UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS

CURSO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

MARCELO GOSTINSKI

A EXPORTAÇÃO COMO FATOR DE MUDANÇA NA ESTRUTURA, ESTRATÉGIA

E COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA DE CALÇADOS DO
VALE DO SINOS (1970 – 2007)

São Leopoldo
2008
 MARCELO GOSTINSKI

A EXPORTAÇÃO COMO FATOR DE MUDANÇA NA ESTRUTURA, ESTRATÉGIA

E COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA DE CALÇADOS DO
VALE DO SINOS (1970 – 2007)

Trabalho de Conclusão apresentado

como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em
Ciências Econômicas, pelo Curso de
Ciências Econômicas da
Universidade do Vale do Rio dos
Sinos.

Orientador: Prof. Dr. Achyles Barcelos Da Costa

São Leopoldo
2008
 MARCELO GOSTINSKI

A EXPORTAÇÃO COMO FATOR DE MUDANÇA NA ESTRUTURA, ESTRATÉGIA

E COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIA DE CALÇADOS DO
VALE DO SINOS (1970 – 2007)

Trabalho de Conclusão apresentado

como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em
Ciências Econômicas, pelo Curso de
Ciências Econômicas da
Universidade do Vale do Rio dos
Sinos.

APROVADO EM ___/___/___

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________________

_______________________________________________

________________________________________________
 DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha família, que se sempre me apoiou, mesmo nos
momentos mais difíceis, não me deixou esmorecer, e me deu apoio para seguir em
frente.
Um beijo especial à Suzana Beatriz Morbach, minha companheira, e para minha
filha Marcella Morbach Gostinski pelo apoio, paciência e compreensão.
E um agradecimento muito especial a todos os professores do curso de Ciências
Econômicas da Unisinos (Universidade do Vale do Rio dos Sinos), em particular à
coordenadora do Curso de Economia Angélica Massuquetti pelo apoio, incentivo e
motivação.
 AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer aos professores do Curso de Ciências Econômicas da

Universidade do Vale do Rio dos Sinos pela atenção e carinho durante todo o curso,
ao senhor Reitor Marcelo Fernandes de Aquino, ao Vice-Reitor Aloysio Bohnen.
Também gostaria de agradecer em especial a meu professor e orientador Achyles
Barcelos da Costa por sua dedicação e atenção comigo durante todo o período de
orientação no curso.
Um agradecimento especial para: Alceu Feijó, Carlito Valentini, Flávia T. M.
Gostinski, Helena Jung, Jorge Ari Kehl, Luis Fernando Geib, Marcos Henrique
Cassel, Milton Cassel, Renato Robinson, Rodrigo Bernd, entre outros que ajudaram
na realização desse trabalho fornecendo informações preciosas durante as visitas e
entrevistas.
Gostaria, acima de tudo, de agradecer a Deus por me dar a oportunidade de poder
fazer parte do grupo seleto de pessoas com nível superior neste País.
“Procurar ser uma pessoa de valor, em vez de procurar ser uma pessoa de
sucesso. O sucesso é conseqüência."
Albert Einstein
 RESUMO

A monografia foi desenvolvida com o objetivo de verificar como o advento da

exportação de calçados alavancou o crescimento da indústria calçadista do Vale do
Sinos, no que se refere à estrutura, estratégia e competitividade, fazendo com que
se tornasse um dos principais clusters do setor em nível mundial. Para identificar as
mudanças ocorridas, além do levantamento da literatura, foi realizada pesquisa
através de visitas a empresas fabricantes de calçados, aplicação de questionários e
entrevistas com trabalhadores e empresários de empresas fabricantes de calçados e
de agenciamento de exportação. O setor calçadista, com o passar dos anos,
desenvolveu uma sistemática de trabalho própria, baseada no sistema de erro e
acerto, além da absorção da experiência acumulada em outros pólos calçadistas do
mundo. De um sistema artesanal utilizado até a década de 1960, quando produzia
exclusivamente para o mercado nacional, a partir da década de 1970, passou a ser
substituído rapidamente por processos apoiados em sistemas de transporte por
trilhos e esteiras. Posteriormente, na década de 1990, algumas empresas passam a
utilizar técnicas modernas, como sistemas de células dentro de todo processo
produtivo e a introdução de robôs em algumas operações dos setores de montagem
e pré-fabricados (rings de produção). Além da concorrência externa, o principal fator
que influenciou essas mudanças foi a diminuição nas quantidades de pares nos
pedidos. Na década de 1970, as quantidades por pedido chegavam a uma centena
de milhares de pares de um mesmo modelo em uma única cor, passando, na última
década, para quantidades que dificilmente ultrapassam os 10.000 pares, e com uma
variedade maior de modelos e cores no mesmo pedido. Ademais dos fatores como
estrutura, estratégia e competitividade, se abordou o tema da comercialização, que,
na indústria de calçados para exportação, se formatou de uma maneira peculiar e
que foi determinante para o posicionamento atual do setor num mercado
globalizado.

PALAVRAS-CHAVE: Exportação. Calçados. Cluster. Estrutura. Estratégia.

Competitividade. Comercialização. Organização. Sistema de produção.
 LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - Exportações de Calçados 1970 - 2007 (em milhões de pares) .......... 25

GRÁFICO 2 - Índice de crescimento de pares exportados e faturamento. ............... 72
GRÁFICO 3 - Variação cambial 1970-1979 ..............................................................73
GRÁFICO 4 - Variação cambial 1980-1989 ..............................................................73
GRÁFICO 5 - Variação cambial 1990-1999 ..............................................................76
GRÁFICO 6 - Variação cambial 2000-2007 ..............................................................77
GRÁFICO 7 - Mercado de Calçados - 2000-2007 .....................................................78
GRÁFICO 8 - Taxa Câmbio Real 1980 - 2007 ..........................................................80
GRÁFICO 9 - Desempenho anual acumulado da indústria nacional e do setor
calçadista .................................................................................................................. 81
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Organograma do processo de desenvolvimento de um calçado (primeira

fase). .........................................................................................................................36
FIGURA 2 - Organograma do processo de desenvolvimento de um calçado
(segunda fase). ......................................................................................................... 40
FIGURA 3 – Cavalete de Madeira ............................................................................. 43
FIGURA 4 – Modelo Scarpin .....................................................................................45
 LISTA DE IMAGENS

IMAGEM 1 - Setor de Montagem e Oficina (Calçados Adams - 1920) .....................48

IMAGEM 2 - Sistema de Trilho (Calçados Reichert - 1965) ...................................... 50
IMAGEM 3 - Processo de montagem de calçados em célula. .................................. 60
 LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – Exportações de Calçados 1970 - 2007 ................................................ 26

TABELA 2 - Dados do Mercado de Calçados - 2000-2007 ...................................... 78
TABELA 3 - Variação anual do Crescimento da Indústria e do Setor Calçadista ..... 81
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 17
1.1.1 Objetivo geral do trabalho ............................................................................. 17
1.1.2 Objetivos específicos.....................................................................................18
1.2 JUSTIFICATIVAS ................................................................................................18
1.3 METODOLOGIA .................................................................................................. 19
2 LEVANTAMENTO TEÓRICO E DE LITERATURA ............................................... 20
2.1 A INDÚSTRIA DE CALÇADOS NO VALE DO SINOS ........................................ 20
2.2 DESTINO DAS EXPORTAÇÕES ........................................................................ 29
2.3 NOVA REALIDADE .............................................................................................30
3 ESTRUTURA DOS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E DE PRODUÇÃO
.................................................................................................................................. 33
3.1 PROJETO DE CALÇADO – PCP – E MODELAGEM ......................................... 33
3.2 PROCESSO DE PRODUÇÃO ............................................................................ 43
3.2.1 Sistema Manual – Cavalete............................................................................ 43
3.2.1.1 Corte de Cabedal ..........................................................................................45
3.2.1.2 Chanfração, Divisão e Carimbação ...............................................................46
3.2.1.3 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforço e Taco do Salto ................. 46
3.2.1.4 Pesponto ....................................................................................................... 47
3.2.1.5 Montagem ..................................................................................................... 48
3.2.1.6 Oficina ........................................................................................................... 48
3.2.1.7 Depósito ........................................................................................................ 49
3.2.2 Processo de Produção Mecanizado (Trilhos/Esteiras) ...............................49
3.2.2.1 Corte de Cabedal ..........................................................................................54
 12

3.2.2.2 Chanfração, divisão e carimbação ................................................................55

3.2.2.3 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforço e Taco do Salto ................. 55
3.2.2.4 Pesponto ....................................................................................................... 56
3.2.2.5 Montagem ..................................................................................................... 58
3.2.3 Processo de Produção Organizado em Células .......................................... 60
3.2.3.1 Produtividade do Sistema de Células ............................................................62
3.2.3.2 Processo de Produção com Sistema de Células ........................................... 62
3.2.3.3 Corte de Cabedal ..........................................................................................63
3.2.3.4 Chanfração, Divisão e Carimbação ...............................................................63
3.2.3.5 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforço e Taco do Salto. ................ 64
3.2.3.6 Pesponto ....................................................................................................... 64
3.2.3.7 Montagem ..................................................................................................... 65
4 ESTRATÉGIA, COMPETITIVIDADE E COMERCIALIZAÇÃO ..............................66
4.1 O SETOR EXPORTADOR E A CONCORRÊNCIA ............................................. 69
4.2 COMERCIALIZAÇÃO ..........................................................................................82
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 88
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 92
ANEXO I - INSTITUIÇÕES CIENTÍFICAS E DE ENSINO ........................................ 97
ANEXO II - COMPARAÇÃO ENTRE SISTEMAS DE PRODUÇÃO .........................99
ANEXO III - LAYOUT SETOR DE PRODUÇÃO NO SISTEMA DE CAVALETES . 107
ANEXO IV - DESCRIÇÃO DO LAYOUT SETOR DE PRODUÇÃO NO SISTEMA DE
CAVALETES........................................................................................................... 108
ANEXO V - .............................................................................................................. 109
ANEXO VI - DESCRIÇÃO DO LAYOUT SETOR DE PRODUÇÃO NO SISTEMA DE
TRILHOS/ESTEIRAS .............................................................................................. 110
ANEXO VII - ............................................................................................................ 112
ANEXO VIII - DESCRIÇÃO DO LAYOUT SETOR DE PRODUÇÃO NO SISTEMA
DE CÉLULAS ......................................................................................................... 113
ANEXO IX - QUESTIONÁRIO PARA EMPRESÁRIOS AGENTES
EXPORTADORES .................................................................................................. 115
ANEXO X - QUESTIONÁRIO PARA EMPRESÁRIOS DE FABRICANTES DE
CALÇADOS ............................................................................................................ 117
 1 INTRODUÇÃO

Durante 140 anos (1824 – 1964), a indústria de calçados no Rio Grande do

Sul se desenvolveu lentamente, segundo Costa (2004, p. 7), apesar da matéria-
prima abundante1. O setor de calçados surgiu como uma alternativa de renda à
manufatura de arreios e selas. A implantação da estrada de ferro ligando Porto
Alegre a Novo Hamburgo (1876) e a introdução de fontes artificiais de energia no
final do século XIX e início do século XX impulsionaram a produção de calçados.
Em 1888, foi instalada, na cidade de Novo Hamburgo/RS, a primeira fábrica
de calçados com estrutura fabril do Brasil, a empresa Calçados Adams, que era de
propriedade de Pedro Adams Filho, que também possuía um curtume e uma fábrica
de arreios. A demanda por calçados aumentava anualmente no Estado e, buscando
atender essa demanda, as empresas locais aumentavam suas produções e, ainda,
havia espaço para o surgimento de novas empresas (MNC, 2005).
Com o passar dos anos, o número de empresas cresceu graças à introdução
de novos materiais, como a borracha natural para solados em 1930, e a borracha
sintética em 1950. A instalação de fábricas de máquinas no Brasil possibilitou
mudanças no processo de fabricação e ampliação na oferta de calçados. No final da
década de 1960, tem-se uma organização industrial na produção de calçados com
forte conteúdo artesanal, baixas barreiras à entrada e à saída, uma produção com
mão-de-obra intensiva e o predomínio de pequenas e médias empresas. Nesse
momento, o número de empresas no estado do Rio Grande do Sul só é superado
pelo número de empresas do estado de São Paulo (COSTA, 2004, p. 11).
Entretanto, um pequeno grupo de empresários do setor calçadista do Rio
Grande do Sul, no início da década de 1960, foi em busca de novos mercados para

1
O couro, como subproduto das charqueadas.
 14

seus produtos, dando prioridade aos EUA, que, naquele momento, era abastecido
pela indústria européia (Espanha e Itália). Segundo Schneider (2004, p.27), a
indústria de calçados nacional enfrentava muitos entraves domésticos com a
burocracia, barreiras fiscais, problemas de transporte, evolução do valor do dólar
fiscal, custos internos de produção desiguais, e principalmente uma estrutura
produtiva instalada voltada para pequenas quantidades.
Somente após superar as dificuldades e reestruturar o setor produtivo das
empresas é que tiveram início as exportações de calçados brasileiros em
quantidades que atendiam as necessidades dos clientes. Como marca histórica, a
primeira exportação brasileira ocorre em 1968, com o embarque de sandálias da
marca Franciscano pela empresa Strassburguer, da cidade de Campo Bom, tendo
como destino os Estados Unidos. É interessante destacar que a primeira exportação
foi de sandálias masculinas, um produto que andava na contramão da tradição da
produção de calçados da região, que era direcionada ao público feminino.
No ano de 1970, o volume de calçados exportados pela região do Vale do
Sinos2 ainda era pequeno se comparado com o volume produzido para atender o
mercado interno. Segundo Schmidt (1972), o Censo da Associação Comercial e
Industrial de Novo Hamburgo (ACI-NH) de 1971 indica que em 1970 somente 6,0%
dos calçados produzidos na região eram destinados à exportação, em 1971
passaram a representar 15,5%, tendo como principal destino os EUA.
O setor coureiro-calçadista é alavancado com o aumento do número de
empresas e dos volumes destinados à exportação. Como a produção de calçados
femininos já era uma tradição da região, foi sobre essa classe de produto que os
empresários deram continuidade ao processo de exportação.
Devido às grandes quantidades de pares de cada pedido, as empresas se
vêem forçadas a alterar o tamanho dos setores de produção, o número de
trabalhadores e o sistema de trabalho3 (saem os cavaletes e se adota o sistema de
trilhos nos setores de montagem e oficina). A divisão do trabalho é intensificada,
fazendo com que desapareça de dentro das empresas reestruturadas a figura do

2
O termo se refere às cidades produtoras de calçados que são banhadas pelo Rio dos Sinos e seus
afluentes. O Censo da Indústria de Calçados da ACI-NH de 1971 tem como produtoras de calçados e
integrantes do Vale do Sinos as seguintes cidades: Novo Hamburgo, Campo Bom, Sapiranga, São
Leopoldo, Igrejinha, Taquara, Três Coroas, Gramado, Dois Irmãos, Estância Velha, Ivoti, Portão,
Rolante, Canela, Nova Petrópolis e Santo Antônio da Patrulha (ACI-NH, 1972).
3
Ver Costa (2007), que analisa mais profundamente as transformações no processo de trabalho na
indústria de calçados do Vale do Sinos.
 15

artesão4. As modificações não se restringem somente às empresas fabricantes de

calçados, pois se inicia a formação de toda uma cadeia produtiva, envolvendo
fabricantes de máquinas, componentes, entidades de ensino e científicas, órgãos de
classe, etc.
A indústria de máquinas vislumbra a possibilidade de crescimento, pois as
novas fábricas necessitam de um número maior e mais diversificado de produtos.
Inicialmente, os fabricantes de calçados importam muitas máquinas5 principalmente
da Alemanha, Espanha, Estados Unidos, Inglaterra, Itália e Tchecoslováquia. Em um
primeiro momento, os fabricantes de máquinas locais passam a copiar as máquinas
importadas e, posteriormente, formam joint-ventures com os fabricantes do exterior
(seus concorrentes). Somente após o ano 2000, é que começam a ser lançados
produtos com tecnologia genuinamente nacional.
Dois pontos importantes valem ser destacados: o primeiro é que, desde o
início, foi o setor de máquinas que buscou desenvolver e oferecer à indústria de
calçados as máquinas e equipamentos. O segundo é que algumas das grandes
empresas de calçados6 durante as décadas de 1980 e 1990 produziam suas
próprias máquinas replicando produtos importados, montando dentro de seus
parques fabris oficinas especializadas para tal fim, aproveitando-se da tecnologia e
conhecimento adquiridos pelos profissionais da área de manutenção quando das
viagens ao exterior para treinamento nas empresas fabricantes de máquinas.
Com o boom das exportações, outro setor que surgiu e se expandiu foi o de
componentes7, onde se incluem os metais (fivelas, botões, apliques, etc.), solados,
saltos, tacos, palmilhas, têxteis, etc., pois a maioria das fábricas não tinha como
investir em estruturas que fossem capazes de abastecer com os volumes
necessários. Acompanhando esse setor, houve o desenvolvimento da produção de
maquetes e matrizes para os mais diversos fins.
Os maiores fabricantes de calçados nas décadas de 1980 e 1990 optaram
pela verticalização, montando ou adquirindo uma estrutura que garantisse o

4
No capítulo sobre sistemas de produção será esclarecido o destino dado a esses profissionais.
5
As principais máquinas importadas eram: máquina de medir e dividir couro, máquinas de montar
bico e calcanhar do calçado, máquinas de costura para cabedal e de pontear solas, entre outras.
6
Como exemplo, pode se citar a empresa Calçados Reichert, que enviava seus técnicos em
manutenção para cursos nos fabricantes de máquinas e, posteriormente, replicava as máquinas.
7
Apesar de não ser um componente, algo que acompanhe o calçado depois de pronto, a produção
de fôrmas também passou por muitas mudanças, da forma de fabricação artesanal do início se
modernizou e foi uma das primeiras a utilizar sistemas de CAD–CAM, diminuindo muito o tempo de
desenvolvimento de produtos e de entrada em produção de novos pedidos.
 16

abastecimento de couro, solados, saltos, tacos, palmilhas, etc. Contudo, a partir da

mesma década de 1990, iniciam o processo de desverticalização, com a retirada da
estrutura os negócios que não estavam diretamente ligados à produção de calçados.
Assim, muitas unidades produtoras de matrizes, injetados, palmilhas, etc., foram
oferecidas aos gerentes desses setores para que assumissem o negócio e se
tornassem fornecedores, tendo como garantia inicial da empresa mãe8 um ou dois
anos de pedidos.
A exportação fez com que as empresas necessitassem de mão-de-obra
especializada (chão-de-fábrica, mecânicos, matrizeiros, eletricistas, técnicos,
modelistas, estilistas, gerentes, engenheiros, tecnólogos, etc.). Com isso,
instituições como o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), o Serviço
Brasileiro de Apoio a Empresa (SEBRAE), a Federação de Estabelecimento de
Ensino Superior em Novo Hamburgo (FEEVALE), além de entidades como a ACI-
NH, a Associação dos Fabricantes de Componentes para Calçados (ASSINTECAL),
a Associação Brasileira de Indústrias de Calçado (ABICALÇADOS), o Centro
Tecnológico do Couro, Calçado e Afins (CTCCA), etc., passaram a oferecer cursos
específicos para formar a mão-de-obra necessária às empresas. Juntamente com a
nova mão-de-obra, migraram para região consultores estrangeiros para atuar
diretamente nas empresas na parte organizacional e de chão-de-fábrica e/ou no
treinamento de pessoal dentro das entidades e instituições.
O setor comercial, que em outros setores da economia tem forte
desenvolvimento e atuação, nas empresas que produziam calçados exclusivamente
para exportação não se desenvolveu. Na década de 1970, o Estado cria um
programa de estímulos fiscais e creditícios ao setor coureiro calçadista que passou a
patrocinar a vinda de importadores de calçados e de couro a FENAC9. Apesar do
contato direto entre clientes e fabricantes, foram as companhias de exportação que
passaram a agenciar a venda de calçados e a fazer a interface entre as demandas
do mercado externo e os produtores locais (SCHNEIDER, 2004, p. 27).
Ainda no ano de 2007, no que tange à exportação de calçados, essa prática
continua e a função de contatar e negociar pedidos continua nas mãos dos agentes
de exportação. Por outro lado, os agentes exportadores foram responsáveis em

8
Como exemplos, pode-se citar a empresa Azaléia, com o setor de produção de matrizes; a empresa
Bibi, com o setor de produção de E.V.A.; e a empresa Reichert, que deu autonomia a empresa FCC
- fabricante de componentes como saltos, viras, solados, adesivo, etc.
9
Feira Nacional do Calçado, que se realiza anualmente na cidade de Novo Hamburgo.
 17

grande parte pelo crescimento do setor calçadista, pois a intermediação não se

restringia à negociação de pedidos, foi mais importante e abrangente. Os agentes
exportadores assumiram tarefas da área comercial, industrial e de logística, dando
suporte técnico às empresas e segurança ao cliente quanto à qualidade e prazos.
Em primeiro lugar, eram os agentes que prospectavam os clientes no exterior,
inicialmente nos EUA e posteriormente na Europa, Ásia e no resto do mundo,
buscando identificar as necessidades dos mesmos. Além disso, o agente se
encarregava do desenvolvimento dos projetos de novos modelos, da apresentação
das amostras aos clientes, da negociação dos preços (com o cliente e com as
fábricas), da definição da fábrica que iria produzir cada pedido, do acompanhamento
da qualidade com pessoal qualificado (os Revisores10), da transferência de
tecnologia, da aprovação e autorização dos embarques, dando apoio logístico às
empresas, etc.
Nos capítulos sobre competitividade e comercialização serão detalhadas as
funções e a importância dos agentes exportadores, assim como a causa do seu
surgimento, como passaram a fazer parte do processo, como determinavam o preço
dos calçados e qual o grau de importância e influência dentro do processo de
crescimento das fábricas e do setor.
Analisar-se-á as estratégias desenvolvidas pelo setor calçadista para
conquistar e manter os clientes do calçado produzido no Vale, e como essas
estratégias levaram o setor à posição atual da indústria calçadista no mercado
mundial.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral do trabalho

- Mostrar como a entrada no mercado externo com a exportação de calçados

foi um fator fundamental para mudança na estrutura, na estratégia e na

10
Cada agente exportador, conforme o número de fábricas e volume de pedidos contratava no
mercado gerentes de produção ou modelistas para realizar o acompanhamento do desenvolvimento
de novos produtos, confecção de amostras e, posteriormente, a produção dos calçados, autorizando
finalmente o embarque mediante uma inspeção por amostragem do produto acabado.
 18

competitividade da indústria de calçados do Vale do Sinos, no período

compreendido entre 1970 e 2007.

1.1.2 Objetivos específicos

- Descrever as mudanças ocorridas nos processos de fabricação ocorridos

dentro das plantas fabris, do processo quase artesanal (cavaletes) até o processo de
células com utilização de robôs, passando pelo sistema de transporte por trilhos
mecanizados e esteiras;
- Determinar as estratégias utilizadas pelo setor calçadista para se posicionar
como fornecedor de calçados de nível internacional;
- Identificar como a participação de entidades setoriais e governamentais
apoiou o setor calçadista a lograr seus objetivos;
- Verificar como evoluiu o processo de competitividade do calçado brasileiro; e
- Descrever como se desenvolveu o sistema de comercialização dos calçados
voltados para exportação.

