Administracao Da Pequena e Media Empresa

Conceitos introdutórios sobre
empreendedorismo e pequenos
negócios
Edelvino Razzolini Filho* *

Doutor e Mestre em
Engenharia de Produção
pela Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC).
Especialista em Marke-
ting. Administrador de
Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre empre- Empresas. Atualmente é
professor e coordenador
endedorismo e gestão de pequenos negócios, de forma que fique es- do curso de Gestão da In-
formação da Universidade
tabelecido o marco inicial para quem desejar entender o fenômeno do Federal do Paraná (UFPR).
Foi supervisor de vendas
empreendedorismo. e gerente de vendas de
diversas empresas distri-
buidoras de materiais e
equipamentos médico-
hospitalares na região
Introdução
Sul do Brasil. Gerente de
produtos de indústria far-
macêutica com atuação
em todo o território na-
cional. Foi sócio-diretor da
Antes de qualquer outra coisa, vale a pena indagar sobre as razões que empresa K. R. Consultoria
e Assessoria Empresarial
levam um indivíduo a abrir uma empresa. Ltda., atuando com treina-
mento e consultorias na
área de logística. Também
Poderíamos nos perguntar se é pelo lucro. Com certeza, qualquer um foi diretor-presidente da
UNIEDUC Cooperativa dos
que inicie um empreendimento vai desejar obter lucro com ele. Porém, essa Educadores e Consulto-
res de Curitiba. Autor de
não é a única, muito menos a principal motivação para um empreendedor. diversos livros e artigos
publicados em revistas e
É sobre isso que vamos discorrer neste capítulo: quais as razões que levam eventos científicos nacio-
nais e internacionais.
alguém a empreender.
Para entendermos essas questões, apresentaremos os principais moti-

vos, identificados na literatura e em pesquisas sobre empreendedorismo,
que levam alguém a empreender, posteriormente apresentaremos a forma
como o empreendedorismo evoluiu historicamente e, por fim, comentare-
mos alguns aspectos do empreendedorismo no Brasil.
Motivos para abertura de uma empresa

Importante esclarecer que ninguém nasce empreendedor. É um proces-
so de aculturamento que ocorre ao longo da vida que vai amadurecendo a
pessoa, possibilitando-lhe adquirir conhecimento e desenvolver competên-
cias para que, em determinado momento, resolva empreender e, preferen-
cialmente, obter sucesso.
Conceitos introdutórios sobre empreendedorismo e pequenos negócios
As razões ou motivos que levam alguém a iniciar um empreendimento

são sempre de foro íntimo, ou seja, dizem respeito exclusivamente a cada
indivíduo em particular. Contudo, pesquisas revelam alguns traços comuns à
maioria dos empreendedores. Assim, segundo Bernardi (2003, p. 66), é possí-
vel elencar algumas razões pelas quais as pessoas iniciam um negócio:
Necessidade de realização
Esse é um dos mais fortes motivos para que se inicie um empreendi-
mento. O indivíduo necessita realizar-se como pessoa e como profissional
e não encontrando oportunidade no seu ambiente de trabalho, decide ini-
ciar um negócio próprio para garantir que poderá implementar suas ideias
sem nenhum “freio” externo; o que, na prática, acaba se revelando uma meia
verdade, porque fornecedores, clientes, parceiros, governos etc., são fatores
limitantes de um empreendimento.
De qualquer forma, o indivíduo sente que “assume o controle” da situação

e, com isso, sente-se realizado.
Implementação de ideias
Às vezes, a pessoa trabalha em uma organização que não lhe dá a opor-
tunidade para colocar em prática suas ideias visando melhorar processos ou
produtos da empresa. Assim, ela resolve iniciar um negócio próprio para ter
a liberdade de implementar suas ideias. Isso leva ao surgimento de muitos
novos negócios.
Geralmente, quando as organizações compreendem a importância da-

quilo que se convencionou denominar intraempreendedorismo (quando a
organização concede liberdade a seus empregados para agirem como se
fossem “donos do negócio”), é mais difícil a saída de pessoas com essas ca-
racterísticas. Porém, quando ocorre o oposto, é comum ver indivíduos que
deixaram seus empregos unicamente para implementar ideias próprias
sobre produtos ou processos de negócios. E, na maioria dos casos, esses in-
divíduos obtêm sucesso.
2
Independência
Um dos motivos mais comuns para um negócio próprio é a conquista
da independência, seja financeira ou de relações de trabalho. Porém, é im-
portante esclarecer que um empreendedor, sobretudo nos estágios iniciais
do empreendimento, costuma trabalhar mais do que qualquer outra pessoa
dentro do negócio. O empregado sempre tem um determinado horário para
cumprir, enquanto que o dono não tem horário para encerrar o expediente.
Fuga da rotina profissional

Existem pessoas que não suportam a rotina quando têm de fazer sempre
a mesma coisa, por mais importantes que possam ser para a organização.
Essas pessoas, geralmente, acabam abrindo seu próprio negócio exclusiva-
mente para livrar-se da rotina organizacional.
Esse motivo tanto pode resultar em um empreendimento de sucesso,

quanto em um de fracasso retumbante. Porém, geralmente, essas pessoas
possuem características de insatisfação estabelecida que as levam a estar
permanentemente inovando o negócio e, com isso, aumentando suas chan-
ces de sucesso.
Maiores responsabilidades e riscos

Semelhante à questão da independência, o desejo de assumir maiores
responsabilidades, de correr riscos profissionais, é um dos motivos fortes
para uma pessoa iniciar um negócio próprio. Quando desenvolve um negó-
cio próprio, o empreendedor assume todas as responsabilidades sobre este.
Além disso, também assume a responsabilidade pelos riscos, sendo impor-
tante esclarecer que uma das características comum aos empreendedores é
que (ao contrário do que muitos pensam) não correm riscos desnecessários.
Os empreendedores normalmente calculam os riscos antes de iniciar qual-
quer atividade.
3
Prova de capacidade e autorrealização

Muitos indivíduos assumem os riscos de empreender apenas para prova-
rem, a si mesmos, que são capazes. Também existem aqueles que resolvem
empreender para provar a outras pessoas a sua capacidade de vencer em
um negócio próprio.
Importante destacar o fato de que aqueles que procuram provar sua ca-
pacidade apenas para si mesmos apresentam maior probabilidade de suces-
so, enquanto que aqueles que desejam provar aos outros que possuem ca-
pacidade apresentam maiores probabilidades de fracasso, pois nesses casos
a automotivação é menor.
Diretamente relacionada com a prova de capacidade para si mesmo, en-

contramos a necessidade de autorrealização, que caracteriza os empreende-
dores. A autorrealização é uma das chamadas necessidades secundárias de
1
Abraham Maslow foi um Maslow1, inerente aos seres humanos, que se manifesta de maneira muito
psicólogo comportamen-
tal criador da hierarquia
das necessidades, sinteti-
forte nos empreendedores.
zada numa pirâmide que
representa uma divisão
hierárquica a respeito das
necessidades humanas
em dois grandes grupos:
necessidades primárias e
Maiores ganhos
necessidades secundárias.
Logicamente, um dos motivos que leva as pessoas a empreenderem é a
possibilidade de obterem ganhos maiores do que os obtidos como empre-
gados, embora essa não seja uma verdade absoluta, sobretudo nos estágios
iniciais do negócio, e muito menos represente real possibilidade de maiores
rendimentos por parte do empreendedor, uma vez que o mesmo necessitará
reinvestir no próprio negócio uma parcela significativa dos ganhos obtidos.
Porém, uma dose de ambição é importante e necessária para quem pre-

tende iniciar um negócio próprio.
Status
Outra razão para iniciar um negócio é a obtenção de status junto aos
grupos sociais dos quais a pessoa participa. Essa também é uma das necessi-
dades secundárias identificadas por Maslow (necessidade de estima), o que
justifica plenamente sua busca pelo empreendedor. Porém, convém desta-
car que apenas esse motivo não garantirá sucesso ao empreendimento.
4
Além dos motivos até aqui relacionados, existem outras razões que
podem justificar a abertura de um negócio próprio, conforme segue.
Necessidade
A falta de uma oportunidade de emprego pode levar o indivíduo a abrir
seu próprio negócio. Esse fenômeno é mais comum de ocorrer com pessoas
com mais idade, que encontram dificuldades no mercado de trabalho.
Em momentos de crise econômica é comum percebermos aumento

nos índices de abertura de novos negócios, indicando que as pessoas co-
meçam um novo negócio apenas para resolver um problema temporário, o
que também justifica os elevados índices de mortalidade de empresas com
pouco tempo de existência, que também crescem nesses períodos.
Vocação
Existem indivíduos que apresentam vocação para exercer um determina-
do tipo de trabalho e, como consequência, não se sentem muito à vontade
recebendo ordens em uma organização que não lhes oportuniza a realização
daquele trabalho. Por exemplo, uma pessoa que gosta muito de cozinhar e
vai trabalhar em uma atividade administrativa, certamente não se sentirá re-
alizada em sua atividade profissional; surgindo a oportunidade de abrir um
restaurante, por exemplo, essa pessoa partirá para essa iniciativa e, com isso,
realizará sua vocação pessoal.
Empreendimentos iniciados sob essas circunstâncias são aqueles que

apresentam enormes possibilidades de sucesso.
Pressões familiares
Às vezes o indivíduo passa por momentos em que seu rendimento não é
compatível com o padrão de gastos familiares (ganha menos do que neces-
sita), e começa a ser pressionado pela família para buscar maiores ganhos.
Esse comportamento pode atrapalhar o desenvolvimento pessoal e profis-
sional do indivíduo. Porém, também pode representar uma oportunidade
de buscar novas fronteiras/limites para seu desempenho profissional com
5
a abertura de um negócio próprio. Contudo, um negócio aberto sob essa

perspectiva, se não for bem planejado e executado, com coerência às com-
petências do empreendedor, apresenta um elevado potencial de fracasso.
Visão de uma oportunidade

Essa é uma habilidade típica do empreendedor. Enxergar oportunidades
onde os outros não conseguem perceber. Empreendedores com a capaci-
dade de perceber oportunidades, sobretudo antes que os demais, possuem
grandes chances de sucesso.
Enfim, é oportuno destacar que independente do número de característi-

cas apresentadas e do grau em que cada uma se manifeste, sempre será ne-
cessário possuir (ou adquirir) conhecimentos técnicos suficientes para gerir
o negócio.
A seguir, apresentaremos uma breve evolução histórica do empre-

endedorismo.
Evolução histórica do empreendedorismo

Se pararmos para pensar nas origens do empreendedorismo, vamos per-
ceber que quando o homem começou a caçar para se alimentar e desen-
volveu armas para poder enfrentar animais maiores do que ele, certamente
esse primeiro hominídeo já demonstrava características empreendedoras.
A descoberta do fogo (na verdade, como conservá-lo e, mais tarde, como

produzi-lo) e a invenção da roda, por exemplo, provavelmente foram obras
de indivíduos empreendedores. Porém, o empreendedorismo somente
começa a ser analisado mais tarde. Por volta do século XII entendia-se como
empreendedor aquele indivíduo que incentivava brigas de rua para lucrar
com apostas.
Mais tarde, no século XVI entendia-se como empreendedor o indivíduo

que comandava uma ação militar, uma vez que se vivia um período histó-
rico em que a conquista de terras era de fundamental importância. Somen-
te depois, no século XVII, é que os economistas começaram a estudar mais
detalhadamente o fenômeno do empreendedorismo e passa-se a entender
como empreendedor o indivíduo que criava e dirigia um empreendimen-
to; assim, o empreendedor passou a ser visto como um agente importante
6
de mudança. Porém, nessa fase, os economistas diferenciavam a figura do

empreendedor da figura do capitalista, entendendo o empreendedor como
quem assumia os riscos, enquanto o capitalista era quem fornecia o capital.
No século XX, o empreendedorismo ganha uma nova dimensão, sendo

entendido como um fenômeno abrangente responsável pela geração de
emprego e renda em diferentes momentos históricos de dificuldades eco-
nômicas, como a crise da bolsa nos Estados Unidos em 1929, as duas grandes
guerras mundiais, a guerra do Vietnã e a crise do petróleo em 1973. Nesses
momentos, os empreendedores foram responsáveis pela criação de empre-
go e renda nas economias afetadas por dificuldades.
A partir dos anos 1980, o fenômeno do empreendedorismo ganhou força

e passou a ser incluído nos currículos das escolas de administração, a ser
estudado como uma prática importante para as economias e, ainda, a ser
estimulado por governos e instituições de diversas origens.
Portanto, é importante compreender o que é o empreendedorismo e,

para isso, vamos ver alguns conceitos sobre o tema.
Conceito de empreendedor
e empreendedorismo
Joseph Schumpeter, economista do século XX, retoma os estudos de Jean
Batiste Say e define o empreendedor como “aquele que destrói a ordem eco-
nômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação
de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos mate-
riais” (SCHUMPETER apud DORNELAS, 2001, p. 37). O autor introduziu, assim,
o conceito de “destruição criativa” para o empreendedorismo.
Para Kirzner (1973, apud DORNELAS, 2001, p. 37), o empreendedor “é

aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em
ambiente de caos e turbulência”
Jeffry Timmons (1990, apud DORNELAS, 2001, p. 19) define o empreende-

dorismo como “uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do
que a Revolução Industrial foi para o século XX”.
Segundo Filion (1999, p. 19), “um empreendedor é uma pessoa que ima-
gina, desenvolve e realiza visões”.
7
Por sua vez, Shapero (apud URIARTE, 1999, p. 49) , conceitua o empreen-
dedor como “alguém que toma a iniciativa de reunir recursos de uma manei-
ra nova ou para reorganizar recursos de maneira a gerar uma organização,
relativamente independente, cujo sucesso é incerto”.
Já para Dornelas (2001), o empreendedorismo não é um modismo, é uma

consequência das mudanças tecnológicas e sua rapidez é aliada à competi-
ção na economia globalizada.
Dessa forma, podemos definir empreendedor como

[...] toda e qualquer pessoa que tem a coragem de ser a condutora de sua própria história,
de criar fatos novos com base na realidade existente, por mais que essa realidade possa
parecer nebulosa e difícil, sem perspectivas e insegura. São pessoas empreendedoras
aquelas que acreditam ser possível mudar e fazem as mudanças, apesar de tudo e de
todos. (RAZZOLINI FILHO, 2010)
Analisando-se todos os conceitos citados, podemos entender que o em-

preendedorismo é uma prática que pode ser aprendida e, por sua vez, ensi-
nada. Ou seja, claro que existem indivíduos com uma predisposição nata para
o empreendedorismo. Porém, essa é uma prática passível de ser aprendida.
Uma vez que o empreendedorismo passou a ser ensinado nas escolas,

ocorreu um crescimento dos empreendimentos em diferentes pontos do
globo terrestre. Sobre o crescimento do empreendedorismo discorremos a
seguir.
Crescimento do empreendedorismo
Existem diversos estudos demonstrando que o empreendedorismo e o

surgimento de pequenos negócios cresceram significativamente a partir dos
anos 1980, mais do que em qualquer outro período do século XX (DRUCKER,
1987; FILION, 1999; THORNTON, 1999). O Brasil, por exemplo, comparado
com países no mesmo estágio de desenvolvimento, ocupa a sexta posição
entre os países com maiores taxas de empreendedorismo apresentadas pela
Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial (TEA), equivalendo a 18,8 mi-
lhões de pessoas, demonstrando um crescimento em relação às últimas pes-
quisas realizadas (GEM, 2009).
O que os estudos têm demonstrado é que essa evolução parece decorrer

de mudanças estruturais no mundo do trabalho, principalmente nas últimas
décadas do século XX, que elevaram as taxas de desemprego na imensa
maioria dos países do mundo capitalista. A falta de emprego leva as pessoas
a buscarem na abertura de um negócio próprio uma alternativa de trabalho
8
para sua sobrevivência. Filion (1999) chama essa categoria de empreendedor

de “involuntário”, normalmente, caracterizados como jovens recém-formados
e aquelas pessoas demitidas em razão de processos de fusões, privatizações
e reengenharia. Para ele, os “empreendedores involuntários tendem a optar
pelo autoemprego, mas não são empreendedores no sentido geralmente
aceito do termo. Criam uma atividade de negócio, mas não são movidos pelo
aspecto da inovação” (FILION, 1999, p. 18).
Assim, surge importante preocupação com esse tipo de empreendedoris-

mo: as elevadas taxas de mortalidade desses negócios. Segundo o Sebrae-
-SP (2010), 27% fecham ainda no seu primeiro ano de atividade. Além disso,
o estudo relata que entre as principais causas para o fechamento de empre-
sas encontram-se:
comportamento empreendedor pouco desenvolvido;
falta de planejamento prévio;
gestão deficiente do negócio;
insuficiência de políticas de apoio;
flutuações na conjuntura econômica;
problemas pessoais dos proprietários.
Entretanto, o processo de modernização tecnológica e gerencial, além da

modernização dos processos de trabalho vividos no Brasil a partir da segun-
da metade dos anos 1980, também foram motivadores para a abertura de
novos negócios. O próprio fenômeno da terceirização, decorrente dessa mo-
dernização, também levou ao surgimento de muitos novos negócios.
Segundo a pesquisa GEM (2009), realizada em 59 países, no Brasil existe

uma avaliação positiva em relação tanto à existência de oportunidades no
ambiente quanto à existência de capacidade individual para a abertura de
novos negócios. Isso permite depreender que a sociedade brasileira é bas-
tante receptiva aos empreendedores e aos novos empreendimentos, da
mesma forma que tem se acostumado a ver cada vez mais histórias relacio-
nadas com a criação de novos negócios sendo apresentadas na mídia.
A pesquisa demonstra que 39% dos empreendimentos ainda surgem

por necessidade (o empreendedorismo chamado de involuntário por
Filion), enquanto que 61% dos novos negócios decorrem da análise de
oportunidades.
9
Na pesquisa de 2008 o Brasil ocupava o 13.º lugar em empreendedo-

rismo, e em 2009 ocupou a 14.ª posição, mostrando uma estabilidade em
termos das taxas de empreendedorismo no país. Assim, o empreendedoris-
mo cresce, não apenas no Brasil, mas em todas as economias em desenvolvi-
mento e mesmo naquelas já desenvolvidas.
Ampliando seus conhecimentos

Neste tópico, indicamos sites na internet ou livros, para que você possa
avançar um pouco mais no assunto.
<www.rs4e.com/portal/caracteristicas_empreendedor>. Acesso em: 30

abr. 2010.
É um site português, de um projeto que objetiva levar as noções de em-

preendedorismo a estudantes dos 6 aos 25 anos.
<www.sebraesp.com.br/faq/criacao_empresa/empreendedor/caracte-
risticas_empreendedor>. Acesso em: 1 maio 2010.
Nesse link o Sebrae-SP indica algumas das principais características que o

empreendedor deve apresentar.
<http://sucesso.powerminas.com/10-caracteristicas-de-um-empreende-
dor-de-sucesso/>. Acesso em: 2 maio 2010.
Esse link contém um texto sobre 10 características de empreendedores

de sucesso.
<www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-empreendedor-
no-brasil/29868/>. Acesso em: 28 abr. 2010.
Trata-se de um artigo sobre a figura do empreendedor no Brasil.
Referências
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendedorismo e Gestão: fundamen-
tos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio

de Janeiro: Campus, 2001.
10
DRUCKER, Peter F. Inovação e Espírito Empreendedor – Entrepreneurship. São

Paulo: Thomson Pioneira, 2001.
FILION, L. J. Diferenças entre sistemas gerenciais de empreendedores e operado-

res de pequenos negócios. Revista de Administração de Empresas, São Paulo:
RAE, v. 39, n. 4, out./dez. 1999, p. 6-20.
FILION, L. J. O planejamento do seu sistema de aprendizagem empresarial: identi-

fique uma visão e avalie o seu sistema de relações. Revista de Administração de
Empresas (RAE), São Paulo, jul./set., p. 63-71, 1991.
______. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pe-

quenos negócios. Revista de Administração da Universidade de São Paulo (Rausp),
São Paulo, abr./jun,1999.
GLOBAL Entrepreneurship Monitor (GEM). Disponível em: <http://200.249.132.

