimas.
En la negociación, no siempre ganar es ganar y no siempre perder es perder.

Resolución constructiva del conflicto emocional

¿Qué es lo que, en último término, desencadena una confrontación? El desacuerdo emocional.

Se produce algo en la discrepancia: malas caras, palabras hirientes, gestos destemplados, juicios
críticos que aunque no se digan se notan, comparaciones humillantes... que llevan a las partes a
tomar la discrepancia como una afrenta personal y a perder la perspectiva del problema racional.
Se desencadena un.:¡ dinámica corrosiva, que lleva a un proceso de «feedback» emocionalmente
destructivo. En este proceso pueden darse una o más de las siguientes reacciones emocionales:

Negativo Positivo
Proactivo No es mi culpa Te la guardo
Reactivo Eres un @ *!! Ya era hora

Por ejemplo, si alguien, al sentirse herido, comienza a verter descalificaciones personales y a

soltar improperios como «eres un @ *! !», favorece que la otra parte adopte una actitud
defensiva y, en lugar de decir «lo siento», se excuse con un «no es culpa mía», «no es para
tanto». Asimismo, sin disculpa sincera es posible que la persona herida guarde un cierto rencor,
el «te la guardo», al causante de dicha herida. Por último, si finalmente llega una disculpa, en
lugar de gracias surgirá un «ya era hora».

Resulta fácil adivinar las consecuencias negativas de entrar en una dinámica de «feedback»
emocionalmente destructivo. ¿Cómo tratar entonces constructivamente una confrontación?

1) Dar un «feedback» emocionalmente constructivo. Si al producirse una confrontación fuésemos

capaces de dar un «feedback» emocionalmente constructivo, la cantidad y el nivel de virulencia
de los conflictos bajaría considerablemente. Las formas básicas de «feedback» emocionalmente
constructivo son las siguientes:

Negativo Positivo
Proactivo Lo siento No importa
Reactivo Estoy dolido Gracias

Un proceso de reconciliación utilizaría una o más de las formas antes enumeradas de

«feedback» constructivo. Por ejemplo, es importante ser capaz de decir, «estoy dolido», en lugar
de dejar que la herida emocional se transforme en agresividad hacia el otro. Una reacción
madura sería entonces ser capaz de decir «lo siento». Una disculpa sincera implica varios
elementos:

27
 Una aceptación del error en que puedes haber incurrido.
Una reflexión sobre sus causas.
Una disposición interior real hacia el cambio para no volver a herir a la otra persona.
El decir propiamente «lo siento».
Reparar el daño si fuera posible.
Reforzar la relación que se había dañado con algún gesto.

Siguiendo con la dinámica, la otra parte ha de ser capaz de decir «no importa». Puede costar
mucho este «no importa», sobre todo cuando no se perciben algunos de los elementos de una
disculpa realmente sincera. En ese caso, puede pedirse, sin perder la serenidad, mayor
sinceridad a la otra parte. Finalmente, la reconciliación debe llegar al «no importa». En caso
contrario el conflicto puede estancarse, cristalizarse, lo cual es garantía de herida emocional
constante para las dos partes. Por último, tras el «no importa» ha de venir el «gracias» de
corazón. ¿Qué ocurre si se interrumpe en algún momento esta secuencia de «feedback»
emocionalmente constructivo y se produce el silencio?

El silencio no es emocionalmente indiferente. Hay un silencio maduro y necesario en toda

relación. Pero también un silencio que esconde una actitud inmadura y destructiva. A este tipo
de silencio es al que llamamos silencio emocional. Contemplemos en el siguiente esquema
cuáles son las causas y las consecuencias del silencio emocional en la gestión del conflicto.

Silencio emocional

Causas Consecuencias

Orgullo Desconfianza
Insensibilidad Venganza/insensibilidad
Evitar conflicto Se agrava el conflicto
Venganza Insensibilidad/venganza

En consecuencia, hay que evitar el silencio emocional si se quiere reconducir una situación de
conflicto. En caso contrario, es posible que nunca lleguemos al final del proceso de «feedback»
emocionalmente constructivo, que no lleguemos al «gracias» y al «no importa». Si se consigue
llegar al final del proceso, se habrán puesto las bases para reconducir la confrontación a
discrepancia. No obstante, no siempre es posible lograrlo. Si este proceso fracasa, hay que
buscar ayuda externa para reconducir el conflicto.