1.2 JUSTIFICATIVAS

Com esse trabalho, pretende-se compreender como um setor formado por

pequenas fábricas de origem familiar e estrutura artesanal, evoluiu até se
transformar num dos maiores complexos calçadista da atualidade. Setor esse onde,
além das empresas fabricantes de calçados, se estabeleceram instituições
científicas e de ensino, entidades de classe e outras indústrias responsáveis pelo
abastecimento de conhecimento, matérias-primas e insumos.
Ainda, pretende-se reconhecer as estratégias empregadas pelo setor para se
consolidar como um fornecedor de calçados em nível internacional, e descrever as
mudanças nas estruturas produtivas para atender uma demanda crescente por
calçados de maior valor. Assim como, identificar o nível de competitividade do setor
e os fatores competitivos utilizados pelas empresas na busca por se manter em um
mercado globalizado.
 19

Além de identificar transformações ocorridas de modo que sirvam de

subsídios às orientações estratégicas dos agentes envolvidos em relação a futuros
caminhos a serem trilhados por essa indústria.

1.3 METODOLOGIA

A pesquisa primária foi realizada através de visitas a empresas11, aplicação

de questionários12 (Anexos X e XI) a empresários fabricantes de calçados e agentes
exportadores, e entrevistas com técnicos e trabalhadores especializados.
Com a pesquisa secundária, se descreverá o desenvolvimento da indústria
calçadista do Vale do Rio dos Sinos nos quesitos estrutura, estratégia e
competitividade.
Dentro do período de análise, se buscará identificar quais as iniciativas
realizadas por parte dos empresários do setor calçadista para conquistar novos
mercados e como as empresas de calçados estruturaram seus parques industriais
para estar em condições de atender um volume de pedidos muito maior do que
normalmente era produzido de forma artesanal na região na década de 1960.
Através das informações obtidas, se determinará as estratégias
organizacionais e comerciais adotadas, bem como o estado de competitividade do
setor no cenário internacional.

11
Empresas visitadas: Schmidt Irmãos (Campo Bom), Mina d’Cristal e DiFatto (Estância Velha),
Monacci (Igrejinha) e Undershoes (Campo Bom).
12
Empresários e entrevistados: Alceu Feijó, Carlito Valentini, Flávia T. M. Gostinski, Helena Jung,
Jorge Ari Kehl, Luis Fernando Geib, Marcos Henrique Cassel, Milton Albino Cassel, Renato
Robinson e Rodrigo Bernd.
 2 LEVANTAMENTO TEÓRICO E DE LITERATURA

2.1 A INDÚSTRIA DE CALÇADOS NO VALE DO SINOS

A história da indústria de calçados na região do Vale do Sinos tem seu início

no século XIX com a chegada de imigrantes alemães na colônia de São Leopoldo
(1824). Com matéria-prima abundante e o conhecimento dos imigrantes, em vários
pontos da colônia de São Leopoldo, se inicia a produção artesanal de arreios, selas
e alguns calçados para consumo doméstico (COSTA, 2004, p. 07).
Em 1920, Novo Hamburgo já contava com 66 fábricas, empregando um total
de 1.180 operários (LAGEMANN, 1986, apud Fensterseifer et al., 1995, p. 266).
Todavia, é a partir da década de 1960 que a indústria local passa a crescer, como
destaca Vargas (2000, p. 03),
Ao longo das duas décadas seguintes, deu-se a consolidação da atual
configuração da indústria de calçados no Estado, favorecida pela integração
dos mercados regionais, o que deu oportunidade à operação de
empreendimentos com maiores escalas de produção. Em 1955 a indústria
calçadista gaúcha era responsável por 29,1% da produção nacional e ao
final da década de 60 por 32,9%.

A indústria, apesar de artesanal, se desenvolvia e crescia naturalmente.

Contudo, alguns fatores foram decisivos para o desenvolvimento do setor calçadista
local. Esses fatores foram:
(I) A ampliação de mercado proveniente da formação de núcleos
comerciais, devido ao adensamento populacional em determinadas
localidades;
(II) A introdução da fabricação de sandálias que, por ser um tipo de calçado
leve, cômodo e barato, teve larga aceitação em todo o Brasil, de forma
que, em 1929, a produção total já atingia 2,7 milhões de pares;
 21

(III) A facilidade de comunicação no espaço geográfico, proporcionada pela

implantação de ferrovias, como a que ligou Porto Alegre a São
Leopoldo, em 1874, estendida a Novo Hamburgo, em 1876; e a
instalação da usina hidroelétrica da Cascata do Herval, em 1927, que
abastecia a região de Novo Hamburgo (FENSTERSEIFER et al., 1995,
p. 266).
Entre as décadas de 1930 e 1950, com energia abundante e caminhos para
escoar a produção, as atividades relacionadas à indústria calçadista em
Novo Hamburgo passaram a se expandir para outras localidades na região.
No início da década de 1960, o setor calçadista gaúcho já respondia por
mais de 30% da produção nacional de calçados (VARGAS, 2000, p. 04).

O crescimento ocorrido desde o início do século XX foi lento e gradativo, no

início da década de 1960, os empresários do Vale do Sinos dão início à busca de
novos mercados e clientes fora do Brasil, tendo como principal alvo o mercado
norte-americano. Um processo semelhante ocorreu nos EUA com os fazendeiros
que buscavam novos clientes na década de 1840, onde, segundo Besanko (1998, p.
67), fatores como “a falta de conhecimento sobre preços, compradores e
vendedores, e os riscos associados moldavam drasticamente a natureza dos
negócios”.
Entretanto, o problema não estava restrito somente aos fatores acima citados,
a infra-estrutura disponível e a estrutura das empresas também eram fatores
determinantes para o crescimento das empresas e para sua habilitação para
competir em outros mercados, como pode ser visto em Besanko (1998, p. 67 e 68):
A dominância dos pequenos negócios familiares em 1840 era uma
conseqüência direta da infra-estrutura disponível na época. Infra-estrutura
inclui todos os ativos que auxiliam na produção ou na distribuição de bens e
serviços que a empresa propriamente dita não pode fornecer facilmente. A
infra-estrutura facilita o transporte, a comunicação e o financiamento. Inclui
pesquisas fundamentais, que podem possibilitar as empresas a encontrar
melhores técnicas de produção. O governo possui um papel fundamental na
infra-estrutura de uma nação, pois ele afeta as condições nas quais as
empresas fazem negócios (p. ex., regulando as telecomunicações), e
geralmente oferece investimentos diretos em infra-estrutura (p. ex., as
rodovias interestaduais). Os investimentos do governo em infra-estrutura
geralmente são necessários, já que as empresas individuais não poderiam
desfrutar de todos os benefícios de tais investimentos em bens públicos e,
assim, não tem os incentivos para fornecê-los sozinhas.

Exceto pela existência de algumas empresas maiores, o setor calçadista era

composto, na década de 1960, na sua maioria por empresas pequenas e com perfil
familiar, que tinham dificuldade de crescimento pela falta de infra-estrutura
 22

adequada, como transporte, comunicações, finanças, tecnologia da produção, entre

outras.
Segundo a Abicalçados (2007), a primeira exportação brasileira de calçados
em larga escala ocorreu em 1968, com o embarque das sandálias Franciscano, da
empresa Strassburguer, para os Estados Unidos. Na década de 1960, a produção
anual era de 80 milhões de pares anuais. Segundo Schneider (2004, p. 27),
A partir do início da década de 1970, quando o Estado cria um programa de
estímulos fiscais e creditícios ao setor coureiro-calçadista, que passou a
patrocinar a vinda de importadores de calçados e de couro a FENAC, então
conhecida como Feira Nacional do Calçado, que se realizava na cidade de
Novo Hamburgo. A partir daí a industrialização dos setores do couro e dos
calçados, sobretudo femininos, mudaria radicalmente de rumo.
Rapidamente, ampliaram-se os contatos com compradores externos,
realizaram-se viagens e visitas a feiras internacionais e logo se instalaram
no Vale do Sinos os agentes de exportação, também chamadas de
companhias de exportação, que passaram a agenciar a compra de calçados
e a fazer a interface entre as demandas do mercado externo e os
13
produtores locais .

A partir de 1970, as condições excepcionais de demanda no mercado

internacional, aliadas a superação das dificuldades de infra-estrutura e definição de
novas estratégias, fizeram com que o setor lograsse ser competitivo. Por outro lado,
o setor calçadista passa a ter uma oferta maior de couro por parte dos curtumes,
pois as exportações de couro cru são proibidas pelo Governo Federal no início da
década de 1970 (RUFFONI, 2004, p. 71).
Schmitz (1999, apud Vargas, 2000, p. 04) “considera que os esforços de
‘ação conjunta’ mantidos entre os atores locais também consistiu num fator crucial
para viabilizar a trajetória subseqüente de desenvolvimento do arranjo”. Schmitz
ainda “descreve o período que vai da década de 1970 até o final da década de 80
como a ‘etapa fácil’ de globalização do arranjo no Vale do Sinos, na medida em que
esta etapa contrasta com as dificuldades que passam a ser enfrentadas pelo arranjo
a partir do final da década de 80”.
Apesar de ser considerado o período fácil, isso não quer dizer que o setor
reunia todas as condições para se tornar um exportador de calçados de destaque.

13
Os entrevistados estimam que atualmente 70% dos calçados produzidos e exportados pelas
empresas do Vale têm sua modelagem definida pelas companhias de exportação e/ou seus clientes.
As companhias possuem escritórios e representações no Brasil, que fazem não apenas o
agenciamento das empresas que irão produzir os modelos desenvolvidos por elas aqui ou no
exterior, mas também controlam e acompanham todas as etapas produtivas, desde o interior das
próprias empresas.
 23

Da leitura do material teórico, é possível detectar na realidade uma ausência

maior de dificuldades, pois a concorrência internacional na faixa de produtos
exportados era pequena (até US$ 8,00), e o País estava em pleno “milagre
econômico”. Na década de 1980, o setor calçadista se beneficia da política
econômica do governo, já que, segundo Bahry (2003, p. 10), a prioridade do governo
era o combate ao desajuste externo mediante a geração de superávit comercial14.
Para isso, além de subsídios às exportações e contenção das importações, o
governo promove uma maxidesvalorização da moeda de 30% em fevereiro de 1983.
Entretanto, o otimismo do setor com ganhos extras em função da
maxidesvalorização durou pouco mais de 48 horas. Os clientes norte-americanos
solicitaram aos agentes exportadores que renegociassem os pedidos colocados nas
fábricas com base no valor da nova taxa de câmbio, conforme o preço e o tipo de
calçado fabricado os preços foram depreciados entre 20% e 30%.
No período entre 1970 e 1990, surgiram grandes empresas, muitas, buscando
garantir o suprimento de matérias-primas e componentes, entraram num processo
de verticalização15. Além da produção de calçados, as empresas assumiram
também a responsabilidade por produzir couro com aquisição ou construção de
curtumes, produção de componentes (desenvolvendo as matrizarias e injetando os
componentes, palmilhas, adesivos, fôrmas, etc.), tendo também, sobre o mesmo
guarda-chuva, a produção de embalagens.
Essa estratégia segue o que cita Chandler (1998, p. 72), onde,
A estratégia que propiciou o surgimento da grande empresa foi basicamente
à integração vertical. A estrutura daí resultante geralmente se tornava
altamente centralizada. [...] Nas novas grandes empresas verticalmente
integradas, todas as funções importantes foram departamentalizadas. Havia
um departamento de vendas, um departamento de fabricação, um
departamento de compras ou de produção de matérias-primas.

Após 20 anos de crescimento das exportações (1969-1989), fatores exógenos

ao setor calçadista, como o aumento da concorrência internacional, tendo como
principais agentes os países exportadores asiáticos e a instabilidade econômica
(altos índices de inflação) tornaram o ambiente macroeconômico nacional

14
O ambiente econômico para as empresas exportadoras ficou muito favorável, os contratos de
exportação eram assinados e, de posse das cartas de crédito, as mesmas eram descontadas e os
recursos transferidos para aplicações financeiras, que acabavam gerando lucros superiores à
própria fabricação de calçados.
15
Empresas que adquiriram curtumes: Azaléia, Catléia, Paquetá, Reichert, Schmitt Irmãos, entre
outras.
 24

extremamente difícil para as empresas calçadistas e o processo de exportação entra

um declínio.
Como pode se observado no Gráfico 1, no ano de 1990 ocorre o primeiro
sinal, com uma queda nas exportações na ordem de 16% em relação a 1989, já no
ano de 1991, as exportações se igualam às exportações de 1985 (133 milhões de
pares).
A década de 1990 é descrita por Schmitz (1999, apud Vargas, 2000, p. 04)
Como a “etapa difícil” da globalização do arranjo, requereu algumas
mudanças drásticas na forma de organização do processo produtivo intra e
inter firmas. Da mesma forma, os desafios enfrentados pelo setor como um
todo, também acarretaram mudanças significativas nas formas de interação
e cooperação entre as empresas fabricantes de calçados e demais atores
16
no arranjo .

Na “etapa fácil”, se tinha ano após ano um aumento no número de empresas

dedicadas a exportação de calçados, taxas de emprego elevadas e um excedente
de pedidos, já na “etapa difícil”, o volume de calçados exportados passa a oscilar
(Tabela 1), as taxas de emprego caem ano a ano e os pedidos17 têm seus perfis
totalmente modificados.
Independentemente de a etapa ser fácil ou difícil, as empresas se adaptaram
rapidamente à nova realidade. Modificaram suas estruturas, buscaram novas
tecnologias de produção e fontes de financiamento, se articularam junto ao governo
por meio das associações de classe para que a região recebesse recursos para
infra-estrutura, transporte e comunicação. Entretanto, mesmo com muitas
conquistas, o setor não se manteve competitivo o suficiente para manter sua posição
no mercado internacional.

16
Formaram-se parcerias entre fabricantes de calçados e fornecedores. As empresas calçadistas
reformularam os setores administrativos e de produção com a introdução de técnicas japonesas de
gestão e aplicação da reengenharia de processos. Passaram a buscar os estados do nordeste
brasileiro para instalar unidades de produção, se beneficiando com incentivos fiscais, custo de mão-
de-obra mais baixo, entre outras vantagens.
17
Os pedidos que eram de centenas de milhares de pares de um modelo e uma cor, passam para
pedidos de até 5.000 pares por modelo e em diversas cores.
 25

GRÁFICO 1 - Exportações de Calçados 1970 - 2007 (em milhões de pares)

Fonte: Resenha Abicalçados 2007. Gráfico elaborado pelo autor.

Na Tabela 1, pode-se ver que, a partir do ano 2000, as exportações, apesar

das oscilações, passam a crescer novamente. O preço médio do calçado é inferior
aos praticados na década de 1990 (de US$ 9,50 passa para US$ 9,09), mas essa
mudança tem como agente principal a taxa de câmbio que tem efeito direto sobre o
preço final dos calçados. A partir de 2004, com a apreciação do Dólar em relação ao
Real, há um incremento no valor médio do par exportado.
No início da década de 1970, se fabricavam calçados de baixo valor (US$
2,00 a US$ 4,00), entretanto, os volumes exportados aumentavam ano após ano,
assim como o valor pago pelos calçados. Com a perspectiva de pedidos constantes
e crescentes, os empresários se sentiram motivados a investir em novos processos
de fabricação, estruturas fabris e treinamento da mão-de-obra. O perfil do calçado
exportado alcançou faixas de preços mais elevadas para um pequeno número de
empresas, faixa essa compreendida entre US$ 30,00 e US$ 100,00 – ou mais, no
caso de calçados fabricados com couros exóticos e/ou acessórios com metais e
cristais de primeira linha. Em contrapartida, os tamanhos dos pedidos são
extremamente reduzidos, variando entre 20 e 5.000 pares por modelo.
 26

TABELA 1 – Exportações de Calçados 1970 - 2007

Exportações Calçados 1970-2007

Variação
Pares US$ Variação Preço
ANOS Anual
(milhões) (milhões) Anual US$ Médio
Pares
1970 4 - 8 - 2,19
1971 10 150,0 29 262,5 2,81
1972 16 60,0 55 89,7 3,48
1973 22 37,5 93 69,1 4,33
1974 28 27,3 120 29,0 4,33
1975 35 25,0 165 37,5 4,76
1976 31 -11,4 175 6,1 5,60
1977 25 -19,4 174 -0,6 7,05
1978 40 60,0 279 60,3 7,02
1979 42 5,0 351 25,8 8,39
1980 49 16,7 387 10,3 7,89
1981 70 42,9 562 45,2 8,06
1982 61 -12,9 500 -11,0 8,19
1983 93 52,5 682 36,4 7,29
1984 144 54,8 1.026 50,4 7,12
1985 133 -7,6 907 -11,6 6,84
1986 142 6,8 958 5,6 6,75
1987 139 -2,1 1.095 14,3 7,90
1988 151 8,6 1.203 9,9 7,94
1989 170 12,6 1.238 2,9 7,28
1990 143 -15,9 1.107 -10,6 7,74
1991 133 -7,0 1.177 6,3 8,85
1992 158 18,8 1.409 19,7 8,91
1993 201 27,2 1.846 31,0 9,16
1994 171 -14,9 1.537 -16,7 8,97
1995 138 -19,3 1.414 -8,0 10,25
1996 143 3,6 1.567 10,8 10,98
1997 142 -0,7 1.523 -2,8 10,69
1998 131 -7,7 1.330 -12,7 10,16
1999 137 4,6 1.278 -3,9 9,33
2000 163 19,0 1.547 21,0 9,52
2001 171 4,9 1.615 4,4 9,44
2002 164 -4,1 1.449 -10,3 8,83
2003 189 15,2 1.549 6,9 8,21
2004 212 12,2 1.814 17,1 8,53
2005 190 -10,4 1.892 4,3 9,96
2006 180 -5,3 1.863 -1,5 10,33
2007 177 -1,7 1.915 2,8 10,82
Fonte: Resenha Abicalçados 2007. (*) Valores estimados.
 27

A alteração nas faixas de preços e tamanho dos pedidos se deve em grande

parte à abertura de mercados antes pouco ou não explorados, como Europa, Oriente
Médio e Ásia, regiões onde alguns países têm alto poder aquisitivo. O calçado
brasileiro passou a competir com o calçado europeu principalmente no aspecto
design, já que na comparação entre modelos semelhantes, os clientes no exterior
ainda preferem um produto “Made in Italy” ou “Made in Spain”.
Em 2005, o calçado ainda ocupa o terceiro lugar da balança comercial
brasileira.
Nas últimas quatro décadas, o Brasil tem representado um relevante papel
na História do Calçado. O maior país da América Latina é um dos mais
destacados fabricantes de manufaturados de couro, detendo o terceiro lugar
no ranking dos maiores produtores mundiais, tendo ainda importante
participação na fatia de calçados femininos que aliam qualidade a preços
acessíveis (ABICALÇADOS, Resenha 2006, p. 3).

Segundo dados estatísticos apresentados pela Abicalçados em sua resenha

de 2007, o número de trabalhadores que atuavam diretamente na indústria de
calçados do Rio Grande do Sul era de 143 mil em 2004, o maior número de
empregados no setor nos últimos dez anos. Contudo, esses números sofreram
grandes modificações nos últimos três anos (2004 - 2007) devido à crise pela qual o
setor tem passado. Esse número reduziu significativamente, em 2005 o número de
empregados no setor cai para 127 mil trabalhadores.
Apesar da concentração de empresas de grande porte estar localizada no
estado do Rio Grande do Sul, em alguns casos somente a matriz permanece no
estado, sendo muitas vezes a administração e o setor de desenvolvimento.
Publicações especializadas do setor como Exclusivo, Lançamentos e Tecnicouro,
indicam que a produção brasileira de calçados vem, gradativamente, sendo
distribuída em outros pólos, das regiões Sudeste e Nordeste do País, com destaque
para o interior do estado de São Paulo (cidades de Jaú, Franca e Birigui) e estados
emergentes, como Ceará, Bahia e Paraíba. Há também um crescimento na
produção de calçados no estado de Santa Catarina (na região de São João Batista)
e em Minas Gerais (na região de Nova Serrana).
A Abicalçados informa que o Brasil conta com mais de 9,0 mil empresas
(dados de 2005) que produziram aproximadamente 790 milhões de pares/ano,
 28

sendo que 177 milhões foram destinados à exportação em 200718, sendo este um
dos setores que mais gera emprego no País.
Apesar das dificuldades por que passam as empresas exportadoras de
calçados do Vale, o setor continua apresentando uma grande diversidade de
fornecedores de matérias-primas, máquinas e componentes que, somados à
tecnologia de produtos e inovações, colocam o setor calçadista brasileiro numa
posição de destaque, sendo que a maior concentração de empresas fornecedoras
está localizada no Vale do Sinos. Isso demonstra que o setor calçadista dispõe de
uma estrutura de fornecedores em condições de responder rapidamente no caso de
uma retomada no crescimento das exportações, esse potencial é descrito na
resenha de 2007 da Abicalçados, que traz as seguintes informações:
São mais de 1500 indústrias de componentes instaladas no Brasil, mais de
400 empresas especializadas no curtimento e acabamento do couro,
processando anualmente mais de 30 milhões de peles e cerca de uma
centena de fábricas de máquinas e equipamentos. É com esta estrutura
altamente capacitada que os fabricantes de calçados realizam a produção
do calçado brasileiro, hoje exportado para mais 100 países, detendo
modernos conceitos de administração de produção e gestão de fabricação,
como Just in time (JIT) e demais processos internacionais de qualidade. É
uma indústria altamente especializada em todos os tipos de calçados:
femininos, masculinos e infantis, além de calçados especiais, como
ortopédicos e de segurança do trabalhador (ABICALÇADOS, 2006).

Tendo como último ano da análise 2007, pode-se destacar os efeitos da

apreciação do câmbio a partir de 2005 sobre as exportações brasileiras e a atuação
de fabricantes asiáticos que tem evoluído muito no conhecimento e na tecnologia de
fabricação de calçados, entrando rapidamente nas faixas de calçados de couro com
preços na faixa de US$ 10,00 – antes exclusivos dos fabricantes brasileiros.
Na década de 1990, Fensterseifer (1995, p. 385) aponta que os setores de
comercialização das empresas calçadistas são subdesenvolvidos, em 2007 poucas
são as empresas que se dedicam exclusivamente à exportação que possuem um
setor comercial forte e bem estruturado. Já as empresas que atuam no mercado
interno e/ou exportam com design e marca própria possuem setores comerciais
condizentes com o mercado globalizado da atualidade. A comercialização será
abordada em um capítulo especifico, devido a sua importância como fator de
competitividade.
A estrutura e as estratégias utilizadas pelo setor são determinantes na
consolidação do setor como parte importante da economia, aliada a esses dois

18
Dados preliminares da Abicalçados.
 29

fatores está à capacidade competitiva, fundamental para manter e conquistar novos

mercados. Esses são os três fatores a serem analisados nesse trabalho, buscando
explicar a trajetória do setor calçadista no período em questão. Tendo analisado o
crescimento e a conjuntura atual, se buscará indicar quais as estratégias que o setor
deve implementar para lograr seguir adiante como pólo fabricante de calçados, e a
estrutura necessária para alcançar uma competitividade para se reposicionar como
fornecedor no mercado internacional.