92:8080/notitia/dowload/Pesquisa-GEM-2009.pdf>. Acesso em: 2 maio 2010.
KIRZNER, Israel. Competition and Entrepreneurship. Chicago: University of Chi-

cago Press, 1973.
RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios

para o século XXI. Curitiba: Ibpex, 2010.
SCHUMPETER, Joseph Alois. Change and the Entrepreneur: postulates and pat-
terns of entrepreneurial history. Cambridge: Harvard U.P., 1949.
SEBRAE-SP. 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de

Empresas. Disponível em: <www.sebraesp.com.br/sites/default/files/livro_10_
anos_mortalidade.pdf>. Acesso em: 4 maio 2010.
THORNTON, Patricia H. The sociology of entrepreneurship. Annual Review So-

ciology, 103 Palo Alto, v. 25, p. 19-46, 1999.
TIMMONS, Jeffry A. New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Cen-
tury, 4. ed., Boston: Irwin, 1990.
URIARTE, L. R. Tendências empreendedoras das profissões. In: ENCONTRO NA-

CIONAL DE EMPREENDEDORISMO, 1., 1999. Florianópolis. Anais... Florianópolis:
UFSC.
11
12
Riscos para as MPEs

Doutor e Mestre em
Este capítulo tem como objetivos demonstrar que empreender não é Empresas. Atualmente é
apenas um bom negócio, que é necessário ter os “pés no chão” porque os do curso de Gestão da In-
riscos existem; relacionar os principais motivos de fechamento de empresas; Federal do Paraná (UFPR).
apresentar algumas fontes de ideias para os empreendimentos. e gerente de vendas de
Introdução Sul do Brasil. Gerente de

Quando se estuda a questão do empreendedorismo e do gerenciamento em todo o território na-
dos pequenos negócios, é possível perceber que existem alguns aspectos empresa K. R. Consultoria
Ltda., atuando com treina-
desconsiderados pelos empreendedores no momento de iniciar o negócio. mento e consultorias na
Esses aspectos desconsiderados são chaves para o sucesso, ou o fracasso, do foi diretor-presidente da
novo negócio, uma vez que podem esconder algumas surpresas desagradá- Educadores e Consulto-
veis ao empreendedor. diversos livros e artigos
eventos científicos nacio-
Todo negócio apresenta um determinado ciclo de vida e, como conse- nais e internacionais.
quência, exige cuidados específicos em cada uma das etapas desse ciclo.
Apenas para que se tenha uma ideia da importância dos pequenos negó-
cios, é interessante entender que até os anos 1980, as empresas que tinham
menos de 100 funcionários eram irrelevantes para a economia nacional, não
sendo consideradas no planejamento público. Atualmente, de cada 100
empresas no Brasil, 98 são micro ou pequenas empresas. Além disso, quase
metade da mão de obra do país, algo em torno de quarenta milhões de tra-
balhadores, está empregada nessas empresas.
Os riscos apresentados à sobrevivência das empresas são consideráveis e,

por isso, não devem ser desconsiderados pelos empreendedores. Em média,
40% das empresas citadas na lista Fortune 500 (da Revista Fortune), há uma
década já não existem mais. Outro dado interessante de ser considerado é que
das 12 empresas que formaram o índice Dow Jones em 1990, apenas a General
Electric (GE) sobreviveu com o mesmo tamanho que possuía na época.
Ou seja, é preciso compreender que existem riscos à sobrevivência das

pequenas e médias empresas (PMEs). Sobre isso é que se discorre neste
capítulo.
Riscos para as MPEs
Motivos de fechamento
de pequenos e médios negócios
São muitos os motivos que podem provocar o encerramento de um ne-
gócio. Desde a falta de visão de negócios por parte do empreendedor até
uma forte crise econômica para o seu setor de atividade, passando por pro-
blemas de gestão, planejamento e, até mesmo, problemas de saúde do dono
do negócio. Assim, é necessário compreender os motivos que levam a uma
“taxa de mortalidade” de 27% das empresas apenas no primeiro ano de vida
e de 70% nos três primeiros anos de existência do negócio (SEBRAE-SP, 2010).
No estudo do Sebrae-SP de 2010 podemos identificar os principais motivos
para o fechamento de um negócio, que nos permitem sua classificação em
grupos distintos, conforme se relaciona a seguir.
Importante esclarecer que um motivo poderia enquadrar-se em mais

de uma das categorias apresentadas. Apenas se adotou uma classificação
para servir como forma de representar didaticamente o tema, sem qualquer
preocupação mais rigorosa (metodológica) quanto à categorização dos
mesmos.
É muito difícil classificar um motivo em uma ou outra categoria, uma vez

que mesmo para profissionais com muita experiência, identificar correta-
mente a fonte de um problema organizacional é sempre difícil, pois é mais
comum identificar-se os efeitos de um problema do que suas causas reais.
Motivos econômico-financeiros
Os motivos econômico-financeiros podem ser descritos como aqueles
que afetam o ativo das empresas, ocasionando problemas de difícil solução,
entre esses, podemos relacionar:
Alterações na conjuntura econômica – claro que quando a econo-

mia, seja nacional ou internacional, sofre alterações, qualquer negócio
sofre consequências, sobretudo os pequenos negócios que estão em
seus estágios iniciais. Isso ocorre porque as pessoas (clientes) são afe-
tadas e, como resultado, alteram seus padrões de compra.
Falta de capital de giro – o capital de giro é essencial para financiar o

dia a dia dos negócios e, quando ocorre falta, o negócio fica compro-
metido porque não consegue sustentar o mesmo nível de operações.
14
Riscos para as MPEs
Excesso de imobilizações financeiras – quando o empreendedor,

por qualquer motivo, realiza aplicações de recursos de forma inade-
quada, investindo em imóveis ou equipamentos, por exemplo, pode
comprometer os recursos do empreendimento pelo fato que imobili-
zações são mais difíceis de serem transformadas rapidamente em di-
nheiro, se necessário.
Falta de política de crédito aos clientes – não ter clareza suficiente

na hora de conceder créditos pode comprometer o fluxo de caixa do
empreendimento, ocasionando falta de recursos para financiar o fun-
cionamento operacional.
Falta de controle de custos – os custos devem ser motivo de preocu-

pação permanente dos empreendedores, devendo ser cortados per-
manentemente. Quando não se controla adequadamente os custos, as
margens podem ser comprimidas a tal ponto que não gerem o neces-
sário retorno para financiar o desenvolvimento do negócio.
Gestão financeira deficiente – de certa forma, isso está contempla-

do em outros tópicos anteriores. A gestão financeira é fundamental
para que exista um equilíbrio no fluxo de caixa da organização, por-
que sem dinheiro para financiar as operações diárias, o negócio tende
a naufragar.
Motivos comportamentais
Por motivos comportamentais, entendemos aqueles relacionados com
decisões pessoais do empreendedor, resultado do seu comportamento
característico.
Um comportamento empreendedor pouco desenvolvido – às ve-

zes, as pessoas resolvem empreender pelos motivos errados, não apre-
sentando as características comportamentais necessárias ao sucesso
de um empreendimento. Assim, é necessário que o empreendedor de-
senvolva melhor as características empreendedoras antes de se aven-
turar em um negócio próprio.
Dificuldades pessoais dos proprietários – às vezes, os indivíduos

apresentam dificuldades, por exemplo, na questão do gerenciamento
financeiro. Isso é natural e deve ser compreendido a partir de uma sin-
cera autoanálise por parte do empreendedor, visando suprir eventuais
deficiências.
15
Riscos para as MPEs
Pouca informação – vivemos numa época em que informação é fun-

damental para se conseguir resultados. Assim, o empreendedor deve
identificar fontes de informações e buscar as informações necessárias
para tomar as melhores decisões possíveis.
Falta de experiência e preparo empresarial – essa é uma situação

muito comum de ser encontrada, principalmente nos pequenos negó-
cios. Aqui também é necessário uma autoanálise para verificar quais
as deficiências a serem supridas com treinamentos, cursos de capaci-
tação etc.
Motivos ambientais
Relacionamos, neste tópico, algumas questões relacionadas com o am-
biente em que os negócios se inserem.
Insuficiência de políticas públicas de apoio: embora exista um pro-

fundo interesse governamental pelas questões do empreendedoris-
mo, pode ser que na área específica de atuação do negócio não exis-
tam políticas públicas que apoiem investimentos.
Localização inadequada: o espaço geográfico de atuação é de fun-

damental importância para muitos negócios. Assim, é recomendável
consultar especialistas em estudos de localização para assegurar-se
que o negócio estará bem localizado.
Dificuldades de suprimentos de matéria-prima: também por ques-

tões ambientais, pode acontecer de o empreendedor instalar-se em
determinado local e, em determinado momento, encontrar dificulda-
de de suprimentos de matéria-prima, ou porque se exauriu o recurso
no local, ou porque o fornecedor que existia não existe mais, ou por
qualquer outro motivo. Isso pode ser um problema gravíssimo se hou-
ver dependência excessiva de determinada fonte de suprimentos.
Tecnologia ultrapassada: em determinados ramos de negócios as

evoluções tecnológicas são frequentes e muito rápidas, fazendo com
que o negócio possa ficar defasado tecnologicamente, comprometen-
do sua sobrevivência.
16
Riscos para as MPEs
Motivos administrativos
Falta de planejamento prévio: é senso comum, entre todos os estu-
diosos do tema empreendedorismo, que o planejamento é requisito
fundamental.
Administração deficiente do negócio: sem competência de geren-

ciamento é quase impossível que um negócio se desenvolva. É neces-
sário que o empreendedor domine conceitos básicos de gestão para
ter chances de sobrevivência.
Desconhecimento do negócio: existem muitos empreendedores que

resolvem iniciar um negócio apenas porque viram que aquele ramo
está “dando dinheiro”. Assim, aventuram-se em um ramo de negócio
sobre o qual não conhecem nada.
Falta de qualidade dos produtos e/ou serviços: esse é um requisito

básico nos dias atuais. Se o negócio não apresentar um padrão de qua-
lidade mínimo satisfatório para competir, certamente estará fadado ao
fracasso.
Falta de qualificação do pessoal: o principal recurso para o sucesso

de qualquer empreendimento são as pessoas que o compõem. Se as
pessoas não tiverem a qualificação mínima desejável (e necessária),
certamente o negócio ficará comprometido.
Outros motivos
Entre os motivos que levam um negócio a fechar as portas, certamente
dois são bastante frequentes, os problemas societários e os problemas de
sucessão.
Problemas societários: problemas societários acontecem quando o

empreendedor busca um sócio (ou mais de um) para financiar uma
ideia de negócio. Isso é bastante comum, uma vez que às vezes o em-
preendedor tem a ideia, mas não tem os recursos financeiros suficien-
tes. Porém, é preciso escolher muito bem quem será sócio no negócio,
como serão as regras de mando, divisão de resultados etc., para evitar
conflitos que acontecem com mais frequência que o desejável.
17
Riscos para as MPEs
Problemas de sucessão familiar: esse problema é muito comum em

estágios mais adiantados da existência do empreendimento, quando
o empreendedor precisa ser substituído no comando do negócio (por
motivos de saúde, falecimento ou qualquer outro), e não tem um her-
deiro preparado para sucedê-lo. Os problemas sucessórios são comuns
e devem ser planejados com antecedência para evitar comprometer a
continuidade do negócio.
Claro que existem muitos outros motivos que levam ao fechamento de

uma empresa, como a carga tributária, a falta de acesso a crédito barato,
entre tantos outros. Porém, o objetivo foi relacionar alguns aspectos signifi-
cativos que afetam diretamente o empreendedor e o empreendimento.
Além das causas para o fechamento dos pequenos e médios negócios,

existem outros motivos de fracasso dos empreendedores, conforme apre-
sentamos na sequência.
Motivos de fracasso dos empreendedores

Neste tópico, relacionamos alguns motivos de fracasso dos empreende-
dores, não dos empreendimentos. Ou seja, no tópico anterior, destacamos
motivos que levam ao fechamento dos negócios, mesmo que relacionados
aos indivíduos. Aqui, pretendemos apresentar alguns motivos do fracasso
pessoal, uma vez que quando o indivíduo fracassa, porque o negócio “foi
mal”, o seu estado psicológico será diferente daquele quando o fracasso é
decorrência de atitudes ou comportamentos pessoais.
Lealdade em relação a colegas: muitas pessoas iniciam um negócio

e não sabem separar a amizade do negócio; assim, ouvem conselhos
de amigos e, para não desagradá-los, acabam colocando em prática
algumas coisas. Concedem crédito a amigos, trazem amigos para tra-
balhar no negócio, simplesmente porque são amigos, não consideran-
do a competência destes, entre outros erros comuns. Convém, aqui,
lembrar o ditado popular: amigos, amigos; negócios à parte. Caso o
empreendedor saiba separar a amizade dos negócios, certamente es-
tará em melhores condições para o sucesso.
Visão estreita: muitas vezes, o indivíduo inicia um novo negócio com

uma visão limitada, vislumbrando apenas uma ou poucas possibilida-
18
Riscos para as MPEs
des para o negócio. A visão estreita é exatamente isso, não enxergar no-
vas ideias, novas possibilidades para um mesmo produto ou processo.
Trabalho isolado: outro motivo comum de fracasso do empreende-

dor é a falta de contato com clientes, fornecedores, prestadores de
serviços etc., o que pode comprometer os resultados do negócio pelo
simples fato de que o empreendedor não é conhecido e, por isso, não
compreendido por seus parceiros de negócio.
Orientação para a tarefa: quando o indivíduo é orientado para tare-

fas, tende a se perder com o excesso de detalhes, sem preocupar-se
com o que realmente importa: o todo do negócio. Assim, é preciso que
o empreendedor ocupe-se em “gerenciar a floresta, e não cada árvore
em detalhes”. Não deve haver uma excessiva preocupação com o de-
talhamento de cada tarefa. O importante é a execução do processo
como um todo.
Falta de formação especializada: é preciso compreender a necessi-

dade do negócio em termos específicos para a execução de processos.
Assim, quando o empreendedor não tiver a formação específica para
aquele negócio, deve buscar o conhecimento que lhe faltar, uma vez
que muitos empreendedores fracassam justamente por não possuí-
rem a formação técnica naquele negócio.
Diferenciando ideias de oportunidades

Às vezes, as pessoas confundem ideias e oportunidades, não compreen-
dendo que uma ideia é um projeto ou um plano que o indivíduo concebe
e pode ou não implementar, enquanto que uma oportunidade é algo que
surge no ambiente e apresenta uma determinada característica temporal,
devendo ser aproveitada (ou não) num determinado lapso de tempo, sob
pena de não poder ser mais aproveitada caso se deixe passar esse tempo
adequado (daí a expressão “janela de oportunidade”).
Assim, as ideias são sempre oriundas do indivíduo (internas), a partir de

sua experiência de vida, sua história, cultura, conhecimentos etc. Por outro
lado, as oportunidades são decorrência de fenômenos externos, ambientais,
e podem (ou não) ser transformadas em ideias para os negócios.
19
Riscos para as MPEs
Segundo Dolabela (1999), uma das causas de fracasso para os negócios

é exatamente o fato de não se saber distinguir entre ideias e oportunidades,
uma vez que identificar e agarrar uma oportunidade é uma das grandes vir-
tudes dos empreendedores de sucesso.
Exatamente em função da existência de oportunidades é que se reco-

menda ao empreendedor uma constante análise do ambiente onde está in-
serido; e essa é uma competência que se desenvolve pela prática constante.
Além disso, não se deve esquecer que a partir de uma oportunidade é

que existe uma ideia, mas apenas com estudo de viabilidade (por meio do
plano de negócio) é que se verifica o potencial para um negócio, ou não.
Alguns aspectos sobre as oportunidades

Como comentado anteriormente, as oportunidades estão no ambiente e
apresentam algumas características relevantes, entre as quais se destacam:
Caráter de temporalidade – não são permanentes, uma vez que a

partir do momento que alguém a identifica e aproveita, deixa de ser
oportunidade para outros.
Ajuste ao indivíduo – uma oportunidade não é aproveitável por to-

das as pessoas, uma vez que as características individuais determinam
o ajuste ao indivíduo à oportunidade (história de vida, conhecimentos,
motivação etc.).
Reconhecimento – embora a literatura disponível apresente diversos

métodos, reconhecer e aproveitar uma oportunidade depende mais
da capacidade individual do que de técnicas ou métodos.
Desafio – uma oportunidade geralmente se encontra onde existem in-

consistências, lacunas de informações e outros aspectos que dificultam
sua percepção, embora quanto mais imperfeito seja o mercado, mais
chances de localizar oportunidades existem. Assim, o empreendedor
tem o enorme desafio de identificar oportunidades entre o caos.
Em síntese, uma oportunidade é sempre um alvo em movimento, exigin-

do atenção constante às mudanças ambientais, representando sempre enor-
mes possibilidades para o empreendedorismo.
20
Riscos para as MPEs
Uma oportunidade vai ser suportada por uma ideia de um produto ou

serviço que vai criar, ou agregar, valor para um cliente. Um empreendedor
competente vai dar forma às oportunidades, por meio de ideias para seu
aproveitamento.
Convém lembrar que existem mais ideias do que boas oportunidades

para negócios. Assim, vamos apresentar a seguir algumas possíveis fontes
de ideias para a geração de novos negócios.
Fontes de ideias para novos negócios

Algumas fontes de ideias para a criação de novos negócios são óbvias
e estão facilmente disponíveis, outras não estão tão facilmente disponíveis.
Assim, vamos apresentar algumas fontes que podem ser utilizadas pelo em-
preendedor para iniciar um novo empreendimento.
Revistas especializadas: atualmente, existem no mercado editorial

vários títulos específicos voltados aos negócios. Assim, a leitura de re-
vistas de negócios pode ser uma excelente fonte de ideias.
Empregos anteriores: o empreendedor pode extrair ideias para no-

vos negócios a partir de sua experiência acumulada em empregos an-
teriores. Um exemplo é o ressurgimento da máquina fotográfica Pola-
roid, que um grupo de ex-funcionários relançou a partir da ideia de um
novo tipo de filme.
Franquias: as franquias representam uma boa opção, sobretudo para

quem não tem conhecimento profundo em determinado setor de
negócios, uma vez que os procedimentos para sua operação são pré-
-formatados e, com isso, o empreendedor já sabe de antemão os prin-
cipais recursos de que necessitará.
Patentes: uma pesquisa junto aos órgãos competentes pode revelar

oportunidades para que o empreendedor compre os direitos sobre
uma determinada patente, o que lhe assegurará atuar no mercado por
um determinado tempo sem concorrência para o produto patenteado.
Licença de produtos: existem muitas empresas que licenciam pro-

dutos para produção por terceiros. Assim, uma fonte de ideias para o
empreendedor é buscar empresas desse tipo.
21
Riscos para as MPEs
Feiras e exposições: as feiras e as exposições de determinados seg-

mentos de negócios podem ser uma excelente fonte de ideias para
novos negócios. Assim, é recomendável a visita a esses eventos, para
estabelecer contatos produtivos.
Instituições de ensino e institutos de pesquisa: as universidades e

outras instituições de ensino, bem como institutos de pesquisa sem
fins lucrativos, podem ser excelentes fontes de ideias. Os estudantes
e os pesquisadores dessas instituições estão sempre propondo novas
ideias de negócios e/ou produtos e serviços que acabam ficando dis-
poníveis nas bibliotecas.
Contatos profissionais: estabelecer contatos periódicos com conta-

dores, gerentes de bancos, associações de empreendedores, associa-
ções comerciais, advogados de patentes e outros profissionais liberais,
pode ser uma excelente fonte de ideias.
Serviços de consultoria: prestar serviços de consultoria pode ser uma

excelente oportunidade de aprendizagem e conhecimento. Também
pode ser uma boa ideia contratar os serviços de uma consultoria.
Aquisições: adquirir um negócio existente, que esteja atravessando

um período de dificuldades, pode ser uma excelente oportunidade.
Claro que essa lista não esgota todas as possibilidades, uma vez que o em-
preendedor pode ter ideias a partir da observação do que se passa à sua volta,
enquanto caminha pela rua pode estudar ideias que deram certo em outros
lugares (até mesmo em outros países), pode utilizar sua experiência enquan-
to consumidor, analisar modificações na demografia ou mudanças socioeco-
nômicas, copiar ideias já existentes, entre tantas outras possibilidades.
O importante é que o empreendedor faça uso de suas habilidades pes-

soais para transformar ideias em oportunidades, fazer com que sua visão de
negócio ganhe vida, transformando coisas que podem ser melhoradas, am-
pliando ideias já existentes a partir de sua capacidade criativa, combinando
recursos de novas formas.
22
Riscos para as MPEs

<www.planodenegocios.com.br/dinamica_novanoticia.asp?tipo_
tabela=novanoticia&id=181>. Acesso em: 30 abr. 2010. Artigo sobre o im-
pacto da carga tributária sobre os negócios.
<www.igf.com.br/aprende/dicas/dicasResp.aspx?dica_Id=571>. Acesso
em: 2 maio 2010. Trata-se de um texto do professor Dornelas sobre os moti-
vos de fechamento de empresas.
Referências
DOLABELA, Fernando Celso. O Segredo de Luiza. São Paulo: Cultura, 1999.
SEBRAE-SP. 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de

Empresas. Disponível em: <www.sebraesp.com.br/sites/default/files/livro_10_
anos_mortalidade.pdf>. Acesso em: 4 maio 2010.
23
Riscos para as MPEs
24
Características dos empreendedores

Doutor e Mestre em
Neste capítulo apresentaremos as características mais comuns aos em- Empresas. Atualmente é
preendedores e como identificá-las e introduzir a questão do plano de negó- do curso de Gestão da In-
cios como um qualificador ao empreendedor. Federal do Paraná (UFPR).
e gerente de vendas de
Introdução
Uma característica pode ser entendida como algo que descreve, identifi- em todo o território na-
ca um indivíduo, um grupo ou um objeto qualquer. Porém, assim como cada empresa K. R. Consultoria
indivíduo apresenta características próprias, que compõem sua personali- Ltda., atuando com treina-
dade, também os empreendedores apresentam características individuais área de logística. Também
foi diretor-presidente da
únicas. Portanto, assim como é possível agrupar os indivíduos em grupos UNIEDUC Cooperativa dos
Educadores e Consulto-
com características comuns, também os empreendedores apresentam ca- res de Curitiba. Autor de
diversos livros e artigos
racterísticas que podem reuni-los em grupos distintos. publicados em revistas e
Ocorre que existem várias semelhanças entre os empreendedores bem-
-sucedidos, o que significa que se forem adotados os mesmos comporta-
mentos ou desenvolvidas as mesmas características, aumentam as probabi-
lidades de se alcançar sucesso no empreendimento.
Existem na literatura diversos estudos que buscam apresentar as carac-

terísticas dos empreendedores e, neste capítulo, buscamos apresentar algu-
mas que são comuns à maioria dos empreendedores.
O fato de o indivíduo não apresentar uma ou outra das características

não significa que possuiu menor potencial empreendedor. Significa simples-
mente que se trata de um indivíduo com características diferentes de outro
indivíduo.

Algumas das características comuns à maioria dos empreendedores são
relacionadas a aspectos comportamentais, entre as quais se relacionam:
Ter uma pessoa como referência – o empreendedor sempre apre-

senta uma pessoa que lhe serve como modelo, como fonte de inspira-
ção. Pode ser um familiar, um amigo, um empresário de sucesso ou um
personagem histórico. O importante é que o empreendedor use essa
referência como um padrão de comportamento a ser seguido.
Ter iniciativa, autoconfiança e determinação – o empreendedor é

um indivíduo que sempre toma a iniciativa, não fica à espera de que as
coisas aconteçam. Além disso, é autoconfiante e determinado.
Capacidade de dedicação ao trabalho – uma característica interes-

sante, porque muitos pretensos empreendedores iniciam um empre-
endimento pensando que vão trabalhar menos. Na verdade, o empre-
endedor é sempre o primeiro a chegar e o último a sair, uma vez que
está sempre comprometido com o negócio.
Perseverança – perseverar é uma virtude fundamental, porque conti-

nuar no seu intento quando outros já desistiram, ou quando as pesso-
as à sua volta lhe recomendam desistir, é um desafio enorme, difícil de
ser suportado.
Saber fixar metas e atingi-las – é importante que os objetivos sejam

fixados corretamente para que possam ser factíveis. Um objetivo ina-
tingível acaba sendo altamente desmotivador.
Ter intuição – é necessário conseguir ver o que os outros não veem e

confiar nos seus instintos quando os outros não acreditam.
Ser um “sonhador-realista” – o empreendedor ajusta seus sonhos à

realidade que sabe poder controlar ou modificar.
Assumir riscos calculados – é importante desmistificar a ideia de que

o empreendedor é alguém que arrisca sempre. É verdade que o em-
preendedor arrisca. Porém, somente corre riscos calculados, porque é
realista em relação aos seus sonhos.
Ser líder – precisa ser alguém capaz de motivar outras pessoas a se-
guir suas ideias e a acreditar nos seus ideais. Portanto, o empreende-
dor normalmente apresenta fortes traços de liderança.
Tolerância com incertezas – não é fácil ser tolerante em ambientes

incertos, que geram mais dúvidas que respostas. Porém, o empreen-
dedor deve conseguir reagir bem às incertezas, adaptando-se às dife-
rentes situações.
26
Perceber o ambiente e buscar oportunidades – a análise ambiental

é fundamental para identificar oportunidades. O empreendedor apre-
senta a característica de perceber fácil e claramente o ambiente onde
se insere e, a partir daí, identificar oportunidades.
Foco em resultados – aproveitar as oportunidades para atingir os

objetivos. Gerar os resultados desejados é uma das mais interessantes
características do empreendedor, que sabe sempre manter o foco no
que realmente interessa: os resultados desejados.
Acreditar no que faz – quando todos duvidam o empreendedor acre-

dita. Apresenta uma profunda crença naquilo que realiza e sua convic-
ção o faz ir em frente sempre.
A lista de características dos empreendedores não se esgota aqui, porém,

as que relacionamos são comuns à maioria deles e podem ser estudadas e
copiadas por quem desejar ser um empreendedor. Por essas características
poderem ser aprendidas é que as instituições de ensino estão incluindo o
empreendedorismo em seus currículos.
Respostas necessárias
para ser um empreendedor
Muitas vezes, as pessoas indagam sobre o que devem fazer para serem
empreendedoras. O que se recomenda, nesses casos, é uma profunda re-
flexão sobre suas motivações pessoais, sua competência e outros aspectos
relevantes que merecem consideração. Apresentamos, a seguir, alguns ques-
tionamentos a serem feitos pelos empreendedores para assegurar que esta-
rão tomando a melhor decisão.
Refletir antes de agir é sempre uma necessidade na vida de qualquer

pessoa. Para o empreendedor isso é sempre mais importante e necessário,
porque vai envolver a aplicação de recursos que, muitas vezes, representam
a economia de anos. Assim, pensar antes de agir é sempre importante, e as
questões propostas são fundamentais porque impactam sobre a qualidade
de vida do empreendedor.
Estou ciente dos riscos que terei que assumir? – muitas vezes o
empreendedor não tem plena consciência dos riscos inerentes ao ne-
gócio. É importante lembrar que o empreendedor assume riscos de
27
forma consciente e calculada. Assim, é preciso estar claro que sempre

existem riscos no gerenciamento de um negócio, independente do seu
porte, e esses riscos precisam ser ponderados pelo empreendedor.
Qual o meu grau de informação sobre o ramo que pretendo atuar?