2) Ayuda externa. Si las partes no han conseguido llegar a una reconciliación entre ellas, hay
que buscar ayuda externa. La herida provocada por el conflicto no cicatriza, por lo que hay que
tomar medidas para controlar el daño emocional que causa el conflicto. Podemos diferenciar los
siguientes tipos de ayuda externa:

a) Mediación. La mediación consiste en buscar el consenso a través de un tercero. Ese tercero debe
ser alguien de autoridad y prestigio para ambas partes. El mediador puede transmitir mensajes
de una parte a otra y finalmente facilitar un encuentro cara a cara (una confrontación) entre
ambas. En cualquier caso, el tercero que interviene como mediador no debe olvidar estas reglas

28
 básicas:

-Recoger información sobre el inicio del conflicto: los asuntos clave y las fuentes de
desacuerdo.
-Oír a las dos partes.
-Comprender con claridad las percepciones y sentimientos de cada una de las partes7.
-Examinar cuáles son las condiciones y circunstancias que rodean el conflicto y facilitan su
enquistamiento.
-No tomar partido.

b) Arbitraje. El arbitraje podría definirse como una mediación técnica. Las partes se
comprometen a decidir de acuerdo al reglamento, de acuerdo a reglas de juego objetivas
aplicadas por un tercero neutral: el árbitro. De ahí la diferencia con la mediación, en la que el
mediador puede ser un amigo común.

c) Consejo. El consejo al que aquí nos referimos sería el diagnóstico y tratamiento de las
repercusiones interiores del conflicto por un especialista. Cada vez hay más parejas que acuden
a un especialista para que les aconseje sobre el modo de comportarse en relación al otro. Se
puede asimismo acudir a un especialista para aprender a vivir con conflictos interpersonales en
el trabajo.
d) Alejamiento. Alejamiento entendido como separación física. En ocasiones puede ser conveniente
tratar de evitar en lo posible el contacto físico con la persona con la que se mantiene el conflicto
y, en su lugar, hacer uso por ejemplo del correo interno. Si se es el superior de las dos partes en
conflicto, se las puede separar físicamente o separar sus funciones, de manera que no se vean
obligadas a relacionarse con tanta frecuencia. En más de una ocasión, el alejamiento se revela
como el mal menor necesario para volver a conseguir cierto sosiego y libertad interior.
e) Tribunales. Acudir al juzgado es el caso extremo que hay que evitar, pero que puede llegar como
única forma de solventar el conflicto cuando todas las demás alternativas han fallado.

3) Terminación. Con la terminación se da por finalizada y se evita toda relación con la otra parte. En
ocasiones, esto no resulta sencillo: si no se deja la empresa, es difícil dejar de ver a alguien que
trabaja en ella.

En resumen, hemos analizado distintas formas de reaccionar cuando nos encontramos ante un
conflicto emocional. Si se busca una reconciliación emocional mente madura, deben seguirse
algunas de las reglas básicas de un proceso de «feedback» emocionalmente constructivo. Si este
proceso falla, se hará necesario buscar ayuda externa. En último término, puede que demos
por finalizada nuestra relación. En cualquiera de estos casos, siempre deberíamos mantener
el respeto hacia la otra parte y la justicia en nuestras relaciones con ella.

Definitivamente, los conflictos formarán siempre parte de la vida. Los seres humanos somos
complejos y tendemos al conflicto. La clave radica, entonces, en cómo gestionar conflictos.
Hemos pretendido esbozar en estas líneas algunas ideas sobre las causas del conflicto, su
posible prevención y algunas formas de reacción constructiva ante el conflicto en los planos
racional y emocional. La realidad siempre desbordará cualquier intento de análisis y disección.
Pero creemos que los análisis pueden servir de guía de bolsillo ante la realidad.

29
Bibliografía recomendada

Cardona, Pablo y Pilar García-Lombardia, «Cómo desarrollar las competencias de liderazgo»,

EUNSA, 2005.

Rodriguez Porras, José Ma, «Relaciones humanas en la empresa», Ediciones Internacionales

Universitarias, 2005.

Kindler, Herbert S., «Cómo gestionar los conflictos», Editorial Centro de Estudios Ramón
Areces, 1998.

Perlow, Leslie A., «When You Say Yes But Mean No», Crown Business, 2003.

Benfari, Robert, «Changing your Management Style», Lexington Books, 1995.

Melé, Doménec (coord.), «Raíces éticas del liderazgo» , EUNSA, 2005.

Schwartz, Roger M., «The Skilled Facilitator», Jossey-Bass, 1994.

Ware, James y Louis B. Bames, «Managing Interpersonal Conflict», nota técnica, Harvard
Business School, 1978.

Gabarro, John, «The development of working relationships», «Handbook of Organizational

Behaviour», Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1987.

30
 Unidad 3
Reflexión Moral

• Dilemas morales
• Niveles de reflexión moral

31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
 Unidad 4
Autorregulación Académica

• Atribución del logro académico

• Factores condicionantes del desempeño académico

44
45
46
47
48
49
50
51
52
53