2.2 DESTINO DAS EXPORTAÇÕES

Inicialmente, as exportações tinham como destino os EUA, entretanto, nos

últimos anos, os empresários do setor sentiram a necessidade de buscar novos
mercados. Assim, a cada ano mais empresas têm marcado presença em
importantes feiras internacionais, como a GDS, na Alemanha, MICAM, na Itália,
Show de Las Vegas, nos Estados Unidos. A América do Sul não foi esquecida,
países como Argentina, Venezuela, Chile e Colômbia têm sido agraciados com
showrooms, buscando conquistar novos clientes e manter os tradicionais.
Mesmo com a perseverança de algumas empresas que lograram abrir novos
mercados, o volume exportado tem decaído nos últimos três anos, entretanto
algumas empresas têm logrado aumentar suas vendas com produtos desenvolvidos
no Brasil com marca e design próprios19.
Além dos EUA e da Europa, é possível encontrar produtos “Made in Brazil”
nos mais diversos países dos cinco continentes. Até a década de 1990, o que era
exportado com design brasileiro eram calçados de valor baixo ou médio (entre 6 e 8
dólares), entretanto, nos últimos anos, algumas fábricas e estilistas com marca
própria e com produtos de valor mais elevado (entre 30 e 400 dólares) têm
conseguido colocar seus produtos em diversos países ao redor do planeta. Assim,
pode-se encontrar produtos de alto valor em países como Japão, Tailândia,
Emirados Árabes, África do Sul, Rússia, Coréia, etc.20

19
Exemplo de empresas que exportam com marca e design próprios: Arezzo, Azaléia, Bebecê,
Delela, Pegada, Paquetá, Schutz, Werner, West Coast, entre outras.
20
Uma relação completa dos países de destino das exportações de calçados pode ser encontrada na
Resenha 2007 da Abicalçados, na página 11, contudo, não é possível separar do todo somente os
calçados de alto valor exportados e seus destinos. Os países citados foram informados pelos
entrevistados.
 30

Muito esforço tem sido despendido para conquistar e manter clientes e

consumidores. Uma característica dos produtos de alto valor são as quantidades por
pedido, elas dificilmente superam os 30 pares por modelo e cor. Esse é um fator
importante e determinante para as empresas que se dedicam a sua produção, a
estrutura para produzir esse tipo de calçado é muito diferente da que se necessita
para produzir calçados de menor valor. A estrutura deve ser dimensionada para
produzir em torno de 100 pares por dia e ser operada por profissionais treinados e
qualificados.
O desenvolvimento do produto, apesar de ser oneroso, tende a ser diluído no
preço final do calçado, e não causa maiores dificuldades de comercialização, o
processo de manufatura, apesar de exigir mão-de-obra qualificada, também é
equacionável; o que tem acarretado transtornos permanentes é o fato dos
fornecedores de matérias-primas e insumos não terem se preparado para essa nova
realidade. Essas empresas se estruturaram ao longo dos anos para atenderem às
empresas produtoras de grandes volumes, o que não corresponde mais à realidade,
pois, mesmo nas empresas com alta produção, os lotes são cada vez menores.
Tem como exemplo a fabricação de laminado sintético ou couro, onde a
maquinaria está dimensionada para fabricar lotes de duzentos (200) metros de cada
cor ou estampa, ou a metalúrgica onde o setor de banho21 tem capacidade para
cinco mil (5.000) peças. As necessidades atuais são muito menores, isso faz com
que o desenvolvimento e a produção de produtos diferenciados sejam prejudicados,
pois é muito difícil comprar pequenas quantidades e assim atender os clientes.

2.3 NOVA REALIDADE

As variáveis com as quais os empresários trabalham atualmente cresceram

em número, estão mais complexas e mudam de forma dinâmica. Isso faz com que o
empresário necessite constantemente de informações atualizadas no que se refere a
sua área de atuação, bem como da conjuntura nacional e internacional, sob pena de
ficar para trás e ter sua fatia do mercado absorvida pela concorrência.
No mercado interno, algumas empresas têm se destacado, e as justificativas
da concorrência são: o poder do dinheiro, a tradição, sorte, etc. Na realidade, é a
21
Banho: nome dado ao acabamento dado às peças metálicas, quando se define a cor e texturas das
peças, podendo ser o acabamento em ouro, níquel, prata, cromado, entre outros.
 31

competência aliada aos conhecimentos empregados com coragem e determinação

que geram os melhores resultados e colocam as empresas em posição de destaque.
Existem muitas empresas com tradição, capacidade financeira e com boa posição
no mercado, no entanto, outras tantas com o mesmo perfil acabaram encerrando
suas atividades. Por outro lado, empresas com curta trajetória no mercado, apesar
das dificuldades enfrentadas, lograram alcançar uma posição de destaque,
conquistando novos mercados no Brasil e no exterior.
Todo o setor passou por grandes modificações, como o tamanho das
unidades fabris, qualificação da mão-de-obra, máquinas, equipamentos, matérias-
primas, insumos, fornecedores, centros de ensino, etc.
Por outro lado, o Vale do Sinos apresenta um número satisfatório de
instituições científicas e de ensino em condições de atender às necessidades do
setor, demonstrando, assim, uma boa estrutura de apoio. Schmitz (1993, p. 23) lista
as seguintes entidades: a Escola Técnica de Curtimento, a Escola Técnica do
Calçados, a Escola Técnica Liberato e o CTCCA, além dessas, no ensino superior
há a presença da Feevale, da Faculdade de Ciências Contábeis e Administrativas de
Taquara (FACAT) e da Unisinos, entretanto, esse é um potencial subutilizado, o que
acaba se refletindo na competitividade das empresas.
Além das instituições listadas acima, devem ser agregadas outras instituições
não consideradas e as que foram implantadas posteriormente. Para que se tenha
uma visão da linha histórica, as instituições estão listadas na ordem cronológica da
sua implantação, no Anexo I.
Pode-se ver pela lista de instituições que o advento das exportações gerou
um boom na implantação de centros de aprendizagem, centros tecnológicos,
entidades de classe e, também, foram criadas duas entidades de nível nacional que
têm dado grande apoio às empresas em geral (APEX e SEBRAE).
Outro aspecto relevante que caracteriza um cluster22 é a existência de
empresas de apoio (fornecedores e serviços), para que a indústria tenha o respaldo
necessário para lograr o sucesso.

22
Cluster, em inglês, significa ”blocos” ou “agrupamentos”, é utilizado em vários contextos para
designar o agrupamento de elementos comuns para um determinado fim. [...] No setor industrial, o
termo é usado quando se deseja, por exemplo, destacar agrupamentos ou ramos industriais
dedicados à exportação que tenham alguma característica comum, como o fato de ser produtos de
consumo de massa, bens duráveis, semiduráveis (SANDRONI, 2001, p. 102).
 32

O advento das exportações e o conseqüente crescimento das empresas

fabricantes de calçados prepararam o terreno para o surgimento e expansão das
mais diversas empresas correlatas ao setor. Foram curtumes, fabricantes de
produtos químicos (adesivo, tintas, ceras, etc.), embalagens, metalúrgicas, entre
outros, que deram suporte durante a evolução da estrutura fabril desenvolvida pelas
empresas de calçados, que é descrita no próximo capítulo.
 3 ESTRUTURA DOS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E DE
PRODUÇÃO

Esse capítulo irá descrever os processos de desenvolvimento e confecção de

um calçado, da chegada do primeiro desenho à empresa, entrando pelo setor de
Programação e Controle de Produção23 - PCP, e seguindo pela Modelagem,
passando pelo chão de fábrica (corte, pesponto, montagem e acabamento) até
chegar à expedição.
Outros setores são de extrema importância para que se logre confeccionar
um calçado, entretanto, setores como compras, recursos humanos, vendas,
manutenção, etc., ficaram de fora da análise tendo em vista que os mesmos são
comuns à maioria das empresas, e, apesar se ser necessário um conhecimento
direcionado ao calçado para exercer essas funções, esses setores fazem parte da
mão-de-obra indireta dentro do processo.

3.1 PROJETO DE CALÇADO – PCP – E MODELAGEM

Da concepção de um calçado até sua entrada no processo de fabricação

existe um longo caminho, envolvendo um número considerável de pessoas, tanto
dento da empresa quanto fora dela. Dentro da empresa esse número de pessoas irá
variar conforme o tamanho da mesma. Nas empresas de maior porte, cada atividade
está sob a responsabilidade de uma ou mais pessoas, já nas empresas de menor
porte, uma mesma pessoa acaba executando mais de uma tarefa.

23
O correto seria o pedido ser recebido pelo setor comercial, mas, devido às características da
indústria local, que, na maioria dos casos, não possui esse setor, se utilizou o processo corrente.
Vale destacar que os pedidos são negociados pela direção das empresas e, normalmente, é
encaminhado diretamente ao PCP.
 34

Segundo Fensterseifer (1995, p. 165), “o organograma serve para

exemplificar o mecanismo de preparação da produção de um lote de calçados, o que
exige esforço de modelagem e de PCP [...] representa a seqüência temporal normal
(45 a 60 dias)”. O organograma, de modo geral, descreve o processo, entretanto, os
prazos de desenvolvimentos reduziram drasticamente nos últimos anos
(principalmente a partir do ano 2000).
Com a redução do tamanho dos pedidos para exportação e a alteração na
dinâmica de trabalho por parte do cliente no exterior e das companhias de
exportação, as fábricas se viram obrigadas a reestruturar seus departamentos de
PCP, compras e, principalmente, modelagem. Conforme citado, há uma década as
fábricas dispunham de 45 a 60 dias para colocar um novo projeto em produção24.
Atualmente, os prazos podem chegar a somente 15 dias, algo impensável há
uma década. Essa redução de prazos tem causado grandes transtornos para as
fábricas, pois nem toda cadeia de apoio está adaptada ou consegue se adaptar à
nova realidade.
Algumas empresas da cadeia de fornecedores ainda apresentam certa
resistência em mudar sua sistemática de trabalho para atender às necessidades dos
seus clientes, outras tiveram ou terão de realizar investimentos para poder alterar
seus processos produtivos, visando atender pedidos com quantidades menores. Por
outro lado, já surgem no mercado alguns fornecedores estruturados para atender
pequenos volumes25, contribuindo, assim, para o cumprimento dos prazos.
Entretanto, uma parte das empresas da cadeia de fornecedores enfrenta
grandes dificuldades para modificar seus processos de produção, pois, além de um
volume mais elevado de recurso, muitas vezes é necessário investir em pesquisa e
novas tecnologias. É o caso dos curtumes, onde os prazos entre pedido e entrega
são curtos e o processo de desenvolvimento de novos produtos é determinado pelos
processos de curtimento e acabamento específicos para cada produto.
As fábricas que se dedicam à exportação, durante anos, dispunham de
pedidos de grandes volumes, e se estruturaram para isso. Muitas empresas
montaram linhas de produção para 2.000 pares diários, assim possuem mão-de-

24
Por experiência do autor, atuando em empresas de calçados, nos anos oitenta, os prazos de
desenvolvimento eram mais elásticos, podendo chegar até 150 dias.
25
Com exemplo, pode ser citada a empresa fabricante de solados em couro Undershoes de
Sapiranga, que foi implantada com foco no atendimento de pequenas quantidades.
 35

obra, maquinário e equipamentos dimensionados para tal produção, modificar essa

estrutura requer investimento, o que é dificultado pela falta de recursos e pelas
incertezas geradas pelo mercado.
Com a diminuição do tamanho dos pedidos (de até 300.000 pares na década
de 1970 para pouco mais de 3.000 pares na década de 2000), muitas empresas
investiram na montagem de setores de desenvolvimento (modelagem), buscando
desenvolver um número maior de modelos na tentativa de abastecer suas linhas de
produção.
Os setores de modelagem passaram a trabalhar com prazos cada vez mais
apertados para entregar um número cada vez maior de novos modelos para
produção. Entretanto, um pedido de 3.000 pares abastece uma linha de produção de
2.000 pares/dia por, no máximo, dois dias, sendo necessária a entrada de um novo
modelo logo em seguida.
Essa situação passou a acarretar grandes prejuízos, pois as linhas de
produção geram lucro na produção em escala, e, com os volumes dos novos
pedidos, isso não é possível. A cada dois ou três dias, uma linha de produção
necessita modificar o layout, instruir a mão-de-obra, adaptar o maquinário, etc.,
fazendo com que, durante essa transição, o ritmo de produção seja descontinuado e
as quantidades fiquem aquém do estimado, aumentando os custos de mão-de-obra.
Para demonstrar o trabalho do departamento de modelagem, responsável
pelo desenvolvimento de novos projetos, e do departamento de PCP, responsável
pela coordenação de todo o processo, foram montados dois organogramas. O
primeiro organograma, Figura 1, descreve o processo desde a entrada de um novo
projeto de calçado, que pode ter origem externa (estúdio, estilista, cliente ou
companhia de exportação) ou interna (departamento de modelagem artística ou
estilista contratado), até a entrega das amostras ao departamento de vendas ou
agente externo.
Com a modelagem de posse do projeto (01), a mesma dispara a confecção
de uma Ficha Técnica26 provisória (02) e definição de materiais e cores. Na

26
A Ficha Técnica é um documento que lista todas as informações sobre o modelo, como datas,
fôrma, materiais, processos, etc., sem esse documento é praticamente impossível confeccionar um
calçado sem cometer erros.
 36

seqüência, é providenciado o desenvolvimento e/ou compra de couro e forro (A) e

dos demais materiais27 (B), necessários para confecção do protótipo.

01

02

A 03 B

04

C D E F

05
G
06

07

H 08 I

09

10

11

12 J

FIGURA 1 - Organograma do processo de desenvolvimento de um calçado (primeira

fase).
Fonte: Organograma desenhado pelo autor.

27
Inclui-se nesse rol, todo o material que não estiver disponível no almoxarifado da empresa, como
linhas, agulhas, metais, acessórios, adesivos, material de acabamento, etc.
 37

Legenda da Figura 1:
Atividades principais
01 – Recebimento do Projeto pela
Modelagem.
02 – Elaboração da ficha técnica
provisória e definição de materiais e cores.
03 – Desenvolvimento ou seleção de
fôrma.
04 – Modelagem dos padrões.
05 – Confecção do Protótipo.
06 – Análise do protótipo, correção
ou ajustes se houverem.
07 – Aprovação do Protótipo; design, Movimentos.
modelo, calce, etc.
08 – Elaboração da Ficha Técnica
definitiva e da pasta técnica.
09 – Confecção da(s) amostra(s).
10 – Cálculo de Custos.
11 – Fotografar a(s) amostra(s).
12 – Enviar amostras ao
departamento de vendas.
Atividades de apoio
A – Desenvolvimento e/ou
compra de couro e forro.
B – Desenvolvimento e/ou
compra dos demais materiais.
C – Confecção do Cabedal.
D – Confecção da palmilha de
montagem.
E – Confecção do salto.
F – Confecção do solado.
G – Setor de Tempos e
H – Compra de materiais para
as amostras.
I – Cálculo de consumo e
custos.
J – Departamento de vendas ou
agente externo.

Ao mesmo tempo, é providenciado o desenvolvimento da fôrma (03). As

empresas que trabalham com modelagem manual necessitam aguardar a chegada
da primeira fôrma em madeira (normalmente um dia), caso a empresa disponha de
sistema de CAD-CAM28, com programa em 3 D, a espera pode ser menor, pois a
fôrma digitalizada pode ser enviada eletronicamente para a fábrica de calçados, e
assim o início da modelagem (04) é antecipado.

28
“Computer Aided Design”: Desenho assistido por computador - “Computer Aided Manufacturing”:
Manufatura assistida por computador.
 38

Tendo os padrões29 em mãos, é providenciada a confecção do cabedal para o

protótipo (C), da palmilha de montagem (D), do salto30 (E) e do solado (F). Tendo
reunido todos os componentes e o cabedal, se dá início à confecção do protótipo
(05). É durante a confecção do protótipo que o setor de Tempos e Movimentos (G)
registra todas as operações necessárias para a confecção do modelo, realizando
também a tomada dos tempos de cada operação. Essas informações serão
essenciais para os setores de PCP e Layout na segunda fase do processo.
O protótipo é analisado pelo departamento de desenvolvimento nos quesitos
design, modelo, calce, etc. Caso sejam necessários ajustes ou correções (06), os
mesmos são realizados (se necessário, outro protótipo é confeccionado), estando
tudo de acordo, o modelo é aprovado (07).
É nessa fase que o recurso de CAD-CAM proporciona ganhos de tempo não
só no desenvolvimento inicial, mas em todo o processo, nos ajustes ou correções é
que o sistema mostra suas vantagens, pois difere do sistema manual, onde muitas
vezes o ajuste de um simples detalhe pode gerar a necessidade de destacar todos
os padrões novamente. Com o modelo desenvolvido num sistema CAD-CAM, com
alguns cliques, se realizam as modificações e é possível cortar novos padrões, o
que leva menos de cinco minutos, ao contrário do sistema manual, que pode levar
até duas horas.
Com o modelo aprovado, são elaboradas a Ficha Técnica definitiva e a Pasta
Técnica31 (08), visando, assim, dar segurança a todos os setores que necessitarem
trabalhar com as informações do modelo. Com a Ficha Técnica definitiva, são
realizados os cálculos de consumo do modelo (I), propiciando assim a compra dos
materiais (H) necessários para a confecção da(s) amostra(s). As informações são
repassadas para o setor de Tempos e Movimento (G) para atualização da
documentação do modelo.
Algumas empresas realizam o cálculo de consumo e custos no momento em
que se têm os padrões no estágio “04”, para saber se o projeto é viável ou não. No
setor de exportação, muitas vezes o agente externo, além de fornecer o projeto, traz
29
Padrões ou modelo são as peças que componham o calçado, cortadas em cartolina, servirão de
molde para confeccionar o protótipo.
30
Se o salto tiver de ser desenvolvido, o mais provável é que o primeiro salto seja confeccionado em
madeira.
31
A pasta técnica é um conjunto de informações visuais do modo como deve ser confeccionado o
calçado.
 39

os padrões já destacados juntamente com uma amostra desenvolvida em outra

empresa32, ficando a empresa atual com a incumbência de informar o preço final do
calçado, para aprovação ou não do cliente.
Com a chegada dos materiais, se inicia a confecção das amostras (09) que,
depois de prontas, são inspecionadas e enviadas ao departamento de Consumo e
Custos (10), onde são fotografadas (11) e são determinados os consumos e custos
do calçado. Após, são encaminhadas ao departamento de Vendas (J) ou ao agente
externo33. No caso de fechamento de vendas do modelo, o mesmo dará início à
segunda fase, descrita a seguir.
O segundo organograma, Figura 2, descreve o processo final de
desenvolvimento do calçado, iniciando no momento em que o pedido (13) entra para
o departamento de PCP (14) e é encaminhado para o departamento de modelagem
(15), até o início da produção (21) do modelo.
É a partir do momento em que o pedido chega às mãos do PCP (13), que se
dá início a finalização do processo de desenvolvimento, assim, o pedido é analisado
e cadastrado e é disparado o processo para pôr o pedido em produção, tomando as
seguintes atitudes:
(I) Solicita ao setor de Tempos e Movimentos (G) as necessidades de
pessoal e mão-de-obra, programando assim as datas de início e término do
pedido;
(II) Informa a modelagem (14) da programação do modelo e assim dá
andamento ao processo de desenvolvimento do modelo para que entre em
produção;
(III) Passa ao setor de compras (K) a relação de necessidades de matérias-
primas e insumos;
(IV) Comunica o setor de layout (L) da programação do pedido e este, por
sua vez, agenda o início da produção com os departamentos de Recursos
Humanos (N) e de Manutenção (O);
32
Por experiência do autor, atuando junto a agentes exportadores, desde a década de 1970 até hoje,
a empresa que desenvolve a primeira amostra pode não receber o pedido. O agente exportador
envia a amostra e/ou os padrões para cálculo do preço, normalmente ficando com o pedido a
empresa que lograr produzir pelo menor preço.
33
No inicio das exportações e com pedidos de grandes volumes, as empresas desenvolviam todo o
processo sem nenhum custo para os agentes exportadores, entretanto, nos dias atuais, a maioria
das amostras é cobrada. O mesmo acontecendo com os fornecedores de matérias-primas e
insumos.
 40

(V) Com as datas de início e término do pedido (M), se reúne com a

Gerência de Produção (P).
A seguir, o setor de modelagem (14) dá início à confecção de todas as
escalas (16), cabedal e construção34. De posse das escalas, é providenciada a
confecção dos cabedais (Q), palmilhas de montagem (R), saltos (S), solados (T) e
coleção de fôrmas (U) para cada número de calçado. Tendo reunido todos os
materiais, é dado prosseguimento à montagem do teste de escala (17). A seguir, o
teste de escala é analisado pela modelagem e pelos responsáveis dos diversos
setores de produção para sua aprovação (18), medida essa essencial para evitar
erros e divergências durante a produção do pedido.

13
G
14

K 15 L M

16 N O P

Q R S T U

17

18

V 19 W

X 20 Y

21

FIGURA 2 - Organograma do processo de desenvolvimento de um calçado (segunda

fase).
Fonte: Organograma desenhado pelo autor.

34
A Construção de um calçado é composta basicamente pela palmilha de montagem, o salto, o taco
e a sola.

Legenda da Figura 2:
Atividades principais
13 – Entrada do Pedido.
14 – Análise e cadastramento no
PCP.
15 – Modelagem recebe
programação para o modelo.
16 – Escalonamento dos Padrões,
cabedal e construção.
17 – Montagem do Teste de escala.
18 – Aprovação do teste de escala
19 – Confecção dos gabaritos para
produção e fornecedores.
35
20 – Liberação do Pacote Técnico . datas de início e término do pedido.
21 – Acompanhamento do início da
produção.
35
O Pacote técnico é constituído pelo conjunto de itens que o departamento de produção necessita
para iniciar a produção: padrões, facas de corte, gabaritos, fôrmas, pasta técnica, etc.
41
Atividades de apoio
G – Setor de Tempos e Movimentos passa
informações sobre o modelo.
K – Compra de matérias-primas e insumos.
L – Elaboração do layout.
M – Programação das datas de início e
termino do pedido.
N – Departamento de RH é informado da
necessidade de mão-de-obra.
O – Departamento de Manutenção é
informado da necessidade de maquinário.
P - Gerência de produção é informada das
Q – Confecção dos cabedais para teste de
escala.
R – Confecção de palmilhas de montagem
para teste de escala.
S – Confecção das matrizes para o salto.
T – Confecção dos solados para teste de
escala.
U – Confecção da coleção de fôrmas.
V – Confecção das facas para corte de
cabedal.
W – Conferência da coleção de fôrmas e
facas de corte.
X – Liberação do Pacote Técnico para o PCP.
Y - Liberação do Pacote Técnico para a
Gerência de Produção.
 42

Com o teste de escala aprovado, a modelagem providencia os jogos de

gabaritos (19) que a produção e fornecedores irão necessitar. Concomitante à
confecção dos gabaritos, são providenciadas as facas36 de corte (V) e a coleção de
fôrmas (U). As facas de corte e a coleção de fôrmas são conferidas e reunidas ao
Pacote Técnico (20), que é liberado para o PCP (X) e para a Gerência de Produção
(Y).
No momento do início da produção de cada modelo, um técnico da
modelagem faz o acompanhamento inicial (21) no setor de produção. Essa atividade
tem por objetivo garantir que todo o processo inicie corretamente e esclarecer
quaisquer dúvidas.
Todo o processo descrito até o momento passou a ser realizado com o
advento das exportações de calçados, pois, ainda na década de 1960, a maioria das
empresas era de pequeno porte e trabalhava cada uma a seu modo. Pode-se
entender melhor o sistema utilizado na época através do relato de uma empresária
do setor que se segue:
Normalmente era meu marido quem definia a modelagem a ser
desenvolvida, e devido as atividade do dia-a-dia muitas vezes passava as
noites em claro realizando a modelagem dos padrões. Quando ele viajava
para visitar os clientes e não dispunha de tempo, entregava na mão de um
modelista independente para fazer os modelos (F.T.M.G. empresária na
década de 1960, em Novo Hamburgo).