– conhecer o ramo em que se pretende atuar é o mínimo que se espera
de alguém que vai abrir seu próprio negócio. Contudo, na prática, não
é o que se percebe. Muitos candidatos a empreendedor iniciam um
negócio sem um grau de informação sobre o ramo de negócios que
lhes permita chances mínimas de sucesso, engrossando a lista dos ne-
gócios que fecham as portas ainda no primeiro ano de existência.
Estou preparado para liderar uma equipe de trabalho? – liderar

pessoas é um desafio enorme, exigindo do empreendedor uma gran-
de capacidade para motivar as pessoas a enfrentarem junto com ele as
adversidades iniciais inerentes a qualquer novo negócio.
Tenho paixão pelo ramo de atividade em que pretendo atuar? –

nem sempre as pessoas consideram o tempo que passam no trabalho
e, com isso, se não gostarem do que fazem, podem ser infelizes. Um
dos requisitos para o sucesso naquilo que se empreende é gostar do
que se faz. Mas, mais que simplesmente gostar é preciso se apaixonar
pela atividade que se desenvolve.
Quanto tempo terei para me dedicar ao meu negócio? – existem in-

divíduos que acreditam ser possível iniciar um novo negócio enquanto
permanecem em seu emprego. Dedicando-se parcialmente ao novo
negócio. Não que isso seja impossível de ser realizado. Porém, é mais
difícil conseguir fazer o negócio decolar sem uma presença constante.
Na verdade, ocorre que empreender deve ser mais do que simplesmente

ter uma atividade ou uma empresa. Deve ser encarado como um projeto de
vida. Assim, o empreendedor está monitorando e gerenciando permanente-
mente seu empreendimento ou, ainda, pensando em novas possibilidades.
Outras qualificações
desejáveis ao empreendedor
Além de apresentar as características comuns à maioria dos empreende-
dores e realizar um exame de suas pretensões, respondendo às questões-
28
-chave para o sucesso do empreendedor, é preciso possuir a aptidão para

gerir um negócio novo, ter habilidade para aprender constantemente e acre-
ditar no que faz e fazer com paixão. Assim, podemos relacionar mais algumas
qualidades desejáveis a quem se propõe a dirigir um novo negócio, qualquer
que seja o seu porte.
Domínio de Tecnologias da Informação e da Comunicação (TICs)

– as TICs, em um sentido amplo, compõem o conjunto de hardware,
software, redes, design e todas as demais facilidades necessárias para
seu funcionamento. O empreendedor deve ser capaz de dominar es-
sas tecnologias, uma vez que são ferramentas essenciais para qualquer
negócio, nos dias atuais.
Atenção a novidades e mudanças – é sempre necessário estar atento

ao que acontece ao seu redor, como forma de poder identificar as no-
vidades que possam ser incorporadas a produtos, processos e/ou ser-
viços. Além disso, analisar o ambiente para identificar mudanças antes
que afetem os negócios também é uma qualificação extremamente
importante.
Habilidades de comunicação – para dirigir um negócio é necessá-

rio estar em contato permanente com pessoas, o que inclui clientes,
fornecedores, prestadores de serviços, entre outras. Assim, é preciso
saber se comunicar com efetividade. O empreendedor apresenta uma
característica de possuir uma comunicação assertiva.
Habilidades de negociação – é essencial possuir essa qualificação

para negociar com clientes, fornecedores e funcionários.
Habilidades de marketing – um negócio para alcançar sucesso deve

ancorar-se em bons programas de marketing, uma vez que um bom pla-
nejamento de marketing pode ser importante diferencial competitivo.
Conhecimento do mercado – sem conhecer adequadamente o mer-

cado em que atua o empreendedor tende a fracassar. O conhecimento
do mercado significa conhecer as necessidades e/ou desejos dos seus
clientes.
Solucionar problemas – o dia a dia organizacional é repleto de pe-

quenos e grandes problemas que precisam ser prontamente resolvi-
dos para não afetar o andamento das operações.
29
Flexibilidade – entendida como a capacidade de adaptar-se às mu-

danças ambientais, a flexibilidade é uma qualificação essencial para
qualquer empreendedor.
Aprendizagem contínua – trata-se de uma qualificação fundamental

para os dias atuais, em que o volume de informações que diariamente
bombardeia os indivíduos e as organizações é muito grande. Portanto, o
empreendedor necessita estar em processo de contínua aprendizagem.
Trabalho em equipe – ninguém consegue realizar nada sozinho. To-

dos necessitam de outras pessoas para atingir seus objetivos, sejam
pessoais ou organizacionais. Assim, o empreendedor deve saber tra-
balhar bem em equipe para alcançar seus objetivos.
Domínio de outro idioma – essa qualificação, obviamente, não im-

pede ninguém de empreender. Porém, é uma qualificação importante
para o monitoramento das novidades e mudanças que acontecem em
outras partes do mundo e que podem ser aproveitadas pelo empre-
endedor.
Em síntese, o empreendedor precisa aliar conhecimentos tecnológicos

com conhecimentos e habilidades de gestão. É fundamental possuir visão
de negócios. Além disso, o empreendedor deve sempre ter consciência da
importância do trabalho em equipe.
O plano de negócios como ferramenta

para qualificação do empreendedor
Uma importante qualificação para o empreendedor é saber elaborar um
plano de negócios para o empreendimento. Um plano de negócios é o “plano
de voo” do empreendedor, uma espécie de roteiro seguro para o sucesso do
empreendimento.
É uma ferramenta de planejamento que serve para orientar o empreen-

dedor que pretende iniciar um novo negócio ou expandir um já existente.
Trata-se de um documento com a caracterização do negócio, sua forma de
operar, as estratégias, o planejamento de marketing para conquistar a fatia
de mercado almejada, as projeções de despesas e receitas e os resultados
financeiros planejados.
30
Trata-se de uma forma de pensar no negócio e no seu futuro, define

aonde o empreendedor pretende ir, como chegar lá, o que fazer, como fazer,
quando fazer e os custos para fazer tudo o que se planeja. Um plano de ne-
gócios serve para orientar as ações de gerenciamento do negócio e, ainda,
para obter financiamento para este.
Como descreve completamente o negócio, serve para atrair possíveis

sócios e/ou investidores. O plano de negócios antecipa eventuais dificulda-
des que somente seriam percebidas na prática quando fosse tarde para tomar
providências saneadoras. Além disso, o plano de negócios deve ser elabora-
do no intuito de determinar a viabilidade econômico-financeira do negócio e
proporcionar clareza de ideias e maior conhecimento sobre a operação.
Um bom plano de negócios melhora a qualificação do empreendedor e,

ainda, diminui as probabilidades de fechamento do negócio ainda nos está-
gios iniciais. Para se elaborar um plano de negócios, devem ser respondidas
algumas questões essenciais como as contidas no quadro a seguir:
Quadro 1 – Questões-chave para elaboração de um plano de negócios
Edelvino Razzolini Filho.

Aspectos a considerar Questões a responder
Qual é, realmente, o meu negócio?
Planejamento Onde quero chegar com o negócio?
Que estratégias utilizarei para atingir os objetivos propostos?
Que pessoas necessito para o negócio? Onde encontrá-las e como
recrutá-las?
Organização Quais são os fatores críticos do negócio?
Quem serão meus fornecedores, onde se localizam?
Como será a divisão de tarefas e responsabilidades?
Que mercado(s) pretendo atingir?
Quem serão meus clientes?
Marketing
Como farei para conquistar o mercado?
Quem serão meus concorrentes?
Quanto vou investir?
Quais os recursos que serão necessários em cada fase do negócio?
Finanças
Qual o retorno que posso esperar do negócio?
Quais serão os impostos incidentes sobre o negócio?
Como se pode perceber, as perguntas são abrangentes e cobrem todas as

áreas do negócio, permitindo que, ao respondê-las, o empreendedor tenha
uma visão ampla e clara das possibilidades e dificuldades que enfrentará ao
longo dos primeiros estágios do negócio.
31
Ao elaborar o plano de negócios, o empreendedor terá maiores possi-

bilidades de conseguir superar os percalços existentes no dia a dia dos
negócios.

Neste tópico, indicamos sites na internet para que você possa avançar um
pouco mais no assunto.
<www.sebraesp.com.br/faq/criacao_empresa/empreendedor/caracte-
risticas_empreendedor>. Nesse site você encontra algumas características
do empreendedor identificadas pelo Sebrae-SP.
<www.guiarh.com.br/y49.htm>. Trata-se de um texto do professor Luis

Marins, em que ele destaca 10 dicas para quem deseja ser empreendedor.
<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI82612-17189-
,00-AS+DEZ+CARACTERISTICAS+DOS+EMPREENDEDORES+DE+SUCESSO.
html> é um artigo da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios, muito
interessante, sobre as características dos empreendedores de sucesso.
<www.universia.com.br/rue/materia.jsp?materia=12058>. Sinopse de
artigo sobre pesquisa realizada para verificar as características dos empre-
endedores brasileiros.
<http://sucesso.powerminas.com/10-caracteristicas-de-um-empre-
endedor-de-sucesso/>. Apresenta uma série de textos sobre empreen-
dedorismo.
Referências
DORNELAS, José Carlos de Assis. Empreendedorismo na Prática: mitos e verda-
des do empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
SALIM, Cesar Simões; SILVA, Nelson Caldas. Introdução ao Empreendedorismo:

despertando a atitude empreendedora. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
SEBRAE. Histórias de Sucesso: experiências empreendedoras. São Paulo: SEBRAE,

2004. 3 v.
32
Entendendo a questão
do porte das empresas

Doutor e Mestre em
O objetivo deste capítulo é apresentar as discussões acerca de como se Empresas. Atualmente é
define o porte de uma PME e qual a relevância disso para o empreendedor, do curso de Gestão da In-
devido aos aspectos tributários, à obtenção de financiamentos etc. Federal do Paraná (UFPR).
Introdução
No dia a dia, é comum ouvirmos as pessoas afirmarem que desejariam em todo o território na-
deixar de ser empregados para abrir um negócio próprio. Esse é o sonho de empresa K. R. Consultoria
muitas pessoas que trabalham a vida inteira sem, contudo, um dia abrirem Ltda., atuando com treina-
um negócio próprio. Por que isso acontece? São muitas as razões que levam área de logística. Também
as pessoas a se manterem na “zona de conforto” de um emprego estável ou UNIEDUC Cooperativa dos
de uma vida sem grandes sobressaltos. res de Curitiba. Autor de
Ocorre que ser empreendedor não é uma tarefa fácil, ou simples. Empre- eventos científicos nacio-
ender um negócio próprio significa abster-se de muitas coisas, abdicar de
horas de lazer, diversão com a família e/ou com amigos, para dedicar-se in-
tegralmente a um negócio, qualquer que seja ele. Porém, sempre existem
aquelas pessoas que decidem “arriscar” e resolvem iniciar um novo negócio.
Essas pessoas são conhecidas, atualmente, como empreendedoras, ou seja,
são pessoas que decidem empreender.
Não se pretende, com essas considerações, desestimular quem quer que

seja a empreender um negócio próprio. Apenas se pretende esclarecer o fato
que existem dificuldades a serem consideradas ao se decidir por um empre-
endimento próprio.
Para quem decide construir seu próprio negócio, este será sempre “um
grande negócio”, independente do que os outros possam pensar. Mas, tecni-
camente, existem diferenças entre os empreendimentos, uma vez que eles
são avaliados por estabelecimentos bancários, por empresas fornecedoras
etc. Assim, é necessário esclarecer a questão da categorização do empreen-
dimento, ou seja, como se define o tamanho do negócio: se é uma microem-
Entendendo a questão do porte das empresas
presa, pequena empresa ou é um negócio de médio ou grande porte. Porém,

o que é uma pequena empresa? E uma microempresa? Como se define o
tamanho de uma empresa? São essas as questões, entre outras, que se busca
responder neste capítulo.
Diferenciando as empresas pelo porte

A questão do tamanho do empreendimento é necessária para que seja
possível dimensionar adequadamente os recursos necessários para seu
funcionamento. Ou seja, um negócio de pequeno porte logicamente não
necessitará dos mesmos recursos que um negócio de grande porte. Assim,
os fornecedores (de matérias-primas ou componentes, produtos acabados
etc.), os estabelecimentos bancários, entre outras organizações com as quais
o empreendimento manterá relações comerciais, vão buscar categorizar o
seu tamanho para dimensionar a concessão de crédito.
Também ao governo interessa saber o porte do empreendimento para

definir o tratamento tributário que lhe será dispensado. Portanto, essa ques-
tão é importante, embora um tanto confusa para a maioria das pessoas.
Segundo Ramos, Carvalho e Cunha (2006), mesmo não tendo a proporção
produtiva das grandes empresas, as empresas de menor porte apresen-
tam importância significativa não apenas para governos, fornecedores ou
instituições financeiras, mas também para a sociedade como um todo, em
função de sua representatividade política e social.
De um relatório da Organização Internacional do Trabalho (OIT), no ano de

2002, é possível concluir que as micro, pequenas e médias empresas (MPEs)
formam a maior parte do mercado na América Latina e Caribe, compondo
um contingente em torno de 65 milhões de organizações de pequeno porte
que empregam aproximadamente 110 milhões de pessoas, representando
96% do total de negócios formais e 56% da mão de obra formal na região
(RAMOS; CARVALHO; CUNHA, 2006).
Especificamente no Brasil, existem em torno de 15 milhões de MPEs,

sendo que 4,5 milhões na formalidade e o restante na informalidade. Essas
organizações respondem por quase 40 milhões de empregos e por 99% dos
negócios realizados no país (SEBRAE, 2010).
Para se classificar e definir o que é uma pequena empresa, pode-se criar

categorias quantitativas, qualitativas e mistas (ALBUQUERQUE, 2004). Usu-
34
almente, o critério mais utilizado é o quantitativo, porque o tamanho da or-

ganização fornece indicativos do seu comportamento econômico e social,
de forma significativa (LEONE, 1991, apud ALBUQUERQUE, 2004). Essa cate-
gorização das empresas serve como parâmetro para ações dos governos e
também é indicativo para solução de problemas específicos.
Conforme o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte

(Lei 9.841/1999), o critério para classificação de uma empresa de pequeno
porte é quantitativo. É considerada como empresa de pequeno porte aquela
com receita bruta anual compreendida entre R$433.755,14 e R$2.133.222,00.
Por outro lado, uma microempresa é aquela com receita bruta anual inferior
a R$433.755,14. É importante destacar que os valores são atualizados perio-
dicamente (a atualização, que define os valores aqui considerados, foi em
31/03/2004).
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) uti-

liza um critério misto, complementar ao critério do Governo Federal, onde
considera como microempresa aquela que na indústria e na construção
tenha até 19 funcionários; no comércio, até 9 funcionários. Por pequena
empresa, o Sebrae entende como aquela que na indústria e na construção
tenha entre 20 e 99 funcionários; e, no comércio, entre 10 e 49 funcionários.
Por sua vez, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), utilizan-

do critérios qualitativos, aponta outros aspectos a serem considerados na
definição de uma pequena empresa, sendo os seguintes:
baixa intensidade de capital;
altas taxas de mortalidade e natalidade (fechamento e abertura de

empresas);
demografia elevada;
forte presença de proprietários, sócios e membros da família;
poder decisório centralizado;
estreito vínculo entre os proprietários e as empresas;
registros contábeis pouco adequados;
baixo investimento em inovação tecnológica.
Contudo, em determinados ramos de atividade (como o de tecnologia,

por exemplo), poucos funcionários podem não caracterizar uma pequena
35
empresa, daí a necessidade de se conjugar vários aspectos, utilizando-se de

um critério misto de classificação. Para tanto, o IBGE utiliza a Classificação
Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), versão 2.0, uma vez que:
Na Administração Pública e no Sistema Estatístico brasileiro, a prática usual tem sido o uso
da variável receita de vendas como ponderador para a determinação da atividade principal,
uma vez que é uma variável disponível e, no geral, guarda uma boa proporcionalidade
com o valor adicionado.
Em algumas atividades, no entanto, a proporcionalidade entre receita de venda e valor
adicionado não é efetiva. É o caso da atividade de comércio, onde o valor da receita de
revenda tem, normalmente, uma relação bem mais baixa com o valor adicionado do que,
por exemplo, na indústria de transformação. Distorção semelhante ocorre em atividades
desenvolvidas com a prática de subcontratação da produção a terceiros.
Em algumas atividades, ainda, a variável receita de venda não faz sentido, como é o caso
nas atividades de intermediação financeira e nas atividades de associações sem fins
lucrativos. Nesses casos, o critério deve ser a real finalidade da unidade a ser classificada.
(BRASIL, 2009).
Embora essa seja a classificação adotada pela administração pública, na

prática, os dados sobre valor adicionado por bens e serviços individuais não
são disponíveis. Isso leva à utilização de valor das vendas, volume de empre-
go ou outra variável que ofereça uma estimativa do valor adicionado.
A dificuldade na determinação do porte de um negócio é decorrência

do fato que, no atual modelo econômico que vivenciamos, a sociedade vem
observando o desenvolvimento de situações em que o ambiente organiza-
cional apresenta-se mais dinâmico e turbulento. Esse contexto exige das em-
presas uma postura inteligente, ágil e flexível de administrar seus processos
(ALVIM, 1998), dificultando qualquer critério estático para sua análise.
Na continuação, são apresentados os critérios para classificação do porte

de negócios, sob as diversas perspectivas existentes no contexto brasileiro.
Critérios utilizados para a

classificação do porte de um negócio
Como afirmado, são diversos os critérios utilizados para se categorizar um
negócio em termos do seu porte, entendido como a dimensão do negócio,
lembrando que existem correlações entre o tamanho e a estrutura do negó-
cio, o número de níveis organizacionais, o grau de burocratização e de pro-
36
fissionalização existentes, o alcance das operações e o alcance de mercado

que cada negócio apresenta.
Também como mencionado, os critérios podem ser quantitativos, quali-

tativos ou mistos, sendo que diferentes organismos utilizam diferentes crité-
rios, segundo suas finalidades, conforme veremos a seguir.
Critérios quantitativos
Os critérios quantitativos são os mais utilizados, sendo que os governos
são seus maiores usuários. Além disso, bancos comerciais e outros setores de
crédito também utilizam critérios dessa natureza.
Entre os critérios mais utilizados estão o faturamento do negócio (ver Lei

da Microempresa e da Pequena Empresa), o número de funcionários, o valor
do ativo fixo e o patrimônio líquido.
Por exemplo, o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Ex-

terior (MDIC), para identificar o porte de empresas exportadoras, utilizou um
critério quantitativo que associa o número de empregados da empresa e o
valor exportado por esta no período analisado, distribuídos por ramo de ati-
vidade (indústria e comércio/serviços). Esses critérios estão em conformidade
com os parâmetros adotados no Mercosul, conforme disposto nas Resoluções
Mercosul-GMC 90/93 e 59/98. Eles podem ser vistos na tabela a seguir onde,
pelo princípio adotado, prevalece o resultado apurado no maior porte.
Tabela 1 – Critérios para definição do porte de empresas exportadoras