Muitas modificações ocorreram ao longo dos vinte e cinco anos de exportação

de calçados do Vale do Sinos para o mundo. Além do processo de desenvolvimento
da modelagem de calçados, a nova atividade proporcionou modificações também no
chão-de-fábrica, onde o processo de produção passou por profundas modificações.
Para que se visualizem melhor essas modificações, nas próximas seções
serão apresentados os três principais estágios pelos quais a indústria calçadista
passou.

36
As facas de corte de cabedal, também conhecidas por navalhas, serão confeccionadas se o
número de pares do pedido viabilizar o investimento, caso contrário, serão utilizados padrões em
papelão para corte manual, ou no caso de empresa que dispõe de sistema de corte por CAD-CAM,
o corte será realizado com o auxilio do equipamento.
 43

3.2 PROCESSO DE PRODUÇÃO

A seguir, serão comparados os três processos de produção pelos quais a

indústria de calçados evoluiu, e serão apresentados na seguinte ordem: primeiro o
sistema de Cavalete; em segundo lugar, o sistema de Trilho e, por último, o sistema
de Células.

3.2.1 Sistema Manual – Cavalete

Esse sistema é o mais rudimentar e foi utilizado desde o século XIX, seu
nome deve-se ao fato de, no setor de montagem dos calçados, os operários se
valerem de um cavalete (Figura 3) para organizar o processo de confecção dos
calçados e servir de apoio durante os processos de secagem e estabilização dos
componentes e insumos utilizados na operação37.

FIGURA 3 – Cavalete de Madeira

Fonte: Desenhado pelo Autor.

O sistema de cavaletes foi utilizado em larga escala até a década de 1960,

vindo a ser substituído gradativamente por trilhos manuais e motorizados durante a
década de 1970. Entretanto, algumas empresas atualmente ainda se utilizam desse

37
Produtos utilizados: adesivos, umidificantes, endurecedores, ceras, tintas, etc.
 44

sistema devido aos seguintes fatores: a delicadeza do produto e suas matérias-

primas, aos pequenos volumes dos lotes de produção que muitas vezes são o
próprio pedido e o baixo custo de investimento (ver layout e descrição do processo,
nos Anexos III e IV, respectivamente).
Será apresentado todo o processo de fabricação do calçado, entretanto,
mesmo no início da década de 1960, o processo de pespontar o calçado já sofria
com a falta de mão-de-obra, e mesmo pequenas empresas se valiam do artifício de
entregar esse serviço a pessoas que o realizavam em suas casas com o auxilio de
familiares. É o que se depreende da seguinte afirmação:
No início da década de 1960, já enviávamos pequenos lotes de calçados
(normalmente de 10 a 20 pares com retorno no dia seguinte) para que fosse
preparados e pespontados na casa de algumas pessoas que tinham
máquina, assim adiantávamos o processo de pesponto e não ocorriam
paradas nas operações subseqüentes (F.T.M.G., empresária de Novo
Hamburgo).

Isso só ocorria devido ao fato de algumas pessoas possuírem em suas casas

uma máquina de pespontar calçados, normalmente uma máquina esquerda38.
Outras tarefas que também eram esporadicamente enviadas para fora da empresa
eram a de corte de couro, carimbar taloneira, forrar palmilha e salto, a primeira por
só necessitar uma mesa e as outras pelo fato de que algumas pessoas, já naquela
época, terceirizavam essa operação.
Conseguir mão-de-obra treinada era outra dificuldade dos empresários nesse
período, a maioria das pessoas não tinha experiência no setor e muitos nem mesmo
alfabetizados eram, o que muitas vezes era motivo para descartar o candidato. Nas
pequenas empresas, na maioria dos casos, os empregados eram ensinados e
treinados dentro da própria empresa. Isso fica claro na declaração que se segue:
A maioria das pessoas que se apresentavam na empresa buscando um
posto de trabalho não possuía nenhuma experiência, sendo tarefa do dono
39
da fábrica ou de um contramestre ensinar o oficio. Muitas vezes, depois de
seis meses ou um ano, quando já havia adquirido certo volume de
conhecimento e experiência, pedia para sair da empresa, pois havia
conseguido uma colocação em uma empresa mais próxima a sua residência
ou em uma empresa que pagasse mais (F.T.M.G., empresária de Novo
Hamburgo).

38
Esquerda devido ao fato do volante, parte acionada pela correia ligada ao motor se localizar do
lado esquerdo da máquina.
39
O termo contramestre se encaixaria nos dias de hoje no cargo de Gerente de Produção.
 45

A seguir, a descrição do processo de produção com a utilização de cavaletes,

que estava fadado a desaparecer, mas está sendo novamente utilizado nas
pequenas empresas para produção de pedidos menor. Mesmo em empresas
maiores, o cavalete ainda é usado em algumas ocasiões dentro dos sistemas de
produção, mas agora, para auxiliar em alguma operação quando se forma um
gargalo40 na produção.
Para descrever todos os processos será utilizado como base um modelo
Scarpin tradicional, representado na Figura 4.

FIGURA 4 – Modelo Scarpin

Fonte: Modelo desenhado pelo autor.

A seguir, a descrição do processo de fabricação no sistema de cavaletes, o

processo utilizado pela maioria das empresas até a década de 1960.

3.2.1.1 Corte de Cabedal

A atividade de cortar os materiais necessários é realizada com o auxilio de

uma mesa de madeira ou metal, sendo o tampo em madeira com uma folha de zinco
que serve de base para o corte dos materiais.

40
Os gargalos são ocorrências onde em determinada operação, por algum imprevisto, o processo de
fabricação é interrompido ou descontinuado, ocorrendo acúmulo de trabalho.
 46

As ferramentas utilizadas são a faca de cortador, normalmente com uma

lâmina feita de mola de relógio ou serra para metais em uma extremidade e na outra
uma ponta um prego sem cabeça e afiado, uma lima triangular para realizar o fio da
lâmina, e uma pedra de amolar. Além de lápis e giz de cera para marcar e numerar
as peças e um peso de metal para segurar os materiais sobre a mesa inclinada.

3.2.1.2 Chanfração, Divisão e Carimbação

Essa atividade tem por objetivo equalizar as espessuras conforme as

necessidades do modelo, e chanfrar (desquinar) as bordas conforme a operação
que será realizada no pesponto.
Já na década de 1960, existiam máquinas específicas para cada operação,
muitas eram importadas, o que dificultava sua aquisição. Na falta das máquinas, a
tarefa era realizada manualmente, com o auxilio de um vidro ou pedra mármore
polida e de uma faca, conhecida no setor como trinchete (uma lâmina de aço, plana
ou curvada, conforme o trabalho a ser realizado).
Já a carimbação era realizada com o auxilio de uma prensa com resistência
elétrica e um carimbo de metal (clichê) de latão ou um carimbo como os utilizados
em gráficas, que grava a marca e outras informações por intermédio de uma fita na
cor ouro ou prata.

3.2.1.3 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforço e Taco do Salto

Paralelamente às duas operações anteriores, ocorre o corte de sola, de

palmilha de montagem, de reforço de palmilha e de taco do salto, assim como a
divisão e chanfração dessas partes.
A sola é de couro, conhecido como groupon41, cortada com uma navalha com
a qual se obtêm uma peça que possui dois milímetros a mais que o contorno exato
do sapato. O corte da sola é realizado utilizando-se navalhas e um balancim
mecânico.

41
Groupon é um termo francês, e na pele bovina representa o lombo do animal, normalmente de
melhor qualidade.
 47

A palmilha de montagem também é de couro, entretanto é utilizado o material

conhecido como “sola cabeça”, dependendo da empresa a exatidão da navalha em
relação ao contorno da palmilha podia variar, sendo que, em alguns casos, após ser
fixada à fôrma, era necessário um recorte. No setor de corte são somente essas
operações, já na montagem, a sola passará por mais processos para que tome sua
forma e acabamento definitivos. Já o reforço da palmilha é cortado em papelão
reforçado com o auxilio de navalhas e um balancim.
O taco normalmente era cortado das sobras de sola, sendo que os pedaços
do material eram previamente divididos e lixados, pois essa operação se torna
impossível devido ao reduzido tamanho da peças.
Somente os tacos com tamanhos superiores a 15 X 15 mm eram cortados em
sola, tacos menores (salto agulha, por exemplo) requerem que sejam em material
sintético injetado42 ou de metal.

3.2.1.4 Pesponto

Nesse setor, as atividades normalmente são divididas, sendo que uma

pessoa realiza as tarefas manuais, e outra, a tarefa mecanizada (pesponto).
Dependendo do modelo, haverá uma ou mais pessoas encarregadas dos trabalhos
manuais para cada máquina de pesponto. Pode ocorrer, conforme a tarefa, a
pespontadeira auxiliar na tarefa manual. Nos casos onde o serviço é terceirizado,
muitas vezes uma só pessoa se encarrega de realizar as duas funções.
Apesar de parecer uma tarefa simples devido ao fato da lista de operações
ser relativamente pequena, na maioria dos casos ocorre um vai-e-vem entre as
atividades realizadas, pois dificilmente se terá um modelo onde todo o cabedal é
preparado e depois totalmente pespontado.

42
Segundo Alceu Feijó, o empresário Achyles Gerard, de Novo Hamburgo, fez uma tentativa
frustrada de produzir calçados injetados na década de 1960, passando, posteriormente, a produzir
saltos injetados com maquinário importado para indústria da região.
 48

3.2.1.5 Montagem

Nesse setor, em todas as etapas é utilizado o cavalete como apoio para o

cabedal, a fôrma, palmilha de montagem e, secagem de adesivos, conformação do
couro, secagem de pinturas, etc.. Com o auxilio de um banquinho e uma bancada
onde, além de todas as ferramentas utilizadas para o processo, estão os insumos
(pregos, tachas, ceras, tintas, adesivo, pincéis entre outros) necessários para a
execução da tarefa descrita no Anexo II.

3.2.1.6 Oficina

IMAGEM 1 - Setor de Montagem e Oficina (Calçados Adams - 1920)

Fonte: Imagem obtida no Livro Memória do Setor Coureiro-Calçadista (Schemes,
2005).

Neste ponto do processo de montagem do sapato, ocorre o início de atividade

de um profissional diferente do anterior. Até aqui era o montador que realizava todas
as operações, daqui para frente, entra em cena o profissional responsável pelo
acabamento dos calçados.
A remuneração nos setores de montagem e oficina era sobre a produção
realizada (por par), esta modalidade de pagamento poderia estimular um aumento
da produção em detrimento da qualidade, entretanto isso não ocorria, já que no
 49

setor subseqüente (estoque) era realizada a inspeção de qualidade. Assim, qualquer

problema diagnosticado fazia com que o produto retornasse ao profissional que
realizou a operação para sua correção.
A forração dos saltos é necessária para realizar o acabamento total do
produto. Vale destacar que os saltos normalmente eram fabricados em madeira,
somente os saltos mais finos eram fabricados em material plástico injetado. Apesar
do alto custo das matrizes, não havia outra opção, já que, se fossem fabricados em
madeira, não teriam a resistência necessária.
No setor de oficina são realizadas todas as tarefas necessárias para a fixação
da sola, salto, taco e acabamento da sola.

3.2.1.7 Depósito

Neste ponto, o sapato se encontra montado e com acabamento na sola e no

salto, estando terminadas as operações do setor de oficina. O calçado passa, então,
para o setor de depósito, setor esse responsável pelo acabamento, limpeza e
inspeção de qualidade e embalagem.
Esse setor normalmente é composto por pessoas com maior conhecimento e
experiência dentro da empresa. Devido ao fato do grande número de operações
manuais, máquinas e utensílios mecânicos utilizados na confecção dos calçados,
faz-se necessário realizar alguns retoques nos calçados para melhorar o visual do
produto final.

3.2.2 Processo de Produção Mecanizado (Trilhos/Esteiras)

A primeira empresa a adotar um sistema de transporte no setor de montagem

e acabamento (oficina) é a empresa Bata, da Tchecoslováquia, na década de 1920.
A introdução do sistema em fábricas de calçados foi realizada pelo fundador da
empresa, Thomas Bata que, na época, era amigo de Henri Ford I, que introduziu o
sistema nas linhas de montagem de automóveis nos EUA com ganhos de
produtividade. Como a empresa Bata era, naquele momento e ainda hoje, uma das
 50

maiores empresas fabricantes de calçados43, serviu de inspiração para outros

fabricantes na Alemanha, Itália e Espanha (informações obtidas em entrevista com
Luis Fernando Geib).
No Brasil, segundo Bredemeier (1966), os primeiros experimentos no uso de
trilhos no setor de montagem ocorrem em 1965, na empresa Calçados Reichert, de
Campo Bom/RS. Segundo Luis Geib, as idéias foram trazidas da Alemanha por
Friedrich Bredemeier, entretanto os catálogos eram da empresa Bata, que havia
constituído uma empresa para desenvolver e produzir as máquinas de que
necessitava (marca Swit). Essa mudança no processo de fabricação foi motivada por
estímulos externos (perspectivas de exportação) e também pelas sensíveis
vantagens que os trilhos apresentaram sobre o sistema com cavaletes, do ponto de
vista organizacional e econômico.
Como vantagem organizacional e econômica, Bredemeier (1966, p.16 e 17)
cita a diminuição do deslocamento dos funcionários e cavaletes até as máquinas,
pois é o serviço que vai ao encontro do funcionário que já está postado junto à
máquina para realizar a operação. Na seção de oficina, o rendimento com trilho é
60% superior ao sistema de cavaletes. No quesito necessidade de espaço físico, a
economia chega a 40% além da economia com a quantidade de fôrmas necessárias
para produzir a mesma quantidade.

IMAGEM 2 - Sistema de Trilho (Calçados Reichert - 1965)

Fonte: Bredemeier (1966).

43
Segundo Luis F. Geib, em 2007, a empresa produziu aproximadamente 300.000 pares por dia.
 51

O estudo de tempos e movimentos também fica facilitado, as tomadas de

tempos são agilizadas e a avaliação do rendimento dos trabalhadores, mais próxima
da realidade. A produção passa a ser mais uniforme, tanto em quantidade quanto
em qualidade, todas essas vantagens acarretaram uma diminuição do ciclo de
produção e nos custos de produção.
Como estímulo externo, o advento das exportações origina o crescimento
substancial do número de pares de cada pedido, tornando inviável o sistema de
cavaletes, utilizado até aquele momento. Algumas empresas receberam pedidos de
até 300 mil pares de um único modelo e em uma única cor.
A modelagem dos sapatos exportados também se diferenciava muito dos
produtos elaborados na época, eram sapatos com preço médio de quatro dólares
americanos (ABICALÇADOS, 2007), tornando inviável a produção manual, que era
pequena e com custos mais elevados.
Os elevados volumes também necessitavam de um número muito maior de
trabalhadores com certa experiência, o que não se podia lograr em curto espaço de
tempo. Assim, foi necessário contratar pessoas sem experiência e ensinar as
operações, como descreve um empresário que era montador na época.
Quando começaram as exportações, a empresa onde eu trabalhava
construiu um novo prédio para abrigar a fábrica. Foram compradas muitas
máquinas, mas o mais difícil foi conseguir pessoas que soubessem fazer o
serviço, vários profissionais como eu foram promovidos a encarregados de
setor e tivemos que ensinar o trabalho às pessoas que eram contratadas.
Mas, diferente do que era antes, cada pessoa era ensinada a fazer somente
uma parte do serviço. Enquanto eu fazia antes toda a montagem, passamos
a ter pelo menos 10 pessoas fazendo essa operação (R.R., empresário de
Estância Velha).

Diante da nova realidade, o novo sistema fez com que ocorresse uma grande
divisão do trabalho, ficando cada trabalhador responsável por uma única operação.
Isso provocou um aumento do número de trabalhadores em cada empresa.
Eram muitas as novidades tecnológicas para um setor com tradição artesanal,
assim como ocorreu com setor calçadista do Vale, um processo semelhante ocorreu
no setor industrial nos EUA entre 1840 e 1910, como se destaca no texto abaixo:
A tecnologia se desenvolveu muito entre 1840 e 1910. O que promoveu o
crescimento da produção em massa. A maioria das pessoas só começou a
ouvir sobre produção em massa após 1913, o ano em que Henry Ford
começou a produzir o Modelo T. Os processos de produção em massa
permitiam a produção de muitos produtos em grande volume e baixo custo,
 52

incluindo aço, alumínio, automóveis e produtos químicos, para citar apenas

alguns (BESANKO, 2006, p. 77).

No sistema de cavaletes, uma empresa tinha internamente entre 30 e 40

trabalhadores para uma produção de 100 pares/dia, nesse novo formato eram
necessários três ou quatro vezes mais operários conforme o tipo de modelo a ser
produzido. Num primeiro momento, os modelos introduzidos eram dois, os
huaraches44 e os tamancos tipo clog45.
No caso dos huaraches, o processo de trançar tiras e enfiar as tiras nas
outras partes do cabedal, passa a ser terceirizado. Assim, uma empresa com 150
trabalhadores, passa a ter condições de produzir até 1.000 pares por dia, entretanto,
deve ser considerada a diferença na modelagem, que passa a ser mais simples.
Além da parte de cabedal ser mais simples de produzir, exige mão-de-obra
menos qualificada. A utilização de máquinas no setor de pesponto é reduzida devido
ao fato de, no caso dos huaraches, a confecção do cabedal ser 90% manual.
Por outro lado, o solado passa a ser sintético e, com os grandes volumes,
também se alteram os processos de confeccionar a sola e os saltos. No caso dos
huaraches, os solados são confeccionados em material sintético laminado (cortados
mecanicamente), e passam a ser processados em um novo setor dentro das
empresas, chamado de pré-fabricado. Conforme o caso, o solado passa a ser
injetado, sendo que a sola e o salto formam um monobloco que chega à fábrica de
calçados pronto para entrar no processo de montagem; na verdade, o setor de
montagem passa a ser uma ensambladora46, onde o número de operações se reduz
muito.
Isso veio a facilitar a contratação e treinamento de pessoal, assim como se
obteve um ganho de produtividade, o que possibilitou produzir o volume de pedidos
e ter um custo de acordo com as necessidades dos clientes.
Outros aspectos foram determinantes para a introdução do sistema de trilhos,
como o avanço tecnológico em diversos componentes da fabricação de calçados,
como couraças e contrafortes termoplásticos, além de adesivos a base de neoprene,

44
Huaraches: calçados mais simples fabricados com matéria-prima de reduzido valor agregado
(couro de baixa qualidade e solados de borracha termoplástica - TR), direcionados àquele segmento
de preço baixo, vendidos em cadeias de supermercados e redes varejistas populares.
45
Clog: tamancos com cabedal em couro pregados em cepas de madeira e acabamento rústico.
46
Ensambladora: termo em espanhol utilizado para designar uma linha de montagem em que as
partes chegam prontas e passam por um processo de montagem.
 53

que possibilitavam um tempo mais curto de secagem, reativação, prensagem,

cristalização e cura.
Quando da entrada de produtos de maior valor, o sistema de trilhos continuou
sendo utilizado por um bom tempo, vindo a ser substituído, posteriormente, por
esteiras, que passam a fazer parte também do setor de pesponto.
Apesar do sistema de trilho ter sido introduzido para produção de grandes
volumes de calçados, para que seja possível comparar melhor as diferenças entre
os sistemas, se utilizará como base o modelo scarpin da Figura 4, pois no início dos
anos oitenta, boa parte das empresas passou a produzir calçados com essas
características.
O layout e a descrição do processo de fabricação de um scarpin numa
empresa dotada de trilhos de montagem são apresentados nos Anexos V e VI,
respectivamente. Vale ressaltar que nos anos oitenta, muitas empresas adotaram
um sistema de esteira semi-automática no setor de pesponto que, como
anteriormente, passa a ser o gargalo do setor de produção. Além das esteiras no
setor de pesponto, o que se intensifica enormemente é a terceirização do pesponto
e trabalhos manuais (enfiados, tranças, etc.) que a nova modelagem solicita.
Os primeiros trilhos introduzidos no setor de montagem tinham suas bandejas
movimentadas manualmente (mano via), esse sistema não possibilitava imprimir um
ritmo à produção. Em pouco tempo, os fabricantes de máquinas passam a ofertar
trilhos com acionamento motorizado, dando ritmo à produção e fazendo com que
qualquer problema de dimensionamento do setor fosse detectado pelo acúmulo de
trabalho em alguma operação.
Como única desvantagem a ser apontada no sistema de trilhos, nota-se o
pouco tempo que o sapato fica na fôrma para que possa ser conformado, no
entanto, isso foi rapidamente solucionado com o uso de estufas conformadoras entre
as tarefas de montagem e asperação.
Os primeiros trilhos foram implantados em 1965, no setor de montagem da
empresa Reichert, segundo Bredemeier (1966), passando a ser empregados
largamente entre 1970 e 1985. Atualmente, ainda são encontrados em pequenas
empresas que adquirem equipamentos usados com a finalidade de organizar o setor
de montagem. Mesmo não tendo todas as máquinas necessárias, o sistema
proporciona certa organização. Um detalhe que chama a atenção em empresas
 54

menores é a mescla de sistemas de trabalho, onde, apesar de ter introduzido o

trilho, a operação de montagem dos cabedais ainda é manual, mesmo com auxilio
de algumas máquinas (conformadora de contraforte, canhão de ar quente, máquinas
de montar, rebater, etc.).
A partir de meados da década de 1980, inspirados nas esteiras de distribuição
dos setores de pesponto, os fabricantes de máquinas lançaram no mercado esteiras
de transporte para os setores de montagem, pesponto, pré-fabricado e corte de
cabedal. Comparativamente, o custo de uma esteira representa aproximadamente
34% do custo de um trilho de montagem motorizado47.
Posteriormente, vieram as esteiras com duas bandas (30 cm de largura cada),
sendo que um lado seguia em um sentido e o outro no sentido contrário (igual aos
trilhos), assim, o processo terminava no mesmo ponto em que começava, facilitando
a organização interna das fábricas (layout) e imitando o sistema dos trilhos.
A seguir, descreve-se o sistema de produção com sistema mecanizado
(trilhos/esteiras). O processo de operações está inserido no Anexo II.

3.2.2.1 Corte de Cabedal

A atividade de cortar os materiais necessários passa a ser realizada quase na

sua totalidade com o auxilio de balancins mecânicos e hidráulicos, sendo esses
últimos mais precisos, silenciosos, produtivos e seguros, proporcionando uma
melhor qualidade.
A utilização desse equipamento passa a ser viável devido ao tamanho dos
pedidos, viabilizando a confecção de facas de corte. Os modelos de balancim que
são utilizados no setor de corte de cabedal, sola e palmilhas são os seguintes:
balancim mecânico para corte de cabedal, reforços, solas e palmilhas, balancim
hidráulico para corte de cabedal, principalmente, e o balancim hidráulico tipo “ponte”,
especifico para os laminados, onde é possível realizar o corte de materiais em
camadas, aumentando, assim, a produtividade.

47
Comparando dois equipamentos com 30 metros de comprimento, sendo o trilho de montagem com
dois níveis de bandejas e a esteira com duas cintas transportadoras, sendo que cada uma tem 30
cm de largura e motorização independente.
 55

A mesa para corte manual ainda é preservada (uma ou duas no máximo) a

título de realizar algum trabalho especifico.
Apesar das operações serem idênticas ao sistema de cavaletes, um operador
de balancim profissional tem condições de cortar de 250 a 400 pares diários,
produção essa que, se realizada manualmente, não passaria de 40 pares/dia.

3.2.2.2 Chanfração, divisão e carimbação

A divisão é a operação que equaliza as espessuras dos materiais conforme

as necessidades do modelo, e a chanfração (desquinar as bordas) prepara as peças
do cabedal para as operações que serão realizadas no pesponto.
Na década de 1970, a indústria local já dispõe de fornecedores de máquinas
de dividir, chanfrar e carimbar, o que facilita o acesso às mesmas.
Nas décadas de 1970 e 1980, as máquinas para esse setor evoluem
rapidamente, passando a apresentar inovações tecnológicas de cunho eletro-
eletrônico.
A pesar das inovações, as melhores máquinas são acessíveis somente às
grandes empresas devido ao seu custo. Visando ter um divisor de águas, as
máquinas computadorizadas serão comentadas no sistema de células.
Mesmo com os avanços na maquinaria, as operações e praticamente o
número de pessoas para realizar a produção não se alteram radicalmente. Os
ganhos maiores são em qualidade.

3.2.2.3 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforço e Taco do Salto

Nessa etapa do processo de fabricação, ocorre uma mudança radical.

Praticamente a responsabilidade por todas as operações é colocada nas mãos de
terceiros, ou seja, o processo é terceirizado. As empresas passam a expandir seus
setores de almoxarifado, corte, pesponto, montagem e expedição, ocupando assim
os espaços destinados a essas operações.
O tamanho dos pedidos e a composição dos materiais com que passam a ser
produzidos esses componentes foram fatores determinantes para essa mudança.
 56

As empresas se limitam a fornecer os padrões, facas, amostras e uma

programação de datas para os fornecedores, esses, por sua vez, assumem os
investimentos em máquinas e matrizaria para a produção dos componentes.
Cada componente passa a ser desenvolvido por um fornecedor, saltos e
tacos são injetados em uma empresa, as palmilhas de montagem são entregues
prontas, com reforços, alma (de aço ou arame) e conformadas de acordo com as
fôrmas da empresa, as solas ou solados (pré-fabricados48) também são recebidos
pela empresa prontos para entrarem nas linhas de montagem. Assim, as operações
de corte de: sola, reforço e taco do salto e confecção da palmilha de montagem
desaparecem do layout das empresas, pois passam a ser terceirizadas, ficando a
cargo do departamento técnico repassar as informações técnicas aos fornecedores.
O departamento de compras negocia preços, prazos e as entregas, ficando o
almoxarifado encarregado receber e conferir os componentes.

3.2.2.4 Pesponto

O setor de pesponto passou por grandes transformações, além da introdução

de esteiras semi-automáticas, como comentado anteriormente, as máquinas de
costuras passaram por grandes mudanças. Nesse período, apesar do início da
fabricação nacional49 de máquinas de pespontar, a importação de máquinas com
tecnologia embarcada cresceu enormemente.
Para a confecção de cabedais de calçados esportivos, onde a quantidade de
detalhes é maior, os grandes pedidos acabaram financiando a compra de máquinas
programáveis, proporcionando, assim, produção, qualidade e a possibilidade de uma
infinidade de desenhos que, em máquinas comuns, é impossível de realizar.
A introdução de máquinas de costura com motores eletrônicos e outros
acessórios (guias, queima-fios, controladores de velocidade, etc.) ajudou muito em
termos de agilidade, qualidade, produção e facilidade no aprendizado da operação
dos equipamentos.

48
Pré-fabricado é considerado o solado pronto, podendo ser uma unidade injetada em um ou mais
materiais, ou uma sola, com ou sem vira, mais salto e taco, com todos os acabamentos.
49
A empresa Atíllio Forte, que representava e prestava assistência técnica para a marca Pfaff na
região, passa a produzir máquinas de costura, sendo seguida, posteriormente, pela empresa
Ivomaq, de Franca/SP.
 57

Assim como naquele momento o uso das esteiras ajudou de certa forma a
alargar o gargalo da produção, o que mais se destacou foi à retirada dos setores de
pesponto de dentro das fábricas. Muitas empresas buscaram nos anos de 1980
cidades do interior para montar setores de pesponto devido à mão-de-obra
abundante e barata. A terceirização do pesponto de cabedais também foi um fato
relevante, onde algumas pessoas centralizavam em unidades fabris próprias o
pesponto de alguma empresa e/ou repassavam para pessoas realizarem as tarefas
em suas casas. A dona de um atelier nos anos oitenta relata esse processo.
Eu trabalhava como costureira dentro da empresa Jubileu, uma filial da
Strassburger S.A., quando resolvi sair da empresa e abrir um atelier
juntamente com mais uma preparadeira. Quando avisei o gerente de
produção que iria abrir meu atelier, ele falou que não teria problema e que,
se eu quisesse, abasteceria com serviço da empresa, pois a costura era um
gargalo na produção. Assim foi, começamos a trabalhar para empresa e
não faltava serviço, em dois meses comprei mais uma máquina de costura e
contratei mais pessoas, além de dar serviço para outras pessoas em casa
(H.Y., empresária nas décadas de 1980 e 1990 - Campo Bom).

Como se vê pelo depoimento, muitos calçados fabricados naquele momento

e, até os dias atuais são pespontados por terceiros ou em unidades montadas
exclusivamente para esse fim. Como exemplo50, vale a pena comentar o caso de
uma empresa do Vale que montou um setor de pesponto dentro de um prédio
utilizado anteriormente como aviário, no distrito de Arroio da Seca (hoje município de
Imigrantes), da cidade de Estrela/RS. Foram montadas duas esteiras de pesponto
de sessenta metros cada, aonde aproximadamente 150 mulheres da região
chegavam a pespontar trinta mil pares de cabedal para calçados esportivos (tênis
tipo All Star51), ainda sem o uso de máquinas programáveis. Essa produção
representava o dobro do que era produzido em outra filial da mesma empresa, na
cidade de Sapiranga.
No caso do modelo analisado, o processo de confecção não sofre alterações,
mas ocorre ganho de produtividade devido à quantidade processada e à utilização
de máquinas para realizar operações realizadas anteriormente de forma manual. As
principais máquinas que são introduzidas no caso do modelo analisado são: de abrir
e rebater peças pespontadas, de aplicar fitas reforço, de pintar bordas, de virar

50
Projeto implantado pela empresa Calçados Flama, de Sapiranga, na década de 1980.
51
Marca registrada da empresa norte-americana Converse, EUA.
 58

bordas, de colocar ou fixar metais e acessórios e, como dito anteriormente, maior

tecnologia nas máquinas de pespontar e as esteiras para distribuir o serviço.
Apesar de serem poucas operações, como pode ser visto no Anexo II, elas
envolvem várias tarefas, principalmente na hora de sobrepor e pespontar as peças.
Apesar do modelo escolhido como exemplo parecer simples (e é, se comparado
com outros modelos), o processo de confecção do cabedal passa por
aproximadamente 10 operações, que são: unir lateral à gáspea no lado interno com
pesponto, aplicação de adesivo na união, virar gáspea sobre a lateral, unir laterais
(calcanhar) com pesponto, rebater união, aplicação de fita reforço sobre o pesponto,
pespontar avesso ao forro, aplicação da couraça, fixar acessório, aplicação de
adesivo para virar gáspea, virar borda da gáspea e posicionar o contraforte.

3.2.2.5 Montagem

Foi no setor de montagem onde ocorreram as maiores transformações,

fazendo com que fosse alterada a maneira de executar as operações. No geral, as
principais alterações foram:
(I) Em primeiro lugar, os setores de montagem, oficina e estoque passam a
ser organizados de maneira continua, formando um só processo;

(II) As operações que eram organizadas de acordo com o estilo de cada

empregado passam a ser realizadas ao redor de um trilho de montagem;

(III) O trabalhador que antes era responsável por um grande número de

operações passa a executar uma ou duas operações no máximo;

(IV) A divisão do trabalho é intensificada, promovendo o desaparecimento do

artesão, que naquele momento passa a chefiar o setor e a treinar a mão-de-
obra entrante;

(V) Inicia a introdução de várias máquinas que realizam as operações com

maior facilidade, rapidez e qualidade;

(VI) Um ganho de produtividade em relação ao sistema anterior.

 59

Com a introdução de fornecedores para os principais componentes, ocorre

uma alteração na seqüência do processo de montagem e acabamento, passando a
ser como descrito no Anexo II.
Assim, tem-se uma seqüência com mais de 30 operações a serem
executadas, e, conforme o dimensionamento da linha de montagem (pares/dias), em
algumas operações, terá mais de um trabalhador para que seja possível alcançar a
produção desejada (balanceamento dos tempos).
Com pedidos que facilmente chegavam a 100.000 pares por modelo e muitas
vezes em uma só cor, as empresas montaram setores de montagem (trilhos de
montagem) para produzir entre 2.000 e 2.400 pares/dia. Muitas empresas ainda hoje
possuem esteiras de produção dimensionadas para esses volumes, mesmo com a
redução no tamanho dos pedidos.
O balanceamento da linha de montagem será realizado levando-se em conta
a descrição do processo e as tomadas de tempo realizadas pela cronometragem.
O setor ou departamento de Tempos e Movimentos também foi introduzido
nas empresas com a mudança no sistema de trabalho, ficando responsável por
mensurar e estabelecer tempos padrões para cada operação. Tendo disponíveis os
tempos padrões, esse setor tem condições de determinar o layout dos processos,
assim como determinar a necessidade de trabalhadores necessários para cada
setor, informando também o custo de mão-de-obra para o setor de custos.
 60

3.2.3 Processo de Produção Organizado em Células

IMAGEM 3 - Processo de montagem de calçados em célula.

Fonte: Site da empresa Paquetá S.A.

O processo de produção organizado em células teve origem no Japão no pós

II Guerra mundial, dentro da empresa Toyota. Com o País destruído pelos
bombardeios e carente de recursos econômicos para compra de máquinas e
equipamentos de produção, os japoneses utilizaram sua capacidade intelectual para
desenvolver um processo de fabricação eficiente e eficaz. Além da falta de recursos
materiais e financeiros, outro fator importante era a falta de mão-de-obra, pois boa
parcela da força de trabalho havia sido ceifada durante a guerra.
O sistema de células (ver layout no Anexo VII) tem como principais
características o aproveitamento máximo da mão-de-obra, a redução no desperdício
de materiais e defeito zero, assim como a eliminação de estoques intermediários e a
redução nos tempos de processo.
Na Europa, o sistema foi adotado pelo setor calçadista na Alemanha e na
Itália na década de 1970, com resultados positivos em termos de produtividade e
qualidade. No Brasil, as técnicas de gestão desenvolvidas no Japão como Just in
time, Kanban, etc., começaram a ser adotadas no início da década de 198052.

52
Experiência pessoal do autor trabalhando como técnico em calçados dentro de empresa do setor
calçadista.
 61

Entretanto, grupos de trabalhadores organizados em células começam a ser

testados no início da década de 1990.
As empresas de calçados no Brasil possuem uma característica marcante: na
sua maioria, introduzem novas técnicas de trabalho de maneira empírica, utilizando
o sistema “vamos fazer para ver no que dá”, buscando imitar o que outras empresas
já fizeram (empresas do Brasil como do exterior). Um exemplo é a utilização de
sistemas de CAD - CAM, onde simplesmente o sistema é comprado e instalado no
setor de modelagem, assim a empresa que vendeu proporciona um curso de
utilização e fica por conta dos modelistas a definição da melhor forma de utilização.
Assim, um investimento significativo em tecnologia é subutilizado, o correto
seria que, de posse dos modelos53 (corpos de fôrma), fossem digitalizados, e todo o
processo de destaque fosse realizado direto no sistema de CAD. Com essa atitude,
ocorre um aumento no nível de acerto e uma diminuição de até 98% no tempo de
correções e ajustes, entretanto, essa tecnologia acaba sendo utilizada como um
mero aparelho de escala.
Como no exemplo acima, as técnicas de gestão, como o sistema de célula,
foram aplicados em muitas empresas sem planejamento, treinamento e qualificação
técnica, fazendo com que os resultados não fossem os esperados e, como
conseqüência, as empresas acabaram abandonando o sistema e retornando aos
métodos antigos.
Para que o sistema de células e adoção de novas técnicas tenham resultado,
a implantação deve estar intrinsecamente ligada a dois aspectos: a qualificação
técnica das pessoas e a educação dos operários para a real mudança de atitude em
relação ao sistema proposto. Dentro do aspecto educação, estão o desenvolvimento
das habilidades intelectuais, habilidades comportamentais (tomada de decisão,
resolução de problemas, planejamento, autogerenciamento), e habilidades de
comunicação (BLOS, 2003, p. 37).
Com a necessidade de pessoas mais qualificadas, houve a necessidade de
mudanças nas estratégias de RH, onde o conhecimento passa a ser remunerado,
atraindo mão-de-obra mais qualificada e incentivando aquela já inserida no

53
Muitas empresas, principalmente no exterior, já utilizam sistemas em 3 D (três dimensões), sendo
todo trabalho executado de forma virtual, tendo como resultado físico somente os moldes em
papelão e/ou os cortes de cabedal já cortados diretamente por sistemas de CAM.
 62

processo. Esse processo de qualificação da mão-de-obra não se restringe somente

ao chão-de-fábrica, abrange todos os setores de apoio (PCP, Modelagem,
Manutenção, Custos, Tempos & Movimentos, entre outros), mas toda parte
administrativa, obtendo-se assim um efeito sinérgico mais amplo.
Os setores de apoio, além de pessoas qualificadas, necessitam de métodos e
processos que possibilitem reduzir a quase zero a ocorrência de erros. Como citado
na seção sobre Modelagem, já no desenvolvimento deve ocorrer à descrição de todo
o processo produtivo, assim como as tomadas de tempo necessárias para um
perfeito balanceamento do layout, evitando-se, assim, erros e perdas de tempo e
produção.

3.2.3.1 Produtividade do Sistema de Células

A implantação do sistema de células nas fábricas de calçados no Brasil

raramente é acompanhada de levantamento de dados, análises, estudos, etc., que
são de extrema importância para uma comparação posterior.
Um dos poucos casos disponíveis onde ocorre uma análise comparativa é o
realizado por Blos (2003) na empresa Calçados Beira Rio, onde são descritos os
resultados comparativos dos dois sistemas, o de trilhos (antigo) e o de células
(novo), na produção de um mesmo produto. Comparativamente, o sistema de célula
teve uma produtividade 9% superior ao sistema de trilho, entretanto, o autor destaca
que, além da produtividade, outro aspecto se destacou: foi a capacidade de alcançar
as metas determinadas no planejamento. O sistema de trilhos alcançou 92% da
meta estabelecida, enquanto que o sistema de células ultrapassou a meta em 2%
(alcançando 102%) na produção de um determinado produto.

3.2.3.2 Processo de Produção com Sistema de Células

Para a descrição dos processos, será tomado como base um layout onde o
sistema de células foi implantado em toda a planta, diferentemente de algumas
empresas onde o sistema é implanto somente em alguns setores. No setor de
montagem, se optou por um sistema que evoluiu do sistema de células, o sistema
 63

Ring. Ao processo são adicionadas máquinas mais modernas (com sistemas

computadorizados) e robôs, onde a passagem de uma operação para outra é feita
automaticamente pelas próprias máquinas, como é o caso das operações de
asperação e aplicação de adesivos.

3.2.3.3 Corte de Cabedal

O setor de corte pode utilizar tanto balancins hidráulicos como o corte manual,
dependendo de como foi introduzido o sistema de células. As empresas que ainda
têm um volume maior de pedidos por modelo (acima de 500 pares) optam por
centralizar o corte de cabedal em um único setor. Já as empresas que trabalham
com volumes menores de pedido por modelo (até 500 pares) e, dependendo do
valor final do produto, podem realizar o corte manualmente, sendo executado
diretamente dentro da célula.
Atualmente, muitas empresas já dispõem de sistemas de CAD para a
elaboração da modelagem e dos modelos em papelão, assim como sistemas de
CAM para o corte dos modelos e de cabedal. Sendo assim, muitas empresas já
utilizam o CAM para o corte de cabedais, reduzindo os custos com a confecção de
moldes de papelão e/ou navalhas, assim, o corte é realizado em um setor específico
sendo posteriormente enviado para o setor subseqüente.
No caso do processo descrito para o layout no Anexo VIII, o sistema de corte
é o manual centralizado.

3.2.3.4 Chanfração, Divisão e Carimbação

A partir da década de 1990, começaram a ser importadas as primeiras

máquinas eletrônicas para o trabalho de chanfração, seguindo a evolução, ainda na
mesma década, surgem no mercado máquinas computadorizadas que possuem
grande facilidade de regulagem para os diversos tipos de chanfro.
No caso da chanfração, cada grupo tem uma máquina a sua disposição, já
para divisão e carimbação os equipamentos, são compartilhados por mais de um
grupo. As máquinas de dividir, assim como as de carimbar, já detêm atualmente
 64

sistemas e dispositivos que permitem a mudança de regulagem com facilidade.

Como o produto proposto no layout apresenta poucas operações de chanfro, no
layout a operação foi agrupada às operações de divisão e carimbação.
Mesmo com os avanços no maquinário, as operações e praticamente o
número de pessoas para realizar a produção não se alteram radicalmente. Os
ganhos principais são em qualidade e produtividade.

3.2.3.5 Corte de Sola, Palmilha de Montagem, Reforço e Taco do Salto.

Como no caso anterior (sistema de trilhos), todas as operações são

terceirizadas.

3.2.3.6 Pesponto

É o setor onde as peças são preparadas e pespontadas (as mesmas

operações já citadas no sistema de trilhos) em sistema de grupo. Diferentemente do
que é visto no sistema de trilhos, onde as teorias Taylorista e o Fordista são
aplicadas em grau máximo, no sistema de célula, devido à maior habilidade, técnica
e conhecimento dos profissionais envolvidos, muitas operações são agrupadas ou
realizadas por um mesmo trabalhador, dependendo do balanceamento realizado
pelo setor de layout.
A partir do momento que se inicia o processo de pesponto, a célula é
responsável por todas as operações, além de controlar a qualidade e a produção.
Além das vantagens já citadas, tem-se também a eliminação de estoques
intermediários, pois tudo que entra no processo é terminado.
Como no caso do processo anterior, o tipo de maquinário empregado também
deve ser o mais moderno possível, o que não impede que se utilizem máquinas mais
simples, entretanto, os aspectos de qualidade e produtividade podem ser
comprometidos. O maquinário mais avançado é que possibilita ao processo se
diferenciar dos demais.
 65

3.2.3.7 Montagem

Além das alterações ocorridas entre o sistema de cavaletes e o sistema de

trilhos, no sistema de células, ou ring, as mudanças são ainda mais profundas. O
trilho ou esteira que organiza todo o processo desaparece do layout, dando lugar a
máquinas modernas de última geração. Muitos dos processos implantados têm sido
abandonados pelo simples fato de ser introduzido o uso de maquinário idêntico ao
empregado no sistema de trilhos.
Outro aspecto que se diferencia dos demais sistemas é a qualificação da
mão-de-obra necessária para operar o maquinário, além dessa maior qualificação, é
necessário que o trabalhador seja capacitado para exercer mais de uma operação,
assim, o investimento em seleção e capacitação de pessoal deve ser uma prioridade
para a empresa, somente assim ocorre o retorno esperado.
É também no setor de montagem que grande parte do investimento em
maquinário ocorre, devido ao fato do uso intensivo de tecnologia embarcada. As
principais novidades no maquinário estão nas máquinas de montar bico/enfranque,
montar calcanhar, asperar e aplicar adesivo (essas duas últimas são robôs). Assim
como o pessoal de produção necessita capacitação, o pessoal de manutenção
também deve ser capacitado, sendo recomendada a contratação de um
encarregado de manutenção com formação em engenharia elétrica e informática.
Um cuidado que deve ser observado é a qualificação dos fornecedores para
os principais componentes (palmilha, sola, salto e taco), a seqüência do processo de
fabricação necessita de componentes de qualidade, pois não há margem para
“acertos” durante a confecção dos calçados.
Para se obter os melhores resultados no sistema de ring, faz-se necessário
um bom balanceamento do layout, profissionais qualificados, insumos e
componentes adequados. A produtividade e a qualidade final do produto são visíveis
se comparada com um mesmo produto confeccionado em um trilho de montagem,
onde o calçado passa por um número muito maior de mãos, mãos essas muitas
vezes sem a devida qualificação.
 4 ESTRATÉGIA, COMPETITIVIDADE E COMERCIALIZAÇÃO

Nas últimas quatro décadas, a indústria do Vale do Rio dos Sinos passou de
uma estrutura artesanal e de baixa produção para uma indústria estruturada com
sistemas e processos de produção de última geração, buscando sempre aperfeiçoar
suas estratégias e se tornar mais competitiva. Entretanto, essa busca por
crescimento esteve focada somente em alguns dos fatores empresariais (custos;
mão-de-obra, investimentos em máquinas e tecnologia, etc.). Com a tecnologia
atual, suas aplicações e a globalização do conhecimento e tecnologia, muitos países
apresentam condições de se tornarem competidores num setor que apresenta
baixas barreiras para entrada. Assim, a indústria local necessitaria estar
constantemente pensando em novas maneiras de traçar as atividades
organizacionais e planejar ações que logrem resultados concretos.
Segundo Moura (2004, f. 1),
O planejamento é uma resposta das Organizações à crescente
complexidade do ambiente. Internamente, o planejamento fornece um
referencial comum aos participantes das Organizações, explicitando
caminhos a serem trilhados e, com isso, melhorar aproveitamento dos
recursos existentes. Também no âmbito externo, o planejamento cumpre a
função de orientar as ações e esforços da Organização na sua busca por
oportunidades, mercados, públicos e a própria sobrevivência. É através
deste planejamento de ações voltadas para a definição de condições de
competir no mercado consumidor, da definição das competências da
Organização, que a mesma define as suas vantagens competitivas.

A transformação e desenvolvimento de conhecimento e a capacidade de

assimilação deste conhecimento em prol da empresa são entendidas como
vantagens competitivas, esses fatores são:
(I) A capacidade tecnológica e produtiva da Organização;
(II) A qualidade e produtividade de seus Recursos Humanos;
(III) O entendimento sobre o funcionamento do seu mercado;
 67

(IV) A capacidade de se adequar as suas especificidades;

(V) A qualidade e a amplitude de serviços pós-vendas; e
(VI) O desenvolvimento de relações privilegiadas com usuários e
fornecedores.
Antes de avaliar a competitividade da indústria exportadora de calçados e
determinar o seu posicionamento no mercado, se faz necessário determinar o
conceito mais atual de competitividade. Vários autores tratam do tema
competitividade há várias décadas e, por ser um tema dinâmico, o conceito tem se
modificado ao longo do tempo.
Um dos principais autores sobre competitividade, que serviu e serve de
referência a outros autores, é Porter. Em 1986, publica as cinco dimensões
competitivas, compostas pelos seguintes elementos: baixo custo (competição em
preço), qualidade, flexibilidade, confiabilidade como fornecedor e capacidade de
inovação que proporcionam as bases para competir em diferenciação
(FENSTERSEIFER, 1995, p. 191).
Devido ao dinamismo do tema, em 1990, Porter apresenta uma teoria mais
abrangente, sintetizada por Santana (2007), quando apresenta o Modelo de Cinco
Forças competitivas, mediante a reorganização dos elementos que influenciam a
competitividade empresarial em cinco dimensões ou forças: (I) poder do fornecedor;
(II) poder do cliente; (III) produtos substitutos; (IV) entrantes potenciais; e (V)
rivalidade empresarial.
Ainda segundo Santana (2007, f. 5),
Porter entende que as vantagens competitivas devem ser construídas como
um fenômeno sistêmico, determinado pela confluência da interação das
empresas com seus fornecedores e clientes, visando atenuar as ameaças
de empresas rivais, concorrentes potenciais e de produtos substitutos no
mercado. Apesar do maior grau de operacionalidade deste modelo, dada a
facilidade de obtenção de informações no âmbito operacional da empresa,
não se tem um indicador que sumarize o resultado de tais efeitos. O padrão
de análise disseminado por Porter (1990, 1999) e empregado em diversos
estudos (FAIRBANKS; LINDSAY, 2002; KITABAYASHI, 2005; SILVA, 2006)
se pauta na análise individual dos elementos de cada força e o vínculo é
tecido mediante análise e alguns cruzamentos entre variáveis.