(MDIC, 2010)
Indústria Comércio e serviços

Porte N.º de Valor N.º de Valor
empregados exportado empregados exportado
Microempresa Até 10 Até US$400 mil Até 5 Até US$200 mil
Pequena empresa De 11 a 40 Até US$3,5 De 6 a 30 Até US$1,5

milhões milhões
Média empresa De 41 a 200 Até US$20 De 31 a 80 Até US$7

milhões milhões
Grande empresa Acima de 200 Acima de US$20 Acima de 80 Acima de US$7

milhões milhões
37
Critérios qualitativos
Os critérios qualitativos são menos utilizados. Porém, são mais dinâmicos
e dependem de avaliações metodológicas e da definição de graus de com-
plexidade. Entre os critérios mais utilizados podemos encontrar o grau de
envolvimento e conhecimento do dono do negócio, o grau de profissiona-
lização, a complexidade das linhas de produtos e dos processos, o volume e
a escala de transações, o relacionamento direto e próximo do dono (quanto
mais direto e próximo, com clientes e fornecedores, menor o porte do negó-
cio), o poder de barganha, entre outros.
Como se pode inferir, os critérios qualitativos são complexos e de difí-

cil mensuração. Como se mensura o que é complexidade de uma linha de
produto (objetivamente)? Como definir o que é grau de profissionalização?
Como mensurar o grau de envolvimento do dono de um negócio? Como
definir o seu grau de envolvimento? Ou seja, são questões complexas e de
difícil resposta. Porém, define-se um critério e adota-se este para comparar o
porte das organizações em análise.
De qualquer forma, os critérios qualitativos são mais interessantes sob a

perspectiva de organizações diferenciadas. Por exemplo, uma empresa de
alta tecnologia pode ter poucos funcionários e, sob essa perspectiva, seria
de pequeno porte; mas, por outro lado, pode apresentar um faturamento
anual acima dos R$2.133.222,00, indicando não ser um negócio de pequeno
porte. Para casos como esse, os critérios qualitativos são mais indicados.
Critérios mistos
Qualquer que seja o critério de análise, se isolado, quantitativo ou qua-
litativo, será sempre um critério insatisfatório e incompleto, em razão das
contradições que se verificam na prática (ver exemplo da empresa de alta
tecnologia). Assim, uma alternativa interessante pode ser a adoção de com-
plementar os critérios, combinando-os entre si, utilizando critérios mistos
para definir o porte do negócio.
Entre os critérios mistos frequentemente mais utilizados, podemos

relacionar:
38
Relação entre investimentos e mão de obra empregada – é possível

relacionar os investimentos realizados e o número de pessoas empre-
gadas no negócio, como uma forma de mensurar se o volume de in-
vestimentos é proporcional ao número de empregos gerados, se a re-
lação for alta, tem-se um negócio de alta intensidade de mão de obra;
ao contrário, tem-se um negócio de baixa intensidade de mão de obra,
podendo caracterizar um negócio de grande porte, por exemplo.
Grau de dependência de tecnologia externa – quanto maior o grau

de dependência de tecnologia externa, menor seria o porte da orga-
nização, uma vez que não possuiria capacidade para desenvolver sua
própria tecnologia, por não ter recursos humanos qualificados em nú-
mero suficiente, não dispor de recursos financeiros suficientes para de-
senvolver a tecnologia, entre outros aspectos possíveis de se inferir.
Suporte e apoio a cidades médias – quanto maior o porte de um

negócio, maior será o seu impacto sobre o nível de atividade econô-
mica de uma cidade. Por isso a importância de se mensurar o porte do
negócio, pelo suporte que este pode oferecer como apoio ao desen-
volvimento de cidades médias.
Complemento a atividades mais complexas – quando o negócio

está voltado a produzir para complementar atividades de outras orga-
nizações, é possível que seu porte seja menor que o daquelas organi-
zações para as quais funciona como complemento.
Como se pode perceber, os critérios mistos são interessantes quando se

deseja analisar o porte do negócio sob uma perspectiva diferenciada, por
exemplo, para medir seu impacto social em determinada região geográfica.
Instituições e a utilização
dos critérios de classificação
Como afirmado, diferentes instituições utilizam diferentes critérios de
classificação. Porém, qualquer que seja o critério adotado, o importante é
que essas instituições estão sempre dispostas a auxiliar o empreendedor no
desenvolvimento do negócio.
39
O critério de porte é utilizado para definir políticas tributárias, políticas de

incentivo e de apoio aos novos negócios e, também, a negócios já existentes.
Vejamos como algumas instituições utilizam esses critérios.
Governos – os governos, das três esferas (federal, estadual e municipal),

utilizam os critérios de porte para definir questões tributárias como quais
os tipos de tributos incidirão sobre o empreendimento e quais as alíquotas
que serão aplicadas. Também utiliza o porte das empresas para definir polí-
ticas públicas de incentivo a novos empreendimentos ou mesmo a negócios
já estabelecidos. Essas políticas de incentivo são executadas por diferentes
órgãos governamentais, como os diversos Ministérios e suas secretarias, de-
partamentos ou órgãos independentes, como o Banco Nacional de Desen-
volvimento Econômico e Social (BNDES), Conselho Nacional de Desenvolvi-
mento Científico e Tecnológico (CNPq), Financiadora de Estudos e Projetos
(Finep), Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) etc.
Sebrae – o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas é

uma entidade privada, sem fins lucrativos, que existe desde 1972 especifi-
camente com a missão de promover competitividade e desenvolvimento
sustentável de micro e pequenos empreendimentos. Como também tem
foco no empreendedorismo, estabelece parcerias com instituições públicas
e privadas para desenvolver programas de capacitação, acesso ao crédito,
estímulo ao associativismo e à inovação. Também promove feiras e rodadas
de negócios com os empreendedores e gestores de negócios de porte pe-
queno e micro. Assim, o Sebrae utiliza a classificação para categorizar os ne-
gócios que recorrem a ele.
IBGE – o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, para a realização de

levantamentos estatísticos que subsidiam as decisões públicas, investigou o
perfil das micro e pequenas empresas do setor de comércio e de prestação
de serviços, gerando uma publicação que
[...] reúne os resultados do estudo especial realizado a partir das bases de dados da
Pesquisa Anual de Comércio e da Pesquisa Anual de Serviços, referentes a 2001, e contém
informações sobre pessoal ocupado, salários pagos, valor adicionado, receitas e despesas
das micro e pequenas empresas comerciais e de serviços, desagregadas por níveis da
Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE e por grandes regiões e unidades
da federação. Os resultados são acompanhados de análise, que contempla, ademais, o
comportamento das taxas de natalidade e de mortalidade desse segmento, no período
de 1998 a 2000, e a estrutura de custos das empresas, entre outros indicadores, em nível
nacional e regional. Inclui notas técnicas sobre os critérios de classificação adotados
para a delimitação do porte das empresas, principais aspectos da tabulação especial
40
das pesquisas com vistas aos objetivos desse estudo, e glossário com a conceituação
da terminologia utilizada. Contém, ainda, anexos com a estrutura detalhada da CNAE
referente aos setores selecionados. (IBGE, 2001)
Ou seja, o IBGE também busca analisar, categorizar e oportunizar informa-

ções estatísticas sobre as micro e pequenas empresas, de forma a subsidiar
o processo decisório de todos os envolvidos com esse importante segmento
econômico nacional.
Existem, ainda, outras instituições que também adotam critérios de

classificação pelo porte, para subsidiar suas decisões relacionadas com o
empreendedorismo.
Além disso, a definição do porte do negócio é decisiva para definir como

será o processo de gestão do negócio, conforme veremos na sequência.
Como o porte influi na gestão do negócio

Definir o porte do negócio é decisivo para seu planejamento, uma vez
que a destinação de recursos será proporcional ao tamanho do negócio a
ser implementado. Ou seja, o porte do negócio define a alocação de recursos
necessários ao seu funcionamento e manutenção.
Quanto menor o porte da organização, menor o volume de recursos dis-

poníveis para o seu funcionamento. Isso exige maior racionalidade adminis-
trativa por parte do gestor do negócio, buscando sempre uma combinação
ótima dos recursos. Assim, o micro e o pequeno negócio exigirão do gestor o
acúmulo de funções, por exemplo, de forma que a qualificação desse gestor
seja mais diversificada que a daquele de um negócio de porte médio ou
grande, uma vez que deverá desempenhar funções de recursos humanos,
marketing, finanças e produção simultaneamente.
À medida que o negócio se expande, as funções administrativas come-

çam a ser divididas entre mais pessoas, especialistas na execução de cada
atividade funcional, tendendo a uma maior racionalidade pela especializa-
ção. O negócio de pequeno porte exige maior competência gerencial; mas,
ao mesmo tempo, pelo acúmulo de funções pode induzir a erros administra-
tivos. Daí decorre a necessidade de maior preparo por parte do gestor dos
micro e pequenos negócios.
41

<www.cbicdados.com.br/files/textos/011.pdf>. Esse site apresenta um

trabalho da Comissão de Economia e Estatística da Câmara Brasileira da In-
dústria da Construção, em que se analisa o porte das empresas do ramo.
<www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/microempresa/default.
shtm>. Site do IBGE, em que se apresenta um estudo do perfil das micro e
pequenas empresas do setor de serviços.
<www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suple-
mentar/Perfil/porte.html>. Site do Banco Nacional de Desenvolvimento Eco-
nômico e Social, em que se classifica o porte das empresas pela perspectiva
do BNDES, que se ampara na legislação existente.
Referências
ALBUQUERQUE, A. F. Gestão Estratégicas das Informações Internas na Peque-
na Empresa: estudo comparativo de casos em empresas do setor de serviços (ho-
teleiro) da Região de Brotas – SP. Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia
de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2004.
ALVIM, Paulo César Rezende de Carvalho. O papel da informação no processo de

capacitação tecnológica das micro e pequenas empresas. Ciência da Informa-
ção, Brasília, v. 27, n. 1, p. 28-35, jan./abr. 1998.
BRASIL. CNAE. Introdução à Classificação Nacional de Atividades Econômicas.

CNAE Versão 2.0 – subclasses para uso da administração pública. Disponível em:
<www.ibge.gov.br/concla/default.php>. Acesso em: 10 dez. 2009.
BRASIL. Lei 9.841, de 05/10/1999. Estatuto da Microempresa e Empresa de Pe-

queno Porte. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9841.htm>.
Acesso em: 3 maio 2010.
IBGE. As Micro e Pequenas Empresas Comerciais e de Serviços no Brasil. Bra-

sília: IBGE, 2001. Disponível em: <www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/
microempresa/microempresa2001.pdf>. Acesso em: 6 maio 2010.
42
MDIC BRASIL. Metodologia Aplicada para a Elaboração da Publicação “Expor-

tação Brasileira por Porte de Empresa”. Disponível em: <www.mdic.gov.br/ar-
quivos/dwnl_1197919311.pdf>. Acesso em: 12 maio 2010.
RAMOS, Hélia Chaves; CARVALHO, Fernanda; CUNHA, Murilo Bastos de. Avaliação
do uso do serviço brasileiro de respostas técnicas: um serviço de informação des-
tinada à microempresa brasileira. Ciência da Informação, Brasília, v. 35, n. 3, p.
255-269, set./dez. 2006.
SEBRAE. Estudos e pesquisa: critérios e conceitos para classificação das empre-

sas. Disponível em: <www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/in-
tegra_bia?ident_unico=97>. Acesso em: 3 maio 2010.
43
44
Compreendendo os recursos
à disposição das empresas

Doutor e Mestre em
Neste capítulo demonstraremos que a gestão se faz por meio dos recur- Empresas. Atualmente é
sos disponibilizados às empresas e, ainda, que os recursos são escassos e do curso de Gestão da In-
devem ser racionalmente utilizados. Federal do Paraná (UFPR).
Introdução
Inicialmente, é necessário entender o que são recursos sob o aspecto em todo o território na-
administrativo. A primeira questão que se destaca quando se fala sobre re- empresa K. R. Consultoria
cursos é o aspecto financeiro, ou seja, pensa-se imediatamente nos recur- Ltda., atuando com treina-
sos financeiros para financiar a organização. Porém, os recursos devem ser área de logística. Também
entendidos como todos os componentes que representam entradas para UNIEDUC Cooperativa dos
o funcionamento do sistema organizacional. Tais entradas (recursos) serão res de Curitiba. Autor de
transformadas pelo processo produtivo (ou operacional) em saídas deseja- publicados em revistas e
das (produtos e/ou serviços). Isso pode ser mais facilmente percebido pela nais e internacionais.
análise da figura a seguir.
Mercado Mercado Edelvino Razzolini Filho.

Entradas PROCESSO Saídas
fornecedor comprador
Recursos: Produtos ou
Matéria-prima serviços
Equipamentos
Mão de obra
Energia
Dinheiro
Figura 1 – Os recursos à disposição das organizações.

Compreendendo os recursos à disposição das empresas
A figura permite perceber que os recursos, oriundos do mercado fornece-

dor, entram no processo da organização onde são transformados, gerando
as saídas, representadas por produtos/serviços, destinadas ao mercado con-
sumidor. Assim, é preciso ordenar adequadamente os recursos dentro dos
processos organizacionais, de forma a garantir que os produtos/serviços daí
resultantes sejam os mais adequados aos mercados a que se destinam.
Todo e qualquer recurso pode ser mensurado em termos financeiros e a

empresa necessita de dinheiro para adquirir esse recurso. Contudo, existem
recursos intangíveis que são fundamentais para o sucesso de um empreen-
dimento e que são de difícil mensuração. Por exemplo, o conhecimento do
empreendedor sobre o ramo de negócio, sobre o mercado de atuação, sobre
os produtos etc., que é fundamental para o êxito do empreendimento e é de
difícil mensuração quantitativa (financeira).
Também é necessário compreender que uma organização de pequeno

porte certamente dispõe de menos recursos que uma empresa de maior
porte. Assim, é preciso utilizar os recursos disponíveis com parcimônia e
buscar otimizá-los para obter os melhores resultados possíveis a partir desse
uso criterioso.
Toda e qualquer organização, independentemente de seu porte, dispõe

de uma gama de recursos para concretizar os objetivos estabelecidos em
seu planejamento (seja formal ou informal); essa gama de recursos sempre
será insuficiente diante das diversas alternativas que se apresentam como
objetivos possíveis de serem concretizados. Portanto, é preciso planejar de
forma racional e criativa a utilização de tais recursos, para que seja maximi-
zada sua utilização visando otimizar os resultados atingidos.
Para conseguir os recursos necessários para iniciar o empreendimento,

geralmente o empreendedor utiliza de suas economias pessoais, emprésti-
mos de amigos e parentes e, eventualmente, financiamentos externos ob-
tidos junto às instituições financeiras. Porém, é necessário lembrar que não
são necessários apenas recursos financeiros; são necessários recursos tecno-
lógicos, materiais, pessoas etc., para que um empreendimento possa iniciar
e prosperar ao longo do tempo.
Os recursos financeiros podem ser próprios, aqueles provenientes dos

sócios – capital ou reaplicação de lucros – ou podem ser de terceiros, aque-
les obtidos junto a instituições financeiras sob a forma de financiamentos ou
empréstimos, bem como junto a fornecedores pela aquisição de mercado-
46
rias a prazo. Aos primeiros se remunera com lucros, enquanto que os capitais
de terceiros devem ser remunerados com juros. Lógico supor que o ideal
é contar apenas com recursos próprios para sustentar o empreendimento.
Porém, a utilização dos recursos de terceiros alavanca o empreendimento,
permitindo maior lucratividade, desde que utilizados de forma inteligente
(evitando ao máximo o pagamento de juros).
O porte da empresa influenciando

suas ações em função dos recursos
Muitas vezes, o empreendedor tem boas ideias, conhece profundamente
seu negócio e o ramo de atuação, mas fica limitado na implementação dessas
ideias pelas dificuldades geradas pela falta de recursos. Por exemplo, o empre-
endedor pode vislumbrar uma nova oportunidade em um determinado mer-
cado, mas não dispor de uma pessoa qualificada (em marketing) para iniciar
o desbravamento de tal mercado, o que implica em perda de oportunidades.
Ou seja, em função do porte do empreendimento, as ações do empreendedor
podem ser afetadas, exigindo mudanças no gerenciamento. Outro exemplo
poderia ser a possibilidade de realizar uma venda de uma quantidade grande
de itens, mas o negócio não ter a capacidade de produzir para entregar nos
prazos solicitados pelo cliente, em virtude de não dispor de equipamentos
suficientes para gerar os volumes demandados. Porém, a verdade é que
[...] o empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa criativa, marcada pela capacidade
de estabelecer e atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente
em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor que
continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões
moderadamente arriscadas que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um
papel empreendedor. (FILLION, 1999, p.19)
Quando se compreende essas características do empreendedor é fácil per-

ceber que, independente do porte do negócio, as ações podem ser direciona-
das de forma a atingir objetivos que serão equacionados conforme a dispo-
nibilidade de recursos. Ou seja, o empreendedor vai direcionando o negócio,
conforme os recursos disponíveis, de forma a otimizar seu uso e conquistar
objetivos definidos conforme a capacidade existente no empreendimento,
consolidando as posições conquistadas, ampliando os recursos de forma cria-
tiva (inovadora), de maneira a conseguir crescer e avançar sempre.
O empreendedor não se desespera diante das dificuldades (consciente

do ambiente em que o negócio atua), detectando oportunidades que sejam
47
factíveis com os recursos disponíveis e assumindo riscos calculados, de forma

a avançar sempre em direção a objetivos definidos realisticamente, usando
da criatividade para inovar.
Um exemplo de como os recursos disponíveis direcionam a ação do em-

preendedor pode ser encontrado no site <digg.com> (um dos sites de notí-
cias mais visitados do mundo). O site recebe 35 milhões de visitantes por mês
e em setembro de 2008 recebeu 28,7 milhões de dólares em investimentos
de capital de risco (SELEÇÕES, 2009).
O sucesso com Kevin Rose

(SELEÇÕES, 2009, p. 29)
Abrir uma empresa na internet é tão fácil quanto parece?
Claro! Em 2000, para abrir um site era preciso comprar servidores muito
caros. Não havia tantos desenvolvedores autônomos. Hoje é possível alugar
um servidor por 100 dólares ou menos por mês e contratar um programador
autônomo por 10 ou 12 dólares a hora, e com alguns milhares de dólares pôr
o site no ar.
Qual o seu conselho para quem quer criar um site?
Muita gente passa tempo demais planejando e tentando deixar tudo per-
feito antes de pôr a página no ar. Mas a gente só vai saber o que os usuários
acham depois que tiverem acesso ao site. Ponha no ar, descubra o que a co-
munidade acha, depois refine e relance, refine e relance.
Você vai cometer um monte de erros, e isso é bom. Sempre se pode elimi-
nar o que não deu muito certo.
Além disso, aguente o máximo possível antes de procurar investidores,

porque quanto mais tempo esperar, maior será a valorização e menos partici-
pação na empresa será preciso você ceder.
Em algum momento você se afasta do computador?
É muito fácil ficar ligado no computador; acho que passo umas 12 ou 14

horas por dia na frente dele. Mas no fim de semana, preciso me desligar. À
medida que estou ficando mais velho, percebo que não dá para viver on-line.
Ou vou me entendiar, ou me matar. Também tive que começar a usar óculos.
48
Qual o melhor conselho que já lhe deram na área de negócios?
Não é preciso trabalhar para os outros; é possível fazer o que a gente quer,
e talvez dê certo. Além disso, faça o que gosta. Na minha família, todos segui-
mos nossas paixões. Isso é o mais importante.
Algum empresário ou empreendedor o inspirou?
Quando eu era garoto, um deles foi o Bill Gates, com certeza. E Steve Jobs,
é claro. Adoro o fato de ele prestar uma atenção enorme aos detalhes dos
produtos. É demais quando a gente abre a embalagem de um produto Apple,
e tudo, desde o tipo de letra do manual até o jeito de embalar, é perfeito; isso
é importantíssimo.
Como o exemplo de Kevin Rose demonstra, o empreendedor consegue

perceber claramente o ambiente em que vive, calcula claramente as ne-
cessidades de recursos, inspira-se em algum empreendedor de sucesso e é
extremamente criativo, utilizando os recursos disponíveis para atingir seus
objetivos.
Além disso, o próprio porte do negócio pode representar um diferencial

para a competitividade no mercado, conforme veremos na sequência.
O porte da empresa como diferencial

Uma organização de pequeno porte apresenta uma característica impor-
tante para a competitividade: a flexibilidade e agilidade que somente orga-
nizações pequenas possuem naturalmente.
Em organizações de maior porte, a própria estrutura hierárquica faz com

que o processo de tomada de decisão seja mais lento e, com isso, as rea-
ções às mudanças ambientais são menos ágeis. Assim, as organizações de
menor porte, menos hierarquizadas e complexas, podem adaptar-se mais ra-
pidamente às mudanças que acontecem no mercado (sendo mais flexíveis),
aproveitando as oportunidades daí decorrentes.
As exigências de um mercado cada vez mais competitivo, determinam

aos pequenos negócios uma busca constante por melhores produtos/ser-
viços por meio de processos mais eficientes e facilmente gerenciáveis, e as
empresas de menor porte por apresentarem uma estrutura hierárquica mais
49
simples, geralmente tendo o empreendedor como responsável pela execu-

ção da maior parte das tarefas e, ainda, centralizando o processo decisório,
podem reagir mais rapidamente às mudanças que ocorrem no seu ambiente
de atuação e, portanto, conseguem ser mais criativas e rápidas que concor-
rentes de maior porte.
Para Somenzi (2009),

[...] a flexibilidade se dá através da forma como as pessoas que formam as empresas
decantam os valores e o posicionamento das organizações. E também pela forma como
o executam.
Ser flexível é enxergar além do que está na sua mão ou que seus olhos fisicamente
percebem. E é saber colaborar mesmo que uma tarefa não seja sua, mas gerar o resultado
comum que é o sucesso de seu processo de negócio [...].
Às vezes é preciso servir café, mesmo sendo o dono da empresa, como às vezes é
preciso participar de um almoço em um restaurante elegante, cercado de executivos e
empresários, mesmo sendo um estagiário iniciante.
Este é o espírito da flexibilidade, onde cada um se focaliza no que precisa ser feito e não
no que o seu cargo ou a sua posição “determina” que você deva fazer.
Ninguém é menos por fazer o que precisa ser feito.
À medida que se compreende essa postura de flexibilidade dentro dos

pequenos negócios, existente de forma natural, pela própria limitação de
recursos que faz com que “todos façam de tudo” dentro da organização, a
possibilidade de conseguir resultados melhores que concorrentes de maior
porte aumenta.
Diante desse diferencial “natural” nos pequenos negócios, é preciso com-

preender a necessidade de se gerenciar de forma a não perder as vantagens
inerentes ao porte dos pequenos negócios, conforme veremos a seguir.
Como gerenciar em função do porte

Com o passar do tempo, é natural que os recursos se ampliem pela ob-
tenção de resultados com o próprio negócio e, com isso, é também natural
que se criem estruturas maiores, que tendem a gerar perda de flexibilida-
de. Porém, é preciso compreender a necessidade de se manter a estrutura o
mais enxuta possível, de forma a preservar a flexibilidade necessária para se
adaptar rapidamente às mudanças que ocorrem no ambiente onde a orga-
nização está inserida, uma vez que
50
firmas empreendedoras são frequentemente jovens e agressivas, sempre à busca de

mercados arriscados que afugentam as burocracias maiores. [...] Seu pequeno tamanho
e estratégias enfocadas permitem que suas estruturas permaneçam simples, de modo
que os líderes podem reter um controle rígido e flexibilidade administrativa. (MINTZBERG;
QUINN, 2001, p. 232)
Ou seja, não se deve perder a possibilidade de manter a agressividade,

criatividade, tolerância ao risco (calculado) que é inerente às empresas em-
preendedoras. É preciso implantar sistemas de gerenciamento que não limi-
tem essas características nas organizações empreendedoras.
É comum encontrarmos negócios em ramos com alto grau de complexi-

dade tecnológica, mercadológica ou ambiental, onde se verificam situações
como:
estratégias em desacordo ou desproporcionais ao porte do negócio;
estratégias em desacordo com a complexidade do ramo de negócios,

ou com o mercado;
o porte da organização desproporcional à complexidade (da tecnolo-

gia, do mercado ou do ambiente de atuação).
Portanto, é preciso entender corretamente os recursos disponíveis, em

função do porte do negócio e, se necessário, fazer os ajustes para equilibrar
essa situação de modo a garantir que se atinjam os resultados projetados.
É preciso definir corretamente as funções administrativas de forma a as-

segurar que o gerenciamento acontecerá conforme o porte do negócio. É
sobre isso que se trata na continuidade.
Funções administrativas
Conforme a figura 1 (apresentada na página 45) demonstra, são os pro-
cessos que permitem a transformação dos recursos em produtos ou serviços
a serem oferecidos ao mercado. Assim, alguns dos principais processos são
denominados funções administrativas, sendo que as mais comuns são a Ad-
ministração, Produção/Operações, Comercial e Finanças. Vejamos cada uma
dessas funções separadamente.
Administração (organização + RH) – trata-se da função responsável

por definir a estrutura da organização, seu funcionamento hierárquico
(quem faz o quê), o desenho (layout) dos espaços físicos disponíveis,
51
bem como a definição dos recursos humanos necessários ao funciona-

mento do negócio.
A função administração, portanto, define como se organizam os pro-

cessos relacionados com os recursos humanos da organização e com
os espaços físicos disponíveis, visando sua utilização ótima.
Produção/Operações – é a função responsável por aquilo que se con-

venciona denominar o “negócio da empresa” em si. Ou seja, é a função
responsável por gerenciar os processos produtivos/operacionais da
empresa; os processos desenhados com o objetivo de transformar os
recursos em produtos ou serviços que serão destinados ao mercado
comprador.
Essa função é responsável por transformar “insumos – matérias-primas,

pessoal, máquinas, prédios, tecnologia, dinheiro, informação e outros recur-
sos – em saídas – produtos e serviços” (GAITHER; FRAZIER, 2001, p. 5).
Comercial – é a função responsável pelo relacionamento externo da

organização. De um lado relaciona-se com os fornecedores, adquirin-
do todos os recursos necessários aos processos produtivos/operacio-
nais, sendo eles matérias-primas e insumos (no caso de indústrias) ou
produtos acabados para comercialização (no caso de empresas comer-
ciais). Na outra ponta, a função comercial é denominada marketing,
sendo responsável por todas as ações que visam realizar a transferên-
cia dos produtos/serviços da organização para o mercado comprador.
Finanças – trata-se de função crítica para o sucesso das organizações,

uma vez que é responsável pelos pagamentos e recebimentos da or-
ganização, bem como pelo controle dos custos do negócio, visando
adequar os recursos disponíveis aos objetivos a serem atingidos.
Quando as funções administrativas estão com procedimentos claramen-

te definidos, com objetivos estabelecidos em conformidade com os recur-
sos disponíveis, certamente as possibilidades de sucesso do negócio são
ampliadas.

Neste tópico, indicamos sítios na internet ou livros, para que você possa
52
<www.acessa.com/negocios/arquivo/marketing/2005/03/05-recurso/>.
Esse site apresenta um artigo sobre a utilização dos recursos numa visão
estratégica.
<www.sebraesp.com.br/faq/financas/gestao_financeira/alternativas_re-
cursos_financeiros>. Esse site apresenta algumas considerações sobre a ob-
tenção e a utilização de recursos pelas empresas.
<www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/comunicacaovirtual/0301.
pdf>. Trata-se de um artigo que discorre sobre a utilização dos recursos tec-
nológicos (internet) de forma estratégica no processo de comunicação da
empresa.
<www.fsma.edu.br/cadernos/Artigos/1Oestagiario.pdf>. Interessante artigo

escrito por dois alunos de graduação e uma professora, sobre o papel do estagi-
ário com um recurso a ser utilizado de forma estratégica pelas organizações.
Referências
FILION, Louis Jacques. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-ge-
rentes de pequenos negócios. Revista de Administração, São Paulo, v. 34, n. 2, p.
5-28, abr./jun. 1999.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8.

ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. Porto Alegre:

Bookman, 2001.
SELEÇÕES Reader’s Digest. Momento Decisivo – a ideia do Digg. Rio de Janeiro,

nov., 2009, p. 27-29.
SOMENZI, Silvia. As Empresas Contratam Flexibilidade. Disponível em: <www.

baguete.com.br/colunistas/colunas/50/silvia-somenzi/25/03/2009/as-empresas-
contratam-flexibilidade>. Acesso em: 15 out. 2009.
53
54
Oportunidades de negócios:
como identificar e aproveitar

Doutor e Mestre em
Este capítulo tem como objetivo apontar as formas de se identificar e Empresas. Atualmente é
aproveitar as oportunidades de negócios, apresentando a ferramenta de do curso de Gestão da In-
análise ambiental (Swot). Federal do Paraná (UFPR).
Introdução
Inicialmente, é preciso compreender que uma oportunidade represen- em todo o território na-
ta uma circunstância adequada ou favorável, uma conveniência (FERREIRA, empresa K. R. Consultoria
2004). Isso significa que o empreendedor deve estar sempre atento às tais Ltda., atuando com treina-
circunstâncias favoráveis que se apresentam no seu ambiente de atuação. área de logística. Também
Segundo Drucker (1986, p. 36), UNIEDUC Cooperativa dos
o empreendedor vê a mudança como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele não diversos livros e artigos
provoca a mudança por si mesmo. Mas, e isto define o empreendedor e o empreendimento, publicados em revistas e
o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo nais e internacionais.
uma oportunidade.
Isso significa que é preciso estar permanentemente monitorando o am-

biente (uma vez que este mesmo está em constante mudança), de forma
a assegurar a identificação das circunstâncias favoráveis ao negócio. A ca-
pacidade de monitoramento do ambiente é uma característica presente na
maioria dos empreendedores, que estão sempre atentos às oportunidades
de mudanças em processos, produtos ou serviços, gerando a inovação que
lhes permite competir mesmo em mercados com forte presença de concor-
rentes de maior porte.
Se a inovação baseada em conhecimento é uma característica do

empreendedor,
ela é decorrente de um processo de análise minucioso e antecipado e do amadurecimento
de empreendedores que conseguem visualizar a ideia e os seus respectivos benefícios na
mente antes de partir para a concepção definitiva. (MENDES, 2009, p. 95)
Oportunidades de negócios: como identificar e aproveitar
Ou seja, antes de iniciar o empreendimento propriamente dito, o empre-

endedor consegue vislumbrar a oportunidade antes de desenhar o negócio,
de forma que suas possibilidades de sucesso aumentam à medida em que
identifica oportunidades e define uma visão do negócio, criando a empresa
a partir disso.
Para Collins e Porras (1995, p. 52), “a empresa em si é a criação mais im-

portante” do empreendedor. Segundo os autores, é necessário “deixar de ver
a empresa como veículo para os produtos e passar a ver os produtos como
veículo para a empresa” (COLLINS; PORRAS, 1995, p. 53). Ou seja, é exatamen-
te a partir da ideia de produtos ou serviços que os empreendedores criam e
estruturam uma empresa, para fazer com que a oportunidade identificada
possa ser disponibilizada aos mercados.
Ainda segundo Collins e Porras (1995, p. 53), é preciso nunca desistir da

empresa. É preciso estar “preparado para matar, rever ou desenvolver uma
ideia”, mas nunca se deve desistir da empresa. Isso significa que o empre-
endedor deve estar sempre atento às oportunidades para mudar sempre
que necessário, mantendo a empresa flexível o suficiente para se adaptar
às novas circunstâncias ditadas pelas oportunidades que surgem cotidiana-
mente. Em síntese,
o empreendedor quer chegar ao objetivo sonhado e não se contenta em ter uma atitude
meramente racional de planejar e executar planos, constatando depois o resultado.
É claro que o resultado é essencial para ele, não significando que seja um profissional
frio tentando apenas ganhar dinheiro ou cumprir sua obrigação com competência.
Mais do que isso, é imperativo lutar de todas as formas para viabilizar o sucesso de seu
empreendimento. (SALIM; SILVA, 2010, p. 28)
Assim, vamos ver a seguir como é possível identificar oportunidades de

negócios, com ferramentas adequadas.
Como identificar uma oportunidade

Para identificar uma oportunidade é preciso estar permanentemente
atento ao que acontece ao seu redor, prestando atenção em absolutamente
tudo o que diga respeito aos seus produtos, serviços, mercados, tecnologias
etc. Para Mendes (2009, p. 173),
Empreendedores legítimos não criam negócios deliberadamente. Em geral, eles estudam
planejam, avaliam minuciosamente uma oportunidade, fazem cálculos, compartilham
56
ideias com a família e os amigos e, de alguma forma, tentam estabelecer o limite de risco
possível de ser assumido no negócio.
Ou seja, os empreendedores monitoram o ambiente em busca de opor-

tunidades e, para tanto, é necessário acompanhar as tendências mundiais
relacionadas com o negócio; pesquisar continuamente tudo relacionado aos
principais aspectos que envolvem o negócio; conversar com pessoas, forne-
cedores, clientes, gerentes de bancos, transportadores; participar de reuni-
ões de entidades de classe, como sindicatos, federações, associações e tantas
outras entidades onde é sempre possível detectar mudanças no ambiente.
Um dos instrumentos mais eficientes para identificação de oportunida-

des é a análise SWOT, que é um acrônimo das palavras inglesas Strengths
(Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaças). Ou, em português, FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças.
Na verdade, trata-se de uma ferramenta para análise tanto do ambiente

interno (Forças e Fraquezas), quanto do ambiente externo (Oportunidades e
Ameaças). A ferramenta Swot pode ser melhor percebida pelo exemplo, no
quadro a seguir.
Quadro 1 – Exemplo hipotético de análise Swot

Ambiente Variável
Forças Fraquezas
de análise ambiental
Tecnologia desatua-
Tecnologia atualizada
Tecnologia existente lizada e atrasada em
e avançada em rela-
na organização relação aos concor-
Interno ção aos concorrentes
rentes
Recursos Humanos da Mão de obra altamen- Dependência de mão
organização te qualificada de obra qualificada
Ambiente Variável
Oportunidades Ameaças
de análise ambiental
Economia estável pro- Concentração de ren-
Economia vocando aumento de da limitando cresci-
consumo mento do mercado
Externo Incapacidade de as-
Possibilidade de apro-
Novidades similar rapidamente
veitar a novidade para
tecnológicas as novidades tecno-
gerar novos negócios
lógicas
A utilização de uma ferramenta como a análise Swot permite o monitora-

mento constante do ambiente (interno e externo), para possibilitar eventual
aproveitamento de oportunidades que surjam.
57
Uma importante fonte de oportunidades são as inovações que surgem

constantemente e que podem ser aproveitadas pelos empreendedores, con-
forme veremos a seguir.
A inovação como oportunidade

É necessário entender que as inovações representam oportunidades para
os empreendedores que estejam atentos ao ambiente, uma vez que “a ino-
vação é o instrumento específico do espírito empreendedor. […] não existe
algo chamado “recurso” até que o homem encontre um uso para alguma
coisa na natureza e o dote de valor econômico (DRUCKER, 1986, p. 38)”.
Ou seja, os empreendedores buscam permanentemente criar novos valo-

res de forma diferente. Eles convertem “material” em “recurso”, ou combinam
recursos existentes em configurações novas e mais produtivas (DRUCKER,
1986). Portanto, a inovação sistemática consiste em uma busca deliberada e
organizada de mudanças, e na análise das oportunidades que tais mudanças
podem oferecer para inovações econômicas ou sociais.
A inovação sistemática implica em constante monitoramento de fontes

para oportunidades inovadoras. Drucker (1986), aponta sete fontes para
oportunidades de inovação. Para ele, existem quatro fontes dentro da orga-
nização ou dentro do setor industrial (ou de serviços), e três fontes fora da
organização ou do setor, conforme veremos a seguir.
Fontes para oportunidades inovadoras

Quando se fala de oportunidades para inovação, é necessário esclarecer
que as inovações podem ser tecnológicas (por exemplo, a criação da peni-
cilina), de processos (a criação do contêiner que agilizou a movimentação
de cargas nos portos), ou sociais (como as compras a prazo, por exemplo).
Assim, é necessário que o empreendedor esteja sistematicamente buscando
oportunidades que surgem a partir de inovações, que não precisam ser “re-
volucionárias”, como pensam a maioria das pessoas.
A verdade é que a inovação pode surgir a partir de coisas simples e gerar

grandes negócios. Basta imaginar o Habib’s, com seus produtos a preços
58
baixos, para se entender o que se está pretendendo afirmar. Segundo o site

oficial da empresa, anualmente são vendidos 30 milhões de kibes, 10 mi-
lhões de pratos árabes, 10 milhões de beirutes e 3 milhões de pizzas.
Segundo Drucker (1986, p. 46), as sete fontes para oportunidades ino-

vadoras, divididas em internas e externas, conforme comentado, são as
seguintes.
Fontes internas para oportunidades inovadoras

O inesperado – o sucesso inesperado, o fracasso inesperado, o evento
externo inesperado. Segundo Drucker (1986, p. 49), “nenhuma outra
área oferece oportunidade mais rica para uma inovação bem-sucedida
do que o sucesso inesperado”. Porém, é difícil aceitar isso porque exis-
te a crença de que tudo o que dura um tempo razoavelmente longo
deve ser “normal”, e continuar “para sempre” (DRUCKER, 1986, p. 51).
O fracasso inesperado é mais fácil de ser entendido e aceito, uma vez
que não há como negar um fracasso. Porém, é necessário identificar
as oportunidades presentes nos fracassos, uma vez que é preciso que
o empreendedor esteja atento ao que acontece à sua volta. “O fracas-
so pode sempre ser considerado um sintoma de uma oportunidade
inovadora e, como tal, deve ser levado a sério” (DRUCKER, 1986, p. 66).
Os eventos externos, aqueles não monitorados usualmente pela admi-
nistração para suportar seu processo de tomada de decisão, também
são importantes fontes de oportunidades, pois “uma condição para ex-
plorar o sucesso do evento inesperado externo é que ele se enquadre
no conhecimento e capacitação do próprio negócio da pessoa” (DRU-
CKER, 1986, p. 73).
A incongruência – entre a realidade como ela é de fato, e a realidade

como se presume ser ou como “deveria ser”. Esse fator refere-se à di-
ferença entre as visões do empreendedor e do cliente em relação aos
produtos ou serviços por ele ofertados. Às vezes, o cliente gostaria de
receber algo diferente do que é oferecido a ele pela empresa. É preciso
que o empreendedor busque sempre conhecer os valores, necessida-
des e desejos de seus clientes e faça um paralelo com o que a organi-
zação está oferecendo.
59
A inovação baseada na necessidade do processo – geralmente, nas

organizações, todos sabem que existe a necessidade de inovação em
um determinado processo, porém, ninguém faz nada para mudar. As-
sim que alguém realiza a mudança, todo mundo acha óbvia e a adota
como sendo um padrão. É por isso que o empreendedor deve estar
atento às possibilidades de inovar em processos.
Mudanças na estrutura do setor industrial ou na estrutura do

mercado – as estruturas de um determinado mercado ou de um se-
tor industrial, geralmente, duram muitos anos, dando a impressão de
absoluta imutabilidade. Porém, “a mudança na estrutura da indústria
oferece oportunidades bem visíveis e bem previsíveis para com os que
estão fora dela, mas os que são do setor veem essas mesmas mudan-
ças principalmente como ameaças” (DRUCKER, 1986, p. 110). Os em-
preendedores podem, com isso, inovar de forma rápida, com custos e
riscos relativamente baixos.
Fontes externas para oportunidades inovadoras

Mudanças demográficas (populacionais) – são mudanças no tama-
nho da população, na estrutura etária, sua composição, emprego, for-
mação educacional, renda, entre outras menos evidentes. Para Drucker
(1986), a demografia provoca fortes impactos sobre o que as pessoas
vão comprar, e isso representa uma oportunidade valiosa para os em-
preendedores.
Mudanças em percepção, disposição e significado – são mudanças

que resultam de experiências existenciais das pessoas, e o empreen-
dedor atento consegue percebê-las e tirar proveito dessas mudanças
antes que os concorrentes percebam tais ocorrências.
Conhecimento novo – tanto científico como não científico, represen-

tam inovações com o maior tempo de espera, significando que são
mudanças que devem ser percebidas com muita antecedência pelo
empreendedor, para delas aproveitar-se no momento oportuno, por
estar preparado para elas. Segundo Drucker, “o tempo de espera para
60
o conhecimento se tornar tecnologia acessível e começar a ser aceito

no mercado é de 25 a 30 anos” (1986, p. 154). Isso decorre do fato que
é preciso uma somatória de conhecimentos para que se possa fazer
uso concreto de um novo conhecimento; e, essa somatória de conhe-
cimentos, pode demorar muito tempo. Assim, quem conseguir anteci-
par-se certamente levará vantagens no mercado.
Como aproveitar as oportunidades

Não existe uma “receita” para que se aproveitem oportunidades, sejam
elas oriundas de fontes internas ou externas. Isso é uma das mais importan-
tes características do empreendedor, ser capaz de identificar oportunidades
onde ninguém percebeu. Para tanto, é preciso aprender sempre e continu-
amente. Essa necessidade característica dos empreendedores significa que
“em uma sociedade empreendedora, os indivíduos enfrentam um enorme
desafio, desafio este que precisam explorar como sendo uma oportunida-
de: a necessidade por aprendizado e reaprendizado continuado (DRUCKER,
1986, p. 361)”.
Portanto, pode-se afirmar que é possível aproveitar uma oportunidade

pelo simples fato de “enxergar” na hora certa a coisa certa. Segundo Amato
Neto (2007), pode até parecer contraditório, mas mesmo em ambientes do-
minados por grandes empresas, num cenário de globalização, existem opor-
tunidades para os negócios de pequeno porte. São nichos de mercado em
que as grandes empresas não se interessam em explorar (seja por rentabili-
dade ou por questões de escala).
Para aproveitar oportunidades é necessário estar atento ao ambiente e às

mudanças que nele ocorrem, sejam internas ou externas, sobretudo porque
os pequenos negócios podem obter ganhos de participação de mercado
que não seriam possíveis sem um olhar atento à volta da organização.
Usando as ferramentas para análise ambiental, boa vontade, participação

em eventos, conversas com pessoas, entre outras formas de se analisar o am-
biente, certamente o empreendedor conseguirá vislumbrar as oportunida-
des e delas tirar proveito.
61

<www.redeempresas.com.br>. É um sítio criado pelo Sebrae-SC, com o

objetivo de desenvolver um novo canal de vendas para as micro e pequenas
empresas.
<www.leiriaeconomica.com/item5348.htm>. Artigo em sítio português,

que trata da questão de oportunidades para novos negócios.
<www.institutoinovacao.com.br/downloads/inovacao_econegocios.pdf>.
Artigo, formato pdf, que discorre sobre oportunidades no econegócio.
<www.habibs.com.br/sobre-a-empresa/historia/>. Sítio oficial do Habibs,

que apresenta a história da empresa.
Referências
AMATO NETO, João. Grandes oportunidades para as micro, pequenas e médias
empresas. In: Jornal do Commércio (RS). Publicado em: 22 jan. 2007. Disponível
em: <www.pro.poli.usp.br/sala_de_imprensa/clipping/grandes-oportunidades-
para-as-micro-pequenas-e-medias-empresas>. Acesso em: 3 abr. 2009.
COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Feitas para Durar: práticas bem-sucedidas
de empresas visionárias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.
DRUCKER, Peter. Inovação e Espírito Empreendedor (Enterpreneurship): práti-

ca e princípios. São Paulo: Pioneira, 1986.
FERREIRA , Aurelio Buarque De Holanda. Miniaurélio Eletrônico. versão 5.12., 6.

ed., Regis Ltda., 2004
MENDES, Jerônimo. Manual do Empreendedor: como construir um empreendi-

mento de sucesso. São Paulo: Atlas, 2009.

construindo uma atitude empreendedora. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
62
Suporte institucional
para as PMEs