O modelo de competitividade sistêmica é mais abrangente, pois agrega aos

modelos que o precedem a influência de dados como infra-estrutura, política,
cultura, inovação tecnológica e de gestão e o ambiente institucional que atua em
toda cadeia produtiva, além da dinâmica intertemporal do mercado (FERRAZ;
 68

KUPFER; HAGUENAUER, 1995; KUPFER, 1996; POSSAS, 1999, e SANTANA,

2007).
A abordagem sistêmica da competitividade pode ser analisada como um
cenário que se move ao sabor da influência dos elementos reunidos nos seguintes
ambientes de análise: (I) microeconômico; (II) macroeconômico; (III) institucional; e
(IV) política setorial, que são detalhados em Santana (2007, p. 5).
Com a ampliação do número de fatores analisados, a construção de um
indicador de competitividade sistêmica torna-se ainda mais complexo. Assim, o
método mais indicado para análise dos elementos de cada dimensão da
competitividade sistêmica é através do uso de tabelas de freqüência, ficando o
modelo de Porter restrito ao campo das análises quantitativas e interpretativas, sem
margem para expressar a dimensão do conceito de competitividade empresarial
(SANTANA, 2007).
Do que foi exposto sobre competitividade, pode se identificar um processo
que se abre como um guarda-chuva, onde, sob sua proteção, todos os fatores
atuam de forma dinâmica, isoladamente ou em arranjos específicos a cada setor; no
mercado, esse processo é conhecido como concorrência.
Para o conceito de concorrência, apresenta-se a definição de Possas (1985,
apud SANTANA, 2007):
A concorrência é o motor básico da dinâmica capitalista. É o processo
definidor das margens de lucro: é o processo de enfrentamento dos vários
capitais (as firmas) em um espaço econômico (a indústria ou mercado),
mediado pelas estruturas de mercado, pois se configuram as
especificidades dos ramos de atividade capitalista, que os distinguem entre
si no processo competitivo.

É a concorrência que irá determinar as estratégias a serem implementadas

pela empresa afim e de manter o seu potencial competitivo. Segundo Henderson
(1988, apud SANTANA, 2007), estratégia é
O exame do ambiente econômico da empresa, para determinar as
características essenciais do setor industrial, observando o seu
desenvolvimento e suas tendências, avaliando as oportunidades futuras e
riscos da empresa ao dispor de determinados recursos e competências. É,
por assim, dizer a definição da ação que melhor se adéqua ao
enfrentamento das condições de concorrência de modo a proporcionar o
lucro da Organização.

Durante anos, acreditou-se que o diferencial de preços seria a principal arma

competitiva de uma empresa. Entretanto, quando a concorrência de qualidade e o
 69

esforço de marketing passam a ser considerados, o fator preço deixa de ter uma
posição dominante. Com essa mudança, passam a determinar a concorrência, as
questões relacionadas às novas tecnologias, novos modelos de gestão e produção,
qualidade e diferenciação do produto, prazo de entrega e condições de pagamento
Schumpeter (1961, apud SANTANA 2007).
A definição do conceito de competitividade pode ser encontrada em:
Haguenauer (1989), Porter (1993), Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1995), Kupfer
(1996), Possas (1999), Costa (2001), entre outros. Para Haguenauer (1989),
A competitividade poderia ser definida como a capacidade de uma indústria
(ou empresa) produzir mercadorias com padrões de qualidade específicos,
requeridos por mercados determinados, utilizando recursos em níveis iguais
ou inferiores aos que prevalecem em indústrias semelhantes no resto do
mundo, durante certo período de tempo.

Não se está buscando determinar um conceito final para a competitividade,

mas identificar como o setor exportador de calçados do Vale está posicionado
competitivamente no mercado mundial.

4.1 O SETOR EXPORTADOR E A CONCORRÊNCIA

Durante a década de 1970, a indústria de calçados do Vale praticamente não

enfrentou concorrência direta, na verdade ela foi a principal concorrente dos
fabricantes norte-americanos, italianos e espanhóis, ocupando a cada ano uma
melhor posição de destaque. A indústria local estava focada em atender a demanda
crescente, aumentando a estrutura fabril e avançando tecnologicamente em termos
de máquinas e equipamentos, matérias-primas, insumos e qualificação da mão-de-
obra (no chão-de-fábrica, com o aprimoramento da divisão do trabalho).
Todavia, um dos fatores que toda empresa deve dedicar maior atenção (o
cliente) foi deixado aos cuidados de terceiros. Segundo Feijó e Geib (entrevistados),
a barreira do idioma inglês e a falta de confiança do cliente nas fábricas quanto à
qualidade e cumprimento dos prazos de entrega, fez com que surgisse o agente
exportador54.
O agente exportador, mediante uma comissão (entre 5 e 15% sobre o valor
de exportação do calçado), paga pelo fabricante ou cliente ou parcialmente por cada

54
Agente exportador, também conhecido por companhia de exportação (Cia.).
 70

um deles, também, assumiu uma série de tarefas que deveria estar distribuída entre
os departamentos da empresa (comercial, técnico, qualidade, etc.), entre elas estão:
(I) Realizar os contatos com os clientes;
(II) Identificar as necessidades do cliente;
(III) Receber os desenhos ou pés de calçados A serem
desenvolvidos;
(IV) Encaminhar as idéias para as fábricas melhor adaptadas para
cada tipo de calçado;
(V) Acompanhar o desenvolvimento de protótipos e amostras;
(VI) Realizar o calce dos calçados, corrigir e aprovar os modelos,
encaminhar as amostras para o cliente;
(VII) Negociar o preço;
(VIII) Encaminhar os pedidos para as fábricas;
(IX) Aprovar os materiais a serem utilizados;
(X) Acompanhar a produção; e
(XI) Liberar os embarques mediante revisão por amostragem dos
produtos terminados.
Segundo as entrevistas, o primeiro agente exportador a se instalar no Vale foi
a empresa SKB55, logo a seguir o cliente Sumitomo abriu seu próprio escritório no
Vale, sendo que a Sumitomo, além dos técnicos contratados na região, trouxe
técnicos do EUA para treinar e passar as informações de como deveriam ser
confeccionados os calçados, níveis de qualidade, embalagem, etiquetagem, entre
outros. Poucos clientes abriram escritórios na região (como a Clarks, que só veio a
abrir um escritório nos anos noventa), a maioria das empresas de agenciamento que
surgiram depois foi constituída por profissionais oriundos da SKB e da Sumitomo,
como: GVD, Topázio, US Shoes, Michael Maynard, etc., na década de 1970. Nos
anos oitenta, muitas empresas agenciadoras surgiram, um número próximo a
duzentas empresas56.
Um dos aspectos mais importantes a ser observado em um mercado
competitivo é a fidelização do cliente, formando vínculos e conhecendo a fundo suas

55
A primeira exportadora foi constituída em 1969, pelos empresários Cláudio Strassburger, Mauricio
Schmidt e Raul José Brandenburger.
56
Infelizmente a Associação Brasileira dos Exportadores de Calçados não dispõe de uma estatística
que liste os agentes exportadores, ela está direcionada aos fabricantes.
 71

necessidades e expectativas. Entretanto, muitos fabricantes tinham conhecimento

somente do nome e endereço do cliente, sendo, assim, meros produtores
subcontratados, deixando na mão dos agentes exportadores todo e qualquer
relacionamento com o cliente.
Apesar da maioria das empresas se posicionarem como subcontratadas, os
fatores de competitividade foram se somando durante as décadas de 1970 e 1980.
Ao fator custo, o principal fator no período analisado, se agregou outros fatores que
dependiam da decisão das empresas, como posicionamento estratégico;
capacitação e desempenho; capacitação tecnológica em processos e produtos; e
capacitação produtiva.
Vale ressaltar que os investimentos eram limitados aos recursos de cada
empresa, mas que no somatório para o setor gerou excelentes resultados. Por outro
lado, foram duas décadas em que não havia nenhum concorrente em condições de
ameaçar a posição do setor.
Analisando a Tabela 1, os números referentes aos primeiros vinte anos como
exportadores de calçados são surpreendentes. Mesmo com volumes menores no
início, no período compreendido entre 1970 e 1979, o crescimento na exportação de
calçados foi na ordem de 29,9% ao ano (950% no período), impulsionado por um
câmbio que depreciava a moeda nacional a uma taxa média de 21,7% ao ano,
assim, o preço médio do calçado apresentou um aumento de 283,1% no período.
Entre 1980 e 1989, o crescimento na exportação de calçados foi na ordem de 14,8%
ao ano (250% no período) com um câmbio que depreciava a moeda nacional a uma
taxa média de 235,5% ao ano, assim, o preço médio do calçado apresentou uma
redução de 7,7% no período. O crescimento foi praticamente a metade se
comparado com o período anterior, mas ainda é um crescimento respeitável,
considerando que o País passou por planos econômicos no período, que incluíram
congelamento de preços e desvalorização da moeda.
 72

GRÁFICO 2 - Índice de crescimento de pares exportados e faturamento.

Fonte: Resenha ABICALÇADOS 2007.

Nos Gráficos 2, 3 e 4, pode-se visualizar o crescimento do setor e o

comportamento da taxa de câmbio no período analisado (1970 - 2007). O
empresário exportador vê como vantagem cada vez que o dólar se aprecia em
relação à moeda do País, pois, já que o calçado foi calculado com uma taxa de
câmbio menor, no momento do embarque acaba recebendo um valor superior ao
previsto inicialmente, obtendo ganhos também na aquisição de matérias-primas e
insumos.
Entre 1990 e 1999, houve retração no volume de pares exportados na ordem
de -0,5% ao ano (-4,2% no período), com um câmbio que depreciava a moeda
nacional a uma taxa média de 247,2% ao ano, fazendo com que o preço médio do
calçado apresentasse um crescimento de 20,5% no período. O setor iniciava uma
recuperação nos quatro primeiros anos, ajudado pela taxa de câmbio; no entanto, a
partir do Plano Real, o setor enfrentou dificuldades para tornar seu preço
competitivo.
 73

GRÁFICO 3 - Variação cambial 1970-1979

Fonte: Banco Central do Brasil

GRÁFICO 4 - Variação cambial 1980-1989

Fonte: Banco Central do Brasil

Além dos números apresentados, a década de 1990 foi marcada por

acontecimentos econômicos cujos reflexos foram sentidos mais intensamente. O
primeiro acontecimento foi o confisco dos depósitos bancários de empresários e da
população, retirando de circulação um grande volume de moeda, restringindo o
poder de compra da população, fato esse que atingiu principalmente o empresário
calçadista voltado para o mercado interno.
 74

Na seqüência, com a abertura do mercado nacional, altera o modelo de

concorrência, onde os empresários passam de um ambiente confortável, devido ao
alto protecionismo e sem preocupação com melhorias de competitividade, para um
ambiente globalizado, competitivo e com entrada de concorrentes.
Apesar do novo ambiente, o setor teve algumas vantagens, como facilidade
para aquisição de tecnologia mais moderna, matérias-primas e insumos com maior
tecnologia, qualidade, diferenciação e custos mais baixos. Em contrapartida, a
entrada de calçados produzidos por concorrentes que estavam em processo de
conquista de novos mercados, como, por exemplo, a China, foi facilitada. Do ponto
de vista estrutural, a abertura econômica do início da década de 1990, e a
privatização de empresas estatais, como a de telecomunicações, trouxeram
vantagens, catapultando as empresas locais para dentro da modernidade mundial.
As mudanças não ocorreram somente no Brasil, muitos países
implementaram mudanças, como a China e outros países do sudeste asiático, que
passaram a disputar o mercado internacional. A China iniciou seu processo de
entrada no mercado mundial com a oferta de calçados simples e de baixo valor - até
US$ 4,00 - pelo fato de não possuírem ou terem desenvolvido o conhecimento, a
tecnologia e a mão-de-obra capaz de produzir calçados que pudessem competir em
faixas superiores.
A China despontou como concorrente na década de 1990, mas o processo de
inserção da China no setor de calçados se iniciou na década anterior. Segundo Geib
(relatando em entrevista), em 1988, quando realizava um mestrado em Biomecânica
na Alemanha, ele era o único brasileiro estudando na entidade, em contrapartida,
havia aproximadamente trinta chineses realizando diversos cursos de graduação e
mestrado. Esta situação demonstra a diferença de pensamento sobre investimento
em recursos humanos da maioria dos empresários brasileiros do setor calçadista,
que vê o aprimoramento da mão-de-obra como um gasto e não como investimento57.
Se o individuo quiser prosperar e crescer dentro do setor calçadista por intermédio
do aprimoramento intelectual, terá de fazê-lo, salvo raras exceções, por conta
própria. Segundo Luis Fernando Geib, na década de 1980, a China enviou ao

57
Experiência do autor como consultor de empresas.
 75

exterior aproximadamente 480.000 profissionais das mais diversas áreas, que

retornaram ao País como graduados, mestres ou doutores.
A década de 1990 é considerada a fase difícil, as empresas que durante a
fase fácil (1970 - 1989) mantiveram sua competitividade apoiada no fator preço não
se mostraram em condições de enfrentar os novos desafios. Durante o período
anterior, não desenvolveram capacidade inovativa própria, as inovações sempre
foram de fora para dentro da indústria - máquinas, equipamentos, materiais, design,
etc. (FERRAZ, 1995). No mercado internacional, além de não realizarem a
fidelização dos seus clientes, o contato era realizado pelos agentes de exportação.
Além dessas dificuldades, as empresas enfrentaram um problema
macroeconômico, a desvalorização cambial com o Plano Real a partir de 1994,
assim, os produtos importados passaram a entrar mais facilmente no País e os
produtos para exportação perderam competitividade no exterior. A variação cambial
pode ser vista no Gráfico 5.
A falta de capacidade inovativa decorreu de dois motivos, falta de
investimento em estruturação de departamentos de P&D e investimento no
aprimoramento da mão-de-obra. No mesmo período, as instituições de ensino e
cientificas fizeram investimentos mínimos em estrutura de P&D e capacitação dos
recursos humanos. Muitos desses investimentos se perderam pela falta de interesse
por parte dos empresários, como por exemplo, o departamento de CAD - CAM do
CTCCA (hoje IBTeC) e os cursos de Tecnólogo em Calçado e Couro da FEEVALE.
No caso do CTCCA, o departamento foi desativado pela baixa procura e falta de
continuidade na parceria com o fornecedor do sistema, já na FEEVALE, os cursos
foram incorporados aos de engenharia de produção.
 76

GRÁFICO 5 - Variação cambial 1990-1999

Fonte: Banco Central do Brasil

Na passagem do século XX para o XXI, a situação das empresas

exportadoras não apresentou melhoras, pelo contrário, os problemas da década
passada se mantiveram e, em alguns casos, se agravaram. As empresas que
obtiveram alguma melhora foram as que já trabalhavam com o mercado nacional ou
passaram a investir nele. No setor de exportação, ocorreram quatro fatos que
merecem destaque:
(I) As grandes empresas exportadoras que também atuam no mercado
nacional acabaram concentrando a produção, se aproveitando do
fechamento de médias e pequenas empresas;
(II) Buscando competitividade, as grandes empresas passaram a importar
da China insumos para a produção dos calçados. Segundo um entrevistado,
as empresas seguiram a linha de pensamento de que se “eles” tem matéria-
prima tão barata, é melhor comprar deles, além de aproveitar algumas
vantagens tarifárias;
(III) Com a depreciação da moeda nacional, até 2004 (ver Gráfico 6) as
empresas recuperam suas exportações aos níveis de 1993, mas, a partir de
2005, a moeda nacional voltou a se apreciar frente ao dólar, inviabilizando
as exportações pelo fato de ainda estarem apoiadas na vantagem
competitiva do preço; e
 77

(IV) Muitos agentes exportadores diminuíram a um mínimo ou fecharam em

definitivo seus escritórios no Vale, transferindo os escritórios para a China.

GRÁFICO 6 - Variação cambial 2000-2007

Fonte: Banco Central do Brasil

Nos últimos oito anos, algumas empresas tradicionais no mercado interno

lograram colocar produtos de marca própria no mercado externo, sendo que
algumas estão sendo mais ousadas, estão instalando fábricas e/ou abrindo lojas no
exterior. Esse fato merece destaque, já que as empresas exportadoras sempre
dependeram da marca do cliente. Apesar de possuírem departamentos técnicos
sofisticados e empresas verticalizadas, dificilmente alguma empresa procurou
desenvolver alguma linha de modelagem própria58 para oferecer ao cliente,
desenvolvendo uma personalidade própria, demonstrando capacidade de criação e
inovação e potencializar a fidelização de clientes.
A entidade de classe das empresas fabricantes de calçados do Brasil,
Abicalçados, disponibiliza as estatísticas sobre o setor a partir do ano 2000,
possibilitando, assim, uma melhor análise dos dados, que são apresentados na
Tabela 2 e representados no Gráfico 7:

58
Ver na seção sobre Comercialização o trabalho realizado pelo agente exportador GVD na década
de 1980.
 78

TABELA 2 - Dados do Mercado de Calçados - 2000-2007

Mercado de Calçados

ITEM 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007(*)

Produção (1) (3) 580,0 610,0 642,0 665,0 800,0 806,0 796,0 790,0

Importação (1) 5,7 6,2 5,1 5,2 8,9 16,9 18,5 28,6

Exportação (1) 163,0 171,0 164,0 189,0 212,0 190,0 180,0 177,0

Consumo Aparente (1) 422,7 445,2 483,1 481,2 596,9 632,9 634,5 641,6

População (4) 171,3 171,8 176,4 178,9 181,6 184,2 186,8 187,9

Consumo per capta (2) 2,5 2,6 2,7 2,7 3,3 3,4 3,4 3,4
(1) em milhões de pares
(2) em pares
(3) Dados produção referente pesquisa realizada pelo IEMI - Inst. de Est. e Marketing Industrial
(4) Dados IBGE - população em milhões de habitantes
(*) Dados estimados pelo autor com base em informações de diversos sites.
Fonte: Estimativa realizada pela Abicalçados com base em várias fontes.

GRÁFICO 7 - Mercado de Calçados - 2000-2007

Fonte: Dados das Resenhas 2001 - 2007 da Abicalçados. Gráfico elaborado pelo autor.

No período compreendido entre o ano 2000 e 2007, o crescimento na

exportação de calçados foi na ordem de 1,2% ao ano (8,6% no período). Entretanto,
vale ressaltar que, no período, houve uma elevação nas exportações seguida de
 79

uma queda. Entre 2000 e 2004, as exportações cresceram 30,1%, impulsionado

pelo câmbio. No período entre 2004 e 2007, o câmbio apreciou a moeda nacional, o
que resultou numa queda de 16,5% no período. O preço médio do calçado
apresentou um crescimento de 16,0% no período.
Por outro lado, as importações de calçado cresceram substancialmente no
período, acompanhando a taxa de câmbio, enquanto no período de 2000 a 2004,
com a apreciação dólar, as importações cresceram na ordem de 11,8% ao ano, no
período seguinte, quando a situação se inverte e o dólar se deprecia, as importações
crescem 47,7% ao ano. Analisando todo o período, verifica-se um crescimento de
403,6% nas importações de calçados. Infelizmente, a possibilidade das empresas
exportadoras se beneficiarem com a importação de mercadorias e insumos
representa muito pouco no cálculo final de um calçado.
Analisando a teoria sobre competitividade e o modo como o setor evoluiu no
período, se verifica que as empresas tiveram tempo e oportunidade de
desenvolverem muitos dos fatores de competitividade que seriam determinantes
para enfrentar a concorrência. Todavia, houve uma insistência em continuar
acreditando no poder do preço e na qualidade dos seus produtos para se manter no
mercado. Pouco foi feito para que ocorresse alguma mudança significativa, nem
mesmo a implantação de filiais no nordeste, buscando o beneficio de incentivos
fiscais e da mão-de-obra barata, acarretou benefícios significativos.
As diversas publicações especializadas no setor calçadista e, até mesmo,
jornais da região e nacionais são recorrentes em apresentar entrevistas de
empresários reclamando da taxa de câmbio como um dos principais algozes do
setor coureiro-calçadista. Um país só é competitivo quando a taxa de câmbio real (a
taxa de câmbio deflacionada por meio de algum índice como o IPCA) se apresenta
acima do valor de uma data base (no caso apresentado em 1980), que é
representada pelo Gráfico 8:
Analisando o gráfico acima, é possível detectar dois períodos em que a taxa
de câmbio era favorável ao País, e, por conseguinte, ao setor calçadista. O primeiro
período está compreendido entre 1984 e 1986, e, o segundo, entre 2001 e 2003.
Contudo, quando se analisa o crescimento do volume exportado no período, é
 80

possível determinar que o câmbio tenha influência sobre as exportações59, mas não
é o principal, outros fatores competitivos já abordados devem ser levados em conta.

GRÁFICO 8 - Taxa Câmbio Real 1980 - 2007

Fonte: IPEA e BCB. Gráfico elaborado pelo autor.

Nas décadas de 1970 e 1980, as empresas apregoavam que o governo

deveria deixar as empresas trabalharem de forma mais independente, sem
interferência. Entretanto, a partir do momento que ocorre a abertura econômica, a
concorrência aumenta e a falta de competitividade fica evidente, os empresários são
os primeiros a solicitar uma interferência por parte do governo, colocando os fatores
sistêmicos (câmbio, tarifas tributárias, etc.) como solução para os problemas.
As dificuldades enfrentadas pelo setor ficam mais evidentes quando se
compara o crescimento da indústria da transformação nacional com a indústria
calçadista como um todo, entre 2000 e 2007. Vemos esta variação na Tabela 3 a
seguir.

59
A falta de padrão cambial dificulta a montagem de uma estratégia de longo prazo, e tem como
conseqüência a perda de participação da indústria calçadista brasileira em relação a outros países
emergentes.
 81

TABELA 3 - Variação anual do Crescimento da Indústria e do Setor Calçadista

Variação Anual da Indústria e do Setor Calçadista

TRANSFORMAÇÃO TRANSFORMAÇÃO CALÇADISTA

ANO CALÇADISTA (%)
(%) Acumulado Acumulado

2000 6,06 6,06 0,49 0,49

2001 1,36 7,42 -4,02 -3,53

2002 0,53 7,95 -1,49 -5,02

2003 -0,19 7,76 -9,65 -14,67

2004 8,53 16,29 2,34 -12,33

2005 2,72 19,01 -3,49 -15,82

2006 2,57 21,58 -5,33 -21,15

Fonte: IBGE

Mesmo a indústria nacional não tendo apresentado um desempenho baixo,

conseguiu acumular, no período, um crescimento de 21,58%, em contrapartida, o
setor calçadista decresceu 21,15% no mesmo período. No Gráfico 9, é possível
visualizar o desempenho dos dois setores.