Doutor e Mestre em
Neste capítulo apresentaremos as principais fontes de apoio às PMEs, Empresas. Atualmente é
como SEBRAE, BNDES e agências de fomento (nacionais e internacionais). do curso de Gestão da In-
Federal do Paraná (UFPR).
Introdução
Um negócio é semelhante ao ser humano que, ao nascer, depende de Sul do Brasil. Gerente de
apoio de outras pessoas para sobreviver (pessoal médico e de enfermagem, em todo o território na-
sua mãe, pai e familiares). Assim, também os novos negócios exigem cui- empresa K. R. Consultoria
dados especiais para que possam superar os estágios iniciais que são mais Ltda., atuando com treina-
difíceis quando se é pequeno. área de logística. Também
Desse modo, um negócio é gerado (fase de pesquisa e planejamento), Educadores e Consulto-
nasce (começa a atuar no mercado), cresce (estágio que exige cuidados sig- diversos livros e artigos
nificativos, porque a concorrência começa a reagir de forma mais contun- eventos científicos nacio-
dente), atinge a maturidade (consolidando-se no mercado) e, caso não se
tome os cuidados necessários, pode entrar em declínio e morrer. Ou seja,
é possível comparar um negócio ao ciclo de vida dos produtos, conforme a
figura a seguir.
(KOTLER, 1996, p. 572)
Volume de vendas
Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Tempo
Figura 1 – Os estágios do ciclo de vida do produto.
A figura 1 nos permite comparar a vida da empresa com a vida do produ-

to no mercado. Caso a empresa não atinja os volumes de vendas projetadas,
Suporte institucional para as PMEs
certamente terá como resultado o fracasso. Porém, uma boa notícia é que os
empreendedores brasileiros já estão se acostumando a buscar ajuda para a
sobrevivência do seu negócio, principalmente nos estágios iniciais. Segundo
pesquisa realizada pelo SEBRAE (2009) entre os anos de 2003 e 2005, mais da
metade dos empresários tem buscado ajuda, sendo os contadores procura-
dos por cerca de 40% dos empresários, enquanto que cerca de 4% buscam
ajuda de consultores profissionais e 20% buscam ajuda no SEBRAE.
Ainda segundo o SEBRAE, as políticas de apoio consideradas como mais

necessárias às micro e pequenas empresas – MPEs – o crédito preferencial
(em termos de juros e prazos) é fundamental para cerca de 70% dos em-
preendedores. Isso demonstra como os gestores das MPEs se preocupam
com o recurso financeiro, uma vez que é comum iniciarem um novo negócio
sem contar com suficientes recursos para garantir a sobrevivência do mesmo
antes do prazo de retorno (maturação) do investimento.
A pesquisa demonstra também, que uma das fortes preocupações dos

empreendedores são os programas de treinamento de pessoal, referencian-
do a importância de se contar com recursos humanos capacitados para au-
mentar a competitividade da empresa. Também se percebe que a assessoria
nas áreas financeira e de organização empresarial, bem como o conhecimen-
to da área de atuação, é a mais relevante para enfrentar as dificuldades ine-
rentes a essas empresas.
Tudo isso reforça o fato de que os micro e pequenos negócios necessitam

de cuidados especiais, principalmente nos primeiros anos de sua existên-
cia. Por isso, vamos ver, a seguir, algumas fontes de suporte para os novos
negócios.
Fontes de suporte às micro

e pequenas empresas – MPEs
Por fontes de suporte devemos entender as organizações que existem
com o objetivo de prestar apoio aos negócios. São organizações públicas
(nas três esferas de governo) ou privadas, que são criadas com a finalidade
específica de oferecer algum tipo de suporte aos negócios, uma vez que seu
dinamismo sustenta a economia das regiões onde esses negócios se insta-
lam, possibilitando o desenvolvimento econômico e social. Ou seja, o apoio
oferecido não é simplesmente sem nenhum interesse, existe o interesse no
64
desenvolvimento decorrente do crescimento dos negócios, oferecendo be-

nefícios tanto para os negócios quanto para a sociedade.
A principal fonte de apoio aos pequenos negócios é a concessão de cré-

dito diferenciado, uma vez que todos sabem
[...] que dinheiro é ponto fundamental para começar ou aumentar um negócio [...]. O
problema é que a falta dele também é uma situação recorrente nas empresas. Mas antes
de sair pedindo empréstimos nos bancos, é importante ter em mente qual a finalidade
e qual será o prazo para retorno. “A dica é tentar entender o que soluciona o problema
de forma mais rápida e barata”, diz Márcio Iavelberg, sócio da Blue Numbers, consultoria
especializada em finanças para pequenas e médias empresas. (ZUINI, 2010)
Porém, embora uma das necessidades principais sejam os recursos finan-

ceiros, estes não são os únicos recursos que os pequenos e médios negó-
cios necessitam. Eles precisam de apoio para capacitação de seus recursos
humanos, consultoria para desenvolvimento de produtos e/ou processos,
entre outras necessidades que podem ser supridas por fontes de suporte
existentes no ambiente empresarial. Vejamos as possíveis fontes onde o em-
preendedor poderá encontrar suporte ao seu negócio.
Fontes formais
Chamamos de fontes formais aquelas constituídas por organismos pú-
blicos que são criados com a finalidade de suportar o desenvolvimento eco-
nômico ou que incorporam em seus objetivos a preocupação com os micro,
pequenos e médios negócios. Também incluímos aqueles organismos priva-
dos que existem com a finalidade de suportar esses negócios. São exemplos
dessas fontes de apoio:
BNDES – é o Banco de Desenvolvimento Econômico e Social, do go-

verno federal, que conta com linhas e instrumentos de financiamento
para todas as empresas. Normalmente as micro, pequenas e médias
empresas são apoiadas indiretamente pelo banco, com suporte de ins-
tituições financeiras especificamente credenciadas, uma vez que o va-
lor mínimo de operação exigido pelo BNDES geralmente é elevado. O
apoio ocorre para investimentos em ativos fixos tangíveis (máquinas,
equipamentos etc.), e/ou intangíveis (desenvolvimento de novos pro-
dutos ou processos, por exemplo) associados ou isolados do projeto.
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos, tem como missão promo-

ver e financiar a inovação e a pesquisa científica e tecnológica em em-
65
presas, universidades, centros de pesquisa, governo e entidades dos

setores públicos e privados, apoiando empresas de todos os portes e
segmentos econômicos. Os projetos que a Finep apoia têm que apre-
sentar foco na inovação. Realiza investimentos em ativos fixos intangí-
veis e tangíveis (que façam parte de uma estratégia de inovação).
IFC – Corporação Financeira Internacional, é um braço do Banco Mun-

dial, com a missão de promover investimentos sustentáveis do setor
privado em países em desenvolvimento, visando reduzir a pobreza e
melhorar a qualidade de vida das pessoas. Oferece apoio tanto às mé-
dias quanto às grandes empresas, realizando investimentos em ativos
fixos tangíveis (máquinas, equipamentos etc.).
CAF – é uma corporação financeira multilateral, que presta vários ser-

viços bancários a clientes dos setores públicos e privados dos seus pa-
íses membros (o Brasil é sócio acionista), com o objetivo de promover
o desenvolvimento sustentável e a integração regional.
FONPLATA –Fundo Financeiro para o Desenvolvimento da Bacia do

Prata, com o objetivo de apoiar técnica e financeiramente a realização
de estudos, projetos, programas, obras e quaisquer iniciativas que vi-
sem promover o desenvolvimento harmônico e a integração física dos
países membros da bacia do Prata. Médias e grandes empresas podem
buscar apoio na instituição. São passíveis de apoio investimentos em
ativos fixos tangíveis e/ou intangíveis que estejam associados (ou não)
ao projeto de investimento.
DEG – é uma das maiores instituições europeias de financiamento a

longo prazo em países em desenvolvimento, focando sua atuação em
projetos sustentáveis e de responsabilidade social. Aplica recursos no
Brasil desde os anos 1960 e, atualmente, concentra suas atividades nas
áreas de energias renováveis e infraestrutura. Seu foco são as médias
e grandes empresas, financiando projetos de investimento em ativos
fixos tangíveis associados ou isolados do projeto.
BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento. O BID tem seu foco

em médias e grandes empresas com faturamento inferior a 100 mi-
lhões de dólares, apoiando investimentos em ativos fixos tangíveis e
intangíveis.
BID CII – é o Conselho de Diretores da Corporação Interamericana

de Investimento (CII), que complementa as atividades do BID incen-
66
tivando e apoiando o estabelecimento, expansão e modernização de

empresas privadas de pequeno e médio porte, por meio de sua rede
regional de países membros em desenvolvimento (Brasil incluso).
Outras fontes de financiamento

Em artigo publicado no Portal Exame, Zuini (2010) destaca cinco fontes
bastante utilizadas pelas pequenas e médias empresas: o cheque especial,
a conta garantida, o leasing, o empréstimo no BNDES e as antecipações de
recebíveis. Vejamos cada uma delas:
Cheque especial – trata-se de uma opção recomendada apenas para

situações emergenciais e quando o empreendedor tiver certeza de
que poderá pagar a dívida em um prazo de tempo muito curto (pre-
ferencialmente em poucos dias), uma vez que essa modalidade cobra
juros muito caros, além do IOF – Imposto sobre Operações Financeiras
e taxas de contrato.
Conta garantida – semelhante ao cheque especial, mas que pode

oferecer juros um pouco mais baixos. Trata-se de uma linha de crédito
rotativo, para ser usada em qualquer momento, para qualquer finali-
dade, com juros pagos apenas sobre o valor utilizado.
Leasing – trata-se de uma opção para médio e longo prazos, recomen-

dada para aquisições de máquinas, veículos e outros equipamentos. É
um contrato de arrendamento mercantil, no qual depois do pagamen-
to de todas as prestações, a empresa pode fazer a opção pela compra
do bem, pagando um pequeno valor residual.
Empréstimo junto ao BNDES – com o objetivo de ampliar instalações,

adquirir novas máquinas ou modernizar a empresa, uma boa opção é
buscar empréstimos junto ao BNDES. Os juros são mais baixos do que
os praticados em bancos comerciais, além de se contar com um perío-
do de tempo de carência (permitindo que os recursos comecem a for-
necer retorno antes do início do pagamento). Para tanto, é necessário
um projeto fundamentando a forma como o dinheiro será utilizado.
Por sua vez, os empréstimos dos bancos comerciais são diferentes, não
sendo necessário justificar a aplicação dos recursos solicitados. Eles
são uma boa opção para ampliar o capital de giro, por exemplo, desde
que o retorno seja rápido e a rentabilidade possibilite pagar os juros
desses empréstimos, com folga.
67
Antecipação de recebível – esta é uma forma recomendada de ob-

tenção de recursos para os pequenos e médios negócios que atuam
principalmente nas atividades de comércio. Pode-se ir a qualquer ban-
co comercial e solicitar o desconto de duplicatas geradas pelas vendas,
antecipar o recebimento das faturas de cartão de crédito ou, ainda,
antecipar o recebimento de cheques pré-datados, tão comuns nos ne-
gócios atualmente.
Outra possibilidade para utilização de crédito são os chamados cartões de

crédito empresariais. Segundo um estudo encomendado pela Visa, o cartão
empresarial é fonte de financiamento para 38% das pequenas e médias
empresas, que utilizam o crédito para o desenvolvimento de seus negócios
(EMPREENDEDOR, 2008). Os cartões empresariais constituem uma linha de
crédito diferenciada para os pequenos e médios negócios.
Até aqui vimos diversas fontes de financiamento para as micro, peque-

nas e médias empresas. Porém, não existem apenas essas fontes de suporte
para esses negócios. Existem, ainda, outras fontes de suporte, tão relevantes
quanto as que oferecem recursos financeiros, conforme veremos a seguir.
SEBRAE – é o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empre-

sas, uma entidade privada sem fins lucrativos criada em 1972 com a
missão de promover a competitividade e o desenvolvimento susten-
tável dos empreendimentos de micro e pequeno porte. A instituição
atua também com foco no fortalecimento do empreendedorismo e
na aceleração do processo de formalização da economia por meio de
parcerias com os setores público e privado, programas de capacitação,
acesso ao crédito e à inovação, estímulo ao associativismo, feiras e ro-
dadas de negócios. De todas as instituições de suporte aos pequenos
e médios negócios, é, com certeza, a mais conhecida.
Associações comerciais e industriais – são entidades que apoiam os

empreendedores principalmente com subsídios de informações. Al-
gumas contam com programas formais de apoio como capacitação,
informações sobre mercados, apoio ao crédito etc.
CNPq – o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecno-

lógico é uma agência do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) des-
tinada ao fomento da pesquisa científica e tecnológica e à formação
de recursos humanos para a pesquisa no país. Sua história está dire-
tamente ligada ao desenvolvimento científico e tecnológico do Brasil
68
contemporâneo, financiando projetos de pesquisa (produtos/proces-

sos/tecnologias).
SENAI / SENAC / SENAR – essas três instituições têm como missão a

educação profissional em suas áreas de atuação específicas: indústria,
comércio e agropecuária. Oferecem suporte aos pequenos e médios
negócios na medida em que qualificam recursos humanos necessários
aos empreendimentos.
Sindicatos – também são entidades que apoiam os empreendedores

principalmente com subsídios de informações. Um exemplo bastante
interessante é o SIMPI – Sindicato das Micro e Pequenas Indústrias do
Estado de São Paulo (<www.simpi.com.br>), que congrega somente
micro e pequenos negócios, consequentemente, com atuação voltada
especificamente aos interesses desses negócios.
Fontes informais
Além das fontes formais apresentadas, existem diversas outras entidades
criadas com o objetivo de apoiar os empreendedores, entre as quais pode-
mos destacar as que seguem:
Instituto Endeavor – trata-se de um instituto criado a partir de uma

parceria com a Endeavor Initiative Inc., uma organização internacional
sem fins lucrativos que promove o empreendedorismo em países em
desenvolvimento. A Endeavor Initiative Inc. tem sede em Nova Iorque
e foi criada em 1997 por um grupo de ex-alunos da Universidade de
Harvard que, tendo trabalhado em mercados emergentes, identificou
a inexistência de uma cultura de incentivo ao desenvolvimento de no-
vos negócios e de programas que efetivamente apoiassem empreen-
dedores.
Projeto E – trata-se de uma instituição que tem como missão a cons-

trução da competência empreendedora através da educação da curio-
sidade, do investimento nas aptidões, da revisão de valores e do de-
senvolvimento de habilidades específicas.
Instituições de ensino – a imensa maioria das instituições de ensino

superior conta com programas de empreendedorismo em diferentes
áreas do conhecimento. Existem também, algumas instituições que
69
contam com incubadoras de negócios e tornando-se sócias do novo

empreendimento, oferecendo suporte durante seu início.
Instituto Ethos – o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilida-

de Social é uma organização sem fins lucrativos, caracterizada como
Oscip (organização da sociedade civil de interesse público), que tem
como missão mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus
negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na
construção de uma sociedade justa e sustentável. O Instituto apoia os
pequenos e médios empreendedores visando qualificá-los em termos
de responsabilidade social e ética.
Outras fontes – além das comentadas até aqui, existem outras enti-
dades ou instituições que apoiam os pequenos e médios empreendi-
mentos, como a Caixa Econômica Federal, o Banco do Brasil e alguns
outros bancos privados.
Como é possível perceber, existem muitas fontes de suporte às micro,

pequenas e médias empresas, basta que o empreendedor esteja disposto a
procurá-las e, com inteligência e planejamento, fazer uso delas.

<www.sober.org.br/palestra/6/994.pdf>. É uma palestra apresentada no

XLV Congresso da Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Socio-
logia Rural, realizado de 22 a 25 de julho de 2007, na Universidade Estadual
de Londrina (PR), que trata de uma análise sobre os desembolsos do BNDES
para o financiamento de micro, pequenas e médias empresas.
<www.perspectivaeconomica.unisinos.br/pdfs/59.pdf>. Artigo intitula-

do “Competitividade sistêmica das micro, pequenas e médias empresas da
cadeia produtiva de autopeças da Região Nordeste do estado do Rio Grande
do Sul e desenvolvimento regional”, que trata da importância do apoio a esse
setor de negócios como forma de gerar “capital social”.
<www.fonplata.org>. É o sítio oficial do Fundo Financeiro para Desenvol-

vimento da Bacia do Prata. Contém informações sobre a organização e sobre
projetos apoiáveis.
70
Referências
EMPREENDEDOR. Cartão Empresarial é Fonte de Financiamento para 38%
das PMEs que Utilizam Crédito. 20 nov. 2008. Disponível em:<www.empreen-
dedor.com.br/reportagens/cart%C3%A3o-empresarial-%C3%A9-fonte-de-finan-
ciamento-para-38-das-pmes-que-utilizam-cr%C3%A9dito>. Acesso em: 10 maio
2010.
KOTLER, P. Marketing: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1996.
SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivência e Mortalidade das

Micro e Pequenas Empresas no Brasil 2003-2005. Disponível em:<www.biblio-
teca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/
NT0008E4CA.pdf>. Acesso em: 14 abr. 2009.
ZUINI, Priscila. 5 Fontes de Financiamentos para as Pequenas Empresas. 10

maio 2010. Disponível em: <www.portalexame.abril.com.br/pequenas-empre-
sas/noticias/5-fontes-financiamentos-pequenas-empresas-558098.html>. Acesso
em: 2010.
71
72
Plano de negócios: introdução

Doutor e Mestre em
O objetivo deste capítulo é demonstrar a importância da elaboração Empresas. Atualmente é
de um Plano de Negócios para estabelecer o direcionamento do empre- do curso de Gestão da In-
endimento. Foi supervisor de vendas
Introdução hospitalares na região

Não se deve esquecer que o empreendedor é aquele indivíduo que em todo o território na-
toma a iniciativa de conseguir e combinar recursos físicos, financeiros e empresa K. R. Consultoria
Ltda., atuando com treina-
humanos para produzir bens ou serviços em organizações com ou sem mento e consultorias na
fins lucrativos. Trata-se, normalmente, de pessoa inovadora que tenta in- foi diretor-presidente da
troduzir novos produtos, processos, serviços, técnicas de produção e até Educadores e Consulto-
mesmo novas formas de organização, tomando as decisões que irão nor- diversos livros e artigos
tear o futuro do negócio, assumindo não só riscos pessoais, mas também eventos científicos nacio-
de eventuais investidores e de todos os envolvidos no negócio. O plano de

negócios é fundamental e
[..] o empreendedor consciente não deve ignorá-lo. O planejamento é um dos processos

mais importantes de uma organização. Sem ele, é provável que o empreendedor pague
um alto preço pelo fracasso do empreendimento. De maneira geral, o empreendedor deve
ter consciência de que o sucesso do planejamento feito pelas indústrias, fornecedores e
clientes em geral também está atrelado ao sucesso do seu empreendimento. Sem um
planejamento adequado, os próprios empregados terão dificuldades para entender as
metas e as expectativas do empreendedor com relação ao desempenho deles no trabalho.
(MENDES, 2009, p. 188)
Ou seja, para conseguir atingir seus objetivos e, principalmente, con-

seguir os recursos iniciais que permitirão dar forma às suas ideias, por
meio de um negócio, será necessário elaborar um planejamento para
que isso aconteça. Esse planejamento é denominado plano de negócios e
recomenda-se sua elaboração por qualquer pessoa que deseje iniciar um
empreendimento.
O plano de negócios é uma apresentação escrita da empresa, na qual os

empreendedores devem detalhar o que esperam alcançar com o negócio e
como pretendem organizar os recursos (humanos, financeiros e operacio-
nais) para obter tais resultados. No plano de negócios, os empreendedores
devem procurar responder a perguntas como:
o que a empresa faz e quais são os objetivos a serem alcançados?
o que há de único na empresa, no produto ou no serviço?
como, quando e onde serão obtidos os resultados?
quais são as projeções financeiras do negócio?
quais são os recursos necessários para viabilizar o negócio?; entre ou-

tras perguntas relevantes.
Para Bernardi (2003), o plano de negócios é essencial e deve responder

principalmente a seis questões sobre:
a empresa – quem somos, o que vamos vender e a quem?
o mercado – quem são os concorrentes e qual será o diferencial da

empresa?
a estratégia – para onde vai a empresa e como fazer para atingir?
as finanças – quanto será necessário? Como financiar? Que resultados

se esperam?
as pessoas – qual a capacidade de gestão e conhecimento?
os riscos – quais são eles?
Para Salim e Silva (2010), as perguntas a serem respondidas no plano de

negócios (denominado por eles Plano de Empreendimento) pelo empreen-
dedor são sintetizadas na figura 1.
74
(SALIM; SILVA, 2010, p. 193)

Qual é o meu empreendimento?
Aonde quero chegar?
O que vendo ou faço?
A quem se dirige?
Plano de Que estratégias utilizarei?

Empreendimento
Como consquistarei mercado/
público-alvo?
Quais os fatores críticos de

sucesso?
Quanto vou gastar?
Que retorno terei sobre meu

investimento?
Figura 1 – Perguntas a serem respondidas para construir um empreendimento.
Como é possível perceber pelas contribuições de diversos autores, para

elaboração do plano de negócios é necessário responder a uma série de
indagações que formalizam um documento que direcionará as ações do
empreendedor, e que será apresentado a eventuais investidores e/ou insti-
tuições financeiras interessados no negócio. Ou seja, é como um roteiro pes-
75
soal a ser utilizado pelo empreendedor no início do empreendimento. Além

disso, o plano pode detalhar melhor as questões financeiras, visando buscar
os recursos necessários para a continuidade do negócio.
De forma sintética, um plano de negócios é formado por vários subpla-

nos que visam responder às questões já relacionadas. Portanto, o plano de
negócios deve contemplar minimamente as seguintes quatro grandes fun-
ções organizacionais: planejamento; organização; marketing e finanças, con-
forme veremos a seguir.
Planejamento geral
O planejamento é uma espécie de “plano de voo” para o empreendedor,
servindo para orientar suas ações no dia a dia dos negócios, impedindo que
não se saiba para onde se pretende ir. Ou seja, o planejamento deve estabe-
lecer o norte a ser seguido por todos dentro da organização. Assim, nessa
parte do plano de negócios devem constar os objetivos pessoais do empre-
endedor, sua motivação para iniciar o negócio, e os objetivos financeiros
do empreendimento, o que ele espera obter como retorno com o negócio
(embora isso deva estar detalhado na parte específica do plano financeiro).
É a etapa do plano de negócios que visa responder às principais indagações
do próprio empreendedor relativas ao empreendimento, bem como indaga-
ções de eventuais parceiros e fornecedores em relação ao mesmo.
Além disso, o planejamento geral deve incluir todos os dados pessoais

dos empreendedores, seu currículo com expectativas e as experiências ante-
riores, sobretudo aquelas relacionadas com o negócio. Também deve conter
os dados do empreendimento, como sua constituição jurídica, razão social,
endereço de funcionamento e todas as demais informações que o caracteri-
zem corretamente.
Resumidamente, essa etapa do plano de negócios deve contemplar as

seguintes informações:
o que é o negócio – uma caracterização clara do negócio, seu ramo de

atuação, com uma visão clara para direcionar as ações;
seus principais produtos e/ou serviços – definir corretamente quais

serão os produtos a serem comercializados e que serviços serão a eles
agregados;
76
quem serão os principais clientes – isso é essencial para se ter uma

perspectiva clara das possibilidades do negócio;
qual a localização da empresa – o estudo de localização é essencial

(sobretudo para aquelas organizações que dependem de suprimentos
de matérias-primas);
qual o volume de capital a ser investido – as necessidades de recur-

sos financeiros devem ser corretamente dimensionadas para garantir
que o negócio estará em condições de sobreviver ao longo do tempo;
quanto será o faturamento mensal – é indispensável uma estimativa

(a mais real possível) do possível faturamento, para garantir que o flu-
xo de caixa seja positivo;
qual o lucro que se espera obter do negócio – esse deve ser o obje-
tivo principal a ser atingido, uma vez que os lucros permitem a sobre-
vivência do negócio caso sejam reinvestidos;
em quanto tempo o capital investido deve retornar – a maioria dos

empreendedores tem a necessidade de recuperar rapidamente os in-
vestimentos realizados no negócio; assim, é necessário ter uma pers-
pectiva clara de quanto tempo decorrerá antes que se tenha o retorno
do investimento realizado.
De uma forma simples, essa etapa do plano realiza uma profunda análise
do ambiente no qual o negócio (mercado fornecedor e mercado comprador)
estará inserido, bem como estabelece os principais objetivos a serem atingi-
dos. Como se pode perceber, é uma breve síntese de tudo o que constará nas
demais etapas do plano de negócios.
Plano de organização e operacional

Além de caracterizar adequadamente a configuração jurídica (justifican-
do o porquê da escolha de determinada constituição jurídica), esta parte do
plano de negócios define a estrutura necessária para o funcionamento, ca-
racterizando o organograma da empresa.
A configuração jurídica de um empreendimento é essencial para assegu-

rar que o negócio poderá atingir seus objetivos com a forma jurídica esco-
lhida. Por exemplo, constituir uma empresa prestadora de serviços demanda
77
menor burocracia do que uma indústria, contudo, uma prestadora de servi-