GRÁFICO 9 - Desempenho anual acumulado da indústria nacional e do setor calçadista

Fonte: IBGE
 82

Avaliando os dados apresentados, verificam-se duas fases da indústria de

calçados, a fácil (1970 - 1989) e a difícil (1990 - 2007), em ambas houve
crescimento e expansão dos valores exportados. O crescimento não foi continuo,
apresentando muita variação, principalmente na fase difícil, isso deve-se ao fato da
indústria calçadista ter um número restrito de fatores de competitividade. Fatores
como gestão administrativa, de pessoal, investimento em P&D, design, marketing,
planejamento, etc., foram pouco explorados pela maioria das empresas, fazendo
com que o setor enfrente grandes dificuldades atualmente.
A busca pela reversão da tendência de queda no crescimento do setor
calçadista é imperiosa, sendo um setor de ocupação intensiva em mão-de-obra,
assim, mesmo pequenas quedas nas quantidades exportadas, tem como resultado o
fechamento de empresas e efeitos sociais negativos.

4.2 COMERCIALIZAÇÃO

Para poder descrever o sistema de comercialização dos calçados exportados,

utilizou-se como fonte entrevistas publicadas em Schemes (2005) e entrevistas
realizadas pelo autor com empresários fabricantes de calçados, agentes
exportadores e técnicos envolvidos no processo de produção.
No início da década de 1960, um grupo de empresários do setor calçadista do
Vale do Sinos se uniu para planejar a primeira incursão no mercado internacional,
buscando conquistar novos clientes. Esses empresários demonstraram grande
capacidade de mobilização, reunindo um grupo de trabalho heterogêneo, formado
por empresários, jornalistas, publicitários e políticos.
Esse grupo de pessoas formou uma comitiva, providenciou amostras de
diversos tipos de calçados produzidos nas fábricas da região e, no dia 8 de
dezembro de 1960, viajou para os Estados Unidos da América. Graças à ajuda do
Governo do Estado do Rio Grande do Sul, o escritório de representação do Estado,
em Nova York, programou visitas a clientes em potencial e às empresas fabricantes
de calçados.
 83

Segundo um entrevistado, um dos clientes visitados surpreendeu os

empresários, pois, além do cliente gostar dos produtos apresentados, o cliente,
somente a título de “teste”, fez dois pedidos, um para empresa Strassburger
(120.000 pares) e outro para a empresa Grande Gala (50.000 pares). Entretanto, os
empresários não puderam aceitar os pedidos, pois os mesmos tomariam toda a
capacidade produtiva das fábricas aqui instaladas (entre 50 e 2.000 pares / dia) por
vários meses.
Durante a mesma viagem, os empresários tiveram a oportunidade de visitar
empresas fabricantes de calçados norte-americanas e descobriram que o sistema de
trabalho era totalmente diferente do que possuíam em suas empresas. As fábricas,
diferentemente das localizadas no Vale (com processo artesanal), eram estruturadas
num sistema de terceirização das operações de corte, costura, solado, salto, etc.,
atuando a empresa como uma montadora das partes fornecidas, e, ainda, tinham
processos de comercialização e distribuição bem organizados.
Com as visitas, ficou evidente que as empresas locais não possuíam estrutura
para atender a demanda identificada e não somavam um número suficiente de
fatores de competitividade para enfrentar, naquele momento, suas concorrentes no
exterior. As empresas do Vale apresentavam como fatores de competitividade o
custo da mão-de-obra, a matéria-prima abundante e, por conseqüência, o preço. O
preço do calçado brasileiro era convidativo, pois o preço pago por um calçado
fabricado nos EUA, Itália ou Espanha (os principais fornecedores na época) era
superior aos fabricados no Vale, devido, principalmente, ao custo de mão-de-obra.
Todavia, o sistema de comercialização e distribuição era bem estruturado.
Diante da demanda identificada durante a viagem, os empresários passaram
a reestruturar suas empresas (capacidade de produção), visando estar em
condições de competir no mercado internacional. Entretanto, para o tamanho das
empresas, os investimentos eram elevados para que fosse possível competir e
produzir quantidades diárias suficientes que atendessem pedidos acima dos 50.000
pares. Apesar da primeira viagem ter sido realizada em dezembro de 1960,
oficialmente, o primeiro resultado dessa incursão só veio a se concretizar em 1968,
quando foi realizada a primeira grande exportação de calçados brasileiros para os
Estados Unidos.
 84

Entretanto, essa não foi a primeira exportação de calçados do Vale. Segundo

Schemes (2005), Pedro Adams Neto foi o primeiro exportador de sapatos do Vale do
Sinos, ele exportou para a África60, antes de qualquer outro. Ao mesmo tempo, o
empresário Claudio Strassburger, como resultado de viagens para a Europa,
conseguiu vender muitos pares de sandálias para uma rede de lojas inglesa. Dos
empresários locais, o que mais acreditava no negócio da exportação era Claudio
Strassburger, o que acabou fazendo com que ele fosse o motivador para a fundação
de uma empresa exportadora, que mais tarde, junto com os empresários Maurício
Schmitt e Raul Brandenburger, vieram a formar a SKB.
Antes de colocar a exportadora em atividade, os empresários realizaram
vários trabalhos de pesquisa na Europa e nos EUA, trabalhos esses realizados por
pessoas capacitadas, como o estilista Carrasco, para pesquisa de produto e
tecnologia, e o empresário Paulo Kroeff, para a pesquisa de mercado. As viagens e
as visitas acabaram provocando a vinda de clientes norte-americanos para visitar a
FENAC e conhecer melhor os produtos das empresas locais (SCHEMES, 2005, p.
49).
Como visto anteriormente, a maioria dos empresários fabricantes de calçados
não dominava o idioma inglês, uma grande barreira para negociar com qualquer país
da Europa ou Estados Unidos e Canadá. Por outro lado, o cliente no exterior
enfrentava dois problemas: a incerteza da entrega nos prazos estipulados e da
qualidade do produto, este, de alguma maneira, teria de se assegurar que tudo
ocorreria conforme o negociado. Assim, a figura do agente exportador surgiu para
sanar os dois problemas, a barreira do idioma (com pessoal que falasse o idioma do
cliente) e a empresa de auditoria que garantiria o cumprimento dos contratos
(qualidade e prazo).
No entanto, esses agentes de exportação acabaram assumindo outras
funções que, por comodidade ou ingenuidade dos fabricantes, acabaram tirando das
empresas o contato direto com o cliente. Piccinini (1995, p. 14, apud
FENSTERSEIFER) relata a distribuição e comercialização de calçados por
empresas do Vale do Sinos:

60
A autora não especifica a data da primeira exportação, mas analisando os textos da autora, pode-
se presumir que foi entre 1961 e 1962, antes da inauguração da FENAC, em 1963.
 85

Essas exportações se faziam através de agentes, apesar de alguns

entrevistados reclamarem da fiscalização constante de todas as fases da
produção. Somente uma pretendia partir para a exportação direta. [...] A
explicação para preferir o agente é que neste meio há muita “picaretagem” e
com ele sentem-se mais protegidos, além disso, o mercado quer
diversidade e as fábricas têm uma especialidade e não poderiam atender a
qualquer tipo de demanda.

Diante do exposto, se verifica a passividade das empresas na área comercial,

que transferem para o agente exportador as responsabilidades que deveriam
assumir, visando fidelização dos clientes. Outro detalhe que chama atenção e está
relacionada à comercialização, é a falta de confiança do cliente nas empresas
fabricantes, onde Piccinini destaca a reclamação dos entrevistados pelo fato dos
agentes exportadores colocarem pessoal para fiscalizar todo o processo. Essa
fiscalização não é sem sentido, como exemplo pode ser citado o trabalho realizado
por Buffon e Girolla (2004)61, onde foram compilados os resultados dos testes de
colagem de solados realizados entre os anos 2000 e 2004, e tais resultados foram
desastrosos: resistência final de colagem (35,6% de índice de aprovação), ensaio de
fadiga (26,5% de índice de aprovação), colagem e tiras (38,5% de índice de
aprovação), e fixação dos saltos (27,5% de índice de aprovação)62. São resultados
inaceitáveis, diante da experiência em fabricar calçados de mais de um século e da
tecnologia existente que desenvolveu produtos e processos que possibilitam unir
quaisquer tipos de materiais. Em vista dos dados, a desconfiança por parte do
cliente é pertinente, dificultando ainda mais a venda direta.
Para a comercialização no mercado interno, mesmo antes do advento das
exportações, as empresas sempre contaram com representantes pagos (sistema de
comissões entre 5 e 10%) por elas e que eram responsáveis pela venda do produto
e por dar um feedback do mercado, repassando para as empresas informações
sobre os clientes e suas necessidades. Os representantes dependiam
financeiramente das empresas fabricantes. Esses tinham, por sua vez, um contato
mais direto com os clientes através de visitas constantes e participação em feiras do
setor.

61
Respectivamente os responsáveis pelos laboratórios de testes físicos e mecânicos do Centro
Tecnológico do Couro Calçados e Afins - CTCCA e do Centro Tecnológico do Calçado - SENAI,
ambos de Novo Hamburgo/RS.
62
Os valores representam média das faixas de aprovação. Os resultados apresentados não diferem
os calçados destinados ao mercado interno ou ao externo, entretanto, os calçados para exportação
sempre dominaram as solicitações.
 86

Pelo lado dos agentes exportadores e das empresas, formou-se uma parceria
comercial muito frutífera durante 20 anos (1970 - 1989), mas quando o Brasil se
abriu ao mercado internacional (1990) e a taxa de câmbio se tornou flutuante (1994),
as empresas nacionais passaram a ter dificuldades. A,lém de não estarem
estruturadas para enfrentar o mundo globalizado muitas foram abandonadas pelos
agentes exportadores. Pelo fato do agente exportador se posicionar ao lado do
cliente e não do fabricante, muitos agentes, vendo suas receitas diminuírem no
Brasil, acabaram levando seus escritórios (e clientes) para países produtores de
calçados emergentes (na Ásia, principalmente para China).
Ainda nesses primeiros 20 anos, muitos agentes assumiram também a tarefa
de apresentar ao cliente inovações no setor de P&D, tarefa que no mercado interno
é de responsabilidade da empresa fabricante. Como exemplo, tem-se o caso
ocorrido na década de 1980, onde o agente exportador GVD63, de Campo Bom/RS,
desenvolveu um produto diferenciado para um cliente na Europa64, mas não se
restringiu somente a modelagem inovadora do calçado65, criou uma identidade, com
embalagem, adesivos, banners, enfim, toda parte de divulgação para loja. A
experiência foi um grande sucesso, o agente conseguiu vendas superiores a
300.000 pares, e muitos modelistas e estilistas que viajaram para Europa em busca
de novidades para o mercado interno acabaram copiando a modelagem sem se dar
conta que o produto havia sido desenvolvido no Brasil. Com a crise do setor de
exportação, esse mesmo agente, a partir da década de 1990, passou a desenvolver
produtos para o mercado externo e nacional com marca própria.
Na virada do milênio, a situação do setor calçadista é delicada, pois, com a
dificuldade de se manter no mercado externo, apesar de alguma melhora devido à
depreciação do dólar, algumas empresas se voltaram para o mercado interno como
forma de buscar sua sobrevivência. Esse processo conturbou o mercado nacional e
não foi um processo fácil para as empresas entrantes, as principais dificuldades
foram:

63
GVD - um dos primeiros agentes de exportação de calçados. Atuou exclusivamente nessa área. A
partir da década de 1990, iniciou o desenvolvimento de modelagem própria, colocando seus
produtos no mercado nacional e internacional com marca própria - Pyramidis -
http://www.pyramidis.com.br/.
64
Cliente André – França, Paris - com lojas desde 1896 - http://www.timesofparis.com.
65
Modelo de calçado com uma biqueira de aço cromada posicionada no lado externo do bico do
calçado.
 87

(I) Não dispunham de um departamento comercial estruturado;

(II) Desconheciam o mercado interno;
(III) Não possuíam uma rede de representantes em condições de
abastecer linhas de produção de grandes volumes;
(IV) Não contavam com um setor de P&D em condições de desenvolver
produtos competitivos;
(V) As empresas não estavam preparadas para trabalhar com pedidos
pequenos e modelagem variada; e
(VI) As empresas não se caracterizavam como vendedoras de calçados,
seus produtos sempre foram comprados.
Somente poucas empresas que fizeram um trabalho de longo prazo
conseguiram, apesar das dificuldades, superar a transição, haja visto o grande
número de encerramento de atividade no período entre 2000 e 2007.
Algumas empresas conseguiram migrar para o mercado interno e ainda se
manter produzindo para o mercado externo, mas isso devido ao sucesso em formar
parcerias diretamente com o cliente no exterior. Foi através de investimentos
pesados na estruturação dos departamentos comerciais, de desenvolvimento - P&D,
de qualidade, de compras, de materiais, etc., que lograram se adaptar às novas
necessidades do mercado, e, assim, atender e conquistar a credibilidade do cliente,
tanto no mercado interno quanto no externo.
 5 CONCLUSÃO

Assim como o setor calçadista foi a mola propulsora do desenvolvimento no

Vale do Sinos, o advento das exportações deu sustentabilidade para o crescimento
econômico de toda região. O crescimento da produção de calçados fez com que
toda a cadeia produtiva se desenvolvesse, envolvendo fornecedores de matérias-
primas, insumos, máquinas e equipamentos, surgimento de entidades científicas e
de ensino, aumento do setor de serviços (comércio, sistema bancário, seguros, etc.),
trazendo o progresso à região no que tange à infra-estrutura (rodovias, energia,
telecomunicações, saneamento, saúde, etc.). Com todas as vantagens que a região
oferece, acabou se tornando também atrativa para a implantação de empresas de
atividades econômicas que não têm relação direta com o calçado (metalurgia,
eletrônica, informática, entre outras).
Pela pesquisa primária realizada, constatou-se que, para se conseguir
grandes mudanças, é preciso planejamento e determinação. Essas mudanças
ocorrem a médio e longo prazo, como foi o caso das exportações, onde a primeira
mobilização ocorreu em 1960 e, somente a partir de 1970, é que já se puderam
identificar resultados concretos. A partir da consolidação do Vale como um pólo
exportador, as empresas fizeram investimentos em fábricas mais modernas,
adotaram sistemas e processos de trabalhos visando dar maior eficiência ao
processo produtivo.
Todavia, mesmo as empresas apresentando melhora na qualidade final do
produto e conseguindo produzir calçados de maior valor agregado, os investimentos
realizados nem sempre alcançaram os resultados esperados, porque foram
realizados sem um planejamento adequado, que buscasse atender as reais
necessidades das empresas naquele momento.
 89

A implementação de novas técnicas de gestão e de tecnologia moderna por

parte das empresas ocorreu de forma individual; como conseqüência, os resultados
foram abaixo do esperado. Assim como ocorreu com os sistemas de CAD – CAM,
que chegaram ao Vale em 1990 vistos como um sistema que traria competitividade
para o setor, ainda hoje são subutilizados, sem a preocupação de um treinamento
adequado dos operadores ou contratação de mão-de-obra especializada.
O pensamento corrente pode ser generalizado como: se alguém está tendo
sucesso com alguma inovação, nós também precisamos ter, compre ou copie e
implante; assim, as decisões ocorrem de cima para baixo, sem um planejamento
mais profundo e sem a participação de quem irá trabalhar no novo processo. Essa
falta de planejamento é resultado do tipo de empresário que é encontrado na região,
normalmente de origem humilde e sem recursos, que, graças ao espírito
empreendedor, garra, determinação e o boom do setor, logrou constituir uma
empresa de relativo sucesso. Entretanto, esses fatores não são suficientes para
manter a empresa no mercado, é necessária uma visão do mercado, capacidade de
análise e inovação, conhecer o cliente e a concorrência, para poder decidir com
margens de acerto elevadas.
Segundo um entrevistado, que trabalha como agente exportador no Brasil e
na China, é grande a diferença do perfil dos empresários nos dois países. No Vale
do Sinos, quando um cliente norte-americano visita uma fábrica, o agente precisa
ser o intérprete entre as partes, conversas sobre amenidades são facilmente
traduzíveis, mas é extremamente difícil traduzir os sentimentos envolvidos no
momento da negociação de pedidos. O entrevistado se pergunta: como uma
empresa que já está no mercado a mais de 60 anos, sendo 35 no mercado externo e
com a terceira geração no comando, a diretoria ou gerência não domina, pelo
menos, o idioma inglês? Por outro lado, na China, quando o cliente visita um
fabricante, normalmente o diretor é jovem, entre 25 e 40 anos de idade, tem
formação superior, com mestrado ou doutorado no exterior, fala pelo menos dois
idiomas além do seu e tem grande conhecimento sobre o setor que atua e a
economia mundial. Novamente, o entrevistado se pergunta: com quem o cliente
prefere fazer negócios? Já que com o empresário do Brasil não tem condições falar
pessoalmente ou por telefone com o cliente.
 90

Quanto à competitividade, o Vale podia se considerar competitivo enquanto

fechado ao mercado externo e enquanto os países da Ásia engatinhavam no setor
calçadista. Não é somente por possuir uma mão-de-obra barata, que os chineses
são competitivos, é necessário trazer outros fatores à tona. Enquanto no Brasil se
monta uma fábrica para trabalhar oito horas por dia, na China a mesma fábrica irá
trabalhar 24 horas; no Brasil, quando se solicita a um fornecedor para desenvolver
um novo metal, o mesmo solicita pelo menos 15 dias para entrega, na China isso
pode levar menos de oito horas. A carga tributária e os preços dos insumos também
são muito menores na China, tanto é assim, que muitas empresas exportadoras e
voltadas para o mercado interno importam vários produtos desse país, visando
assim tornar seus produtos mais competitivos.
O setor calçadista tem sofrido com a perda de muitas empresas que encerram
suas atividades, inclusive empresas tradicionais e produtoras de grandes volumes,
como a empresa Calçados Reichert, de Campo Bom, que produzia mais de 40.000
pares diários em vinte unidades, e acabou encerrando suas atividades. Se as
empresas de porte não conseguem sobreviver num mundo globalizado e
competitivo, o cenário para empresas de pequeno e médio porte não é animador.
Junto com Fensterseifer, outros autores publicaram em 1995 um estudo do
complexo calçadista, onde descreveram a situação das empresas nos diversos
aspectos tendo como foco a tecnologia e a competitividade. Entretanto, o que se
observa doze anos depois da publicação, é que pouco ou nada mudou do que foi
verificado naquela época, demonstrando desinteresse pela pesquisa e resistência a
mudanças por parte do empresário. Se os empresários demonstrassem o mesmo
interesse e disposição dos pioneiros na exportação em alterar o curso dos
acontecimentos, o setor calçadista poderia estar numa situação melhor que a atual.
Analisando as entrevistas e o conteúdo da literatura utilizada para elaborar
esse trabalho, é possível identificar a dinâmica do setor e a atuação dos
empresários. Os empresários administraram suas empresas e ainda o fazem de
modo centralizador, baseados nas experiências pessoais e respaldados por um
sucesso resultante de fatores exógenos as empresas. Por outro lado, se houvesse
uma relação mais próxima entre as empresas calçadistas e entidades científicas e
de ensino, o efeito sinérgico do empreendedorismo com conhecimento poderia ter
 91

resultados muito melhores, fazendo com que o setor apresentasse perspectivas

totalmente diferentes das que se apresenta na atualidade.
A inserção e reconhecimento do potencial de recursos humanos melhor
preparados para as áreas de planejamento e implementação de projetos poderiam,
e ainda podem, mudar os rumos do setor. As empresas apresentam grande
desenvolvimento em alguns fatores de competitividade, necessitando desenvolver
outros, que foram abandonados pelo caminho. A inovação e a comercialização são
dois fatores importantes que foram deixados de lado e assumidos por terceiros.
No início do processo de exportação, os empresários foram inovadores,
buscando novos mercados para seus produtos e eles mesmos comercializando seus
produtos diretamente com os clientes. Entretanto, devido à barreira do idioma e a
inexperiência no mercado internacional, permitiram que surgisse um intermediário
(agente exportador) que assumiu a tarefa da comercialização e acabou atrofiando a
capacidade de inovação das empresas no que se refere a P&D de novos produtos.
Assim, foi criada uma dependência que, com as sucessivas crises que o setor
enfrentou, mostrou-se perversa, os agentes exportadores e seus clientes acabaram
buscando fornecedores em outros países, deixando as empresas locais sem
alternativa para colocar sua oferta.
Através das entrevistas e das leituras realizadas, fica claro que o mercado
externo conhece a capacidade e a qualidade do produto brasileiro e ainda deposita
confiança na indústria nacional, assim, é possível recuperar parte dos clientes
perdidos e manter os clientes conquistados recentemente. Entretanto, o setor
depende de que ocorram mudanças em fatores alheios ao seu poder de decisão
(câmbio, impostos, tarifas, barreiras, etc.) para poder reagir e retomar o caminho do
crescimento.
Caso os fatores externos acima citados venham a ser equacionados, é
preciso repensar a cadeia produtiva do setor; das cinzas deve ressurgir a fábrica do
futuro, com um novo conceito de gestão, aproveitando o que há de bom e
descartando o que não serve, no melhor estilo japonês.
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2000.
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ANEXO I - Instituições Científicas e de Ensino

Ano Entidade Cidade Atividade

Associação Comercial, Industrial
1920 e de Serviços de Novo Hamburgo Novo Hamburgo Associação de Classe.
– ACI - NH
Associação Brasileira de Normas
1940 Nacional Entidade Normatizadora.
Técnicas - ABNT
Centro de Aprendizagem
1942 Novo Hamburgo Centro de Aprendizagem.
Industrial – SENAI

Centro de Educação Profissional

1949 São Leopoldo Centro de Aprendizagem.
SENAI Lindolfo Collor

Feira Nacional do Calçado –

1963 Novo Hamburgo Feira de negócios.
FENAC
Escola Técnica de Curtimento –
1965 Estância Velha Centro Tecnológico.
SENAI
Escola Técnica Liberato Salzano Iniciou com curso de
1967 Novo Hamburgo
Vieira da Cunha Química.
1968 FRANCAL São Paulo Feira de negócios.
Escola Técnica do Calçado –
1968 Novo Hamburgo Centro Tecnológico.
SENAI
Universidade do Rio do Sinos -
1969 São Leopoldo Ensino Superior.
UNISINOS

Faculdade de Ciências
1969 Contábeis e Administrativas Taquara Ensino Superior.
de Taquara - FACCAT
Federação de Estab. de Ensino
1970 Superior em Novo Hamburgo - Novo Hamburgo Ensino Superior.
FEEVALE

Centro Tecnológico do Couro,

1972 Novo Hamburgo Instituição Científica.
Calçado e Afins – CTCCA

Serviço Brasileiro de Apoio a Serviço Social

1972 Nacional
Empresas – SEBRAE Autônomo.

1973 COUROMODA São Paulo Feira de negócios.

Feira Internacional de Máquinas

1974 e Componentes de Calçados - Novo Hamburgo Feira de negócios.
FIMEC
 98

Associação das Indústrias de

1976 Curtume do Rio Grande do Sul – Estância Velha Entidade de classe.
AICSUL

Escola Waldemar Strassburger –

1977 Sapiranga Centro de Aprendizagem.
SENAI

Centro Tecnológico de Mecânica

1983 São Leopoldo Centro Tecnológico.
de Precisão SENAI (CETEMP)

Associação dos Fabricantes de

1983 Componentes para Calçados – Novo Hamburgo Entidade de classe.
ASSINTECAL
Associação Brasileira de
1983 Indústrias de Calçados – Novo Hamburgo Entidade de classe.
ABICALÇADOS

Centro de Educação Profissional

1988 Novo Hamburgo Centro de Aprendizagem.
SENAI Gustavo Cope

Associação Brasileira de
1988 Agentes Exportadores de Novo Hamburgo Entidade de classe.
Calçados e Afins – ABAEX

Associação Brasileira de
1989 Novo Hamburgo Entidade de classe.
Estilistas de Calçados – ABECA

Centro Tecnológico de
1992 São Leopoldo Centro Tecnológico.
Polímeros SENAI - (CETEPO)

Escola de Educação Profissional

1992 Esteio Centro de Aprendizagem.
SENAI Nilo Bettanin

Agência de Educação
1995 Profissional SENAI Nelson Igrejinha. Centro de Aprendizagem.
Heidrich

Associação de Promoção das

1997 Nacional Entidade Governamental.
Exportações – APEX

Associação de Desenvolvimento
1998 Campo Bom Sociedade Civil.
Tecnológico do Vale – VALETEC

2000 SICC Gramado Feira de negócios.

2000 COUROVISÃO Novo Hamburgo Feira de negócios.

2004 Escola Sady Schmidt – SENAI Campo Bom Centro de Aprendizagem.

Fonte: Informações colhidas nos sites de cada entidade, disponíveis na referência bibliográfica.
Tabela elaborada pelo autor.
 99

ANEXO II - Comparação entre Sistemas de Produção

Cavaletes Trilhos/Esteiras Células

Corte Manual Corte Mecanizado Corte Mecanizado

- Cortar couro; - Cortar couro; - Cortar couro;

- Cortar forro; - Cortar forro; - Cortar forro;
- Cortar entretelas; - Cortar entretelas; - Cortar entretelas;
- Cortar couraça; - Cortar couraça; - Cortar couraça;
- Cortar contraforte; - Cortar contraforte; - Cortar contraforte;
- Cortar sobre palmilha; - Cortar sobre palmilha; - Cortar sobre palmilha;
- Cortar espuma. - Cortar espuma. - Cortar espuma.