ços jamais poderá fabricar coisa alguma (e o conceito de fabricação é bastan-
te abrangente. A simples montagem de um conjunto de produtos – tipo 3
em 1 – pode ser caracterizada como um processo produtivo).
É preciso definir, ainda, os recursos humanos que serão necessários para

o negócio. É necessário estabelecer uma política de recrutamento e instituir
como será o processo de seleção desses recursos humanos. Deve-se estabe-
lecer as funções que existirão no empreendimento, o perfil das pessoas que
ocuparão os cargos, bem como a política de remuneração para essas pesso-
as. Além disso, deve-se estabelecer uma política de treinamento, como será
a avaliação de desempenho das pessoas, entre outras questões relacionadas
com os recursos humanos.
Também é preciso definir o arranjo físico (layout) do espaço disponível,

de forma a facilitar o desenvolvimento dos processos organizacionais, bem
como facilitar o acesso de clientes e fornecedores, conforme o caso. Sobre-
tudo para negócios comerciais, o layout é essencial para estimular compras
no ambiente de loja.
Outra questão-chave a ser definida nessa etapa do plano de negócios é

o dimensionamento adequado da capacidade produtiva (no caso de indús-
tria), comercial (para negócios comerciais), ou de serviços (no caso de uma
empresa de serviços), para evitar o sub ou superdimensionamento.
Por fim, algo fundamental para essa parte do plano de negócios é o dese-
nho dos processos operacionais, que serão fundamentais para o bom desen-
volvimento das atividades da empresa no seu dia a dia.
Plano de marketing
Para muitos, essa é a parte mais interessante do plano de negócios, uma
vez que caracteriza os aspectos da sua atuação no mercado consumidor.
Assim, é preciso definir corretamente a localização do empreendimento
sob a perspectiva do atendimento aos mercados em que a organização
pretende atuar.
Também é necessário realizar uma profunda análise do mercado, visando

identificar corretamente o potencial de vendas da empresa, estabelecendo
seu mercado/público-alvo. Para conquistar esse mercado é preciso estabe-
78
lecer estratégias para os chamados quatro Ps do marketing: produto, preço,

promoção e distribuição (praça).
É fundamental estabelecer claramente a estratégia para o(s) produto(s) da

empresa, visando conquistar o mercado alvo definido. Define-se o preço que
o mercado está disposto a pagar pelos produtos/serviços da organização, a
estratégia de comunicação com o mercado, visando estabelecer canais de
comunicação que permitam atingir objetivos de vendas.
Por fim, é necessário definir o canal de distribuição, as vias pelas quais

os produtos chegarão ao mercado, com o necessário suporte logístico para
atingir os objetivos da empresa.
Plano financeiro
O planejamento financeiro deve prever as necessidades de investimento
total no negócio e a estimativa dos investimentos fixos que deverão suportar
o funcionamento do negócio, com as respectivas perspectivas de crescimen-
to ao longo do tempo.
Deve contemplar todos os investimentos ditos pré-operacionais (aqueles

realizados antes do funcionamento efetivo do negócio), estabelecendo a es-
timativa de faturamento mensal da empresa para dimensionar corretamen-
te a necessidade de capital de giro (o capital necessário para garantir o dia a
dia dos negócios).
Esse planejamento deve possibilitar um orçamento para o negócio, uma

vez que contempla as seguintes estimativas:
custo unitário de matéria-prima, materiais diretos e terceirizações;
custos de comercialização;
a apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas;
custos com mão de obra;
custo com depreciação;
custos fixos operacionais mensais.
Além disso, o plano financeiro deve contemplar o fluxo de caixa do

empreendimento (as entradas e saídas projetadas de recursos do caixa), os
79
planos de estoques necessários para suportar o funcionamento dos proces-

sos produtivos e/ou operacionais.
O objetivo do planejamento financeiro é permitir a elaboração de de-

monstrativos de resultados e balanço patrimonial projetados, resultando em
indicadores de viabilidade (ou inviabilidade) do negócio, como:
Ponto de equilíbrio;
Índices de lucratividade;
Índices de rentabilidade;
Prazo de retorno do investimento;
Síntese para a construção

de um plano de negócios
Como visto, o plano de negócios deve ser a preocupação antecipada com
todas as facetas de um negócio, conforme podemos perceber no quadro 1.
Quadro 1 – Questões fundamentais para a elaboração do plano de

negócio.
(MENDES, 2009, p. 191-192)

Aspectos a Questões a serem respondidas
considerar com o plano de negócios
Por que eu desejo iniciar um negócio por conta própria?
O negócio está alinhado com minha vocação?
De ordem pessoal
Qual a perspectiva de sucesso em três, cinco ou dez anos?
É isso que eu desejo para o resto de minha vida?
Qual o investimento necessário para iniciar o novo negócio?

Qual o pró-labore para as minhas necessidades básicas?
De ordem financeira Qual a receita e a lucratividade mínima aceitável?
Onde arranjar o capital necessário para iniciar o negócio?
Qual a situação financeira geral do segmento?
Quantos empregados serão necessários e a partir de quando?

Quais as habilidades que eles devem ter?
Recursos Humanos Como encontrar empregados capacitados?
Quanto poderei pagar a cada um deles no estágio inicial?
Quanto custará cada empregado considerando os encargos?
80
Aspectos a Questões a serem respondidas

considerar com o plano de negócios
Quem serão os meus principais fornecedores?
Os produtos e serviços estão bem definidos?
Produtos e Serviços Quais as condições de pagamento oferecidas pelo mercado?
Quais os preços praticados pelo mercado?
Será necessário investir em propaganda?
Onde estão os meus clientes?

Qual é o número potencial de clientes nesse segmento?
Clientes Qual o percentual de mercado que pretendo atingir?
Qual o valor médio de compra do produto por cliente?
Qual a frequência média de compras do cliente?
Qual o local mais apropriado para a abertura do negócio?

Qual o espaço físico necessário?
Localização Existe fluxo de clientes nesse local?
O local tem estacionamento?
Qual o valor de aluguel que posso pagar?
Qual o meu público-alvo?

Qual o tamanho desse mercado?
Mercado Quais as minhas chances de participação e crescimento?
Quais as principais deficiências dos meus competidores?
Qual será o meu diferencial competitivo?
Tenho condições de esperar até o retorno?

Preciso de sócios ou investidores para o negócio?
Outras questões Tenho perfil para trabalhar com outros sócios?
A rentabilidade permite que eu deixe o meu emprego atual?
O que está por trás dessa oportunidade?
O quadro elaborado pelo autor permite que se respondam todas as ques-

tões necessárias à construção de um plano de negócios consciente e bem
estruturado.

81
<www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/planeje-sua-
empresa/plano-de-negocio/integra_bia?ident_unico=1440>. É o sítio do
Sebrae com informações gerais sobre plano de negócios, com um modelo
para o empreendedor ir seguindo passo a passo.
<www.sebrae.com.br/uf/minas-gerais/produtos-servicos/software-de-
plano-de-negocio>. Sítio do Sebrae onde se disponibiliza um software para
o empreendedor ir preenchendo o plano de negócios passo a passo.
Referências
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendedorismo e Gestão: fundamen-
tos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003.
MENDES, Jerônimo. Manual do Empreendedor: como construir um empreendi-

mento de sucesso. São Paulo: Atlas, 2009.

construindo uma atitude empreendedora. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
82
Plano de negócios:
administração e operações

Doutor e Mestre em
Este capítulo irá apresentar a importância da elaboração dos planos de Ad- Empresas. Atualmente é
ministração (Planejamento) e de Operações dentro do plano de negócios. do curso de Gestão da In-
Introdução
Inicialmente, é preciso ficar claro que um plano de negócios em essência Sul do Brasil. Gerente de
é um planejamento para direcionar as ações do empreendedor e das demais em todo o território na-
pessoas que vão colaborar com ele no empreendimento e, por isso, é essen- empresa K. R. Consultoria
cial compreender alguns termos específicos da área de planejamento. Ltda., atuando com treina-
Segundo Souza (2004, p. 88), o plano de negócios foi diretor-presidente da
É um documento escrito, fruto do planejamento que contribui na avaliação econômica, res de Curitiba. Autor de
financeira, comercial e operacional de uma ideia de negócio, bem como estabelece metas, publicados em revistas e
constrói estratégias e mapeia o curso de ação a ser seguido pela empresa. eventos científicos nacio-
Ou seja, todos os envolvidos no negócio precisam saber para onde o em-

preendimento se direciona. Portanto, isso significa que o processo de elabo-
ração do plano de negócios se inicia com a definição de objetivos.
Porém, o que é um objetivo? Um objetivo deve ser compreendido

como um alvo a ser atingido, uma meta a ser alcançada. Assim como o alvo
serve para direcionar a pontaria do arqueiro, a meta estabelece o rumo
ao empreendedor; o plano de negócios serve para direcionar as ações do
empreendedor.
Na afirmação de Russel Ackoff (1974), planejar é desenhar um futuro de-

sejado e definir formas eficazes de torná-lo realidade. Isso significa que é no
presente que se tomam as decisões para aquilo que se deseja alcançar no
futuro.
Para elaborar essa parte do plano de negócios, é essencial que o empre-

endedor tenha claramente definidas as respostas a algumas questões-cha-
ves como:
Plano de negócios: administração e operações
Encontrará satisfação pessoal na execução das atividades do negócio?
Conhece a atividade (ou o ramo de negócios)?
Tem consciência que será o primeiro a chegar e o último a ir embora,

todos os dias?
Quais objetivos pessoais pretende atingir com a implantação do ne-

gócio?
Quais objetivos pretende para o empreendimento?
É necessário realizar essas perguntas de forma a fazer um exercício mental

prévio à elaboração do planejamento, visando tomar consciência de eventu-
ais dificuldades que possam surgir caso as respostas sejam negativas. Além
disso, sem respostas claras para essas perguntas (entre outras), será difícil
elaborar um plano de negócios consistente. Ainda segundo Souza (2004), o
plano de negócios permite que se analisem as ideias do empreendedor sob
a perspectiva de alguns aspectos importantes, como: os aspectos jurídicos,
administrativos, mercadológicos, operacionais, financeiros e sociais.
Caso as respostas às questões recomendadas sejam positivas, é preciso

saber onde se pretende chegar, ou seja, definir os objetivos. Há, basicamen-
te, dois grupos de objetivos: pessoais e financeiros. Além disso, deve-se esta-
belecer um cronograma para execução dos objetivos.
A seguir, veremos as duas partes iniciais do plano de negócios: o plane-

jamento, em que se realiza a definição de objetivos, e o plano de organiza-
ção, onde se definem os aspectos operacionais do negócio. Não se tem a
pretensão de construir um plano de negócios, apenas apontar os principais
aspectos a serem considerados no processo de planejar o futuro do empre-
endimento, estabelecendo conceitos essenciais para esse processo.
Definição de objetivos (ou planejamento)

Segundo Razzolini Filho e Zarpelon (2005), um objetivo é um direcionador,
um guia ou um alvo a ser atingido, e no seu estabelecimento deve-se conside-
rar três elementos importantes: ato, critério e condição. Segundo os autores,
entende-se por ato a ação ou conjunto de ações. Critério seriam os limites de tolerância,
bem como quando estes devem ser considerados. Condição são as formas ambientais e
outras variáveis para que ocorra o evento ou ato desejado. (RAZZOLINI Filho; ZARPELON,
2005, p. 135-136)
84
Ou seja, no momento de definir os objetivos é preciso considerar: (i) quais

as ações serão necessárias executar para que o mesmo seja atingido (aquela
sequência de atividades que precisam acontecer numa determinada ordem);
(ii) que limites de tolerância podem ser fixados para sua aceitação (por exem-
plo, estabelecendo-se uma meta de conquistar 10% de participação de mer-
cado, seriam aceitáveis limites de tolerância que variassem em torno de 10%.
Portanto, considerar-se-ia o objetivo atingido ao se conquistar 9% de partici-
pação de mercado); e (iii) as questões relacionadas ao ambiente operacional
que devem ser contempladas no estabelecimento dos objetivos.
Os principais conjuntos de objetivos a serem definidos são:
objetivos pessoais do empreendedor – trata-se de definir por-

que é tão importante assumir o risco de empreender, ou seja, é ne-
cessário que exista uma forte motivação relativa à satisfação de
alguma(s) necessidade(s) de realização pessoal do empreendedor, que
precisará(ão) ser atendida(s) com o desenvolvimento do negócio. Caso
esses objetivos não sejam atendidos, poderá ocorrer desmotivação do
empreendedor e, com isso, o empreendimento ficará comprometido;
objetivos financeiros do empreendimento – é preciso estabelecer

os objetivos de retorno esperado sobre os recursos investidos no ne-
gócio (lucratividade), bem como o retorno esperado do investimento
a ser efetivado. É fundamental estabelecer com clareza quais as metas
a serem atingidas em termos dos recursos (principalmente os financei-
ros) despendidos na criação do negócio, uma vez que os envolvidos
desejarão obter retorno para aquilo que investirem.
Horizonte de planejamento
É necessário elaborar o planejamento considerando-se um determinado
período de tempo (chamado horizonte de planejamento), sendo recomen-
dável planejar para um horizonte de tempo de cinco anos, divididos em pe-
ríodos anuais para que se tenham metas claras para cada período de tempo.
Ou seja, é preciso estabelecer metas para o curto prazo (até um ano), para
o médio prazo (entre um ano e quatro anos) e, por fim, para o longo prazo
(acima de quatro anos), de forma que se possa acompanhar a evolução do
negócio em cada etapa do processo.
85
Hierarquia organizacional
Também é preciso considerar a necessidade de se estabelecer metas para
cada nível hierárquico da organização, uma vez que os níveis de responsabi-
lidade são diferentes para cada uma das escalas da hierarquia. Os principais
níveis hierárquicos de uma organização são definidos por Razzolini Filho e
Zarpelon (2005) da seguinte forma:
Operacional – é o nível que representaria a base da pirâmide hierár-

quica. Nesse nível, os colaboradores restringem-se à operacionaliza-
ção das rotinas nos processos e metodologias estabelecidas.
Tático – representa o nível intermediário da pirâmide. São os gestores

que realizam o elo de ligação entre as deliberações da alta administra-
ção (ou “estratégico”) e o nível operacional. São os responsáveis, tam-
bém, pela manutenção e incremento dos processos e metodologias.
Estratégico – representa o ápice da pirâmide. É composto pelos ges-

tores com o poder de tomada de decisões, através de estratégias que
visem manter a competitividade e a sobrevivência da organização no
mercado.
Sabe-se que no início o empreendedor acaba atuando nos três níveis hie-
rárquicos e, por isso mesmo, fazendo certa confusão entre o que é estratégi-
co, tático e operacional. Porém, o planejamento deve servir exatamente para
desfazer essa confusão e, ainda, estabelecer as responsabilidades de cada
nível na execução do plano. Não se pode deixar de considerar que à medida
que o empreendimento vai crescendo, novas pessoas são contratadas para
executar o planejamento e, por isso, precisam ter metas claramente definidas
para o seu nível hierárquico. Vale lembrar aqui uma frase de Ricardo Semler:
“Só quem vive o dia a dia do negócio e tem experiência específica na área
pode planejar” (SEMLER, 1988, p. 82).
Cronograma
A expressão cronograma deriva do termo chronos (tempo) e é um gráfico
que permite visualizar os prazos de execução estabelecidos para a execução
do planejamento, tendo por objetivo acompanhar e controlar a execução
programada, permitindo efetuar correções quando ocorrem atrasos. O im-
portante é estabelecer sempre prazos realistas para atingir metas estabele-
cidas. Fornece dose extra de motivação na continuidade do negócio. Qual-
86
quer projeto precisa de tempo para amadurecer, se desenvolver. Assim, o

cronograma serve como demarcador de fases a serem superadas e fornece
motivação adicional. Também serve como relação de atividades a serem exe-
cutadas ao longo do tempo (check list).
Orçamento
Um orçamento é um instrumento de grande utilidade. Porém, “para ser
eficaz, o orçamento precisa ser simples, de rápida leitura e compreensão”
(SEMLER, 1988, p. 83). É um instrumento de gestão que visa integrar a previ-
são de distribuição de recursos financeiros pelas diferentes áreas do negócio,
compatibilizando todas as receitas e despesas, bem como as disponibilida-
des de recursos financeiros em uma peça única. Assim, pode-se visualizar
rapidamente onde se aplicarão os recursos, visando disciplinar gastos e faci-
litar os diversos tipos de controle.
Como vimos, a primeira parte do plano de negócios, chamada generica-

mente de Planejamento ou Estabelecimento de Objetivos do negócio, visa
caracterizar adequadamente o empreendimento, estabelecendo seus ob-
jetivos e os gastos que ocorrerão dentro de um determinado horizonte de
planejamento.
A segunda parte do plano de negócios é chamada de plano de organiza-

ção, conforme veremos a seguir.
Plano de organização
Esta segunda etapa do plano de negócios deve contemplar, principal-
mente, os seguintes aspectos:
Constituição jurídica;
Estrutura da empresa;
Recursos Humanos.
Cada uma dessas partes exige cuidado e atenção significativos, porque

estabelecerão a forma como a organização funcionará no seu dia a dia.
Novamente, é preciso parar para pensar no que se espera do negócio no

futuro. Portanto, é preciso responder a mais algumas questões importantes:
87
Como constituir juridicamente a organização? A configuração jurídica

permite atuar em todas as áreas de negócios previstas para um deter-
minado horizonte de planejamento?
Quantos e quem serão os sócios do negócio? Qual o papel e responsa-

bilidades de cada um deles?
Como será o organograma do negócio? Quantos e quais os níveis hie-

rárquicos necessários para fazer o empreendimento funcionar?
Qual a linha de comando do negócio? Na ausência do empreendedor,

quem toma as decisões? Quem decide em cada função administrativa
(administração, operações, marketing, finanças etc.)?
Quantas pessoas serão necessárias para fazer o negócio funcionar?

Quais as características dessas pessoas? Onde encontrá-las? Como
remunerá-las?
Como é possível perceber, essas são algumas questões que exigirão

algum tempo de reflexão por parte do empreendedor, visando estabelecer
um planejamento consolidado, efetivo e sério. Vejamos a seguir cada um dos
aspectos comentados.
Constituição jurídica
É preciso definir se a empresa será uma firma individual, uma sociedade
civil, uma empresa por cotas de responsabilidade limitada, ou uma socieda-
de anônima, uma vez que cada um desses modelos de organização jurídica
apresenta características próprias, com vantagens e desvantagens.
A definição jurídica da organização estabelece as competências e res-

ponsabilidades de cada um dos sócios, definindo o que cada um pode ou
não fazer sob o ponto de vista legal e burocrático. O estatuto (ou contrato)
social estabelece a autoridade de cada um dos sócios, que é a capacidade
funcional que lhe é outorgada por meio do cargo, para que possa deliberar
ou tomar decisões dentro de suas atribuições, visando alcançar os objetivos
previamente definidos.
Qualquer que seja a configuração jurídica escolhida, o mais adequado

é buscar o apoio de profissionais qualificados. Um profissional de contabi-
lidade, que possui uma visão do funcionamento de diferentes negócios e
sabe das exigências legais para aquele determinado tipo de segmento de
88
negócios, definido como área de atuação do empreendedor, pode ajudar

muito. Além disso, a legislação brasileira também exige que o documento
de constituição da organização conte com o aval de um advogado, que ana-
lisará os aspectos formais e legais da constituição do negócio, para evitar
problemas jurídicos futuros. Também é recomendável contar com a asses-
soria de um administrador experiente, que possui visão sistêmica das or-
ganizações, conseguindo visualizar antecipadamente o funcionamento do
negócio, para determinar qual a melhor forma de constituir formalmente o
empreendimento.
Estrutura da empresa
A definição da estrutura da empresa significa desenhar a sua hierarquia
(definir o design), estabelecendo seu organograma e definindo as funções
que as pessoas devem desempenhar para que os objetivos sejam atingi-
dos. Vejamos os conceitos de algumas questões a serem definidas nesse
momento.
Organograma – é o gráfico de organização que caracteriza a estrutu-

ra formal de autoridade de uma empresa, possibilitando visualizar os
diversos órgãos que a integram e os respectivos níveis hierárquicos,
interdependências, linhas de autoridade e subordinação. Representa a
organização formal, delineada pelo seu estatuto (ou contrato) social.
Cargo – é a posição definida na via hierárquica de uma estrutura, ca-

racterizando-se por um conjunto de deveres, atribuições e responsa-
bilidades. Estabelece uma situação estrutural com os respectivos re-
quisitos para ser exercido, além de vincular a remuneração compatível
com tais requisitos.
Hierarquia – representa a sequência de autoridade, configurada pelos

diferentes níveis na estrutura da empresa, onde se posicionam os di-
versos cargos em função de suas atribuições e responsabilidades.
O objetivo de se elaborar um organograma para o negócio visa definir

algumas questões importantes (implícitas): (i) quem faz o que; (ii) como faz;
(iii) quando faz; e (iv) porque faz. Assim, tomando esses cuidados simples,
mas eficazes, o empreendedor terá a certeza de que as pessoas que com-
põem a empresa saberão quais são suas responsabilidades para com as
metas estabelecidas.
89
Uma vez que mencionamos as pessoas dentro da empresa, vamos ver a

próxima etapa do plano de negócios, a questão dos recursos humanos.
Recursos Humanos
Não devemos esquecer que são as pessoas que fazem funcionar as es-
truturas organizacionais. Assim, o empreendedor precisa saber quantas pes-
soas precisará para o funcionamento do negócio, onde encontrá-las, como
remunerá-las etc. Vejamos os aspectos a serem considerados:
Recrutamento – trata-se de definir onde se buscará as pessoas certas

para ocuparem as funções dentro da empresa;
Seleção – é a segunda etapa do processo de gestão de pessoas. Signi-

fica que deve se pensar como escolher os melhores recursos humanos
para a empresa, dentro dos limites financeiros;
Cargos – serão aqueles estabelecidos no organograma, conforme as

necessidades operacionais da empresa;
Funções – são responsabilidades inerentes aos cargos. É preciso defi-

nir as responsabilidades, qualificações exigidas, as relações de subor-
dinação e de autoridade para cada um dos cargos;
Perfis – trata-se de definir quais as habilidades e competências desejá-

veis nas pessoas a serem contratadas. Caso as pessoas não tenham o per-
fil desejado, ou não serão contratadas, ou precisarão de treinamento;
Remuneração – é preciso definir como serão os salários e quais be-

nefícios adicionais a empresa oferecerá às pessoas para garantir que
contará com os recursos humanos desejados;
Treinamento – quando as pessoas selecionadas não apresentam as

competências e habilidades desejadas pela empresa, será necessário
estabelecer uma política de treinamento para qualificá-las conforme
as necessidades da empresa;
Avaliação de desempenho – é uma forma de se assegurar que as pes-

soas estarão fazendo aquilo que foram contratadas para fazer.
Caso o empreendedor tome os cuidados aqui mencionados, certamen-

te essa etapa do seu plano de negócios será elaborada com a necessária
eficiência.
90

Neste tópico indicamos sites na internet ou livros para que você possa
<http://info.abril.com.br/download/3325.shtml>. É um modelo de plano

de negócios voltado para empresas da área de informática, mas que pode
ser adaptado para outros negócios. Versão free.
<http://www.efetividade.net>. É um blog pessoal dedicado à busca da

efetividade com ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas por todos.
Apresenta alguns textos sobre empreendedorismo e plano de negócios.
Referências
ACKOFF, Russel L. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1974.
RAZZOLINI FILHO, Edelvino; ZARPELON, Márcio Ivanor. Dicionário de Adminis-

tração de A a Z. 2. ed. Curitiba: Juruá, 2005.
SEMLER, Ricardo. Virando a Própria Mesa: uma história de sucesso empresarial

made in Brasil. São Paulo: Best Seller, 1988.
SOUZA, Benedito Julio de. Criando uma Cultura Empreendedora no Brasil.