Cavaletes Trilhos/Esteiras Células

Chanfração, divisão e Chanfração, divisão e Chanfração, divisão e

carimbação carimbação carimbação

- Rebaixar espessuras; - Rebaixar espessuras; - Rebaixar espessuras;

- Desquinar bordas para - Desquinar bordas para - Desquinar bordas para
virado, sobreposto, a fio, virado, sobreposto, a fio, virado, sobreposto, a fio,
etc.; etc.; etc.;
- Carimbar sobre - Carimbar sobre - Carimbar sobre
palmilhas e forros. palmilhas e forros. palmilhas e forros.
 100

Cavaletes Trilhos/Esteiras Células

Corte de Sola Corte de Sola Corte de Sola

- Corte da sola utilizando - Terceirizado. - Terceirizado.

navalha;
- Divisão da sola para
equalizar espessura;
- Rebaixar sola na área
da palheta;
- Chanfrar palheta.

Cavaletes Trilhos/Esteiras Células

Corte de Palmilha de Corte de Palmilha de Corte de Palmilha de

Montagem Montagem Montagem

- Corte do material com - Terceirizado. - Terceirizado.

navalha;
- Divisão da sola para
equalizar espessura.
 101

Cavaletes Trilhos/Esteiras Células

Corte de Reforço Corte de Reforço Corte de Reforço

- Corte do material com - Terceirizado. - Terceirizado.

navalha;
- Rebaixar borda.

Cavaletes Trilhos/Esteiras Células

Corte de Taco do Salto Corte de Taco do Salto Corte de Taco do Salto

- Divisão da sola para - Terceirizado. - Terceirizado.

equalizar espessura
- Corte do material com
navalha

Cavaletes Trilhos/Esteiras Células

Pesponto Pesponto Pesponto

- Colocar fitas reforço; - Colocar fitas reforço; - Colocar fitas reforço;

- Virar bordas; - Virar bordas; - Virar bordas;
- Sobrepor peças; - Sobrepor peças; - Sobrepor peças;
- Pespontar; - Pespontar; - Pespontar;
- Fixar metais e - Fixar metais e - Fixar metais e
acessórios. acessórios. acessórios.
 102

Cavaletes Trilhos/Esteiras Células

Montagem
Montagem Montagem
- Definir cabedais a serem
montados; - Definir cabedais a serem - Separar fôrmas por
- Separar fôrmas por montados; numeração;
numeração; - Separar fôrmas por - Fixar palmilha a fôrma;
- Umedecer o material numeração; - Colocar o cabedal na
das palmilhas; - Pregar Palmilha; fôrma;
- Fixar palmilha de - Colocar o cabedal na - Reativar couraça;
montagem na fôrma; fôrma; - Montar bico;
- Prensar palmilha contra - Aplicação de adesivo na - Montar enfranque;
fôrma para dar formato à palmilha de montagem; - Reativar contraforte;
palmilha; - Aplicação de adesivo no - Montar calcanhar;
- Recortar palmilha pela corte e na palmilha; Obs.: as máquinas injetam
borda da fôrma; - Aguardar secagem do o adesivo
- Aplicação de adesivo na adesivo; automaticamente;
palmilha de montagem e - Reativar couraça; - Conformar calçado;
no reforço de papelão; - Montar bico; - Rebater Cama de Salto;
- Secagem do adesivo; - Montar enfranque; - Asperar área de
- Colar papelão na - Reativar contraforte; montagem para aplicar
palmilha e rebater; - Montar calcanhar; adesivo (Robô);
- Fixar alma ao reforço; - Conformar calçado; - Aplicação de adesivo no
- Retirar palmilha da - Rebater montagem; cabedal (Robô);
fôrma; - Rebater Cama de Salto; - Aplicação de adesivo na
- Fazer o caimento na - Asperar área de sola (Robô);
palmilha pelo salto na montagem para aplicar - Secador e reativador
lixadeira; adesivo; automático;
- Aplicação de adesivo no - Unir sola ao cabedal;
cabedal e na sola;
 103

Cavaletes Trilhos/Esteiras Células

- Fixar novamente a - Passar calçado e sola - Pensar o solado contra o

palmilha à fôrma; pelo secador e reativador cabedal;
- Colocar o cabedal na automático; - Passar sapato pelo túnel
fôrma; - Unir sola ao cabedal; resfriador;
- Aplicação de adesivo na - Pensar o solado contra o - Desenformar o sapato;
palmilha de montagem; cabedal; - Pregar o salto;
- Aplicação de adesivo no - Desenformar o sapato; - Aplicação de adesivo na
forro; - Pregar o salto; palmilha de montagem;
- Secagem do adesivo; - Aplicação de adesivo na - Colocar espuma na
- Montar o forro; palmilha de montagem; palmilha de montagem;
- Rebater e recortar - Colocar espuma na - Colocar a sobre palmilha
excessos de forro; palmilha de montagem; no lugar;
- Preparar couraça e - Colocar a sobre palmilha - Revisar qualidade do
contraforte no lugar; produto;
- Montar couraça e - Revisar qualidade do - Realizar retoques se
contraforte; produto; necessário;
- Aguardar secagem da - Realizar retoques se - Fazer buchas de papel;
couraça e contraforte. necessário; - Colocar as buchas;
- Rebater e recortar - Fazer buchas de papel; - Encaixotar o par de
excessos da couraça e - Colocar as buchas; sapatos;
contraforte; - Encaixotar o par de - Referenciar e numerar a
- Aplicação de adesivo no sapatos; caixa individual (etiqueta
corte e na palmilha; - Referenciar e numerar a auto-adesiva);
- Secagem do adesivo; caixa individual; - Enviar para a expedição.
- Montar o corte; - Enviar para a expedição.
- Tachear se necessário;
- Rebater montagem;
 104

Cavaletes Trilhos/Esteiras Células

Oficina

Capa de salto Capa de salto Capa de salto

- Aplicação de adesivo no - Terceirizado. - Terceirizado.

salto e na capa de salto;
- Secagem do adesivo;
- Forrar os saltos com as
capas;
- Realizar recortes
necessários;
- Asperar as partes que
receberão adesivos;

Cavaletes Trilhos/Esteiras Células

Acabamento da sola Acabamento da sola Acabamento da sola

- Lixar acabamento e - Terceirizado. - Terceirizado.

rugas do corte na área de
montagem;
- Colocar enfuste na área
da planta;
- Asperar área de
montagem;
- Aplicação de adesivo na
área de montagem;
 105

Cavaletes Trilhos/Esteiras Células

- Aplicação de adesivo na
sola;
- Secagem do adesivo;
- Reativar o adesivo das
partes a serem unidas;
- Posicionar a sola pela
borda da fôrma;
- Pensar o solado;
- Recortar excesso de
material da sola;
- Frezar a beira da sola;
- Aplicação de adesivo na
sola, na montagem e no
salto;
- Secagem do adesivo;
- Colar salto no sapato e
sola na área da palheta;
- Prensar o salto e
palheta;
- Recortar sobras de sola;
- Pintar a beira da sola;
- Gigar a beira (alisar e
polir);
- Marcar o número do
sapato na sola;
- Colocar tacão no salto;
- Pregar tacão no salto;
- Desenformar o sapato;
- Pregar o salto à
palmilha;
 106

Cavaletes Trilhos/Esteiras Células

Depósito

- Refilar sobras de forro;

- Aplicação de adesivo na
palmilha de montagem;
- Colocar espuma na
palmilha de montagem;
- Colocar a sobre palmilha
no lugar;
- Revisar qualidade do
produto;
- Realizar retoques se
necessário;
- Fazer buchas de papel;
- Colocar as buchas;
- Encaixotar o par de
sapatos;
- Referenciar e numerar a
caixa individual;
- Enviar para o estoque
(expedição).
 107

ANEXO III - Layout setor de produção no Sistema de Cavaletes

PM AR
FM

MB
MC
BM CV CV CV
MP
AC
08
01
BS 10 BS 10 BS 10

CV CV CV
MC DV

MP AC 09
01
LX
BA
CV CV

11
MP MP MP CA

02 03 RE
BA
CV CV

CH
11
05 PP
04
MP
ES 06 BA
MP CV CV FZ
11
05

PS
05 05

MP MP
ES 06 06 ES
MP MP
CV CV CV

05 05
MR 12 MR 12 MR 12

07

BC

Fonte: Layout elaborado pelo autor.

 108

ANEXO IV - Descrição do layout setor de produção no Sistema de Cavaletes

No. Operação Sigla Máquina - Equipamento

MC Mesa de Cortador
01 Corte Manual de cabedal AC Arara para Couros
PM Prateleira para modelos e navalhas
02 Separar e organizar cortes MP Mesa Padrão
CA Carimbação
03 Carimbação
MP Mesa Padrão
04 Chanfração CH Máquina de Chanfrar
05 Preparar Cabedais MP Mesa Padrão
06 Pespontar Cabedais ES Máquina de Costura Esquerda
07 Revisão de cabedais BC Balcão com Gavetas
BM Balancim Mecânico
08 Corte de Sola com Balancim
MB Mesa para Balancim
09 Divisão - Sola e Palheta da Sola DV Máquina de Dividir Solas
BS Banca de Montagem
CV Cavalete
10 Montagem dos cabedais
AR Armário
FM Formeiro de madeira
BA Banca de Acabamento
CV Cavalete
LX Lixadeira Universal
11 Oficina RE Reativadora Elétrica
PP Prensa Pneumática
FZ Máquina de Frezar Sola
PS Pregadora de Saltos Mecânica
12 Depósito MR Mesa de Revisão
 109

ANEXO V - Layout setor de produção no Sistema de Trilhos/Esteiras

PM PA
FM PRODUTOS
CT
ACABADOS

AR 10
BH 31
MP 11
MP AC MP
01
PP 32

08 07 ME
CC
BH
CC MP 31
MP AC 12
01 07 07 MP

MP MP
MP MP

BH
13 30
07 08
FS
MP 29
AC MP CC
MB
01
MR
08 07
RE 14
CC MP 28
MC MP

MP 07 07
AC
TM
MP MP MP
27
15
07 08

TM
MP CC
PS
15
08 07
MP MP MP 26
CC MP TM
02 25
07 07 15
TM
MP MP
CA MC
MP MP
07 08 PH
03
RC 16
MP CC
24 24
08 07
MC PN
CC MP
FC
MP
04 07 07

MP MP 22 MP 22
17
07 08
CH CH MR CP
ED
MP CC
05 05 CP LX

21
RC
06
20
MP MP MP 18
ME
PO MP
FS
Área para
19
serviço externo

Fonte: Layout elaborado pelo autor.

 110

ANEXO VI - Descrição do layout setor de produção no Sistema de

Trilhos/Esteiras

No. Operação Sigla Máquina - Equipamento

BH Balancim Hidráulico
AC Arara para Couros
01 Corte Mecânico de Cabedal MC Mesa de Cortador para amostras
MP Mesa Padrão
PM Prateleira para modelos e navalhas
02 Separar e organizar cortes MP Mesa Padrão
CA Carimbação
03 Carimbação
MP Mesa Padrão
04 Divisão - Cortes DV Máquina de Dividir
05 Chanfração CH Máquina de Chanfrar
06 Serviço Externo (Terceirizado) MP Mesa Padrão
07 Preparar Cabedais MP Mesa Padrão
CC Máquina de Costura Coluna
08 Pespontar Cabedais PO Prateleira para Organizar Serviço
ED Esteira Distribuidora
09 Revisão de cabedais BC Balcão com Gavetas
10 Setor de Distribuição PA Prateleira de Armazenamento
CT Cinta Transportadora
Abastecer Cinta e Pregar Palmilha MP Mesa Padrão
11
na Fôrma PP Máquina Pneumática Pregar Palmilha
FM Formeiro Metálico
12 Conformar Contraforte CC Conformadora de Contrafortes
MP Mesa Padrão
13 Aplicar Adesivo na palmilha e corte
FS Forno de secagem
RE Reativadora de Couraça
14 Montagem do Bico
MB Máquina de Montar Bico
15 Montagem do Enfranque TM Torno de Montagem
RC Reativadora de Contraforte
16 Montar calcanhar
MC Máquina de Montar Calcanhar
FC Forno Conformador
17 Rebater Montagem do Calçado CP Coletor de Pó
MR Máquina de Rebater
 111

Continuação - Descrição do layout setor de produção no Sistema de

Trilhos/Esteiras

No. Operação Sigla Máquina - Equipamento

18 Rebater Cama de Salto RC Máquina de Rebater Cama de Salto
MP Mesa Padrão
19 Aplicar Creme para Brilho
FS Forno de secagem
20 Escovar Corte ME Máquina de escovar
21 Asperar Corte LX Lixadeira

22 Aplicar Adesivo na Sola e Corte MP Mesa Padrão

Pinheirinho de Secagem e
23 Secador e reativador PN
Reativação
24 Unir Sola ao Cabedal e Prensar PH Prensa Hidráulica
25 Desenformar Calçado DC Desenformadora de Calçados
26 Pregar Salto PS Pregadora de Saltos Pneumática

27 Aplicar Adesivo na Palmilha MP Mesa Padrão

Assentar Espuma e Palmilha
28 MP Mesa Padrão
Interna
29 Retocar MP Mesa Padrão
30 Revisar Qualidade MR Mesa de Revisão

31 Colocar buchas de Papel MP Mesa Padrão

32 Lustrar Calçado ME Máquina de escovar
Encaixotar Calçado e Etiquetar MP Mesa Padrão
33
Separar as Grades de Numeração EP Espaço para Produtos Prontos
 112

ANEXO VII - Layout setor de produção no Sistema de Células

PM
FM PA

CA
MC MP MP 08 CT
MP 03 AR

02

MP
BH
AC
MP CH 04
01
PRODUTOS
ACABADOS

05 MP MP 05 05 MP MP 05 CT

28 MP MP
06 ES 06 ES
MP

27 MR
MP 05 MP 05 CC 09

MP

06 ES 06 ES 26 MP

TM 10

05 MP MP 05 05 MP MP 05 23 MP MP

RE

25 PS
MB
MP
MC
AC ES
MP CH 04 RC

01 22 DC
MC 12

CF
05 MP MP 05 05 MP MP 05
FC

06 ES 06 ES 20 PH

MP 14

MP 05 MP 05
SR
FS

06 ES 06 ES
18
15

MP
M
E

05 MP MP 05 05 MP MP 05

Lr Ar

Fonte: Layout elaborado pelo autor.

 113

ANEXO VIII - Descrição do layout setor de produção no Sistema de Células

No. Operação Sigla Máquina - Equipamento

BH Balancim Hidráulico

Corte Mecânico de Cabedal e MC Mesa de Cortador

01
Reforços AC Arara para Couros
PM Prateleira para Modelos e Navalhas
02 Divisão - Cortes De Máquina de Dividir Computadorizada

CA Carimbação
03 Carimbação
MP Mesa Padrão
Máquina de Chanfrar
04 Chanfração He
Computadorizada
05 Preparar Cabedais MP Mesa Padrão
06 Pespontar Cabedais Pe Máquina de Costura Eletrônica

PA Prateleira de Armazenamento
07 Setor de Distribuição
FM Formeiro Metálico
CT Carrinho de Transporte
08 Abastecer Célula
AR Armário
09 Conformar Contraforte CC Conformadora de Contrafortes
10 Fixar Palmilha de Montagem TM Torno de Montagem e Sistema Ironfox

RE Reativadora de Couraça
11 Montagem do Bico e Enfranque
Me Máquina de Montar Bico e Enfranque
RC Reativadora de Contraforte
12 Montar calcanhar
Ce Máquina de Montar Calcanhar
13 Conformar Cabedal FC Forno Conformador
MP Mesa Padrão
14 Aplicar Creme para Brilho
FS Forno de secagem
15 Escovar Corte ME Máquina de escovar
16 Asperar Corte Lr Lixadeira Robô
 114

Continuação - Descrição do layout setor de produção no Sistema de Células.

No. Operação Sigla Máquina - Equipamento

17 Aplicar Adesivo no Calçado Ar Robô aplicador
18 Aplicar Adesivo na Sola MP Mesa Padrão

19 Secador e reativador SR Secador / Reativador Turbo

20 Unir Sola ao Cabedal e Prensar PH Prensa Hidráulica
21 Estabilizar Adesivo CF Climatizador a Frio

22 Desenformar Calçado DC Desenformadora de Calçados

23 Pregar Salto PS Pregadora de Saltos Pneumática
24 Aparar Arestas de Pregos ES Esmerilhadora

25 Aplicar Adesivo na Palmilha MP Mesa Padrão

Assentar Espuma e Palmilha
26 MP Mesa Padrão
Interna
27 Lustrar Calçado ME Máquina de escovar
28 Encaixotar Calçado e Etiquetar MP Mesa Padrão
29 Separar as Grades de Numeração EP Espaço para Produtos Prontos
 115

ANEXO IX - Questionário para empresários Agentes Exportadores

Entrevistado:
Cargo:
Empresa atual:
Localização:
Tempo em atividade:
1- O que motivou a abertura da Cia.?
2- O que facilitou a entrada da empresa no mercado?
3- Havia concorrentes no mercado? Quantos e quais os principais?
4- Como a Cia prospectou os primeiros clientes?
5- Quem eram os principais clientes de calçado no exterior?
6- Qual o critério para colocar os pedidos nas fábricas?
7- Quais as transformações que as empresas tiveram de realizar nas suas
estruturas administrativas e de chão-de-fábrica para poderem atender os
primeiros pedidos?
8- Qual o tamanho dos primeiros pedidos e quais os tipos de modelos
produzidos? A empresa estava preparada para atender a nova
demanda?
9- Qual a origem dos primeiros modelos que foram produzidos?
10- Como foram definidos e negociados os preços dos calçados?
11- Como foi a transição no sistema de trabalho nos setores de produção?
Houve resistência a mudanças?
12- Vieram técnicos do exterior para assessorar as Cias. e as fábricas?
13- No caso dos EUA, quem abastecia esse mercado antes do Brasil entrar
em cena?
14- Era fácil conseguir as matérias-primas que necessitavam?
15- Qual foi a reação dos fornecedores frente aos novos volumes de
pedidos?
16- Como as fábricas se abasteciam para poder atender pedidos tão
grandes?
17- Quais as primeiras companhias de exportação do Vale?
 116

18- Porque as fábricas não realizaram as negociações diretamente com os

clientes?
19- Na precificação dos calçados quem tinha o poder de ajustar o preço
final de cada modelo?
20- Clientes do calçado brasileiro no exterior, no início e atualmente?
Lojas, atacadistas, marcas, países?
21- A partir de momento a Europa passou a ser um mercado interessante
para as empresas do Vale?
22- A partir de que momento a China passa a ser uma ameaça aos
fabricantes nacionais?
23- Que atitudes foram tomadas para enfrentar o novo concorrente?
24- Houve mudança na estratégia dos fabricantes e da Cia.? Quais?
 117

ANEXO X - Questionário para empresários de fabricantes de calçados

Entrevistado:
Cargo:
Empresa atual:
Localização:
Tempo em atividade:
1- Qual o posicionamento das empresas no período anterior as
exportações? (1960)
2- Como era realizado o desenvolvimento das coleções para atender o
mercado interno?
3- Como eram realizadas as vendas para o mercado interno?
4- Quais eram os mercados atingidos pela empresa nesse período?
5- Qual o sistema utilizado para receber os pagamentos dos clientes?
6- Como foi tomada a decisão de buscar clientes no exterior? Ou os
clientes do exterior procuraram as fábricas? Ou foram intermediários que
se encarregaram de juntar cliente e fabricante?
7- Alguma associação de classe teve influência na busca por novos
mercados?
8- Quantos empresários participaram da decisão de buscar novos
mercados? Quem eram eles?
9- A que empresas pertenciam os empresários desse grupo?
10- Como os empresários prospectaram os clientes a serem visitados?
Tiveram a ajuda de alguma pessoa que conhecia o mercado alvo e seus
compradores? Ou foram contatados pelos clientes?
11- Os empresários já haviam participado de alguma feira internacional?
12- É possível datar a primeira viajem e os acontecimentos que se
desencadearam?
13- Como e por que foi escolhido o primeiro mercado estrangeiro a ser
prospectado?
14- Quais e como foram definidas as estratégias para entrar no novo
mercado?
 118

15- Entre os primeiros contatos e as primeiras exportações houve um

intervalo de tempo. Quanto tempo durou esse intervalo e por quê?
16- Quais as transformações que as empresas tiveram de realizar nas suas
estruturas administrativas e de chão-de-fábrica para poderem atender os
primeiros pedidos?
17- Qual o tamanho dos primeiros pedidos e quais os tipos de modelos
produzidos? A empresa estava preparada para atender a nova
demanda?
18- Qual a origem dos primeiros modelos que foram produzidos?
19- Como foram definidos e negociados os preços dos calçados?
20- Como foi a transição no sistema de trabalho nos setores de produção?
Como foram enfrentadas as resistências a mudanças?
21- No caso dos EUA, quem abastecia esse mercado antes do Brasil entrar
em cena?
22- Como eram decididos os novos investimentos em máquinas e
equipamentos para os setores de produção e de apoio (modelagem, por
exemplo)?
23- Como se desenvolveu o mercado de insumos e matérias-primas no
início das exportações?
24- Como as fábricas se abasteciam para poder atender pedidos tão
grandes?
25- Quais as dificuldades enfrentadas nos primeiros anos?
26- Como e porque surgiram as companhias (agentes) de exportação?
27- Quais as primeiras companhias de exportação do Vale?
28- A negociação direta não seria o caminho natural?
29- Na precificação dos calçados quem tinha o poder de ajustar o preço
final de cada modelo?
30- A partir de momento a Europa passou a ser um mercado interessante
para as empresas do Vale?
31- A partir de que momento a China passa a ser uma ameaça aos
fabricantes nacionais?
32- Que atitudes foram tomadas para enfrentar o novo concorrente?
33- Houve mudança na estratégia das empresas? Quais?