Edição do autor. Curitiba, 2004.
91
92
Plano de negócios:
marketing e finanças

Doutor e Mestre em
Este capítulo objetiva destacar a importância da elaboração dos planos Empresas. Atualmente é
de marketing e de finanças dentro de um plano de negócios. do curso de Gestão da In-
Introdução
Entre outros, existem três aspectos fundamentais para a existência de Sul do Brasil. Gerente de
uma pequena ou média empresa: (i) a existência de recursos financeiros para em todo o território na-
suportar as atividades; (ii) uma visão clara do mercado a ser conquistado; e empresa K. R. Consultoria
(iii) a forma como se atuará nesse mercado. Ltda., atuando com treina-
Segundo Jones (2003), redigir o plano de marketing é um processo que foi diretor-presidente da
permite organizar o planejamento estratégico da área de marketing da em- Educadores e Consulto-
presa. Para a autora diversos livros e artigos
[...] a função de roteiro corresponde ao uso mais fundamental do plano de marketing. nais e internacionais.
O plano fornece à equipe de marketing objetivos específicos para serem atingidos
e diretrizes de como alcançá-los. Um plano minucioso deve dizer às pessoas do
departamento de marketing o que elas devem fazer, quando e com quais recursos. […]
Um plano de marketing deve evitar respostas indevidas às ações dos concorrentes. Deve
fornecer um direcionamento que possa ser seguido sempre com confiança, com exceção
das circunstâncias mais radicais e imprevisíveis. (JONES, 2003, p. 477)
Ou seja, o plano de marketing tem por função definir a atuação da empre-

sa no mercado, de forma a permitir que se atinjam os objetivos estabeleci-
dos, agindo e reagindo conforme as ações dos concorrentes, com o mínimo
de recursos possível. Ainda segundo Jones (2003, p. 480), um bom plano de
marketing deve ser:
bem organizado (fluindo de maneira lógica e facilitando a busca por

informações);
claro (fácil de ler e entender, utilizando diagramas, gráficos e informa-

ções dispostas em tópicos de fácil entendimento);
Plano de negócios: marketing e finanças
completo (com nível de análise de detalhe apropriado às necessidades

da empresa);
coerente (com a política da empresa e com as informações de mercado);
honesto (citando fontes, utilizando premissas explícitas e previsões

realistas);
racional (com análises que permitam conclusões e recomendações

claras);
persuasivo (com bases que sustentem as recomendações, com justifi-

cativas de decisões);
atual (revisado e atualizado de acordo com a velocidade de mudança

do setor).
Além de um bom planejamento de marketing, a empresa necessita de

um bom planejamento financeiro, que também é um processo dinâmico se-
guindo um ciclo de montagem de planos, sendo implementado e revisto à
luz dos resultados realmente atingidos. Também tem seu ponto de partida
no planejamento estratégico do negócio, uma vez que a estratégia é que
deve orientar o processo de planejamento ao definir as diretrizes gerais para
o desenvolvimento do negócio, prevendo as metas de crescimento (que de-
mandarão recursos financeiros).
Um elemento importante a ser considerado no planejamento financeiro

é o horizonte de planejamento, uma vez que quanto mais longo for o hori-
zonte de tempo considerado, menos detalhado será o plano financeiro; por
outro lado, quanto mais curto o horizonte de planejamento, mais detalhado
será o plano financeiro, uma vez que deverá conter as previsões detalhadas
de receitas e despesas, além de projeções detalhadas de entradas e saídas de
caixa (no chamado “fluxo de caixa”).
Segundo Bodie e Merton (1999, p. 421),

[...] a finalidade do planejamento financeiro é agregar os vários planos divisionais da
empresa em um todo consistente para estabelecer metas concretas, para medir o sucesso e
para criar incentivos pelo alcance das metas da empresa. O resultado tangível do processo
de planejamento financeiro é um conjunto de projetos na forma de demonstrações
financeiras projetadas e orçamentos.
94
Portanto, um bom planejamento financeiro dará a necessária segurança

e tranquilidade de que os recursos necessários estarão disponíveis no mo-
mento em que sejam necessários à consecução dos planos elaborados para
o desenvolvimento do negócio.
Vejamos a seguir um pouco mais sobre cada um desses dois importantes

planejamentos dentro do plano de negócios.
Plano de marketing
O planejamento de marketing deve iniciar com uma cuidadosa análise do
mercado onde a empresa irá atuar, visando identificar os potenciais clientes
para o negócio, de forma que se possam fazer as estimativas de vendas futu-
ras necessárias nesse mercado. A análise de mercado significa identificar os
potenciais compradores de seu produto/serviço.
No plano de marketing é preciso definir corretamente a melhor localiza-

ção possível para o empreendimento, uma vez que definir o ponto de venda,
sobretudo para comércio e serviços, é de fundamental importância.
A definição de um mercado alvo significa encontrar um mercado em que

o empreendedor identifica oportunidades e poderá aproveitar os seus pontos
fortes para competir com alguma vantagem em relação aos concorrentes. O
mercado é constituído de pessoas que possuam características RADAR, rela-
cionadas no quadro a seguir.
Quadro 1 – Características RADAR – identificando mercado alvo

(RAZZOLINI FILHO, 2010. Adaptado.)
Renda – ou seja, capacidade financeira para adquirir os produ-
tos/serviços oferecidos pela empresa;
Autoridade – compradores que tenham o poder de decidir a

compra;
Desejo – que as pessoas no mercado tenham vontade de ad-

quirir os produtos/serviços da empresa;
Acesso – significando que as pessoas consigam acessar o pro-

duto/serviço desejado; e,
Resposta – que as pessoas efetivamente comprem o produto/

serviço da empresa em vez do produto/serviço do concorrente.
95
Quando se identifica um conjunto de pessoas com as características acima

relacionadas, significa que se conseguiu identificar o mercado alvo para os
produtos/serviços da empresas.
Uma vez que se tenha definido uma boa localização para o negócio, e se
tenha identificado um mercado alvo para sua ação, é necessário trabalhar a
estratégia para cada um dos chamados 4 P’s do marketing: produto, preço,
promoção e praça (ou distribuição), conforme veremos a seguir.
Estratégia de produto
É o chamado primeiro “P” do marketing. O produto deve apresentar um
conjunto de características e atributos que visam satisfazer necessidades das
pessoas que compõem o mercado. Assim, é preciso desenhar um produto
que consiga despertar o desejo dos clientes, adicionando a tal produto um
conjunto de serviços adicionais que o valorizem aos olhos desses clientes.
Ou seja, o empreendedor deve saber como fazer com que seu produto/ser-
viço seja diferente dos produtos/serviços de seus concorrentes.
Estratégia de preços
O preço é o segundo “P” do marketing. O empreendedor deve estabe-
lecer um preço que permita cobrir todos os custos de produção e, ainda,
possibilitar uma margem de lucro que assegure o crescimento do negócio.
Contudo, é preciso lembrar que o mercado é quem define o preço. Ou seja, é
preciso estabelecer um preço que as pessoas estejam dispostas a pagar, que
remunere os custos de produção e, ainda, permita uma margem de lucro
que assegure a lucratividade do negócio.
Estratégia de promoção
Trata-se de definir a estratégia de comunicação com o mercado. O tercei-
ro “P” do marketing, chamado de promoção, é aquele responsável por ga-
rantir a comunicação da empresa com seus clientes. É necessário estabelecer
canais de comunicação com o mercado que sejam efetivos, ou seja, canais
de comunicação que “falem a língua” do cliente, que estabeleçam uma real
interação entre a empresa e seus clientes.
96
Há duas formas de promoção para se realizar a estratégia de comunicação:

promoção direta e indireta. A promoção direta é entendida como a atividade
de vendas, enquanto que a promoção indireta compreende a propaganda,
a publicidade, relações públicas, e todas as demais formas de se comunicar
com o mercado, realizando a chamada promoção de vendas.
Portanto, de forma sintética, é preciso desenhar uma estratégia de pro-

moção que estabeleça uma comunicação efetiva, que atinja o público-al-
vo. Lembrando que nenhuma propaganda é boa a menos que promova a
venda.
Estratégia de distribuição
O chamado quarto “P” do marketing (ponto ou praça), na verdade, rela-
ciona-se com a maneira como a empresa fará com que seus produtos sejam
disponibilizados ao mercado no local, no momento e na forma que sejam
desejados pelos clientes. Isso significa que é necessário “desenhar” os canais
de distribuição e definir a logística necessária para abastecer esses canais.
Um canal de distribuição é entendido como o caminho percorrido pelos pro-
dutos desde a empresa até os clientes e existem quatro níveis de canais de
distribuição:
canal de distribuição nível 0 – assim chamado porque não existe ne-

nhum intermediário entre a empresa e o cliente final, apresenta-se da
seguinte forma:
Empresa Cliente
Figura 1 – Canal de distribuição nível 0.
canal de distribuição nível 1 – denominado dessa maneira porque

existe um intermediário entre a empresa e o cliente final, conforme se
vê a seguir:
Empresa Varejo Cliente
97

existem dois intermediários entre a empresa e o cliente final, conforme
se vê a seguir:
Empresa Atacado Varejo Cliente

existem três intermediários entre a empresa e o cliente final, conforme
se vê a seguir:
Empresa Agente Atacado Varejo Cliente
o mais usual é a empresa adotar a distribuição denominada multinível

ou multicanal, conforme a figura a seguir:
Empresa Agente Atacado Varejo Cliente
Figura 5 – Canal de distribuição multinível.
Se a empresa desenhar seus canais de distribuição da forma mais inteligen-

te, que coloque seus produtos à disposição dos clientes, no local e no momen-
to que eles desejarem, certamente terá boas chances de conseguir sucesso.
Plano financeiro
Apesar de estar relacionado em último lugar, o planejamento financeiro
é um dos mais importantes planos dentro do plano de negócios e não pode
ser descuidado, porque se o empreendedor tomar cuidados básicos com os
aspectos financeiros, seu empreendimento estará seguindo um rumo tran-
quilo e fadado ao sucesso.
Como visto, o planejamento implica em tomar decisões hoje que afetarão
o futuro do negócio. Assim, é preciso dedicar um certo tempo para planejar
adequadamente as necessidades de recursos financeiros para o empreendi-
mento, de forma que existam recursos suficientes para garantir o início das
98
operações. Uma boa dica é contar com reservas financeiras para garantir, no
mínimo, três meses de operações sem nenhuma retirada de dinheiro do giro
do negócio. Isso permite que seja possível verificar o progresso do negócio
em relação às projeções realizadas. Caso as projeções se concretizem confor-
me o planejado, existirão recursos equivalentes a três meses de receitas, que
podem permanecer como um excedente na conta operacional da empre-
sa. Porém, se as projeções não se realizarem, será possível efetuar os ajustes
necessários nos ganhos previstos para que seja refletida essa diferença no
planejamento ajustado.
É preciso compreender que todo negócio apresenta um determinado

ciclo de operações, conforme a figura 6, que deve ser respeitado, porque ele
determinará o tempo de retorno dos recursos financeiros aplicados no negó-
cio (comumente chamado de ciclo de caixa). Cada tipo de negócio apresenta
um determinado ciclo de caixa, em função dos prazos obtidos para paga-
mento das compras e dos prazos concedidos para o recebimento das vendas
realizadas. Assim, é preciso gerenciar adequadamente o ciclo operacional,
visando garantir que existirão recursos disponíveis para pagar as aquisições,
independentemente do recebimento das vendas.
Caixa
Compras
Recebimentos
a prazo
À vista
Contas a Contas a
receber pagar
A prazo
Vendas Produção
Estoque
Figura 6 – Ciclo operacional.
99
Uma vez que se tenha conhecimento de qual é o ciclo de caixa da

empresa, será possível elaborar previsões realistas para os recursos fi-
nanceiros necessários ao negócio. Entre outros aspectos envolvidos no
planejamento financeiro, destacamos três elementos que são essenciais:
o ciclo de caixa (ver figura 6), o plano de estoques, e o orçamento geral.
Vejamos cada um deles.
Fluxo de caixa
A partir de uma previsão de vendas bem elaborada (originada no pla-
nejamento de marketing), estimam-se as receitas que entrarão na empre-
sa, dividindo-as em períodos de tempo conforme o ciclo operacional (ou de
caixa). Depois, calculam-se as necessidades de recursos para a aquisição dos
estoques, pagamento de funcionários e todas as demais despesas do ne-
gócio (aluguéis, energia, telefonia etc.), determinando-se as despesas que
garantirão o funcionamento das operações.
Alocando-se receitas e despesas nos períodos em que ocorrerão (confor-

me previsão), tem-se o fluxo de caixa, uma vez que se registram as entradas
e saídas de recursos da empresa em cada período de tempo considerado.
Com isso, é possível determinar as eventuais necessidades/sobras de recur-
sos para os períodos de tempo definidos, permitindo um gerenciamento
adequado dos recursos que entrarão e sairão do caixa da empresa.
Plano de estoques
É necessário determinar, em função da previsão de vendas, o volume de
estoque necessário a ser mantido para atender ao ciclo operacional de forma
a garantir o atendimento dos pedidos previstos. Ou seja, é preciso garantir
um mínimo de estoque necessário para fazer frente aos pedidos dos clien-
tes, de forma a assegurar que serão atendidos conforme a política comercial
definida no planejamento de marketing.
Importante destacar que o empreendedor deve manter um volume de

estoques que possibilite manter uma disponibilidade de capital de giro para
os outros gastos previstos para o funcionamento do negócio e, ainda, que
100
possibilite atender às necessidades dos clientes, garantindo o atendimento

das metas de conquista de participação de mercado previstas no planeja-
mento de marketing.
Orçamento
Em cada um dos planos dentro do plano de negócios, é possível visuali-
zar os gastos que deverão ser efetuados para garantir que todos os recursos
necessários ao funcionamento estarão disponíveis (instalações, equipamen-
tos, mão de obra, matéria-prima, energia, comunicação, veículos etc.). Uma
vez que se tenha essa visão geral dos gastos (investimentos) necessários,
tem-se uma previsão de quanto se pretende gastar/investir e em que pe-
ríodo de tempo. Com isso, é possível elaborar um orçamento para a reali-
zação dos gastos/investimentos nos períodos de tempo em que eles foram
planejados.
Portanto, o orçamento deve sempre estar associado a um cronograma

(indicação do momento no tempo), prevendo-se quanto se gastará, no que
será feito o desembolso e quando ele acontecerá.
Demonstrações de resultado
e balanços projetados
Quando se tem um orçamento bem elaborado, considerando todas as
previsões de entradas e saídas de recursos, é possível elaborar demonstra-
ções financeiras projetadas que permitirão vislumbrar os resultados que
serão atingidos ao final de determinados períodos de tempo (geralmente
anuais). Ou seja, após a elaboração de orçamentos, fluxos de caixa e todas as
demais previsões financeiras é possível a elaboração de demonstrativos con-
tábeis projetados (em que se estimam os valores a atingir) para um período
de tempo predeterminado.
Enfim, é possível afirmar que a área financeira é uma das que apresenta
maior grau de dificuldade para a maioria das pessoas, inclusive empreende-
dores. Daí a necessidade de um cuidado maior com tais aspectos, além do
apoio de profissionais especializados no tema para que os resultados sejam,
no mínimo, satisfatórios.
101

<www.administradores.com.br/informe-se/artigos/plano-de-marketing-
na-pratica/13020/>. Trata-se de um artigo com um passo a passo sobre como
construir um plano de marketing.
<http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/planos-de-marketing9.htm>.
É um artigo que discorre detalhadamente sobre o plano de marketing e
apresenta um modelo para sua elaboração.
<www.planodenegocios.com.br>. Site comercial específico sobre planos

de negócios.
Referências
BODIE, Zvi; MERTON, Robert C. Finanças. Porto Alegre: Bookman, 1999.
JONES, Victória. In: Gestão de Marketing. Coord. Sérgio Roberto Dias. São Paulo:
Saraiva, 2003.
RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios

para o século XXI. Curitiba: Ibpex, 2010.
102

Administracao Da Pequena e Media Empresa

Caricato da

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Conceitos introdutórios sobre

Edelvino Razzolini Filho* *

Para entendermos essas questões, apresentaremos os principais moti-

Motivos para abertura de uma empresa

As razões ou motivos que levam alguém a iniciar um empreendimento

De qualquer forma, o indivíduo sente que “assume o controle” da situação

Geralmente, quando as organizações compreendem a importância da-

Fuga da rotina profissional

Esse motivo tanto pode resultar em um empreendimento de sucesso,

Maiores responsabilidades e riscos

Prova de capacidade e autorrealização

Diretamente relacionada com a prova de capacidade para si mesmo, en-

Porém, uma dose de ambição é importante e necessária para quem pre-

Em momentos de crise econômica é comum percebermos aumento

Empreendimentos iniciados sob essas circunstâncias são aqueles que

a abertura de um negócio próprio. Contudo, um negócio aberto sob essa

Visão de uma oportunidade

Enfim, é oportuno destacar que independente do número de característi-

A seguir, apresentaremos uma breve evolução histórica do empre-

Evolução histórica do empreendedorismo

A descoberta do fogo (na verdade, como conservá-lo e, mais tarde, como

Mais tarde, no século XVI entendia-se como empreendedor o indivíduo

de mudança. Porém, nessa fase, os economistas diferenciavam a figura do

No século XX, o empreendedorismo ganha uma nova dimensão, sendo

A partir dos anos 1980, o fenômeno do empreendedorismo ganhou força

Portanto, é importante compreender o que é o empreendedorismo e,

Para Kirzner (1973, apud DORNELAS, 2001, p. 37), o empreendedor “é

Jeffry Timmons (1990, apud DORNELAS, 2001, p. 19) define o empreende-

Já para Dornelas (2001), o empreendedorismo não é um modismo, é uma

Dessa forma, podemos definir empreendedor como

Analisando-se todos os conceitos citados, podemos entender que o em-

Uma vez que o empreendedorismo passou a ser ensinado nas escolas,

Existem diversos estudos demonstrando que o empreendedorismo e o

O que os estudos têm demonstrado é que essa evolução parece decorrer

para sua sobrevivência. Filion (1999) chama essa categoria de empreendedor

Assim, surge importante preocupação com esse tipo de empreendedoris-

 comportamento empreendedor pouco desenvolvido;

 falta de planejamento prévio;

 gestão deficiente do negócio;

 insuficiência de políticas de apoio;

 flutuações na conjuntura econômica;

 problemas pessoais dos proprietários.

Entretanto, o processo de modernização tecnológica e gerencial, além da

Segundo a pesquisa GEM (2009), realizada em 59 países, no Brasil existe

A pesquisa demonstra que 39% dos empreendimentos ainda surgem

Na pesquisa de 2008 o Brasil ocupava o 13.º lugar em empreendedo-

Ampliando seus conhecimentos

<www.rs4e.com/portal/caracteristicas_empreendedor>. Acesso em: 30

É um site português, de um projeto que objetiva levar as noções de em-

Nesse link o Sebrae-SP indica algumas das principais características que o

Esse link contém um texto sobre 10 características de empreendedores

Trata-se de um artigo sobre a figura do empreendedor no Brasil.

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio

DRUCKER, Peter F. Inovação e Espírito Empreendedor – Entrepreneurship. São

FILION, L. J. Diferenças entre sistemas gerenciais de empreendedores e operado-

FILION, L. J. O planejamento do seu sistema de aprendizagem empresarial: identi-

______. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pe-

GLOBAL Entrepreneurship Monitor (GEM). Disponível em: <http://200.249.132.

KIRZNER, Israel. Competition and Entrepreneurship. Chicago: University of Chi-

RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios

SEBRAE-SP. 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de

THORNTON, Patricia H. The sociology of entrepreneurship. Annual Review So-

URIARTE, L. R. Tendências empreendedoras das profissões. In: ENCONTRO NA-

comportamento empreendedor pouco desenvolvido;

falta de planejamento prévio;

gestão deficiente do negócio;

insuficiência de políticas de apoio;

flutuações na conjuntura econômica;

problemas pessoais dos proprietários.

Alterações na conjuntura econômica – claro que quando a econo-

Falta de capital de giro – o capital de giro é essencial para financiar o

Excesso de imobilizações financeiras – quando o empreendedor,

Falta de política de crédito aos clientes – não ter clareza suficiente

Falta de controle de custos – os custos devem ser motivo de preocu-

Gestão financeira deficiente – de certa forma, isso está contempla-

Um comportamento empreendedor pouco desenvolvido – às ve-

Dificuldades pessoais dos proprietários – às vezes, os indivíduos

Pouca informação – vivemos numa época em que informação é fun-

Falta de experiência e preparo empresarial – essa é uma situação

Insuficiência de políticas públicas de apoio: embora exista um pro-

Localização inadequada: o espaço geográfico de atuação é de fun-

Dificuldades de suprimentos de matéria-prima: também por ques-

Tecnologia ultrapassada: em determinados ramos de negócios as

Administração deficiente do negócio: sem competência de geren-

Desconhecimento do negócio: existem muitos empreendedores que

Falta de qualidade dos produtos e/ou serviços: esse é um requisito

Falta de qualificação do pessoal: o principal recurso para o sucesso

Problemas societários: problemas societários acontecem quando o

Problemas de sucessão familiar: esse problema é muito comum em

Lealdade em relação a colegas: muitas pessoas iniciam um negócio

Visão estreita: muitas vezes, o indivíduo inicia um novo negócio com

Trabalho isolado: outro motivo comum de fracasso do empreende-

Orientação para a tarefa: quando o indivíduo é orientado para tare-

Falta de formação especializada: é preciso compreender a necessi-

Caráter de temporalidade – não são permanentes, uma vez que a

Ajuste ao indivíduo – uma oportunidade não é aproveitável por to-

Reconhecimento – embora a literatura disponível apresente diversos

Desafio – uma oportunidade geralmente se encontra onde existem in-

Revistas especializadas: atualmente, existem no mercado editorial

Empregos anteriores: o empreendedor pode extrair ideias para no-

Franquias: as franquias representam uma boa opção, sobretudo para

Patentes: uma pesquisa junto aos órgãos competentes pode revelar

Licença de produtos: existem muitas empresas que licenciam pro-

Feiras e exposições: as feiras e as exposições de determinados seg-

Instituições de ensino e institutos de pesquisa: as universidades e

Contatos profissionais: estabelecer contatos periódicos com conta-

Serviços de consultoria: prestar serviços de consultoria pode ser uma

Aquisições: adquirir um negócio existente, que esteja atravessando

Ter uma pessoa como referência – o empreendedor sempre apre-

Ter iniciativa, autoconfiança e determinação – o empreendedor é

Capacidade de dedicação ao trabalho – uma característica interes-

Perseverança – perseverar é uma virtude fundamental, porque conti-

Saber fixar metas e atingi-las – é importante que os objetivos sejam